Disruptive Innovationen durch den digitalen Wandel · • 64 Felder: ca. 461.168.602.000 Tonnen Reis ca. 1000-fache der aktuellen globalen ... Vernetzte Angebote durch die digitale

Disruptive Innovationen durch den digitalen Wandel –

Handlungsansätze für die Zukunft des Sports

Bernhard Kölmel

Motivation

Was hat die Schwarzwälder Kirschtorte mit der Zukunft des Sport zu tun?

Digitale Transformation 2

Motivation• Hypothese

• Ernährung aus dem 3D-Drucker wird als Teil des Angebot-Portfolios die

Zukunft des Sport massiv beeinflussen!

• Digitale Transformationen:

• 3D-Druck von Essen

• Personalisiert auf Basis von Daten und des physiologischen Bedarfs

Genanalyse/Blutanalyse als Basis des Bedürfnisses

• “Naturally grown, completely organic, printed food”

• Ergänzung um neue Nährbestandteile (Insekten, Algen, etc.)

• Nachhaltige „hochpräzise“ Landwirtschaft / IoT-Farming

• Reduktion von Mangelerscheinungen und Krankheiten wie Diabetes oder Fettleibigkeit

• Vernetzung mit Sport/Bewegung, Gesundheit, Wellness, Mobilität …

• Zielgruppe im Sport:

• Zielgruppe: Profi-Sportler/ambitionierte Hobby-Sportler

• Zielgruppe: Alternde Gesellschaft (Megatrend)

• Zielgruppe: Familien / Kinder

• Zielgruppe: Gesundheitsinteressierte (freiwillig oder auch nicht)

• …

Quellen: Foodini 2015, Thomas Frey 2015, Monsanto 2015


Domänenübergreifende Angebote durch die digitale Transformation


ErnährungSport

Domänen-

übergreifend

Wellness

Gesundheit

Digitale Transformation

Vernetzten Angeboten (im Sport) gehört die Zukunft

Wege in die Zukunft/Workshop

Motivation

AGENDA


Bernhard Kölmel - about me …

HS Pforzheim

IoS³ - Institut für Smart Systems und Services(Cloud, IoT, Innovations- u. Technologiemanagement)

Europäische Kommission/BMWi/BMBF/…

Ca. 20 Jahre Industrie/10 Jahre F&E

Geschäftsleitung, Innovationsmanagement/Future Business Design, F&E-Leitung, Netzwerk

Projekte im Umfeld Tourismus (LBS, Digitale Services, multilinguale Dienste, Mobilität, Panikmanagement bei Großveranstaltungen)

Gründung mehrerer Unternehmen

Silicon Valley Entrepreneurship Unit

Sport (Verein, Profi-Fußballer in der Verwandtschaft)

….


Digitale TransformationExponentielle Technologien


81%aller Kunden basierenKaufentscheidungen auf Social Media

Social

62%aller IT-Aktivitäten finden 2016 in der Cloud statt

Cloud

1,2Milliarde (plus)(plus) smart devices wurden 2015 verkauft.

Mobile

90%Aller Daten wurden in denletzten 2 Jahren erzeugt

Big Data

Internet of Things

“devices” sind im Jahr 2020 mit dem Internet vernetzt.

50Milliarden

API Economy

in 2013 und $120 Milliarden in 2015 und $1 Billiarde im Jahr 2016

85Milliarden

Global m-commerce sales

7

Digitale TransformationExponentielle Technologien - Der Fortschritt beschleunigt sich …


Digitale TransformationExponentielle Technologien führen zu Disruptionen


Quelle: adapted from Foster, R. 1986. Innovation: The Attacker’s Advantage. New York: Summit Books

9

Digitale TransformationEs kommt noch schlimmer - die zweite Hälfte des Schachbretts …


The “second half of the chessboard” is the point where an exponentially growing factor begins to have a significant economic impact on an organization's overall business strategy.

Quelle: Raymond Kurzweil (1999). The Age of Spiritual Machines. Raymond Kurzweil 2045: The Year Man Becomes Immortal

Gordon Moore‘s Law:

„…Density of ICs doubles every 18 Month…“ (19. April 1965)

Quelle: Arden et al. (2004): More-than-Moore

Die zweite Hälfte des

Schachbretts

• Nach 32 Quadraten (die

erste Hälfte des Bretts)

sind es ca. 4 Billionen

Reiskörner: ~ 100 Tonnen

Reis

• 64 Felder: ca.

461.168.602.000 Tonnen

Reis ca. 1000-fache der

aktuellen globalen

Reisproduktion

10

Digitale TransformationDie zweite Hälfte des Schachbretts – Transfer


Brian Krzanich, Intel 2015

„Wenn der VW Käfer von 1971 über die letzten 44 Jahre mit einer Geschwindigkeit analog zum mooreschen Gesetz weiterentwickelt worden wäre, dann wäre es heutzutage möglich, mit diesem Auto fast 500 000 km/h zu fahren. Mit einem Liter Benzin käme man knapp 18 mal um die Erde, und all das für gerade einmal vier Cent."

Quelle: HS Pforzheim, nach Krzanich http://www.spektrum.de/news/moores-gesetz-seit-50-jahren-ungebrochen/1347443Intel 2015

11

Die zweite Hälfte des Schachbretts – alle Bereiche der Wirtschaft und des gesellschaftlichen Lebens sind betroffen

Source: adapted CISCO 2015: The Internet of Things: What Does it Take to Make the

Internet of Everything Real

Alle: Produkte/Service und/oder Leistungserstellungsprozesse


„Auswirkungen der digitalen Transformtion“Relevanz für den Sport?


Source: Atos (2015): journey 2018 - Your business technologists. Powering progress - the 3rd digital revolution agility and fragility

Vernetzten Angeboten gehört die Zukunft

Die digitale Transformation verschiebt den Schwerpunkt von Angeboten hin zu integrierten Dienstleistungen. Mit vernetzten Angeboten kann man einzigartige Lösungen anbieten, sich vom Wettbewerb differenzieren und sich neue Interessensgruppen erschließen.

Angebote werden auf diese Weise nicht mehr nur durch eine digitalisierte Dienstleistung ergänzt. Vielmehr wird das ursprüngliche Angebot selbst Bestandteil einer neuen und kontinuierlich erfolgenden smarten Serviceleistung. Integrierte Serviceleistungen begleiten den Kunden entlang des ganzen Lebenszyklus.


Quelle: eigene Darstellung inspiriert von Fleisch et al (2014): Geschäftsmodelle im Internet der Dinge

14

1. Angebot 2. Intelligentes

Angebot

3. Intelligentes,

vernetztes

Angebot

4. Produkt Service System 5. System von Systemen

Intelligenter

SportPSS Sport

Domänen-

übergreifend

Wellness

Gesundheit

Auswirkungen der digitalen Transformation auf den SportSystem-of-Systems-Ansatz von digital vernetzten Produkten und Dienstleistungen

Quelle: eigene Darstellung inspiriert von Porter, M. E./Heppelmann, J. E. (2014): How Smart, Connected Products Are Transforming Competition. Harvard Business Review.

WWW

WWW


Die Evolution intelligenter, vernetzter AngeboteDie Wertschöpfungsmöglichkeiten nehmen durch intelligente und vernetzte Lösungen exponentiell zu


Physisch Intelligent Intelligent und vernetzt

Produktsystem Komplexes System

Produkt

Funktionen

System-integration

Daten-analytik

Geschäfts-chance

EVOLUTION

WER

T

Angebot ist physischProdukt mit ergänzenden digitalen Leistungen

Leistung mit kabelgebundener oder drahtloser Vernetzung

Leistung im Produkt-Service System integriert

Systemübergreifende Koordination des Produkts

Zentrale LeistungsfunktionenPersonalisierung, erweiterte Funktionalität und Benutzeroberfläche

Remote-Überwachung, -Steuerung und -Service

Ausbau von Funktionen und Betrieb sowie Optimierung der System-Performance

Ausbau der Systemfunktionen und Automatisierung/ Koordination mit anderen Systemen

Digitalisierung der Leistungsdefinition

Angebot und digitale Leistung integriert

IT-, Produkt- und Service-Systeme integriert

Erweiterte Dienstleistungen und Systeme integriert

Fremdsysteme von verschiedene Domänen integriert

KeineBatchanalyse von historischen Leistungen

Laufende Analyse von Produktzustand und -nutzung

Echtzeitanalytik und prädiktive Algorithmen

Systemübergreifende Konzeption von Lernen und prädiktiver Analytik

LeistungsverkaufErweiterung der Leistungs-und Servicefunktionen

Ausbau von Produkt- und Servicefähigkeiten und Optimierung des vorhanden Prozesses

Neue Prozesse und Ausbau von Produkt- und Servicefähigkeiten

Transformation des Geschäfts-modells und Erschließen neuer Geschäftsfelder

WWW

16



ErnährungSport

Domänen-

übergreifend

Wellness

Gesundheit

Digitale Transformation in der Realität - Mobilität


Digitale Transformationen:

• Autonome, vernetzte Fahrzeuge

• Neue Antriebstechnologien

• ….

Geschäftspotenziale:

• Mobilität statt Fahrzeug

• > 90% weniger Unfälle

• Services auf Basis von Echtzeitkommunikation und Kontextinformationen (z. B. Sensoren)

• Personalisierung (Mass Customization)

• Neue Wertschöpfungsketten (Mobility Chains)

• 3D-Druck

• Neue Geschäftsmodelle/Produkt-Service Ansätze

• …

Zeitlicher Kontext:

• Ab sofort - 15 Jahre

Produkt

→ Mobility Services

Quellen: Daimler

18

Digitale Transformation in der Realität - Gesundheit



• Sequenzierung von Genommaterial

• Smart Data/Big Data (das Ende des Zufalls)

• Tele (Mobile) - Medizin

• ….

• Geschäftspotenziale:

• Smart Apps/Smartphones

• Neue Geschäftsmodelle /Abrechenmodelle auf Basis von Daten

• Governance

• Personalisierte Medizin

• Roboter

• …

• Zeitlicher Kontext:

• Ab sofort - 15 JahreQuellen: Roland Berger 2015 , NIH 2015, Defining digital medicine/Puretech 2015

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Digitale Transformation in der Realität –Dienstleistungsroboter/Augmented Reality



• Roboterentwicklung

• Dronen

• Künstliche Intelligenz

• Augmented Reality

• ….


• Professionelle Services

• Pflege

• Unabhängigkeit/Betreuung

• Unterstützung

• Unterhaltung

• …


• Ab sofort - 15 JahreQuellen: Fraunhofer IPA, Spektrum Wissenschaft, Fortune.com, Google

20

Digitale Transformation in der Realität – Sport/Wellness



• Intelligente Kleidung

• Kontextbasiertes Training

• Personalisierte Ausrüstung

• ….


• Vernetzung mit „Gesundheit und Essen“

• Neue Dienste

• Vernetzte Dienstleistungen

• Unterstützte Höchstleistungen

• …


• 3 Jahre - 15 JahreQuellen: Thomas Fray 2015


Quellen: CISCO IoE 2015, The Guardian 2015Digitale Transformation22


Quellen: senSoria 2015, ZEPP 2015, Adidas 2015, 94Fifty's



Quellen: senSoria 2015, ZEPP 2015, Adidas 2015, 94Fifty's



Quellen: SICS 2015Digitale Transformation 25

Vernetzte Angebote durch die digitale Transformation


Identifizieren Sie ein „digital vernetztes Angebot für den Sport “ in Konkurrenz zu einem etablierten Produkt (evtl. als Ersatz zu einer Reihe von existierenden Angeboten)

Berücksichtigen Sie dabei, dass der Markteintrittszeitraum in der Zukunft liegt (Zeitraum vom Produkt/Dienstleistung abhängig).

Antizipieren Sie die mögliche technisches Weiterentwicklung (u.U. Annahmen treffen)

Stellen Sie dieses digital vernetzte Angebot mit Stichworten dar (so, dass es gut verständlich ist)

Funktionalitäten?

Genutzte Technologien?

Wettbewerbsvorteile?

Welches Produkt/Dienstleistung soll ersetzt werden?

ErnährungSport

Domänen-

übergreifend

Spiele

Gesundheit

Was kann man tun?

“The root of our problem is NOT

that we’re in a “Great Recession”

or a “Great Stagnation,” but rather

that we are in the early

throes of a Great Restructuring.

Our technologies are racing ahead,

but our skills and organizations

are lagging behind.”

Source: Race AGAINST the Machine, Erik Brynjolfsson and Andrew McAfee


Strategisches Management technologischer Innovationen

Innovationsprojekte sollten immer mit verfügbaren Ressourcen und Organisationszielen abgestimmt sein

Die Organisationsform sollte die Schaffung von Innovationen unterstützen und eine effiziente Implementierung ermöglichen

Strategische Managemententscheidungen sind gefordert wenn es zur Auswahl und Umsetzung von innovativen Ideen kommt

3000 Ideen(ungeschrieben)

300 eingereichte Ideen

125 kleine Projekte

4 grundlegende Entwicklungen

2 Veröffentlichungen

1 erfolgreiches neues Angebot

Quelle: Schililng (2013).

Innovationstunnel

in Anlehnung an Schiling (2013).


Entwicklung der Strategie

Organisationen stehen vor der Herausforderung, den Handlungsspielraum der aufgezeigten Strategiedimensionen auszuloten und unter den jeweiligen Alternativen die zukunftsfähigste auszuloten. Hierfür benötigen sie einen Prozess zur Entwicklung der Technologiestrategie

Quelle: Friedli (2005), Grafik In Anlehnung an Schulte-Gehrmann et al. (2011).

Interne Analyse

Umfeldanalyse

Differenzierung der

Technologiefelder

Strategieformulierung

Konsistenzprüfung

Analyse der eingesetzten Technologien - Produkttechnologien- Prozesstechnologien

Analyse der extern verfügbaren Technologien - Alternative Technologen- Wettbewerbstechnologien - Trends

Differenzierung der Technologiefelder nach- Wertigkeit- Seltenheit - Imitierbarkeit

Formulierung der Strategie im Hinblick auf die Dimension - Auswahl - Leistungsfähigkeit- Timing - Quelle - Verwertung

Überprüfung des Fits zwischen - Funktionsanalyse - Strategiedimension


Wege in die Zukunft„Ideen-Engineering“ und Geschäftsmodellinnovationen


Design Thinking


Quelle: d.School Stanford

Eigenschaften der Methode:- Kundenzentrierte Entwicklung

von Ideen

- Sehr visuelle Methode

- Förderung Kreativer & Innovativer Ideen

- Vorgegebener Prozess mit Möglichkeiten Schritte zu wiederholen

Blue Ocean Strategy (pars pro toto)


Eigenschaften der Methode:- Großer Fokus auf Entwicklung

und Gewinnung neuer Märkte

- Strebt nach Maximierung von Möglichkeiten und Reduzierung von Risiken

- Vorgegebener Schritt-für-Schritt Prozess mit vielen Tools

Quelle: Kim, W. C.; Mauborgne, R. A. (1992): Blue Ocean Strategy; Eigene Darstellung der Inhalte

Fazit


„Vergessen Sie alles, was Sie bisher über die „digitale Revolution“ gehört

haben. New Economy, Web 2.0 und mobiles Internet waren erst der

Anfang. In den kommenden Jahren wird das Internet mit unserer Umwelt

verschmelzen und etwas unerhört Neues hervorbringen: eine

„Superkonvergenz“ aus vernetzten Alltagsgegenständen, intelligenten

Sensoren, autonomen Maschinen und überall verfügbarer

Computerleistung.

Diese nächste Welle der digitalen Transformation wird

unseren Alltag verändern, neue Märkte schaffen und die

Spielregeln für unsere Gesellschaft massiv verändern“.Quelle: z_Punkt (2014): CONNECTEDREALITY2025 - Die nächste Welle der digitalen Transformation


Agenda

35Digitale Transformation

Management digitaler Technologien/Industrie 4.0Blue Ocean Strategy - Märkte neu (er)finden

Kreiert durch die Professoren Chan Kim und Renee Mauborgne von der international renommierten Business School INSEAD (Fontainebleau, Frankreich), basiert dieser Strategieansatz auf Ergebnissen von über 10 Jahren Vergleichsforschung.

Die Ergebnisse führten Chan Kim und Renee Mauborgne zu zwei Haupterkenntnissen, die das bisher vorherrschende Denken im Strategiebereich revolutionieren:

1. Erfolgreiche Unternehmen orientieren sich nicht am Wettbewerb, sondern suchen innovative Wege, Kunden einzigartige Nutzensteigerungen zu offerieren.

2. Die erfolgreichen Innovationen beruhen selten auf technologischen Neuerungen, sondern vielmehr auf einer neuartigen Gestaltung des Gesamtangebots.


Blue Ocean Philosophie: Innovatives Denken auf neuen WegenKern der Blue Ocean Strategy ist das Überwinden gängiger strategischer Vorurteile (konventionelle Logik), welches sich an den fünf Kernthesen festmacht.


Konventionelle Logik Neue Logik

Branchen-Regeln Die Regeln innerhalb einer Branche sind gegeben

Die Rahmenbedingungen innerhalb einer Branche sind veränderbar

Strategischer Fokus Versuche immer wieder Wettbewerbsvorteile zu erzielen, um die Konkurrenz zu überbieten

Kreiere dramatische Nutzensteigerungen für Kunden, um den Markt zu dominieren

Kundennutzen Erweitere die Kundenbasis durch Segmentierung und Individualisierung des Angebots

Versuche Kernnutzen für den Massenmarkt zu schaffen

Ressourcen & Fähigkeiten Baue auf existierende Ressourcen und Fähigkeiten auf

Gestalte ein Angebot frei von bestehenden Ressourcen und Fähigkeiten

Produkte- und Serviceangebote Versuche den Nutzen der von einer Branche angebotenen Leistung zu erhöhen

Erzeuge Lösungen aus Kundenperspektive, auch wenn diese die traditionellen Branchengrenzen überschreiten

http://www.vi-network.de/philosophie1.php





Blue Ocean Strategy


Quelle: Kim, W. C.; Mauborgne, R. A. (1992): Blue Ocean Strategy; Eigene Darstellung der Inhalte

Blue Ocean Strategy


Zwei Welten…

Roter Ozean

Wettbewerb in überfüllten und gesättigten Märkten

Also alle heute bereits bekannten Märkte

Blauer Ozean

Kreierung und Einnahme neuer Märkte

Alle heute noch unbekannten Märkte

Rote Vs. Blaue Ozeane


In Roten Ozeanen sind die Branchengrenzendefiniert und akzeptiert.

Wettbewerbssituation und- regeln sind denAkteuren bekannt.

Blaue Ozeane existieren in unbekanntenGewässern, in denen es ein hohes Potentialfür die Generierung neuer Nachfrage unddie Möglichkeit eines profitablenWachstums gibt.

Durch die Erweiterung von Branchengrenzen entstehen viele Blaue

Ozeane aus roten Ozeanen heraus

Rote Vs. Blaue Ozeane


Erschaffung von unberührten MärktenKonkurrenz im bekannten Markt

„Mach die Konkurrenz irrelevant“„Schlage die Konkurrenz“

Erschaffung und Einnahme neuer NachfrageAusschöpfung der vorhandenen Nachfrage

Das „Value-Cost Trade-Off“ brechenDas „Value-Cost Trade-Off“ eingehen

Ausrichtung der gesamten Unternehmensaktivitäten an dem Streben nach Differenzierung UND niedriger Kosten

Ausrichtung der gesamten Unternehmensaktivitäten an der strategischen Orientierung bezüglich Differenzierung ODER

niedriger Kosten

Innovations- und Verfolgung neuer Gelegenheiten - Perspektive

Verteidigung der momentanen PositionPerspektive

Einführung zur Blue Ocean Strategy


Profit und Wachstumschancen in blauen Gewässern sind enorm

39%

62%

86%

61%

38%

14%

Gewinn Einfluss

Umsatz Einfluss

Markteinführung

Markteinführung im Roten Ozean Markteinführung im Blauen Ozean

Value Innovation – Wert Innovation durch BOS

Wert Innovation als Grundstein für BOSSimultanes Streben nach Differenzierung und niedrigen Kosten.

Entsteht in dem Bereich, an dem sich Veränderungen positiv auf beides, nämlich die Kostenstruktur und das Wertversprechen auswirken.

Kostensenkungen durch Eliminierung und Reduzierung von Wettbewerbsmerkmalen im Markt

Wertsteigerung durch Erhöhung und Generierung von noch nie dagewesenen Angebotsmerkmalen


Wert Innovation

Kosten

Kundennutzen

Charakteristiken einer BOS

Fokus

Fokus auf das strategische Profil des Unternehmens und den gebotenen Kundennutzen. Durch Fokus wird zudem Überangebot ausgeschlossen und die Kostenstruktur verschlankt.


Regeln brechenDivergenz des Geschäftsmodells, die nicht durch Benchmarking, sondern durch alternative Lösungen entsteht und dadurch Einzigartigkeit erlangt. Realisierung erfolgt durch: Eliminierung, Reduzierung, Erhöhung und die Erzeugung von Branchenvariablen.

Überzeugendes MottoEine gute Strategie hat einen klaren Schnitt und ein überzeugenden Slogan. Ein guter Slogan soll nicht nur die Botschaft überbringen, sondern gleichzeitig das Angebot wahrheitsgemäß anpreisen. Um die Effektivität und Stärke einer Strategie zu testen, ist es sinnvoll zu Prüfen, ob sich leicht ein passender Slogan finden lässt.

!

Strategie Canvas

Strategie Canvas

Der Strategie Canvas versammelt die Industrievariablen einer Branche und die Ausprägung des jeweiligen Angebotes in einer Matrix

Die Einzelnen Punkte werden für jedes Einzelangebot abgetragen und verbunden Es entsteht die „Value Curve“

Sobald alle Angebote sich in der Matrix befinden, sind sie direkt vergleichbar

Marktvariablen

Au

sprä

gun

g


Customer Empathy Map

46

PAINSDie Schmerzen, die entstehen während man mit aktuellen Lösungen

zurechtkommen muss um den Job zu erledigen.

JOBDas Primäre Ziel, welches der Kunde versucht zu erreichen, um ein

bestimmtes Bedürfnis in seinem Leben zu befriedigen.

GAINSDies sind Kundenbedürfnisse, die über den normalen Nutzen, der für die

Erfüllung des Jobs notwendig ist, hinausgeht.

Sehen?Umgebung

Vorhandene Lösungen

Bewusstsein

Denken & Glauben?Was ist am wichtigsten

Was bereitet Sorgen

Was inspiriert

Hören?Was Freunde sagen

Was Bekannte sagen

Was Beeinflusser sagen

Sagen & Tun?Bereits verwendete Lösungen

Aktuelles Verhalten

Aktuelle Einstellung


Entwicklung des ERRC Rahmens

47

CreateReduceEliminate

Raise


Entwicklung des ERRC Rahmens

Der Schlüssel zur Generierung einer

neuen „Value Curve“ liegt in der

Beantwortung dieser vier Fragen

48

Kreierung neuer Märkte durch

neue Value Curve

Welche Faktoren sollen über den Branchenstandard hinaus erhöht werden?

Erhöhen (Raise)

Welche Faktoren sollen unter den Branchenstandard reduziert werden?

Reduzieren (Reduce)

Welche Faktoren, die Branchenstandard sind, sollen eliminiert werden?

Eliminieren (Eliminate)

Welche Faktoren sollen über den Branchenstandard hinaus angeboten werden, die es noch nie gab?

Kreieren (Create/Add)


Beispiel - Air Asia


Air Asia

Klassische Konkurrenz

Quelle: http://bergconsulting.com.au/Berg_Consulting_Blog/what-is-blue-ocean-strategy-part-3-the-strategy-canvasMarktvariablen

Au

sprä

gun

g

Beispiel - Cirque de Soleil

50

Quelle: http://bergconsulting.com.au/images/blogimages/StrategyCanvasCirqueDeSoleil1.png

Marktvariablen

Au

sprä

gun

g


Ihr Strategie Canvas

51

Marktvariablen

Au

sprä

gun

g

0

5


Der Weg zur Blue Ocean Strategy


Vier Schritte zur Visualisierung


• Vergleichen Sie Ihr

Geschäftsmodell mit dem

Ihrer Konkurrenz durch

Erstellung eines Strategie

Canvas

• Prüfen Sie, an welchen

Stellen Ihre Strategie

Änderungen benötigt

• Betrachten Sie Ihren Markt

und erforschen Sie die 6

Pfade zur Kreierung eines

Blue Ocean

• Betrachten Sie die

besonderen Vorteile

alternativer Produkte und

Dienstleistungen

• Prüfen Sie, welche

Faktoren eliminiert,

erschaffen oder verändert

werden müssen

• Zeichnen Sie Ihren “Soll-

Canvas” basierend auf den

Erkenntnissen der

Feldbetrachtung

• Holen Sie sich Feedback

zu alternativen Strategie

Canvasen (pl.) von Kunden,

Wettbewerbern und

Nichtkunden

• Nutzen Sie das Feedback

um die beste Soll-Strategie

zu erschaffen

• Platzieren Sie Ihre vorher-

nachher Strategieprofile auf

einer Seite für eine leichte

Vergleichbarkeit

• Unterstützen Sie nur die

Projekte und Aktionen, die

es Ihrem Unternehmen

erlauben vorhandene

Lücken zu schließen und

die neue Strategie stützen

Modul IVisuelles Erwecken

Modul IVVisuelle

Kommunikation

Modul IIVisuelle

Untersuchung

Modul IIIVisuelle Strategie

Ausstellung

1. Visualisierung

aktueller Strategie

Strategie Canvas

2. Betrachtung

des Portfolios

PMS Karte

3. Verständnis des Kunden-

erlebnises

Kundenerlebnis Zyklus

Blue Ocean Strategy


Modul IVVisuelle

Kommunikation


Modul IIVisuelle

Untersuchung


Ausstellung

1. Betrachtung des Portfolios

Strategie Canvas

Der Strategie Canvas versammelt die Industrievariablen einer Branche und die Ausprägung des jeweiligen Angebotes in einer Matrix

Die Einzelnen Punkte werden für jedes Einzelangebot abgetragen und verbunden Es entsteht die „Value Curve“

Sobald alle Angebote sich in der Matrix befinden, sind sie direkt vergleichbar


2. Betrachtung des Portfolios

Pioneer-Migrator-Settler KarteProdukte oder Dienstleistungen eines Unternehmens können in drei Kategorien eingeordnet werden. Diese Karte dient dazu das vorhandene Portfolio zu Analysieren und zukünftiges potential zu bewerten.

Pioneer – Pionier

- Die Pioniere eines Unternehmens sind Produkte, die einen beispiellosen Wert erwirtschaften. Dies sind die BOS´s. Ihre „Value Curve“ unterscheidet sich stark von der Konkurrenz.

Settler – Siedler

- Die „Value Curve“ der Siedler entspricht zu großen Teilen der Konkurrenz im Markt. Das sind „Ich-Auch-Produkte“, die nicht viel zum zukünftigen Wachstum des Unternehmens beitragen werden und tief im „Roten Ozean“ stecken.

Migrator – Migrant

- Migranten liegen irgendwo zwischen den beiden Extremen. Die „Value Curve“ dieser Angebote bietet den Kunden mehr Wert als der Branchendurchschnitt, ist in der Grundstruktur aber ähnlich zur Konkurrenz. Diese Angebote befinden sich zwischen roten und blauen Ozeanen.


Pio

nie

reM

igra

nte

nSi

edle

r

Heute Zukunft

3. Verständnis des Kundenerlebnises

Das Kundenerlebnis und der Kundennutzen In vielen Fällen wird das Kundenerlebnis und/oder der Kundennutzen vernachlässigt, was

zu einem negativen Kundenerlebnis führt

Ein gutes Angebot (aus fachlicher Sicht) an sich reicht nicht aus es muss an folgenden Kriterien gemessen werden:

Einfache Nutzung

Komfort und Bequemlichkeit

Produktivitätssteigerung

Risikoreduzierung

Umweltfreundlichkeit

Spaß und Image

- Die Kriterien werden anhand des Kundenerlebniszyklus bewertet:Kauf Lieferung Nutzung Ergänzungen Instandhaltung Entsorgung

- Wert Innovation ist nicht das selbe wie Technologie Innovation




Kauf Lieferung Nutzung Ergänzungen Instandhaltung Entsorgung

Wie lange dauert es das benötigte Produkt zu

finden?

Wie lange dauert die Lieferung?

Bedarf das Produkt einer Einweisung oder

Expertenunterstützung?

Werden andere Produkte oder Services benötigt, um

dieses Produkt zu betreiben?

Benötigt das Produkt externer Instandhaltung?

Generiert die Nutzung des Produktes Abfall?

Ist der Ort an dem es angeboten wird attraktiv

und zugänglich?

Wie schwer ist es das Produkt auszupacken und zu

installieren?

Lässt sich das Produkt gut Lagern, wenn es nicht in

Nutzung ist?

Wenn ja, wie teuer sind sie? Wie einfach ist die Instandhaltung und dasUpgrade des Produktes?

Wie einfach ist die Entsorgung des Produktes?

Wie sicher ist die Umgebung in der es

Bezogen wird?

Müssen Kunden sich selbst um die Lieferung kümmern?

Wenn ja, wie teuer und kompliziert ist es?

Wie effektiv sind die Produktfeatures und

Funktionen?

Wieviel Zeit nehmen sie in Anspruch?

Wie teuer ist die Instandhaltung?

Gibt es rechtliche oder umweltbezogene Probleme

bei der Entsorgung?

Wie schnell kann ein Kaufgetätigt werden?

Bietet das Produkt oder der Service viel mehr Leistung

oder Optionen als der durchschnittliche Nutzer

benötigt? Ist es überladen mit „Schnickschnack“?

Wieviel „Kopfschmerzen“ bereiten sie dem Kunden?

Wie teuer ist dieEntsorgung?

Wie einfach ich es sie zu beziehen?

Kundenelebnis Zyklus



Kauf Lieferung Nutzung Ergänzungen Instandhaltung Entsorgung

Kundenproduktivität In welcher Stufe sind die größten Hindernisse der Kundenproduktivität zu erwarten?

Einfachheit In welcher Stufe sind die größten Hindernisse für die Einfachheit zu erwarten?

Komfort/Bequemlichkeit In welcher Stufe sind die größten Hindernisse für den Komfort zu erwarten?

Risiko In welcher Stufe sind die größten Hindernisse für die Reduzierung von Risiko zu erwarten?

Spaß und Image In welcher Stufe sind die größten Hindernisse für Spaß und Image zu erwarten?

Umweltfreundlichkeit In welcher Stufe sind die größten Hindernisse für die Umweltfreundlichkeit zu erwarten?

Erforschung der Kundenhindernisse



1. Kauf 2. Lieferung 3. Nutzung 4. Ergänzungen5. Instand-

haltung6. Entsorgung

Kunden-produktivität

Einfachheit

Komfort

Risiko

Spaß und Image

Umwelt-freundlichkeit

Die

6 N

utz

en

Sch

ich

ten

Die 6 Stufen des Kundenerlebnis Zyklus

1. Visualisierung

aktueller Strategie

Strategie Canvas

Blue Ocean Strategy


Modul IVVisuelle

Kommunikation

2. Betrachtung

des Portfolios

PMS Karte



erlebnises


4. Betrachtung

des Portfolios

6 Pfade Analyse

1

2

34

5

6

3 Ränge Nichtkunden

5. Identifizierung

von Nichtkunden

4 Aktionen Rahmen

6. Entwicklung

des ERRC Rahmens

E

R

R

C


Ausstellung

Modul IIVisuelle

Untersuchung

4. Betrachtung des Portfolios – 6 Pfade


^^

^^

1. Betrachtung alternativer Industrien„Lernen von den alternativen der Kunden“

3. Betrachtung von Kundenketten„Prüfung des allgemeinen Branchenverständnisses dafür, wer die Zielkunden sind. Ansprechen neuer Kunden“

5. Betrachtung des funktionalen und emotionalen Aufrufs„Entfernung von emotionalen Inhalten und Hinzufügen von Funktionalität oder andersherum.“

6. Betrachtung über die Zeit hinweg„Erkenne Trends rechtzeitig und nutze sie. Forme sie ggf. zu deinem Gunsten“

4. Betrachtung komplementärer Produkt-und Serviceangebote„ Unerschlossener Wert liegt oft in Komplementären Angeboten. Bieten Sie eine Gesamtlösung.“

2. Betrachtung strategischer Gruppen innerhalb von Industrien„Ausbruch aus dem Tunnelblick durch Verständnis für Gruppenwechsel der Kunden“

während?

bevor? danach?

Pain Points?

4. Betrachtung des Portfolios – 6 Pfade


Kopf an Kopf Wettbewerb Blue Ozean Kreierung

Industrie Fokussiert sich auf Rivalität innerhalb der Industrie Betrachtet alternative Branchen

StrategischeGruppe

Fokussiert sich auf die Wettbewerbsposition innerhalb der strategischen Gruppe

Betrachtet strategische Gruppen innerhalb der Branche

KäufergruppeFokussiert sich auf eine bessere Bedienung der Käufergruppe

Re-definiert die Käufergruppe der Branche

Umfang von Produkt- und

Service Angebot

Fokussiert sich auf die Maximierung des Wertes von Produkt- und Serviceangeboten innerhalb der Branche

Betrachtet komplementäre Produkt- und Serviceangebote

Funktional-Emotionale

Orientierung

Fokussiert sich auf die Verbesserung der Preisperformance innerhalb der funktional-emotionalen Orientierung der Branche

Überdenkt der funktional-emotionale Orientierung der Branche

ZeitFokussiert sich auf die Anpassung an externe Trends wenn sie auftauchen

Beteiligt sich an der Schaffung und Formung von Trends

1. Visualisierung

aktueller Strategie

Strategie Canvas

Blue Ocean Strategy


Modul IVVisuelle

Kommunikation

2. Betrachtung

des Portfolios

PMS Karte



erlebnises


4. Betrachtung

des Portfolios

6 Pfade Analyse

1

2

34

5

6


5. Identifizierung

von Nichtkunden

4 Aktionen Rahmen

6. Entwicklung

des ERRC Rahmens

E

R

R

C


Ausstellung

Modul IIVisuelle

Untersuchung

5. Identifizierung von Nichtkunden

Drei Ränge von Nichtkunden

Es gibt eine Welt von Nichtkunden, welche durch ein Blue Ocean Angebot zu Kunden werden können.

- 1ter Rang: „Bald-werdende“ Nichtkunden, welche am Rand Ihres Marktes stehen

- 2ter Rang: „Verweigernde“ Nichtkunden, die sich bewusst gegen das Angebot Ihres Marktes entscheiden

- 3ter Rang: „Unerforschte“ Nichtkunden, die in Ihnen fernen Märkten sind

Nichtkunden Nachfrage wird erschlossen indem neuen Kunden Nutzen zu einem attraktiven Preis geboten wird.

Käufer können nicht nur Endkunden, sondern auch weitere Teilnehmer in der Wertschöpfungskette sein (bspw. Zwischenhändler).


1. Visualisierung

aktueller Strategie

Strategie Canvas

Blue Ocean Strategy


Modul IVVisuelle

Kommunikation

2. Betrachtung

des Portfolios

PMS Karte



erlebnises


4. Betrachtung

des Portfolios

6 Pfade Analyse

1

2

34

5

6


5. Identifizierung

von Nichtkunden

4 Aktionen Rahmen

6. Entwicklung

des ERRC Rahmens

E

R

R

C


Ausstellung

Modul IIVisuelle

Untersuchung

6. Entwicklung des ERRC Rahmens


CreateReduceEliminate

Raise

6. Entwicklung des ERRC Rahmens

Der Schlüssel zur Generierung einer

neuen „Value Curve“ liegt in der

Beantwortung dieser vier Fragen


Kreierung neuer Märkte durch

neue Value Curve

Welche Faktoren sollen über den Branchenstandard hinaus erhöht werden?

Erhöhen (Raise)

Welche Faktoren sollen unter den Branchenstandard reduziert werden?

Reduzieren (Reduce)

Welche Faktoren, die Branchenstandard sind, sollen eliminiert werden?

Eliminieren (Eliminate)

Welche Faktoren sollen über den Branchenstandard hinaus angeboten werden, die es noch nie gab?

Kreieren (Create/Add)

1. Visualisierung

aktueller Strategie

Strategie Canvas

Blue Ocean Strategy


Modul IVVisuelle

Kommunikation

2. Betrachtung

des Portfolios

PMS Karte

4. Betrachtung

des Portfolios

6 Pfade Analyse



erlebnises


Modul IIVisuelle

Untersuchung

1

2

34

5

6


5. Identifizierung

von Nichtkunden

4 Aktionen Rahmen

6. Entwicklung

des ERRC Rahmens

E

R

R

C

Kann Strategie Canvas

7. Entwicklung möglicher Strategien

8. Visueller Strategie

Workshop

Soll Strategie Canvas


Ausstellung


Entwicklungen möglicher Strategien in Workshops durch interdisziplinäre Gruppen


8. Visueller Strategie Workshop

Bewertung und Besprechung der erarbeiteten Strategien

Vorbereitung zur finalen Auswahl im Modul IV


???

1. Visualisierung

aktueller Strategie

Strategie Canvas

Blue Ocean Strategy


Modul IVVisuelle

Kommunikation

FeldarbeitVisuelles Erwecken

FeldarbeitVisuelle

Untersuchung

FeldarbeitVisuelle Strategie-

erstellung

2. Betrachtung

des Portfolios

PMS Karte

4. Betrachtung

des Portfolios

6 Pfade Analyse



erlebnises


Modul IIVisuelle

Untersuchung

1

2

34

5

6


5. Identifizierung

von Nichtkunden

4 Aktionen Rahmen

6. Entwicklung

des ERRC Rahmens

E

R

R

C

Kann Strategie Canvas


8. Visueller Strategie

Workshop

Soll Strategie Canvas


Ausstellung

Value Proposition Canvas

JOB(S)Das Primäre Ziel, welches

der Kunde versucht zu

erreichen, um ein

bestimmtes Bedürfnis in

seinem Leben zu

befriedigen.

SchmerzenDie Schmerzen, die

entstehen während man

mit aktuellen Lösungen

zurechtkommen muss um

den Job zu erledigen.

ZusatznutzenDies sind Kundenbedürfnisse,

die über den normalen

Nutzen, der für die Erfüllung

des Jobs notwendig ist,

hinausgeht.

Problem / Lösung Passung

SEGMENTLÖSUNG

Zusatznutze

n

FördererWert der durch das Produkt/ den

Service geschaffen wird und über

die reine Problemlösung

hinausgeht.

Schmerz

StillerDer Hauptbeitrag Ihres

Produktes/ Services zur

Problemlösung des Kunden.

PRODUKT/

SERVICEDas sind die Produkte/ Services,

die Sie zu verkaufen

beabsichtigen.

75Digitale Transformation

DankeFür Ihre Aufmerksamkeit!


Fragen ?

Kooperationsangebot: Institut für Smart Systems und Services (IoS3)

• Das Institut für Smart Systems und Services (IoS3) ist ein Forschungsinstitut der Hochschule Pforzheim.

• Intelligente Systeme – auch Smart Systems genannt – sind der Schlüsselfaktor für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie. Auf Basis einer durchgängigen Vernetzung durch intelligente Services führt dies zur horizontalen und vertikalen Integration über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Das Institut für Smart Systems und Services forscht in diesen zukunftsträchtigen Aufgabenstellungen auf allen relevanten Ebenen.

• Die dem Institut angeschlossenen Professoren an der Hochschule Pforzheim weisen umfangreiche Erfahrungen in über 50 kooperativ durchgeführten Forschungsprojekten auf – gefördert vom Land Baden-Württemberg, BMBF, BMWi oder der Europäischen Kommission.

• Kontakt: www.hs-pforzheim.de/ios3 Bernhard Kölmel, [email protected]


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Disruptive Innovationen durch den digitalen Wandel · • 64 Felder: ca. 461.168.602.000 Tonnen Reis ca. 1000-fache der aktuellen globalen ... Vernetzte Angebote durch die digitale