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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Importância do Clima Organizacional e os impactos da
Pesquisa no desempenho da Caixa Econômica Federal
Por: Élida Quirino Ribeiro
Orientador
Prof. Mário Luiz Trindade
Brasília/DF
2013
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Importância do Clima Organizacional e os impactos da
Pesquisa no desempenho da Caixa Econômica Federal
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Élida Quirino Ribeiro.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus todo poderoso, que permite ter força, saúde,
paciência, perseverança, e ousadia para conseguir conquistar esta grande vitória.
Aos meus pais, Sebastião e Maria Rosa Quirino Ribeiro, a quem sou grata
por todo o amor, apoio, confiança e investimento financeiro em minha vida.
Ao meu marido, Sílvio Alex amigo confidente pela dedicação, companhia e
compreensão dispensada.
Aos meus filhos Dayana Cristina e Gabriel Lemes, pela alegria, colaboração e
compreensão diárias.
Ao Professor Mário Luiz e à Professora Glória Jesus que contribuíram
significativamente para o meu aprendizado.
À empresa estudada, pela oportunidade em compartilhar novos
conhecimentos e experiências, necessários para que este trabalho se tornasse
realidade.
Enfim, a todos que, de alguma forma, contribuíram positivamente, meus
sinceros agradecimentos.
4
DEDICATÓRIA
Dedica-se à memória de minha mãe, por seu
amor, por seus ensinamentos e pelas
abdicações diárias dispensadas em meu
benefício. Suas recordações de perseverança
e carinho serão sempre lembradas. Neste
momento único e grandioso, sei que
compartilhas do mesmo orgulho e satisfação
que carrego. Que estejas com Deus. Obrigada
mãezinha querida!
5
RESUMO
Com as crescentes transformações que vêm acontecendo nas organizações, a
pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta de grande valia para as
empresas, que orienta os gestores a conhecerem melhor o ambiente de trabalho, os
meios necessários para melhoria do clima organizacional e o conseqüente sucesso
da empresa. Este trabalho tem como função principal apresentar a importância do
clima organizacional nas empresas e a forma como este influencia no
comportamento e atitude dos funcionários, sendo representado pelos seus
sentimentos, expectativas e percepções a respeito da empresa que trabalham. O
desenvolvimento deste trabalho está baseado na Pesquisa de Clima realizada pela
empresa Caixa Econômica Federal, que trata-se de uma ferramenta estratégica da
empresa voltada para a valorização do público interno – os empregados – de modo
a atraí-los e a retê-los.
Palavras-chave: Clima Organizacional. Pesquisa de Clima. Ferramenta
Estratégica.
6
METODOLOGIA
O presente estudo será abordado conforme a metodologia apresentada por
Vergara (1997), que o qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e
quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa será exploratória, visto que, não se verifica,
atualmente, estudos que abordem o Clima Organizacional, pelo ponto de vista pelo
qual a pesquisa tem a intenção de abordá-lo.
Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica, pois para a fundamentação
teórico-metodológica do trabalho, serão realizadas algumas investigações baseadas
em autores que anteriormente trataram do assunto, especificamente: livros (fontes
primárias e secundárias) e redes eletrônicas.
Essa pesquisa está baseada inicialmente nos seguintes autores:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 1999; DIAS, Reinaldo. Cultura
Organizacional. 1999 e LUZ, Ricardo. Gestão do Clima. 2003.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Breve Histórico 11
CAPÍTULO II - Influência da Pesquisa de Clima Organizacional 21
CAPÍTULO III - Perfil da Empresa Estudada 27
CAPÍTULO IV – Impactos da Pesquisa de Clima e Resultados esperados na Caixa
Econômica Federal 32
CONCLUSÃO 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40
ÍNDICE 43
FOLHA DE AVALIAÇÃO 44
8
INTRODUÇÃO
Da mesma forma que o clima de uma região influencia o seu
desenvolvimento, o clima de uma empresa influencia em seu crescimento.
Atualmente os empregados são chamados de colaboradores e seus antigos
chefes, são os chamados gestores, o que nos distancia da visão mecanicista do
passado. A gestão de pessoas objetiva à valorização do capital humano da
organização, diferentemente do departamento de pessoal, cuja visão técnica e
mecanicista do profissional encontra-se ultrapassada.
O Clima Organizacional, tema desta monografia, é uma construção diária e
coletiva, impactada pela atitude de cada empregado. Todos possuem papel ativo na
empresa e poder para mudar e aprimorar a realidade local.
A questão central deste trabalho monográfico é o fato de o Clima
Organizacional afetar as pessoas, toda a organização e influenciar nos rumos da
empresa.
Os resultados da empresa estão intimamente ligados ao ambiente que é
construído no interior da empresa e das condições externas que interferem
diretamente na produtividade do grupo. Desta forma, nenhuma empresa pode
sobreviver se não souber tratar adequadamente o clima organizacional.
A partir da reflexão sobre o papel de cada um na gestão do ambiente de
trabalho, pode se propor ações simples e viáveis que certamente refletirão
positivamente no ambiente de trabalho e surtirão impactos nos resultados da
empresa.
O tema sugerido é de fundamental relevância; pois, conforme definição, o
Clima Organizacional é um fenômeno cuja função é orientar os comportamentos
individuais.
9
Daí decorre a importância de gerir o clima de uma organização: uma vez que
sua percepção é real, o fenômeno tem força suficiente para que suas
consequências também o sejam.
A empresa em estudo – Caixa Econômica Federal, concernente ao Clima
Organizacional, adota a definição de Koys e DeCotiis (1991) abaixo:
Fenômeno perceptual duradouro, construído com base na experiência,
multidimensional e compartilhado pelos membros de uma unidade da
organização, cuja função principal é orientar e regular os comportamentos
individuais de acordo com os padrões determinados por ela. (Koys e
DeCotiis, 1991, p.266).
A Gestão do Clima Organizacional deve funcionar como uma ferramenta que
auxilia os administradores a canalizarem a atenção para aspectos relevantes da
organização.
É, portanto, objetivo desta pesquisa: Demonstrar a importância da Pesquisa
de Clima Organizacional nas empresas e, principalmente, na a Caixa Econômica
Federal.
No que tangem aos objetivos específicos, esta monografia visa verificar a
utilidade da Pesquisa de Clima nas empresas e na Caixa Econômica Federal,
efetuar comparações entre a Pesquisa de Clima da Caixa e outras empresas,
quantificar a adesão à Pesquisa na Caixa, avaliar sua aplicabilidade face às metas
esperadas, analisar seus principais impactos e analisar seus aspectos mais
relevantes.
A pesquisa em questão abordará, inicialmente, como surgiram os estudos
relacionados ao Clima Organizacional e como evoluíram de forma a ganhar a
relevância atual.
Corroborando com essa relevância, pretende-se abordar a influência da
Pesquisa de Clima Organizacional nas empresas em geral.
10
No quarto capítulo será apresentado o perfil da empresa Caixa Econômica
Federal, que é uma organização diferenciada em relação aos demais bancos
comerciais e instituições financeiras que atuam no mercado, em razão do seu
imenso portfólio de produtos e serviços que vai desde o banco comercial
propriamente dito, até atividades de penhor e loterias, passando por todas as
atividades de benefícios sociais dispostas para a população, uma vez que a Caixa
representa o principal agente de políticas públicas do Governo Federal.
Por conseguinte, analisará os impactos da Pesquisa de Clima na Caixa
Econômica e os resultados que influenciam positivamente ou negativamente para a
realidade que a empresa busca atingir, decorrentes da aplicação desta.
11
CAPÍTULO I
BREVE HISTÓRICO
O mundo passa por transformações revolucionárias que alteram o modo
como as pessoas e as organizações se relacionam. Há uma busca constante da
perfeita simetria, visando o alcance de resultados que satisfaçam ambas as partes.
Na concepção de Luz (2003), o cenário mudou rapidamente, devido à
globalização. As organizações estão em constantes transformações e, mediante
esta acirrada competição, adotaram uma série de estratégias, para sobreviverem.
Entre elas, podemos destacar: processos de fusões, aquisições, privatização,
terceirização, downsizing , reengenharia, Programa de Demissão Voluntária (PDV),
além da redução de seus quadros de pessoal, intenso uso da automação e alianças
estratégicas.
Tudo isso, influencia no estado de ânimo das pessoas, gerando insegurança,
desconfiança, perda de lealdade, apreensão, insatisfação. Nos dias atuais, mais do
que no passado, é comum encontrarmos pessoas reclamando das empresas onde
trabalham.
Não bastassem esses aspectos conjunturais, deparamo-nos ainda no dia-a-
dia das organizações com a velocidade das mudanças e com o modelo de gestão,
que contribuem para a redução do nível de qualidade de vida no trabalho. Por isso,
“ao mesmo tempo em que há uma transformação, há também exclusões. Nem
todos estão aptos para trabalhar em um ambiente em que a mudança e agilidade
são as palavras da ordem” (Baptista, 2007, p. 19).
Soto (2002) entende que os administradores do presente e do futuro
funcionarão em um mercado global, em que as empresas trabalharão dentro e fora
de suas fronteiras nacionais. As constantes mudanças das circunstâncias
econômicas, os avanços tecnológicos acelerados e as grandes alterações do
terreno político representam alguns dos obstáculos para realizar negócios globais.
12
Dessa forma, Soto (2002) conclui que os gestores terão que pensar de forma
mais aberta onde irão localizar suas operações e que tipos de empregados irão
realizá-las, para aproveitar ao máximo o baixo custo da mão-de-obra. Meneghelli;
Grosch (2002) asseguram que, o termo “globalização” está cada vez mais presente
na vida das pessoas e das organizações. Este é um fenômeno que envolve as
integrações econômicas, culturais, governamentais e política dos povos em todo o
mundo.
Os autores ressaltam que as organizações funcionam dentro de um conjunto
de interesses próprios e gerais que, com outras organizações, formam uma grande
rede de relacionamentos, tornando-se aptas a participarem do complexo
competitivo. O que se quer afirmar é que todo processo produtivo e de geração de
riquezas só se torna viável através da participação conjunta de diversos parceiros,
escala esta elevada com o efeito do processo de globalização.
Nesta nova realidade de negócios, as organizações precisam modernizar não
só os aspectos estruturais e tecnológicos, mas também os aspectos humanos,
culturais e intelectuais. Naisbitt; Aburdene (1986 apud WOOD, 2000, p. 19) mostram
a iminência de uma nova era corporativa, para a qual a sobrevivência das
organizações depende de sua capacidade de adaptação. Nessa nova era a
sociedade de informações substituirá a sociedade industrial, mudando de forma
radical as estruturas sociais.
Os mesmos autores consideram que a chave para enfrentar com sucesso o
processo de mudança é o gerenciamento das pessoas, ou seja, é fundamental
manter o alto nível de motivação e evitar frustrações. O grande desafio não é a
mudança tecnológica e sim a mudança nas pessoas e cultura organizacional, com
possibilidades de renovação de valores para ganhar vantagem competitiva.
A partir da análise do comportamento e da satisfação do trabalhador nas
organizações, que o clima organizacional passou a ser levado em consideração. De
acordo com Frederick W. Taylor a função do gestor é estudar o caráter, a natureza e
o desempenho de cada trabalhador, com o objetivo de descobrir suas limitações e
as possibilidades de desenvolvimento através do treinamento.
13
Com o passar dos anos, muitos teóricos dedicaram-se ao tema, surgindo
inúmeras pesquisas e publicações. Percebe-se que, quanto mais passam as
décadas, mais o tema se torna-se atual, instigante e inovador, pois no centro de
qualquer ação estão as pessoas. Por mais que a tecnologia se modernize, as
pessoas são e serão de extrema importância para o resultado das organizações.
Neste complexo, de transformações aceleradas, as organizações, bem como
os recursos humanos, necessitam ter ousadia para a inovação e criatividade, a fim
de corresponderem a algo inusitado, frente às adversidades ambientais, no entanto,
com possibilidades de desenvolver potencialidades diferenciadas frente ao
concorrente, visando principalmente uma vantagem sustentável.
Os autores Roethlisberger, Elton Mayo, Kurt Lewin, Homans, Argyris e
Herzberg destacaram-se como referências nos estudos do comportamento humano
no trabalho. (LUZ, 1996).
Desse modo, houve a valorização das pessoas nos resultados da produção
das organizações. E foi nesta visão sistêmica que surgiu com maior força o conceito
de clima organizacional.
Na literatura encontram-se diversas definições de clima organizacional.
Segundo Chiavenato (1994), o clima organizacional é a atmosfera psicológica de
cada organização. Se existe elevada motivação no ambiente das organizações, o
clima será de colaboração. Baixa motivação irá gerar um clima de desinteresse e
apatia.
De acordo com Luz (1996), o clima organizacional é considerado um conjunto
de valores, atitudes e padrões de comportamentos existentes em uma organização,
que retrata o grau de satisfação das pessoas no trabalho. É o reflexo do estado de
espírito ou do ânimo das pessoas em um determinado período.
Para Chiavenato (1999a), além dos desafios da administração, com relação
às diversidades das organizações e à complexidade do ambiente nas quais estão
14
inseridas, outros fatores influenciam, de maneira que complicam o panorama com o
qual os administradores se defrontam. Assim, torna-se um desafio adaptar-se e
administrar num mundo empresarial que passa por mudanças radicais.
Segundo o autor, o sucesso das organizações dependerá de sua capacidade
de ler e interpretar a realidade externa, rastrear as mudanças, identificar
oportunidades ao seu redor, para responder pronta e adequadamente a elas, de um
lado, e ainda identificar ameaças e dificuldades para neutralizá-las ou amortecê-las,
do outro. À medida que a conjuntura econômica se expande ou se retrai, em que se
alteram as necessidades dos clientes ou consumidores ou, ainda, mudam os
hábitos ou tendências do público, as organizações precisarão modificar sua linha de
ação, renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente.
Valendo-nos desses aspectos ressaltados por Chiavenato (1999a),
entendemos que é essencial realizar o diagnóstico do clima organizacional, pois é
um importante instrumento que pode maximizar as relações da organização com
seus colaboradores. Mediante os resultados, podem ser oferecidas condições de
trabalho adequadas, que proporcionam oportunidades de desenvolvimento e
estabelecem um ótimo ambiente, favorecendo significantemente o perfeito
funcionamento da organização e, dessa maneira, captando as oportunidades para
se tornarem mais competitivas no mercado e, ao mesmo tempo, gerando satisfação
interna.
Ainda de acordo com esse autor, ambientes onde há um clima organizacional
ruim, onde predominam a desmotivação da equipe, a ausência de integração de
pessoas e departamentos, os conflitos entre chefias e pessoas, a ausência de
objetivos individuais e coletivos, a falta de comprometimento das pessoas com o
negócio, a falta de respeito do ser humano, a ausência da transparência na gestão,
a comunicação deficiente, a rotatividade elevada, são enormes geradores de
problemas e de custos invisíveis para o negócio.
Durante a história da administração, o Clima Organizacional era tratado de
forma simplista, uma vez que não havia conhecimento suficiente sobre o
15
comportamento humano, além da ideologia liberal culturalmente arraigada que não
dava muita relevância as classes trabalhadoras e sim a classe burguesa.
Diante disso, os processos motivacionais vigentes nas organizações, de
acordo com Bergamini (1989), se davam através do “chicote e cenoura” onde os
fatores de satisfação e insatisfação eram puramente econômicos e punitivos,
respectivamente.
Por ser a empresa é um sistema aberto que interage continuamente com os
elementos de seu ambiente e que toda ação está relacionada aos recursos
humanos, passam a ser essenciais para as empresas terem o diferencial
competitivo exigido pelos mercados atuais. Devido o mercado se encontrar instável
e imprevisível, as empresas precisam se adaptar, mas muitas vezes encontram
dificuldades, porque as pessoas que nelas atuam resistem às mudanças, o que
pode vir a prejudicar o seu bom desenvolvimento.
Na década de 60 e 70, os conceitos sistêmicos de organização aberta e a
ênfase no desenvolvimento dos funcionários ganharam espaço no mundo das
organizações.
Da mesma forma, aquelas organizações que historicamente experimentaram
períodos prolongados de sucesso tendem a ser também resistentes a mudanças.
Robbins (2005a) concorda com essa visão, pois acredita que o trabalho do gerente
seria bem mais fácil se a maioria das pessoas aceitasse mudanças. Mas não é o
que acontece. Uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre
comportamento individual e organizacional é que as organizações e seus membros
são mesmo resistentes a mudanças.
De certo modo, acrescenta o autor, essa resistência é positiva. Proporciona
certo grau de estabilidade e previsibilidade no interior das organizações. Se não
houvesse resistência, o comportamento organizacional assumiria características de
casualidade caótica. A resistência a mudar também pode ser uma fonte de conflito
funcional. A resistência contra um plano de reorganização, por exemplo, ou uma
16
mudança em determinada linha de produtos pode estimular um debate saudável em
torno dos méritos da idéia e resultar em uma decisão melhor.
Existe, porém, uma séria desvantagem na resistência à mudança, ou seja, ela
impede a adaptação e o progresso tanto das organizações como das pessoas que
as compõem, porque estas sentem medo do desconhecido e do resultado a ser
obtido. A insegurança também dá força ao medo, que faz com que o principal
administrador mantenha seu modo de pensar, levando a empresa a perder
mercado, baixar a lucratividade e fortalecer a concorrência. Para banir essa
resistência, as organizações terão que ter uma visão do novo e preparar seus
recursos humanos, identificando necessidades e potencialidades. Silva (2008)
acredita que a tendência do mundo atual é a valorização das pessoas.
Durante a revolução industrial, o principal setor da empresa era o tecnológico,
mas na atualidade nota-se que vivemos outra realidade, onde o principal ativo das
organizações são as pessoas que fazem parte de seu universo, ou seja, os recursos
humanos nas organizações têm função primordial dentro da sua estrutura.
É perceptível que o capital humano é o setor mais importante e, a partir disto,
percebe-se como os administradores devem focar suas atenções a este segmento
interno da organização. O autor ressalta que a moderna gestão procura tratar as
pessoas como pessoas e, simultaneamente, como importantes recursos
organizacionais.
Dessa maneira, rompe-se a forma tradicional de tratá-las meramente como
meios de produção, porque até há pouco tempo elas eram tratadas como objetos e
como recursos produtivos, quase da mesma forma como se fossem máquinas ou
equipamentos de trabalho, ou seja, como meros agentes passivos das
administrações.
Após o movimento da administração científica e com os estudos das ciências
comportamentais, observa-se o surgimento de várias teorias que tratam sobre
motivação humana. Uma das correntes mais conhecidas é classificada como
17
motivação pela deficiência onde se encontram teóricos como Maslow, Herzberg,
McClleland, entre outros.
De acordo com essas teorias, as pessoas motivam-se para completar algo
que lhes falta. Maslow, na sua teoria das necessidades, estabeleceu uma hierarquia
onde necessidades inferiores, que quando não satisfeitas inviabilizam que
indivíduos se motivem por motivos mais nobres.
Herzberg, entretanto, dividiu os fatores que orientam o comportamento em
fatores motivacionais e fatores mantenedores. Os primeiros motivam, são
intrínsecos e despertam a energia interior do indivíduo e se não atendidos não
geram insatisfação, por sua vez, os fatores mantenedores se não atendidos geram
insatisfação, mas não motivam se forem atendidos, pois são extrínsecos,
provenientes do ambiente.
Em complemento a essa teoria, W. Edwards Deming, conhecido como o pai
do movimento da Qualidade Total, ressalta que, de acordo com Flannery et
al.(1997), não se pode motivar pessoas com recompensas extrínsecas, pois elas
nascem com motivação intrínseca e por elas são motivadas.
Outras correntes teóricas surgiram para explicar o fenômeno chamado
motivação, a teoria da expectativa é uma delas. Fiorelli (2000) sustenta que o
indivíduo move-se mais facilmente pela crença de uma recompensa decorrente de
seus esforços. Além disso, o autor enfatiza as situações da formação do indivíduo
na aplicação dessa teoria, por exemplo, se uma pessoa é criada superprotegida ela
se comportará diferentemente de uma criada com a percepção de que “batalhando
tudo se consegue”, pois não assumirá riscos e não irá ultrapassar os limites de sua
“zona de conforto”. O autor afirma que isso decorre das expectativas que ele criou
ao longo de sua existência.
O clima organizacional depende das motivações e do perfil dos indivíduos
para que a empresa possa criar um ambiente propício à motivação, pois o motivo é
interno e a organização só pode manter indivíduos motivados criando um ambiente
que não gere a insatisfação.
18
Luz (1995) enfatiza que o clima organizacional é reflexo do estado de espírito
das pessoas em um determinado período e destaca o fator tempo justamente
porque o clima organizacional sofre influências de diversas variáveis. Isso
pressupõe que o ambiente de trabalho é resultado de eventos que ocorrem dentro e
fora da empresa, relacionados com a percepção que os membros da organização
têm sobre esses acontecimentos, no que tange à influência deles sobre a empresa
e suas vidas em particular afetando, assim, seu padrão comportamental refletindo
no clima organizacional.
Em conformidade com isso, Contijo et AL (2004) colocam que as pessoas, no
local de trabalho, sempre estão procurando algo que possa proporcionar-lhes certa
estabilidade e se comportam, muitas vezes, a procurar esta estabilidade das mais
diversas formas como uma constante busca pela satisfação no trabalho.
A forma que as pessoas se comportam nas organizações dita os níveis de
produtividade e qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos clientes. É por
isso que os administradores buscam indicadores para estabelecer um padrão
comportamental desejado. Esses indicadores são utilizados em processos de
recrutamento e seleção, avaliação de desempenho, planejamento dos sistemas de
remuneração, programas de treinamento e desenvolvimento, e nas próprias
relações interpessoais, principalmente, envolvendo líder e subordinado, tudo sendo
interligado para não ocorrer desvios comportamentais que afetariam os objetivos
organizacionais e seu clima.
Técnicas gerenciais como essas são muito utilizadas e estão sendo moldadas
para formar um grupo de profissionais mais qualificados, com maiores habilidades e
mais flexíveis para trabalhar entre as diversas funções dentro das organizações,
pois, devido às reestruturações e aos enxugamentos, menos pessoas serão
necessárias para absorver um maior número de atividades.
Dentre essas atividades, Fiorelli (2000) coloca que estão aquelas rotineiras,
repetitivas e banais, que possivelmente afetem o comportamento desses novos
19
profissionais, com grandes capacidades e com uma visão mais sofisticada do todo,
frustando-os sobremaneira, pois talvez não tenham sido essas as suas expectativas.
Chiavenato (2006) explica que, tanto as pessoas como as organizações,
desejam alcançar objetivos. De um lado, as organizações recrutam e selecionam
pessoas, para com elas e por meio delas alcançarem objetivos organizacionais,
como produção, rentabilidade, qualidade, produtividade, atendimento ao mercado,
satisfação do cliente, entre outros. Todavia, de outro lado, as pessoas uma vez
recrutadas e selecionadas, têm objetivos individuais que lutam para alcançar e,
muitas vezes, se servem da organização para atingi-los mais adequadamente.
Nesse sentido, segundo as idéias de Soto (2002), Luz (2003), Robbins
(2005a), Chiavenato (2006) e Baptista (2007), é fundamental lembrar sempre que,
quando o colaborador é valorizado e motivado, existe maior dedicação,
envolvimento e comprometimento do mesmo para com a organização, porque passa
a amar o que faz e isto faz todo um diferencial, contribuindo, então, no alcance das
metas propostas, tornando-se verdadeiros empreendedores, deixando de ser meros
empregados, porque participam de fato de todo o processo organizacional.
Para alcançar sucesso dentro da organização, é preciso que se transformem
gerentes em grandes líderes, uma vez que estes, além de comprometidos e
envolvidos com toda organização, serão sabedores da importância da delegação de
tarefas, criando um vínculo de confiança entre os demais envolvidos no processo e
o resultado será um só: aumento de produtividade, com qualidade.
Segundo as opiniões de Soto (2002), Luz (2003), Robbins (2005a),
Chiavenato (2006) e Baptista (2007), algumas empresas ainda não possuem uma
administração de recursos humanos adequada. Isso torna o seu desempenho mais
difícil, pois empresas que apresentam problemas com funcionários não funcionam
bem e nem terão competência para competir.
Deste modo, de acordo com as opiniões desses autores, é de suma
importância que essas empresas planejem a trajetória de seus funcionários. Isso
significa apostar nos talentos de hoje e também nos de amanhã. O trabalho não é
20
fácil, mas deve ser iniciado o quanto antes. É preciso identificar novas
potencialidades e desenvolvê-las, pois proporcionará aos funcionários chances de
crescimento dentro da empresa, aumentando o grau de motivação. Quando a
empresa foca nos seus talentos, o futuro tende a ser promissor, uma vez que ela
consegue realizar um planejamento melhor do trabalho em longo prazo.
A visão da cultura e do clima organizacional fornece indícios ao agente de
mudanças para discernir sobre quais técnicas ou abordagens funcionarão melhor
para cada caso. O estudo do clima e da cultura organizacional pode facilitar o
desenvolvimento de conceitos e ações adequados à organização, que serão
potencialmente valiosos nos resultados a ser alcançados.
A realização de uma pesquisa de diagnóstico do clima é de vital importância
para a organização uma vez que ela revela como os empregados percebem a
gestão e ambiente da empresa.
21
CAPÍTULO II
INFLUÊNCIA DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Dentro de uma organização, cada indivíduo tem tendência a desenvolver
certas forças motivacionais como produto do ambiente cultural, no qual está
inserido, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho, encaram
suas vidas, o que, consequentemente, influencia os resultados da empresa. Essas
forças refletem os elementos de cultura, como família, escola, religião, na quais as
pessoas cresceram.
Dependendo do grau de empregabilidade (aquilo que o funcionário deve fazer
para se manter empregado) e do grau de empresabilidade (aquilo que a empresa
precisa para manter o seu quadro de pessoal) pode haver harmonia e convergência
de objetivos, bem como ações que congreguem diferentes interesses com
vantagens para ambos. Por outro lado, as relações podem ser divergentes e
distorcidas.
O poder institucional é a necessidade de influenciar o comportamento dos
outros para o bem de toda a organização, na qual as pessoas procuram esse poder
através de meios legítimos e ascendem a posições de liderança através de sucesso
no desempenho. Assim, para Gil (2001), a maneira de agir dos gestores influencia
expressivamente no comportamento dos colaboradores.
Na visão de Chiavenato (2001), apesar de estas duas maneiras extremas
serem aparentemente distintas, ambas repousam essencialmente no mesmo
pressuposto básico, ou seja, o trabalho produtivo é uma forma pouco natural de
comportamento para a maioria das pessoas e que alguma pressão ou persuasão
deve ser aplicada para que se obtenha algum resultado. Desse modo, crê que a
liderança tem um papel fundamental na construção de um clima positivo nas
organizações, o que leva ao alcance dos seus objetivos.
Segundo Spector (2002), a liderança é o processo de conduzir um grupo de
pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam
22
da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização. É um termo
crescentemente evocado no campo do desenvolvimento. O sucesso de uma
iniciativa social é, muitas vezes, atribuído à qualidade da liderança. Também é
comum o uso do termo para se referir a sua ausência, ou a problemas de liderança
nas organizações. Normalmente, ao se falar em liderança, faz-se referência a uma
pessoa, aquela que está à frente dos processos, em posição de tomada de decisão.
Segundo Kolb (1978) os padrões de motivos dos membros das organizações
ao combinar-se com os estilos de liderança da organização, com suas normas, com
seus valores e com a estrutura organizacional, criam o que se convencionou chamar
de “clima organizacional”.
O clima organizacional tem relação direta com as motivações das pessoas e
suas relações com a organização. Quando há elevada motivação entre os
participantes, o clima organizacional tende a ser alto e proporciona relações de
satisfação, de animação, de interesse e de colaboração entre os participantes.
Todavia, quando há baixa motivação entre os membros, seja por frustração ou por
barreiras à satisfação das necessidades individuais, o clima organizacional tende a
baixar.
A motivação refere-se aos empregados de forma individualizada, já o clima
diz respeito aos aspectos coletivos que envolvem a organização, no que tangem ao
relacionamento entre pessoas e organizações e estas estão continuamente
engajadas no processo de adequação a uma variedade de situações no sentido de
satisfazer suas necessidades e manter certo equilíbrio individual e,
consequentemente, o equilíbrio organizacional.
De acordo os ensinamentos de Chiavenato (2002): Tal ajustamento não se
restringe apenas à satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança - as
chamadas necessidades vegetativas, mas envolve também a satisfação das
necessidades sociais, de estima e de auto-realização - as chamadas necessidades
superiores. Como a satisfação das necessidades superiores depende muito de
outras pessoas, especialmente daquelas que ocupam posições de autoridade,
toma-se importante compreender a natureza do ajustamento ou desajustamento das
23
pessoas. O ajustamento, tal como qualquer outra característica de personalidade,
varia de uma pessoa para outra e, no mesmo indivíduo, varia de um momento para
outro.
Clima organizacional associa-se com liderança e a motivação humana. Para
que pessoas possam estar permanecerem motivadas, os líderes devem descobrir
suas necessidades para direcioná-las aos objetivos da organização.
O Clima organizacional é um instrumento voltado para análise do ambiente
interno a partir do levantamento das necessidades da empresa, cujo objetivo é
mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos
funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências,
expectativas e aspirações.
Procura-se criar uma base de informações, com o fim identificar e
compreender os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima, bem como
orientar a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e,
conseqüentemente, da produtividade da empresa.
Conforme Fiorelli (2000), o comportamento é influenciado por fatores ligados
ao indivíduo (seus conhecimentos, provenientes da experiência, dos estudos e da
sua formação familiar), fatores ligados à sociedade (aspectos culturais) e fatores
ligados ao meio, ao ambiente, tanto interno da organização quanto externo a ela.
Nesse último encontra-se a situação de desemprego, que assola o ambiente global
e organizacional, ameaçando as pessoas com relação aos seus empregos, sua
segurança de permanecer incluído na sociedade.
Considerando esse fator, as pessoas encontram-se perdidas, pois não sabem
como manter seus empregos dentro de uma sociedade globalizada, tudo isso,
devido a sua formação.
A estabilidade no emprego também é uma variável que afeta o clima
organizacional, pois a ameaça de demissão gera insegurança. Talvez se possa ir
além, afirmando que essa situação traz um sentimento de ansiedade, pois a pessoa
24
não sabe quando isso pode ocorrer nem quem está ameaçando sua situação, até
então cômoda. Será o seu superior, que foi ferido em algum conflito de
relacionamento? Será a situação econômica que obrigará as empresas a demitir?
Em pleno século XXI, era do conhecimento e da informação, é inaceitável a
existência de gerentes intratáveis, que não respeitam seus subordinados, não os
apóiam em seus afazeres, líderes totalmente autoritários que vivem para ordenar e,
quando parecem democráticos, na verdade já estão com opinião formada e fingem,
ao dizer que são adeptos à participação, que são modernos e competitivos. Esses
líderes, conforme Vergara (2000), embora ultrapassados, ainda existem.
Nesse cenário, o clima organizacional representa a qualidade do ambiente
que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia
o seu comportamento, ou seja, é a “atmosfera psicológica” que percebemos quando
entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade
para ali permanecer, interagir e realizar. É o ambiente humano dentro do qual as
pessoas de uma organização fazem seu trabalho, tendo em vista fatores como
motivação, desempenho humano, satisfação no trabalho.
Lidar com comportamento humano não é apenas uma questão interna das
organizações, pois ele é demasiadamente complexo em função dos fatores que
interferem na sua formação que darão origem a maneira do indivíduo perceber o
mundo que o cerca, de construir sua própria realidade.
A preocupação com os clientes externos é notória desde o início da
administração moderna, mas a corrente atual de gestão de pessoas defende a
importância do foco no cliente interno, exatamente por ser este o responsável pelos
resultados da organização, seja no processo de gerenciamento de outras pessoas,
no contato com os clientes ou mesmo no desenvolvimento das estratégias, a
aplicação de uma ferramenta como a pesquisa de clima organizacional demonstra
para o funcionário a importância que a empresa dá para suas necessidades.
O clima organizacional depende de algumas condições que os faz piorarem
ou melhorar, portanto, torna-se vital para o sucesso das organizações, o tema desta
25
monografia, face à necessidade de identificar os fatores que dificultam a
manutenção de um clima organizacional produtivo, caso tiver mos o objetivo de
intervir de forma significativa, condições econômicas, estrutura organizacional,
oportunidade de pessoal e estilo de liderança. Como também o clima influencia
diretamente no resultado da empresa, no maior envolvimento dos funcionários,
melhora o desenvolvimento, desenvolve a pró-atividade. O clima pode ser avaliado
através da Pesquisa de Clima Organizacional, a qual identifica e analisa atitudes e
padrões de comportamento.
Otimizar as ações gerenciais: a pesquisa de clima serve, mais do que nas
funções acima, como uma ferramenta para ajudar a priorizar, a partir de um ranking
de necessidades, quais devem ser as primeiras ações do setor de recursos
humanos, na hora de desenvolver suas atividades, já que a partir das informações
obtidas na pesquisa é que pode-se buscar resultados efetivos.
Organizar e flexibilizar as atividades da organização: por último, se realizada
com uma freqüência pré-estabelecida, o acompanhamento dos resultados da
pesquisa, e evolução individual de cada índice, e também a variação geral dos
resultados é uma excelente ferramenta para acompanhar os resultados, e permitir
que a organização tome as medidas necessárias, de acordo com que as mudanças
(inclusive as externas à organização) causam impacto direto na gestão.
A pesquisa de clima organizacional torna-se, então, indispensável como
processo para avaliação da satisfação e bem estar dos funcionários quando a
empresa tem por objetivo conquistar o prêmio nacional de qualidade total no
gerenciamento da empresa, de seus produtos e serviços. Um dos critérios de
avaliação para a certificação da empresa é satisfação e motivação dos
colaboradores da empresa. (LUZ, 2007, p.1).
A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa
para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o
ambiente de trabalho.
26
É um instrumento voltado para análise da organização a partir do
levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos
relevantes que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa
através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.
Procura-se criar uma base de informações, com o fim identificar e compreender os
aspectos positivos e negativos que impactam no Clima, bem como orientar a
definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e,
conseqüentemente, da produtividade da empresa.
Atualmente, diante de tantas transformações, em meio à globalização, fusões
e aquisições, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de
competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus
Recursos Humanos - motivados, contentes e orgulhosos dos valores compartilhados
com a organização.
27
CAPÍTULO III
PERFIL DA EMPRESA ESTUDADA
Fundada em 12 de janeiro de 1861 pelo imperador D. Pedro II com a missão
de conceder empréstimos e incentivar a poupança popular, a CAIXA Econômica
Federal consolidou-se ao longo de um século e meio de atividades como uma das
mais importantes instituições públicas do Brasil, com presença em todo o território
nacional.
Com sede e foro em Brasília, a CAIXA tem prazo de duração indeterminado,
podendo criar e suprimir sucursais, filiais ou agências, escritórios, dependências e
outros pontos de atendimento nas demais praças do país e no exterior. Vinculada
ao Ministério da Fazenda, subordina-se às suas decisões e à sua disciplina. Como
integrante do setor financeiro e por executar serviços delegados do governo federal,
submete-se ainda à fiscalização do Banco Central e do Tribunal de Contas da União
– TCU.
A Missão da Caixa é atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento
sustentável do País, como instituição financeira, agente de políticas públicas e
parceira estratégica do Estado brasileiro.
A Visão é estar entre os três maiores bancos brasileiros até 2022, mantendo
a liderança como agente de políticas públicas.
Seus principais valores são:
• Trabalho pautado na implementação de políticas públicas, promoção da cidadania e
desenvolvimento sustentável do País, oferecendo produtos e serviços a preço justo,
pois considera importante para a melhoria da condição e da qualidade de vida da
sociedade brasileira.
• Ser mais que um banco. Fazer parte do desenvolvimento sustentável do País.
Persistir, trabalhar em equipe e buscar sinergia entre as diversas pessoas e áreas
28
da empresa, para que possam realizar sempre mais, com união de propósito e
significado.
• Ações e relacionamento com os interlocutores internos e externos pautados por
Respeito, Honestidade, Compromisso, Transparência e Responsabilidade.
• Valorizar as pessoas com as quais se relacionam e respeitar as diferenças, ideias e
opções de colaboradores e de toda sociedade.
• Atuar com foco em soluções criativas e inovadoras.
De acordo com o Planejamento Estratégico os objetivos da Caixa Econômica
são:
• Ser reconhecida como uma das empresas em excelência nas práticas de gestão de
pessoas;
• Ter sistemática de reconhecimento e valorização apoiada na Meritocracia;
• Ter cultura organizacional voltada para o resultado estratégico;
• Ter empregados conscientes da estratégia;
• Ter as competências demandadas pela estratégia;
• Ser equipe de alta performance;
Pelo porte das operações, pela abrangência geográfica da atuação e pela
complexidade das responsabilidades a ela outorgadas, a CAIXA é uma instituição
com grandes diferenciais competitivos, o principal deles é o fato de ser o principal
agente de políticas pública do Governo Federal.
Para que esteja presente em todo o território nacional, inclusive em locais de
difícil acesso, a CAIXA dispõe de uma rede de atendimento itinerante composta por
uma agência-barco e por 15 unidades acopladas a caminhões.
29
Com foco na cidadania e na inclusão bancária, essas agências itinerantes
oferecem atendimento às comunidades em municípios que têm menor infraestrutura
ou que enfrentam algum tipo de dificuldade de acesso a serviços bancários, como
no caso da ocorrência de enchentes, dentre outras situações.
REDE DE ATENDIMENTO DA CAIXA TIPO QUANTIDADE
TOTAL 22.350 19.482 2010 2011
REDE DE CANAIS PRÓPRIOS Pontos de
venda Agências 2.206 2.309
Postos de Atendimento Bancário (PAB)
532 567
Unidades móveis 1 16 Salas de auto-atendimento 2.747 2.876
Postos de Atendimento Eletrônico (PAE) 1.456 1.913 Correspondentes lotéricos 10.573 11.273
CAIXA Aqui 22.008 25.560 TOTAL 39.523 44.514
REDE DE CANAIS COMPARTILHADOS Rede Banco 24 Horas 16.322 15.524
Equipamentos compartilhados com o Banco do Brasil
6.028 3.958
Fonte: Último Relatório de Sustentabilidade da CAIXA - 2011
De acordo com o último relatório de sustentabilidade, ao final de 2011,
contava com mais de 120 mil colaboradores, entre empregados concursados,
estagiários, adolescentes, jovens aprendizes e trabalhadores terceirizados.
Colaboradores da CAIXA 2010 2011
Total de empregados(as) concursados(as) 83.185 85.633 Prestadores(as) de serviço 24.274 31.766 Adolescentes aprendizes* 3.695 1.710
Estagiários(as) 9.782 10.774 Jovens aprendizes* 685 1.072
Nº de empregados(as) acima de 45 anos 30.887 33.100
* A contratação de adolescentes e jovens aprendizes passou por alterações trazidas pelo Decreto Nº 5598/2005 e pelas Portarias nº 615/2007 e 1.003/2008, do Ministério do Trabalho de Emprego, com metas de contratação a partir de fevereiro 2012.
30
Colaboradores da CAIXA Por escolaridade Analfabeto(a) 0 0
Ensino Fundamental 156 151 Ensino Médio 18.949 23.035
Ensino Técnico 0 0 Ensino Superior 43.760 42.826 Pós-graduação 19.236 18.606
Mestrado ou doutorado 1.082 1.012 Outros 0 0
Não informado 2 3 Por faixa etária
Menor de 18 anos 0 0 De 18 a 35 anos 31.869 33.312 De 36 a 60 anos 50.866 51.734
Maior de 60 anos 430 587
A CAIXA tem como um de seus desafios estratégicos ser reconhecida como
uma das melhores empresas para se trabalhar. Essa ambição é decorrência da
visão segundo a qual a sustentabilidade empresarial só pode ser efetivamente
alcançada se, ao êxito nos negócios, na prestação de serviços e no atendimento
aos clientes, forem somados a satisfação, a motivação e o bem-estar dos
colaboradores.
Essa diversidade faz com que a CAIXA ECONÔMICA FEDERAL tenha
colaboradores com os mais variados perfis trabalhando à disposição da empresa.
Desta forma, para que os resultados obtidos sejam os esperados, é extremamente
necessário que as expectativas das pessoas que compõem o corpo funcional
estejam plenamente satisfeitas.
ROTATIVIDADE DOS COLABORADORES 2010 2011
Número de empregados no final do período 83.185 85.633 Número total de desligamentos no período 3.824 2.270
Número total de admissões no período 5.901 4.885 Percentual de desligados acima de 45 anos
de idade em relação ao número total de desligados
72,48% 61,59%
Rotatividade 4,60% 2,60%
31
Rotatividade dos Colaboradores Por faixa etária
Menor de 18 anos - - De 18 a 35 anos 2,50% 2,20% De 36 a 60 anos 5,29% 2,88%
Maior de 60 anos 15,59% 7,84% Por gênero
Mulheres 5,15% 2,88% Homens 3,52% 2,46%
Por região Norte 3,14% 2,33%
Nordeste 4,24% 2,43% Centro-Oeste 4,29% 2,31%
Sul 4,56% 2,63% Sudeste 4,26% 2,88%
Com base nessa perspectiva, a CAIXA atua de modo a manter uma política
de gestão de pessoas que priorize o desenvolvimento pessoal e profissional das
equipes, a valorização da diversidade e das diferenças sociais e culturais, a
igualdade de oportunidades para evolução na carreira e o tratamento equânime
entre homens e mulheres no ambiente de trabalho.
A manutenção de um ambiente de trabalho ético, respeitoso, motivador e
participativo é precondição para que a CAIXA continue sua trajetória de bons
serviços ao país. Um dos mais importantes recursos da gestão de pessoas é o
estímulo permanente à contribuição individual e coletiva dos empregados para o
aperfeiçoamento das condições de trabalho, dos processos internos e da eficiência
das operações empresariais. A garantia do direito à livre manifestação apresenta-se
como elemento fundamental para o alcance desses objetivos.
Evolução das manifestações para a ouvidoria interna da Caixa
2009 2010 2011 Denúncia 957 1.174 1.262
Elogio 1.082 975 979 Reclamação 22.040 24.400 21.902
Sugestão 7.570 7.075 6.470
32
CAPÍTULO IV
IMPACTOS DA PESQUISA DE CLIMA NA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL
O Clima Organizacional traduz a realidade percebida pelas pessoas que
fazem uma organização. Uma vez que o Clima influencia e é influenciado por
nossas ações, as pesquisas se tornam ferramentas fundamentais de gestão. Isso
porque além de medir, é possível gerir o Clima Organizacional a partir da
identificação dos caminhos para a sua melhoria.
Por acreditar na gestão do clima como ferramenta de gestão de pessoas e de
negócios, a Caixa Econômica Federal realiza pesquisa de clima organizacional em
nível nacional a cada dois anos, esta pesquisa reflete resultados e posteriormente
planos de melhorias para toda a empresa.
O objetivo é o de conhecer a importância do clima para os resultados da
unidade, cada gestor deve envolver sua equipe para engajar-se na melhoria
contínua do ambiente de trabalho.
Parte da percepção que os empregados têm a respeito da Sobrecarga e
Estresse decorre da forma como eles percebem o clima da empresa.
Sendo a pesquisa de clima organizacional um instrumento voltado para o
ambiente interno, a partir do levantamento das necessidades identificadas, por meio
da pesquisa de clima, uma vez que o objetivo é o de retratar o momento
motivacional dos funcionários e da empresa, há o alinhamento dos recursos e dos
colaboradores com as estratégias da empresa.
A CAIXA possui também ritos estruturados para a apuração de eventuais
descumprimentos do Regulamento de Pessoal e das normas do Código de Ética.
Além disso, todas as denúncias relativas a desrespeito dos direitos humanos no
ambiente de trabalho são obrigatoriamente apuradas, com a adoção das medidas
33
necessárias de correção e de sanções aos infratores, assegurado o pleno direito de
defesa.
Parte da percepção que os empregados têm a respeito da Sobrecarga e
Estresse decorre da forma como eles percebem o clima da empresa.
Abaixo citam-se os fatores avaliados na Pesquisa de Clima de 2012:
AVALIAÇÃO COMPARATIVA DO CLIMA CAIXA: 2011
Identificação Sintonia com a missão50, o papel social, os valores; amor e orgulho pela instituição; reconhecimento externo, segurança
e status.
Justiça e Transparência
Percepção de justiça e clareza quanto as estratégias organizacionais e práticas de crescimento profissional;
equidade na distribuição de oportunidades e variedade das atividades.
Relacionamento com a Chefia
Percepção quanto a forma de gerenciar e ao relacionamento entre o gestor e seus subordinados.
Relacionamento entre Pares
Relacionamento interpessoal no grupo; suporte social dos colegas de trabalho.
Suporte ao Desempenho
Recursos que a organização disponibiliza (ambientais e técnicos) à execução eficaz do trabalho e recompensas
atribuídas
Como resultado da pesquisa, obtiveram os seguintes resultados:
Média dos Fatores na CAIXA Identificação 4,08
Justiça e Transparência 3,46 Relacionamento com a Chefia 3,76 Relacionamento entre Pares 3,86 Suporte ao Desempenho 2,94
34
Obs: As médias variaram de 1 A 5; quanto mais próxima de 5, melhor é a
avaliação do fator
Os fatores tiveram como detalhamento:
Identificação
1 - As pessoas sentem orgulho em trabalhar na CAIXA ;
3,98; 14%
3 - A CAIXA tem a credibilidade da sociedade ; 4,29;
15%
4 - Dá status trabalhar na CAIXA ; 3,46; 12%
5 - Os empregados identificam-se com os valores da CAIXA ;
3,76; 13%
7 - Como empregado da CAIXA eu contribuo para
realizar mudanças na sociedade brasileira;
4,4; 15%
2 - Eu me identifico com o papel de banco público da CAIXA ; 4,37; 15%
6 - A CAIXA é importante para a
sociedade brasileira ; 4,78; 16%
Justiça e Transparência
1 - Considero as minhas atividades desafiadoras ; 4,14;
17%
3 - Participo da definição das estratégias para
alcance das metas da minha unidade; 3,21;
13%
7 - Eu percebo perspectivas de melhoria na minha carreira ; 3,35; 13%
6 - As conquistas profissionais são comemoradas na
minha unidade; 3,64; 15%
2 - A ascensão profissional, na minha unidade, se dá com base em critérios
claros para todos; 3,33; 13%
4 - O meu trabalho é dinâmico ; 4,03; 16%
5 - A CAIXA tem um plano de carreira claro
para todos os empregados; 3,14;
13%
35
Relacionamento com a Chefia
1 - O relacionamento entre o gestor
imediato e a equipe é bom ; 3,99; 16%
3 - O meu gestor imediato promove uma gestão
participativa ; 3,69; 14%
5 - Os gestores da minha unidade estão bem preparados para realizar a gestão de pessoas; 3,27; 12%
6 - O meu gestor imediato está atento às necessidades da equipe ; 3,71; 14%
7 - O gestor imediato faz parte da equipe ;
3,98; 15%
2 - O meu gestor imediato reconhece o bom desempenho dos empregados;
3,76; 14%
4 - Na minha unidade, há boa comunicação
entre o gestor imediato e sua
equipe; 3,81; 15%
Relacionamento entre Pares
4 - As relações entre os colegas da minha unidade amenizam as situações de dificuldade no trabalho;
3,91; 20%
5 - Na minha unidade, os momentos de celebração são respeitados; 3,94;
20%
2 - Na minha unidade, há um bom relacionamento entre as pessoas; ; 0%
3 - As pessoas, na minha unidade, formam uma equipe eficaz ; 3,9; 21%
6 - Entre os colegas da minha unidade eu tenho verdadeiros amigos; 3,75;
20%
1 - As pessoas gostam de trabalhar na minha unidade ; 3,73; 19%
36
Suporte ao Desempenho
4 - O ambiente físico da minha unidade contribui para que se trabalhe tranqüilo; 3,28; 17%
5 - Os empregados da minha unidade recebem treinamento adequado à realização de suas tarefas;
2,79; 14%
6 - Os sistemas informatizados da CAIXA
são adequados à realização das tarefas;
2,33; 12%
1 - Na CAIXA, a política de distribuição de lucros é
justa ; 2,59; 13%
7 - Na minha unidade, há condições adequadas à realização do trabalho com qualidade; 3,06; 15%
3 - As informações necessárias ao
desempenho das tarefas estão disponíveis aos empregados da minha unidade em tempo hábil;
3,17; 16%
2 - A remuneração é compatível com a
responsabilidade envolvida no trabalho realizado; 2,57;
13%
Em linha gerais, está relacionada abaixo o resumo da pesquisa:
RELATÓRIO GERAL
FATORES EXCELENTES IDENTIFICAÇÃO Pontos fortes da CAIXA
(médias entre 4 e 5)
FATORES FAVORÁVEIS
RELACIONAMENTO COM A CHEFIA, RELACIONAMENTO ENTRE PARES, JUSTIÇA E
TRANSPARÊNCIA
Oportunidades de Melhoria (médias entre 3 e 3,99)
FATORES DESFAVORÁVEIS SUPORTE AO DESEMPENHO Desafios para a CAIXA
(médias entre 2 e 2,99)
FATORES CRÍTICOS NENHUM Necessidade de atenção
imediata (médias entre 1 e 1,99)
As políticas e práticas adotadas repercutem naturalmente na visão dos
empregados a respeito das condições disponibilizadas para o exercício profissional.
Um dos mecanismos de monitoramento dessa percepção é a Pesquisa de Clima
Organizacional. Em sua edição 2011, o levantamento apontou a existência de
significativos avanços em relação à qualidade do ambiente de trabalho.
Seguem abaixo alguns destaques da pesquisa:
37
ü Crescimento de 7% nas opiniões positivas a respeito dos temas justiça
e transparência do sistema de recompensas.
ü Crescimento de 3,9% na avaliação positiva a respeito do nível de
conhecimento dos empregados em relação aos resultados que a
CAIXA deseja alcançar.
ü Aumento de 8,5% na satisfação dos colaboradores no que diz respeito
à clareza do plano de carreira e de 5,7% em relação às oportunidades
de ascensão profissional na empresa.
ü Evolução de 9,46% na percepção positiva sobre respeito à jornada de
trabalho.
ü Avanço de 14,23% na avaliação positiva sobre conciliação entre
trabalho e tempo dedicado à família e a outros assuntos pessoais.
ü Melhoria de 4,52% na avaliação sobre problemas de saúde atribuídos
ao trabalho.
38
CONCLUSÃO
O presente trabalho, assim como as idéias apresentadas e defendidas
em seu contexto, contribuíram para o entendimento e compreensão a respeito
do estudo de clima organizacional.
Por meio das pesquisas realizadas no decorrer desta monografia,
verificou-se que estudo do clima organizacional em uma organização é de
fundamental relevância para melhoria do ambiente de trabalho, melhor
qualidade de vida, relacionamentos mais saudáveis na empresa, além de
contribuir para o sucesso da organização.
O clima organizacional é o termômetro de satisfação e interação dos
funcionários com os aspectos e características da empresa, com a cultura
organizacional, o sistema de gestão, os programas de recompensas, dentre
outros. A empresa necessita desenvolver e trabalhar métodos e fatores que
proporcione um clima favorável na empresa, criando interação entre os
diversos elementos que influenciam o clima, de forma a conduzi-los de forma
harmônica.
É de suma importância que a empresa acompanhe as mudanças e a
evolução que acontece constantemente nas organizações. Os fatores
tecnológicos são ferramentas que facilitam os processos e atividades, porém, o
capital humano é fundamental e representa o maior diferencial competitivo da
empresa, que determina o sucesso ou fracasso da organização.
Com isso, tentou-se propiciar uma visão geral e abrangente dos
aspectos positivos, negativos, conjunturais e diferenciais destas teorias e
abordagens, bem como a importância da identificação dos desafios, face à
necessidade de se conhecer os empregados e o ambiente da organização, por
meio da Pesquisa de Clima com vistas ao progresso de toda a empresa.
39
Conclui-se portanto que, a importância do clima organizacional na
empresa, visto a sua interferência direta no desempenho dos funcionários e
consequentemente nos resultados da organização. O gestão dos recursos
humanos é um fator de grande valia para a empresa e precisa estar cada vez
mais motivado para realizar as atividades na empresa, propensos assim a ter
melhores relacionamentos no trabalho, além de uma vida psicologicamente
mais saudável tanto na empresa, como fora do trabalho.
40
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VERGARA, Syllvia Constant, Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. São Paulo: Editora Atlas, 1997.
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I - Breve Histórico 11
CAPÍTULO II - Influência da Pesquisa de Clima Organizacional 21
CAPÍTULO III - Perfil da Empresa Estudada 27
CAPÍTULO IV – Impactos da Pesquisa de Clima e Resultados esperados na
Caixa Econômica Federal 32
CONCLUSÃO 38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40
ÍNDICE 43
FOLHA DE AVALIAÇÃO 44
44
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes – UCM
Título da Monografia: Importância do Clima Organizacional e os impactos da
Pesquisa no desempenho da Caixa Econômica Federal
Autor: Élida Quirino Ribeiro
Data da Entrega: 05/04/2013
Avaliado por:
Conceito: