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7/24/2019 Dissertacao Carina Coelho Ribeiro 2012
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FACULDADES INTEGRADAS DE PEDRO LEOPOLDOPrograma de Ps-Graduao em Administrao Profissional
Carina Coelho Ribeiro
PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
Anlise da experincia de implementao em indstria
de mdio porte de Minas Gerais
PEDRO LEOPOLDO, MG2012
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Carina Coelho Ribeiro
PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
Anlise da experincia de implementao em indstria
de mdio porte de Minas Gerais
Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao das Faculdades Integradas dePedro Leopoldo como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Administrao.
Linha de Pesquisa: Inovao e Competitividaderea de concentrao: Competitividade eMarketing
Orientador: Prof. Dr. Mauro Calixta Tavares
Pedro Leopoldo, MG2012
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658.4012 RIBEIRO, Carina Coelho
R484p Planejamento estratgico: anlise da experincia de
2012 implementao em indstria de mdio porte de Minas
Gerais .- Pedro Leopoldo: FPL , 2012.
96p.
Dissertao: Mestrado Profissional em Administrao.
Orientador: Prof. Dr. Mauro Calixta Tavares.
1. Planejamento Estratgico. 2. Implementao.
3. Estratgia.
Ficha Catalogrfica elaborada por Maria Luiza Diniz Ferreira CRB6-1590
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AGRADECIMENTOS
A todos aqueles que contriburam direta ou indiretamente para a realizao deste
trabalho, os meus sinceros agradecimentos.
Em especial agradeo:
Ao Prof. Dr. Mauro Calixta, pela orientao competente, paciente, presente eessencial;
Diretoria da ALUM, pelo contato e abertura na empresa;
amiga Soninha, companheira dos bons, maus e desesperados momentos;
amiga Celma Christina pelo incentivo e confiana;
meu amigo e amor, pelo apoio na construo do trabalho, e minha filha querida
pelas horas ausentes.
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RESUMO
Mercado globalizado, reequilbrio das foras econmicas mundiais e abundncia eacessibilidade da informao so caractersticas do cenrio macroeconmico atual,um ambiente de intensa concorrncia tambm para as organizaes brasileiras. Nopresente trabalho o objetivo foi analisar a experincia de uma indstria deembalagens de alumnio situada em Contagem/MG no que tange aos fatoresintervenientes no processo de implementao do seu Planejamento Estratgico apartir da viso dos seus gestores. Foi realizada pesquisa de natureza exploratria eabordagem qualitativa, envolvendo entrevistas com os gestores e a diretora dareferida empresa. Observou-se que a motivao do Planejamento Estratgico naempresa foi a busca de melhoria da gesto bem como o desenvolvimento do foco nolongo prazo e no enfrentamento da competitividade. O Planejamento Estratgico
adotado na empresa envolveu a formulao das diretrizes da empresa, a elaboraoda SWOT, traduzida pelas foras, fraquezas, ameaas e oportunidades, obenchmarking, a formulao de metas at 2015 e os acordos de desempenho,etapas comuns s discutidas pelos autores citados no referencial terico do estudo.Constatou-se que os principais fatores que afetaram a implementao do PE daempresa foram ausncia de participao, envolvimento, comprometimento,capacitao dos funcionrios, bem como resistncia s mudanas e comunicaodeficiente. Adicionalmente, a empresa adotou iniciativas visando atenuar asresistncias dos funcionrios, que afetavam a execuo do planejamento.Constatou-se que a empresa ainda no havia implantado seu departamento derecursos humanos com vistas ao provimento de pessoal, treinamento, avaliao,recompensas, estrutura e a implementao de comunicao adequada, fato que semostrou impactante na conduo do processo. Entre as limitaes do presenteestudo, destaca-se que ele se baseou apenas em indstria de alumnio da cidade deContagem e somente pela tica dos seus gestores e diretora, limitando acapacidade de generalizao. Alm disto, em seu PE a empresa no considerou apossibilidade de aceite ou de eventuais resistncias s novas estratgias que seriamimplementadas em seu planejamento. Este foi, na viso da autora, o maiordificultador na implementao. Assim, pesquisas futuras devem visualizar como foi aabordagem de planejamentos estratgicos com relao ao patrimnio humano esuas adequaes s mudanas planejadas.
Palavras-Chave: Planejamento Estratgico. Implementao do PlanejamentoEstratgico. Recursos Humanos.
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ABSTRACT
Globalized market, rebalancing of global economic forces and abundance andaccessibility of information are current macroeconomic scenario features, anenvironment of intense competition for the Brazilian organizations. In the presenttext, the objective was to analyze the experience of an industry of aluminumpackaging based in Contagem/MG with respect to the intervening factors in theprocess of implementation of its strategic planning from their managers' point-of-view. It was held an exploratory nature and qualitative approach research, involvinginterviews with the company's managers and the director. It was observed that themotivation of strategic planning in the enterprise was the search for improvedmanagement as well as the focus on long-term development and on competitivenessconfrontation. The strategic plan (PE) adopted in the company involved the
formulation of company guidelines, the preparation of the SWOT, translated bystrengths, weaknesses, threats and opportunities, the benchmarking, the formulationof goals until 2015 and the performance agreements, common steps to discussed byauthors cited in the theoretical framework of the study. One had noted that the mainfactors which affected the implementation of PE were the absence of participation,involvement, commitment, training of employees, as well as resistance to changesand poor communication. Additionally, the company has adopted initiatives aimed atalleviating the resistance of employees, which affected the implementation ofplanning. It was found that the company had not yet deployed its human resourcesdepartment with a view to the provision of personnel, their training, evaluation,rewards, structure and the implementation of proper communication, a fact thatproved impactful in driving the process. Among the limitations of this study, one hadnoted that it had relied only on aluminum industry of Contagem city and count only bytheir managers and director optical, limiting the ability of generalization. In its PE, theorganization had not considered the possibility of acceptance or any resistance tonew strategies which would be implemented in its planning. This was, in the authorpoint-of-view, the most complicated factor in the implementation. Thus, futureresearch should show how was the strategic planning approach in relation to humanheritage and its adaptations to the planned changes.
Keywords: Strategic Planning. Strategic planning implementation. HumanResources.
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ALUM Nome fictcio da empresa analisadaMERCOSUL Mercado Comum do SulPE Planejamento EstratgicoPVC Cloreto de polivinil (Polyvinyl chloride)RH Recursos HumanosSWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (Foras,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaas)
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Processo de Planejamento Estratgico .................................................... 22Figura 2 Esquema do pensamento estratgico ...................................................... 24Figura 3 Etapas do processo de gesto estratgica .............................................. 29Figura 4 As quatro barreiras organizacionais execuo da estratgia ................ 32Figura 5 Rede escalar de objetivos e estratgias ................................................... 35Figura 6 Etapas do planejamento estratgico da ALUM ........................................ 70
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Importantes consideraes para anlise dos fatores externos einternos ................................................................................................ 27
Quadro 2 - Os quatro passos para a visualizao da estratgia ............................ 33Quadro 3 Dimenses do comprometimento organizacional ................................. 42Quadro 4 - Gerenciamento versus liderana .......................................................... 48Quadro 5 - Categorias de trabalhador comprometido ............................................ 50Quadro 6 Fatores organizacionais que contribuem para o comprometimento ..... 51Quadro 7 O papel das conquistas em curto prazo ............................................... 54Quadro 8 Elementos-chave para a comunicao eficiente .................................. 56
Quadro 9 - Objetivos / Metas at 2015 ................................................................... 71Quadro 10 - Principais Resultados da Pesquisa ...................................................... 85
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Caractersticas dos respondentes da entrevista ...................................... 63
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SUMRIO
1 INTRODUO ............................................................................................. 11
2 REFERENCIAL TERICO........................................................................... 172.1 Conceitos e importncia de um planejamento estratgico ........................... 172.2 O processo de formulao de estratgias na viso dos autores .................. 212.3 Consideraes sobre a implementao do planejamento estratgico .......... 322.4 Dificuldades relacionadas implementao do planejamento estratgico ... 362.4.1 Falta de participao e envolvimento........................................................... 382.4.2 Falta de comprometimento........................................................................... 392.4.3 Resistncia s mudanas............................................................................. 43
2.4.4 Deficincias, rudos ou bloqueios no processo de comunicao.................. 45
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS..................................................... 583.1 Tipo de pesquisa .......................................................................................... 583.2 Mtodo de pesquisa ..................................................................................... 593.3 Unidade de anlise ....................................................................................... 593.4 Unidades de observao .............................................................................. 603.5 Procedimentos de coleta de dados............................................................... 603.6 Tratamento e anlise dos dados .................................................................. 61
4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS............................ 634.1 Antecedentes para implantao do planejamento estratgico na empresa .. 634.2 Etapas do Planejamento Estratgico desenvolvidas pela empresa ALUM ... 68
5 CONSIDERAES FINAIS, IMPLICAES, LIMITAES ESUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS............................................ 86
5.1 Consideraes finais .................................................................................... 865.2 Implicaes da pesquisa .............................................................................. 875.3 Limitaes da Pesquisa ................................................................................ 88
REFERNCIAS......................................................................................................... 90
APNDICE- Roteiro das Entrevistas ........................................................................ 96
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1 INTRODUO
A contnua busca das organizaes em se tornarem mais atrativas em seus
mercados, estabelecendo objetivos e polticas e desenvolvendo aes que as
possibilitem conhecerem-se melhor e ao ambiente de negcios no qual atuam,
motiva a evoluo observvel na estratgia empresarial ao longo do tempo.
O advento dos modelos de planejamento estratgico, observado principalmente a
partir da dcada de 1970, acarretou sua gradual adoo pelas organizaes, em
detrimento dos modelos eminentemente quantitativos do perodo do ps-guerra.
Houve preponderncia quanto definio de objetivos e estratgias, avaliaocrtica de foras e fraquezas das organizaes, bem como a anlise de
oportunidades e ameaas frente ao mercado.
Nesse sentido, pode-se dizer que o Japo do ps-guerra foi um exemplo de
planejamentos estratgicos. Sua expanso foi impulsionada pelo investimento da
indstria privada em novas fbricas e equipamentos por meio do 'sistema de
produo prioritria' para o carvo e o ao, tornando as indstrias japonesas mais
competitivas no mercado mundial (PYLE, 2007). Nos anos 1980, o Japo superouos EUA como lder no setor bancrio, tecnolgico e de manufaturas e assumiu nova
fase de poltica externa, diferenciando-se por um posicionamento mais afirmativo e
um aumento de sua independncia em vrias questes.Entre abril de 1986 e maro
de 1991, o Japo tornou-se a maior nao credora mundial e seus investimentos
externos somaram US$227,2 bilhes. Indstrias japonesas foram criadas na
Amrica do Norte, Europa e outras partes da sia (MICHIE; SMITH, 1995).
Essa adaptao da organizao ao ambiente, definida por Morgan (1996) como
'teoria da contingncia', fundamenta-se no entendimento de que no h nada
absoluto nas organizaes representado pela relao se... ento, em oposio s
teorias anteriores, do tipo causa... efeito. Esse enfoque revolucionrio, que
remonta aos anos de 1970, influenciou decisivamente as ideias de estratgia,
momento em que se passou a considerar que o sucesso ocorreria quando a
empresa ajustasse sua estratgia e sua potencialidade interna turbulncia do
ambiente externo. Desde ento, o planejamento estratgico passou a condicionar a
seleo de modelos e ferramentas de anlise ao estudo prvio do ambiente de
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negcios e no somente da estrutura organizacional, para ento definir uma
estratgia coerente com as potencialidades da organizao e as restries e
condicionantes impostas pelo mercado.
Desde ento, as metodologias clssicas de planejamento estratgico passaram a
ser largamente utilizadas como multiplicadoras de competncias. Internamente, as
escolhas administrativas, coletivas e negociadas, a priorizao de objetivos, as
estratgias e a formulao e implantao de planos de ao constituram-se em
metas comuns a todos os membros da organizao, desde os acionistas, passando
pelo grupo gestor at o cho de fbrica.
Alm disso, diante de forte concorrncia, do mercado instvel e da necessidade demaximizar os lucros, os gestores esto sempre na busca de ferramentas que lhes
proporcionem otimizao de seus recursos e melhor aproveitamento de
oportunidades de crescimento de suas empresas (ATAMANCZUK; KOVALESKI,
2006).
Entende-se que a administrao estratgica no seja um ponto de chegada, mas um
processo dependente de um planejamento adequado e que envolve todos os
aspectos da empresa: fsicos, culturais, aspectos internos e ambientais. Esses
fatores so considerados dentro de metodologias que oferecem um passo-a-passo,
com delimitao de critrios de anlise para tomada de decises.
As empresas de todos os portes esforam-se para sobreviver no mercado e muitas
delas no conseguem analisar corretamente seu ambiente interno e externo e
tambm no do muita importncia ao estudo que mostra o grau de atratividade
existente no setor em que se encontram. Pela experincia profissional da autora,
tem-se percebido que os gestores procuram encontrar alternativas estratgicas para
solucionar problemas da melhor forma possvel, mas, ao mesmo tempo, sabe-se que
no necessrias ferramentas de planejamento eficientes que viabilizem a
consecuo desses objetivos.
A situao vivida atualmente por todas as empresas a comprovao que a
globalizao no uma questo apenas para empresas de grande porte, a crise
financeira global iniciada em 2007 e com seu pice no segundo semestre de 2008provocou uma turbulncia em toda a economia mundial. Isso remete as empresas a
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um grande questionamento, pois no possvel prever todas as mudanas no
mercado (principalmente no mbito global), mas possvel planejar e controlar,
manter o foco nos objetivos da empresa.
Segundo Oliveira (2010b), o planejamento corresponde ao estabelecimento de um
conjunto de providncias a serem tomadas para a situao em que o futuro tende a
ser diferente do passado ou do presente.
Apesar de j estar ntido o caminho percorrido em torno das fases de formulao da
administrao estratgica, necessrio evidenciar que nem tudo simples na
elaborao de um planejamento estratgico. preciso compreender que, antes de
mais nada, a administrao estratgica atua sobre ou sofre a influncia da culturaempresarial, envolvendo mudanas profundas que contribuem para certos efeitos
negativos, como a extino de determinadas empresas. O desejo de modernizar as
empresas conduz adoo de processos de gesto que ainda no tiveram tempo
de aplicao e experimentao administrativa.
preciso, pois, no descuidar-se dos obstculos oferecidos implementao do
planejamento estratgico, inclusive porque ele poder provocar conflito de
mentalidades, entre o hoje e o amanh, como tambm representa uma transio
entre duas vises de mundo, que vo afetar evidentemente as ideologias
administrativas e as crenas dos seus executores.
Sendo assim, justifica-se a preocupao com a implementao do planejamento
estratgico que, segundo Certo (2003), uma parte importante da administrao
estratgica e frequentemente negligenciada. Kaplan e Norton (1997) estimam que
70% das estratgias falham por terem sido mal concebidas ou por serem estratgias
erradas, mas por terem sido mal executadas. Para Hrebiniak (2008), embora a
execuo seja essencial para o sucesso estratgico, fazer a estratgia funcionar
constitui um grande desafio. Uma srie de fatores habituais que inclui polticas,
inrcias e resistncia a mudanas pode dificultar o sucesso da execuo.
Dado o acima exposto, proporcionando uma viso ampla do tema, pode ser
estabelecida a pergunta que norteou o desenvolvimento da pesquisa:
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Tomando-se como base uma indstria de alumnio de mdio porte, quais fatores
interferiram negativa ou positivamente na implementao do planejamento
estratgico sob a tica dos seus gestores?
Cabe informar que a empresa sob anlise foi fundada em 1986 por dois
empreendedores que, ao longo do tempo, conseguiram fazer dela uma organizao
de sucesso no setor de embalagens de alumnio. Entretanto, a velocidade das
mudanas, as exigncias dos clientes, o alto nvel de complexidade no ambiente de
trabalho e a necessidade de compatibilizar desempenho com objetivos
organizacionais levaram-na a realinhar suas prticas de gesto e suas estratgias,
exigindo tambm dos trabalhadores competncias que vo alm da simples
execuo de tarefas.
Nesse sentido, Rocha (2001) afirma que a nova realidade, caracterizada pela alta
competitividade, impulsionada principalmente pelo fenmeno da globalizao,
passou a apontar para o desenvolvimento e utilizao de novos modelos de gesto
visando o cliente, a competitividade e o mercado.
O marco terico deste trabalho se situa em 2000 por meio de entendimentos de
Kotter (2000), Tavares (2000), Mintzberg e Quinn (2001), Kaplan e Norton (2001),
Kim e Mauborgne (2005), Hrebiniak (2008), Certo e Peter (2010) e Oliveira
(2010a;b). Esse marco foi importante porque representa, para a autora, a poca em
que foram analisadas, com maior nfase, as novas realidades das empresas,
intensamente submetidas ao aumento da competitividade e envolvidas com muitos
desenvolvimentos tecnolgicos e, por consequncia, com novas abordagens e
experincias sobre estratgias organizacionais.
A autora atuou no Planejamento Estratgico de uma indstria mineira de mdio
porte, doravante denominada ficticiamente ALUM, e enfrentou muitas dificuldades, o
que a motivou a desenvolver este estudo.
Tavares (2000) observa que cada estratgia implica qualificaes e exigncias
diferentes para seu sucesso, e este resulta das diferenas do modelo
organizacional, dos padres diversos de investimentos e dos tipos diferentes de
lideranas e culturas de aprendizagem. Para que os esforos resultantes deestratgias sejam bem-sucedidos, precisam ser consistentes com a natureza das
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mudanas ocorridas no ambiente. Na viso de Montenegro (1988), planejar
estrategicamente significa analisar as estruturas (empresarial, gerencial e
informacional) de modo a adequ-las aos desafios do cenrio a ser buscado.
Esta pesquisa pode trazer como resultado informaes sobre como uma empresa do
ramo de alumnio elaborou suas estratgias corporativas, quais aspectos foram mais
relevantes na criao das suas vantagens competitivas e quais suas dificuldades na
implementao de seu planejamento.
A relevncia acadmica se refere ao fato de que, na viso terica, apesar das
inmeras contribuies de autores, muitos questionamentos existem sobre qual
seria um modelo de planejamento estratgico que leve a implementaes commenor nmero de fatores dificultadores e com maior ndices de sucesso.
Como pouco se estudou sobre esse assunto em territrio brasileiro, este estudo
pretende preencher parte dessa lacuna. Kaplan e Norton (2001) citam pesquisas
mostrando que a capacidade de executar a estratgia mais importante do que sua
qualidade em si, e que apenas 10% das estratgias implementadas so executadas
com xito, concluindo que o verdadeiro problema no a m estratgia e sim a m
execuo.
Para a empresa estudada, esta pesquisa pode trazer-lhe maior conhecimento sobre
os ajustes de implementao de suas estratgias e auxili-la na identificao de
oportunidades de melhorias, uma vez que, como organizao que atua em setores
competitivos, apenas sobrevive quando compete com excelncia.
Definiu-se como objetivo geral avaliar a experincia de uma indstria mineira de
mdio porte no que tange aos fatores que interferiram de maneira negativa naimplementao do seu Planejamento Estratgico.
Para essa consecuo, tornou-se necessrio:
Apresentar os antecedentes da organizao que orientou a elaborao de seu
planejamento estratgico;
Descrever as etapas do processo do PE adotado pela empresa;
Levantar as dificuldades da empresa na implementao do seu Planejamento
Estratgico;
Analisar como a empresa tem lidado com as dificuldades.
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A estrutura do trabalho foi estabelecida em cinco captulos: O primeiro fornece uma
viso geral do tema, objetivos e a justificativa para seu desenvolvimento.
O segundo captulo o Referencial Terico, que se concentra no estudo sobre oPlanejamento Estratgico, os principais conceitos, importncia, etapas do processo
de elaborao e as dificuldades relacionadas implementao de um Planejamento
Estratgico.
O terceiro captulo apresenta o percurso metodolgico utilizado para responder ao
problema de pesquisa e atingir os objetivos.
No captulo quatro feita a apresentao dos resultados das entrevistas e
demonstrada a forma como se desenvolveu o processo de Planejamento Estratgico
(PE) na prtica. Em seguida apresentada a discusso dos resultados luz da
teoria desenvolvida no segundo captulo.
O quinto captulo apresenta as consideraes finais, implicaes, limitaes e
sugestes para futuras pesquisas.
As referncias e o Apndice A (roteiro da entrevista) finalizam o trabalho.
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2 REFERENCIAL TERICO
Este captulo apresenta os entendimentos da literatura sobre conceitos eimportncia de um planejamento estratgico, o processo de formulaes
estratgicas, consideraes sobre a implementao de um planejamento
estratgico, as dificuldades a ele relacionadas e os modos de como lidar com as
dificuldades encontradas.
Pode-se dizer que o curso da histria delineou muitas variaes nas caractersticas
sociais, nas vises do sentido da vida e nos estilos e filosofias nacionais de
organizao e administrao (MORGAN, 1996), o que talvez tenha interferido nos
conflitos da implementao do Planejamento Estratgico em empresas. Neste
referencial terico a autora se voltou especialmente para os posicionamentos dos
seguintes autores: Kotter (2000), Tavares (2000), Kim e Mauborgne (2005),
Hrebiniak (2008), Certo e Peter (2010) e Oliveira (2010a;b).
Para Fishmann (1991) a implementao inerente administrao, pois se constitui
uma etapa na qual se d ou no a converso do planejado em realidade. Como tal,
apresenta-se usualmente como um momento de tenso, uma vez que em geral as
aspiraes suplantam as capacidades e disponibilidades de recursos. Essa tenso
torna-se maior sempre que as aspiraes, traduzidas em planos, voltam-se para a
introduo de inovaes que representam mudanas organizacionais relevantes.
2.1 Conceitos e importncia de um planejamento estratgico
Cronologicamente, o planejamento estratgico tem sido considerado de maneiras
diversas. Na dcada de 1960, como a determinao das metas e dos objetivos
bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo de cursos de ao e a alocao
dos recursos necessrios para realizar essas metas (CHANDLER, 1962, p.13). Uma
dcada adiante, como um padro de objetivos, propsitos ou metas e as principais
polticas e planos para alcanar essas metas, formuladas de forma a definir em que
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negcio a empresa atua ou deveria atuar, e o tipo de empresa que ela deveria ser
(ANDREWS, 1971; 2001).
Esclarecendo esses parmetros considerados por Andrews, Steiner (1979) afirmouser ele um processo estabelecido em cinco dimenses: (1) assunto abordado
(relacionado a departamentos da empresa); (2) elementos (propsitos, objetivos,
estratgias, polticas, normas, procedimentos, oramentos); (3) tempo (curto, mdio
ou em longo prazo); (4) unidades de negcio; e (5) caractersticas (complexidade e
qualidade relacionadas a planejamento estratgico ou ttico, pblico ou
confidencial). Contudo, esse processo de cinco dimenses ainda no refletia todos
os parmetros necessrios, pois as etapas no poderiam ser efetivamente
delineadas.
Na dcada de 1980, o planejamento estratgico era entendido como o que
determinava o contexto referencial para as atividades de negcios de uma empresa
e estabelecia as diretrizes para coordenar essas atividades, de forma que a empresa
pudesse lidar com o ambiente externo mutante e exercer influncia sobre ele. A
estratgia articulava o ambiente preferido da empresa e o tipo de organizao que
ela estava lutando para ser (ITAMI; ROEHL, 1987). Na dcada seguinte e de formacomplementar, Nakagawa (1995) o conceituou como um processo lgico e
sistemtico com objetivos futuros e com tomadas de deciso no presente, iniciado
com a avaliao da situao da empresa e comparando com seus resultados do
passado.
Visualizando o ambiente, Day e Reibstein (1999, p.59) definiram o planejamento
estratgico como a busca de vantagem competitiva sobre os concorrentes, foco
similar ao de Tavares (2000, p.147), para quem esse um processo de formulaoe implementao de estratgias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaas ambientais.
Voltando-se para o interior da organizao, em sua obra 'O processo da estratgia',
Mintzberg e Quinn (2001, p.21) o conceituaram como uma sequncia passo-a-
passo das aes necessrias para atingir os principais objetivos, expressando como
esses sero alcanados dentro dos limites impostos pelas polticas,
complementados por Hunger e Wheelen (2002): plano mestre abrangente que
estabelece como a empresa ir alcanar sua misso e seus objetivos.
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J Oliveira (2010b), associando os ambientes externo e interno, considera o
planejamento estratgico a melhor forma que a direo da empresa utiliza para
interagir com os fatores externos. Estes so considerados no controlveis,
demandam prazo de atuao mais longo, amplo, com riscos maiores, atividades
mais finalsticas e com flexibilidade menor, bem diferente quando comparado aos
tipos de planejamentos ttico e operacional. Segundo o autor, os elementos
necessrios para se realizar o planejamento estratgico so: diagnstico estratgico,
misso da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos, controle e avaliao.
Como bem afirmam Mintzberg e Quinn (2001, p.xii), no existe um melhor caminho
para a criao de uma estratgia como tambm inexiste um melhor caminho para o
direcionamento das organizaes, porque formas bem diferentes funcionam em
contextos particulares. Nesse sentido, o perigo real reside no uso de solues
acomodadas para uma realidade em nuances, no na abertura de perspectivas para
interpretaes diferentes.
Corroborando esse entendimento, Carlomagno e Bruhn (2005, p.3) afirmam que
para sobreviver e crescer, as organizaes devem ser diferentes e dinmicas,
proverem novos valores ao mercado por meio da criao e utilizao de novasideias que alterem o padro das expectativas. A estratgia muito importante [...],
deve originar-se no interior das organizaes, reunindo criadores e
implementadores.
A literatura eventualmente apresenta captulos separados para formulao e
implementao de estratgias, como se esta se seguisse quela em uma seqncia
lgica e pr-estabelecida, fundamentada em estruturas organizacionais e sistemas
de controle. Entretanto, alguns autores defendem que elas estejam interligadascomo processos interativos complexos em que polticas, valores, cultura
organizacional e estilos de administrao determinam ou impem determinadas
aes estratgicas com a finalidade de influenciar os resultados.
Nesse sentido, cabe retomar entendimentos de Morgan (1996, p.13) quanto
interpretao de que as organizaes constituem "organismos vivos, crebros,
culturas, sistemas polticos, prises psquicas, fluxos e transformaes e [...]
instrumentos de dominao".
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Pode-se afirmar que um planejamento estratgico, quando bem utilizado,
proporciona uma srie de vantagens para a empresa como um todo.
Embora possa parecer bvia e alguns possam entender a lista abaixo como extensa,merecendo ser resumida, Oliveira (2010b) a considera de relevncia, pois fornece
um cenrio completo de resultados: (a) identifica reas que exigem decises e
garante que a devida ateno lhes seja dispensada, tendo em vista os resultados
esperados; (b) estabelece um fluxo mais rgido de informaes importantes para os
tomadores de decises e que sejam as mais adequadas para o processo estratgico
da empresa; (c) facilita a mudana organizacional durante a execuo dos planos
estabelecidos, sendo que isso ocorre por meio de uma comunicao aprimorada e
adequada; (d) procura o envolvimento de vrios profissionais da empresa para com
os objetivos, desafios e metas por meio do direcionamento de esforos; (e) facilita e
agiliza o processo de tomada de decises; (f) facilita a alocao dos recursos da
empresa; (g) possibilita maior consenso, compromisso e consistncia entre os
profissionais da empresa; (h) cria alternativas administrativas; (i) possibilita o
comportamento sinrgico das vrias unidades organizacionais da empresa; (j)
possibilita empresa manter maior interao com o ambiente; (k) incentiva e facilita
a funo de direo na empresa; (l) transforma as organizaes reativas em
organizaes proativas e, em situaes otimizadas, em organizaes interativas; (m)
facilita e desenvolve um processo descentralizado de deciso na empresa; (n) cria
situaes em que os executivos se sentem obrigados a se afastar das atividades
rotineiras; (o) Incentiva a utilizao de modelos organizacionais adequados aos
diversos contextos ambientais atuais e futuros; (p) orienta o desenvolvimento dos
planejamentos tticos e operacionais; e (q) fortalece e agiliza o processo
oramentrio.
Conceituados os termos utilizados no estudo, identificada a importncia da
estratgia e a de um planejamento estratgico, o prximo item aborda os processos
de formulao de estratgia na viso deMintzberg e Quinn (2001), Kaplan e Norton
(2001), Oliveira (2010a;b), Certo e Peter (2010) e Tavares (2000).
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2.2 O processo de formulao de estratgias na viso dos autores
H trs dcadas, Quinn (1980) j conceituava o que deveria se constituir um
planejamento estratgico por meio dos seguintes termos: estratgia, objetivos ou
metas, polticas, programas, tticas e planos operacionais:
Estratgia plano ou padro que integra as principais polticas, objetivos, metas e
aes da organizao, que, bem elaborada, pode assegurar a melhor alocao de
recursos em antecipao aos movimentos dos concorrentes;
Objetivos ou Metas resultados a serem alcanados em determinado perodo de
tempo; Polticas decises contingenciais que reduzem os conflitos na definio dos
objetivos;
Programas seqncia de passos das aes necessrias para alcanar os
objetivos;
Tticas planos que funcionam no mdio prazo, permitindo realinhamentos para
imediata obteno de objetivos limitados;
Planos operacionais desdobramentos das tticas e com foco na tarefa ouatividade, alm de ocorrer em curto prazo.
Conforme Mintzberg et al. (2000), h diferentes vises de estratgia, mas podem ser
encontradas reas gerais de concordncia entre prtica e teoria, tais como (a) a
estratgia diz respeito tanto organizao como ao ambiente; (b) a essncia da
estratgia complexa; (c) a estratgia afeta o bem-estar da organizao; (d) envolve
questes tanto de contedo como de processo; (e) as estratgias existem em
diferentes nveis; e (f) envolve vrios processos de pensamento. Assim sendo, suadisciplina , tambm, um campo amplo e complexo, conforme abaixo:
A formao da estratgia um desgnio arbitrrio, uma viso intuitiva e umaprendizado intuitivo. Ela envolve transformao e tambm perpetuao.Deve envolver cognio individual e integrao social, cooperao e conflito.Ela tem de incluir anlise antes e programao depois, bem comonegociao durante; e isso precisa ser em resposta quele que pode ser umambiente exigente (MINTZBERG et al., 2000, p. 274).
Na dcada de 1970 os professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da
Harvard Business School, desenvolveram um processo de avaliao dos ambientes
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interno e externo que denominaram anlise SWOT1, amplamente utilizado desde
ento (FIG.1). Entretanto, Tarapanoff (2001, p.209) afirma que essa ideia da anlise
SWOT j era utilizada h mais de dois mil anos e cita um conselho de Sun Tzu em
500 a.C: "Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as
oportunidades e proteja-se contra as ameaas".
Figura 1 Processo de Planejamento Estratgico
Fonte: MINTZBERG et al., 2000.
Para Mintzberg et al. (2000), o processo do planejamento estratgico similar ao de
Tavares (2000), Kaplan e Norton (2001), Oliveira (2010a;b), Certo e Peter (2010),
mas incluem a responsabilidade social. Para os autores, fatores externos s
empresas passaram a influenciar a definio de padres e prticas de atuao
organizacional e esse ambiente dinmico criou novas exigncias s empresas,
fazendo com que se modificassem objetivos, propsitos e mtodos organizacionais,
1 Acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) eAmeaas (Threats).
Avaliao externa Avaliao externa
Ameaas e oportunidades
no ambiente
Foras e fraquezas da
organizao
Fatores-chavede sucesso
Competnciasdistintivas
Criao daestratgia
Responsabilidade Social Valores gerenciais
Implementao da estratgia
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tornando-os mais consistentes com as expectativas da sociedade. Essas
transformaes comearam a apontar para estratgias que visariam manter um
dilogo constante e transparente com a sociedade, de modo a garantir a
legitimidade, o crescimento e a sustentabilidade organizacional.
O processo de planejamento estratgico, na viso de Oliveira (2010a), pode ser
iniciado pela definio da viso da empresa, que corresponde aos limites que os
principais responsveis conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla. Nesta etapa, podem ser identificadas as
expectativas dos acionistas, conselheiros e executivos, porque a viso delineia o
planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado. Em seguida, so
estabelecidos os valores que representam, principalmente, os princpios e as
questes ticas que a empresa deve respeitar e consolidar ao longo do tempo e que
tenham forte influncia no modelo de gesto organizacional. Complementarmente, e
a mais importante, a identificao da missoda empresa, sua razo de ser, que
define seu posicionamento estratgico (OLIVEIRA, 2010a).
Alm do acima exposto, Oliveira (2010a, p.69) afirma que nenhum planejamento
estratgico ou nenhuma administrao estratgica ter sustentao se os executivosresponsveis pelas macrodecises organizacionais no tiverem um pensamento
estratgico e uma noo exata do diagnstico da empresa quanto anlise de seus
ambientes externo e interno (anlise SWOT) que segundo o autor, os pontos fortes
e fracos compe a anlise interna da empresa, enquanto as oportunidades
ameaas compe a anlise externa.
Esse tipo de raciocnio estratgico pressupe um sexto sentido por parte de alguns
executivos, o que os diferencia de outros, gerando decises mais acertadas. Nessesentido, um benchmarking ajuda a redirecionar o foco do planejamento estratgico
para a criao de valor, melhorando, assim, a qualidade das projees. Para Oliveira
(2010b), o benchmarking um processo que permite analisar outras empresas do
mercado, incluindo o aprendizado que estas empresas fazem de melhor. Ou seja,
esta ferramenta centra-se na procura de pontos de referncia que visam adaptar as
melhores prticas do processo mentalidade e cultura da organizao.
As empresas devem consolidar todas as partes do processo de planejamento
estratgico, pois a falta de qualquer uma delas pode criar determinados problemas
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no processo de mudana planejada para a nova situao. Assim, se faltar a viso, a
empresa est em uma situao confusa; se faltarem valores e polticas, pode estar
em uma situao corruptvel; se faltar misso ou estratgia, est numa situao
dispersa; se faltar acompanhamento e avaliao, est em uma situao de dvida; e
se faltar objetivo, est sem foco (OLIVEIRA, 2010a).
O pensamento estratgico adquirido ao longo do tempo, sempre com a viso
aberta e abrangente da empresa e de seu ambiente, com o apoio de uma equipe
eficiente e eficaz, de uma estrutura organizacional bem delineada e de um sistema
de informaes adequado. Para ter validade, o pensamento estratgico deve ter
como sustentao um processo estruturado e anteriormente implementado (FIG.2).
Identificao Estruturaoda questo da questoestratgica estratgica
Controle e DecomposioAvaliao da questo
Estratgica
Aoestratgica Anlise da
questoestratgica
Decisoestratgica
Formulao deReestruturao estratgiasda questo alternativasestratgica
Figura 2 Esquema do pensamento estratgicoFonte: OLIVEIRA, 2010a, p.91.
Assim, conforme a Figura 2, o esquema do pensamento estratgico pautado pelas
seguintes fases:
FASE I Identificao da questo estratgica: neste momento, estando ligado s
coisas que esto acontecendo, o executivo identifica determinada
situao, aspecto ou evento que a empresa deve considerar ou, pelo
menos, analisar sua validade;
FASE V
FASE IX
FASE VI
FASE IV
FASE VIII
FASE III
FASE VII
FASE I FASE II
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FASE II Estruturao da questo estratgica: este aspecto corresponde a fazer
o enquadramento e a interligao rpida e simplificada com fatores e
subfatores anteriormente identificados e estudados nas anlises interna
e externa da empresa;
FASE III Decomposio da questo estratgica: corresponde a uma anlise
sistmica e global sobre a questo estratgica identificada, inclusive
para que o executivo possa avaliar o nvel de conhecimento que a
empresa tem sobre o assunto;
FASE IV Anlise da questo estratgica: este momento corresponde,
normalmente, a uma anlise interativa que considera os aspectos
externos da empresa que esto correlacionados questo estratgicaconsiderada, bem como identificao de existncia de sinergias com
outras questes estratgicas anteriormente identificadas, ou mesmo
questes potenciais quanto ocorrncia;
FASE V Formulao de estratgias e de suas alternativas: o executivo formula o
mximo possvel de estratgias ou aes que a empresa poder
operacionalizar, incluindo as situaes alternativas com suas
vantagens, desvantagens e momentos de passagens entre alternativas(de uma para outra), tudo isso visando otimizar a operacionalizao da
questo estratgica identificada;
FASE VI Reestruturao da questo estratgica: neste momento, o executivo
adapta uma anlise de viabilidade mercadolgica, econmica,
financeira, tcnica e operacional de forma resumida, considerando as
diversas formulaes estratgicas estabelecidas;
FASE VII Deciso estratgica: com base em todo o processo anteriormenterealizado, o executivo decide ou prope para deciso final pela alta
administrao da empresa a deciso mais adequada para a questo
estratgica considerada;
FASE VIII Ao estratgica: este aspecto corresponde operacionalizao da
deciso estratgica adotada;
FASE IX Controle e avaliao: corresponde realizao, de preferncia de
autocontrole da deciso estratgica adotada (OLIVEIRA, 2010a, p.91-
92).
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Na definio da formulao estratgica, Oliveira (2010b) inicia pelo estabelecimento
dos tipos de filosofias de planejamento estratgico (de satisfao, otimizao ou
adaptao) e subdivide os tipos de planejamento em estratgico, ttico e
operacional, entendendo a organizao como um sistema. Quanto postura
estratgica da empresa, o autor enfatiza a necessidade das sinergias que ocorrem
nas formas administrativa, mercadolgica, operacional, nos investimentos, de
flexibilidade e de risco. Quanto aos objetivos e desafios empresariais, o autor sugere
um processo de estabelecimento de objetivos e desafios, sua quantificao, a
necessidade de sua renovao peridica, a divulgao formalizada e o teste de
validade e de contedo desses parmetros, considerando o lucro como um objetivo.
De maneira geral, observa-se que realidade empresarial constitui-se por intensas
mudanas gerenciais, oriundas das variaes mercadolgicas nessa realidade. Isto
posto, necessrio que as empresas busquem ferramentas capazes de auxili-las
em busca de melhores prticas. Diante disto, Oliveira (2010 a) cita que o
benchmarkingpode ser compreendido como um processo empresarial que objetiva
comparar a empresa s referncias do setor. Logo, esta ferramenta busca identificar
as prticas de sucesso utilizadas nas organizaes lderes do setor para que as
mesmas sejam imitadas pelas empresas seguidoras.
Na perspectiva de Certo e Peter (2010), as informaes necessrias para que se
inicie o processo de formulao de estratgias provm da anlise do ambiente. Os
autores sugerem duas abordagens: a anlise de questes crticas e a anlise dos
fatores externos e internos (anlise SWOT).
A primeira fornece tanto a estrutura necessria para o estudo da situao atual da
organizao como propicia a formulao estratgica por meio de respostas a quatroquestes bsicas:
Quais so os propsitos e os objetivos da organizao?
Para onde a empresa est indo no momento?
Quais os fatores ambientais crticos na atualidade?
O que pode ser feito para que os objetivos organizacionais sejam alcanados
de maneira mais efetiva no futuro?
A anlise dos fatores externos e internos fundamental para o mapeamento de uma
empresa, e suas consideraes so demonstradas no Quadro 1.
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Quadro 1 Importantes consideraes para anlise dos fatores externos e internosANLISE EXTERNA
Oportunidades Riscos
Entrar em novos mercados ou segmentos? Aumentar a linha de produtos? Diversidade de produtos relacionados? Incluir produtos complementares? Integrao vertical? Crescente presso competitiva? Capacidade de mudar para melhor o grupo
estratgico? Convivncia com empresas rivais? Crescimento de mercado mais rpido? Outros?
Provvel entrada de novos concorrentes? Aumento das vendas de produtossubstitutos?
Crescimento mais lento do mercado? Poltica governamental restritiva? Vulnerabilidade recesso e aos ciclos do
negcio? Crescente poder de barganha dos clientes
ou fornecedores? Mudanas de necessidades e gostos dos
compradores? Mudana demogrfica relevante? Outros?
ANLISE INTERNA
Pontos fortes Pontos fracos
Uma fonte de competncia distintiva? Recursos financeiros adequados? Boa habilidade competitiva? Atitude positiva dos compradores? Lder reconhecido no mercado? Estratgias de reas funcionais? Economias de escala em crescimento? Isolado da forte presso de concorrentes?
Dono da tecnologia? Vantagens de custo? Vantagens competitivas? Capacidade de inovao de produtos? Administrao competente? Outros?
Direo estratgica pouco clara? Posio competitiva desvantajosa? Instalaes obsoletas? Lucratividade baixa em virtude de ...? Falta de talento e profundidade
administrativa? Falta de experincia ou competncias-chave
bem concebidas? Controles ruins na implementao da
estratgia? Contaminao por problemas operacionais
internos?
Vulnervel a presses da concorrncia? Atraso em relao a pesquisa e
desenvolvimento? Linha muito limitada de produtos? Imagem fraca no mercado? Desvantagens competitivas? Experincia de marketing abaixo da mdia? Incapaz de financiar as mudanas
necessrias na estratgia? Outros?Fonte: CERTO; PETER, 2010, p.77.
Existe parcial consenso entre Tavares (2000), Kaplan e Norton (2001), Oliveira(2010a;b), Certo e Peter (2010) de que as organizaes devem se preocupar em ter
metodologias para a formulao e implementao de suas estratgias, alinhamento
eficaz em seus processos estratgicos, contar com o envolvimento e o patrocnio da
diretoria, buscar sempre adequar-se realidade e cultura da empresa, como
tambm ter estruturado um processo de identificao de necessidades, com ou sem
ajuda externa de uma consultoria.
Afirma-se que o consenso parcial pelos seguintes motivos: Kaplan e Morton (2001)
afirmam que 70% das estratgias falham por terem sido mal concebidas, pois
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eventualmente organizaes estabelecem objetivos intangveis, de difcil
mensurao ou no promovem uma cultura de medio, alm de contarem com
poucas informaes para a definio de metas em longo prazo. Oliveira (2010a;b)
afirma que as causas de falhas se referem inadequao no controle e avaliao,
da desconsiderao da relao custos versus benefcios e da interao inadequada
com os funcionrios, que incluem a falta de participao e envolvimento, a falta de
comprometimento e a falta de conhecimento. Para Tavares (2000), as dificuldades
se encontram na ausncia de capacitao, na resistncia s mudanas e nas
deficincias, rudos ou bloqueios no processo de comunicao. J Certo e Peter
(2010) relevam a falta de talento e profundidade administrativa, falta de experincia
ou competncias-chave mal concebidas, alm de experincia de marketing abaixoda mdia.
Internamente, as organizaes devem poder contar com equipes competentes e
competitivas, registrar nveis adequados de simplicidade, formalidade nos processos
e flexibilidade nas tomadas de deciso, e contar com lderes em todos os setores.
Sua interao com o mercado e os fatores externos deve fluir compatvel e
adequadamente aos fatores internos, que incluem tcnicas estratgicas e
interligao a todos os sistemas administrativos. A diretoria deve incentivar
propostas inovadoras que digam respeito viso de futuro. Como o mercado
dinmico e a competitividade exige ateno constante, deve existir um sistema
estruturado de acompanhamento, avaliao e aprimoramento de resultados. Para
isto, a equipe deve estar alinhada e capacitada para alavancar os resultados
organizacionais.
Tavares (2000) tambm destaca no que se refere a planejamentos estratgicos. Emsua opinio, o processo para a elaborao e implementao da gesto estratgica
implica, necessariamente, a delimitao do negcio, a formulao da viso, da
misso e o inventrio das competncias distintivas.
Um processo de gesto estratgica complexo porque segue as caractersticas
prprias de cada organizao: sua natureza, porte, estilo de gesto, cultura e o
clima, fatores que certamente influenciaro a maneira como esse tipo de atividade
ser desenvolvido. Contudo, de maneira geral, suas etapas seguem a mesmasequncia, como demonstrado na Figura 3:
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Figura 3 Etapas do processo de gesto estratgicaFonte: TAVARES, 2000, p.156.
Os diagnsticos estratgicos externos e o interno (anlise SWOT) levam
construo de cenrios ideais para uma organizao. O diagnstico estratgico
externo corresponde anlise de diferentes dimenses do ambiente que influenciam
as organizaes, e estuda as dimenses setoriais e competitivas (TAVARES, 2000).
Quando so comparados os esquemas de Tavares (2000) e Oliveira (2010a), pode
ser percebido o mesmo foco, mesmo que com outras palavras. Enquanto Tavares
sugere anlise macroambiental, do ambiente competitivo, dos tipos de
relacionamentos do ambiente e do ambiente interno, Oliveira sugere identificar a
questo estratgica, estrutur-la, decomp-la e analis-la. Tavares interliga suas
anlises ao negcio, viso, misso e competncias distintivas, alm dos valores epolticas para ento sugerir a formulao e implementao das estratgias, a
definio de objetivos e a elaborao do oramento. Oliveira vai direto formulao
de estratgias e de suas alternativas, reestruturao da questo estratgica
(adaptando uma anlise de viabilidade mercadolgica, econmica, financeira,
tcnica e operacional de forma resumida e considerando as diversas formulaes
estratgicas estabelecidas, deciso estratgica e consequente ao. Ambos os
autores interligam todo o processo e finalizam com a avaliao e controle. Tavares
complementa a anlise com consideraes sobre gerenciamento e
responsabilidades.
Anlisemacroambiental
Anlise do ambientecompetitivo e dos
tipos derelacionamentos no
ambiente
Anlise do ambienteinterno
NegcioViso
MissoCompetncias
distintivas
ValoresPolticas
Avaliao e controle
Gerenciamento eresponsabilidades
Formulao eimplementao de
estratgias
Definio deobjetivos
Elaborao dooramento
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Em suas consideraes fora de seus esquemas, Tavares (2000) e Oliveira (2010a)
afirmam que inicialmente a organizao deve estabelecer seu conceito de estratgia
e a visualizar no contexto de seus negcios. A partir de ento, analisa seu
macroambiente, seus relacionamentos e o ambiente competitivo. Internamente,
reavalia seus princpios, crenas e doutrinas, valores e filosofias, fundamentando-os
em normas organizacionais e estabelecendo suas polticas, tendo a tica como
parmetro principal. Ao definir seu escopo competitivo, a empresa delineia suas
estratgias competitivas e genricas (liderana de custo, diferenciao, enfoque e a
sustentabilidade das estratgias). Para isto, estabelece as condies para a
obteno de custo e diferenciao, como sugerido por Porter (2004)2,o que resulta
em um processo de gesto estratgica. Internamente, em face de suaspotencialidades e necessidades de longevidade, a empresa define qual a estratgia
interna que mais se adapte a seu momento: de sobrevivncia, crescimento,
manuteno ou desenvolvimento.
Para Tavares (2000, p.355), a estratgia precisa ser articulada em termos de
possveis mudanas nos processos, nas pessoas e nos recursos que demandar.
Assim, alguns cuidados devem ser tomados no sentido de aumentar suas chances
de xito.
Quando se implementa uma estratgia, inicia-se um momento decisivo no processo
decisrio, pois resulta da disposio do alto comando em tomar decises crticas de
todo o processo desenvolvido. Abrange trs dimenses:
(1) a coordenao e integrao dos esforos entre as reas que precisam
trabalhar juntas para implement-la; a vantagem competitiva sustentvel apenas
ser obtida por meio da concentrao e integrao do esforo de todas as reasenvolvidas;
2Conforme Porter (2004, p.37-40), a liderana de custoexige a construo agressiva de instalaesem escala eficiente, uma perseguio vigorosa de redues de custo pela experincia, um controlergido do custo e das despesas gerais, a no permisso da formao de contas marginais dosclientes e a minimizao do custo em algumas reas, como assistncia, fora de vendas epublicidade. A diferenciao uma estratgia vivel para obter retornos acima da mdia em umaindstria porque ela cria uma posio defensvel para enfrentar as cinco foras atuantes sobre aorganizao: o poder de barganha dos clientes, de fornecedores, a ameaa de substitutos, de novos
concorrentes e a rivalidade dos concorrentes usuais, embora de um modo diferente do que naliderana de custo. A diferenciao proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dos consumidores quanto marca e consequente menor sensibilidade ao preo, dentreoutros parmetros.
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(2) o comprometimento dos indivduos e grupos para realiz-la; todos os
envolvidos precisam se comprometer com o que for estabelecido;
(3) a competncia tcnica e gerencial para equacionar e resolver problemas e
coordenar a implementao das solues. A primeira diz respeito ao inventrio e
disponibilidade do capital intelectual e dos recursos tcnicos e financeiros
disponveis, enquanto a segunda sua articulao (TAVARES, 2000).
Ainda conforme Tavares (2000), as decises estratgicas dos executivos devem
visualizar a construo do futuro estabelecido pela viso a partir da explorao do
presente, ou seja, estabelecer os fundamentos para o sucesso de amanh e, ao
mesmo, tempo, competir com vantagem no mercado atual. O desafio para atender
s demandas do momento e os requerimentos para o futuro encontra-se no corao
da gesto estratgica e baseada na anlise SWOT pelas seguintes razes:
1. O ambiente em que a organizao estar atuando no futuro ser diferente do
de hoje, que ser direcionado pelas mudanas de hbitos dos consumidores,
mudanas tecnolgicas, regulamentatrias, competitivas, de novos produtos,
entre outras, que continuamente estaro ocorrendo;
2. O sucesso futuro da organizao depende da maneira como percebe essas
mudanas e empreende mudanas para atend-las; algumas podem ocorrer
incrementalmente, e outras de forma inovadora; e
3. A organizao precisa estabelecer um elo entre a concepo da estratgia e
sua implementao para que seja bem-sucedida (TAVARES, 2000).
Nesse sentido, pode-se remeter a Kim e Mauborgne (2005) e sua estratgia do
oceano azul, que desafia as empresas a transpor as barreiras do oceano vermelho
da competio mediante a criao de espaos de mercado inexplorados. Destaforma, a estratgia do oceano azul se concentra em aumentar a demanda e em
romper as fronteiras da competio.
Em relao aos recursos que podem ser utilizados na conduo das mudanas
organizacionais, cabe ressaltar uma tcnica denominada benchmarking, uma
ferramenta que possibilita que a empresa verifique e compare as melhores prticas
ou prticas inovadoras de seus concorrentes. Contudo, para que essas prticas
possam ser transferidas, h necessidade de que haja existncia de similaridade
entre algumas caractersticas dos aspectos envolvidos (TAVARES, 2010).
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Resumindo os entendimentos citados e comparando as metodologias, percebe-se
que todas elas seguem aproximadamente uma mesma lgica de construo,
partindo do estabelecimento dos objetivos da organizao, anlise do ambiente e,
ento, da formulao de como alcanar os objetivos.
Os quatro autores (MINTZBERG et al 2000; TAVARES 2000; OLIVEIRA 2010a,
2010b; CERTO; PETER, 2010) concordam que o processo de elaborao do
Planejamento Estratgico deve contar com pessoal de todos os nveis e que a busca
pela manuteno do consenso entre todos os nveis e as diferentes reas devem ser
constantes e intensivas.
2.3 Consideraes sobre a implementao do planejamento estratgico
Uma vez desenvolvida a estratgia, as empresas devem converter o pensamento
em ao. Em outras palavras, qualquer estratgia impe o desafio da execuo
(KIM; MAUBORGNE, 2005, p.145), e quatro so as barreiras no mbito interno(FIG.4).
Figura 4 As quatro barreiras organizacionais execuo da estratgiaFonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, p.148.
Barreira cognitiva
Organizao amarrada aostatus quo
Barreira dos recursos
Recursos limitados
Barreira poltica
Oposio por parte degrandes interesses no-
declarados
Barreira motivacional
Pessoal desmotivado
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A barreira cognitiva diz respeito ao processo de despertar nos empregados a
necessidade de mudana de atitudes e comportamentos. A dos recursos implica que
toda mudana estrutural gera custos e, eventualmente, uma empresa pode noestar disposta a investir. A terceira barreira complexa, porque qualquer mudana
implica resistncias naturais, h necessidade de ruptura com o passado e a
motivao do corpo laboral deve ser feita rapidamente, uma vez que o tempo
tambm gera custos. A ltima barreira a poltica organizacional, que geralmente
sofre inmeras resistncias.
Para alcanar esse resultado com eficcia, as empresas
[...] devem abandonar a sabedoria convencional referente realizao damudana; esta aponta que, quanto maior a mudana, maiores os recursos etempo necessrios para obter os resultados. O segredo virar a sabedoriaconvencional de cabea para baixo, por meio do que chamamos lideranado ponto de desequilbrio (tipping point leadership) (KIM; MAUBORGNE,2005, p.146).
Essa liderana no ponto de desequilbrio cria condies para a superao desses
quatro obstculos, ao mesmo tempo em que se conquista o comprometimento dos
empregados em relao ruptura necessria do status quo.
No mbito externo, Kim e Mauborgne (2005) sugerem visualizar a estratgia por
meio de quatro passos (QUADRO 2):
Quadro 2 - Os quatro passos para a visualizao da estratgia
1. Despertar visual 2. Explorao visual3. Feira de estratgiavisual
4. Comunicaovisual
Compare suaempresa com osconcorrentes,desenhando amatriz de avaliaode valor situaovigente.
Identifique onde suaestratgia deve seralterada.
Saia a campo paraexplorar fronteirasque levam criaode oceanos azuis.
Observe asvantagensdiferenciadoras deprodutos e serviosalternativos.
Veja quais fatoresdevem sereliminados, criadosou alterados.
Desenhe sua futuramatriz com base eminsightsresultantesde observaes decampo.
Receba feedbacksobre a matriz deavaliao de valorde alternativasoriundo de clientes,clientes deconcorrentes e no-clientes.
Use o feedback naconstruo damelhor estratgiapara o futuro.
Distribua seusperfis estratgicosiniciais e finais emuma nica pginapara fcilcomparao.
Apoie apenas osprojetos einiciativas quepermitam suaempresa fechar aslacunas naimplementao danova estratgia.
Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, p.84.
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Na perspectiva de Oliveira (2010a), a qualidade da implementao das estratgias
o resultado de trs pontos:
1. Qualidade na formulao das estratgias, inclusive as alternativas;
2. Qualidade na escolha das estratgias bsicas; e
3. Qualidade decisria e administrativa da equipe que catalisa e coordena a
implementao das estratgias.
Hrebiniak (2008) lembra que a literatura est plena de tcnicas sobre planejamentos
e formulaes estratgicas, mas restrita no que se refere sua implementao.
Por este motivo, o autor afirma que o problema de pobres performances no est no
planejamento (amplamente pesquisado), mas em sua execuo, ou seja, as
estratgias no so implementadas com eficcia e sucesso porque fazer a
estratgia funcionar mais difcil que planej-la.
Na opinio de Kaplan e Norton (2001), a formulao da estratgia consiste em
considerar temas estratgicos que refletem a viso dos executivos quanto ao que
deve ser feito internamente para a obteno de resultados estratgicos. Na viso
dos autores, os processos internos se refletem no ambiente externo.
Para Oliveira (2010a), tem sido comum a alta direo das empresas jogar a culpa
na qualidade da formulao e na escolha das estratgias bsicas quando elas no
proporcionam os resultados desejados, mas o problema est, quase sempre, na
qualidade decisria e administrativa da equipe que catalisa e coordena a
implementao das estratgias, e isso se deve ao fato de que o mais importante o
movimento que a organizao pretende e precisa fazer para alcanar os objetivos
estabelecidos. A boa estratgia define o foco de atuao e apresenta uma proposta
de valor, mas para propiciar seu rpido desenvolvimento, essa caractersticademanda o pleno entendimento por todos os profissionais envolvidos.
No ambiente externo, algumas consideraes so importantes para a chamada
administrao estratgica, que significa
[...] uma administrao moderna que, de forma estruturada, sistmica eintuitiva, consolida um conjunto de princpios, normas e funes paraalavancar, harmoniosamente, todo o processo de planejamento da situao
futura desejada da empresa, e seu posterior controle perante os fatoresambientais, bem como a organizao e direo dos recursos empresariaisde forma otimizada com a realidade ambiental, sustentada pelamaximizao das relaes interpessoais (OLIVEIRA, 2010a, p.86).
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A gesto estratgica envolve um ajustamento interativo da anlise SWOT entre as
mudanas dos fatores ambientais e nos fatores internos da empresa. Esse processo
deve procurar a otimizao dos resultados organizacionais, principalmente os de
mdio e longo prazos, tais como a satisfao crescente dos clientes e a acumulao
gradativa do lucro qualitativo, ou seja, a realizao pessoal e profissionais dos
funcionrios e colaboradores.
Assim, pode-se dizer que a administrao estratgica composta, alm do
planejamento, tambm pela estruturao organizacional, pelo processo diretivo, pelo
sistema de avaliao e acompanhamento, bem como pela efetivao da mudana
planejada na empresa.
Com o intuito de interligar as estratgias com a estrutura organizacional, os objetivos
e estratgias podem ser distribudos pela estrutura hierrquica da empresa de
acordo com as reas funcionais, atividades ou equipes de trabalho, ou mesmo por
processos previamente estabelecidos em uma rede escalar de objetivos e
estratgias, como demonstra a Figura 5.
OBJETIVOS FUNCIONAISESTRATGIAS FUNCIONAIS
MARKETING PRODUO FINANAS RECURSOSHUMANOS
Figura 5 Rede escalar de objetivos e estratgiasFonte: OLIVEIRA, 2010a, p.88.
Segundo Oliveira (2010a), a interligao da estratgia com os objetivos deve ocorrer
em dois momentos: com relao ao sistema de controle, avaliao e
VIS O E VALORES
ANLISEEXTERNA
OBJETIVOS DA EMPRESA
MISS O
ANLISEINTERNA
PROPSITOSPOSTURA
ESTRATGICA
ESTRAT GIAS DA EMPRESA
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acompanhamento ela deve ocorrer em tempo real. Quanto sua interligao com o
processo de mudana planejada ou de desenvolvimento organizacional, o processo
deve ser realizado em mdio ou em longo prazo com o intuito de que o nvel de
resistncia das pessoas seja baixo.
Em outras palavras, fazer o plano funcionar um desafio ainda maior do que criar o
plano (HREBINIAK, 2008, p.11), tema do prximo item. Talvez isto se deva ao fato
de que a
Como a execuo um processo e no o resultado de uma deciso ou ao
isolada, mas o resultado de uma srie de aes e decises integradas ao longo do
tempo (HREBINIAK, 2008, p.11), fazer o plano funcionar um desafio ainda maiordo que cri-lo. O prximo item trata deste aspecto.
2.4 Dificuldades relacionadas implementao do planejamento estratgico
Mesmo com todas as consideraes, formulaes estratgicas, anlises epossibilidades, alguns problemas podem ser identificados no momento da
implementao de um planejamento estratgico.
Embora possa haver na realidade uma separao entre as tarefas de planejamento
e execuo, as duas apresentam grande interdependncia. O planejamento afeta a
execuo que, por sua vez, afeta as mudanas na estratgia e no planejamento ao
longo do tempo. Na opinio de Hrebiniak (2008, p.31), a execuo da estratgia est
relacionada no apenas s questes de por que, mas tambm de como. Gerentesso remunerados por agir e tambm por saber, e isto implica a restrio da ao
em qualquer abordagem para a execuo de estratgias. Geralmente, gerentes
desejam um roteiro de ao, tipo diga-nos o que fazer, quando e em qual
sequncia. E sem um guia ou modelo, os esforos simplesmente no ocorrem em
uma maneira lgica, e difcil desenvolver um plano de execuo.
Conforme Tavares (2000), tornar clara uma estratgia apenas um dos passos
necessrios a uma gesto estratgica bem-sucedida, porque sua implementao
corresponde a um momento importante no processo decisrio. Resulta da
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disposio da alta administrao em tomar decises crticas como sntese de todo o
processo desenvolvido, como (1) a coordenao e integrao dos esforos entre as
reas que precisam trabalhar juntas para implementar a estratgia, (2) o
comprometimento dos indivduos e grupos para realizar a estratgia e (3) a
competncia tcnica e gerencial para equacionar, resolver problemas e coordenar a
implementao das solues. A primeira deciso diz respeito ao inventrio e
disponibilidade do capital intelectual e dos recursos tcnicos e financeiros que
podem ser utilizados, enquanto a segunda se refere sua articulao. A terceira se
refere qualidade da gesto.
Ainda segundo Tavares (2000), pode acontecer a possibilidade de a implementaode estratgias poder dispensar arranjos especiais ou de aparato formal nos
seguintes casos: momentos de procura maior que oferta, inexistncia ou incipincia
de concorrncia, mudanas ambientais lentas, ausncia de possibilidade de
mudana nos produtos da empresa e da concorrncia, forte regulamentao e
interferncia governamental. Contudo, essas situaes geralmente so temporrias,
o que demanda um estado de alerta constante por parte dos executivos. Assim, a
organizao deve aprimorar e manter um perfeito funcionamento de seu sistema de
informaes gerenciais e um adequado fluxo de comunicao.
Na opinio de Oliveira (2010b), as principais causas de dificuldades so algumas
confuses constatadas no mercado sobre o prprio conceito de planejamento
estratgico: em primeiro lugar, um planejamento estratgico no um instrumento
administrativo para resolver todos os problemas de uma empresa, mas um efetivo
conjunto de tcnicas e anlises, como j abordado e, em segundo lugar, esse
planejamento estratgico deve ser adequadamente utilizado pela empresa. Se umbom planejamento no for feito, ocorrem falhas durante a implementao. No que
tange s pessoas, o autor afirma que a interao inadequada da alta administrao
junto aos funcionrios resulta em 'falta de participao e envolvimento' e em 'falta de
comprometimento'.
Alm desses dois focos, foram considerados outros entendidos como relevantes a
este estudo 'resistncia s mudanas e deficincias' e 'rudos ou bloqueios no
processo de comunicao', discutidos especialmente por Kotter (2000), Tavares
(2000), Kim e Mauborgne (2005), Seiffert e Costa (2007) e Hrebiniak (2008).
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Para Hrebiniak (2008, p.11), as pessoas promovem as principais dificuldades na
execuo de uma estratgia, e quanto maior for o nmero de pessoas envolvidas
maior ser o desafio que a execuo apresentar, porque
[...] alm de ser realizada em perodos maiores de tempo, a implementaoda estratgia sempre envolve mais pessoas do que sua formulao, e issotraz problemas adicionais. A comunicao dentro da organizao ou entrediferentes funes torna-se um verdadeiro desafio. Ter certeza de que osincentivos em toda a organizao representam um suporte para os esforosde execuo da estratgia torna-se uma necessidade e, potencialmente, umproblema. Vincular os objetivos estratgicos com os objetivos epreocupaes dirias da equipe de trabalho em diferentes nveis e locais daorganizao torna-se uma tarefa legtima, porm desafiadora.
Assim, se o discurso das organizaes privilegia o patrimnio humano, ento as
prticas disseminadas devem atender a esse requisito. Pode-se dizer que muitas
organizaes visualizam os empregados apenas como peas do processo e no
como partes integrantes e participativas, desvalorizando-os ao oferecerem
remuneraes abaixo de suas expectativas e necessidades, alm de tratamento
inadequado (CARNEIRO, 2010).
Os prximos subitens deste captulo tm como objetivo esclarecer os principais
fatores que podem afetar a implementao de um planejamento estratgico e asmedidas que podem ser adotadas, e isso se dar especialmente na viso de Kotter
(2000), Tavares (2000), Kim e Mauborgne (2005), Seiffert e Costa (2007) e
Hrebiniak (2008).
2.4.1 Falta de participao e envolvimento
Para Tavares (2010), o envolvimento representa a identificao das pessoas com a
proposta. Pateman (1992) classifica o exerccio participativo dos trabalhadores em
trs categorias: pseudoparticipao, participao parcial e participao plena. As
estratgias utilizadas apenas para persuadi-los a aceitar as decises j tomadas
pelas chefias so consideradas como pseudoparticipao. A participao parcial
refere-se a um processo no qual o trabalhador pode influenciar na tomada de
decises, mas a deciso final no lhe pertence. A existncia de grupos de
trabalhadores autorregulados, capazes de tomar suas prprias decises,
corresponderia participao plena.
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J para Lima e Albano (2002) participao e envolvimento significam o conjunto de
preceitos, polticas administrativas, valores e crenas que do forma ao modo
especial e nico de como as pessoas agem e interagem dentro de uma organizao.
Consequentemente, colaboram para o estabelecimento de uma cultura e um clima
organizacional adequado em benefcio da produtividade e alcance dos objetivos
Da mesma forma entendem Oliveira e Superti (2002), de que a participao nos
diversos nveis de deciso contribui para a qualidade das decises e da
administrao, tambm para satisfao e a motivao das pessoas.
Para Tavares (2000), o aprimoramento da deciso participativa contribui para
aumentar a competitividade da organizao, pois essa forma de gesto consiste emcompartilhar as decises que afetam o conjunto da empresa.
A administrao participativa representa um abandono da viso mecanicista da
organizao no que diz respeito aos recursos humanos, que deixam de ser
considerados recursos e passam a ser designados como pessoas que necessitam
de motivao para responder aos anseios organizacionais (OLIVEIRA, 2010b).
Deste modo, somente podem chamar de colaboradores (ao invs de funcionrios)as organizaes que buscam entender os anseios, as necessidades e as
motivaes dos seus funcionrios, para que estes venham a desempenhar um novo
papel, observado atravs do prisma de colaboradores ou parceiros de negcios
(ZAPERLON, 2006).
2.4.2 Falta de comprometimento
Para Oliveira (2010b, p.315), comprometimento representa o processo interativo em
que se consolida a responsabilidade isolada ou solidria pelos resultados
esperados. J para Tavares (2010), o comprometimento refere-se ao
estabelecimento e cumprimento de compromissos em relao ao que se prope
realizar. Pode-se inferir, ento, que a ausncia do comprometimento interfere no
atendimento aos objetivos estratgicos.
O termo comprometimento largamente usado de modo popular quando
[...] algum se refere ao relacionamento de uma pessoa com outra, com umgrupo ou organizao. Na lngua portuguesa, a palavra expressa uma ao
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ou ato de comprometer-(se), sendo que o prprio ato de comprometerrevela a idia de obrigar-se por compromisso (ZANELLI, 2004, p.313).
O comprometimento pode ser considerado como proveniente de um contrato
psicolgico, implcito e no formal celebrado entre organizao e empregados, quese refere s percepes de promessas de direitos e obrigaes de cada uma das
partes.
Baa et al. (2005) detalham os problemas que a falta de comprometimento das
pessoas gera nas organizaes:
(1) pouco engajamento com as atividades, ou seja, os integrantes no se entregam,
executando apenas as funes necessrias e requisitadas;
(2) alta rotatividade, porque integrantes no comprometidos com as atividades
aceitam trocar seu emprego por qualquer proposta que seja mais atraente,
mesmo que somente sob o ponto de vista financeiro;
(3) falta de empenho diante de problemas, os integrantes no se empenham para
resolv-los porque no se sentem parte do grupo e no se vem na obrigao
de ajudar a empresa a se recuperar;
(4) falta de inovao. Integrantes com baixo nvel de comprometimento no
apresentam grandes inovaes ou diferenas porque no se envolvem com ogrupo e no agregam valor atravs de sugestes, ideias e dedicao, gerando
maior risco de reclamaes e desentendimentos;
(5) Baixa produo. Integrantes no comprometidos no permitem que o grupo
trabalhe em seu nvel timo de produo; sem comprometimento, os integrantes
no buscam se aperfeioar ou se desenvolver nas atividades em que atuam; e
(6) Falta de responsabilidade. A falta de comprometimento dos integrantes gera
uma fuga pela responsabilidade, ou seja, eles buscam assumir o mnimo deresponsabilidades sobre as questes do grupo.
Ter colaboradores comprometidos tornou-se pea fundamental para as
organizaes que pretendem se manter competitivas. De acordo com Senge (1998,
p.246), o comprometimento pressupe um sentimento total de responsabilidade na
transformao das metas e objetivos em realidade, pois uma organizao e o seu
quadro de funcionrios formam um vnculo estreito. De um lado, a organizao
fornece suporte financeiro e psicolgico para seu quadro de funcionrios, alm de
oferecer oportunidades de progresso profissional. Por outro, o sucesso de uma
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organizao depende fortemente do comprometimento e da participao dos
empregados (LIOU, 2008).
Como o papel das pessoas nas organizaes importante, a posio de sucesso oufracasso de um empreendimento caracterizada pela maneira como os indivduos
conduzem as atividades e processos. Dessa forma, sendo os indivduos elementos
to importantes de uma empresa, a gesto dessas pessoas tornou-se requisito
absolutamente necessrio.
No entanto, por mais bvio que possa parecer, muitas organizaes ainda
desprezam o fator humano em sua administrao. Infelizmente, Carneiro (2010)
percebe que grande parte das corporaes lida de maneira bastante precria comos recursos humanos, desconhecendo suas necessidades e expectativas e
negligenciando o real valor dos seus profissionais.
Dentre as possibilidades de vnculos na gesto estratgica de pessoas, o contrato
psicolgico encontra-se imbricado na dinmica das organizaes ocupadas em
estreitar as relaes do indivduo com o ambiente de trabalho. Esse considerado o
elemento que liga empregado-organizao de tal forma que, quando violado, os
empregados podem apresentar queda em seu comprometimento com os objetivos
da organizao (LEITE; ALBUQUERQUE, 2011).
Na reviso da literatura, percebendo-se que o comprometimento organizacional
visualizado em diversos aspectos, optou-se pelo modelo de Zanelli et al. (2004) por
atender melhor aos propsitos das presente dissertao (QUADRO 3).
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Quadro 3 Dimenses do comprometimento organizacionalBases e
Dimenses docomprometimento
Causas Consequncias
Afetivo
Caractersticas pessoais
Caracterstica do cargo Percepo de competnciaspessoais Escopo do trabalho Percepo do lder Oportunidades de crescimento nacarreira Progresso profissional Sistema justo de promoo
Melhor desempenho Maior esforo no trabalho Menor rotatividade Menos falta Menos atrasos
Calculativo
Inexistncia de ofertas atrativas denovo emprego Tempo de trabalho na empresa Esforos investidos no trabalho Vantagens econmicas no atualemprego
Baixa motivao Baixo desempenho Menor rotatividade Moderada satisfao no trabalho
Moderado envolvimento com o trabalho Moderado comprometimento afetivo Moderado comprometimento normativo
Normativo Socializao cultural Socializao organizacional
Maior satisfao no trabalho Maior comprometimento afetivo Mais comportamentos de cidadaniaorganizacional Menor inteno de sair da empresa
Fonte: ZANELLI et al.,2004.
No modelo desenvolvido por Zanelli et al (2004) apresentado no Quadro 5, as
diferentes basesno podem ser confundidas com tiposde comprometimento, pois
as bases so, na realidade, dimensesde comprometimento que esto presentes
em qualquer vnculo com fora diferenciada. Assim,
[...] a base do vnculo afetivo destaca a natureza emocional que pode unirindivduo e organizao em funo do atendimento de expectativas enecessidades pessoais. expressa por intermdio de sentimentos degostar e desejar se esforar em prol da organizao. A base do vnculo denatureza instrumental enfatiza uma avaliao dos custos associados a saire, portanto, envolve um clculo de perdas e ganhos nas trocas que oindivduo faz com a organizao. A base do vnculo normativo refere-se
introjeo, por parte do indivduo, de valores e padres culturais daorganizao ensejando o sentimento de obrigao por contribuir para amesma (BAA et al., 2005, p.1).
Existe uma crena consistente de que o comprometimento apresenta relevncia
considervel tanto para as empresas quanto para os empregados. Na concepo de
Mowday (1998), o comprometimento com o trabalho e com a organizao pode ser
visualizado pelos empregados como uma relao bastante positiva que permite
agregar, potencialmente, um significado maior para a vida (por exemplo, aumentar a
percepo da autoestima e do prprio valor do indivduo).
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A maioria dos estudos sobre comprometimento organizacional concentra-se no
comprometimento afetivo, o que parece indicar que esse componente corresponde
quele que apresenta os consequentes mais favorveis para as organizaes
sendo, por sua vez, o comprometimento mais desejvel. Existe uma relao positiva
entre o desenvolvimento do comprometimento afetivo por parte dos empregados e a
extenso em que eles acreditam que as organizaes lhes oferecem o devido
suporte, expresso em aes como tratamento adequado, valorizao de suas
contribuies e preocupao com seu bem-estar. Um ambiente organizacional de
ateno e suporte est positivamente relacionado ao comprometimento afetivo
(MOHAMED et al., 2006).
2.4.3 Resistncia s mudanas
Segundo Hernandez e Caldas (2001), a expresso resistncia mudana
creditada a Kurt Lewin (1947), para quem as organizaes poderiam ser
consideradas processos em equilbrio quase-estacionrio, ou seja, uma organizao
seria um sistema sujeito a um conjunto de foras opostas, mas de mesma
intensidade, que manteria o sistema em equilbrio ao longo do tempo. Esses
processos no estariam em equilbrio constante, mas mostrariam flutuaes em umdeterminado nvel. As mudanas ocorreriam quando uma das foras superasse a
antagnica em intensidade, deslocando o equilbrio para um novo patamar. Assim, a
resistncia mudana seria o resultado da tendncia de um indivduo ou de um
grupo a se opor s foras sociais que objetivariam conduzir o sistema para um novo
patamar de equilbrio.
Tavares (2010) ressalta que a resistncia s mudanas se d tanto em nvel
individual quanto grupal. No nvel individual as resistncias passivas manifestam-sena reteno de informaes, no no comparecimento a reunies e na no adoo de
novas normas. J as resistncias ativas incluem a oposio ou antagonismo
declarados s novas propostas. As resistncias no nvel grupal se retratam como
feudos, igrejinhas e panelasque so constitudos por pessoas que compartilham
algum tipo de interesse em comum. um dos mecanismos de autoproteo e
autopreservao utilizados ou manifestados para conotar o status distinto em
relao aos outros grupos ou pessoas da organizao.
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Kotter e Schlesinger (2000) mencionam que os motivos mais frequentes que levam
as pessoas a resistirem s mudanas so o interesse prprio e limitado (o desejo de
no perder algo de valor); desentendimento e falta de confiana (compreenso
errnea da mudana e suas implicaes); avaliaes diferentes (ou a crena de que
a mudana no faz sentido para a empresa); e baixa tolerncia mudana.
Nesse sentido, Oliveira (2010b) corrobora as afirmativas, quando destaca como
razes das resistncias ao processo de mudanas o fato de (a) as pessoas afetadas
sentirem que vo perder alguma coisa que no gostariam de perder; b) a relao
custo versus benefcios ser negativa, ou seja, as pessoas afetadas consideram que
vo ter mais resultados negativos do que positivos com a mudana; (c) a falta de
confiana entre o agente da mudana e as pessoas afetadas pela mudana e d) a
efetiva ou suposta falta de capacidade em operacionalizar as novas atividades e
comportamentos que a mudana vai exigir das pessoas afetadas.
Conforme Kotter (2000), o maior equvoco que executivos cometem ao tentar mudar
as empresas mergulhar no planejamento sem estabelecer um senso de urgncia
nos gerentes e funcionrios, traduzida pelo exame do mercado e das realidades dos
concorrentes, alm da identificao e discusso das crises, crises potenciais ouoportunidades fundamentais.
Dependendo do grau em que ocorre e como administrada, a resistncia tambm
pode provocar a deteriorao das relaes interpessoais, afetar o moral das
pessoas, ter implicaes no clima organizacional e comprometer o processo
(TAVARES, 2010). Porm, o autor lembra que em meio a essa situao hostil ou de
resistncias, podem surgir ou florescer boas idias e alertas que em outras
situaes no aflorariam.
Corroborando esta ideia,mas por outro ngulo, Robbins (2003, p.455) destaca que a
resistncia pode ser positiva, pois estabelece "certo grau de estabilidade e
previsibilidade no interior das organizaes", mas pode ser negativa no sentido de
impedir a adaptao ao progresso.
Os fatores descritos acima no esgotam o rol de resistncias ao processo da
implementao da estratgia. Cabe ressaltar existirem outras restries humanasque afetam seu processo, dentre as quais a memria em curto prazo, que limita o
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nmero de alternativas que poderiam ser teis ao processo; a limitao na
habilidade de processar um grande nmero de informaes e a faixa etria dos
participantes. Geralmente, as pessoas mais jovens so mais abertas s mudanas,
mas tambm menos diretivas, ou seja, preferem trabalhos que apresentem muitas
alternativas, no apresentem lgica e racionalidade e no demandem rpida deciso
(ROBBINS, 2003). As pessoas mais maduras tendem a ser mais conservadoras,
analticas, deter maior parcela de poder e ser menos propensas a risco (TAVARES,
2010).
2.4.4 Deficincias, rudos ou bloqueios no processo de comunicao
Quando a comunicao no flui em uma organizao, o processo decisrio e seuclima ficam afetados. Por consequncia, inicia-se uma rede informal de
comunicao que raramente supre as deficincias porque rene informaes
distorcidas e tendenciosas.
De acordo com Carvalho e Serafim (1995, p.82), o rudo identificado na
comunicao humana como
[...] o conjunto de barreiras, obstculos, acrscimos, erros e distores queprejudicam a compreenso da mensagem em seu fluxo: emissor x receptore vice-versa. Isto significa que nem sempre aquilo que o emissor desejainformar precisamente aquilo que o receptor decifra e compreende.
Para