DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS E INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA DE CIM – COMPAÑÍA DE

INGENIERÍA Y MONTAJES S.A.

TATIANA MORENO CAMACHO

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN MODALIDAD DUAL SANTIAGO DE CALI

2009

DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS E INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA DE CIM – COMPAÑÍA DE

INGENIERÍA Y MONTAJES S.A.

TATIANA MORENO CAMACHO

Pasantía para optar al título de Administrador de Empresas

Director Adela Jaque de Aldana

Ingeniera Industrial

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN MODALIDAD DUAL SANTIAGO DE CALI

2009

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Nota de aceptación: Aprobado por el docente y el jurado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Administrador de Empresas.

Adela Jaque de Aldana Director

Sandra Roció Ardila Tutora Empresarial

Esperanza Garaviño Jurado María Eugenia Torres Jurado

Santiago de Cali, 9 de mayo de 2009

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Agradezco a Dios por darme las fuerzas necesarias para culminar mis estudios e iluminarme el camino para llegar hasta esta etapa de mi vida. Le dedico este triunfo a mis padres por brindarme su apoyo incondicional en los momentos más difíciles de mi carrera, por haberme guiado por el camino correcto y por haber confiado en mis capacidades. También a mi novio Alejandro, por su apoyo y comprensión durante toda la carrera y en especial durante el desarrollo de esta tesis.

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AGRADECIMIENTOS Al Ingeniero Jorge Valderrama Gerente General CIM S.A., por su constante apoyo y el darme la oportunidad de realizar las fases prácticas de mi carrera en la organización que lidera. A la Ingeniera Claudia Ardila Gerente Administrativa CIM S.A., por su invaluable apoyo y su constancia como tutora empresarial a lo largo de la carrera. A la Ingeniera Sandra Ardila Jefe de Gestión Humana CIM S.A., por su valiosa ayuda y supervisión durante el desarrollo de este trabajo de grado. A la Ingeniera Adela Jaque de Aldana Directora de Tesis, por su orientación y dedicación para que este trabajo de grado fuese de gran utilidad para CIM S.A. Al Doctor Albert Ortiz, Psy. Centro de Excelencia en Nuevos Materiales – CENM, Universidad del Valle – Cali, Colombia, Asesor Académico.

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CONTENIDO

pág. GLOSARIO 17 RESUMEN 20 INTRODUCCIÓN 21 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 22 1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 22 2. OBJETIVOS 23 2.1 OBJETIVO GENERAL 23 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 23 3. JUSTIFICACIÓN 24 4. MARCO TEÓRICO - CONCEPTUAL 25 4.1 TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL 25 4.2 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 27 4.2.1 Planificación de la calidad 28 4.2.2 Control de la calidad 28 4.2.3 Aseguramiento de la calidad 28 4.2.4 Mejoramiento de la calidad 28 4.2.5 Principios básicos 28

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pág. 4.3 INDUCCIÓN 30 4.4 SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL 31 4.5 OBLIGACIONES DE LOS EMPLEADORES 33 4.6 INDICADORES 33 4.6.1 ¿Qué es un indicador? 33 4.6.2 Diseño e interpretación de los indicadores 34 4.6.3 Metodología general para el establecimiento de los indicadores 34 4.6.4 Implementación de los indicadores 35 4.6.5 Beneficios de la medición 35 4.6.6 Utilidad y ventajas de los indicadores de gestión 35 4.6.7 Obstáculos en la implementación de los indicadores 36 4.6.8 Matriz de evaluación de indicadores de gestión 37 5. METODOLOGÍA 38 5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 38 5.2 DISEÑO METODOLÓGICO 38 6. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 39 6.1 ASPECTOS LEGALES (FICHA TÉCNICA) 39 6.2 RESEÑA HISTÓRICA 39 6.3 MISIÓN 40

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pág. 6.4 VISIÓN 40 6.5 VALORES INSTITUCIONALES 40 6.6 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 41 6.6.1 Política de calidad 41 6.6.2 Objetivos de calidad 41 6.6.3 Política de seguridad industrial, salud ocupacional y medio ambiente (SSOMA)

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6.7 ORGANIGRAMA 43 7. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA 44 7.1 MÉTODO DE COSTEO POR ACTIVIDAD 44 7.1.1 Recomendaciones 45 7.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL ÁREA 46 8. CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS

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8.1 PROCEDIMIENTO DE BÚSQUEDA, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL (P-GH-01)

47

8.1.1 Documentos soportes al procedimiento 54 8.2 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y DESARROLLO DE PERSONAL

73

8.2.1 Documentos soportes al procedimiento 74 8.2.2 Instructivo para la realización de la evaluación de desempeño (I-GH-02)

83

9

pág. 8.3 PROCEDIMIENTO DE PAGO DE NÓMINA, SEGURIDAD SOCIAL Y LIQUIDACIONES (P-GH-03)

94

8.3.1 Documentos soportes al procedimiento 94 8.4 IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS 95 9. PLANTEAMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN 103 9.1 INDICADORES PARA EL PROCEDIMIENTO DE BÚSQUEDA, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL

103

9.2 INDICADORES PARA EL PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y DESARROLLO DE PERSONAL

108

9.3 INDICADORES PARA EL PROCEDIMIENTO DE PAGO DE NÓMINA, SEGURIDAD SOCIAL Y LIQUIDACIONES

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10. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO 114 10.1 GESTIONAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA

114

10.2 ANÁLISIS DE DATOS DE LOS RESULTADOS DE LOS INDICADORES PROPUESTOS

115

10.3 INFORME DE GESTIÓN MENSUAL 115 10.4 AUDITORIA INTERNA 115 10.5 REVISAR LOS PROCESOS 116 10.6 ENTREVISTA DE RETIRO 116 10.7 METODOLOGÍA Y ALMACENAMIENTO DEL ARCHIVO 116 10.8 TRANSICIÓN DE LA CERTIFICACIÓN ACREDITADA ISO 9001 VERSIÓN 2008

117

10

pág. 11. CONCLUSIONES 118 12. RECOMENDACIONES 120 BIBLIOGRAFÍA 121 ANEXOS 123

11

LISTA DE CUADROS

pág. Cuadro 1. Principios para la creación e implementación del sistema de gestión de la calidad

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Cuadro 2. Entidades que conforman el sistema general de seguridad social para Colombia

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Cuadro 3. Fortalezas y debilidades del área de Gestión Humana 46

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LISTA DE FIGURAS

pág. Figura 1. Transformación organizacional 25 Figura 2. Gestión de la calidad 27 Figura 3. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

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Figura 4. Componentes del sistema general de seguridad social 32 Figura 5. Ficha técnica CIM S.A. 39 Figura 6.Organigrama de CIM S.A. 43 Figura 7. Cumplimiento de requisiciones de personal 105 Figura 8. Ausentismo 106 Figura 9. Rotación de personal por proyecto 107 Figura 10. Capacitación media impartida 109 Figura 11. Evaluaciones de desempeño realizadas 110 Figura 12. Compromisos cumplidos 111 Figura 13. Incapacidad media 113

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LISTA DE TABLAS

pág. Tabla 1.Pasos para establecer los indicadores de gestión 34 Tabla 2. Beneficios de la medición 35 Tabla 3. Ventajas de los indicadores de gestión 36 Tabla 4. Costos por persona en procesos de contratación 45 Tabla 5. Costos por persona en procesos de administración de personal 45

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LISTA DE FORMATOS

pág. Formato 1. Procedimiento de búsqueda, selección, contratación e inducción de personal (P-GH-01)

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Formato 2. Solicitud de personal (R-GH-01) 55 Formato 3. Evaluación de actividad de capacitación (R-GH-02) 56 Formato 4. Hoja de vida (R-GH-03) 57 Formato 5. Experiencia en la compañía (R-GH-06) 58 Formato 6. Contrato de trabajo (R-GH-07) 59 Formato 7. Control de asistencia a inducciones y/o capacitaciones (R-GH-08)

61

Formato 8. Inducción a la compañía (R-GH-09) 62 Formato 9. Entrevista laboral (R-GH-10) 64 Formato 10. Carta terminación de contrato (R-GH-11) 66 Formato 11. Referenciación laboral (R-GH-22) 67 Formato 12. Test de conocimientos mecánicos 68 Formato 13. Historia de ingreso laboral 70 Formato 14. Entrega de dotación y elementos de protección personal individual

71

Formato 15. Orden de ingreso mensual de contratistas 72 Formato 16. Procedimiento de evaluación de desempeño y desarrollo de personal (P-GH-02)

75

Formato 17. Evaluación de desempeño (R-GH.04) 79

15

pág. Formato 18. Plantilla de evaluadores (R-GH-05) 80 Formato 19. Resultados de la evaluación de desempeño (R-GH-23) 81 Formato 20. Informe de evaluación (R-GH-14) 82 Formato 21. Cronograma de capacitaciones de CIM S.A. para el año 2008 84 Formato 22. Acta de compromiso para el desarrollo de competencias (R-GH-12)

87

Formato 23. Acta de seguimiento y certificación de mejoramiento (R-GH-13)

88

Formato 24. Instructivo para la realización de la evaluación de desempeño (I-GH-02)

89

Formato 25. Procedimiento de pago de nómina, seguridad social y liquidaciones (P-GH-03)

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Formato 26. Plantilla semanal de personal (R-GH-20) 101 Formato 27. Certificación laboral 102

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LISTA DE ANEXOS

pág. Anexo A. Matriz de documentos de costos por actividad (ABC) 123 Anexo B. Carta de entrega de documentos 136

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GLOSARIO

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL: parte de la administración de Recursos Humanos que se encarga de especificar tiempos, competencias, estándares, salarios, jornadas, desempeño de las personas. ADMINISTRADORA DE FONDO DE PENSIONES (AFP): es una entidad que tiene como objetivo administrar los aportes que mensualmente realizan los trabajadores y las empresas. Estas instituciones, brindan una rentabilidad para garantizar al trabajador un retiro laboral digno. ADMINISTRADORA DE RIESGOS PROFESIONALES (ARP): es una entidad que tiene como objetivo prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los accidentes de trabajo y las enfermedades de origen profesional que puedan ocurrir en el trabajo. ASEGURAMIENTO O GARANTÍA DE LA CALIDAD: son todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas que proporcionan una confianza adecuada en que un producto o servicio cumpla determinados requisitos de calidad. AUDITORIA INTERNA: es un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el cumplimiento de los requisitos de la norma, cuya información es de vital importancia para garantizar el mejoramiento continuo del Sistema de Gestión de Calidad. CALIDAD: son el conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas. COMPETENCIAS LABORALES: es el conjunto de conocimientos, disposiciones, cualidades, habilidades, actitudes y aptitudes que posee una persona, que, aplicadas al mundo laboral, le permiten la realización exitosa de una actividad determinada. CONTRATO LABORAL: es un acuerdo a través del cual una persona natural se compromete con otra persona natural o jurídica, para prestar un servicio bajo subordinación recibiendo así una remuneración a cambio. CONTROL DE GESTIÓN: se entiende como el proceso a través del cual se busca conducir a la organización en la dirección de la estrategia y en pos de las metas definidas.

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EFECTIVIDAD: es el logro de los objetivos de una empresa, al menor costo y con el menor número de consecuencias imprevistas. Se relaciona, con el impacto de las acciones de la organización. EFICACIA: se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en qué medida el área o la institución como un todo, está cumpliendo con sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad respecto de los objetivos de la institución. EFICIENCIA: logro de los objetivos previamente establecidos, utilizando un mínimo de recursos. El concepto de eficiencia describe la relación entre dos magnitudes físicas: la producción física de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. ENTIDAD PROMOTORA DE SALUD (EPS): es una entidad que tiene como objetivo, brindar servicios de salud en prevención y atención a los trabajadores con sus beneficiarios, en enfermedades de origen común, general y en maternidad. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: proceso mediante el cual se mide el desempeño de un individuo en un cargo determinado. INDICADOR: se entiende por indicador el conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que se va a medir y monitorear. INDUCCIÓN: es un proceso planeado de recepción y socialización del nuevo trabajador con las políticas, normas y procedimientos de la compañía. MEJORA CONTINUA: actitud de búsqueda permanente de una mejor forma de hacer las cosas, que conduce a acciones que simplifican los procesos, aumentan la cantidad, la calidad y la competitividad. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: la planeación es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios para su realización. Podemos considerar a la planeación como una función administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y programas para ejercer la acción planeada. PROCEDIMIENTO: es la acción de proceder o el método de ejecutar algunas cosas. Se trata de una serie común de pasos definidos, que permiten realizar un trabajo de forma correcta.

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PROCESO: es un conjunto de actividades que, realizadas en forma secuencial, permiten transformar uno o más insumos en un producto o servicio. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa, por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes. TOMA DE DECISIONES: acción de seleccionar, bajo ciertos criterios, entre dos o más alternativas para dar solución a un problema. El proceso de toma de decisiones, constituye un elemento central dentro de la planificación.

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RESUMEN

CIM – Compañía de Ingeniería y Montajes S.A. presta servicios en el sector metalmecánico en montajes, mantenimiento, reparación de equipos y asesorías técnicas; ha fortalecido su experticia principalmente trabajando con empresas de la industria cementera como el Grupo Argos y Cemex Colombia S.A. Como en la actualidad la empresa adelanta procesos para obtener la certificación de Gestión de Calidad de Montajes y Mantenimientos Industriales, NTC- ISO 9001:2000, ha sido necesario que todas las áreas de apoyo se integren y respalden este objetivo organizacional. El diseño y la implementación de los procedimientos e indicadores de gestión para el área de Gestión Humana, contribuyeron al cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001 versión 2000, relacionada con la administración y manejo del recurso humano. Por lo tanto, se realizó un trabajo de campo para identificar las actividades consideradas ineficientes dentro del proceso y las que generan costos innecesarios para la organización. Posteriormente el análisis de todos los datos permitió determinar los procedimientos obsoletos y el personal no capacitado existente, los cuales realizaban las funciones del área. Todo ello logró establecer los siguientes procedimientos para el área de Gestión Humana: procedimiento de búsqueda, selección, contratación e inducción de personal; procedimiento de evaluación de desempeño y desarrollo de personal, y por último el procedimiento de pago de nómina, seguridad social y liquidaciones. Una vez definidos los anteriores procedimientos, se evaluó la forma de medición necesaria para garantizar el control de las correspondientes actividades. De esta forma cada procedimiento presenta sus indicadores. Consecuente con lo anterior, se puede indicar que existe mayor apoyo de la gerencia para la implementación y desarrollo de todas las acciones de mejora que se plantean. También se pudo evidenciar que cada uno de los colaboradores del área de Gestión Humana se encuentra comprometido con su labor para cumplir con los objetivos planteados por la organización. Además se logró que el área de Gestión Humana cumpliera con los requerimientos exigidos por la norma para continuar con el proceso de certificación. Según la pre-auditoría realizada por Bureau Veritas en diciembre de 2008, se reconoció que el proceso de certificación podía continuar.

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INTRODUCCIÓN

Sin lugar a dudas, uno de los procedimientos fundamentales de las organizaciones es el área de Gestión Humana, según las nuevas tendencias organizacionales. Esta área, debe ser una constante de análisis a la hora de diseñar las estrategias de la organización, pues con base en sus indicadores, puede establecerse si hay debilidades en la organización y generar soluciones que permitan obtener los resultados esperados, tanto del área como los de toda la empresa. Este proyecto pretendió diseñar e implementar procedimientos e indicadores de gestión eficientes, los cuales aportan valor a la organización según sus expectativas y necesidades. CIM S.A., antes de iniciar este proyecto, contaba con procedimientos obsoletos y poco eficientes, lo que producía un retraso constante en las actividades del área de Gestión Humana que a su vez afectaban a toda la organización. Es importante indicar que se realizó análisis de costos ABC en al área de Gestión Humana, con el cual se determinaron las actividades que no generan rentabilidad y que, por el contrario, retrasan el proceso. Además, se recopiló información valiosa para la toma de decisiones en cuanto a tiempos y recursos utilizados para el desarrollo de los diferentes procesos de esta área. Durante una segunda fase, se crearon y modificaron los procedimientos, registros e instructivos del área con el fin de cumplir con las expectativas de la empresa y con los requerimientos de la norma NTC- ISO 9001:2000 para la certificación de calidad. En la última fase, se desarrollo el documento escrito que se presenta y sustenta ante las directivas de la empresa y los jurados de la Universidad Autónoma de Occidente.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Actualmente, la empresa CIM S.A. se prepara para obtener la certificación de Gestión de Calidad de Montajes y Mantenimientos Industriales, NTC- ISO 9001:2000, para lo cual ha sido necesario que todas las áreas de apoyo a esta gestión sean eficientes. Quizás una de las áreas de apoyo más importantes y de mayor envergadura es la de Gestión Humana, debido a que ahí se integran la vinculación, permanencia y retiro del personal. La empresa, antes del desarrollo del proyecto, se encontraba que el área de Gestión Humana evidenciaba serias falencias, las cuales no le permitían atender las necesidades y expectativas de la empresa. Como la empresa no contaba con una persona encargada de dicha área, las actividades estaban a cargo de un auxiliar bajo el mando de la gerente administrativa. Debido a las múltiples funciones y a la falta de capacitación de esta auxiliar se evidenciaba la necesidad de generar las competencias para el cargo. El manual de funciones de la empresa contemplaba procedimientos demasiado básicos que no tenían en cuenta la totalidad de las actividades realizadas. La empresa carecía de indicadores para los diferentes procedimientos, lo cual llevaba a represamiento de actividades, incumplimiento con los tiempos requeridos y a elevados costos debido a que ciertas actividades operativas eran desarrolladas por la gerente administrativa. Esto indicaba la necesidad de mejorar los procesos del área de Gestión Humana. 1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo diseñar e implementar los procedimientos e indicadores de gestión del área de Gestión Humana para que satisfaga las necesidades de CIM – Compañía de Ingeniería y Montajes S.A.?

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2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar e implementar los procedimientos e indicadores de gestión para el área de Gestión Humana de CIM – Compañía de Ingeniería y Montajes S.A. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS · Realizar el diagnostico de las fortalezas y debilidades del área de Gestión Humana.

· Crear procedimientos e instructivos que garanticen el normal funcionamiento del área.

· Plantear indicadores de gestión en los procesos involucrados para garantizar su control y mejoramiento continuo.

· Proponer acciones de mejoramiento para el manejo del recurso humano desde el reclutamiento hasta el retiro.

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3. JUSTIFICACIÓN CIM – Compañía de Ingeniería y Montajes S.A. reconoció falencias en el área de Gestión Humana, las cuales ameritaron inmediata atención y reparación que le brindara mayor control y manejo de las situaciones que se presenten con el personal involucrado laboralmente, y además que se aportara a la gestión que se adelanta para la obtención de la Certificación de Calidad que traerá beneficios para todas las áreas de la empresa. Estas falencias fueren parte de su realidad desde su fundación hace 10 años. El proyecto desarrollado implica beneficios para la compañía, porque en la actualidad las empresas en el ámbito global están implementando novedosos departamentos de talento humano que no sólo se encarguen de la contratación del personal, sino que también se preocupen por su desarrollo tanto personal como laboral dentro de la empresa. CIM S.A. no debe rezagarse; por eso se busca diseñar e implementar procedimientos e indicadores de gestión para el área de Gestión Humana, de manera que sea una forma de estructurarla, además de calificar y medir las actividades realizadas. El proyecto es interesante porque se convierte en un eslabón más en el crecimiento de la compañía y en apoyo para el logro de la Certificación de Calidad, lo cual traerá amplios beneficios tanto para la empresa como para la comunidad dentro de la que existe. También es de beneficio para la pasante debido a que presenta una oportunidad invaluable para conocer de cerca el mundo empresarial y saltar de la teoría a la práctica de manera confiable y sólida, brindándole experiencia oportuna para futura aplicación.

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4. MARCO TEÓRICO – CONCEPTUAL Para diseñar e implementar los procedimientos e indicadores de Gestión para el área de Gestión Humana de CIM S.A., se tomo como guía la nueva estructura de la normas ISO 9001 versión 2000 puesto que se espera que este proyecto ayude a la empresa a organizar el área de Gestión Humana para continuar con el proceso de adquirir la certificación de calidad. Además se tomaron como referencia algunos libros, revistas y documentos relacionados con la gestión del talento humano, procedimientos e indicadores. 4.1 TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL Actualmente las empresas están realizando una transformación organizacional que les permita ser competitivos e innovadores frente a la competencia y aumentar su participación en el mercado. Para ello, las empresas cuando hablan de transformación organizacional buscan certificar su calidad en cuanto a servicios y productos. Pero las organizaciones tienen que entender que la medida de la calidad no son solo los procesos, normas o estándares, sino también su personal, por que sin ellos los proyectos de transformación y certificación no serian posibles. Cuando se habla de transformación organizacional, se remite de inmediato al término de calidad, el cual, al ser socializado con los integrantes de la organización, puede producir caos y cerrar la mente a un posible cambio; por ello, cuando se pretende iniciar un proceso como este, se deben considerar seis acciones que ayudan a fortalecer la capacidad de respuesta de las organizaciones según lo dice Ricardo Matamala. Figura 1. Transformación Organizacional

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De acuerdo al planteamiento de Ricardo Matamala:

Primero se deber realizar el Rediseño Organizacional que se fundamenta en los tres protagonistas que mantienen viva la organización y que se convierten en el motor de esta para subsistir. Estos protagonistas son: el consumidor, sin cuyo favor el retorno del capital y la valoración del esfuerzo no existe; los accionistas, cuya satisfacción por los logros les permitirá o no mantener la asignación de sus recursos; y de sus empleados, cuya capacidad de atraer al consumidor y de dar a la vez un valor agregado a los recursos, garantizan la sobrevivencia a largo plazo. La segunda acción es cambiar de gerencia a liderazgo, pues una transformación necesita líderes que motiven y orienten al grupo para lograr un objetivo común. Luego, el autor propone Empoderamiento a todos los niveles, la transformación organizacional debe incluir a todo el personal de la empresa con el fin de que cada empleado sea una célula viva que actué y tome parte dentro del proceso; de eso depende que se sientan motivados y participes de los cambios que mejorarán sus condiciones laborales. Matamala pasa al pensamiento estratégico en todos los niveles; el líder debe tener un plan estratégico para seguir, pero cada uno de los empleados deberá aportar ingenio y habilidad para aprovechar las oportunidades y sobrepasar los problemas que se puedan presentar en el desarrollo de su labor. La quinta acción es administrar el cambio como un proceso continuo. Las organizaciones deben tener la capacidad de transformarse a medida que sus metas y objetivos cambien, por eso es preciso mantener a equipo de la organización conciente de que el cambio de sus objetivos es el cambio constante de la organización. Por último, la sexta acción es el trabajo en equipo. Matamala asegura que unir esfuerzos es multiplicar los resultados, por eso las empresas deben crear y fortalecer el trabajo en equipo para que los logros sean cada vez mayores y los trabajadores se sientan motivados por la organización. Una vez las organizaciones sean consientes de que deben cambiar para mejorar, se inicia un proceso mediante el cual la empresa pretende crear y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad1.

1 MATAMALA, Ricardo. Hacia una nueva concepción de las organizaciones, de la gestión humana

y de la educación [en línea]. Bogotá D.C.: GestioPolis.com, Julio 2005 [consultado 09 de enero de 2009]. Disponible en Internet: http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/hfainstein/h33.htm

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4.2 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa, mediante el cual se administra de forma ordenada la calidad de la misma en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes. Figura 2. Gestión de la Calidad

Fuente: INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario. NTC-ISO 9000. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2004. p. 30. “Para diseñar correctamente un Sistema de Gestión de la Calidad, se requiere crear una política de calidad la cual será la carta de presentación de la empresa y que responda de manera concreta las siguientes cuatro preguntas: ¿A qué me dedico?, ¿Qué quiero lograr?, ¿Bajo qué método trabajo? y ¿Cómo lo quiero lograr?”2. Una vez se tenga la política, será más fácil que proveedores y empleados comprendan realmente la razón de ser de la compañía y encaminen sus esfuerzos para mantener una empresa sólida y competitiva. Dentro del Sistema de Gestión de la Calidad, también, están los objetivos de calidad que no son más que las metas que se traza la organización a lo largo del desarrollo del sistema; los objetivos deben ser claros, medibles y alcanzables, sólo de esa forma, se podrá decir que la organización posee objetivos muy bien estructurados y claramente definidos. Para cumplir con el Sistema de Gestión de la Calidad, es necesario tener presente los siguientes cuatro pasos:

2 CÁRDENAS SIERRA, Humberto. Gestión de calidad [en línea]. España: Mailxmail, 2005. [consultado 07 de enero de 2009]. Disponible en Internet: www.mailxmail.com/curso/empresa/gestioncalidad.

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4.2.1 Planificación de la Calidad Según lo establece ISO 9001 versión 2000, planificar la calidad es la parte de la gestión de la calidad que se enfoca para establecer objetivos de calidad y especificar procesos operacionales necesarios y recursos relacionados para cumplir a cabalidad los objetivos de calidad. 4.2.2 Control de la Calidad Una vez se conozca la calidad real del servicio o del producto se puede comparar con las especificaciones o normas que determinen su calidad estándar, y así presentar acciones correctivas o preventivas que mantengan vigente el Sistema de Gestión de la Calidad. 4.2.3 Aseguramiento de la Calidad Todas aquellas acciones planificadas y sistemáticas que proporcionan confianza en que un producto o servicio cumple con los requisitos de calidad, es decir, tener todos los factores posibles que determinan la calidad total de un producto o servicio, de tal manera que satisface completamente al cliente. En este paso, se requiere de evaluación constante a los factores de calidad y de auditorías periódicas. 4.2.4 Mejoramiento de la Calidad Actitud de búsqueda permanente para una mejor forma de hacer las cosas, que conduce a acciones que simplifican los procesos, aumentan la cantidad, la calidad y la competitividad. Un término indispensable al hablar de Sistema de Gestión de la Calidad en una empresa es Estandarización; siendo una acción sistemática y dinámica que permite diseñar e implementar estándares, concebidos como los procedimientos documentados, utilizados en común y varias veces por todas las personas involucradas en el desarrollo de un proceso. Éste es un método para logar mejores resultados y así avanzar en el desarrollo. La estandarización garantiza el dominio tecnológico en la organización y sirve como plataforma de apoyo hacia el mejoramiento. 4.2.5 Principios Básicos El Sistema de Gestión de la Calidad tiene ocho principios básicos que deben ser considerados para su correcto diseño e implementación.

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Cuadro 1. Principios para la creación e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad

PRINCIPIOS DESCRIPCIÓN

1. Enfocado hacia el cliente

Conocer y entender las necesidades actuales y futuras del cliente. Nuestro producto o servicio debe exceder las expectativas que tiene el cliente.

2. Liderazgo Unidad de propósitos y dirección, ambiente interno y compromiso para el logro de los objetivos de la organización

3. Participación del personal

Todos los niveles de la organización deberán dar la oportunidad que su personal de acuerdo con sus habilidades sean partícipes del proceso; de esta manera, se obtendrán beneficios para toda la organización.

4. Enfoque basado en procesos

Para desarrollar una actividad es preciso contar con los recursos necesarios y tener presentes los objetivos para lograr la eficiencia.

5. Enfoque de sistema para la gestión

Es indispensable conocer los objetivos de la organización, planificar correctamente el Sistema de Gestión de la Calidad y propiciar la interacción de los procesos.

6. Mejora continua

La organización deberá tener objetivos permanentes que la obligue a medir la gestión actual para crear e implementar acciones de mejora.

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Analizar constantemente los datos generados por los indicadores para tomar las decisiones pertinentes para el crecimiento de la organización.

8. Relación mutuamente benéfica con el proveedor

Crear una relación gana-gana con los proveedores, de tal manera que estos le crean valor a la organización y al producto o servicio.

La siguiente figura ilustra cómo funciona un Sistema de Gestión de la Calidad en una empresa que haya considerado todos los pasos y principios anteriormente descritos. CIM S.A. está próximo a adoptar su propio Sistema de Gestión de la

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Calidad y por ello se apoya en la norma ISO 9001:2000 y con anticipación ha iniciado un proceso de transformación organizacional que le permite mayor participación de los empleados y satisfacción total por parte de los clientes. Figura 3. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

Fuente: INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. ISO 9001. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2008. p. iii.

Como se ha establecido, un proceso de certificación requiere de la participación activa de empleados motivados y ubicados adecuadamente dentro de la organización mediante procesos claves de selección, inducción, capacitación y mantenimiento del talento humano. 4.3 INDUCCIÓN Según el libro Profesionales con marca registrada del empleo.com, la inducción se define como “un proceso planeado de recepción y socialización del nuevo trabajador con las políticas, normas y procedimientos de la compañía” 3. El proceso de inducción debe ser estructurado y se debe socializar con un orden bien

3 Profesionales con marca registrada. Bogotá: Elempleo.com, 2007. p. 327 - 328.

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definido. Entre los aspectos más relevantes durante la inducción del nuevo personal se encuentran los siguientes: · Historia de la compañía · Visión · Misión · Valores · Reglamento interno de trabajo · Reglamento de higiene y seguridad industrial · Políticas generales · Horarios de trabajo · Procedimientos generales y propios del cargo · Estructura organizacional · Presentación con compañeros de trabajo · Entre otros. Entre más formal es la vinculación del talento humano dentro de la organización, mayor posibilidad de satisfacción y compromiso de estos con los procesos que emprenda la empresa. Dentro de esta formalidad se contemplan aspectos legales tales como contrato laboral, seguridad social, pagos parafiscales, etc. Dice Juan Carlos Ramírez Ferro, presidente de la Asociación Colombiana de Relaciones Industriales y Personal, Acrip, “Aunque falta mucho camino por recorrer, las empresas colombianas están logrando la profesionalización de sus áreas de gestión humana, y eso se ha visto reflejado en el enganche de empleados de mejor nivel y en el pago de mejores salarios”4. 4.4 SISTEMA GENERAL DE SEGURIDAD SOCIAL Adicionalmente, las empresas están cumpliendo con las obligaciones de las nuevas políticas y prácticas establecidas por el estado colombiano en materia de seguridad social y salarios, como lo son la creación de la Planilla Única de Aportes, Pila, y la expedición del Decreto 1010 sobre acoso laboral. “El sistema general de Seguridad Social Integral es el conjunto de instituciones, normas y procedimientos de que dispone una persona y la comunidad, a fin de mejorar la calidad de vida, mediante el cumplimiento progresivo de los planes y 4 RAMÍREZ FERRO, Juan Carlos, Presidente de Acrip. “Colombia ha avanzado en gestión

humana” [en línea]. Santiago de Cali: El País, 2007. [Consultado 09 de diciembre de 2008]. Disponible en Internet: http:// www.elpais.com.co/paisonline/ediciones_anteriores/ediciones.php?p=/historico/oct152007/PRI

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programas que el estado y la sociedad desarrollen, para proporcionar la cobertura integral de las contingencias en salud y las capacidad económica de los habitantes del territorio nacional”5 Figura 4. Componentes del Sistema General de Seguridad Social Fuente. Profesionales con marca registrada. Bogotá: Elempleo.com, 2007. p. 327 - 328. En el siguiente cuadro comparativo se puede observar claramente la razón de ser de cada una de las entidades que conforman el Sistema General de Seguridad Social para Colombia. Cuadro 2. Entidades que conforman el Sistema General de Seguridad Social para Colombia

SEGURIDAD SOCIAL

PENSIONES SALUD RIESGOS

PROFESIONALES

Entidades Administradora de

Fondo de Pensiones

Entidad Promotora de Salud

Administradora de Riesgos

Profesionales

Sigla AFP EPS ARP

Riesgos que cubre

Invalidez, vejez y muerte

Enfermedad general y maternidad

Accidente de trabajo y enfermedad de origen profesional

5 Profesionales con marca registrada. Bogotá: Elempleo.com, 2007. p. 327 - 328.

Sistema General de

Seguridad Social Pensiones

Riesgos

profesionales

Salud

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Cuadro 2. (Continuación)

Quién paga la cotización

75% el empleador y 25% el trabajador

2/3 el empleador y 1/3 el trabajador

100% el empleador

Quién toma la decisión de

afiliarse El trabajador El trabajador La empresa

Fuente: Inducción al sistema general de la seguridad social y los riesgos profesionales, SURATEP. Cali, 2003. 1 Archivo de Computador. 4.5 OBLIGACIONES DE LOS EMPLEADORES Entre las obligaciones de los empleadores está lo concerniente a la correcta liquidación de los contratos de trabajo; de esta manera, se evitan engorrosos litigios laborales. Para ello, se debe considerar al momento de liquidar un contrato las respectivas prestaciones sociales, al igual que el pago de todos los conceptos relacionados con los aportes parafiscales y seguridad social. Los aportes parafiscales se refieren al aporte equivalente al 9% de la nomina, distribuidos así: 4% para el subsidio familiar (Caja de Compensación Familiar), 3% para el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF) y 2% para el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA). Es importante que una organización esté al tanto de su ubicación en cuanto a su productividad y desempeño; por ende, se hace necesario un análisis a fondo de su situación mediante herramientas cuantificables que le permitan descubrir y diagnosticar esta realidad. 4.6 INDICADORES Dentro de los objetivos de este proyecto se encuentra brindarle a la empresa herramientas como los indicadores de gestión para el área de Gestión Humana que sean aplicables y conformes a sus necesidades. Para ello, se consultaron fuentes bibliográficas de las cuales es importante resaltar algunos puntos fundamentales sobre diseño, implementación, interpretación y beneficios de los indicadores. 4.6.1 ¿Qué es un indicador? Se entiende por indicador el conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que se va a medir y monitorear. Un indicador de

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gestión se define como una relación entre variables que permite observar aspectos de una situación y compararlos con las metas y los objetivos propuestos. Dicha comparación permite observar la situación y las tendencias de evolución de la situación o fenómenos observados 6.. 4.6.2 Diseño e interpretación de los indicadores. “El diseño de indicadores de gestión requiere identificación de las áreas críticas de la organización”7. Además, se debe reconocer las debilidades de los procedimientos involucrados en el funcionamiento de la empresa. Luego, se debe asignar indicadores de medición que estén acordes con la meta fijada en cada área. “La interpretación de los indicadores de gestión requiere de la elaboración de un cuadro de mando para cada área crítica, lo cual permite un seguimiento del desempeño y los comportamientos de los resultados de gestión”8. 4.6.3 Metodología general para el establecimiento de los indicadores. La Tabla 1 sirve de guía útil para establecer los indicadores de gestión: Tabla 1. Pasos para establecer los indicadores de gestión Contar con objetivos y estrategias Identificar los factores claves de éxito (requieren mantener bajo control) Definir los indicadores para los factores claves de éxito

Determinar status, umbral y rango de gestión Diseñar la medición (fuentes de información, frecuencia, presentación información, responsable recolección, tabulación, análisis) Determinar y asignar recursos. Medir y ajustar Estandarizar y formalizar

Fuente: BAHAMÓN, José Hernando. Construcción de indicadores de gestión, perspectiva desde la cybernetica [en línea]. Santa Cruz de la Sierra, Bolivia: costs and taxes, Antequera, Duarte y Asoc. SRL Mayo 2006 [consultado 09 de enero 2009]. Disponible en Internet: http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/050902-construccion-de-indicadores-de-gestion-perspectiva-desde-la-cybernetica.php

6 SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de Gestión. Bogotá: Edit. 3R Editores, 2005. p. 33.

7 CUELLAR DÍAZ, Leonel y TORO GUAYARA, Heliodoro. Los indicadores de gestión como

herramienta de dirección en la pequeña y mediana empresa [en linea] Buenos Aires, Argentina: Scribd, 2009 [consultado 9 de enero de 2009]. Disponible en Internet: http://www.scribd.com/doc/3903955/indicvogel 8 Ibíd., Disponible en Internet: http://www.scribd.com/doc/3903955/indicvogel

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4.6.4 Implementación de los indicadores. Dentro del proceso de mejoramiento de calidad es necesario contemplar el uso de indicadores de gestión, puestos a que estos son medios económicos y rápidos para identificar falencias/problemas. También, permite identificar cómo está funcionando cada una de las áreas que conforman la organización y cuál es el nivel deseado de funcionamiento en un futuro para así generar valor económico. Al implementar los indicadores de gestión, debemos identificar las necesidades del área respecto a: productividad, utilización, concentración, disponibilidad, competitividad, costos, rentabilidad, que se deben clasificar según la naturaleza de los datos y necesidad del indicador. A medida que el área va evolucionando de acuerdo a sus necesidades, es necesario generar nuevos indicadores, y se calculan los niveles de referencia, para el mejoramiento de la calidad. 4.6.5 Beneficios de la medición. Las organizaciones realizan monitoría, seguimiento y evaluación de logros relativos a sus objetivos y metas estratégicas, mediante la medición de la gestión que brinda como beneficios, entre otros: Tabla 2. Beneficios de la medición

Reducción de costos Incremento de la productividad Mejora de planeación y cumplimiento de cronogramas, compromisos y metas Incentivo de pagos por productividad Identificar necesidades y requerimientos de educación y desarrollo Reportes útiles para la toma de decisiones

Fuente: SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de Gestión. Bogotá: 3R Editores, 2005. p. 44 - 45. 4.6.6 Utilidad y ventajas de los indicadores de gestión. Los indicadores de gestión se pueden considerar una ventaja competitiva frente a las empresas del mismo sector, debido a que permiten identificar oportunamente sus fortalezas y debilidades para implementar las acciones correctivas pertinentes. Desarrollar los indicadores de gestión permite a las organizaciones lograr una mayor planificación y control sobre los procesos, además visualizar las metas y alcance de las mismas.

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Tabla 3. Ventajas de los indicadores de gestión Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder. Estimular y promover el trabajo en equipo

Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo de la organización. Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario. Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada proceso.

Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para determinar que tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.

Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.

Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para reforzar comportamiento proactivos.

Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Disponer de información corporativa que permita contar con patrones para establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los clientes de la organización.

Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades clave de la organización y la gestión general del negocio con respecto al cumplimiento de las metas.

Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización.

Fuente: BELTRÁN, Jesús. Indicadores de gestión, herramientas para lograr la competitividad, Citado por CRUZ MÉNDEZ, Andrés. Indicadores [en línea]. Maracaibo: Contraloría general de Venezuela, 2008 [Consultado 09 de enero de 2009]. Disponible en Internet: www.contraloriageneralzulia.org.ve/articulos/indicadores_27-06-08.pdf. 4.6.7 Obstáculos en la implementación de los indicadores. Desarrollar indicadores de gestión implica enfrentarse a algunos cambios. Éstos traen consigo resistencia; por ello, al momento de tomar la decisión de implementar indicadores de gestión debemos contar con la participación y apoyo de todos los integrantes de la organización de tal manera que al estar bien informados y participar del proceso, dicho desarrollo no los tome por sorpresa y se puedan generar los cambios con mayor prontitud y efectividad.

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4.6.8 Matriz de evaluación de indicadores de gestión. La matriz de evaluación ayuda a los líderes de la organización a depurar el sistema de indicadores a partir del análisis de cada uno respecto de los objetivos y procesos que se llevan a cabo. La principal utilidad de esta matriz radica en que ayuda a eliminar aquellos indicadores que no agregan valor o que han perdido su vigencia, además permite establecer el grado de control de procesos y objetivos. La matriz nos apoya no solamente para evaluara individualmente, sino que a través de su evaluación agrupada podemos constatar qué tan integral y adecuado es el control de la organización. Con todo lo anterior en mente, CIM S.A. espera conseguir la certificación de Gestión de Calidad de Montajes y Mantenimientos Industriales, NTC- ISO 9001:2000, para ello se debe tener muy presente la norma vigente de la cual se presentan algunos datos de interés:

ISO- International Organization for Standarization, es la federación mundial que congrega a los organismos nacionales de normalización de unos 100 países. ISO es una organización no gubernamental fundada en 1947. Su misión es promover en el mundo el desarrollo de las actividades relacionadas con la normalización, con el fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios, y estimular la cooperación en los campos intelectuales, científicos, tecnológicos y económicos. El trabajo de ISO conduce a acuerdos entre los países que se publican como normas internacionales. La norma Internacional, ISO 9001, fue preparada por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y Aseguramiento de la Calidad, Subcomité SC 2, Sistemas de Calidad.9

9 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión

de la calidad. Requisitos. ISO 9001. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2008. p. Prólogo.

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5. METODOLOGÍA 5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN El desarrollo de este proyecto utilizó una metodología combinando los métodos deductivos e inductivos, debido a que se recopilaron datos de primera fuente – aquellos extraídos directamente de la empresa, como de segunda fuente – que son aquellos aportados por los trabajos realizados en otras empresas que llevaron a cabo procesos similares, además de experiencias de casos exitosos como Ocupar Temporales S.A., Acción S.A. y Servilimpieza S.A. 5.2 DISEÑO METODOLÓGICO Este proyecto se desarrolló de la siguiente manera. Se realizó un diagnóstico de las fortalezas y debilidades del área de Gestión Humana en CIM S.A. por medio de un análisis de costos, utilizando el método de costeo ABC, con el fin de recopilar la mayor información posible sobre el área y detectar los procedimientos que no estaban acordes con las necesidades de la empresa. Se crearon y se modificaron los procedimientos, registros e instructivos existentes en el área de Gestión Humana, con el fin de iniciar su implementación y verificar que durante su aplicación se esté cumpliendo con las expectativas y recomendaciones de la empresa y del proyecto. El proyecto planteó indicadores de gestión en los procesos involucrados para garantizar su control y mejoramiento continuo. También se formularon acciones de mejoramiento para el manejo del recurso humano desde el reclutamiento hasta el retiro.

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CIM – COMPAÑÍA DE INGENIERÍA Y

MONTAJES S.A.

NIT: 805.009.710-2

Especialistas en Mantenimiento y Montajes para la Industria Cementera

Carrera 8ª # 31 – 13 Zona industrial los Mangos – Cali

Representante Legal: Jorge Valderrama

6. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA A continuación, se ofrece datos pertinentes a la descripción de CIM – Compañía de Ingeniería y Montajes S.A. aportados por la misma empresa: 6.1 ASPECTOS LEGALES (FICHA TÉCNICA) Figura 5. Ficha técnica CIM S.A. 6.2 RESEÑA HISTÓRICA Jorge Valderrama, Ingeniero Mecánico, y Claudia Ardila, Ingeniera Química, como una idea de negocio familiar, fundaron hace 10 años CIM – Compañía de Ingeniería y Montajes E.U. en la ciudad de Cali. Conformada por casi 50 empleados entre administrativos y operarios, inicia actividades principalmente en mantenimientos; cinco años después se convierte en CIM – Compañía de Ingeniería y Montajes S.A. y con casi 250 empleados en la actualidad, se dedica a montajes industriales, presta sus servicios en el sector metalmecánico en montajes, mantenimiento, reparación de equipos y asesorías técnicas. Durante estos 10 años ha fortalecido su experiencia, principalmente trabajando con empresas de la Industria Cementera como el Grupo Argos y Cemex Colombia S.A. Las negociaciones establecidas con estas importantes empresas obligaron a la empresa a acreditarse internacionalmente con la certificación Cofase Service Ltda.

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En la actualidad CIM – Compañía de Ingeniería y Montajes S.A. tiene trabajos adjudicados en las ciudades de Barranquilla, Cartagena, Medellín, Manizales y Cali. A nivel internacional, ha realizado trabajos en La República Dominicana, Honduras y Ecuador. CIM S.A. cuenta con apoyo logístico, personal capacitado, herramientas y equipos adecuados, tecnología actualizada y una sólida infraestructura que le permite desarrollar y cumplir con los compromisos adquiridos. 6.3 MISIÓN Somos una empresa de ingeniería que ofrece soluciones a la industria, prestando servicios en el sector metalmecánico en montajes, mantenimiento, reparación de equipos y asesorías técnicas. Contamos con apoyo logístico, personal capacitado, herramientas y equipos adecuados, tecnología actualizada y una sólida infraestructura que nos permite desarrollar y cumplir con nuestros compromisos adquiridos. De esta forma, contribuimos al desarrollo de la cadena productiva de las regiones donde hacemos presencia. 6.4 VISIÓN En el año 2010, CIM S.A. será reconocida como una compañía especializada en montajes, mantenimiento, reparación de equipos y asesorías técnicas, en la industria y empresas productoras de cemento, tanto en el ámbito nacional como internacional; fundamentada en la adquisición de equipos y herramientas que respondan a las necesidades del negocio, personal competente y el uso apropiado de los recursos. 6.5 VALORES INSTITUCIONALES Honestidad Compromiso Puntualidad Respeto

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6.6 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Los Sistemas de Gestión especifican requisitos cuando una organización necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos que satisfagan los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables. De igual forma cuando se aspira aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios aplicables. Un sistema de Gestión de Calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica. Una dirección sistemática y transparente ayuda a conducir y operar una organización de forma exitosa. Al implementar y mantener un sistema de gestión diseñado para mejorar continuamente su desempeño, considerando las necesidades de toda la organización, se logra un acercamiento potencial al éxito. 6.6.1 Política de calidad. La Gerencia de CIM S.A., se compromete a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes a través de procesos confiables basados en la mejora continua de la organización, lo cual se logra mediante la comprensión de los requerimientos, la credibilidad en las ofertas, el cumplimiento en las entregas, el profesionalismo del personal y el respeto de los requisitos legales. 6.6.2 Objetivos de calidad. · Cumplir con las necesidades de nuestros clientes con el fin de lograr la satisfacción de los mismos. · Garantizar el profesionalismo del personal brindando la capacitación requerida. · Cumplir las disposiciones legales de SSOMA durante el desarrollo de las obras. · Mejorar continuamente mediante el Sistema de Gestión de Calidad. 6.6.3 Política de seguridad industrial, salud ocupacional y medio ambiente (SSOMA). CIM Compañía de Ingeniería y Montajes S.A., se compromete y declara como uno de sus propósitos fundamentales, el desarrollo permanente de las actividades de seguridad industrial, salud ocupacional y gestión ambiental en la

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prestación de sus servicios, orientados a promocionar y mantener un ambiente laboral seguro. Facilitamos a nuestro personal todos los recursos que sean necesarios para reducir, prevenir y controlar la probabilidad de que ocurran accidentes de trabajo y/o enfermedades profesionales, mediante el compromiso de mejoramiento continúo del programa de Salud Ocupacional; garantizando la disminución de la contaminación ambiental mediante el buen uso de los recursos naturales. Cumplimos con el compendio de normas legales sobre Salud Ocupacional, que aplican al desarrollo de nuestras actividades como compromiso de la disminución de accidentalidad.

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6.7 ORGANIGRAMA

Figura 6. Organigrama de CIM S.A.

Fuente: Organigrama de Compañía de Ingeniería y Montajes S.A. Santiago de Cali, 2009. 1 archivo de computador.

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7. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA El factor humano puede ser la clave de éxito de una empresa, por tanto, la gestión del talento humano es la esencia de la gestión empresarial. Las organizaciones eficientes crean mejor calidad de vida en el trabajo, lo cual motiva a los empleados a realizar sus tareas efectivamente, a disminuir los índices de ausentismo y deserciones. Mediante la gestión del talento humano la empresa puede obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad. El diagnóstico del área de Gestión Humana mediante el análisis de costos permitió recopilar información sobre el área que indico cuales eran las fortalezas y debilidades y cómo éstas afectaban a las necesidades de la empresa. 7.1 MÉTODO DE COSTEO POR ACTIVIDAD Al iniciar este proyecto, se realizó un análisis exhaustivo de la situación actual del área de Gestión Humana en CIM S.A., utilizando el método de costeo por actividad (ABC), el cual determinó las principales fallas del área en lo concerniente a las actividades que no generaban rentabilidad y el costo de estas para la organización. Para desarrollar este análisis, se determinaron los principales procesos del área, los cuales fueron separados en dos grupos; el primero integrado por todas las actividades que se realizan para seleccionar, contratar y dar inducción al personal y el segundo con las actividades para la administración del personal. Una vez conocidas las actividades, se procedió a indicar el tiempo que se ocupa en realizar cada una de ellas, el responsable y los recursos necesarios para desarrollarlas. Toda esta información fue suministrada por los integrantes del área. Por último, con toda la información necesaria se realizó el cálculo de las horas laboradas durante el mes y el costo de cada uno de los recursos. Luego, con todas estas variables se obtuvo el costo de cada actividad por persona. Para reiterar, el ejercicio que se hizo fue el de cuantificar el número de horas laboradas en el mes por el número de personas dedicadas a actividades específicas. Luego, se asignó un costo a las horas por mes para identificar el costo global por minuto de todas las actividades desarrolladas en el área y los recursos utilizados. (Ver Anexo A)

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Tabla 4. Costo por persona en procesos de contratación Tabla 5. Costo por persona en procesos de administración de personal

PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

PROCESO TOTAL PROCESO FRECUENCIA

Nomina $ 371,43 Semanal

Liquidaciones $ 354,46 Una sola vez

Paz y Salvos $ 44,89 Una sola vez

Cartas laborales a termino de obra $ 46,15 Una sola vez

Cartas laborales por evento particular $ 56,81 Cuando se solicita una carta

Incapacidades $ 427,84 Semanal

Archivo $ 37,29 Semanal

Pago de la seguridad social $ 458,60 Mensual

Evaluación de desempeño $ 4.425,22 Cada 6 meses

7.1.1 Recomendaciones. Dentro de las recomendaciones que se plantearon al terminar este análisis de costos se encuentran las siguientes: · Es necesario rediseñar el organigrama de la compañía con el fin de identificar con facilidad los cargos existentes y reconocer la línea jerárquica que se debe seguir. Esto fue desarrollado por el área de Calidad.

· Designar correctamente las actividades dentro del personal de área de Gestión Humana, ya realizado por medio de los procedimientos expuestos en este documento en los siguientes capítulos.

· Se sugiere la creación y estandarización de formatos y demás documentación que permita completar los procedimientos en el área.

PROCESOS DE CONTRATACIÓN

PROCESO TOTAL PROCESO

Búsqueda de personal $ 23.617,97

Contratación de personal $ 118.895,00

Inducciones $ 19.002,19

Registros $ 1.416,30

TOTAL $ 162.931,47

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· Es necesario que los perfiles de cargo sean lo más exactos posibles al igual que los requerimientos de personal. Esta tarea está a cargo del área de Calidad y se encuentra en proceso de desarrollo. 7.2 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL ÁREA Para completar el análisis inicial del área de Gestión Humana, se realizó la siguiente recopilación de las fortalezas y debilidades: Cuadro 3. Fortalezas y debilidades del área de Gestión Humana

Fortalezas Debilidades Independientemente de la experiencia de la persona responsable de los procedimientos del área, el proceso básico de selección y contratación era desarrollado acorde a los requerimientos de la organización.

No existía un jefe de área

Se contaba con los recursos físicos y de infraestructura necesarios para desarrollar las actividades.

No existía una definición de cargos

La disposición al cambio por parte de todos los integrantes del área.

Todos los procesos del área recaían sobre la asistente del área. La encargada del área no contaba con el conocimiento y las competencias necesarias para manejar todos los procedimientos. La insatisfacción del cliente interno (trabajador) por demoras en la respuesta y efectividad de la gestión administrativa del área.

Gracias al análisis previo, se llegó a una serie de acciones de creación de procedimientos e instructivos, planteamientos de indicadores de gestión y propuestas de mejoramiento que se expondrán en los siguientes capítulos.

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8. CREACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS

Es importante que la operación de una organización se guie por procedimientos e instructivos estandarizados para cada una de las tareas y funciones que se desarrollan en sus diferentes áreas; esto permite un funcionamiento óptimo, a la vez que permite también identificar en qué momento se aleja de los objetivos. 8.1 PROCEDIMIENTO DE BÚSQUEDA, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL (P-GH-01) En la actualidad, las organizaciones basan su éxito de acuerdo al potencial de su gente, pues hoy en día se coincide en que el personal de la organización es un talento y no un recurso como se determinaba y señalaba tiempo atrás. De ahí la importancia del procedimiento de búsqueda, selección, contratación e inducción de personal (P-GH-01), el cual se establece como un procedimiento en el que las entradas (input) deben de ser las apropiadas para que las etapas (subprocesos) que se aplican a cada una de las entradas, permitan obtener salidas (resultados/ output) óptimos que respondan a los requerimientos de la organización. De esta manera, se fundamenta la organización y su éxito, pues cuenta con los elementos necesarios en cuanto a su gente para cumplir cabalmente con sus objetivos y el alcance de las metas trazadas. Este proceso se soporta en una serie de pautas que buscan hacerlo más efectivo en el momento de responder a las necesidades de la organización, basándose en la selección por competencias que busca contratar al candidato más calificado para los requerimientos de la organización. Para la implementación del procedimiento de búsqueda, selección, contratación e inducción de personal (P-GH-01) se debe contar con la descripción de perfiles de los cargos por competencias. Una vez identificada la necesidad, se evalúa a nivel interno si existe personal que cumpla con el perfil requerido, de lo contrario se procede a efectuar los contactos externos necesarios para obtener hojas de vida de los candidatos interesados en el cargo, utilizando medios como Internet, avisos en prensa, recomendación personal, etc. Recepcionadas las hojas de vida de las personas interesadas, se efectúa una preselección para identificar aquellas que cumplen con el perfil, a fin de proceder a efectuar la referenciación laboral y personal. Esta actividad es importante desarrollarla en este punto del proceso para evitar pérdida de tiempo y recursos

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de la organización con las personas que no cuentan con una buena recomendación. Preseleccionadas las personas que cumplen con el perfil y están bien referenciadas, se procede a la aplicación y calificación de pruebas para definir, de acuerdo a los resultados, quiénes pasarán a la entrevista; paso definitivo donde se valida la información contenida en la hoja de vida y los resultados de las pruebas de conocimientos mecánicos (Test de conocimientos mecánicos). En este punto del proceso, ya se cuenta con suficientes herramientas para definir el candidato seleccionado, a quien se le solicitará los documentos necesarios para validar el ingreso a la organización. De igual forma, se procede con la solicitud del examen médico de ingreso donde se valora la capacitad física y mental del candidato para atender las actividades propias del cargo. Es de vital importancia contar con los resultados de este examen y verificarlos antes de proceder con la firma del contrato para evitarle problemas laborales a la organización. Con los documentos personales y el resultado del examen médico, se procede a efectuar la contratación que consta de la firma del contrato y las afiliaciones a las respectivas entidades de seguridad social. Una vez culminado el proceso de contratación se procede abrir la carpeta por trabajador para el archivo de los documentos. Se coordina la inducción a la organización y la entrega de dotación antes de enviar la lista de autorización de ingreso a las obras. Se debe garantizar que el personal autorizado para ingresar a las obras cuenta con toda su afiliación a la seguridad social (ARP, AFP y EPS). CIM S.A. es una empresa certificada por el Consejo Colombiano de Seguridad y para dar cumplimiento a esta certificación debe dar inducción a todo el personal sobre las normas de seguridad que se tiene en la organización. Una vez terminado el procedimiento de contratación, se procede a dar una completa inducción al personal contratado. Resaltamos que en cumplimiento de la norma ISO 9001:2000, se estructuraron los documentos de los procedimientos tomando en cuenta las pautas emanadas por dicha norma referente a los contenidos de objetivos, alcance, consideraciones generales, desarrollo (diagrama, actividades, responsable, registro), notas aclaratorias (si es necesario) y documentos de soporte y anexos. Siguiendo la norma y teniendo en cuenta que estos son documentos controlados, estos deben ser firmados en la primera página por la persona que lo elabora, la persona que lo realiza y la persona que lo aprueba. …véase en las siguientes páginas…

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Formato 1. Procedimiento de Búsqueda, selección, contratación e inducción de personal (P-GH-01)

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Formato 1. (Continuación)

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Formato 1. (Continuación)

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Formato 1. (Continuación)

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Formato 1. (Continuación)

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8.1.1 Documentos soportes al procedimiento. Otro documento que se elaboró dentro del marco de procedimiento de búsqueda, selección, contratación e inducción de personal (P-GH-01) es el registro llamado Solicitud de Personal (R-GH-01). Anteriormente, se realizaba una carta enviada vía correo electrónico, con este registro se pretende ser más concreto al momento de solicitar personal. Además, este registro es firmado por quien solicita el personal, quien a la vez indica en detalle el perfil deseado a la persona encargada. En este registro se solicita información sobre el nivel de educación, conocimientos, habilidades y experiencia necesaria para ocupar la vacante. También se especifica el cargo, el lugar de trabajo, el tiempo disponible para trabajar y se hace una breve descripción de las funciones a desarrollar. …véase en la página 55… El formato de Evaluación de Actividad de Capacitación (R-GH-02) fue desarrollado por el área de Calidad para guardar la evidencia de los resultados obtenidos en las capacitaciones. …véase en la página 56… El formato de Hoja de Vida (R-GH-03), elaborado por CIM S.A., fue establecido para tener a mano la información básica y actualizada del trabajador. …véase en la página 57… La empresa elabora el formato llamado Experiencia en la Compañía (R-GH-06) para llevar un historial de los proyectos en los cuales el trabajador ha participado. …véase en la página 58… El Contrato de Trabajo (R-GH-07) diseñado por la empresa y aprobado por la parte legal, es documento indispensable en el proceso de contratación. …véase en las páginas 59 y 60… Un seguimiento a la asistencia del personal a las inducciones y/o capacitaciones se realiza mediante el formato Control de Asistencia a Inducciones y/o Capacitaciones (R-GH-08), el cual fue elaborado por el área de Calidad. …véase en la página 61… El formato Inducción a la Compañía (R-GH-09) fue elaborado durante este proyecto con el fin de tener un archivo de los participantes a las inducciones y los temas vistos durante estas. Es firmado por los asistentes y por quien realiza la inducción. …véase en la página 62…

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Formato 2. Solicitud de personal (R-GH-01)

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Formato 3. Evaluación de actividad de capacitación (R-GH-02)

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Formato 4. Hoja de Vida (R-GH-03)

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Formato 5. Experiencia en la compañía (R-GH-06)

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Formato 6. Contrato de trabajo (R-GH-07)

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Formato 6. (Continuación)

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Formato 7. Control de asistencia a inducciones y/o capacitaciones (R-GH-08)

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Formato 8. Inducción a la compañía (R-GH-09)

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El proyecto elaboró el formato de Entrevista Laboral (R-GH-10), con un modelo suministrado por la directora de la tesis, donde se consigna información general del entrevistado incluyendo estudios realizados, experiencia laboral, concepto del entrevistador y posibles necesidades de entrenamiento y capacitación. Este registro es firmado por el entrevistador. …véase en las páginas 64 y 65… Dentro de los documentos legales para la terminación de contrato, la empresa ha elaborado la Carta de Terminación de Contrato (R-GH-11). …véase en la página 66… A fin de proceder a efectuar la referenciación laboral y personal, el proyecto elaboró el formato Referenciación Laboral (R-GH-22), con un modelo de la directora de tesis; esta actividad es importante desarrollarla en este punto del proceso para evitar pérdida de tiempo y recursos de la organización con las personas que no cuentan con una buena recomendación. …véase en la página 67… La empresa cuenta con un Test de Conocimientos Mecánicos que se utiliza para evaluar los conocimientos técnicos y prácticos de los aspirantes. …véase en las páginas 68 y 69… Mediante una carta llama Historia de Ingreso Laboral, CIM S.A. remite a los aspirantes a cargo dentro de la empresa a la Unidad de Salud Ocupacional para que se realice la historia clínica ocupacional completa del nuevo personal. …véase en la página 70… El formato de Entrega de Dotación y Elementos de Protección Personal Individual, elaborado por el área de Salud Ocupacional y Seguridad Industrial, es utilizado por el área de Compras y Mantenimiento para guardar evidencia de la dotación y elementos de protección personal entregados. …véase en la página 71… Como requerimiento del cliente (Argos), se lleva un control llamado Orden de Ingreso Mensual de Contratistas, en el cual se revisa la afiliación actualizada a los Sistemas de Seguridad Social de los empleados enviados por CIM S.A. a adelantar trabajos en sus instalaciones. …véase en la página 72…

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Formato 9. Entrevista laboral (R-GH-10)

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Formato 9. (Continuación)

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Formato 10. Carta terminación de contrato (R-GH-11)

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Formato 11. Referenciación laboral (R-GH-22)

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Formato 12. Test de conocimientos mecánicos

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Formato 12. (Continuación)

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Formato 13. Historia de ingreso laboral

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Formato 14. Entrega de Dotación y Elementos de Protección Personal Individual

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Formato 15. Orden de Ingreso Mensual de Contratistas

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8.2 PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y DESARROLLO DE PERSONAL (P-GH-02) La capacidad productiva de un individuo se define y se mide en términos de desempeño dentro de un determinado contexto laboral y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la elaboración de un trabajo efectivo y de calidad; un trabajador es competente cuando es capaz de desempeñar una función productiva de manera eficiente y eficaz para lograr los resultados esperados. Para que la compañía conozca la competitividad de sus empleados, debe existir un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo, el cual busca estimar o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. Es importante destacar que la evaluación de desempeño es un proceso mediante el cual el empleador evalúa a su colaborador con base en criterios o competencias establecidas con anterioridad, con el fin de detectar las fortalezas y debilidades, la capacidad de mejoramiento, necesidades de capacitación y comparar los resultados con lo esperado. Actualmente, las organizaciones utilizan métodos de evaluación que les permiten obtener mayor retroalimentación sobre el desempeño y comportamiento de sus colaboradores dentro del entorno laboral; por eso se reconoce la evaluación de 360 grados como la más completa y utilizada, debido a que el trabajador es evaluado por su jefe inmediato, clientes internos y externos, colaboradores y proveedores. Es de vital importancia que todas aquellas observaciones y resultados que arroja la evaluación de desempeño, sean consideradas la base para crear el plan de capacitación y desarrollo de personal; porque así como las organizaciones adaptan sus estrategias al ritmo del mercado, los colaboradores también deben establecer y cumplir con sus expectativas de desarrollo dentro de su labor. Dentro de los planes de capacitación que se establecen en las empresas, se deben incluir formación y capacitación, tanto para fortalecer las competencias laborales propias de su cargo como también aspectos propios de la persona. Según lo establecido en el procedimiento de Evaluación de Desempeño y Desarrollo de Personal (P-GH-02) aprobado por las directivas de la organización, para dicho procedimiento se requiere que el jefe de Gestión Humana diligencie, según su experiencia, la plantilla de evaluadores. Una vez el jefe haya diligenciado este registro, hará llegar al jefe de cada área un paquete con la plantilla de evaluadores, los formatos de evaluación y una copia del instructivo para la realización de la evaluación de desempeño. En dicho procedimiento, no solo se tuvo en cuenta el instructivo de diligenciamiento del formulario definido para tal fin, sino que incluye tabulación y análisis de la información para emitir un informe final a la Gerencia Administrativa,

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junto con un cronograma de capacitaciones acorde con los resultados. Con esta información, se cita a evaluados y evaluadores para retroalimentarlos sobre el proceso y formular el acta de compromiso de mejoramiento. Se programa y efectúa seguimiento a las actividades propuestas que genera un informe periódico. Los documentos resultantes de este proceso son archivados en la carpeta del trabajador. Con el fin de obtener mayores niveles de satisfacción para el empleado y de productividad para la empresa se modificó y complementó el procedimiento de Evaluación de Desempeño y Desarrollo de Personal (P-GH-02) que existía en CIM S.A.… véase en las páginas 75 a 78… 8.2.1 Documentos soportes al procedimiento Con el propósito de evaluar a los empleados se diseño el formato de Evaluación de Desempeño (R-GH-04), adaptado de material visto durante la carrera en la Universidad Autónoma de Occidente. Este registro evalúa las competencias, identifica el evaluador, comentarios, observaciones y calificación promedio. En él de presentan los rangos para calificar, y es firmado por el evaluado, el evaluador y el jefe Gestión Humana. …véase en la página 79… La Planilla de Evaluadores (R-GH-05), adaptado de material visto durante la carrera en la Universidad Autónoma de Occidente, relaciona quien será evaluado y quién lo evaluará. En este registro se especifica el área o proyecto a evaluar, el jefe, la fecha y el número de evaluaciones correspondientes. Este es firmado por el Jefe de Gestión Humana y el Jefe del área a evaluar. …véase en la página 80… El formato de Resultados de la Evaluación de Desempeño (R-GH-23), realizado durante el proyecto, permite tabular las calificaciones obtenidas en las evaluaciones, e indica quienes deben firmar Acta de Compromiso para el Desarrollo de Competencias. …véase en la página 81… El formato de Informe de Evaluación (R-GH-14), realizado durante el proyecto, se diligencia para entregar a la gerencia administrativa una relación de las evaluaciones realizadas, en el cual se especifica quienes fueron evaluados y cuántos de ellos se deben convocar a firmar Acta de Compromiso para el Desarrollo de Competencias. …véase en la página 82…

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Formato 16. Procedimiento de Evaluación de desempeño y desarrollo de personal (P-GH-02)

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Formato 16. (Continuación)

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Formato 16. (Continuación)

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Formato 16. (Continuación)

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Formato 17. Evaluación de desempeño (R-GH-04)

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Formato 18. Plantilla de evaluadores (R-GH-05)

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Formato 19. Resultados de la evaluación de desempeño (R-GH-23)

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Formato 20. Informe de evaluación (R-GH-14)

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Por solicitud del proyecto, el área de Calidad hizo entrega del Cronograma de Capacitaciones de CIM S.A. para el año 2008. Aquí se detalla la programación de capacitaciones por programa y subprograma, indicando la entidad responsable de realizar la capacitación. …véase en las páginas 84 a 86… El formato Acta de Compromiso para el Desarrollo de Competencias (R-GH-12), adaptado de material visto durante la carrera en la Universidad Autónoma de Occidente, indica la conducta actual y cuál es la esperada, y la propuesta de mejoramiento cómo y cuándo para fortalecer las competencias indicadas. …véase en la página 87… Mediante formato Acta de Seguimiento y Certificación de Mejoramiento (R-GH-13), adaptado de material visto durante la carrera en la Universidad Autónoma de Occidente, es donde se hace la nueva evaluación del fortalecimiento de la competencia, y se registra cómo se llegó a la conducta deseada, que evidencia hay de ello, la nueva calificación y las observaciones. …véase en la página 88… 8.2.2 Instructivo para la realización de la evaluación de desempeño (I-GH-02) Para realizar adecuadamente este procedimiento de Evaluación de Desempeño y Desarrollo de Personal (P-GH-02), se diseñó el Instructivo para la Realización de la Evaluación de Desempeño (I-GH-02). Este instructivo fue elaborado durante el proyecto mediante una recopilación de datos provenientes del material visto durante la carrera en la Universidad Autónoma de Occidente y de consultas bibliográficas. Se menciona cómo se hace la evaluación de desempeño y a que corresponde cada rango de calificación. …véase en las páginas 89 a 93…Para este instructivo se diligencian la Plantilla de Evaluadores vista en la página 80 y la Evaluación de Desempeño vista en la página 79.

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Formato 21. Cronograma de capacitaciones de CIM S.A. para el año 2008

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Formato 21. (Continuación)

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Formato 21. (Continuación)

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Formato 22. Acta de compromiso para el desarrollo de competencias (R-GH-12)

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Formato 23.Acta de seguimiento y certificación de mejoramiento (R-GH-13)

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Formato 24.Instructivo para la realización de la evaluación de desempeño (I-GH-02)

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Formato 24. (Continuación)

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Formato 24. (Continuación)

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Formato 24. (Continuación)

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Formato 24. (Continuación)

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8.3 PROCEDIMIENTO DE PAGO DE NÓMINA, SEGURIDAD SOCIAL Y LIQUIDACIONES (P-GH-03) Con relación al pago de nómina, se puede afirmar que CIM S.A. cumple cabalmente con las obligaciones de ley que constituyen un salario. En este caso, la asignación de sueldos se realiza mediante una escala según el cargo desempeñado. Desde el momento de la contratación, se establece el salario a pagar y éste, junto con algunos datos de igual importancia, es consignado en el contrato laboral; de esta manera, se pacta entre las partes las responsabilidades y obligaciones que tendrán lugar dentro de la relación laboral. Para garantizar el cumplimiento de la Ley Laboral con las planillas del tiempo laborado, se genera una liquidación de salarios que tiene en cuenta las novedades y descuentos por obra. Una vez revisadas las planillas, se ordena el pago y se emiten los comprobantes de pago como soporte para los trabajadores. Los documentos generados en este proceso son entregados al área contable. Para cumplir con el pago de la seguridad social, se ingresan las novedades al programa SOI, se efectúa el pago y generan duplicados de las planillas como soporte para el ingreso a las obras (Planilla Única de Aportes, Pila). Para la liquidación de prestaciones sociales se debe contar con un documento soporte del retiro, revisar los descuentos pendientes para proceder a la liquidación, obtener la firma y archivar documentos en carpeta trabajador. Entregar los documentos contables generados en este proceso al área Contable. Siempre que se proceda a realizar una liquidación de un contrato laboral se deberá seguir una serie de normas o pasos que la empresa por experiencia y manejo suele acordar desde su inicio. En este caso dentro del procedimiento de Pago de Nómina, Seguridad Social y Liquidaciones (P-GH-03), elaborado durante el proyecto para CIM S.A., se presentan todos los pasos para realizar un adecuado pago de cada una de estas obligaciones. …véase en las páginas 96 a 100…Este procedimiento está acompañado del formato R-GH-11, Carta de Terminación de Contrato, visto en la página 66. 8.3.1 Documentos soportes al procedimiento La Planilla Semanal del Personal (R-GH-20), elaborado conjuntamente por los responsables del área de Gestión Humana y Calidad, recopila los tiempos laborados por cada trabajador durante la semana para efectos del correcto pago de la nómina. …véase en la página 101…

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Por regla, CIM S.A. cuenta con una Certificación Laboral la cual se entrega al trabajador indicando el tiempo laborado, el cargo desempeñado y lo devengado. …véase en la página 102… 8.4 IMPLEMENTACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS Los tres procedimientos y el instructivo diseñados durante el proyecto para CIM S.A. fueron entregados a la coordinación de Calidad para su respectiva socialización y entrega al área de Gestión Humana, con el fin de que sean puestos en marcha con anticipación para detectar posibles falencias o realizar algún tipo de mejoramiento ya sea de forma o contenido. La entrega de los procedimientos e instructivo al área de Gestión Humana se encuentra registrada en la carta que se puede ver como anexo B.

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Formato 25. Procedimiento de pago de nómina, seguridad social y liquidaciones (P-GH-03)

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Formato 25. (Continuación)

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Formato 25. (Continuación)

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Formato 25. (Continuación)

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Formato 25. (Continuación)

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Formato 26. Plantilla semanal de personal (R-GH-20)

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Formato 27. Certificación Laboral

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9. PLANTEAMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN A continuación se presentan los indicadores que se sugiere deben ser desarrollados por CIM S.A. una vez sea aprobado este proyecto. Algunos de estos indicadores fueron creados para el proyecto por la pasante con la ayuda de la directora de tesis, mientras que otros fueron adaptados desde el documento Los indicadores de gestión como herramienta de dirección en la pequeña y mediana empresa de Leonel Díaz Cuellar y Heliodoro Toro Guayara10. Los indicadores aquí presentados serán puestos en marcha a partir de la aprobación de este proyecto. Las figuras presentadas con cada indicador son una muestra de cómo debe presentarse los indicadores durante la entrega de los informes de gestión según las políticas de la empresa; en todos los casos el área responsable es Gestión Humana y son presentados ante la Gerencia Administrativa. 9.1 Indicadores para el procedimiento de búsqueda, selección, contratación e inducción de personal · Cumplimiento de requisiciones de personal. Este indicador tiene como objetivo medir el cumplimiento de los requerimientos de personal solicitado.

El área de Gestión Humana debe estar atenta a los requerimientos de personal que las otras áreas de la compañía presentan. Por tal motivo, es importante medir qué tan eficiente es esta área al momento de buscar y seleccionar el personal requerido. …véase en la página 105… · Ausentismo. Este indicador relaciona las horas hombre de ausencia, en un periodo de tiempo y las horas hombre totales laborables en el mismo tiempo.

10 CUELLAR DÍAZ, Leonel y TORO GUAYARA, Heliodoro. Los indicadores de gestión como herramienta de dirección en la pequeña y mediana empresa [en línea] Buenos Aires, Argentina: Scribd, 2009 [consultado 9 de enero de 2009]. Disponible en Internet: http://www.scribd.com/doc/3903955/indicvogel

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Al aplicar la formula anterior, se obtiene el porcentaje de horas de ausencia de los trabajadores; además, permite identificar el problema y evidenciar las causas reales que hacen que los trabajadores se ausenten de su turno laboral. También es indispensable comprender el resultado del indicador, debido a que éste es el punto de partida para la toma de decisiones que arrojen acciones correctivas. El indicador está diseñado para que al acercarse a cero (0) sea más positivo. …véase en la página 106… · Rotación de personal por proyecto. Este indicador mide el número de retiros de empleados durante el desarrollo de un proyecto.

Este indicador establece el porcentaje del personal retirado asignado a cada uno de los proyectos, comparando el número de personas retiradas con el total de empleados en nómina. Para este indicador se tendrán en cuenta los retiros que solamente obedezcan a renuncias, desempeño deficiente, incumplimiento de las normas e instrucciones, etc. Los movimientos de personal ocasionados por el desarrollo del proyecto no harán parte de este indicador. El indicador de rotación de personal por proyecto se realizará sólo para las obras que tengan una duración mayor a 6 meses. Con este indicador se podrá detectar problemas en la efectividad del proceso de selección e inducción de personal, además de detectar problemas cotidianos que inciden a la deserción del trabajador. …véase en la página 107…

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Figura 7. Cumplimiento de requisiciones de personal

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Figura 8. Ausentismo

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Figura 9. Rotación de personal por proyecto

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9.2 Indicadores para el procedimiento de evaluación de desempeño y desarrollo de personal · Capacitación media impartida11. Este indicador relaciona el tiempo en horas de capacitación recibida por cada empleado durante un tiempo determinado.

Este indicador tiene como objetivo cuantificar por área de trabajo el número promedio de horas dedicadas a la capacitación en una misma unidad de tiempo. El resultado de este indicador dependerá de las políticas de la empresa, es decir, que si la organización desea capacitar sobre un tema que es de vital importancia, se esperaría entonces que el indicador fuera mayor o igual a 1; lo que quiere decir que al menos cada trabajador recibió una hora de capacitación. …véase en la página 109… · Evaluación de desempeño. Con el indicador de evaluación de desempeño se busca saber a cuántos trabajadores del total se les realiza la evaluación de desempeño, pero también es importante saber a cuántos de ellos se les envía a firmar acta de compromiso; lo que quiere decir que se deberá hacer seguimiento a los planes de acción en los plazos estipulados para el desarrollo o fortalecimiento de la competencia evaluada. …véase en la página 110…(Evaluaciones de desempeño realizadas) …véase en la página 111…(Compromisos cumplidos)

11 Ibíd., Disponible en Internet: http://www.scribd.com/doc/3903955/indicvogel

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Figura 10. Capacitación media impartida

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Figura 11. Evaluaciones de desempeño realizadas

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Figura 12. Compromisos cumplidos

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9.3 Indicadores para el procedimiento de pago de nómina, seguridad social y liquidaciones · Incapacidad media12. Este indicador permite cuantificar el número promedio de días de incapacidad por empleado durante un periodo estimado.

Para obtener un correcto resultado de este indicador, se recomienda realizar un análisis individual, es decir, que se deben separar los datos de incapacidades menores o iguales a 3 días que son los no pagos por la entidad prestadora de salud y analizar con detenimiento las incapacidades superiores a 3 días; porque a pesar de que la entidad prestadora de salud reconoce los días de incapacidad, es la empresa la que incurre en otros gastos para remplazar el trabajador incapacitado. Además, lo ideal sería, que cada trabajador obtuviera niveles de productividad suficientes para cubrir sus costos laborales y generar un valor adicional, que sería el costo del uso de los recursos de capital. El resultado óptimo de este indicador es cero (0). …véase en la página 113…

12 Ibíd., Disponible en Internet: http://www.scribd.com/doc/3903955/indicvogel

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Figura 13. Incapacidad media

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10. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO Las Organizaciones que trabajan en Sistemas de Gestión deben planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para: · Demostrar la conformidad con los requisitos del producto · Asegurarse de la conformidad del Sistema de Gestión, y · Mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión. Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización. Como consecuencia del diagnóstico realizado al área de Gestión Humana y teniendo en cuenta los resultados arrojados, se hacen propuestas de trabajo adicional para afianzar el mejoramiento del área. 10.1 GESTIONAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA El talento humano es un factor indispensable para el desarrollo y crecimiento de la empresa desde todo punto de vista: económico, de producción, clima organizacional, etc. La planeación estratégica de Gestión Humana, es la forma en la que esta parte de la empresa contribuye a la consecución de los objetivos organizacionales y favorece e incentiva el logro de los objetivos individuales de los empleados. Este departamento deberá siempre contribuir a que los objetivos planteados por la organización se cumplan, a que todos y cada uno de los empleados actúen en pro y según estos objetivos, de acuerdo a la misión y la visión y se involucren con la filosofía. Esto, finalmente, hará que todo el personal realice un trabajo eficiente y efectivo, generando mejores resultados, tanto corporativos como de área e individuales. Es pues muy importante tener en cuenta los aportes del área de Gestión Humana debido a que una organización que no conozca su competencia, su mercado y sus empleados, tendrá mayor tendencia a fracasar en la implementación de estrategias, cualesquiera que estas sean. La empresa exitosa debe tener una muy buena planeación estratégica que valore siempre el talento humano y la capacidad necesaria para pasar a la acción concreta.

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10.2 ANÁLISIS DE DATOS DE LOS RESULTADOS DE LOS INDICADORES PROPUESTOS Efectuar análisis de datos de los resultados de los indicadores propuestos, utilizando técnicas estadísticas para la toma de decisiones e implementación de acciones de mejora. Hay que tener en cuenta, que lo que no se mide no se puede controlar, de ahí la importancia no solo de tener los indicadores por procesos sino de analizarlos. Para ello, es importante definir las técnicas estadísticas a utilizar de acuerdo a la información o datos con que se cuenta. Sin duda alguna es mucho más fácil controlar, mejorar o mantener todo aquello que pueda ser evaluado a partir de hechos y datos. Esto permite tomar decisiones sobre bases y no sobre especulaciones. 10.3 INFORME DE GESTIÓN MENSUAL Incluir en las actividades de los procedimientos, la generación de un informe de gestión mensual de una página donde los Jefes de área reporten a la Gerencia el resultado de los indicadores, las actividades más sobresalientes del mes, no conformidades presentadas y propuestas de mejora. Mediante esta metodología el jefe tiene pleno dominio de su área y la Gerencia del avance de sus áreas al cumplimiento de los objetivos organizacionales, tomando además decisiones o gestionando planes de acción oportunos de acuerdo a los resultados. 10.4 AUDITORÍA INTERNA Incluir en las actividades de los procedimientos, por lo menos una auditoría interna al año de parte de los Jefes de área a sus respectivos procesos a fin de garantizar su interiorización, aplicación y medición de resultados. Para tal evento es importante capacitarlos sobre la norma y el proceso de la auditoría interna; la idea es sensibilizarlos en esta revisión y no depender de la revisión de un auditor interno. De igual forma, se pueden tomar acciones oportunas para el mejoramiento.

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La Auditoría Interna es un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el cumplimiento de los requisitos de la norma, cuya información es de vital importancia para garantizar el mejoramiento continuo del Sistema de Gestión de Calidad. 10.5 REVISAR LOS PROCESOS Revisar los procesos e identificar las actividades que pueden comprometer a la organización externamente por incumplimiento o manejos inadecuados que generen demandas laborales, citaciones al Ministerio de Protección Social, tutelas, etc., por lo anterior se sugiere: · Evaluar la política para la aplicación del examen médico de retiro. · Efectuar estricto control sobre los contratos de trabajo y el manejo de su consecutivo numérico. · Garantizar que la persona autorizada para la firma de los contratos, valide mediante lista de chequeo que éste ha sido diligenciado correctamente, cuenta con las afiliaciones completas a las entidades de seguridad social en los tiempos establecidos y contiene la documentación personal del trabajador completa (hoja de vida, cédula, pasado judicial, libreta militar, certificados de estudio, referencias, pruebas, entrevista, etc.) 10.6 ENTREVISTA DE RETIRO Siendo uno de los objetivos principales del área de Gestión Humana la satisfacción de los trabajadores y así como se hace una entrevista de ingreso a la Organización es importante aplicar una entrevista de retiro, en los casos que se pueda, para conocer la apreciación del trabajador sobre la organización, su puesto de trabajo, ambiente laboral, etc.; información importantísima para definir planes de capacitación y mejoramiento del clima organizacional. 10.7 METODOLOGÍA Y ALMACENAMIENTO DEL ARCHIVO Revisar la metodología y almacenamiento del archivo de la documentación generada en el área; es importante garantizar la conservación y buen manejo de los documentos legales a fin de atender de manera correcta y oportuna los requerimientos de entidades externas.

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10.8 TRANSICIÓN DE LA CERTIFICACIÓN ACREDITADA ISO 9001 VERSIÓN 2008 Teniendo en cuenta el proceso que se adelanta para obtener la certificación de calidad con la Norma ISO 9001 Versión 2000, una vez se cuente con ésta se debe generar un plan de implementación para asegurar una adecuada transición de la certificación acreditada ISO 9001 versión 2008, la más reciente versión de la norma para Sistemas de Gestión de Calidad. ISO 9001:2008 no introduce nuevos requerimientos. ISO 9001:2008 sólo introduce aclaraciones con respecto a los requisitos existentes en ISO 9001:2000, basado en ocho años de experiencia de implementación de la norma mundialmente.

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11. CONCLUSIONES El nivel de competitividad en el ámbito empresarial es tan exigente que no hay cabida para aquellas empresas que no se ocupen por estar a la vanguardia en cuanto a la gestión del talento humano. Esto se logra al estar constantemente en la búsqueda de información, investigando para innovar, generar diferenciación y construir ventajas competitivas que ubiquen a la empresa en una posición de superioridad frente a las demás. Además, buscando que sean efectivas en la medida en que satisfaga a todos los miembros de su cadena de valor, generando utilidades y el bienestar a nivel personal así como en cada uno de sus departamentos. Atendiendo a las solicitudes impuestas por el mundo moderno de eficiencia y calidad en los servicios y/o los productos, es necesario iniciar este proceso de optimización desde el interior de la empresa; sin lugar a dudas, quien se siente satisfecho con lo que hace, brindará excelentes resultados. Es allí donde los Sistemas de Gestión de Calidad juegan un papel importante mediante el desarrollo e implementación de procedimientos, instructivos y formatos que identifiquen sus procesos y permitan su desarrollo acorde con las expectativas de los clientes internos y externos, garantizando su satisfacción y mejoramiento continuo mediante el control de las actividades y generación de indicadores de medición cuyos resultados serán la base para la toma de acciones de mejora permanentes. Uno de los aspectos importantes de contar con indicadores en esta área es lograr que los objetivos y metas del trabajador con su empresa sean más claras y al mismo tiempo evidenciar si están alineadas con los principios y objetivos de la organización. En la empresa CIM S.A., este proceso de transformación y certificación ha logrado que tanto las directivas como el personal en general, tengan mayor sensibilidad ante los procesos generados y estén prestos a crear y sostener una cultura de calidad; en la cual se puede destacar el interés por llevar a la organización a un nivel de mayor calidad. También dentro de los cambios notables de la organización, durante el desarrollo de este proyecto, se puede destacar el orden y el desempeño de la persona responsable del área; quien, al realizar un esfuerzo adicional para capacitarse, se ha convertido en líder que apoya y direcciona todas las sugerencias y expectativas de su grupo de trabajo para crear mejoras que ayuden a la empresa a lograr sus objetivos. CIM S.A., al culminar este proyecto, se puede visualizar como una empresa organizada y conciente de que el proceso en desarrollo es algo permanente, por

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ello enfoca todos sus esfuerzos en capacitar a todo el personal para que sean ellos los que ayuden a mantener el sistema de gestión de la calidad vigente y que cada una de sus tareas dentro del mismo las vean como una contribución para su formación personal.

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12. RECOMENDACIONES · Realizar adecuada planeación estratégica que permita valorar el talento humano y la capacidad necesaria para pasar a la acción concreta · Analizar los datos de los resultados de los indicadores para garantizar su control y mejoramiento continuo · Presentar mensualmente informe de gestión por área, que permite que el jefe tenga pleno dominio de su área y la Gerencia conozca el avance de sus áreas al cumplimiento de los objetivos organizacionales · Incluir dentro de los procedimientos las auditorías internas con el fin de garantizar su interiorización, aplicación y medición de resultados · Tomar acciones preventivas que eviten comprometer a la organización en demandas laborales o tutelas por incumplimiento de obligaciones legales · Realizar seguimiento al clima laboral incluyendo la entrevista de retiro para identificar acciones correctivas necesarias · Asegurar que se realice un adecuado almacenamiento del archivo para tener un mejor manejo del historial de la compañía y de sus empleados · Revisar la factibilidad de certificarse de una vez con ISO 9001 versión 2008

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-------- Sistemas de gestión de la calidad: fundamentos y vocabulario. NTC-ISO 9000. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2004. 36 p. -------, ------ Trabajos escritos: presentaciones y referencias bibliográficas. NTC 1486. Sexta actualización. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2008. 23 p. MATAMALA, Ricardo. Hacia una nueva concepción de las organizaciones, de la gestión humana y de la educación [en línea]. Bogotá D.C.: GestioPolis.com 2005 [consultado 09 de enero de 2009]. Disponible en Internet: http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/hfainstein/h33.htm Organigrama de Compañía de Ingeniería y Montajes S.A. Santiago de Cali, 2009. 1 archivo de computador. Profesionales con marca registrada. Bogotá: Elempleo.com, 2007. p. 245 - 331. RAMÍREZ FERRO, Juan Carlos, Presidente de Acrip. “Colombia ha avanzado en gestión humana” [en línea]. Santiago de Cali: El País, 2007 [consultado 09 de diciembre de 2008]. Disponible en Internet: http://www.elpais.com.co/paisonline/ediciones_anteriores/ediciones.php?p=/historico/oct152007/PRI SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Bogotá: 3R Editores, 2008. 413 p. --------Índices de Gestión. Bogotá: 3R Editores, 2005. 253p.

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ANEXOS

Anexo A. Matriz de documentos de costos por actividad (ABC)

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Anexo B. Carta de entrega de documentos