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DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
EN LA LÍNEA DE FABRICACIÓN EN UNA EMPRESA DE CALZADO DEPORTIVO
Adriana Arbeláez Tobar
Lina María Mena Briñez
Universidad de San Buenaventura Cali
Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Santiago de Cali, Colombia
2018
2
DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
EN LA LÍNEA DE FABRICACIÓN EN UNA EMPRESA DE CALZADO DEPORTIVO
Adriana Arbeláez Tobar [email protected]
Lina María Mena, [email protected]
Trabajo presentado para el diplomado de Lean-Seis Sigma con modalidad Green Belt como
opción de grado para el título de Ingeniero Industrial
Asesor
Gabriel Rueda G
Especialista en Productividad y Mejoramiento Continuo de Procesos
Universidad de San Buenaventura Colombia
Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Santiago de Cali, Colombia
2018
3
Citar/How to cite [1]
Referencia/Reference
Estilo/Style:
IEEE (2014)
[1] Diseño de un modelo para aumentar la productividad de horas hombre en la
fabricación de Calzado en la empresa Rooster al Horno;
Trabajo de grado Ingeniería Industrial, Universidad de San Buenaventura Cali,
Facultad de Ingeniería, 2018.
Bibliotecas Universidad de San Buenaventura
Biblioteca Fray Alberto Montealegre OFM - Bogotá.
Biblioteca Fray Arturo Calle Restrepo OFM - Medellín, Bello, Armenia, Ibagué.
Departamento de Biblioteca - Cali.
Biblioteca Central Fray Antonio de Marchena – Cartagena.
Universidad de San Buenaventura Colombia
Universidad de San Buenaventura Colombia - http://www.usb.edu.co/
Bogotá - http://www.usbbog.edu.co
Medellín - http://www.usbmed.edu.co
Cali - http://www.usbcali.edu.co
Cartagena - http://www.usbctg.edu.co
Editorial Bonaventuriana - http://www.editorialbonaventuriana.usb.edu.co/
Revistas - http://revistas.usb.edu.co/
Biblioteca Digital (Repositorio)
http://bibliotecadigital.usb.edu.co
4
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ....................................................................................................................................... 7
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 9
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 12
III. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 16
A. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................ 16
B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 16
IV. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 17
V. MARCO REFERENCIAL ........................................................................................................ 19
A. MARCO CONTEXTUAL .................................................................................................... 19
B. ANTECEDENTES ................................................................................................................ 21
C. MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 24
D. MARCO TEÓRICO .............................................................................................................. 27
VI. METODOLOGIA .................................................................................................................... 43
A. TIPO DE ESTUDIO ........................................................................................................... 43
B. VARIABLE DE ESTUDIO ............................................................................................... 43
C. ETAPAS ............................................................................................................................. 43
D. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ................................................. 44
E. FUENTES DE INFORMACIÓN ....................................................................................... 44
F. FASE DE ESTUDIO .......................................................................................................... 44
VII. RESULTADOS ...................................................................................................................... 45
A. ETAPA DEFINIR .............................................................................................................. 45
B. ETAPA MEDIR ................................................................................................................. 54
........................................................................................................................................................ 57
C. ETAPA ANALIZAR .......................................................................................................... 59
5
D. ETAPA MEJORAR ........................................................................................................... 63
E. ETAPA CONTROLAR ...................................................................................................... 66
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 72
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 73
ANEXOS ........................................................................................................................................ 76
GRÁFICAS
Gráfica I. Tiempo de fabricación en cada subproceso en la producción de calzado ........................ 9
Gráfica II. Diagrama de control tiempo de ciclo de producción de calzado .................................. 14
Gráfica III. Diagrama de producción de calzado mensual ............................................................. 18
Gráfica IV. Informe de capacidad del proceso ............................................................................... 56
Gráfica V. Gráfico de control para variables individuales I-MR minutos ..................................... 57
Gráfica VI. Gráfico de cajas de tiempo promedio en cada subproceso ......................................... 57
Gráfica VII. Tiempo en minutos de la fabricación de calzado ....................................................... 58
Gráfica VIII. Causa y Efecto .......................................................................................................... 59
Gráfica IX. Diagrama de Evaluación de matrices .......................................................................... 61
Gráfica X. Comportamiento individual de cantidad de pares de calzado antes y después de las
mejoras ........................................................................................................................................... 68
Gráfica XI. Análisis capacidad del proceso ................................................................................... 69
Gráfica XII. Comprobación tiempo de ciclo de calzado antes y después ...................................... 70
6
TABLAS
Tabla I. Datos históricos de tiempo por semana en fabricación de calzado durante tres meses .... 13
Tabla II. Resumen Herramientas Lean ........................................................................................... 31
Tabla III. Matriz de Evaluación de causas ..................................................................................... 60
Tabla IV. 5 Porqués ........................................................................................................................ 62
Tabla V. Cuadro de productividad ................................................................................................. 63
Tabla VI. Plan de Acción ............................................................................................................... 63
Tabla VII. Porcentaje de avance de las mejoras propuestas .......................................................... 67
Tabla VIII. Acciones y recomendaciones ...................................................................................... 71
ILUSTRACIONES
Ilustración I. Calzado deportivo fabricado por la empresa Rooster al Horno ................................ 19
Ilustración II. La casa de Lean Manufacturing .............................................................................. 32
Ilustración III. Componentes de JIDOKA ...................................................................................... 35
Ilustración IV. Implementación del Mapa de Cadena de Valor ..................................................... 38
Ilustración V. Simbología del mapa estado actual ......................................................................... 39
Ilustración VI. Mapa de Cadena de valor de empresa fabricante de partes metálicas ................... 40
Ilustración VII. Diagrama de proceso ............................................................................................ 47
Ilustración VIII. Diagrama de Flujo “Proceso de Fabricación de calzado” ................................... 48
Ilustración IX. Proyect Charter ...................................................................................................... 50
Ilustración X. Cronograma ............................................................................................................. 51
Ilustración XI. Data Collection ...................................................................................................... 55
Ilustración XII. Cambio de papel para la evolución de calidad en impresión ............................... 64
Ilustración XIII. Cambio de corte manual con ayuda de troqueles ................................................ 65
Ilustración XIV. Mejoramiento en la calidad de papel para mayor adherencia de la tinta en la tela
sin necesidad de utilizar el barniz .................................................................................................. 66
Ilustración XV. Comparación diagrama de proceso antes y después de la mejora ........................ 70
7
ANEXOS
Anexo I. Formato para evaluación de proveedores ........................................................................ 76
Anexo II. Formato y evidencia de capacitaciones .......................................................................... 76
Anexo III. VSM futuro después de las mejoras ............................................................................. 77
8
RESUMEN
Durante el año 2018 se evidencia en la empresa Rooster al Horno, la fabricación de diez (10) pares
de calzado deportivo estampados por turno laboral de 8 horas, con un tiempo promedio de 46,32
minutos por par de calzado. Debido a su gran aceptación en el mercado por sus diseños únicos y
diferentes el proyecto se realiza en el área de producción para aumentar la fabricación de calzado
deportivo a doce (12) pares diarios con un tiempo promedio objetivo de 38,2 minutos por par de
calzado, el cual representa para la empresa una ganancia de $3.600.000 mensuales.
Con el siguiente estudio se busca un plan de mejoramiento que permita aumentar la productividad
de calzado. Con la metodología DMAIC y las herramientas de ingeniería enseñadas en el
diplomado, se buscó abarcar y conocer todo el proceso de fabricación de calzado deportivo, donde
se identificó el problema, los objetivos, las causas principales que generan la baja productividad y
se pudiera implementar un plan de mejora apropiado para la empresa.
El estudio permitió analizar cada subproceso involucrado en la fabricación de calzado, debido a la
variabilidad del proceso que ocasiona una productividad no esperada, el cual se ve representado en
menos ganancias para la empresa.
Palabras claves: Productividad, costos, ganancias, mercado, DMAIC.
9
I. INTRODUCCIÓN
Este trabajo describe el diseño e implementación de un plan de mejoramiento continuo aplicando
la metodología DMAIC con el objetivo de aumentar la productividad de par de calzado por día.
Los reportes de fabricación de calzado del primer semestre del año 2018, evidenciaron que los
subprocesos involucrados en el proceso de fabricación tienen un tiempo promedio de 46,3 minutos
por par de calzado, de los cuales el área de secado es de mayor tiempo con 13,2 minutos.
Fuente: Elaboración Propia
Se plantea diseñar un plan de mejoramiento para el aumento de la producción de calzado, haciendo
énfasis en el proceso de fabricación de calzado deportivo estampado que se realiza en la empresa
Rooster Al Horno ubicada en la ciudad de Cali, en el barrio Valle Grande. Teniendo como enfoque
principal la aplicación de todo el ciclo DMAIC y las herramientas que brinda la metodología Lean
Six Sigma.
Gráfica I. Tiempo de fabricación en cada subproceso en la producción de calzado
10
La empresa, nace en marzo de 2011 en la ciudad de Palmira, se inicia como una empresa de calzado
deportivo pintados a mano que vendía sus productos a través de las redes sociales, donde siempre
se caracterizó por tener unos diseños irreverentes, innovadores y de una gran aceptación entre los
clientes, años más tarde la técnica de pintura cambió a un diseño de estampado en programa digital
para ser impreso en las telas y así ahorrar tiempo y costo. La empresa se traslada a la ciudad de
Cali, donde la línea de producción de calzado deportivo ha ido aumentando sus ventas, se fabrica
un promedio de 200 pares de calzado mensual. El objetivo principal de este proyecto es disminuir
el tiempo de ciclo de fabricación por par de calzado diario, llegando a un tiempo objetivo de 38
minutos por par de calzado, para aumentar su productividad en dos pares de calzado.
Para realizar e implementar esta metodología primero se elabora un acta de constitución del
proyecto llamado Poyect Chárter, donde se estudia y se deja claro los compromisos del proyecto,
a su vez se establece una meta la cual va ser objetivo para ejecutar el proyecto durante el segundo
semestre del año 2018. La acción a seguir es la etapa Definir, donde se recolectan datos, diligencian
formatos y los más importante es conocer el proceso a fondo donde se va a desarrollar el proyecto.
La fase Medir consta en recolectar información sobre el estado actual de la empresa objetivo en el
cual se va a estudiar, en donde destaca como herramienta fundamental para hacer estudios
estadísticos.
La fase analizar consiste en analizar la información previa recolectada, con el objetivo de
identificar las causas del problema, en este caso el diagrama de Pareto localiza que en el área de
secado es el subproceso que más tiempo demora dentro del ciclo de fabricación de calzado, con un
tiempo promedio de 13,5 minutos. Se analiza además otras áreas de la línea de producción de
calzado empezando desde la materia prima que la empresa está utilizando para su área de
impresión. El área de corte se maneja de manera manual haciendo que los operarios se demoren
más tiempo. Al analizar las causas del problema se evidencia la necesidad de implementar una
herramienta Lean para garantizar que la posible causa sea erradicada mejorando la variable objetivo
y poder disminuir su tiempo.
11
La fase innovar es la acción que corresponde a las soluciones de los problemas que previo a esta
etapa se han identificado, las mejores deben ser documentadas y evidenciadas ya que son de suma
importancia, ya que uno de los pilares de la metodología es lograr una estandarización en el proceso
con el propósito de disminuir la variabilidad.
En la última fase controlar, se recolecta los datos de la metodología implementada desde los inicios
del proyecto, de nuevo se hace uso de la herramienta estadística para comprar el antes y el después
de la ejecución de las mejoras propuestas, se ve reflejado en la empresa Rooster al Horno,
específicamente en la producción de calzado en el subproceso de secado disminuyendo el tiempo
de ciclo.
12
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa Rooster al Horno, en la fabricación de calzado deportivo estampado, se involucra 7
subprocesos diferentes, Impresión, Corte, Guarnecido, Ensamble, Secado, Pegado y Empaque.
Estos subprocesos ayudan a la fabricación del calzado. En el proceso de impresión se imprime el
diseño en un papel con medidas de 55 x 75 cm, medidas que la máquina llamada plotter abarca,
para después estampar la tela en su totalidad en una termofijadora siendo un proceso llamado
sublimación. Donde el gerente de la empresa ha manifestado el estudio de la materia prima para
mejorar la calidad de su impresión. Luego en el área de corte con un operario involucrado en esta
área, de manera manual se cortan las piezas que conforman el calzado, generando que se eleve el
tiempo de fabricación del calzado. Al aplicar el barniz al calzado para que se adhiera mejor la tinta
en la tela, el tiempo de secado es el más lento a diferencia de los otros subprocesos porque se hace
al ambiente ya que no se puede utilizar secadores industriales para que el barniz no se seque con
irregularidades y el calzado no pueda ser empacado, causando devoluciones y pérdidas. La idea
del proyecto empleando las herramientas de la metodología DMAIC es reducir el tiempo de
fabricación, analizando cada área involucrada y enfatizándonos en la que más tiempo genera dentro
del proceso, cumpliendo con la meta u objetivo establecido.
A continuación se puede observar el tiempo de ciclo del proceso para la fabricación de calzado
deportivo estampado, con una data semanal durante tres meses que abarca desde Enero a Marzo
del año 2018.
13
MesNo.
Semanas
Muestra
DiariaIMPRESIÓN CORTE GUARNECIDO ENSAMBLE SECADO PEGADO EMPAQUE
TIEMPO DE
CICLO
1 2 6,2 5,2 7,1 13,2 7 4,5 45,2
2 2,1 6,1 5,1 7,3 13,1 6,9 4,6 47,2
3 1,9 6,2 5,1 7 13,2 6,8 4,4 44,6
4 1,8 6,2 5,2 6,9 13,4 6,7 4,5 44,7
5 2 6,3 5,1 6,8 13,5 7,2 4,3 45,2
6 2,1 6,1 5 6 13,6 7,1 4,2 44,1
7 2,1 6,2 5,3 6,7 13,1 7,2 4,1 44,7
1 1,8 6 5,2 7,1 13,2 7,2 4,3 44,8
2 2,1 6,3 5,3 6,9 13,4 7 4,3 45,3
3 2,1 6,1 5,1 6,8 13,5 7,1 4,2 44,9
4 1,8 6,1 5 7 13,5 7,2 4,3 44,9
5 2 5,9 5,1 6,9 13,2 7,2 4,4 44,7
6 2,1 5,7 4,9 7,1 13,2 7,1 4,5 44,6
7 2,1 5,9 4,8 6,9 13,2 7 4,5 44,4
1 2 6 5 6,9 13,4 6,9 4,6 44,8
2 1,9 6,1 5,1 7 13,1 6,9 4,1 44,2
3 2 6,2 5,2 7,1 13,2 6,8 4,2 44,7
4 2,1 6 5 6,8 13,2 6,8 4,2 44,1
5 2,2 5,9 5,1 7,2 13,4 7 4,3 45,1
6 1,9 5,9 5,1 7,3 13,4 7,1 4,3 45
7 2 6,1 5,1 7,1 13,5 7,1 4,3 45,2
1 2,1 6,2 5 7,2 13,2 7,2 4,2 45,1
2 2,2 6 5,1 7,2 13,2 7,1 4,2 45
3 2 6,1 5,2 7,2 13,1 7,2 4,2 45
4 2,1 6,2 5,3 7,1 13,2 7,1 4,3 45,3
5 2,1 6 5,2 7 13,2 6,9 4,5 44,9
6 2,1 6,3 5,2 7,1 13,1 6,9 4,4 45,1
7 2,2 6 5,1 7,2 13,2 6,8 4,4 44,9
1 2,1 6,1 5,2 7,1 13,2 7,1 4,4 45,2
2 2 6 5,1 7 13,4 7,2 4,45 45,15
3 2,1 6,1 5 6,9 13,1 7,1 4,6 44,9
4 2 6,2 4,9 7 13,2 7 4,5 44,8
5 1,9 6,1 5,2 6,8 13,2 7,1 4,7 45
6 2,2 6 5,1 7,1 13,1 7,2 4,3 45
7 2 6,1 5,2 7 13,4 7,1 4,3 45,1
1 2,1 5,9 4,9 7,2 13,3 7 4,3 44,7
2 1,9 6,2 5,1 7,1 13,3 6,9 4,2 44,7
3 2,1 5,9 5,2 6,9 13,3 6,8 4,3 44,5
4 2,2 5,8 5 7 13,2 6,9 4,3 44,4
5 2,1 6 5,1 6,9 13,2 7,1 4,2 44,6
6 2 5,9 5,2 7 13,1 7,2 4,3 44,7
7 2,2 6 5,1 7,1 13,2 7,1 4,4 45,1
1 2,1 6,1 5,3 7,2 13,4 7,1 4,4 45,6
2 1,9 6,3 5 7 13,5 7,2 4,4 45,3
3 2 6,4 5,1 7,1 13,1 7,1 4,45 45,25
4 2,2 5,9 5,2 7,2 13,2 7,1 4,5 45,3
5 2,2 6,2 5,3 6,9 13,2 6,9 4,6 45,3
6 2 6,4 5,1 7 13,2 6,8 4,6 45,1
7 1,9 6,1 5,1 7,1 13,1 7,1 4,1 44,5
1 2,2 6 5 7,1 13,1 7,2 4,5 45,1
2 2,1 6 5,2 7,3 13,3 7,1 4,5 45,5
3 2,2 6,2 5,3 7,2 13,3 7 4,2 45,4
4 2,2 6,3 5,4 7,3 13,2 7,1 4,3 45,8
5 2,1 6,4 5,5 7,4 13,2 7,2 4,3 46,1
6 2,3 6,5 5,1 7,1 13,2 7,1 4,4 45,7
7 2,4 6 4,9 7,2 13,4 7 4,4 45,3
1 2,2 6,1 5,1 7,2 13,2 6,9 4,5 45,2
2 2 6,3 5,2 7,4 13,4 6,8 4,3 45,4
3 2,1 6,2 5,3 7,3 13,5 6,9 4,2 45,5
4 2,1 6,1 5,4 7,1 13,1 7,1 4,3 45,2
5 2,2 6,1 5,3 7,1 13,2 7,2 4,2 45,3
6 2,3 6,2 5,4 7,2 13,2 7,1 4,2 45,6
7 2 6,3 5,3 7,1 13,1 7,1 4,3 45,2
1 1,9 6,2 5,4 7 13,2 6,8 4,2 44,7
2 2,2 6,3 5,5 7,3 13,1 6,9 4,2 45,5
3 2,1 6,4 5,1 7,4 13,5 7,1 4,2 45,8
4 2 6,4 5,2 6,9 13,2 7,2 4,3 45,2
5 2,1 6,5 5 7 13,4 7,1 4,5 45,6
6 2 6,1 5,3 7,1 13,5 7,1 4,4 45,5
7 2,2 6 5,2 7,1 13,5 7,2 4,4 45,6
1 2 5,9 5,2 7,2 13,6 7,1 4,4 45,4
2 2,1 6,1 5,5 7,1 13,2 7,1 4,45 45,55
3 2,2 6,2 5,4 7,1 13,2 6,9 4,6 45,6
4 2 6,3 5,6 7,2 13,2 6,8 4,5 45,6
5 1,9 6,5 5,5 7 13,1 7,1 4,7 45,8
6 2,3 6,1 5,2 6,9 13,2 7,2 4,3 45,2
7 2,4 5,9 5,1 6,8 13,2 7,1 4,3 44,8
1 2,2 5,8 5 7,3 13,2 6,9 4,3 44,7
2 2 6,1 5,2 7,4 13,1 7,1 4,2 45,1
3 2,1 6,2 5,4 7,3 13,4 7,2 4,3 45,9
4 2,2 6,2 5,4 7,3 13,5 7,1 4,3 46
5 2,3 6,3 5,5 7,4 13,5 7,1 4,2 46,3
6 2,4 6,4 5,2 7,5 13,5 6,8 4,3 46,1
7 2,5 6,1 5,1 7,1 13,4 6,9 4,2 45,3
Febrero
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Marzo
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Enero
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semaana 4
Tabla I. Datos históricos de tiempo por semana en fabricación de calzado durante tres meses
14
Fuente: Empresa de calzado.
Gráfica II. Diagrama de control tiempo de ciclo de producción de calzado
15
Fuente: Elaboración Propia
En la gráfica se puede observar cual es el comportamiento actual del ciclo de producción de
calzado, con un límite superior de 47,57 minutos por calzado (uno derecho y uno izquierdo) y el
límite inferior es de 45,48 minutos, el objetivo que se ha trazado con este proyecto es aumentar su
productividad, disminuyendo el tiempo de producción.
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Cómo diseñar un plan de mejoramiento para aumentar la productividad en la línea de fabricación
en una empresa de calzado deportivo?
16
III. OBJETIVOS
A. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan de mejoramiento para aumentar la productividad en la línea de fabricación en una
empresa de calzado deportivo aplicando la metodología six sigma y herramientas de ingeniería que
permitan facilitar y controlar el proceso.
.
B. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar el proceso de producción para definirlas variables críticas que afecten la
productividad en la línea de fabricación en una empresa de calzado deportivo.
Diseñar un plan de mejora para aumentar la productividad en la línea de fabricación en una
empresa de calzado deportivo.
Implementar las acciones requeridas para aumentar la productividad en la línea de fabricación
en una empresa de calzado deportivo.
17
IV. JUSTIFICACIÓN
El proyecto contempla el diseño de un plan de mejoramiento dirigido a incrementar la
productividad de calzado, mensualmente la empresa produce un promedio de 200 pares de calzado,
con el plan de mejoramiento se plantea aumentar la productividad a 240 pares de calzado mensual,
esto significa llegar a un tiempo objetivo de 38 minutos por cada par de calzado en una jornada
laboral productiva de 450 minutos, fabricando 12 pares de calzado diarios.
Las ventas actuales de la empresa mensualmente se encuentran en un promedio de $18.000.000 de
pesos, con este plan de mejora se beneficiará la empresa aumentando sus ventas a $21.600.000 de
pesos mensuales. Un aumento de $3.600.000 de pesos en ventas de calzado deportivo.
Es de resaltar que el proceso de mejoramiento debe abarcar todas las necesidades generadas dentro
de la empresa y hacer frente a las exigentes variables del mercado. Además la empresa Rooster al
Horno busca ser una empresa competitiva en su mercado de marroquinería caracterizándose por
sus diseños para marcar diferencia en cada modelo que se diseña, por lo tanto el mejoramiento en
tiempo de operación es lo que la empresa debe invertir en gran cantidad para aumentar la
productividad.
En la siguiente gráfica nos muestra el número de pares de calzado mensual que la empresa Rooster
al Horno produce con una data promedio de un año, desde julio de 2017 a junio de 2018.
18
Gráfica III. Diagrama de producción de calzado mensual
Fuente: Elaboración Propia
19
V. MARCO REFERENCIAL
A. MARCO CONTEXTUAL
Reseña Histórica
Nace en el año 2011 en Palmira, de la mano de dos jóvenes. Rooster (Artesanal y Calzado Pintado
a mano es conocido con este nombre). Al Horno pedido, recién hecho, calientico. Inicia como
empresa de tenis pintado a mano vendiéndolos en redes sociales. Su atractivo son diseños
irreverentes, innovadores con propio concepto de diseño. La técnica de pintado a mano cambio a
un diseño de estampado digital para ser impreso en las telas (ahorrando costo y tiempo).Rooster al
Horno hoy por hoy a entregado más de 12.500 tenis, con diseños diferentes, diseños de clientes a
su gusto. La empresa ha sido nominada por la Revista Portafolio en la Categoría Innovación en el
2015.
Hoy día la empresa ha ido creciendo y lleno a la vanguardia de la moda, comercializando sus
productos en el valle del cauca, Colombia y a nivel mundial pues su mercado llego hasta el exterior
a partir de la ventas on line. La línea de producción ha tenido un crecimiento, de la mano con la
marroquinería. El producto pionero son los tenis clásicos llamados coloquialmente pisa huevos o
deportivos.
Fuente: Catalogo vía internet
Ilustración I. Calzado deportivo fabricado por la empresa Rooster al Horno
20
Principales clientes
Sus principales clientes son las mujeres.
Mercado objetivo
Colombia, Europa, Estados Unidos.
Competencia
Su competencia a nivel nacional Croydon. A nivel mundial diversas marcas como Vans,
Misión
ROOTER AL HORNO entrega a todo su público en Colombia, con cada prenda, una pieza
única e irrepetible cargada de diseño y color a través de una experiencia de intercambio físico
y virtual.
Visión.
En el término de 5 años ROOTER AL HORNO contara con la siguiente estructura
organizacional de manera que se garantice el éxito administrativo y operario y por tanto
empresarial del proyecto.
Valores.
Respeto.
Liderazgo.
Competitividad.
Servicio.
Trabajo en equipo.
21
B. ANTECEDENTES
Nombre Autor Objetivos Metodología Resultados
Plan de
mejoramiento del
proceso de diseño de
la empresa C.I.
manufacturas Stage
Valdés
Muñoz,
Lubes
Arledy
Rueda
Garavito,
Johana
Andrea.
Año 2012
Mejorar el proceso
de diseño de la
empresa C.I.
manufacturas
Stage.
Ciclo PHVA
El proceso de diseño de la
empresa C.I.
manufacturas Stage
LTDA presenta
problemas en el
cumplimiento de la
entrega de las muestras de
la colección, que para el
año 2011 fue del 25%
frente a la meta, es decir,
de 250 referencias
presentadas solo fueron
aprobaron 188 referencias
que corresponde al 75%
de cumplimiento del total
de las referencias
solicitadas.
Mejoramiento del
sistema productivo
de la empresa de
calzado Beatriz
Vargas
Oscar Iván
Gómez
Durán
año 2014
Diseñar e
implementar un
programa de
mejoramiento en el
sistema productivo
de calzado Beatriz
Vargas
Las 5 S
Diagrama
Ishikawa
Con la implementación
de la metodología de las
5s se alcanzaron
beneficios como la
disminución de tiempos
de búsqueda de
herramientas y utensilios,
se obtuvieron centros de
trabajo limpios, pulcros y
ordenados, el ambiente
dentro de la empresa.
Después de la
implementación se logró
un incremento de 27%
parar seiri, 34% para
seiton, 27% seiso, 32%
seiketsuy 35% shitsuke
en el porcentaje de
cumplimiento de cada
una de las 5s.
Organización del
trabajo a través de
métodos de tiempos
y movimientos para
aumentar la
producción
Edwin
Rolando
Jimbo
Santellán
Año 2017
Diseñar e
implementar una
propuesta de
mejoramiento para
la organización del
Estudio métodos
de tiempos y
movimientos
La propuesta para la
organización del trabajo
permite reducir el tiempo
de producción.
22
trabajo que permita
aumentar la
capacidad de
producción.
Propuesta de
mejoramiento de la
productividad por
medio de la
aplicación de
herramientas Lean
Manufacturing
Esteban
Infante
Díaz, Deiby
Alexander
Erazo de la
cruz
Año 2015
Realizar una
propuesta para el
mejoramiento de la
productividad de
marroquinería
utilizando
herramientas de
Lean
Manufacturing.
Herramientas
Lean
La aplicación de
herramientas Lean
Manufacturing son vitales
para la mejora de las
operaciones de las Pymes,
ya que contribuye al
mejoramiento de los
procesos eliminando las
actividades que no
generan valor trayendo
como consecuencia
mayor satisfacción al
cliente e incluso ahorros
financieros sin realizar
grandes inversiones.
Sector calzado en
Colombia, caso de
estudio y
consideración de
modelos de negocio
en las empresas de
calzado: MSS, BRG
y CHS”
Alejandro
José
Serrada,
Bautista
Hernando,
Alfonso
Fierro Porto
Año 2014
El trabajo busca
generar un análisis
y diagnóstico del
sector de cuero y
calzado en
Colombia, además
de proponer
estrategias y
acciones para el
mismo y soluciones
a empresas del
sector.
Para esta
investigación se
tendrán en
cuenta la teoría
de las
restricciones o
TOC, CRM,
análisis sectorial
del mercado,
planeación
estratégica por
escenarios, TPS,
Lean, teoría de la
complejidad y
sobre recursos
humanos.
A pesar que CHS está
enfocado a calzado
económico y este es el
principal mercado
afectado por el ingreso de
calzado de china, de las 3
empresas es la que posee
mayor nivel de
productividad de capital
según utilidad neta. no
obstante, si se compara
según la productividad de
capital bruta en ventas,
MSS tendría la mayor
productividad de capital.
Diseño de un modelo
de mejoramiento de
la productividad
basada en
herramientas Lean
Six Sigma para 4
empresas Pyme del
sector cuero.
Steven
Aroca,
Leslie
Pacheco
Año 2015
Diseñar un modelo
de mejoramiento de
la productividad
basada en
herramientas Lean
Six sigma para 4
empresas pyme del
sector cuero,
calzado y
Herramientas de
las filosofías
lean
Manucfacturing
y Six Sigma
Con la aplicación de las
herramientas de las
filosofías Lean
Manucfacturing y Six
Sigma es útil para la
medición y análisis de las
situaciones a las que se
enfrentan las compañías y
23
marroquinería en la
ciudad de Cali.
el comportamiento de sus
procesos.
Aplicación de un
algoritmo genético
que incorpora lógica
difusa para la
minimización del
tiempo.
Andrés
Felipe
Duarte,
Carlos
Fernando
Orozco
Año 2015
Aplicación de un
algoritmo para
minimizar la
variabilidad del
tiempo en las
actividades del
proceso de corte
con el fin de
manejar una
cantidad mayor de
pedidos
PHVA
Con el método aplicado
se genera una reducción
de 26 minutos del tiempo
de ciclo de producción
diario, gracias a la
distribución de trabajo
asignado en cada mesa.
Mejorar el sistema
productivo aplicando
herramientas Lean
Manufacturing.
David
Felipe
Cabrera,
Daniela
Vargas
Ocampo
Año 2011
Plantear propuestas
de mejora en el
sistema productivo,
aplicando las
herramientas Lean
en una empresa de
confecciones
PHVA
Herramientas
SMED
Se identificaron
problemas presentados
durante el día, mediante
tableros de comparación
entre procedimientos
estándares y reales. esta
gestión ayudara a la
mejora del flujo
productivo disminuyendo
tiempos y que el producto
tenga un flujo continuo.
Mejora proceso
productivo en una
empresa Pymes (tesis
de maestría
certificado en Black
Belt Six Sigma)
Juan J.
Franklin
Uraga,
Javier
Sánchez
Flores
Año 2008
Uniformizar e
implementar
mejoras de trabajo
en las celdas de
producción con el
fin de garantizar el
cumplimiento de
los pedidos de lote.
DMAIC
Como resultados del
proyecto se obtiene una
mejora en el flujo
continuo del proceso, una
reducción del lead time y
una menor frecuencia en
el número de ajustes por
maquinas o procesos lo
cual reduce los tiempos
de ciclo de producción
Diseño e
implementación de
células de
manufactura para
aumentar la
productividad en el
área de armado de
Luz Karina
Trujillo,
Año 2015
Formulación e
implementación de
células de
producción en el
área de armado de
la empresa
negocios e
Estudio de
métodos y
tiempos
El sistema de producción
por celdas de
manufactura es de gran
utilidad para la empresa,
por los beneficios que
ofrece como la reducción
de tiempos de
24
una empresa de
calzado para dama.
inversiones HGS
E.I.R.L de calzado
para dama para
aumentar su
productividad.
producción, aumento de
productividad y por
consecuencia los ahorro
económicos.
Fuente: Elaboración propia
C. MARCO CONCEPTUAL
25
Producto Terminado: Es la fase del proceso productivo donde el producto ya se encuentra en su
empaque final y está listo para ser entregado y llevado al consumidor final. [1]
Transporte: Movimiento innecesario de materias primas, trabajo en proceso o productos
terminados, trasladar producto en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias
cortas. [2]
Corte: Proceso por el cual la tela es modificada según las especiaciones técnicas con su tallaje
correspondiente. [3]
Procedimientos: Es la manera de ejecutar determinadas acciones que se realizan de una misma
forma, con una serie común de pasos definidos, que permiten realizar un trabajo, investigación o
estudio. [4]
Tiempo de espera: Tiempo en que el trabajo en proceso está esperando por el siguiente paso en la
producción, operarios esperando por información o materiales para la producción, esperas por
averías de máquinas. [5]
Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor
agregado al producto, incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos,
buscando, escogiendo, agachándose, etc. [6]
Línea de producción: Es el conjunto armonizado de diversos subsistemas como son: corte, hilos,
pegado, ensamble, etc. Todos estos con una finalidad en común: transformar o integrar materia
prima en otros productos. [7]
Ribeteado: Actividad en la cual se perfecciona el proceso de corte y se unen las piezas. [8]
Inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto
terminado. [9]
26
Muda (desperdicio): Es una palabra japonesa que significa inutilidad desperdicio. Cualquier
actividad o elemento dentro de los procesos de producción que añade costo sin generar valor al
producto. [10]
Ensamble: Coser cada una de las piezas que componen el calzado. [11]
Six sigma: Se considera una metodología enfocada a reducir la variabilidad de los procesos. [12]
Six sigma industria calzado: Muy beneficioso ya que genera un triple impacto en la reducción de
costos directos e indirectos de fabricación. [13]
DMAIC: Herramienta metodológica que tiene un orden de procesos de tal manera (Definir; Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar). Su principal enfoque es la mejore de procesos. [14]
Lean Manufacturing: Metodología para la eliminación de actividades que no agreguen valor a un
proceso. [15]
Calidad: Es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren
la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas. También puede
definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un
producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad. [16]
Tiempo de ciclo: Límites definidos para la ejecución de un proceso o sub-proceso. [17]
5S: Es un método que desarrolla la disciplina y la limpieza en el lugar de trabajo, maximizando la
eficiencia y la productividad. [18]
Pareto: El diagrama Pareto es una herramienta que se representa a través de una gráfica de
frecuencias y una curva de porcentajes acumulados, la cual nos permite un análisis de las causas
más importantes, el 20 por ciento de ellas, que producen el 80 por ciento de afectaciones en
situaciones problema. [19]
27
FMEA: Herramienta para graficar las fallas, efectos y causas. Es un método inductivo y ascendente,
ya que el análisis comienza en el nivel de componente donde se identifican los posibles modos de
falla del componente y se examina cuáles son las consecuencias. [20]
Cliente: Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma voluntaria
productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o para una empresa u
organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y
comercializan productos y servicios. [21]
Cultura de Mejoramiento: Es una Filosofía que busca la mejora continua para cualquier proceso
o servicio dentro de la organización, la cual permite un crecimiento y optimización de factores
importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa.[22]
D. MARCO TEÓRICO
Historia de Lean Manufacturing
El origen del Lean Manufacturing se remonta a los primeros años del siglo XX, cuando se
transmitió a muchos sectores industriales la producción en masa, que fue inventada, desarrollada y
potencializada en el sector automovilístico. Sin embargo, unos años después empezó a darse la
crisis del modelo de producción que dejó de ser viable, porque no solo hizo referencia a la
producción de grandes cantidades de objetos, sino a todo un sistema de tecnologías, de mercados,
economías de escala y reglas estrictas que chocaban con el ideal de lograr flexibilidad.
Tras el crack de 1929, Estados Unidos estuvo en una crisis de sobreproducción, que se manifestó
en un subconsumo masivo frente a la capacidad de producción real de la sociedad, Esto hizo
necesario implementar el fordismo, que permitió crear un mercado para grandes cantidades de
producción acumuladas. En el fordismo, el control del trabajo está establecido por normas
28
incorporadas a un dispositivo automático de las máquinas, es decir, el movimiento de las máquinas
coordina la operación requerida y el tiempo establecido para la realización de una actividad.
Después de la Segunda Guerra Mundial se dio una gran expansión de las industrias que utilizaban
la producción en masa, apoyadas por la política exterior norteamericana, que reaccionaba a pautas
economicistas de aumento de la demanda agregada y la estabilidad del mercado al que pertenecían,
lo que causó estrictas estructuras burocráticas. Sin embargo, a finales de los años 60, el modelo
empezó a deteriorarse ya que la productividad disminuyó y el capital fijo per cápita empezó a tener
un gran aumento. Por este motivo, el Toyotismo empezó a generar nuevas ideas con ingenieros y
directivos, y a mediados del siglo XX nació la filosofía Lean Manufacturing en la Toyota Motor
Company, específicamente en la sociedad textil del grupo. A finales de 1949, un colapso de las
ventas obligó a Toyota a terminar contratos a gran parte de la mano de obra después de una larga
manifestación. En 1950, un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, realizó un viaje de tres meses de
duración a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un
sistema de producción son los desperdicios. Además, era un sistema difícilmente aplicable en Japón
en ese tiempo debido a que:
El mercado japonés era muy pequeño y exigía una amplia gama de varios tipos de carros.
Las leyes laborales establecidas por Estados en el mercado de trabajo japonés impedían el
despido libre.
Toyota y el resto de las empresas japonesas no tenían capital para adquirir tecnología
occidental y su nivel no permitía la reducción de costos alcanzado por las empresas
norteamericanas.
Cuando finalizó crisis del petróleo de 1973, se posiciono en muchos sectores el nuevo sistema de
producción ajustada Lean Manufacturing, de manera que empezó a transformar la vida económica
mundial por la difusión del Toyotismo como sustituto del fordismo y del Taylorismo.
El propósito de esa nueva forma de trabajar era eliminar todos los elementos innecesarios en el
área de producción para lograr reducir costos, cumpliendo con los requerimientos de los clientes.
Los japoneses se concientizaron de la precariedad de su posición en el escenario económico
mundial; ya que desprovistos de materias primas energéticas, solo podían contar con ellos mismos
29
para sobrevivir y desarrollarse. Mientras en la industria automovilística norteamericana se utilizaba
un método de reducción de costes al producir automóviles en cantidades constantemente crecientes
y en una variedad restringida de modelos, en Toyota se plantea la fabricación, a un buen precio, de
pequeños volúmenes de muchos modelos diferentes. Por eso plantearon un llamado modelo
toyotista de lean manufacturing, que se resume en los siguientes puntos:
Eliminación del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.
La relación, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores elegidos en
función de su grado de compromiso en la colaboración a largo plazo.
Una importante participación de los empleados en decisiones relacionadas con la
producción: parar la producción, intervenir en tareas de mantenimiento preventivo, aportar
sugerencias de mejora, etc.
El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo antes posible y en
el momento en que se detecten, incluyendo la implantación de elementos para certificar la
calidad en cada momento.
¿Qué es Lean Manufacturing?
Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de
actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican costo y esfuerzo. La principal
filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing radica en la premisa de que "todo puede
hacerse mejor"; de tal manera que en una organización debe existir una búsqueda continua de
oportunidades de mejora.
Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar su producción
a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada, y con un costo mínimo. Según
entonces, Lean Manufacturing puede definirse como una filosofía de producción que agrupa un
conjunto de técnicas que nos facilitan el diseño de un sistema para producir y suministrar en función
de la demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal forma que
Lean Manufacturing permitirá que la organización:
Minimice sus inventarios
Minimice sus retrasos
30
Minimice su espacio de trabajo
Minimice sus costos totales
Minimice su consumo energético
Mejore su calidad
En términos generales, contribuye a que la organización sea más competitiva, innovadora y
eficiente.
Principios de Lean Manufacturing
1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas
en su origen.
2) Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido
y/o optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y
Compartir la información
4) Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no
empujados por el final de la producción.
5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin
sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.
6) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando
acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.
¿Quiénes participan de Lean Manufacturing?
La metodología Lean Manufacturing es ejecutada por equipos de trabajo inclusivos, organizados y
capacitados. Los integrantes de los equipos de trabajo involucrados en las técnicas Lean,
representan a todos los niveles de la organización, en especial demanda de la participación activa
de los operarios de trabajo en todas las etapas de la metodología. [23]
31
Herramientas de Lean Manufacturing:
El siguiente cuadro resumen de las herramientas de Lean que se consideran más adecuadas para
desarrollar este proyecto. En este se muestra la definición, la utilidad, las posibles áreas donde se
puede aplicar y los resultados que se esperan obtener:
SMED
Línea de producción y
área de corte y
secado.
1. Reducir inventarios
2. Producir productos de
buena calidad
3. Reducir los costos
4. Disminución del tiempo
de ciclo.
5. Ser más competitivos
6. Tiempos de cambio
más confiables
7. Aumento de la
productividad
• Mayores niveles de
seguridad
• Mayor calidad
• Tiempos de respuesta
más cortos
• Aumenta la vida útil de
los equipos
• Genera cultura
organizacional
• Reducción en las
pérdidas y defectos
1. Flexibilidad: Al disminuir el tiempo
de cambio es más fácil fabricar
series cortas, por tanto el tiempo de
reacción a cambios en la
planificación es menor.
2. Productividad: Al eliminar tiempos
de cambio el costo de mano de obra
es menor y aumenta la producción.
3. Calidad: Al disminuir el tamaño de
las series disminuye también el costo
de calidad ante la detección de algún
defecto.
4. Capacidad: Al disminuir el tiempo
de cambio la disponibilidad de la
máquina aumenta y con ello la
capacidad de producción.
Es una técnica que tiene como
objetivo reducir los tiempos de
alistamiento de una actividad u
operación con el propósito de
mejorar el lead time de los
productos terminados. [26]
Es un programa que consiste en
desarrollar actividades de
limpieza, orden y detección de
anomalías del puesto de trabajo,
permitiendo mejorar el ambiente
laboral, la seguridad del personal
y de todas las áreas, con el
objetivo de mejorar el aspecto de
la organización, el desorden,
optimizar los espacio en los
almacenes y movimientos
innecesarios del personal. [25]
Conseguir lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más
limpios de forma permanente para
aumentar la productividad y un mejor
ambiente laboral.
5S
Todo el proceso
productivo de la línea
de producción
HERRAMIENTA ¿QUÉ ES? PARA QUE SE UTILIZAÁREA DE
APLICACIÓN
POSIBLES
RESULTADOS
1. Representación visual de la
cadena de valor.
2. Es una herramienta que
permite identificar los retrasos.
3. Esta herramienta es la base
para establecer un plan de
acciones de mejora. [24]
MAPA CADENA
DE VALOR VSM
1. Permite tener una visión clara de
toda la cadena de valor, observando
el flujo general.
2. Suministra las herramientas
necesarias para reducir el lead time.
3. Ayuda a documentar el
rendimiento de los procesos.
Todo el proceso
productivo de la línea
de producción
Reducción de tiempo en el
ciclo de producción.
Tabla II. Resumen Herramientas Lean
32
Fuente: Elaboración Propia
La Casa de Lean Manufacturing
El modelo Lean es uno de los símbolos más reconocidos de la fabricación moderna, el cual hace
analogía con una casa que tiene un sistema estructural. La casa es sólida si el techo, los pilares y
los cimientos son fuertes, hay diferentes versiones de la casa pero los principios son los mismos.
Todas las áreas
involucradas en la
línea de produción
1. Mejorar la
productividad
3. Reducción de
inventarios en curso
4. Reducción de espacio
utilizado
5. Mejorar la calidad
6. Mejorar el flujo
7. Detección de cuellos de
botella
8. Mejorar la integración
Su objetivo es incrementar la
productividad controlando los
procesos de manufactura mediante la
reducción de tiempos de ciclo, la
estandarización de criterios de
calidad, y de los métodos de trabajo
por operación.
El Kaizen es un sistema de
mejora continua e integral que
comprende todos los elementos,
componentes, procesos,
actividades, productos e
individuos de una organización.
[27]
KAIZEN
1. Llegar al objetivo
propuesto
2. Mejorar la
productividad
3. Disminuir la variablidad
del proceso
Mostrar la evolución del proceso.
Además el proceso se debe
encontrar dentro de los limites
especificos para que no exista
variablididad en cada proceso.
Consiste en el seguimiento, a lo
largo del tiempo, de uno o varios
indicadores relacionados con él.
[25]
GRÁFICO DE
CONTROL
Es una Herramienta que busca
mostrar de una manera visual y
en forma clara todas las
condiciones de la planta. [26]
CONTROLES
VISUALES
Linea de producción
de las áreas
involucradas
1. Aumenta la calidad en
los productos de la línea
de trabajo.
2. Alerta al personal de
las anomalías presentadas
en el trabajo, generando
menores tiempos de
respuesta ante las
dificultades.
3. Indica claramente las
condiciones en los
diferentes puntos de la
planta de producción.
Módulo de producción,
materia prima, áreas
involucradas en la
línea de producción.
Mostrar el estado del proceso de
producción por medio de señales
visuales.
SIPOC
Consiste en un diagrama que
permite visualizar al proceso de
manera sencilla y general. [27]
Se muestra para entender de manera
mas sencilla los procesos
involucrados en el proceso, el manejo
de la materia prima, sus proveedores
y el producto terminado para la
satisfacción del cliente.
Todo proceso de
producción dentro de
la empresa
1. Conocer la línea de
producción
2. Análisis de la materia
prima
3. Análisis de proveedores
4. Producto terminado con
las especificaciones
Ilustración II. La casa de Lean Manufacturing
33
Techos (principios): La mejor calidad, El costo más bajo y el Lead time más bajo.
Pilares:
1) El Just In Time «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en
el momento en que se necesitan», este pilar es más conocida que su segundo pilar.
2) Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente operación y liberar
a la gente de las máquinas.
Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y también el HEIJUNKA que significa
nivelar la programación de la producción tanto en volumen como en variedad.
Just in time «Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan»
Es una filosofía industrial de eliminación de todo tipo de desperdicio (muda) del proceso de
producción, desde las compras hasta la distribución, Justo a tiempo “JAT” es como era conocido
antes de los 80 lo que hoy conocemos como Lean Manufacturing, en esencia es lo mismo solo es
un cambio de nombre.
7 + 2 Desperdicios (Muda Palabra en japonés que significa desperdicio)
34
“Es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales máquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto”.
1. Sobre-producción: Es el peor de los desperdicios es producir más de lo que el cliente requiere o
producir más rápido de lo necesario, generalmente oculta problemas o defectos de producción abre
el camino para otros tipos de desperdicio.
2. Esperas: El operario espera por vigilar la máquina, material o información esto solo provoca que
el flujo se detenga.
3. Movimientos innecesarios. Por búsqueda de herramientas, información materiales, etc.
4. Transporte: es un elemento importante de producción, pero transportar más allá de lo necesario
o colocarlos temporalmente en un sitio para luego transportarlos a otro.
5. Sobre-procesamiento: Proceso más allá del estándar requerido por el cliente (calidad más alta de
la requerida por el cliente).
6. No calidad: corresponde a todos aquellos procesos necesarios para corregir errores los defectos
se traducen en tiempo adicional, material, energía capacidad y costo laboral.
7. Inventario: aumentan los costes por área, administración, cuidado, se puede volver obsoletos, se
pierde flexibilidad del proceso.
A los desperdicios identificados por Taichi Ohno se le suman dos
8. Utilización de las personas: no se fomentan ni se aprovechan las destrezas de los trabajadores al
máximo.
9. Desperdicios al medio-ambiente.
Para dar un poco más de contexto a los desperdicios contraste aquí la definición de valor agregado
35
Valor agregado: Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformación física y/o química del producto, por las cuales el cliente está dispuesto a pagar.
Nota: Estas dos definiciones están enmarcadas en el proceso de fabricación desde el punto de vista
de otro proceso (Diseño,
Marketing, Etc.) Estas definiciones pueden ser diferentes. [26]
JIDOKA: Significa automatización con un toque humano, es asegurar el control de la calidad en la
fuente, es no permitir que pase un defecto al proceso siguiente, en contraste con los procesos
tradicionales que realizan inspección al final de la línea, descartando los productos defectuosos.
Sistema Andon: Es el sistema utilizado para alertar de un problema en el proceso de producción,
generalmente son señales visibles y/o audibles, la palabra Andon significa en Japonés Cuerda, y
hace referencia a una cuerda que al ser halada activa el sistema de alerta.
Ilustración III. Componentes de JIDOKA
36
Paradas automáticas: Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, etc. En las operaciones que
detectan alguna anormalidad, pueden aplicarse a procesos en los cuales intervienen maquinas o
personas, en el caso de las personas tienen la autoridad de parar la línea de producción o activen
los sistemas Andón, para alertar del problema y que acudan en su ayuda para resolver el problema
de Raíz (RCA), en resumen es:
1) Detectar la anomalía automáticamente.
2) Parar la línea de producción.
3) Encontrar la causa Raíz y eliminarla.
Separación Hombre máquina: Generalmente en las fábricas o procesos de fabricación clásica, el
operario cuida de las maquinas sin necesidad mientras estas hacen su trabajo, un ejemplo es el
operario esperando que una maquina CNC termine su trabajo.
Control de calidad en el puesto de trabajo: cada trabajador de la línea es responsable de la calidad
de su trabajo, esto evita que los defectos pasen a través de los procesos siguientes los cuales agregan
costos.
Análisis de causa Raíz: El análisis de causa raíz es en sí un esfuerzo para que el problema nunca
aparezca nuevamente, el método más usado para este análisis es preguntarse 5 veces ¿por qué?, de
una forma estructurada y confirmado cada porque antes de pasar al siguiente, el resultado de esto
es la razón generalmente escondida del problema y en este momento se puede pasar a diseñar un
POKA YOKE.
Poka-yoke (a prueba de errores) es un dispositivo destinado a evitar errores; algunos el cual
garantiza la seguridad de la maquinaria ante los usuarios, proceso o procedimiento, en el cual se
encuentren relacionados.
“La causa de los errores están en los trabajadores y los defectos en las piezas fabricadas se
producían por no corregir aquellos”.
Shigeo Shingo
37
Con esta premisa solo quedan dos posibilidades:
1) Imposibilitar de algún modo el error humano; por ejemplo, Conectores USB, conectores de
cargadores etc…
2) Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.
“Pensamiento a largo plazo”
La compañía debe tener una visión hacia el cliente y vivirla, no basta con tenerla como un
documento que difícilmente los empleados pueden recordar, uno de los síntomas evidentes de la
falta de este visión en los departamentos de la compañía es cuando aparece un problema en un
departamento A y el personal del departamento B no se interesa por este.
También se debe adoptar una estrategia firme y clara que sea conocida por cada empleado de la
compañía, y aplicar métodos de gerencia como Hoshin Kanri para alinear a los empleados en una
meta común.
“Flexibilidad”
La flexibilidad de una línea de fabricación está íntimamente ligada con el tiempo de alistamiento
de máquinas (Set-Up) en cuanto a producción se refiere, por tal motivo los sistemas como SMED,
deben ser ampliamente practicados y darles una importancia de alto nivel en las actividades de
mejora. [28]
Value Stream Mapping (Mapa de la Cadena de Valor)
Es una herramienta esencial en la aplicación del Lean Manufacturing, esta permite tener una visión
clara de toda la cadena de valor, desde que el cliente hace un pedido hasta la entrega del producto
final.
Para Iniciar la implementación se debe conocer la situación actual de la empresa, no se puede
preparar ningún proceso de mejoramiento si no se tiene claro por dónde hay que empezar. El modo
de autoevaluarse es realizar un Value Stream Mapping o mapa de la cadena de valor.
38
El mapeo, es una perspectiva de la organización, ayuda a visualizar el flujo de material y de
información dentro de un proceso, desde el proveedor hasta el cliente. Se trata de graficar de
manera sencilla, todas aquellas actividades que se realizan actualmente para obtener un producto.
Lo que busca esta herramienta es identificar aquellas actividades que no generan valor al producto,
con el fin de eliminarlas y poder ser más eficientes.
Pasos para la implementación del Mapa de Cadena de Valor
Fuente: ROTHER, Mike y SHOOK, John. (1999). Observar para crear valor: Cartografía de la cadena de
valor para agregar valor y eliminar “muda”. The Lean Enterprise Institute. Brooklin, Massachusetts, USA.
Siguiendo con las diferentes herramientas de Lean manufacturing se detalla a continuación para
realizar un VSM:
1. Dibujar los iconos del cliente, proveedor y control de producción
2. Ingresar los requisitos del cliente, la demanda diaria o mensual.
3. Calcular la producción diaria.
Familia de productos
Dibujo del estado actual
Dibujo del estado futuro
Plan de trabajo y ejecución
Ilustración IV. Implementación del Mapa de Cadena de Valor
39
4. Dibujar el icono del camión que sale de la empresa y su frecuencia de entrega.
5. Dibujar el icono del camión de los proveedores y su frecuencia de entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo ubicada en la parte inferior
del mapa.
8. Agregar las flechas de comunicación y registrar las frecuencias.
9. Obtener los datos de los procesos y anotarlos en las cajas de datos.
10. Agregar los símbolos y el número de operarios.
11. Registrar los sitios de inventario y niveles en tiempo con su respectivo icono.
12. Agregar las flechas de push o pull según sea el caso.
13. Adicionar otra información que pueda ser útil.
14. Anotar las horas de trabajo, valor agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo ubicada
al pie de los procesos.
15. Calcular el tiempo de ciclo y el tiempo total de procesamiento.
Fuente: http://leanmii.blogs.upv.es/2016/02/21/entrada-semana-3-vsm-value-stream-map-mapa-
de-cadena-de-valor/
Ilustración V. Simbología del mapa estado actual
40
Fuente: LEAN SOLUTIONS. VSM, Value Stream Mapping. [En Línea]
5S: Este concepto se refiere a un programa de mantenimiento que permite lograr puestos de trabajo
más limpios, más organizados y más seguros, es decir, se trata de generar mayor calidad de vida
en el trabajo y su objetivo es mejorar el aspecto de la organización, el desorden, mejorar los
espacios en los almacenes y movimientos innecesarios del personal.
Objetivos de las 5'S: El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y
uniforme de las personas en sus áreas de trabajo.
Beneficios de las 5'S: La implantación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas,
Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad
Mayor calidad
Tiempos de respuesta más cortos
Aumenta la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional
Ilustración VI. Mapa de Cadena de valor de empresa fabricante de partes
metálicas
41
Reducción en las pérdidas y defectos [29]
SMED: Significa “Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito”, técnica para reducir los
tiempos de alistamiento de una actividad u operación con el propósito de mejorar las operaciones
de cambio de modelo en menos de 10minutos.
Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10minutos. El sistema
SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo. Este sistema fue desarrollado
para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de
tamaño.
Esta técnica se clasifica en dos clases de actividades: las internas y las externas. Las internas son
las actividades que deben realizarse mientras la maquina se encuentra apagada o detenida. Externas
son las actividades que pueden realizarse mientras la maquina sigue trabajando.
Objetivos de SMED
Facilitar los pequeños lotes de producción
Rechazar la fórmula de lote económico
Correr cada parte cada día (fabricar)
Alcanzar el tamaño de lote a 1
Hacer la primera pieza bien cada vez
Cambio de modelo en menos de 10 minutos [30]
Control Visual: Es una herramienta que busca exponer de una manera visual y en forma clara todas
las condiciones de la planta. El Control Visual es una forma eficaz de hacer aflorar las anomalías
para que todos perciban lo que está ocurriendo en el área de trabajo, de forma que les sea más fácil
a todas las personas acatar las normas estipuladas. Consiste en establecer sistemas visuales que
permitan gestionar fácilmente el nivel alcanzado en organización, orden y limpieza.
Distinguir una situación normal de otra anormal mediante normas sencillas y visibles para todos.
Previamente necesitaremos:
42
Conocer los elementos a controlar.
Establecer la diferencia entre normalidad y anormalidad.
Idear mecanismos que permitan el Control Visual.
Indicar las acciones correctas en caso de anormalidad. [31]
Flujo Continuo: Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, con cada parte basada
inmediatamente de un paso o una parte del proceso a la otra sin almacenaje. Flujo continuo es la
manera más efectiva de producir. Lograr el flujo continuo o flujo de una sola pieza es el objetivo
final de la producción lean.
El flujo continuo consiste en:
Conectar operaciones manuales y de máquinas
Tiempo de espera más cortó
Producir una pieza a la vez en cada estación
El mínimo de material, espacio y operadores
Productividad consistente
Las anormalidades se identifican inmediatamente
Automatización simple y sencilla
Alcanzar un verdadero flujo continuo puede tomarle a las compañías tiempo de arduo trabajo en
las operaciones de manufactura. Sin embargo, los beneficios son redituables:
Mejora la Calidad
Reduce Costos
Menor tiempo de espera
Aumenta la satisfacción del cliente
Optimiza la Cadena de Valor [32]
43
VI. METODOLOGIA
Este capítulo presenta la metodología y técnicas de recolección de información utilizadas para
alcanzar los objetivos del proyecto, adicional se muestra cómo se desarrolla una metodología
DMAIC por medio de la recolección de los datos de manera diaria.
A. TIPO DE ESTUDIO: El tipo de estudio de este proyecto es cuantitativo ya que se busca
cuantificar y medir la producción diaria de la empresa y determinar cómo se puede aumentar
dicha producción a través de las herramientas de Lean.
B. VARIABLE DE ESTUDIO: La variable de estudio es la productividad de la línea de calzado
en la empresa Rooster al Horno medida en minutos por día.
C. ETAPAS:
1er etapa: Recolección de toda la información y teoría pertinente sobre la filosofía Lean y sus
herramientas. Además de esto información sobre casos aplicativos de esta filosofía preferiblemente
en el sector marroquinería en Colombia.
2da etapa: Levantamiento de información general de la empresa como procesos, estructura
organizacional, tipos de productos, clientes que atiende, entre otros.
3er Etapa: Diagnóstico profundo sobre el proceso de producción de la línea de calzado deportivo
estampado para identificar el tiempo de fabricación de calzado para lograr una disminución en
tiempo.
4ta Etapa: Determinación de las herramientas Lean más pertinentes para implementar dentro del
proceso objetivo para reducir tiempo de proceso y aumentar su productividad.
5ta Etapa: Plantear propuestas de mejora por medio de las herramientas Lean para disminuir el
tiempo de fabricación y aumentar su productividad.
44
D. TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN: La recolección de información se
obtuvo mediante toma de tiempos en cada área involucrada en el proceso de fabricación de
calzado, se hizo un formato donde cada operario en su área correspondiente registraba los
tiempos por medio de un cronómetro.
E. FUENTES DE INFORMACIÓN: La investigación se hará a través de las fuentes primarias,
aquellas a las que se puede tener un acceso directo al momento de la toma de datos arrojados la
fabricación de cada par de calzado. Cada área arroja un tiempo diferente que nos dá como
resultado el tiempo promedio del calzado en cada turno laboral.
F. FASE DE ESTUDIO: Para alcanzar el objetivo específico número 1 se realizaría un
diagnostico cuantitativo en la línea de producción de calzado deportivo que permitirá conocer
el estado actual del proceso y que variables criticas presenta el proceso, para alcanzar el objetivo
específico número 2 se diseñara un plan de mejora para mitigar las causas raíces del problema
a estudiar, para alcanzar el objetivo específico número 3 se implementara las acciones
propuestas en el plan de mejora para resolver el problema.
45
VII. RESULTADOS
Las 5 etapas propuestas en la metodología del proyecto son la guía del desarrollo de este trabajo.
Las dos primeras etapas del proyecto van dirigidas a la recolección de información teórica sobre
las herramientas a utilizar (Lean Manufacturing) y el lugar donde se pretende implementar (Rooster
al Horno). Las tres etapas restantes con la recolección de datos se busca la causa raíces para
implementar una mejora y llevarla a cabo.
Las etapas se presentan a continuación:
A. ETAPA DEFINIR
En esta fase se pudo identificar la problemática que presenta la empresa Rooster al Horno, en su
línea de producción de calzado deportivo estampado, por medio de una data histórica y una
evaluación sobre el diagrama del proceso actual, se pudo evidenciar que el tiempo promedio de
producción de un par de calzado es de 46 minutos, fabricando 10 pares de calzado diarios. Debido
a la buena aceptación de clientes con este producto se centrara en la disminución de tiempo de
fabricación de calzado para aumentar su productividad, proponiendo un tiempo objetivo de 38
minutos, para lograr la fabricación de 12 pares de calzado, en cada jornada laboral.
Descripción del proceso productivo
El proceso ocurre en el siguiente orden:
1. IMPRESIÓN: Se lleva la tela para ser estampada en su totalidad, paralelamente el diseñador ya
debe haber hecho llegar al encargado el archivo con el diseño que se va a estampar de manera
digital ajustado a las medidas de pliego de papel de 55 x 75 cm y con los modelos despiezados.
Luego de imprimir sobre el papel, este se lleva a una termofijadora para sublimar el diseño en
la tela. El tiempo promedio de este proceso es de 2 minutos.
46
2. CORTE: Se obtienen las piezas cortadas de manera manual de acuerdo al modelo y tallaje
definido para la producción es este caso el producto en estudio es el calzado deportivo para
mujer talla 37. El tiempo promedio en este proceso de producción es de 6 minutos.
3. GUARNECIDO: Se llama guarnecer al proceso de ensamblar talonera, capellada y lengua. Se
corta la fibra que da forma a la plantilla llamada badana y las telas que recubren dicha fibra, se
procede a poner por medio de una costura la etiqueta a la tela de recubrimiento y finalmente a
recubrir la badana cortada con la tela a través de una costura que bordea toda la forma de la
plantilla para que de forma a una sola pieza. El tiempo promedio en este proceso de producción
es de 5 minutos.
4. ENSAMBLE: Se ribetean las piezas laterales a un contrafuente, de esto se obtiene una sola pieza
denominada Talonera. El tiempo promedio en este proceso de producción es de 7 minutos.
5. SECADO: Se aplica el barniz para mejor adherencia de la tinta en la tela. El tiempo promedio
en este proceso de producción es de 14 minutos.
6. PEGADO: Se pega la suela a través de unos pegantes y un activador especial, que pasado por
calor dejando montada la estructura base calzado. El tiempo promedio en este proceso de
producción es de 7 minutos.
7. EMPAQUE: Se colocan los accesorios finales como cordones y/o cintillas. Se procede a realizar
el empaque y se tiene un producto totalmente terminado. El tiempo promedio en este proceso
de producción es de 4 minutos.
A continuación se encuentra el diagrame de flujo del proceso:
47
Ilustración VII. Diagrama de proceso
Fuente: Elaboración Propia
48
Ilustración VIII. Diagrama de Flujo “Proceso de Fabricación de calzado”
49
Fuente: Elaboración Propia
50
ESTATUTO DEL PROYECTO (PROYECT CHARTER)
A continuación se encuentra el Project Chárter del proyecto donde viene relacionado los objetivos,
el alcance, los integrantes del equipo, el ahorro esperado, la parte que va intervenir la mejora
planteada y el cronograma de las actividades.
Fuente: Elaboración Propia
Personal involucrado al proyecto:
Los operarios que están vinculados al proyecto son una parte esencial en el proceso, los
trabajadores serán de gran utilidad para el mejoramiento continuo, para la implementación del
proyecto, por esta razón es importante aclarar que tanto los operarios como el gerente colaboran
con ideas para el cumplimiento de los objetivos deseados. En la siguiente tabla se observa los
miembros que colaboraron con el diseño, medición e implementación de la mejora.
12
1 Nombre del Proyecto:
Nombre del Líder: e-Mail
Empresa: Celular:
2
3
4
5
Base Line: Current: Meta:
6
7 Impacto sobre el Negocio:
Seguridad: Calidad:X
Servicio Productividad: x Desperdicio: Costo: x
8 Ganancia esperada en 1 año / $:
200 pares de calzado/mes 200 pares de calzado/mes 240 pares de calzado/mes
Fecha de Inicio del Proyecto: 27 de Julio de 2018
Fecha de Finalización del Proyecto: 10 de Noviembre 2018
$43.200.000
Formula de Calculo: % Aumento de productividad: Tiempo mejora (Máquina Impresion+ Máquina secado+ Máquina Ensamble+ Máquina Desvastado + Máquina
Guarnecido+ Máquina de pegado de suela + secado+ empaque)/Tiempo actual de producción
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA DE CALI. USBGUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha: 27 de Julio del 2018
DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA LÍNEA DE FABRICACIÓN EN UNA EMPRESA DE CALZADO
Adriana Arbelaez Tobar, Lina Maria Mena adriarbelaeztobar@gmai l .com l imamebri13@gmai l .com
Rooster al Horno 3013616584 - 3136392046
Descripción del Proyecto: La empresa Rooster al Horno, es una organización dedicada a la fabricación de calzado tipo tenis deportivo estampado de forma digital. Son
vendidos por redes sociales y en punto de venta en la empresa. Estos tenis son apetecidos debido a sus diseños únicos y diferentes. La fabricación de la línea de calzado, ha
llevado retrasos en su producción por falta de trazabilididad en el proceso debido a la falta de tecnología. Dos veces en el año se lanza una nueva línea de producción, para
estar en tendencia y moda. El proyecto tiene como fin aumentar la productividad en la fabricación de calzado, en numero de calzado producidos por día. Mensualmente
venden un promedio de 200 pares de calzado. Para llegar a unas ganancias de $43.200.000 anuales.
Alcance del Proyecto: El proyecto sera enfocado en el área de producción de calzado, mas precisamente interviniendo subprocesos de impresión, emsamble, guarnecido,
pegado,secado y empaque, donde se realizará una nueva metodología de trabajo y con ello obtener un aumento de productividad y mejor desempeño de trabajo en los
operarios involucrados en el proceso.
Metas del Proyecto: Aumentar la productividad de calzado diario, fabricandose diez pares de calzados diarios a llegar a fabricar 12 pares de calzado diarios.
Variable de Medición: % Aumento de productividad de calzado
Ilustración IX. Proyect Charter
51
Fuente: Elaboración propia
Cronograma
Para dar cumplimiento del presente trabajo en la siguiente gráfica, se presenta el cronograma de
trabajo por etapas (Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control).
Fuente: Elaboración Propia
Miembros del Equipo:
Nombre Área Nombre Área
Soporte Requerido
Nombre Área Nombre Área
Aprobaciones
Nombre Cargo Fecha Firma
ROGER CARDONA Gerente General
DIANA MORALES Gerente Sponsor
JENNY GUEVARA Jefe de Costos
JENNY GUEVARA Jefe de Costos
GINA SOTO Empaque Diana Morales Diseño- Impresión
ROGER CARDONA Gerente General
OFIR PRADO Ivan Gómez Secado
SARA MEZA Corte Carlos Muñoz Ensamble - Guarnecido
Pegado piezas
Ilustración X. Cronograma
52
SIPOC
En este diagrama se describe de forma específica todos como se relacionan las diferentes etapas del proceso lo que permite reconocer
las variables críticas, en caso de nuestro proyecto es el desperdicio de los tiempos de producción.
Fuente. Elaboración Propia
53
VOC (LA VOZ DEL CLIENTE)
Esta herramienta nos permite identificar las necesidades del cliente dándole un enfoque preciso sobre los factores más críticos del proceso
para así obtener las características que deben ser medidas y mejoradas en favor de los parámetros de la empresa.
Fuente. Elaboración Propia
Direccionadores Factor Crítico de Calidad Indicador
MP / Costo de fabricación
DIAGRAMA VOZ DEL CLIENTE "VOC"
Bajas temperaturas Temperatura en Celcius
Eficacia# Productos no conformes/# Productos
producidos
DISEÑO DE UN PLAN DE
MEJORA PARA
AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LA
LINEA DE FABRICACIÓN
DE CALZADO
Que quiere el Cliente
Medio ambiente
Mano de obra
Materiales
Falta de materia prima
Devolucion MP
Tiempo muerto/Tiempo turno
Ingreso de MP/valor total MO
Mantenimiento Tiempo mantenimiento real/Tiempo
matenimiento planeado
Productividad
Rendimiento Cantidad de calzado procesado /Calzado
programado
Máquinas
54
Conclusión de la Etapa Definir:
A partir de herramientas como el Project chárter, SIPOC y VOC, se da inicio a la estructura de la
fase definir del proyecto, determinando características criticas de calidad, así mismo también, se
decide en donde enfocar los esfuerzos de mejoramiento y las métricas importante en términos de
satisfacción al cliente. Se puede concluir que el proyecto está dirigido para aumentar la
productividad de calzado deportivo estampado, reduciendo el tiempo promedio del ciclo de
producción.
B. ETAPA MEDIR
La segunda fase de la metodología DMAIC, la etapa medir se establecen las bases para identificar
cuáles son las relaciones que existen entre las variables identificadas con anterioridad, se evalúan
de una las variables de mayor impacto que se hallaron en la base definir recopilando datos
actualizados desde el 30 de julio hasta el 19 de septiembre de 2018, se realiza una verificación para
que los datos sean confiables, ya que los datos que se van utilizar depende de la solidez y del
proyecto.
El principal objetivo de esta fase es iniciar la recopilación de datos que nos permitirán hacer un
diagnóstico del problema, se realizó un trabajo de recopilación de información tomando datos de
la producción de calzado deportivo que nosotros como equipo de trabajo adquirimos enfocados en
el seguimiento de la productividad diaria.
Se realiza una serie de preguntas para recolectar información y describir las herramientas que más
se acomoden a la medición de los datos al problema.
¿Qué tipo de medida es?
El tipo de medida que usaremos son datos continuos ya que a partir de ellos podemos determinar
un número infinito de valores. Tiempo de fabricación de calzado por turno y/o área involucrada en
el proceso.
55
¿Qué se quiere responder?
Se busca responder la cantidad de calzado a fabricar diario y se puede aumentar su producción
reduciendo el tiempo, en qué área involucrada del proceso existe más tiempo y que ocasiona en la
línea de producción.
¿Cómo y dónde se mide?
Se realizará una medición en cada área cada vez que el operario empiece a trabajar.
¿Cómo se va asegurar la consistencia?
Ya que los operarios tienen implementado una ficha técnica de su trabajo en cada área, para ellos
es importante recopilar esta información.
A continuación se muestra la Data Collection especificando fechas, horas laborales y operarios
involucrados en el proceso para mostrar qué, cuándo y cómo se mide.
Fuente. Elaboración propia
¿Cómo Mide? ¿Qué Mide? ¿Con qué mide? CondicionesNotas del
MuestreoCuando, donde, en que registro los datos
Se obtiene los datos tomados y se registran en la
planilla diseñada.
¿Con qué Turno? ¿Cuándo va hacer las mediciones?
Se evalúa en turnos de 8 horas de 8:00 am a 12
pm y de 1:00 pm a 5:00 pm de Lunes a Viernes
DEL 30 JULIO -19 SEPTIEMBRE 2018
¿Cómo va a ilustrar los datos?
Por operarios y días de la semana, de esta forma se puede observar la variabilidad del proceso y el promedio
de cada operario involucrado en la línea de producción.
Datos del promedio de la
línea de producción de
calzado y de las semanas
tomadas en el periodo Julio-
Septiembre de 2018 con su
respectivo seguimiento y
toma de tiempo con
cronometro.
Tiempos del
proceso actual del
sistema, en la
fabricación de
calzado tipo tenis
para mujer
Con acompañamiento
del evaluador en cada
una de las
actividades,
utilizando
cronometro y registro
de tiempos de cada
tarea en una planilla
diseñada.
Turno de 8:00 a
5:00 pm y un
promedio de 5 a
6 operarios
involucrados en
el proceso de
producción.
Registrar los
datos obtenidos
en cada área de
producción
obtenido en el
reporte que
genera en una
toma de datos
por turno.
Toma de datos por cronometro en la empresa
Rooster al Horno.
Periodo mes de Julio, Agosto y hasta el 19 de
Septiembre 2018
DATA COLLECTION Proyecto: DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO PARA AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LA LÍNEA DE FABRICACIÓN EN UNA EMPRESA DE CALZADO
DEPORTIVO¿Qué preguntas quiere contestar?
Data Operación y definición del proceso
Ilustración XI. Data Collection
56
Fuente. Elaboración Propia
Utilizando la herramienta vista en clase Minitab, se describe el informe de capacidad del proceso
donde nos permite conocer si el área es capaz de cumplir con los requerimientos o no, con el fin
de ilustrar mejores los datos que fueron sacados por la Data Collection, se hace uso de otra
herramienta del gráfico de control, que nos permite evaluar que subproceso dentro del proceso
demora más tiempo.
La siguiente gráfica nos muestra el tiempo de ciclo en las dos primeras fases definir y medir, que
variabilidad existe en cada área y si se encuentran por fuera de los limites superior e inferior
determinados.
Gráfica IV. Informe de capacidad del proceso
57
Fuente: Elaboración propia
Fuente. Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
Gráfica V. Gráfico de control para variables individuales I-MR minutos
Gráfica VI. Gráfico de cajas de tiempo promedio en cada subproceso
58
Después de graficar el proceso de producción de calzado, el subproceso de secado arrojo como el
de mayor tiempo de producción, por lo tanto se quiere analizar en este subproceso y la manera
manual como se trabaja en cada área, para llegar a sus causas que conllevaban a que este subproceso
tenga un tiempo más alto y poder reducir el tiempo de fabricación.
Fuente: Elaboración Propia
Conclusión de la Etapa Medir:
El análisis de capacidad de proceso nos permite conocer si el área es capaz de cumplir con los
requerimientos o no, para este análisis es necesario conocer los límites de especificación ya que
estamos en el tiempo promedio establecido por la empresa de calzado deportivo, pero se desea
bajar la media a 38 minutos que sería el límite inferior, permitiéndonos conocer la cantidad de
calzado a producir en cada turno laboral.
Gráfica VII. Tiempo en minutos de la fabricación de calzado
59
C. ETAPA ANALIZAR
En esta fase del proyecto se necesita primero una recolección de datos y el reprocesamiento de la
información, se identificó las causas por las cuales se generan disminución en la productividad de
calzado diario a través del análisis estadístico, realizando un estudio del proceso y una lluvia de
ideas para realizar un esfuerzo en el mejoramiento en el proceso de fabricación de calzado.
En el diagrama de Ishikawa es una representación gráfica de causa efectos halladas en el proceso,
cuales son los factores que influyen de manera representativa el porcentaje de productividad, las
cuales fueron categorizadas por el método de las 6 M ((mano de obra, medio ambiente, materia
prima, maquinaria, método y medición) en la cual se evidenciaron factores que influyen de manera
significativa.
Gráfica VIII. Causa y Efecto
60
Fuente: Elaboración propia
El diagrama de causas y efecto se puede observar, donde se realiza un acompañamiento y análisis
respecto que genera cada efecto para el tiempo elevado de fabricación de calzado, se realizó el
estudio con las personas involucradas en el proceso ya que son ellos los que trabajan en la línea de
producción y tienen un criterio más profundo, los criterios son los siguientes: 1 no es de gran
importancia, 3 impacto mínimo, 5 impacto mediano, 7 impacto significativo y 10 impacto total.
Tabla III. Matriz de Evaluación de causas
Fuente. Elaboración Propia
Con los datos arrojados por la matriz de evaluación se decidió utilizar una herramienta fundamental
con la cual se recopila la información sobre las causas que presentan el tiempo elevado de la
IMPACTO FACTIBILIDADTOTAL DE
LA CAUSA
1 3 6 9
2 3 5 8
3 3 6 9
4 5 4 9
5 1 5 6
6 3 3 6
7 7 8 15
8 5 2 7
9 1 4 5
10 1 3 4
11 5 3 8
12 1 4 5
13 3 5 8
14 1 2 3
15 3 6 9
16 5 2 7
17 3 5 8
18 5 4 9
19 5 4 9
20 3 4 7
21 7 6 13
22 5 5 10
Falta de industrialización en el proceso
Húmedad en las áreas de proceso
Trabajo del operario de manera manual
Áreas del proceso con poco espacio
Especificaciones inadecaudas
Poca Iluminación
Rotación del personal
Dificultad del operario por cambio de proceso
Falta de ventilación
Movimientos innecesarios
Máquinas en mal estado
Temperaturas puesto de trabajo
Motivación del operario
Producto mal ubicado
Falta de máquinas
Disponibilidad de máquinas
Distractores del proceso
Baja calidad de la MP
Proveedores
CAUSAS
No sabe leer ficha técnica
Falta de capacitación constante al operario
Herramientas fuera del puesto de trabajo
61
producción de calzado, con la ayuda del grupo de trabajo que permitió el correcto desarrollo de
ideas que solucionen las cusas de mayor relevancia en el ciclo de producción.
Fuente: Elaboración Propia
Se puede observar que las dos causas que más impacto generan en el tiempo de producción de
calzado, la baja calidad de la materia prima y el trabajo del operario de manera manual. Con la
ayuda de los operarios nos vimos en la tarea de preguntar según las causas de más impacto que
áreas del proceso se ven más afectadas y fueron área de Corte por su manera de cortar las piezas
manuales y la materia prima en el área de impresión por su calidad en la tinta para plasmar en la
tela.
Una técnica de análisis utilizada para la resolución de problemas que consiste en realizar
sucesivamente la pregunta por qué, hasta que se resuelva la duda y obtener la raíz del problema
para realizar acciones necesarias, para solucionar los problemas de mayor impacto en la fabricación
de calzado deportivo.
Gráfica IX. Diagrama de Evaluación de matrices
62
Fuente. Elaboración propia
Conclusiones Etapa Analizar:
Luego de analizar la data diaria de la producción de calzado en la etapa medir, se determinan las
posibles causas que generan un tiempo elevado en la productividad, después de hacer un matriz de
variables y evaluarlas con mayor impacto en nuestro proceso, se encuentra como causas claves
para atacar nuestro problema en la calidad de la MP desde la primera área de impresión y el trabajo
de los operarios de manera manual, generando más tiempo específicamente en el área de corte que
utilizan un bisturí para el corte del molde de calzado.
Si se ataca esas dos causas llegamos a disminuir el tiempo de producción que también se ve
afectado en el área de secado debido a que la calidad de impresión hace un secado más lento.
CAUSAS PQ1 PQ2 PQ3 PQ4 PQ5 ANALISIS
5 PORQUÉS
ROOSTER AL HORNO
Porque no se ha
hecho un
presupuesto para
el cambio de
papel
Porque no se han
visto en la
necesidad de
buscar otro papel
con mejores
cacteristicas
Diseñar un plan de
cambio de MP, para
mejorar la calidad en el
proceso.
Baja calidad de
la MP en
impresión
Diseñar un plan de
cambio para disminuir
el tiempo de trabajo
manual.
Porque el
operario ha
notado
irregularidades
de impresión
sobre el papel
Porque el
operario corta los
moldes con
bisturí
Porque no hay
otra manera de
hacer ese trabajo
Porque el
operario ya esta
acostumbrado al
manejo del
bisturí
Porque no se
conoce cambios
menos manuales
para cortar la tela
Trabajo del
operario de
manera manual
Porque la tinta no
se absorbe bien y
quedan residuos
Porque falta
estandarización
en el proceso
Porque siempre
hay que
aplicarle un
spray para que
la tinta se
adhiera mejor
Tabla IV. 5 Porqués
63
D. ETAPA MEJORAR
Con las mejoras propuestas se muestra un cuadro de productividad y el estado futuro de la línea de
producción de calzado en la empresa.
Tabla V. Cuadro de productividad
Fuente: Elaboración Propia
A través de la propuesta de mejora se busca disminuir el tiempo de ciclo de fabricación de calzado
para aumentar la productividad diaria de calzado en tiempo disponible por día.
Fuente: Elaboración Propia
IMPRESIÓN
CORTE
ACTIVIDAD
SUBPROCESO
TIEMPO
CICLO PROPUESTA DE MEJORA PROPOSITO
NUEVO
TIEMPO
RESPONSABLE DE LA
IMPLEMENTACION
FECHA DE
REALIZACIONESTADO
Determinar cual de los proveedores
ofrece las mejores opciones teniendo
en cuenta los factores criticos ( precio,
calidad, facilidad de pago, etc) para la
selección de los mismos
Adriana Arbelaez
Lina Mena 0,0 05/11/20180,0
Diseñar un formato para la
selección de proveedores
Mejorar la impresión de las tintas en
un papel que tiene canales para una
mejor absorción de tintas.
Adriana Arbelaez
Lina Mena 2,7
Cambiar el papel para la
evolución de calidad en
impresión
2,7 17/10/2018
Adriana Arbelaez Lina
Mena
0,0Capacitación a los operarios
que manejan los troqueles
Mejorar los metodos de trabajo de los
operarios.0,0
Adriana Arbelaez
Lina Mena
Roger Cardona
23/10/2018
6,55
Cambiar el corte manual
con la ayuda de un troquel
para el corte de las piezas
Mejorar el rendimiento en corte de
piezas.3,42
Adriana Arbelaez
Lina Mena
SECADO 13,5
Mejoramiento en la calidad
del papel para mayor
adherencia de tinta en la
tela estampada
Eliminar la aplicación del barniz sobre
el calzado evitando el secado.0,0 17/10/2018
18/11/2018
Real (min) Propuesta (min) Ganancia
46,32 38,20 8,12
450 450
9,7 11,8 2,1%
Tiempo de ciclo 1 par (unid)
Tiempo disponible x dia
No. Pares fabricacion x dia
Tabla VI. Plan de Acción
64
Anteriormente el proceso de fabricación de calzado se realizaba en un papel de baja calidad, en
donde eso ocasionaba que quedaran residuos de tinta y cuando se termofijaba el papel hacia la tela
no se adhiere bien la tinta por lo tanto había que aplicar barniz y eso generaba un secado más lento.
En el área de corte, sus moldes de calzado eran cortados con bisturí lo cual con un plan de mejora
se hace la propuesta de 4 cuatro troqueles según el tallaje a utilizar para un corte mas preciso en
menos tiempo y menos riesgo al dañar la tela.
A continuación se evidencia la propuesta de mejora:
Ilustración XII. Cambio de papel para la evolución de calidad en impresión
Fuente: Elaboración propia
Cambiando la calidad de papel, por un papel tipo exportación, de mejor calidad para absorber la
tinta, ya no hay necesidad de aplicar un spray para la mejor adherencia de la tinta en la tela y así
no hay área de secado que demore más tiempo en la línea de producción. Reduciendo un tiempo
de 13 minutos.
65
Ilustración XIII. Cambio de corte manual con ayuda de troqueles
Fuente: Elaboración Propia
Cambiando el corte manual donde se realizaba con un bisturí e implementando un troquel para el
corte de las piezas, reduciendo el tiempo a 3,14 minutos y el rendimiento del operario al cortar con
más exactitud.
66
Fuente: Elaboración propia
Conclusiones Etapa Mejorar:
Se logra analizar la MP del proceso de fabricación para mejorar la calidad de impresión de la tinta
y así eliminar la aplicación del Barniz en el calzado.
Al ser una empresa artesanal, su procedimiento en el área de corte es manual, al proponer el uso de
troqueles logramos acelerar el proceso de corte, garantizando exactitud del corte, menos daños de
la tela.
Las capacitaciones se encuentran en proceso, debido al tiempo del gerente para hacer un plan de
capacitación, además se está evaluando una fecha tentativa.
Se debe contar con la disposición del gerente y de los operarios para la ejecución exitosa de las
mejoras.
E. ETAPA CONTROLAR
La fase controlar, es la última fase de la metodología DMAIC en el cual procede a recoger la
información para lograr ver y cuantificar los efectos de la mejora realizadas en la fase analizar, se
desea conocer la capacidad del proceso, el nivel sigma para realizar el antes y después.
Ilustración XIV. Mejoramiento en la calidad de papel para mayor adherencia de la
tinta en la tela sin necesidad de utilizar el barniz
67
En primera instancia se realiza el porcentaje de avance de las mejoras para observar si se
cumplieron a cabalidad, expuesto en la siguiente tabla.
Fuente: Elaboración propia
Tabla VII. Porcentaje de avance de las mejoras propuestas
68
Se realiza un gráfico de control de variables individuales por cantidad de pares de calzado por día,
observando una comparación del antes y después en la fase de medición y control respectivamente,
evidenciando que nuestro objetivo a producir 12 pares de calzado diarios se cumple después de
implementar las propuestas de mejora, aunque hay dos puntos por fuera de los limites específicos
el proceso se encuentra controlado produciendo más de 12 pares en las desde octubre 16 de 2018
hasta noviembre 1 de 2018.
Gráfica X. Comportamiento individual de cantidad de pares de calzado antes y después de
las mejoras
Fuente: Elaboración propia
En la siguiente gráfica la capacidad del proceso, con los datos expuestos en la etapa controlar, se
observa que la cantidad de calzado antes producía 9,8 pares a 14,9 pares diarios.
69
Fuente: Elaboración propia
Gráfica XI. Análisis capacidad del proceso
70
Fuente: Elaboración propia
Matemáticamente y estadísticamente hubo un cambio significativo, ya que nuestro tiempo
promedio de fabricación de calzado antes era de 45, 55 minutos y después de realizar la mejora
bajo a un tiempo promedio de 29,9 minutos.
Gráfica XII. Comprobación tiempo de ciclo de calzado antes y después
Ilustración XV. Comparación diagrama de proceso antes y después de la mejora
71
Fuente: Elaboración propia
Se muestra una comparación de los tiempos ciclo reflejados en cada actividad del subproceso de
la fabricación de calzado, antes de la mejora existían 11 actividades dentro del proceso y luego de
implementarla se disminuye el tiempo exactamente en el área de corte y se elimina el área de
secado, obteniendo un tiempo de ciclo promedio de 30 minutos con 10 actividades en total.
CIERRE DEL PROYECTO:
Para terminar el proyecto fue de gran importancia realizar una reflexión y retroalimentación del
proceso, cuyo objetivo es tener claridad sobre las lecciones que se aprendieron en las diferentes
etapas que se realizó el proyecto. Por lo tanto se estableció los siguientes elementos: acciones
exitosas, acciones no tan exitosas y recomendaciones, temas de los cuales influyen en la empresa
Rooster al Horno que desean aprender y tener en cuenta como se redujo el ciclo de tiempo de
fabricación de calzado para aumentar su productividad.
Se aprendió del proceso productivo de calzado deportivo
especialemente con tela estampada digitalemente y
todos los subprocesos que intervienen en su fabricación.
Se hicieron varios analisis para encontrar
la mejor manera para aumentar su
productividad.Descartándose varias
causas.
Se aprendió de la metodología DMAIC ya que brinda un
soporte para atacar problemas de ingeniería industrial
Recomendamos capacitaciones constamtes a
los operraios sobre el mejoramiento continuo
para mejorar su trabajo dentro de la empresa.
Se aprendió a trabajar en equipo y a saber plantear
propuestas de mejora que estén de acuerdo y se vean
los resultados.
Charlas constantes de trabajo en equipo y
ayuda entre los operarios.
Acciones existosas Acciones no tan exitosas Recomendaciones
cuando los resultados empezaron a observarse,
especialmente los operarios cambiaron de actitud y
empezaron a tener una mejor colaboración .
Al inicio del proyecto la mayoria de los
operarios no era de mucha importancia
su colaboración para mejorar.
La mejora continua es una cultura empresarial,
no se incluye solamente las personas
involucradas directamente en el proceso si no
también la parte administrativa de la empresa.
Tabla VIII. Acciones y recomendaciones
72
Fuente: Elaboración propia
CONCLUSIONES
Durante el desarrollo del proyecto de aumentar la productividad de calzado deportivo, se hizo la
aplicación de la metodología DMAIC en la empresa Rooster al Horno, en la cual se realizó un
diagnóstico inicial en donde se encontró una oportunidad de mejora en el proceso de fabricación
específicamente en reducir el tiempo en el área de corte y en la eliminación del proceso de secado,
al plantear las diferentes mejoras que se desarrollaron al 100% , encontrando resultados óptimos,
logrando un resultado mejor a la meta esperada.
Se modificó el diagrama de procesos donde se redujo el tiempo de ciclo de producción. El ciclo de
producción era de 46 min ahora se logró reducir a 30 min por calzado
Es de resaltar la importancia de hacer capacitaciones para los operarios no solo para mejorar su
trabajo en el proceso si no para que conozcan los beneficios de implementar mejoras en una
empresa de producción.
Es importante contar con todo el apoyo del equipo de trabajo, especialmente con el apoyo del
gerente para tomar decisiones correctivas y se encuentre de acuerdo, garantizando que las metas
73
del proyecto se cumplan y asegurar que todos los colaboradores estén en función del proyecto y
estén con actitud colaborativa.
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ANEXOS
Fuente: Elaboración propia
Anexo I. Formato para evaluación de proveedores
Anexo II. Formato y evidencia de capacitaciones
77
Fuente: elaboración Propia
Fuente: Elaboración propia
Anexo III. VSM futuro después de las mejoras
