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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
MBA AUDITORIA E CONTROLADORIA
AVM FACULDADE INTEGRADA
CONTROLE DOS GASTOS NAS EMPRESAS ATRAVÉS DE
ESTUDOS DA CONTROLADORIA
Por: José Maurício Vieira dos Santos
Orientador
Professora Luciana Madeira
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
MBA AUDITORIA E CONTROLADORIA
AVM FACULDADE INTEGRADA
CONTROLE DOS GASTOS NAS EMPRESAS ATRAVÉS DE
ESTUDOS DA CONTROLADORIA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em MBA AUDITORIA E
CONTROLADORIA.
Por: José Maurício Vieira dos Santos
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus que
permitiu que chegasse até aqui, peço a
ele a cada dia que me sustente para
prosseguir ainda mais longe. A minha
esposa e minha filha que entenderam a
minha ausência e me incentivam a
superar os desafios em busca das
vitórias.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha mestra e
orientadora que me forneceu
conhecimento, explicações e com sua
sabedoria me apoiou nos momentos que
precisei. A minha esposa Francine
Rodrigues dos Santos e minha filha
Mirella Rodrigues dos Santos que estão
comigo desde o inicio, sempre me
apoiando.
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RESUMO
A apresentação deste trabalho tem como objetivo apresentar
referências bibliográficas e estudo de caso que visam buscar métodos e
processos que possam auxiliar no desenvolvimento financeiro das Empresas,
utilizando as teorias e formatos utilizados na Controladoria.
Geralmente as empresas possuem gastos que podem ser controlados e
efetivamente evitados ou utilizados de forma eficaz, mesmo que seja
necessário a sua utilização é importante avaliar a melhor maneira e quanto de
retorno financeiro aquele custo trará para a Companhia, os exemplos e
técnicas apresentadas trarão formas que possam auxiliar na busca por
eficiência com redução de custo e continuidade de qualidade.
Como exemplo, será apresentado um case de uma determinada área
em que existe atualmente um processo que se for melhorado, haverá
possibilidade de retorno financeiro a Companhia.
Importante destacar que ao realizar tal controle não significa que a
atuação será simplesmente com base em cortes, mas sim que se tenha
conscientização na utilização de tal recurso. Em alguns casos uma simples
alteração em determinado processo, pode atrair recursos que antes não era
considerado.
Os autores utilizados como referências agregam com seus artigos e
livros publicados a importância do controle e planejamento de gastos para a
continuidade de uma Empresa estável e saudável relativamente em suas
obrigações, atuação e sustentação financeira.
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Neste trabalho foi possível analisar e citar textos de autores
conceituados e com vasta experiência no assunto, a fim de colaborar com os
conceitos apresentados e trazer maiores exemplos sobre o tema.
Em momento de crise é importante que as Companhias tenham
colaboradores que pensem como donos da Empresa, qualquer economia pode
ser reflexo de investimento e muita delas já utilizam o famoso “fazer mais com
menos” ou é possível até mesmo ouvir especializas dizendo que o lema agora
das empresas é fazer muito mais com muito menos.
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METODOLOGIA
O trabalho foi realizado a fim de analisar métodos que possam auxiliar
as Empresas a controlarem seus gastos, através de pesquisas bibliográficas
como a realizada no livro “Crescer para lucrar Sempre” dos autores (GERTZ e
BAPTISTA, 1994) que foram utilizadas como referencias para os temas “A
importância da tomada de decisão” e “Custos para decisões”, também foi
realizado uma pesquisa na empresa Contax composta por aproximadamente
100.000 funcionários em uma área especifica de “Viagens” que foi utilizada
para apoio na elaboração do capítulo “Quando um gasto vira beneficio” em que
enfatiza a importância de uma visão de crescimento, oportunidade de redução
de custo, desde que seja realizado de maneira planejada sem impactar a
qualidade do serviço prestado.
Outros autores que tiveram sua importância através do livro “Planos de
Negócios – Planejando o Sucesso de seu Empreendimento” foram (Pavani,
Deutscher e López, 1995) onde enfatizam o crescimento como forma de lucro
nas Companhias, suas citações foram incorporadas ao capitulo “Decisões ao
balanço da Empresa”, onde também relatam que quando necessário, é
importante se unir a outras corporações ou setores em prol de um resultado
lucrativo para toda a Empresa, deixar de lado a particularidade de uma
determinada área em beneficio do todo é uma visão estratégica do negócio
que pode trazer resultados efetivos e lucros surpreendentes (Pavani, 1995).
De uma forma mais técnica o autor (Manzatti, 2015) referencia a
importância da controladoria em qualquer tipo de Empresa através de seu livro
“Controladoria Contábil, financeira e tributária na pequena Empresa”, que foi
utilizado nos temas “Custos para Decisões” que demonstram o custo do
produto ou serviço, isso é, o quanto foi gasto para produzi-lo ou presta-lo onde
é demonstrado neste capítulo citado.
Já os capítulos “Quando um gasto vira beneficio”, ”Decisões ao balanço
da Empresa” e a ”conclusão” foram confeccionados com a ajuda e estudo nos
livros “Contabilidade Introdutória” e “Curso de Contabilidade” dos respectivos
autores (MARTINS, KANITZ, IUDÍCIBUS e MARION, 1998, 2009) que
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colaboraram com as teorias técnicas, praticas, modelos e exemplos citados em
suas obras.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 13
CAPÍTULO I - A Importância da tomada de decisão 15
CAPÍTULO II - Decisões ao balanço da Empresa 23
CAPÍTULO III - Quando um gasto vira beneficio 32
CAPÍTULO IV - Custos para decisões 38
CONCLUSÃO 47 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 49 ANEXOS 50 ÍNDICE 58 FOLHA DE AVALIAÇÃO 59
13
INTRODUÇÃO
Ao abordar a importância da Controladoria para a Organização não se
pode deixar de citar que parte deste tema esta diretamente ligada a uma
correta tomada de decisão, que algumas Empresas não realizam de maneira
planejada e cuidadosa e acabam arcando em muitos casos com riscos e
consequência que em algumas situações são irreversíveis. Por isso é
importante que em qualquer estratégia a ser direcionada a área de finanças e
contabilidade esteja literalmente como parte integrante do processo.
Segundo Iudícibus (2009), os responsáveis pela administração e área
financeira estão tomando decisões, vitais para o sucesso do negócio, uma
decisão mal tomada, pode prejudicar toda uma Organização x Vida, por isso a
decisão deve ser medida, planejada e orientada pela área considerada
“coração” da empresa, a contabilidade é essencial para qualquer tomada de
decisão ela é o grande instrumento que auxilia a administração a tomar
decisões de maneira assertiva.
Através da pesquisa realizada o objetivo é compreender o quanto a área
contábil é importante senão essencial para qualquer empreendimento e se
interliga praticamente com todos os setores da Companhia, não se limita
simplesmente em lucros e custos, pelo contrário sem a estratégia calculada e
avaliada desta área é possível que a Empresa não alcance seus objetivos e
não se sustente no Mercado.
O capítulo “A Importância da Tomada da Decisão” demonstra que
independente do segmento em que a Empresa esteja é fundamental que toda
decisão seja planejada, e que inclusive na vida pessoal as melhores decisões
são realizadas com controle, negociação e planejamento. Já o tema “Decisões
ao balanço da Empresa” é a continuidade do capítulo anterior, pois enfatiza a
importância de uma Empresa se organizar através dos controles da
Contabilidade.
O capítulo III - “Quando um gasto vira beneficio” foi elaborado para
demonstrar como alguns processos se trabalhados podem deixar de serem
geradores apenas de despesas e podem passar a agregar mais valor as
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Empresas, principalmente se algumas áreas passarem a se falar com mais
frequência, foi neste capítulo que também foi incorporado a pesquisa realizada
no setor de viagens da Empresa Contax.
Em “Custos para Decisões” do capítulo IV foi destacado estratégias de
acordo com alguns autores para que Empresas se tornem sólidas,
principalmente quando se trata em gastos.
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CAPÍTULO I
A IMPORTÂNCIA DA TOMADA DA DECISÃO
...Deus é maior que todos os obstáculos.
A tomada de decisão e a hora que se aborda e levantar, o que se decidi
o que se vestir, qual tipo de comida irá comer, a que programa que irá assistir,
qual trabalho será desenvolvido durante o dia e etc. Algumas vezes, são
decisões importantíssimas: o casamento, a carreira que será escolhida, a
aquisição de casa própria e outras coisas a mais.
Evidentemente que estas decisões mais importantes requerem um
cuidado maior, uma análise mais profunda sobre os elementos disponíveis,
sobre os critérios racionais, pois uma decisão importante, mal tomada, pode
prejudicar toda uma vida.
Dentro de uma empresa, a situação não é diferente. Frequentemente,
os responsáveis pela administração estão tomando a decisões, quase todas
importantes, vitais para o sucesso do negocio. Por isso há necessidade de
dados, de informações corretas, de subsídios que contribuam para uma boa
tomada de decisão. Decisões tais como comprar ou alugar uma máquina,
preço de um produto, contrair uma divida a longo ou curto prazo, quantos de
dívidas são contraídas, que quantidade de material para estoque será
comprados, reduzir custos, produzir mais. (ALEXANDRE RODRIGUES -
Diretor Financeiro D&A, 2013).
Segundo Martins e Kanitz (1998), a Controladoria é grande instrumento
que auxilia a administração a tomar decisões. Na verdade, ela coleta todos os
dados econômicos, calculando monetariamente, registrando e sumarizando em
forma de relatório ou de comunicados, que contribuem sobremaneira para
tomada de decisões, começa com o entendimento de que todos os recursos
que são mobilizados e utilizados pelas organizações têm um objetivo maior:
produzir valor.
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Nesta perspectiva, a transformação produtiva, convertendo recursos em
bens e ou serviços, pressupõe da existência de mercado e demanda
econômica.
Essa transformação de recursos gera custos consequentemente, com
os seus produtos, produzir valor para os clientes e usuários, bem como para os
acionistas e ou investidores.
Os gastos ocorridos durante produção, fornecidos através de relatórios
periódicos gerenciais, são a base das tomadas de decisões da direção da
empresa de modo que, tenham total possibilidade de acertos. Em um mercado
altamente competitivo onde uma decisão errada poderá acarretar grande perda
de credibilidade, de clientes e consequentemente grande perda de numerários,
o sistema de controle é de suma importância para à administração, desde que
todos os componentes da organização tenham contribuído.
No conjunto das funções administrativas, o controle é praticamente a
única função que tem estreita ligação com o planejamento. No conjunto de
funções administrativas o passo primordial é o planejamento; posteriormente a
organização para atender a este planejamento, segue-se como vai ser
direcionado o processo e, finalmente caracterizasse o controle, que tem como
função principal medir o progresso, impedir desvio dos planos, indicar ação
corretiva. A ação corretiva pode envolver medidas simples, como pequenas
mudanças. Poderá até estabelecer novos objetivos, formulação de novos
planos, modificação da estrutura organizacional e outros aspectos que
conduzam ao melhor objetivo, atendendo desta forma ao princípio da
flexibilidade. (MARTINZ e KANITZ, 1998).
De acordo com a Empresa Analise Contábil, a contabilidade gerencial é
uma ferramenta indispensável para a tomada de decisão, através desta
constatação é destacado a seguinte afirmação. A controladoria tem por
finalidade fornecer informações para orientar as decisões de seus
administradores na busca de alternativas para gestão dos seus negócios. O
bom desempenho das funções administrativas de planejamento, organização,
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controle, avaliação de desempenho e tomada de decisão, dentre outras, são
dependentes, com particular intensidade, da disponibilidade de dados e
informações contábeis confiáveis e em tempo divulgadas.
É evidente que a qualidade da informação irá determinar a decisão
tomada. Ocorre que, normalmente, à medida que a empresa cresce, os
diretores deixam de entrar em contato constante com todos os
acontecimentos. A alta administração se afasta dos níveis operacionais e
passa a ter menos conhecimento dos fatos, alguns dos quais podem, inclusive
determinar o sucesso da empresa.
Se a empresa está crescendo, o volume de dados para suprir todas as
informações necessárias também cresce e, geralmente, numa proporção muito
maior, isso ocorre principalmente quando os diversos níveis da empresa não
conhecem exatamente o que é importante no processo de tomada de decisão.
“Nesse momento, o fluxo eficiente e a qualidade da informação passam a ser
essenciais.” (PAVANI, DEUTSCHER, LÓPEZ, 1995).
O controle organizacional segundo Santiago Lopes, 1995, compreende,
em todas as organizações, a administração cria mecanismos para controlar
todos os aspectos possíveis da vida organizacional. Em geral, os controles
organizacionais servem para:
• Padronizar o desempenho, por meio de inspeções, pesquisas,
supervisão, procedimentos escritos ou programas de produção.
• Padronizar a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela
organização, mediante treinamento de pessoal, inspeções, verificações,
controle estatísticos de qualidade e sistemas de recompensas e
incentivos.
• Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdícios ou roubos,
por meio de exigência de registro escrito, inspeções, levantamentos,
procedimentos de auditorias e divisão de responsabilidades.
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• Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas
posições ou níveis organizacionais, mediante descrições de cargos,
diretrizes e políticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria.
• Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de
avaliação do desempenho do pessoal, supervisão direta, vigilância e
registros, incluídos informação sobre índices, como produção por
empregado ou perdas com refugos por empregados etc.
• Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela
articulação de objetivos em um planejamento, uma vez que eles ajudam
a definir o escopo apropriado e a direção do comportamento das
pessoas para o alcance dos resultados desejados.
A. Má gerência
Várias empresas, principalmente nas pequenas empresas, têm falido ou
enfrentam sérios problemas de sobrevivência. Grandes empresários que
criticam a carga tributária, os encargos sociais, a falta de recursos, os juros
altos e etc. Estes fatores, sem duvida, contribuem para debilitar a empresa.
Entretanto, descendo a fundo nas nossas investigações, constatamos que
muitas vezes, a culpa que cai sobres essas críticas, mas na má gerência, nas
decisões tomadas sem respaldo, sem dados confiáveis. Por fim observamos,
nesses casos, uma controladoria irreal, distorcida, em consequência de ter sido
elaborada única e exclusivamente para atender as exigências fiscais.
Em algum momento em que aplicar os recursos escassos disponíveis
com a máxima eficiência tornou-se, dadas dificuldades econômicas uma tarefa
nada fácil. A experiência do gerente não são mais fatores decisivos no quadro
atual; exige-se um elenco de informações reais, que no momento das tais
decisões. E essas informações estão contidas nos relatórios elaborados pela
controladoria. É evidente o processo de tomada de decisão não decorre das
informações apuradas pela controladoria e também não se restringe apenas
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aos limites da empresa os gerentes sabem muito bem sobre isso. (MARTINZ e
KANITZ, 1998).
“Segundo Gertz (1994), os gerentes que estão
convencidos do valor do crescimento precisam estar
conscientes de que estão buscando um estado de coisas
que não é apenas raro, mas que está se tornando cada
vez mais raro”.
B. A Função do Controle
A função básica do Controle é produzir informações úteis aos usuários
da controladoria para tomada de decisões. Ressalte, entretanto, que em nosso
país, alguns segmentos da nossa economia, principalmente na pequena
empresa, a função do controle foi distorcida, estando voltada exclusivamente
para satisfazer o assunto da contabilidade. O controle não pode deixar de
desempenhar o seu papel de ordem e controle das finanças também no caso
dos patrimônios individuais. Frequentemente, as pessoas esquece-se que
alguns conhecimentos de controladoria e Orçamento muito as ajudariam no
controle orçamentário.
“Segundo Gertz (1994), o corte de custos e
reestruturações pode proporcionar um alivio financeiro
momentâneo, mas o fracasso em enfrentar problemas
competitivos fundamentais causa um continuo retorno à
crise”.
Após as identificações da empresa, nas publicações das suas
demonstrações financeiras, destaca-se em primeiro plano, o relatório da
Controladoria, em que a diretoria Dara ênfase às informações normalmente de
caráter não financeiro. Essas informações seriam mais significativas se não
houvesse excesso de otimismo, como algumas vezes se observa.
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A alta cúpula da empresa é obrigada a se reunir por fim, cabe-nos ainda
alertar sobre a necessidade de apresentar evidencias em dosagens
adequadas. Não ocultar informações que favorecem os usuários no sentido de
melhor analisar a tendência da empresa. (PAVANI, DEUTSCHER, LÓPEZ,
1995).
Controle pode ser conceito como processo pelo qual a alta
administração se certifica, na medida do possível, de que a organização esta
agindo em conformidade com os planos e políticas traçadas pelos donos de
capital e pela própria alta administração. É uma conceituação bem ampla de
controle, aceita pelos autores modernos, em contraste com a definição restrita,
que resumia o controle a uma função quase policial dentro da empresa, única
e exclusivamente. Segundo a afirmação do controle é um processo útil das
seguintes formas:
a) Como meio de comunicação - Os relatórios de controladoria podem ser de
grande auxilio, ao informar a organização a respeito dos planos e políticas
da administração e, em geral, das formas de comportamento ou ação que a
administração deseja atribuir à organização.
b) Como meio de motivação - A não que a empresa ou negocio seja do tipo
individual, não compete à administração fazer executar o serviço. Isto quer
dizer que a administração não fabrica e vende pessoalmente o produto.
Pelo contrario, a responsabilidade da administração consiste em saber se o
trabalho esta sendo executado pelos outros. Isto requer, em primeiro lugar,
que o pessoal, seja, contratado e formado dentro da própria organização, e
que em segundo lugar, que a organização seja motivada de forma que
venha fazer o que a administração quer que faça. A informação da
controladoria pode auxiliar neste processo de motivação.
c) Como meio de verificação – Periodicamente, a administração necessita
avaliar a qualidade dos serviços executados pelos empregados.
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A apreciação desse desempenho pode resultar em acréscimo de
salário, promoções readmissões, ações corretivas as mais variadas, ou, em
casos extremos, demissões.
As informações da controladoria pode auxiliar esse processo de
avaliação, embora o desempenho humano não possa ser julgado apenas pela
informação contida nos registros contábeis.
Planejar é um processo de decidir que o curso de ação deverá ser
tomado para o futuro. Consiste em considerar vários cursos alternativos de
ação e decidir melhor. Pode abranger um segmento da empresa ou ela como
todo.
A informação da controladoria, principalmente no que se refere ao
estabelecimento de padrões e ao inter-relacionamento das áreas com plano
orçamentário, é de grande utilidade no planejamento empresarial.
Mesmo em caso de decisões isoladas sobre várias alternativas
possíveis, normalmente utiliza-se grandes quantidade de informação.
(PAVANI, DEUTSCHER, LÓPEZ, 1995).
O capitulo seguinte continua sendo abordado sobre a importância do
balanço e planejamento estratégico para que as Empresas se sustentem de
maneira organizada interligando todas as áreas e setores de uma organização.
Em alguns momentos decisões de risco e complexidade alta precisam ser
tomadas, por isso a importância do controle contábil nestas situações.
Segundo Deutscher (1995), em um mercado de rápido crescimento, a
mais bem-sucedida estratégica competitiva é alcançar e manter uma posição
dominante no mercado, ou seja, através do preço ou pela segmentação do
mercado em um nicho que possa ser dominado.
Através deste posicionamento não se pode descartar que para se
dominar o mercado atual independente da segmentação e novos mercados é
preciso ter um posicionamento sólido em relação a sua organização o que esta
relacionada ao controle interno dos custos que a Empresa precisará ter para
alavancar cada vez mais seus resultados e lucros.
Em muitos casos é importante implantar projetos que levem os
funcionários a interligarem áreas e criarem fluxos em que um dependa do
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outro, mas pelo fato de estarem envolvidos no problema em alguns casos não
enxergam uma solução eficaz para a causa raiz.
23
CAPÍTULO II
DECISÕES AO BALANÇO DA EMPRESA
A Controladoria tem um sistema de informação que visa prover e auxiliar
os usuários de dados para uma tomada de decisão. As empresas são
obrigadas a levantar o balanço pelo menos uma vez em cada 12 meses,
podendo esse período coincidir ou não com o ano civil.
Para fins de gestão administrativa, econômica e financeira dos
negócios, quanto maior numero de balanço for levantado em um período, tanto
melhor para a empresa e para as pessoas interessadas em suas atividades,
pois estas terão oportunidade de conhecer, em menor intervalo de tempo, o
patrimônio, suas variações, as causas certas das decisões passadas, bem
como fixar nova política para futuros negócios. Também nos seguintes casos
especiais: liquidações, transformações, incorporações, fusões e cisões.
(GERTZ e BAPTISTA, 1994).
Existem algumas razões para que os controles, no exercício normal de
sua profissão, procedem de forma tão conservadora, pelo menos nos relatórios
oficiais. Uma delas é que o valor a ser atribuído a um bem é algo subjetivo, e
que pode variar de apreciação para apreciação, de controle para controle. Para
evitar os riscos dos subjetivismos, prefere-se levantar relatórios contábeis que
representem acumulação de valores históricos, isto é, resultante de
transações, de preços de mercado objetivamente incorridos ou ocorridos em
várias datas, numa mescla de moedas de poder aquisitivo variável.
O fato de se levantarem Balanços com base em preço históricos não
significa, todavia, que não possamos efetuar alguns ajustamentos, a fim de
apresentar à administração visão mais realística e atualizada da situação
financeira e de rentabilidade da empresa, quando necessário. (GERTZ e
BAPTISTA, 1994).
De acordo com Kanitz (1998), a concorrência entre as empresas,
decorrente da abertura do mercado mundial, as empresas são obrigadas a
serem competitivas, pois os clientes se tornaram mais exigentes nas escolhas
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de seus produtos e serviços, pela variedade de ofertas no mercado. Hoje, o
segredo do sucesso está em oferecer produtos com qualidade, bom preço e
principalmente, que a satisfaçam as necessidades dos clientes, através da
inovação.
Antes, as empresas ditavam os preços dos produtos, através da soma
dos custos para sua fabricação mais seu lucro desejado. Hoje, quem dita o
preço é o mercado, de acordo com suas necessidades e satisfações. Assim,
as empresas necessitam de informações sobre os custos, para saber se o
produto esta gerando lucro, se o ideal é comprá-lo ou fabricá-lo até mesmo
cortá-lo do processo produtivo.
A necessidade de um sistema de Contabilidade de Custo nas empresas
adquiriu grande importância, não apenas como uma forma de obter bons
resultados, mas também, tornou-se uma das principais maneiras de
sobrevivência, pois que tem conhecimento de si própria tem mais probabilidade
de crescer e sobreviver.
Embora haja, analise das demonstrações Financeiras, não seria
conveniente esperamos muito tempos sem ter pelo menos uma ideia da
importância das demonstrações para tomada de Decisão. Sem duvida, trata-se
apenas de uma introdução bastante superficial, mas suficiente para manter o
estudante motivado nessa área. (MARTINZ e KANITZ, 1998).
É necessário ver qualidade da divida. Se a divida for de longo prazo,
Normalmente são melhores, pois, além de ter mais tempo para pagar, ela é
menos onerosa com juros mais barato que as dividas de curto prazo.
Segundo Gertz (1994), as iniciativas para aumentar as margens ou
taxas de lucros sobre volume de compras dos clientes quase sempre se
baseiam na venda aos clientes fies de produtos com preço mais elevados. Em
vez de reforçar a fidelidade dos clientes através de concessões de preços,
muitas empresas tentam espremer seus clientes ao máximo e com isso
acabam mandando-os embora.
Um bom Controle identificaria no Balanço Patrimonial que maior
problema da empresa é de ordem financeira: não tem Capital de Giro próprio
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não consegue pagar as suas contas e atrasa os impostos. O problema e que o
Passivo Circulante é maior que o Ativo Circulante, ou seja, os valores a pagar
no curto prazo são maiores que os valores a receber no curto prazo. Assim, a
saída do Controle é aumentar o ativo circulante ou reduzir o passivo circulante.
(MARTINZ e KANITZ, 1998).
• Ajustes das Contas
A escrituração contábil das operações realizadas pela empresa obedece
a dispositivos legais e aos princípios e convenções contábeis. Importância que
o Regime de Competência tem para o bem se medir o Resultado e o Balanço.
As demonstrações financeiras obtidas na escrituração contábil devem
mostrar como consequência, o mais corretamente possível, a situação
patrimonial e o resultado do período.
Para atingir esses objetivos são necessários, muitas vezes, lançamento
de ajuste, de complementação e de saneamento das contas aparecem no
balancete de verificação, a fim de que todas elas indiquem os valores corretos.
Muito facilitará, no ajuste das contas, preparar adequadamente os
inventários de cada um dos elementos patrimoniais, atendendo às
características do elemento patrimonial inventariado, aliviado pelo custo
histórico.
O termo inventário, aqui utilizados, é no mais amplo sentido de informes
documentados para fins de balanço, abrangendo, os inventários propriamente
ditos, os resumos, os quadros demonstrativos, os relatórios, os estatutos, os
contratos, os mapas de apropriação, as publicações, as correspondências, os
registros auxiliares e fiscais, os extratos, as conciliações, as confirmações, as
cotações de bolsa etc. necessários para a correta avaliação das contas.
Os inventários são juntados ao balancete de Verificação do Razão, ou
colocados à disposição dos interessados, para permitir a comparação com a
escrituração contábil, com a qual devem coincidir.
Apreciada, conta por conta, dentro de sua função, fazem-se os ajustes
necessários. Assim, há que se verificar se o saldo de Caixa reflete o que
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realmente existe de dinheiro; se o saldo bancário confere com os extratos; se
as contas a receber e a pagar conferem com os registros analíticos e com os
efetivos valores a receber e a pagar etc.
Como regra, na hipótese de se constatarem irregularidades, procede-se
a criteriosa analise de identificação das causas e dos efeitos, após o que se
efetuam os competentes lançamentos de ajuste.
Para a determinação dos valores de balanço, de forma em que se
espelha corretamente possível, o valor dos elementos patrimoniais,
mencionam-se os seguintes trabalhos auxiliares: de conversão dos contratos
ativos e passivos; correção monetária e juros de contratos ativos e passivos,
quando houver; determinação do valor provável de realização dos valores a
receber e dos estoques; atualização da equivalência patrimonial dos
investimentos nas coligadas e controladas; as depreciações, amortizações e
exaustões, pelo que indicam; levantamento das despesas incorridas a pagar e
das receitas a receber etc. (IUDÍCIBUS e MARION, 2009).
Da correta elaboração desses inventários depende a ajuste avaliação do
patrimônio.
Segundo Marion, (2009), destacam-se também, os ajustes de
enquadramento das contas patrimoniais nos vários grupos em que se divide o
Ativo e o Passivo, inclusive desdobramento de seus saldos, quando
necessários.
As contas das operações afetam o Patrimônio Liquido. Aqui
sintetizadas como Receitas e Despesas, também têm seus saldos ajustados,
complementados e saneados.
Muito importante assinalar que, simultaneamente com os lançamentos
de ajuste, são preparadas as Notas Explicativas, que complementam as
Demonstrações Financeiras.
As partidas de ajustes são escrituradas no livro Diário, transportadas
para o Razão, e um novo Balancete de Verificação do Razão é elaborado, o de
antes do encerramento das contas de Receitas e Despesas, denominado
Balancete de Verificação do Razão após os Ajustes.
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• Custos
Na Controladoria, encontramos diversos termos com significados
diferentes que muitas vezes são utilizados de forma inadequada. Por exemplo,
podemos encontrar termos como: desembolso dispêndio, gastos, desencaixe,
despesa, custos, perda e outro de natureza subtrativa.
Além do termo da natureza subtrativa, há aqueles que significam
acréscimo como: receita, ganho, encaixe e etc. (IUDÍCIBUS e MARION, 2009).
Onde se dar uma aprofundada em cada um desses termos:
Receita: Corresponde a vendas de mercadoria ou prestações de serviços. Ela
aparece no Balanço Patrimonial através de entrada dinheiro no Caixa ou de
entrada de Direito a Receber como Duplicata a Receber. Se a entrada for
dinheiro a vista podemos chamar também de Encaixe.
Gasto ou Dispêndio: é todo sacrifício para aquisição de um bem ou serviço
com pagamento no ato ou no futuro. Assim a empresa tem o gasto na compra
do imobilizado, na compra da matéria-prima, na compra de produção e etc.
Num primeiro estágio, todo sacrifício para aquisição de bem ou serviço e um
gasto. Portanto, no momento em que a empresa adquire um bem ou um
serviço defrontamos com um gasto.
Desembolso: é todo dinheiro que sai do Caixa para um pagamento. Onde
também utilizar o termo Desencaixe como sinônimo de desembolso, mais cedo
ou mais tarde, o gasto será um desembolso. Todavia nem todo desembolso é
um gasto. Por exemplo, amortização ou quitação de empréstimo bancário é um
desembolso, mas não é um gasto.
Perda: É um gasto involuntário, anormal, extraordinário. Ex: desfalque no
caixa, inundações, greves, incêndio, perda de um veiculo em um desastre etc.
Bastante difícil prever a perda, geralmente a perda diminui o Ativo.
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Ganho: Da mesma forma que a perda, o ganho e bastante aleatório. É um
lucro que independe da atividade operacional da empresa. EX: ganhos
monetários, venda de um imobilizado por valor acima de seu custo,
recebimento de seguro por um bem perdido etc.
Custo: Quando a matéria-prima é adquirida, denominados este primeiro
estágio de gasto; em seguida, ela foi estocada no Ativo: no instante em que
matéria-prima entra em produção, associando-se a outros gastos de
fabricação, reconhecemos como Custo.
Todo o gasto no processo de industrialização, que contribuem com a
transformação da matéria-prima, entendeu como custo; mão de obra, energia
elétrica, desgaste das maquinas utilizadas para a produção, embalagem e etc.
Despesa: É todo o consumo de bens ou serviços para obtenção de receita.
É exatamente aqui que a despesa se diferencia de perda, pois enquanto
aquela despesa representa sacrifícios no sentido de obter receita, esta perda
não gera receita.
No momento em que é gerada a despesa de comissão dos vendedores,
há também uma receita, ou seja, venda de bens ou serviços resultando do
trabalho dos vendedores. Esta despesa é normal, previsível, orçavel. Uma
perda com desfalque no caixa não provocou nenhuma receita, só subtração. É
um fato anormal, imprevisível, não foi orçado.
• Encerramento das Contas de Resultado
As contas Patrimoniais permanecem com seus respectivos saldo no
inicio de um novo exercício social: inclusive, concluir que o saldo de qualquer
conta Patrimonial é o saldo acumulado de todos os lançamentos efetuados
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nessa conta desde o inicio das atividades da empresa. As contas de resultado
começam cada exercício social com saldo nulo, como se a conta ainda não
tivesse sido movimentada. Para que essas contas comecem cada exercício
com saldo nulo, é necessário que no último dia do exercício anterior o saldo
existente seja encerrado. (MARTINZ e KANITZ, 1998).
As contas de Resultado movimentadas em determinado exercício
compõem a Demonstração do Resultado do Exercício. O encerramento das
contas consiste na transferência dos saldos das contas de Resultado para a
conta de Resultado do Exercício, onde é apurado o resultado daquele
exercício. O Resultado de um exercício poderá ser positivo, ou negativo,
dependendo de o saldo da conta ser respectivamente credor ou devedor.
O ponto de partida para o encerramento das contas de Resultado é o
Balancete de Verificação depois dos ajustes, de acordo com os Princípios e
Convenções Contábeis e os Preceitos Legais.
De acordo com Alexandre Rodrigues (2013), é relevante destacar
algumas informações em relação à controladoria como área de integração
entre a administração e a contabilidade.
Atualmente, as organizações dependem cada vez mais de informações
adequadas e que permitam a tomada de decisão eficaz. No entanto, nas
empresas, é comum a falta de integração entre as áreas, o que dificulta
sobremaneira a gestão empresarial.
Tal fato pode ser observado, inclusive, entre a Controladoria e as
demais áreas da instituição, principalmente no nível estratégico.
Por vezes, a responsabilidade dessa situação é decorrente da própria
atuação da área contábil, quando se preocupada mais com os aspectos fiscais
que com a gestão organizacional. Por outro lado, não se pode deixar de
considerar a responsabilidade da administração da empresa sobre a pouca
utilização da informação contábil na tomada de decisão visto que, por muitas
vezes, existe o desconhecimento, por parte do gestor, do potencial dos
sistemas contábeis.
Embora Iudícibus e Marion (2009), com suas obras publicadas no início
do século XX, sejam considerados os pais da Administração, desde o início da
30
humanidade diversos princípios administrativos eram utilizados, como os da
divisão do trabalho e da estrutura hierarquizada.
Assim como a Administração, a Controladoria remonta, também, dos
primórdios da civilização, onde os aspectos quantitativos dos rebanhos e
outros bens objetivavam o registro do patrimônio.
A Controladoria, por sua vez, cuida do patrimônio da organização,
expresso monetariamente e registra e fornece informações financeiras.
Portanto, por um lado, a função principal do Administrador é a de gerir a
organização e, por conseguinte, tomar decisões, por outro lado, o Controle
tem, dentre outras responsabilidades, a função de cuidar da informação
contábil e fornecer subsídios para que o Administrador possa exercer, com
eficácia, as suas funções.
O Controle pode ir além e também participar do processo de tomada de
decisão, sendo necessário, para isso, que incorpore conhecimentos de gestão
organizacional, ampliando, assim, o seu leque de atuação e, com isso,
afastando as críticas comumente feitas pelos gestores da organização, de que
sua atuação profissional atende apenas às necessidades fiscais. (IUDÍCIBUS e
MARION, 2009).
Por conta dessa visão integradora da atuação dos profissionais da
Administração e da Controladoria, observa-se a necessidade da adoção do
modelo sistêmico nas organizações e, em decorrência, do gerenciamento por
processos. Para isso, torna-se importante a implantação do chamado ciclo
PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) onde cada uma dessas etapas
é atendida pelas informações oriundas dos Sistemas de Informação Gerencial
e Contábil, sendo oportunas, corretas, confiáveis e com periodicidade
necessária, viabilizando, assim, o controle e a tomada eficaz de decisões por
parte dos gestores da organização. (ALEXANDRE RODRIGUES - Diretor
Financeiro D&A, 2013).
No próximo capitulo serão abordados gasto como beneficio, pois o ativo
serve como simples investimento e trazer um lucro para empresa.
31
CAPÍTULO III
QUANDO UM GASTO VIRA BENEFÍCIO
De acordo com Manzatti (2015), quando gasto vira benefícios futuros
para empresa denomina-se gasto de investimento. No fato deste gasto ser
classificado no ativo, poderão se chamar em vez de investimento,
simplesmente de Ativo. O Ativo é trazer benefícios futuros ou ter potencial para
gravar receitas e consequentemente o lucro para empresa. Assim uma
maquina, quando adquirida, tem potencial de trazer benefícios por muitos
anos.
Existem certos ativos oriundos de gastos realizados no período corrente
que beneficiam o exercício seguinte ou subperíodos de tal exercício. É o caso
do prêmio de seguro pago antecipadamente, usualmente remuneração a
seguradora por um ano de cobertura de seguro. Nesse caso, os típicos
exemplos de despesa paga antecipadamente classificável ao Ativo Circulante a
ativos realizáveis no curso do exercício social subsequente ao Balanço.
Se o período contábil, no caso, for de um ano e coincidente com o ano-
calendário, no ultimo dia do exercício de 20x0 o controle deverá realizar um
lançamento de ajuste, a fim de apropriar como despesas a parcela do premio
que beneficiou o atual exercício que está sendo encerrado.
Despesa é exatamente o contrario. Depois da sua ocorrência, não trará,
mais os benefícios para a empresa. A despesa é bem ou serviço cosumido
para obtenção da receita. (MANZATTI, 2015)
• DESPESA
Despesa o consumo de bens ou serviços, que direta ou indiretamente,
ajuda a produzir uma receita. Diminuindo o Ativo ou aumentando o Passivo,
uma Despesa é realizada com a finalidade de se obter uma Receita cujo, o
valor se espera superior à diminuição que provoca no Patrimônio Líquido.
32
• RECEITA
Receita a entrada de elementos para o ativo, sob a forma de dinheiro ou
direitos a receber, correspondentes, normalmente, à venda de mercadorias, de
produtos ou à prestação de serviços. Uma recita também pode derivar de juros
sobre depósito bancário ou titulo e de outros ganhos eventuais.
A obtenção de uma Receita resulta, pois, num aumento de Patrimônio
Liquido. (IUDÍCIBUS e MARION, 2009).
• RESULTADO
Caso as receitas obtidas superem as despesas incorridas, o Resultado
do período Contábil será positivo, que aumenta o Patrimônio Liquido. Se as
despesas forem maiores que as receitas, este fato ocasiona um prejuízo que
diminuirá o Patrimônio Liquido.
“De acordo com Deutscher (1995), o lucro se obtém a
partir do ponto de equilíbrio. Até este ponto, a empresa
apenas cobre custos fixos e, a partir daí, cada unidade
vendida contribui com a margem unitária para o lucro uma
vez que os custos fixos já estão cobertos. O limite do
lucro é dado pela capacidade máxima de produção”.
Imagine uma pessoa vai ao supermercado fazer compras de alimentos.
Chegando a sua empresa, guarda esta compra na dispensa e vai fazer a
contabilidade da empresa. E não há duvidas, que aqueles alimentos trarão os
benefícios para ela e sua empresa, é um investimento, contabilizado no Ativo.
Passando o tempo, essas pessoas preparam o alimento e apronta uma
linda mesa para os seus funcionários saciarem a sua fome. Olhando para
aquela farta mesa, ela pensa: não há duvida, que ainda é o Ativo e vai
proporcionar um beneficio para todos nós.
Após ingerir aquele alimento, inicia-se o processo de transformação, o
ativo em despesa no estomago daqueles funcionários. Resta, apenas, a
pessoa ir até sua despesa, porem não ira trazer mais nenhum benefício.
33
Assim, todas as vezes que um Ativo perde o seu potencial de trazer benefícios,
direta ou indireta, este Ativo acabou. Se, todavia não trouxer o ultimo benefício
não é despesa, mas perda. Imagine se, no caso da pessoa acima, sua compra
fosse roubada: não haveria beneficio para ela e sua empresa. Ela teria que
baixar o seu Ativo como perda. . (PAVANI, DEUTSCHER, LÓPEZ, 1995).
1. DIFERENÇA ENTRE ATIVO E CUSTO
Já vimos que custo é a utilização de bens ou serviços na produção de
outros bens e serviços. Assim, na fabricação de uma mesa utilizam-se vários
bens que a empresa tem no seu estoque madeira, prego, tinta, parafusos,
serviços de mão de obra e serviços de terceiros. No final, mesa está lá pronta
para ser usada, para trazer benefícios ou para vender. Como ela vai trazer
benefícios permanece no Ativo. Podemos dizer que este Ativo mesa custou
histórico, ou custo original ou custo de fabricação.
Ai começam os Custos: somando ao valor do material usado a mão de
obra, a depreciação das maquinas que estão sendo utilizada para a fabricação
da mesa, a energia elétrica consumida pelas maquinas, a manutenção das
maquinas, enfim, todos os gastos para produção. Se estivesse em um final
de mês a mesa não estivesse pronta, o custo acumulado até o momento
apareceria no Ativo como estoque de produto em andamento estoque em
elaboração. Ao terminar a mesa, somam-se todos os custos de produção e
contabiliza-se com um estoque de produto acabado no ativo.
Portanto, numa indústria, Custo é o gasto para se produzir um bem que
contabilmente permanece no Ativo da empresa. (PAVANI, DEUTSCHER,
LÓPEZ, 1995).
2. DIFERENÇA ENTRE AS DESPESAS
Pode-se dizer que existe três tipos de despesas: as com vendas, as
administrativas e as financeiras que são chamadas de despesas operacionais
todas contribuem para a manutenção da atividade da empresa.
34
a. Despesas de vendas
Abrangem desde a promoção do produto até sua colocação junto ao
consumidor comercialização e distribuição. São despesas como o pessoal da
área de vendas, comissões sobre vendas, propaganda e publicidade,
marketing, estimativa de perdas com duplicatas derivadas de vendas a prazo
provisão para devedores duvidosos (chamada de PDD).
b. Despesas administrativas
São aquelas necessárias para administrar a empresa. De maneira geral,
são gastos nos escritórios visando à direção ou à gestão da empresa. Como os
exemplos: honorários administrativos, salários e encargos sociais do pessoal
administrativo, aluguéis de escritórios, matérias de escritório, seguro do
escritório, depreciação de moveis e utensílios, assinaturas de jornais etc.
c. Despesas financeiras
São as remunerações aos capitais de terceiros, tais como: juros pagos
ou incorridos, comissões bancarias, correção monetária prefixada sobre
empréstimos, descontos concedidos, juros de mora pagos etc. As despesas
Financeiras deverão ser compensadas com as Receitas financeiras conforme
disposições legais, isto é, estas receitas serão deduzidas daquelas despesas.
Normalmente, nos países desenvolvidos, consideram-se Despesas e Receita
Financeiras como Não Operacionais. No Brasil, por força da Lei das
Sociedades por Ações, são consideradas como Operacionais.
Após subtrair as despesas operacionais, apura-se o Lucro Operacional.
A partir daí, teremos as Despesas e Receitas Não Operacionais, as quais têm
características de Perdas e Ganhos, respectivamente. (MANZATTI, 2015)
3. DÉBITO E CRÉDITO
Como já visto anteriormente, os registro de aumentos e de diminuições
das contas de Patrimônio Liquido obedecem à seguinte regra: os aumentos
são registrados por critérios e as diminuições por débitos.
35
Em decorrência dessa regra geral, as receitas obtidas, por aumentarem
o Patrimônio Líquido, deverão ser creditadas em contas de receitas. As
despesas incorridas, por diminuírem o Patrimônio Líquido, deverão ser debitas
em contas de despesa.
Uma despesa é, portanto, elementos que diminui o resultado, enquanto
uma receita é elemento que aumenta o resultado.
Para que haja condições de analise e informações detalhadas dentro de
uma empresa, receitas e despesas constituem apenas os grupos principais,
sendo desdobradas em cada classe, em diversas contas componentes,
segundo a natureza e o tipo de cada uma delas.
Por outro lado os custos também e importante para algumas tomadas
de decisões onde no próximo capitulo será abordada todas as informações
necessária. (MANZATTI, 2015)
Agregado a este capítulo é importante destacar a analise realizada a
empresa Contax, propriamente na área de viagens, onde foi possível identificar
que todo processo de solicitação de viagens desde o pedido até a aprovação
foi redesenhado todo processo, após visitação realizada pelas áreas de
Controladoria e Auditoria, onde identificaram as seguintes oportunidades, que
poderiam ser melhoradas a fim de melhorar o custo que a Empresa possui
quando algum funcionário precisa viajar a trabalho:
a) Passagens sendo solicitadas em menos de 15 dias da programação do
funcionário (gerando custo maior de solicitação) já que as companhias
áreas cobram valor maior quando o voo é mais próximo da viagem;
b) Algumas viagens ocorrendo para reuniões que poderiam ser realizadas
através de vídeo conferência;
c) Adiantamentos sendo realizados sem o controle de prestação de contas
posterior a viagem;
d) Utilização de táxi, sem cotação de empresa com melhor valor.
36
Em anexo ao trabalho, consta o processo após redesenho com todo
passo a passo e pontos que devem ser realizados na aquisição de
viagens.
Por depoimento dos funcionários, após este redesenho o
processo trouxe benefícios para a Empresa, pois estão mais
controlados, vidando melhor valor e redução de custo (já que antes não
existia este tipo de avaliação) e para o colaborador pela organização e
rapidez nas devolutivas.
Os valores passaram a ser informados, assim como todas as
regras e procedimentos corporativos que devem ser utilizados durante
uma viagem de trabalho, inclusive com a criação de um book para
orientação dos colaboradores o que resultou em melhor utilização do
serviço.
37
CAPÍTULO IV
CUSTOS PARA DECISÕES
Um dos pontos fundamentais quando se fala em Custos para decisão é
o calculo do ponto de equilíbrio. No estudo do ponto de equilíbrio, relacionados
em três variáveis básicas: Custos, volumes e Lucro. Por meio deste
relacionamento em condições de detectar o mínimo que uma empresa precisa
produzir a vender para não ter prejuízo. É exatamente no momento em que as
receitas Totais alcançam os custos totais. (MANZATTI, 2015)
• PERÍODO CONTÁBIL
O Resultado exato de uma empresa, portanto, somente poderá ser
apurado no final de sua vida, após a venda de todo Ativo e o pagamento de
suas obrigações para com terceiros. O Resultado do empreendimento será
medido pela diferença entre o Patrimônio Líquido, Inicial considerado, também
aumentos de capital e distribuição e Lucro havidos durante esse período.
Entretanto, a administração não pode esperar até que a empresa seja
liquidada ou encerrada; a informação do resultado das várias operações deve
ser fornecida a intervalos regulares, de tempo de um ano, de seis meses, de
um mês. Assim, a Controladoria registra e resume todas as mudanças no
Patrimônio Líquido que ocorrem durante o período escolhido e apresenta o
resultado obtido.
O período contábil, espaço de um tempo escolhido para a que a
controladoria mostre a situação patrimonial e financeira na evolução dos
negócios da empresa, quando de um ano, é também denominado exercício
social. Para a finalidade externa, o período normalmente é de um ano e,
muitas vezes, corresponde ao ano-calendário. (IUDÍCIBUS e MARION, 2009).
Para finalidade internas, as informações do resultado devem ser
mostradas em intervalos menores, por exemplo, mês a mês, a fim de que
administração acompanhe mais amiúde o desenvolvimento dos negócios, por
meio das demonstrações elaboradas.
38
“De acordo com Gertz (1994), o valor de uma estratégia
construída em torno do desenvolvimento de novos
produtos e serviço pode ser vistos de diversas formas.
Uma delas é até que ponto uma base de receita
crescente se apoia nos novos produtos e serviços”.
A partir daí, com uma unidade a mais que se venda a empresa passa a
ter lucro. De grande relevância para todos os níveis de gerência tem sido o
bom aproveitamento de noções de custo e acompanhar os relacionamentos
entre as variações de volume e variações de custos.
Sistema de custo baseado na apuração de custos reias, isto é, custos já
incorridos, são importantes para traçar, através do tempo, o perfil da estrutura
de custos da empresa e para fornecer dados de grande valia para auxiliar na
previsão de tendências.
Claramente, o custo real deve ser apurado, mesmo num sistema de
custo-padrão, pelo menos periodicamente, a fim de efetuarmos as
comparações entre o padrão e o realizado. Importante é realçar, entretanto,
que a empresa ou baseia seu sistema de apuração em custos reais ou em
custos-padrão, conquanto naquele sempre se integrem a previsões, pelo
menos no que se refere aos custos indiretos de fabricação, e neste se
harmonizem as formas de se apurem as variações com os custos reais.
A filosofia dos dois sistemas, todavia, é completamente diferente.
Enquanto o sistema baseado em custos reais preocupa-se basicamente, em
delinear o quanto deveria custar certa produção, levando-se, em conta certas
condições normais ou ideias, em alguns casos. Envolve uma noção de meta a
alcançar, de eficácia e de eficiência. (GERTZ e BAPTISTA, 1994).
Normalmente, quando se fala em custo-padrão, limita-se sua amplitude
à área de custos de produção, conquanto existam sistemas de custos-padrão
abrangentes e estendidos às áreas administrativas, de distribuição, enfim, a
toda a empresa. Limitando-se um enfoque à abordagem mais comum, isto é, à
área fabril. Também, costuma-se afirmar que o custo-padrão, por visar,
39
inclusive, ao correspondente do orçamento operacional da empresa que se
dedica à produção.
De fato, o orçamento operacional é uma etapa de um processo mais
amplo que denominados planejamento empresarial. Esta etapa é integrada
quanto aos vários aspectos ou setores da empresa que abarca. Inicia-se pelo
orçamento de vendas, segue-se com o orçamento de produção, deste
deveriam os orçamentos de compras etc., o todo levando, em ultima analise, a
um balanço e demonstrativo de resultados projetados. A visão orçamentária,
portanto, é a de um todo.
Por outro lado, não poderão esquecer que os custos-padrões, além de,
ser baseado em previsões e metas, são consubstancia em padrões ou
Standards técnicos algo mais detalhado que as previsões orçamentárias e,
acima de tudo, o custo padrão é concomitantemente a sua finalidade de
planejamento, um sistema de custeamento de produtos e tem filosofia de
controle das operações. (GERTZ e BAPTISTA, 1994).
No que concerne ao custo-padrão, controle tem um significado mais
restrito, quando necessário, do que o sentido mais amplo, de avaliação de
desempenho, comum em orçamento. Entretanto, também este último conteúdo
pode ser atribuído ao custo-padrão, pois que da análise de variações surgem
importantes consequências para a avaliação de desempenho no sentido de
quão bem atingidos o curso esperado.
Num sentido mais restrito, o custo-padrão é um hábil instrumento de
controle das operações, indicando se estas foram realizadas acima ou abaixo
dos padrões de eficiência fixados. Certos padrões, como de mão de obra
direta, podem ter em sua base estudos científicos de tempos e movimentos.
Um padrão assim estabelecido é, antes de qualquer coisa, um parâmetro de
controle de eficiência, um sentido pouco mais nada, um parâmetro de controle
de eficiência, num sentido pouco mais restrito do que comumente empregando
quanto ao termo controle em controladoria. (GERTZ e BAPTISTA, 1994).
40
• ENCERRAMENTO DE CONTAS DE RECEITA E DESPESA
Toda empresa necessita fazer a apuração de resultado pelo menos uma
vez por ano. O lucro ou prejuízo de um exercício está na dependência do
confronto das contas de receita e despesas, e esses resultados liquidam é
apurado na conta denominada resultado.
Para efeito de apurar o Resultado da empresa, as contas de receita e
despesas são periódicas, isto é, somente deverão conter registro para um ano
ou período menor, conforme a duração do período contábil, o que significa que
todas as contas de receita e de despesa devem possuir saldo zero no inicio
dos períodos. Para que isso ocorra, no final de cada período deve-se proceder
ao encerramento.
O encerramento das contas de receitas é realizado pela transferência de
seus saldos credores para creditos da conta de Resultado. As contas de
despesas são encerradas pela transferência de seus saldos devedores para
débitos da conta de Resultado. (MANZATTI, 2015).
• DISTRIBUIÇÃO DE RESULTADO
Pelo exposto tópico anterior, a conta resultado recebe, por transferência,
a débito o valor dos saldos das contas de despesas e a créditos os saldos das
contas de receita. Se o total dos créditos da conta Resultado for superior ao
total dos débitos, teremos um lucro liquido; se, ao contrario, o total dos débitos
superar o total dos créditos, chegarão a um prejuízo.
Ocorrendo lucro ou Prejuízo, o resultado apurado será transferido para a
conta Lucros ou Prejuízos acumulados. Após sua transferência para a conta
Lucro ou Prejuízos Acumulados, o Resultado do Exercício poderá ser
distribuído para contas do Patrimônio Líquido e do Passivo.
• DEMOSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXECÍCIO
A conta Resultado do serve, pois, de intermediaria na apuração do
Lucro de um exercício. Entretanto, não basta apenas a conta do razão
resultado, onde aparecem as contrapartidas das contas de despesas e de
receitas encerradas no fim do exercício. É necessária também a
41
Demonstração do Resultado do Exercício, onde aparecerá, detalhamento e
dentro de critérios de classificação, as contas de Receitas, Despesa e o Lucro
ou Prejuízo Liquido.
O lucro apurado por meio da Demonstração do Resultado do Exercício
pode ser considerado razoavelmente correto; porém, o lucro exato de uma
empresa somente poderá ser apurado no fim de sua vida, após a venda de
todo o seu ativo e o pagamento de suas obrigações.
Como geralmente a empresa tem o tempo de duração indeterminado e
é necessário que se conheça frequentemente o resultado de suas operações,
a demonstrações do Resultado deve ser levantada no mínimo uma vez por
ano. (MANZATTI, 2015).
• ANÁLISE ESTRATÉGICA
Os possíveis para uma empresa podem ser resumidos conforme abaixo:
1. Crescer a taxas superiores à do mercado.
2. Manter participação no mercado.
3. Priorizar lucros e caixa para reinvestimento em outro setor.
4. Consolidar a posição em um nicho.
O que significa crescer a taxas superiores à do mercado? Significa que
sua prioridade deixou de ter rentabilidade e assim os executivos estão
autorizados a buscar negócios que não remunerem adequadamente o
investimento.
A cada objetivo corresponderá uma estratégia atrelada ao composto:
Perfil do empresário – Dinâmica do setor – Estrutura da empresa. Em cada
diferente composto temos uma possível consequência em termos de sua
percentagem no mercado e uma possível estratégia de resposta.
Um empresário agressivo em um setor dinâmico com uma estrutura pouco
flexível deve crescer abaixo do mercado.
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A estratégia recomendada é tomar sua estrutura mais flexível para
acelerar o crescimento. Recomenda-se controle, devido ao dinamismo do
processo. (PAVANI, DEUTSCHER, LÓPEZ, 1995).
Conforme Pavani (1995), o crescimento pode se dar das seguintes
maneiras:
ü Concentração: Penetração no mercado: se o empregado é dinâmico,
com uma estrutura flexível, o crescimento pode se dar acima do
crescimento do mercado, ganhando fatias de concorrentes menos
agressivos e flexíveis.
ü Desconcentração: produto novo no mercado atual ou produto atual em
um mercado novo. Se o mercado atual já está saturado, uma possível
estratégia é a de buscar uma desconcentração.
ü Diversificação: quando um negócio movimenta-se para novos produtos e
mercados.
ü Cuidado porque existe uma duplicação do risco.
ü Maximização do lucro: se a empresa está em um setor não dinâmico,
pode tentar crescer sobre a fatia de mercado do concorrente, o que não
é uma tarefa fácil. Neste caso, a estratégia recomendada é a de tornar-
se cash cow, realizar lucros e buscar segmentos dinâmicos para
reinvestir, se este for o desejo dos sócios.
Situação presente:
ü De que maneira está sendo levado o seu negocio diariamente?
ü O que é a sua empresa?
ü Como ela pode ser vista através de seus produtos e serviços?
ü E de que maneira?
ü Quais são os benefícios que a empresa provê?
ü Como está concentrado o seu faturamento atual?
43
• METAS
Os objetivos devem ser transformados em metas quantitativas e
temporais. Se meu objetivo é crescer acima do mercado no período de cinco
anos, o plano de metas deve dizer como isto acontecerá a cada ano.
Decorrido um ano, tendo o mercado crescido 5%, e após ter investido
R$ 1 milhão, se a venda não aumentar em pelo menos 10% o objetivo, a
estratégia e meta devem ser revistos.
ü Plano executivo: O plano de metas deve ser transformado em um plano
executivo. Este plano deve ser apresentado após o plano de marketing.
ü Cronograma físico: Onde os eventos relevantes para a obtenção das
metas devem ser listados.
ü Cronograma financeiro: Associa os eventos físicos com os
desembolsos. (PAVANI, DEUTSCHER, LÓPEZ, 1995).
• ESTRATÉGIA
É o como atingir o conjunto objetivo/meta. No exemplo anterior, a
estratégia foi abrir mercado através de participação em férias. Uma possível
estratégia alternativa seria investir este mesmo valor em promoção. A
oportunidade está escrita no singular e ameaças no plural de propósito: em
geral a oportunidade é única e as ameaças, diversas. (PAVANI, DEUTSCHER,
LÓPEZ, 1995).
ü Oportunidade: Nesta parte o empreendedor deve explicar porque optou
por realizar o projeto. Que fato novo propiciou o surgimento da demanda
deste produto ou então que fato novo permitiu a produção deste
produto? Por que este produto é importante? Que produto ele irá
substituir, com que vantagens, custos, velocidade, qualidade? Até que
ponto os consumidores estarão dispostos a pagar um "plus" por estás
vantagens? Qual o tamanho do mercado?
ü Ameaças: Quais são os fabricantes dos produtos que o novo produto irá
substituir? Que tipo de reação é esperada? Qual o ciclo de vida
esperado para o projeto? De que tecnologias alternativas se tem notícia
44
que poderão no futuro substituir este produto? Qual o plano de
contingência para cada uma destas ameaças? (PAVANI, DEUTSCHER,
LÓPEZ, 1995).
• PONTOS FORTES E FRACOS
Neste ponto é importante fazer uma analise dos pontos fortes e fracos
de sua empresa, de maneira a esclarecer melhor as ameaças e oportunidades
frente ao ambiente externo e face à concorrência. Desta maneira, você fará
uma descrição do que a empresa realmente é, em vez de como ela deveria
ser. (PAVANI, DEUTSCHER, LÓPEZ, 1995).
45
CONCLUSÃO
É Importante para a empresa que exista uma área de controladoria
para controlar seus gastos? Porque o controle dos gastos e o planejamento
estratégico são essenciais para a Organização?
Geralmente as empresas possuem gastos que podem ser controlados e
efetivamente evitados ou utilizados de forma eficaz, mesmo que seja
necessário a sua utilização é importante avaliar a melhor maneira e quanto de
retorno financeiro aquele custo trará para a Companhia.
Realizar tal controle não significa que atuaremos simplesmente com
cortes, mas sim que se tenha conscientização na utilização de tal recurso. Em
alguns casos uma simples alteração em um processo, pode atrair recursos que
antes não era considerado.
É necessário buscar maneiras e processos que possam auxiliar no
desenvolvimento financeiro da Empresa, utilizando as teorias e métodos
utilizados na Controladoria. Através de um plano estratégico a Companhia é
capaz de interligar todos os setores, afim do retorno financeiro sustentável
mesmo em momentos de crise. s empresas modernas e que se preocupam
com um processo de gestão bem desenvolvido, necessitam de uma estrutura
organizacional bem delineada para a sua sobrevivência. Neste novo cenário
surge um órgão interno cuja finalidade é garantir que as informações sejam
adequadas ao processo decisório e que esteja sempre pronta a apoiar a
diretoria da entidade no processo de gestão. É claro que estamos falando da
controladoria.
A necessidade de manter a empresa sempre competitiva exige uma
equação que une produtividade e eficiência, à alta lucratividade a custos
menores; então, uma função que antes era apenas de suporte, passa a ter
uma importância estratégica, mas suprir a demanda por controladoria tem sido
um dos grandes problemas para as empresas.
De acordo com Alexandre Rodrigues que é contabilista, auditor,
consultor de empresas, a controladoria é um papel gerencial que precisa ser
desenvolvida por um profissional contábil capacitado e com um conhecimento
46
amplo. A busca contínua por atualização e por novas soluções são apenas o
começo de um caminho para quem pretende seguir neste mercado.
Para que uma Empresa se torne sólida e competitiva é fundamental
que a engrenagem de todo setor financeiro faça a interligação entre todas as
áreas de maneira organizada e planejada, para que haja retorno financeiro
com qualidade e crescimento.
Neste trabalho a intensão foi demonstrar que as Empresas estão
buscando formas de trabalhar a redução de seus gastos, para possível
investimento em qualidade, serviços rentáveis e em sua própria sustentação
para encarar um mercado competitivo e cada vez mais exigente.
47
REFERENCIAS BIBIOGRAFICAS
GERTZ L. DWIGHT e BAPTISTA A. P. JOÃO.
Crescer para lucrar sempre, Desvendando os Mitos do Crescimento.
Local: São Paulo. Campus, Ano: 1994.
IUDÍCIBUS DE SÉRGIO e MARION CARLOS JOSÉ
Curso de Contabilidade, Para não Contadores.
7ª Edição, Local: São Paulo. Atlas, Ano: 2009
MANZATTI RUBENS
Controladoria na pequena Empresa, Para ter a Empresa na palma da mão.
Local: São Paulo. Trevisan, Ano: 2015.
MARTINS ELISEU e KANITZ CHARLES STEPHEN
Contabilidade Introdutória, Atualizada e Corrigida.
11ª Edição, Local: São Paulo. Atlas, Ano: 1998
PAVANI CLAUDIA, DEUTSCHER ARRNALDO JOSÉ e LÓPEZ SANTIAGO.
Planos de Negócios, Planejando o Sucesso de seu Empreendimento.
Local: Rio de Janeiro. ABC Glória, Ano: 1995.
RODRIGUES ALEXANDRE.
D&A Contabilidade Brasil
Escola de Negócio - Inteligência Empresarial, Local: São Paulo, Ano: 2013.
.
48
49
ANEXO 1
PESQUISA REALIZADA
Pesquisa e entrevista realizada na empresa CONTAX
A pesquisa tem por objetivo analisar a área de viagens da Companhia, levando
em consideração os custos existentes no fluxo de solicitação de viagens.
1. OBJETIVO
Estabelecer os conceitos, critérios e responsabilidades para viagens a serviço,
bem como definir as políticas e diretrizes para os procedimentos de solicitação,
autorização, alteração, cancelamento e prestação de contas.
2. CAMPO DE APLICAÇÃO
Este Regulamento aplica-se a todas as Unidades Operacionais da CONTAX
especificamente ao público viajante, independente do nível hierárquico, bem
como à Diretoria Executiva.
3. CONTEÚDO GERAL
3.1 Regras Gerais
3.1.1 Todas as etapas da viagem tais como solicitações, alterações,
cancelamentos, solicitação de adiantamento de numerário e prestação de
contas, deverão ser realizadas no SAP;
3.1..2 Toda viagem, nacional ou internacional, deve ser planejada e aprovada
no SAP com um mínimo de 5 (cinco) dias de antecedência da data de início da
viagem visando assegurar a disponibilidade de horários ao menor custo para a
CONTAX;
3.1.3 Devem-se evitar viagens com motivo de reunião interna buscando
alternativas como conferências telefônicas e/ou videoconferências;
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3.1.4 Os voos de ponte aérea devem ocorrer somente as terças, quartas e
quintas feiras, sendo as exceções somente aprovadas pelo Diretor de
Finanças;
3.1.5 É vedado o reembolso de despesas com viagens através de fundo fixo
ou qualquer outra forma de pagamento que não seja através do módulo de
viagem no SAP;
3.1.6 O planejamento das viagens deve ser feito de forma a não haver
permanência com hospedagem em finais de semana e feriados do local
visitado, exceto nos casos de projeto que existam atividades inadiáveis;
3.1.7 As solicitações de prestadores de serviços, cujos custos de viagens são,
sob contrato, de responsabilidade da CONTAX, devem obrigatoriamente
respeitar os procedimentos desta norma e deverá ser aberto no SAP um ID de
terceiros para a criação da viagem;
3.1.8 Toda viagem deverá ser realizada utilizando acordos e contratos que a
CONTAX possua com agências de viagens, hotéis e demais prestadores de
serviços;
3.1.10 São elegíveis para viagem os cargos de coordenadores, especialistas,
gerentes e diretores – exceção somente com autorização por e-mail do diretor
da área solicitante;
3.1.11 Para fins de registro no SAP, o período de cada viagem será limitado
em 15 (quinze) dias.
3.1.12 Solicitações de viagens devem ser feitas até as 18h30, horário em que
a BBTUR extrai o último relatório do SAP para emissão;
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4. CONTEÚDOS ESPECÍFICOS
4.1 Solicitações de Viagens
4.1.1 Para solicitar uma viagem será necessário o preenchimento do formulário
de Solicitação de Viagens disponibilizado no caminho: CONTAXNET
>>Serviços ao Colaborador >> Centro de Atendimento a Viagens que
deverá ser enviado ao FACILITADOR de viagem, com todos os campos
devidamente preenchidos. A falta de preenchimento de algum campo
acarretará na devolução do formulário para que o viajante/solicitante
complemente o preenchimento;
4.1.2 Cada viagem aberta, somente poderá conter um trajeto completo,
entendendo-se trajeto completo por saída da origem até retorno à origem;
4.1.3 No caso de terceiros, somente será permitida a criação de ID através de
um colaborador da CONTAX. É vedado ao administrativo acatar pedidos de
viagens partindo de um terceiro;
4.1.4 Qualquer alteração do voo ou hospedagem, que gere custo para a Cia,
deve ser aprovada previamente pela diretoria, com o conhecimento do custo
envolvido;
4.1.5 A aprovação da solicitação de viagem no SAP deverá seguir a ordem de
hierarquia, pelo gestor do viajante.
Independente de o viajante ser o gestor de seu centro de custos, este deverá
ter sua viagem aprovada pelo seu gestor imediato.
Se houver algum problema na aprovação, o aprovador deverá contatar a
Gerência de Suporte do SAP, que administra o módulo BT, para a solução do
problema.
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NOTA: A relação de facilitadores responsáveis por criação de viagem por
localidade com e-mail e ramal está disponível no CONTAXNET – CAV.
4.2 Passagens Aéreas
4.2.1 As reservas de voos deverão ser solicitadas informando o horário do
compromisso no destino e o horário desejado de saída. Poderá a agência de
viagens oferece, dentro da melhor opção de tarifa, opções de voo com 1 hora
de antecedência, na ida, e/ou 1 hora posterior na volta.
4.2.2 Para trechos com duração inferior a 6 horas deverá ser emitida a tarifa
em classe econômica. Para trechos com duração superior a 6 horas poderá
ser emitida a tarifa em classe executiva, independentemente da companhia
aérea a ser utilizada e do nível hierárquico do viajante.
4.3 Deslocamentos Rodoviários
4.3.1 O deslocamento rodoviário deve ser utilizado de acordo com a
necessidade de trabalho e conveniência da CONTAX, devendo o viajante
providenciar a aquisição das passagens através de adiantamento, prestando
contas através de comprovantes.
4.4 Deslocamentos em Veículo Próprio ou Alugado
4.4.1 A utilização de veículo próprio deve ser autorizada pelo gerente da área
através do Termo de Compromisso, disponibilizado no caminho: CONTAXNET
>>Serviços ao Colaborador >> Centro de Atendimento a Viagens,
isentando a CONTAX de qualquer responsabilidade decorrente de danos
físicos e/ou materiais que possam ocorrer ao Colaborador e/ou Terceiros, seja
pessoa física ou jurídica, quando da utilização do veículo próprio, durante o
período da viagem a serviço da companhia.
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4.4.2 O documento deverá ser entregue à equipe de viagens ANTES da
viagem.
Caso o "Termo de Compromisso" não tenha sido assinado previamente à
realização da viagem, o colaborador não terá direito ao reembolso de
quilometragem percorrida.
4.4.3 O reembolso ao Colaborador pela utilização de veículo próprio, a serviço
da CONTAX, será efetuado com base no valor de R$0,51 por quilometro
rodado, desde que o termo de compromisso esteja anexado na prestação de
contas.
4.4.4 Para comprovação do trecho percorrido, deverá ser anexado na
prestação de contas o relatório do Google Maps, disponível através do
endereço: http://maps.google.com.br/.
4.4.5 A utilização de veículo alugado deverá ser solicitada de acordo com a
necessidade de trabalho e conveniência da CONTAX, com informação do
percurso a ser percorrido e deverá ser autorizada pelo gerente da área.
4.5 Hospedagem
4.5.1 Para que a CONTAX possa se beneficiar de valor de diária mais
competitiva, as solicitações de reservas são direcionadas para os hotéis pré-
definidos, com limites pré-estabelecidos para cada região, em apartamento
standard. Toda e qualquer exceção deverá ser justificada e aprovada pelo
Diretor da área.
4.5.2 Toda reserva de hospedagem é efetivada, sempre considerando o check
in do viajante após as 12h00 e o check out até às 12h00.
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4.5.3 O cancelamento de hospedagem deve ser realizado com prazo mínimo
de 48 (quarenta e oito) horas de antecedência do início da reserva contratada.
Ao contrário pode haver cobrança referente ao "No Show".
4.6 Documentação Pessoal
4.6.1 O passaporte, os vistos consulares e exames médicos (vacinas
precedentes e posteriores à viagem a fim de atender os requisitos da
Organização Mundial de Saúde e as exigências das autoridades médicas no
embarque e do local a ser visitado), devem ser providenciados pelo viajante,
sendo as despesas decorrentes ressarcidas pela CONTAX, mediante
comprovação.
4.7 Cancelamento de Viagem I Reembolso de Bilhete de Passagem Aérea
4.7.1 No caso de adiamento ou cancelamento da viagem, o viajante deverá
contatar imediatamente a Agência de Viagens e a área administrativa,
informando sobre sua desistência e realizar a solicitação verbal de
cancelamento de bilhete de forma a evitar o não comparecimento (No show).
Isto se faz necessário para evitar cobranças indevidas nas faturas emitidas
contra a CONTAX.
4.8 Adiantamento
4.8.1 O adiantamento de numerário para viagens nacionais deve ser solicitado
através do SAP e corresponder, em valor, ao produto do número de dias da
viagem pelo valor de uma diária, conforme tabela a seguir:
Localidade Diária
NACIONAL - Capitais R$ 45,00
NACIONAL - Interior R$ 30,00
INTERNACIONAL - AMERICA SUL US$ 25,00
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INTERNACIONAL - DEMAIS PAISES US$ 50,00
4.8.2 O valor do adiantamento será disponibilizado através de deposito na
conta corrente do viajante no prazo de até 48h após a aprovação da viagem no
SAP, exceto para os casos de portabilidade, cujo prazo para deposito
dependerá da informação do numero da c/c pelo colaborador;
4.8.3 Quando o valor adiantado para a viagem for superior ao valor gasto
(levando em conta os limites estabelecidos), o colaborador deverá fazer a
restituição a CONTAX através dos dados bancários disponibilizados no
diretório: CONTAXNET >>Serviços ao Colaborador >> Centro de
Atendimento a Viagens.
4.8.4 O adiantamento será concedido apenas para funcionários da CONTAX,
não sendo aplicável a terceiros.
4.9 Despesas com Viagens
4.9.1. Traslados
As despesas efetuadas com metrô, ônibus ou outros meios de transporte e
estacionamento, durante a permanência do viajante na localidade de destino
ou do ponto de embarque até a empresa ou residência e vice-versa, serão
reembolsadas, desde que sejam comprovados e discriminados em cada recibo
os percursos de deslocamento.
No caso específico de táxi, deverão ser utilizados única e exclusivamente os
serviços WAPPA. As exceções deverão conter justificativa com ok do gestor do
viajante.
4. 9.2 Refeições As despesas com alimentação realizadas pelo viajante, tais
como: almoço, jantar e lanche, devem ser reembolsados mediante a
apresentação dos respectivos comprovantes contendo o registro do CNPJ do
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estabelecimento, observando-se as condições e os limites diários
estabelecidos de acordo com a tabela a seguir.
Despesas efetuadas com o consumo de bebidas alcoólicas e/ou cigarros não
serão reembolsadas.
Tabela de limites - Gastos em Viagem
Localidade Refeição/dia Ligações
telefônicas/dia
Reembolso
Celular/dia
Capitais R$ 45,00 R$ 8,00 Recarga de R$ 10,00
Interior R$ 30,00
4. 9.3 Lavanderia
As despesas com lavanderia devem ser reembolsadas para viagens em
serviço com duração igual ou superior a 5 (cinco) dias, mediante a
apresentação das notas ou cupons fiscais, desde que ocorridas a partir do 3°
dia de permanência na localidade de destino.
4.9.4 Ligações Telefônicas
As ligações telefônicas efetuadas no hotel devem ser reembolsadas mediante
comprovação, dentro dos limites estabelecidos.
As ligações telefônicas feitas através de celular pré-pago deverão ser
reembolsadas dentro dos limites diários estabelecidos.
Para reembolso de ligações de telefone pós-pago, o valor reembolsado deverá
coincidir com o período da viagem e destacadas aquelas que foram feitas a
serviço.
O limite é diário para despesas com ligações telefônicas, obrigatoriamente
através do código 31 (exceto nas áreas onde a Telemar não detém a
concessão);
4.9.5 Excedente de Bagagem
Será reembolsada para viagens em serviço com duração igual ou superior a 15
(quinze) dias
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4.10 Prestações de Contas
4.10.1 A documentação original deverá ser encaminhada ao facilitador em até
5 dias corridos da data de retorno da viagem, anexado ao formulário de
prestação de contas, disponibilizado no diretório: CONTAXNET >>Serviços ao
Colaborador >> Centro de Atendimento a Viagens.
4.10.2 Para viagens internacionais, além dos recibos para prestar contas do
valor adiantado, deverá ser anexado o comprovante da taxa de conversão da
moeda.
4.10.3 Na falta de um FACILITADOR no site, será encaminhado ao ponto focal
administrativo de cada site para conferência/protocolo e encaminhamento ao
FACILITADOR.
4.10.4 O viajante deve preencher o formulário de Prestação de Contas com
todos os documentos fiscais pertinentes:
• Copia do e-mail (bilhete eletrônico onde constam os valores da
passagem, da taxa de embarque e da diária do hotel) enviado pela
Agência de viagens
• Cópia da Nota Fiscal de hospedagem em hotel (inclusos lavanderia e
telefonia), canhoto do cartão de embarque ou capa do bilhete de
passagem aérea
• Comprovantes fiscais das demais despesas efetuadas
• Comprovante de depósito bancário efetuado pelo Colaborador a favor
da Empresa, quando houver devolução de adiantamento.
4.10.5 As prestações de contas sem os devidos comprovantes não serão
aceitas e serão devolvidas ao viajante para que completem a documentação,
bloqueando a criação de uma nova viagem caso a devolução da
documentação exceda o prazo de cinco dias.
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4.10.6 As Prestações de Contas deverão ser feitas no máximo 5 dias corridos
após o retorno do viajante, com todos os comprovantes devidamente anexados
O FACILITADOR tem um prazo de 48 horas para processamento das
informações no SAP.
4.10.7 A Aprovação no SAP deverá seguir a ordem de hierarquia, ou seja,
independente do viajante ser o gestor de seu centro de custos, deverá ter sua
prestação de contas aprovada pelo segundo gestor.
4.10.8 Reembolso de despesas adicionais e adiantamento adicional não
descrito neste regulamento somente serão aceitas para reembolso se
previamente acordadas e autorizadas via e-mail pelo diretor responsável.
4.10.9 É de responsabilidade do GESTOR o encaminhamento dos
comprovantes de despesas do terceiro sob sua gestão, ainda que o mesmo
não retorne à empresa.
A cobrança será feita diretamente ao GESTOR/APROVADOR da viagem.
4.10.10 Os documentos relativos à viagem realizada, após a aprovação da
Prestação de Contas no SAP, serão encaminhados obrigatoriamente ao
Arquivo Corrente, quando for realizado o fechamento.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 05
RESUMO 07
METODOLOGIA 10
SUMÁRIO 12
INTRODUÇÃO 13
CAPÍTULO I - A Importância da tomada de decisão 15
CAPÍTULO II - Decisões ao balanço da Empresa 23
CAPÍTULO III - Quando um gasto vira benefício 32
CAPÍTULO IV - Custos para decisões 38
CONCLUSÃO 47
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 49
ANEXOS 50
ÍNDICE 58
60
FOLHA DE AVALIAÇÃO Por José Maurício Vieira dos Santos
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de MBA Auditoria e
Controladoria da UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES - AVM FACULDADE
INTEGRADA.
Orientadora: Professora Luciana Madeira
Data:
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Resultado:
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Professora Luciana Madeira
Rio de Janeiro
2015
