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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O ALTO TURNOVER NA TERCEIRIZAÇÃO DE SEGURANÇA
PRIVADA NO RIO DE JANEIRO
Por: EMANUELLE CASCAEZ
Orientador
Prof. JORGE VIEIRA
Rio de Janeiro
2014
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O ALTO TURNOVER NA TERCEIRIZAÇÃO DE SEGURANÇA
PRIVADA NO RIO DE JANEIRO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Estratégica de
Vendas e Negociação.
Por: Emanuelle Cascaez
3
AGRADECIMENTOS
Á Deus o centro de tudo em minha
vida, a meu pai e irmãos que
representam minha família, a base de
tudo.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a Deus que me
capacitou e representa minha força e
sustento.
5
RESUMO
Neste trabalho incitaremos o leitor a refletir sobre a importância da
terceirização como forma de prestação de serviço para facilitar a busca da
produtividade e eficiência pela empresa tomadora de serviços, onde a mesma
poderá focar em sua atividade central.
Porém demonstraremos que o profissional de vendas deverá em sua
negociação driblar as desvantagens desta forma de contratação, onde a mais
frágil e que neste trabalho abordamos é a rotatividade, e para tanto
apresentamos formas de identificar as causas da rotatividade, e desta forma
melhorar a qualidade na prestação de serviços procurando estratégias para
motivar o funcionário, incentivando neste o comprometimento junto à empresa.
6
METODOLOGIA
A presente monografia apresenta como objetivo analisar as causas e os
efeitos da rotatividade em uma empresa privada situada no Rio de Janeiro.
Sendo sua finalidade primordial ampliar a compreensão sobre este fenômeno.
Para tanto realizamos pesquisa em livros, e com o gestor responsável
pelo recrutamento e seleção, contratação e demissão de funcionários. Com a
finalidade de buscar estratégia para redução desta rotatividade e controlar os
gastos com demissão, contratação e treinamento, melhorando desta forma a
qualidade da prestação de serviço desta empresa de segurança.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Histórico e Conceito 10
1.1 – Histórico 10
1.2 - Conceito 11
CAPÍTULO II - Terceirização da segurança
Patrimonial privada 14
CAPÍTULO III – Rotatividade 16
CONCLUSÃO 26
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 27
BIBLIOGRAFIA CITADA 28
8
INTRODUÇÃO
Com intuito de fornecer informações para estudo da falta de gestão da
qualidade, ocasionada pela alta rotatividade, na prestação de serviços de
vigilância no segmento de empresas privadas no Estado do Rio de Janeiro,
onde esta prestação de serviço é em sua maioria terceirizada.
Demonstramos o despreparo das empresas prestadoras de serviço, no
que concerne a formas de remuneração, benefícios, ações motivacionais
ocasionando elevadas taxas de rotatividade dos vigilantes, prejudicando desta
forma não somente os custos de demissões, seleção, recrutamento,
treinamento, mas prejudicando qualidade dos serviços prestados.
A segurança privada é um dos setores da economia que mais cresce.
Segundo a Fenavist (Federação Nacional das Empresas de Segurança e
Transporte de Valores), a taxa de crescimento tem sido de 10% ao ano.
No Rio de Janeiro temos de acordo com o Sindesp – RJ, cinquenta e
cinco empresas afiliadas, onde há uma concorrência agressiva, e a escala
12x36 adotada por grande parte das empresas tomadoras de serviços
favorece o funcionário buscar outros trabalhos para complementar sua
remuneração. O Piso salarial da categoria é baixo não favorecendo se quer o
custeio para crescimento de sua formação educacional.
Por outro lado, temos a empresa tomadora de serviço buscando uma
estratégia empresarial, a terceirização das áreas de apoio, gerando
preocupação das empresas de segurança privada com o aspecto qualidade e
dentro deste contexto encontra-se a rotatividade. Temos o Turnover como o
“calcanhar de Aquiles” da segurança privada.
9
Este trabalho tem como objetivo, tratar dos pontos críticos que
desencadeiam as causas e consequências da rotatividade dos vigilantes das
empresas especializadas na cidade do Rio de Janeiro e para demonstrar sua
importância e atualidade citamos um trecho do livro “O trabalho das nações” do
economista norte americano Robert B. Reich:
“Em 1990, os guardas de segurança privada compreendiam
integralmente 2,6% da força de trabalho do país, o dobro da porcentagem de
1970 excedendo o número de guardas do policiamento público dos Estados
Unidos. Alerta para este impressionante crescimento o Bureau de Estatísticas
do Trabalho distinguiu essa ocupação com a honra representada por uma
categoria funcional separada, totalmente própria. Com os salários das dez
maiores empresas de segurança subindo 62 (sessenta e dois) por cento,
durante o ano de 1980, em termos reais, a segurança privada esta entre as
indústrias que mais rapidamente cresceram nos Estados Unidos.”
Reich, Robert B., “O trabalho das nações”, 1994, pag. 253.
O objetivo geral do estudo está em identificar como empresas privadas
legalmente constituídas contribuem para a promoção da qualidade dos
serviços prestados, e demostram sua preocupação com a alta rotatividade.
A rotatividade é fator decisivo no fechamento de contrato com o cliente,
pois o segmento de segurança patrimonial privada assegura a proteção do
patrimônio do cliente, ou seja, não é do interesse do mesmo que a substituição
do funcionário alocado em seu patrimônio seja constante.
Temos como incentivadores da alta rotatividade da mão de obra, e típicos do
setor, que prejudicam funcionários, clientes e empresas prestadoras de
serviços.
Buscamos estabelecer as características dos serviços de segurança
patrimonial privada, o que auxilia na compreensão da relação entre esses e o
setor público, e dos limites das atuações de ambos.
O trabalho contribui para o entendimento dos motivos do avanço da
terceirização e cria bases para analisar a eficiência das empresas que
administram recursos humanos com baixa especificidade de ativos humanos.
10
CAPÍTULO I
HISTORICO E CONCEITO DA TERCEIRIZAÇÃO
1.1 O HISTORICO
A terceirização originou-se nos EUA, logo após a eclosão da II Guerra
Mundial, como processo e técnica de gestão administrativa-operacional
corrente nos países industrialmente competitivos. As Indústrias bélicas tinham
como desafio concentrar-se no desenvolvimento da produção de armamentos
e passaram a delegar algumas atividades de suporte a empresas portadoras
de serviços mediante contratação.
Este conceito básico horizontal foi aplicado, em tempo de transformação
administrativa, que migrou para verticalização onde a empresa concentra seu
gerenciamento em suas atividades técnicas e administrativas referentes à sua
operação.
O próximo passo foi reexaminar o papel da organização, transferindo
para terceiros a incumbência pela execução das atividades secundárias,
passando a empresa a concentrar seus esforços na sua atividade principal,
gerando maior produtividade e maiores resultados.
A terceirização foi adotada de forma plena pelas empresas. A empresa
conserva as atividades que entende fazer parte de sua atividade fim,
concentrando-se nestas, e repassando as empresas prestadoras, ou seja,
tecnicamente especializadas atividades acessórias ou periféricas, para sua
melhor realização, melhorando o seu produto ou serviço.
No Brasil, predominava o regime militar que impossibilitava inovações no
setor da tecnologia da informação. O mercado nacional manteve se fechado no
inicio do século XIX nas décadas de 1960 a 1980, o que ocasionou um tardio
desenvolvimento econômico, tecnológico, politico, cultural e social da indústria
11
de tecnologia da informação interna limitando a competição estrangeira no
setor.
A terceirização ganha força no inicio da década de 1990, quando a
economia brasileira passava por uma abertura comercial e por um processo de
privatização o que levou as empresas brasileiras a diminuírem a defasagem
tecnológica e sofrerem grande concorrência de empresas multinacionais.
A terceirização se introduziu nas empresas brasileiras dessa forma,
tendo como significado apenas a contratação de outras pessoas ou empresas
para realização de atividades não fins, as pequenas e medias empresas foram
as primeiras a entrar neste novo processo.
2. O CONCEITO
A terceirização, também conhecida como outsourcing, é uma prática
amplamente difundida nas últimas décadas no Brasil, uma técnica de
administração baseada num processo de gestão, levando a mudanças
estruturais, culturais, procedimentos, sistemas e controles. Com objetivo único:
o atingimento de melhores resultados para a empresa tomadora de serviço,
onde permite que esta, concentre todo seu esforço em sua atividade principal,
em seu negócio, seu objetivo final.
A referida forma de contratação de serviços visa proporcionar às
empresas tomadoras de serviços maior competitividade no setor em que
atuam, pois passam a contar com uma estrutura direcionada, quase que
exclusivamente, ao desempenho das funções ligadas à sua atividade fim.
A terceirização é a transferência de algumas atividades (atividades-
meio) para outras empresas, proporcionando um direcionamento maior de
recursos para atividade-fim, possibilitando entre outras vantagens, a redução
da estrutura operacional, a diminuição de custos, a economia de recursos e
desburocratização da administração.
12
Significa a contratação de terceiros, por parte de uma empresa, para
realização de atividades gerais, não essenciais, visando à racionalização de
custos, à economia de recursos e à desburocratização administrativa.
Terceirizar implica necessariamente no envolvimento de um terceiro
numa determinada relação empresarial e que inicialmente, como tal, não era
conhecido.
O sentido de “terceiro” no fenômeno da terceirização não se resume a
sua conotação jurídica (aquele que é estranho a uma relação jurídica entre
duas pessoas), mas ao significado usado no campo da administração de
empresas: aquele outrem, para quem são descentralizadas as atividades da
empresa.
Pode-se conceituar terceirização de forma muito simples, como sendo a
atribuição ou entrega de determinadas partes ou atividades empresariais a
terceiros.
Ainda é possível conceituar terceirização de diversas formas. Veja-se
que as ciências da administração, da economia e do Direito do Trabalho, entre
outras, apresentam uma grande diversidade de conceitos sobre o fenômeno da
terceirização.
No entanto, não há consenso por parte da doutrina na caracterização e
conceituação do fenômeno da terceirização e nem seria possível, levando-se
em conta que o conteúdo do fenômeno é bastante extenso e amplamente
diversificado.
De maneira simplificada Cavalcanti Júnior (1996, p. 11) define a
palavra terceirização como:
“Um neologismo cunhado a partir da palavra “terceiro”, e entendido
como intermediário, interveniente, que, na linguagem empresarial, caracteriza-
se como técnica de administração através da qual se interpõe um terceiro,
geralmente uma empresa, na relação típica de trabalho (empregado versus
empregador)”.
13
Podemos perceber atualmente que terceirizar é muito mais que uma
forma de contratação de mão de obra, mas sim uma estratégia, uma forma
administrativa de realizar a contratação de soluções, visando à
competitividade, boa qualidade e a permanência de uma empresa no mercado
atual.
Neste contexto, a terceirização inicia-se no Brasil de uma forma
diferente, como forma de parceria entre a prestadora e tomadora de serviço,
visando modernizar e especializar as empresas.
Onde não será tão somente uma forma de contratação de mão de obra
mais de soluções para a empresa, gerando confiança e parceria.
A qualidade na terceirização, ou seja, a eficiência e eficácia nos seus
serviços representa uma vantagem da terceirização, o tomador de serviços vai
exigir da empresa mais qualidade na oferta de seus serviços, porque estará em
jogo a sobrevivência empresarial. Os resultados apresentados pela empresa
na execução de suas atividades, da melhor forma possível, são os ganhos de
satisfação do cliente.
A qualidade é a principal preocupação, considerando-se que é dela que
vai depender a continuidade da parceria.
14
CAPÍTULO II
TERCEIRIZAÇÃO DA SEGURANÇA PATRIMONIAL
No que tange a Segurança patrimonial privada surge com a Lei n.
7.102/83, a regulamentação da terceirização de segurança privada,
estabelecendo normas para a constituição e funcionamento das empresas
particulares que praticam serviços de vigilância.
Esta necessidade surge a partir da enorme competitividade entre as
empresas, independente de seu ramo de atuação ou tamanho, além das
incertezas e riscos naturais inerentes ao seu negocio e ainda o crescimento da
violência, ascensão do crime organizado, desequilíbrio social e atuação abaixo
do desejável dos órgãos de segurança pública.
Acompanhando este movimento da violência urbana, bem como
elevação do número de eventos que colocam em risco a vida e o patrimônio
das pessoas, é que surge e ganha grande força a segurança privada, como
conceito mais amplo, e a vigilância privada, como parte daquele conceito mais
ligado a situações propriamente de ameaça e violência, que tem em seu centro
a figura de um homem, o “vigilante” ou “segurança”, contratado, sempre
através de uma empresa de segurança, com o fim específico de aumentar a
defesa na esfera particular de indivíduos, empresas, e outras entidades.
As ações de segurança, de iniciativa privada, somente são possíveis
através de uma regulamentação legal, que transfere, licitamente, o monopólio
do uso da força, do Estado – seu legítimo detentor - para o particular, a partir
de certas regras de conduta rígidas estampadas obrigatoriamente na
legislação.
Esta transferência da prerrogativa/poder do estado, é que permite a
existência da denominada segurança privada, como forma das pessoas
protegerem, a si e a seu patrimônio, em ambiente privado. Como sabemos, o
direito ao patrimônio e a sua manutenção é protegido constitucionalmente.
15
Sendo uma das maiores garantias da estrutura jurídica do capitalismo
moderno.
Sendo assim, as empresas percebem a necessidade de realizar a
gestão desta segurança de forma mais profissional, procurando na
terceirização uma forma de contratar empresas que possuam a qualidade,
eficiência e pró-atividade em entender suas necessidades, e apresentar uma
solução especifica.
E nesta busca percebemos a necessidade das empresas de segurança
privada buscar formas de aprimorar seu método de recrutamento, seleção, e
contratação no que tange a remuneração e benefícios disponibilizados para os
funcionários.
Especificamente no Estado do Rio de Janeiro, encontram-se muitas
empresas de segurança patrimonial privada e a partir da insatisfação do
vigilante, o mesmo vai buscar em outros segmentos ou concorrência um
aumento irrisório. Apresentamos outro ponto importante que é o trabalho
autônomo, que acaba sendo ‘’ concorrente’’ das empresas de segurança
patrimonial privada, pois trabalham sem compromisso, sem cobrança de sua
chefia imediata e na maioria das vezes sua remuneração será superior, temos
como exemplo a construção civil, como auxiliar de obra, encarregado, e etc.
Desta forma nos deparamos com a rotatividade, grande vilã das
empresas de segurança privada que influencia também em outro fator tão
importante quanto à qualidade.
16
CAPÍTULO III
ROTATIVIDADE
O turnover (termo em inglês) como sinônimo na língua portuguesa tem o
termo rotatividade, sendo a entrada e saída de funcionários em uma empresa,
independentemente de ter sido motivada pelo empregador ou por decisão do
empregado.
Nos dias atuais, com o aumento de disponibilidade vagas para
empregos e a diminuição de mão de obra qualificada, além da incessante
busca por melhores oportunidades e salários, leva os funcionários a trocarem
de emprego, e esta saída de funcionários acarreta no turnover.
Há varias formas de rotatividade, a rotatividade de rotina inerente a
mudanças na trajetória funcional de uma mesma organização; a rotatividade
programada tendo como objetivo a renovação do quadro de pessoal e a
rotatividade de afastamento que significa o movimento de pessoal determinado
pelo afastamento definitivo do quadro da empresa. Sendo esta ultima
modalidade tratada neste trabalho.
Citamos: “Um giro natural elevado significa que a empresa esta
deixando de equiparar o salário praticado pela mesma, num mercado de
trabalho, aos concorrentes pela mão de obra. O giro natural baixo pode
significar que as relações humanas sejam boas, que é difícil arranjar outro
emprego, por que já recessão ou que os salários são muito bons”.
Serson, J., Curso básico de administração do pessoal, pagina
396, 1973.
Desta forma, a gestão das empresas no segmento de prestação de
serviços de segurança patrimonial está acostumada a se movimentar dentro de
um contexto com alta rotatividade como se esta fosse uma característica
“natural” do ambiente de mercado de trabalho. Onde não percebemos uma
17
preocupação em avaliar a questão de forma sistemática e desenvolver
métodos para diminuir os impactos negativos do resultado da rotatividade.
É relevante conhecer os aspectos do turnover, por se tratar de um
fenômeno que gera custos e desgastes nas empresas, tornar-se necessário
detectar as causas e determinantes que levam a rotatividade de pessoal,
muitas vezes, não é conhecido pela empresa, e por isso não é controlado.
A rotatividade de pessoal representa fonte de preocupação em um
cenário de competição globalizada. Já que a competividade engloba oferecer
qualidade de serviços reforçando a politica de administração de pessoal que
possibilite a permanência de pessoal na empresa, oferecendo eficácia e
eficiência.
A rotatividade representa distorções na politica de recursos humanos da
empresa.
Além de ser oneroso para a instituição empresarial, o elevado índice de
turnover, aponta que algo não está indo bem e precisa ser melhorado. Fora o
gasto com admissões e demissões, há todo um transtorno gerado na empresa
por falta de mão-de-obra, o que pode abalar mais futuramente a sua
produtividade.
Com o mercado amplamente competitivo, é crescente a busca
constante por profissionais com um maior grau de profissionalização. O que
dificulta na busca de um funcionário ideal para muitas empresas, pois pode se
deduzir que os melhores profissionais já estejam empregados.
Mas as instituições apresentam a consciência de que ninguém é
insubstituível, por mais gastos que possa gerar para a empresa é um fato real
e que precisa ser resolvido. É nítido que o papel do profissional de recursos
humanos deve estar atento às constantes mudanças do mercado externo e
também da realidade das pessoas que compõe a organização.
Podem ser movidas ações que venham a auxiliar a manter um baixo
indicador de rotatividade de pessoal, cabe à gestão de pessoas encontrar
quais as melhores ferramentas eficazes para auxiliar na manutenção de
pequeno índice de turnover.
18
Improdutividade, salário, motivação, tédio na execução das tarefas e
melhor reconhecimento profissional são as principais causas que atingem o
indicador de rotatividade de pessoal.
Os profissionais da área de gestão de pessoas que tenham por objetivo
reduzir o seu índice de rotação de pessoal devem analisar todo o processo de
recrutamento, seleção, treinamento, motivação e também como está sendo o
desenvolvimento do colaborador dentro da organização.
Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem
ter seu início mesmo durante o recrutamento e seleção, o recrutador pode
acreditar que uma pessoa que possua uma boa qualificação profissional
técnica mesmo não possuindo as competências exigidas pelo cargo possa
desenvolver um bom trabalho. Após a seleção, pode ser notório que o
selecionado não possuía um perfil adequado para exercer a função na qual foi
selecionado. Pode ocorrer também problemas com o treinamento, o
colaborador não receber uma capacitação adequada.
Ou ainda pode-se desmotivar, principalmente quando não lhe é
proposto um bom ambiente de trabalho para desempenhar as suas tarefas ou
então se perceber que foi atraído para uma atividade que é um pouco
divergente da proposta, como atividades entediantes ou a questão salarial não
ser atrativa.
Quando falamos em empresas de segurança patrimonial, o
departamento de recursos humanos irá realizar recrutamento para vigilante, o
que dificulta a boa qualificação profissional já que a escolaridade exigida por lei
é a quarta série do ensino fundamental.
Além de muitas vezes contratarem candidatos sem as características
desejadas, a empresa não têm meios para ajustar as remunerações e/ou os
benefícios para manter os funcionários nos postos de trabalho, pela dificuldade
de monitorar o desempenho. Muitas empresas contratam por tentativa e erro,
identificando atributos durante um período de experiência.
19
Desta forma a empresa ligada ao segmento de segurança privada
precisa crescer junto com a nova tecnologia e globalização, pois estará
preparada para investir na área de Recursos Humanos (gestão de pessoas).
O Departamento de RH exerce papel de grande importância, pois é o
elo entre a empresa e seus funcionários, tendo a função de mostrar para o
funcionário que a empresa em que esta contratado esta preocupada com sua
capacitação, e apontar para a empresa quando um funcionário esta se
destacando ou se precisa ser mais capacitado ou auxiliado em algum aspecto.
A área de RH esta envolvida com: recrutamento, estruturação,
treinamento, instrução, capacitação, qualificação dentre outras.
A empresa de segurança privada que investe neste departamento e
consequentemente o valoriza passa maior confiança a seus clientes e
funcionários. Sendo este departamento de suma importância para auxilio a
redução de turnover, pois é responsável pelo bom desempenho e motivação
do funcionário dentro da empresa.
É uma situação precária para a empresa a rotatividade de pessoal, já
que a cada saída de funcionário normalmente segue admissão de outro
funcionário. Este giro cria um custo alto de mão de obra. Por isso, necessita-se
de um índice que possa medir percentualmente um determinado período as
variações que ocorrem e que estatisticamente poderá fornecer ao interesse da
empresa.
O cálculo do turnover é feito em percentuais, a partir do número de
entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos que a
empresa dispõe num determinado período. Na prática empresa de segurança
privada os índices são calculados mensal ou anualmente, e é natural e
saudável que normalmente ocorra um pequeno volume de entradas e saídas
de pessoas na organização. Esse índice demonstra num valor percentual a
quantidade de pessoas que circulam na organização.
De acordo com Chiavenato (1989), se a empresa tem um índice de
rotatividade de pessoal de 3%, quer dizer que ela pode contar apenas com
20
97% de sua mão de obra. Para poder contar com 100% é necessária provisão
de um excedente de 3% de pessoal para compensar o fluxo.
Quando se trata de medir o índice para o efeito de planejamento de RH,
utiliza-se a seguinte equação:
Quadro 1: I Fórmula para cálculo do índice de rotatividadeFonte: Chiavenato (2004, p. 36)
Alto Indice de Rotatividade de Pessoal: A+DX100EM
Em que:
A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por
iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas);
EM = efeito médio dentro do período considerado, obtido pela soma dos
efeitos existentes no início e no final do período, dividido por dois.
A partir do cálculo de rotatividade, pode-se observar a porcentagem de
pessoas que passam pela empresa em determinado período, mas não são
identificados os motivos que levaram a esse percentual. Para isso, é
necessária uma pesquisa analisando os principais fatores que levam à saída
de pessoas da organização.
Temos a entrevista de desligamento como uma ferramenta bastante
usada, conduzindo a empresa às causas que levam ao desligamento de
pessoal.
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis
externas e internas, ou seja, percebe-se o caráter multicausal e situacional do
fenômeno rotatividade. As principais variáveis externas são: situação de oferta
e procura oportunidade de empregos, dentre outros.
21
E, as variáveis internas são: política salarial e benefícios, o estilo
gerencial, a oportunidade de crescimento na empresa, o perfil de cargo, o
relacionamento humano e as condições físicas e psicológicas da força de
trabalho.
Alguns dos fatores desencadeadores da rotatividade são:
comportamento organizacional, cujo principal objetivo é uma melhor
compreensão do comportamento humano, para tornar pessoas mais satisfeitas
e produtivas; motivação, que busca o equilíbrio entre o estado físico e psíquico
do funcionário; remuneração, fator de troca de favores entre empresa e
empregado; e liderança, já que é baseado em seu líder que o funcionário se
destaca e busca incentivo dentro da empresa. A não harmonia de um desses
fatores pode ser de grande impacto para dar início à rotatividade dentro das
empresas.
A empresa que se preocupa com o bem-estar de seus funcionários tem
maior retorno financeiro, maior satisfação de clientes e é bem vista pela
concorrência, como também pela sociedade como uma empresa boa para se
trabalhar e sendo almejada por todos. Os funcionários podem não estar
satisfeitos com a sua função atual, e assim considerá-la temporária pelo fato
de sua satisfação com a empresa ser contínua. Já quando a insatisfação é
com a imagem da empresa, a probabilidade de que as pessoas peçam será
maior.
A substituição por empregados de melhor desempenho é a mais óbvia
das consequências organizacionais positivas. Inovação, flexibilidade e
adaptabilidade: a rotatividade cria oportunidades de substituições, e estas
podem trazer consigo novos conhecimentos, ideias, abordagens, tecnologias,
estilos, motivação e maior comprometimento entre os demais indivíduos da
instituição.
22
Alguns aspectos que podem trazer benefícios para a empresa são:
propiciar transferência de conhecimento técnico de um funcionário para outro,
em alguns casos, transmitir uma maior sensação de confiança e
independência do empregado; criar uma crítica interna na estrutura e na forma
de atuação das empresas; afastamento de empregados de baixo desempenho,
que podem causar desmotivação geral no grupo de trabalho, visto que a
chegada de um indivíduo motivado gera melhor desempenho entre os demais
do setor.
Toda a perda ocorrida na empresa gera custos. Pode ser uma perda
humana ou material. A perda humana é relativa ao funcionário, perda de
qualificação e desempenho; a perda material será desencadeada pela falta de
um funcionário, que leva tempo para repor até gerar outra contratação e
treinamento para a vaga em aberto.
Quando a rotatividade se torna excessiva, a força de trabalho da
organização pode se tornar inexperiente e destreinada, resultando em
ineficiência e dificuldade na busca dos objetivos organizacionais, gerando
custos e tempo perdido.
Outra consequência negativa é aplicar estratégias genéricas e
indiferentes, como por exemplo, a mesma meta de turnover a ser alcançada
para toda a empresa ou a mesma política salarial.
A rotatividade de pessoal pode ter consequências positivas quando
houver o afastamento de funcionários de desempenho baixo; inovação,
flexibilidade, adaptabilidade e redução de conflitos. Outro exemplo de
vantagem do turnover é que a entrada de novos funcionários pode trazer
consigo novos conhecimentos, idéias, abordagens, tecnologias e estilos.
Porém a empresa que visa lucro não quer perder capitais humanos com
bom desempenho, porque isso representa perder o que foi investido no
funcionário, na sua integração e no desenvolvimento do mesmo. Quando esse
capital humano precisa ser substituído, a perda será dobrada, porque será
necessário investir o mesmo no novo funcionário.
23
Observamos que outro fator que é prejudicado pela rotatividade é a
qualidade. Existem várias definições de qualidade. No entanto, elas se
baseiam no conceito comum de que a qualidade é definida em última instância
pelo cliente.
A qualidade é identificada através de uma série de práticas que estão
emergindo nos negócios e o termo qualidade requer cada vez mais uma
definição abrangente.
Existe um fator "agravante" em serviços, pois o consumo de um serviço
acontece quando este é prestado, o consumo e a produção são inseparáveis e
perecíveis, eles acontecem uma vez.
Assim sendo, as definições voltadas para o cliente requerem uma
concentração na contabilidade do serviço oferecido; a disposição receptividade
em atender rapidamente um cliente, a capacidade dos funcionários de
oferecerem confiança, empatia e um bom ambiente de negócios.
A qualidade na prestação de serviço é um diferencial, pois os tomadores
de serviços avaliam as condições dos funcionários de acordo com seus
desempenhos e ações referentes aos serviços prestados.
Além disso, qualquer cliente busca uma empresa que ofereça qualidade,
comprometimento e eficiência na execução de cada tarefa.
Desta forma é de suma importância, que a empresa de segurança
privada busque inovação, constante investimento em seu departamento
recursos humanos/pessoal, sendo atenta a problemas no repasse dos
benefícios aos funcionários, como vale transporte, refeição, alimentação, plano
de saúde, dentre outros. Este tipo de erro gera insatisfação e insegurança por
parte do funcionário e consequente desmotivação.
A empresa também deve se preocupar com o departamento operacional
garantindo que o funcionário tenha todo o respaldo no que tange a retirada de
duvidas quanto a seu contracheque, descontos, dissidio etc.
24
A rotatividade de pessoal, pelos seus inúmeros e complexos aspectos
negativos quando acelerada, torna-se um fator de perturbação, como fatores
internos pode-se citar a seleção mal feita, contratando uma pessoa
inadequada para determinado cargo; o salário, que faz com que as pessoas
migrem de uma empresa para outra em busca de melhorias salariais, o estilo
de supervisão, que pode influenciar na satisfação de seus funcionários, as
chances de crescimento dentro da empresa, os benefícios oferecidos por essa
empresa, entre outros.
Como fatores externos temos o mercado de trabalho e o nível de
emprego e desemprego. Assim, o turnover pode ter efeitos positivos e/ou
negativos, para a empresa, para o funcionário e para os indivíduos que
permanecerem na empresa.
A empresa deve ser capaz de diagnosticar a natureza e os prováveis
determinantes do turnover em sua organização; estimar as prováveis
consequências organizacionais positivas e negativas de vários tipos de
turnover; desenhar políticas, práticas e programas para um tratamento efetivo
do fenômeno; avaliar a efetividade das mudanças; e antecipar futuras
mudanças exigidas para o gerenciamento efetivo do turnover.
É preciso que a empresa consiga manter os bons funcionários para
compensar tudo que foi investido nesse colaborador. Para que isso ocorra é
preciso gerenciar os fatores internos e externos que podem aferir no índice de
rotatividade de pessoal, utilizando-se de mecanismos que podem identificar as
causas de uma rotatividade para oferecer soluções para reduzir tal índice, visto
que as empresas estão dispostas num mercado competitivo e precisam se
manter nesse mercado.
Outra questão relacionada ao turnover se encontra no tempo de serviço.
A saída de funcionários é significativamente maior entre empregados novatos.
O tempo de serviço é um dos melhores fatores de previsão de rotatividade de
pessoal. Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal
podem ter seu início durante o recrutamento e a seleção; quando isso
25
acontece, pode ser notório que o selecionado não possuía um perfil adequado
para exercer a função na qual foi selecionado.
Podem ocorrer também problemas com o treinamento, onde o
colaborador não tenha recebido uma capacitação adequada e não consiga se
adaptar ao cargo, ou até mesmo, pode desmotivar-se dentro da empresa
gerando uma desmotivação que pode levar o funcionário a desligar-se da
empresa.
A política de recursos humanos é responsável por alguns dos fatores
internos que atingem o turnover. Para medir se essa política é adequada basta
observar a permanência e interação de seus colaboradores. Um dos meios
para colher informações a respeito desses fenômenos é a entrevista de
desligamento que é realizada com os funcionários que saem da empresa, no
intuito de identificar e corrigir as causas que levam a rotatividade de pessoal.
26
CONCLUSÃO
O objetivo geral foi identificar a causa e efeito da rotatividade pessoal e
buscar estratégia para reduzir o índice de rotatividade, onde o maior motivo de
saída é a mudança de emprego, justificando o dinamismo do mercado e a
busca por melhor remuneração, benefícios, também representa fator agravante
a pressão no trabalho.
Por um lado temos a empresa privada que devido à concorrência
agressiva não consegue acrescer custos em sua planilha de orçamento, sem
haver o repasse ao cliente. Este por sua vez, deseja a qualidade na prestação
de serviço, porem por um baixo custo. Chegamos a um impasse, onde o
segmento de segurança privada deve manter seu custeio de acordo com
mínimo estipulado em Convenção Coletiva de Trabalho.
Sendo necessário, a empresa buscar outras formas de considerar a
melhor forma de reter seus funcionários é mantendo-os motivados e
desafiados, acreditar na capacidade deles em contribuir para o crescimento da
empresa. Para isto, deverá investir em seu Departamento de recursos
humanos, e reavaliar seus lideres.
27
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CARDOZO, Carla Andréia; Gestão do turnover, Novo Hamburgo, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3Ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
FERREIRA, Maria Luiza Conceição Bisi, SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias.
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psicossocial. Organizações em contexto, ano 1, n. 2, dezembro de 2005.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Comportamento Organizacional: Conceito
e práticas. 1º ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do
operacional ao estratégico. 14º Ed. Editora Saraiva, 2011.
MOBLEY, William H. Turnover: causas, consequências e controle. Porto
Alegre: Ortiz, 1992.
SOUZA. Dércia Antunes de; PAIXÃO, Claudiane Reis; SOUZA, Edna Alves B.
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podemos errar no desenvolvimento e na implantação dos Projetos e
quais os caminhos do sucesso. São Paulo: STS: 1998.
Pagnoncelli, Dernizo, 1947 – Terceirização e parceirização: estratégias para
o sucesso empresarial. Rio de Janeiro.
28
BIBLIOGRAFIA CITADA
1. Queiroz, Carlos Alberto Ramos Soares de. Manual de terceirização:
onde podemos errar no desenvolvimento e na implantação dos
Projetos e quais os caminhos do sucesso. São Paulo: STS: 1998.
2. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2004.
3. Fonte: A importância da qualidade na prestação de serviços
Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão.
4. Serson, J., Curso básico de administração do pessoal, pagina 396,
1973.
29
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Histórico e Conceito 10
1.1 - Histórico 10
1.2 – Conceito 11
CAPÍTULO II
Terceirização da segurança Patrimonial Privada 14
CAPITULO III
ROTATIVIDADE 16
CONCLUSÃO 26
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 27
BIBLIOGRAFIA CITADA 28
ÍNDICE 29