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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
DESAFIOS DA GESTÃO ATUAL
José Maria Aguiar Azevedo Junior
ORIENTADOR:
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2018
DOCUMENTO P
ROTEGID
O PELA
LEID
E DIR
EITO A
UTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM como requisito
parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Compras e Suprimentos
Por: José Maria Aguiar Azevedo Junior
DESAFIOS DA GESTÃO ATUAL
Rio de Janeiro
2018
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus familiares, amigos, companheiros de
turma e aos professores.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha mãe, esposa e aos
professores que lecionaram durante o MBA.
5
RESUMO
Vivemos em uma era de grandes transformações, onde o capital humano se
torna cada vez mais relevante para as organizações alcançarem seus
objetivos. Na sociedade do conhecimento, o talento humano e sua capacidade
de adaptação são vistos como fatores competitivos no mercado de trabalho
globalizado. Assim, o presente artigo tem como principal objetivo identificar
como o processo de gestão de pessoas influencia no desempenho das
organizações, considerando o perfil do líder que mais se adéquam às
exigências do mercado.
6
METODOLOGIA
A metodologia aplicada foi a investigação de ações, com seus
efeitos positivos e negativos destacados em uma gestão de equipe com base
em livros especializados em gestão e administração de pessoas. O resultado
foi todo o entendimento obtido através das experiências analisadas.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
A Cultura da Gestão 09
CAPÍTULO II
Gestão de Pessoas 18
CAPÍTULO III
Gerindo pessoas e resultados 29
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 41
ÍNDICE 42
8
INTRODUÇÃO
Todas as organizações vivem na busca incessante de novas formas de gerenciar o seu capital humano. Tal preocupação se deve ao fato de que o
ambiente organizacional está exigindo postura mais adequada de seus líderes, sendo necessário que estes tenham feeling no trato intra e interpessoal,
proporcionar um ambiente mais harmonioso, favorecendo a execução de tarefas com eficiência e eficácia, garantindo a satisfação pessoal e, consequentemente, o sucesso organizacional. As ciências relacionadas à
gestão das organizações estão entre as mais afetadas pela mudança de paradigmas. O fato de estarem ligadas diretamente à produção de bens e
serviços e, portanto, oferecerem a possibilidade de grandes retornos financeiros as tornam alvos potenciais para a difusão de novas teorias. Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias
inovadoras de uma organização. Se os processos e a tecnologia são necessários para transformar uma organização, é importante também lembrar
que são as pessoas que dão vida a esses aspectos. Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma organização para outra, de um país para outro e por isso precisamos estar atentos as atuais tendências do
mercado e especialmente às pessoas - clientes internos e externos - que a compõe. Nas organizações de sucesso, o ser humano é visto como a única
verdadeira vantagem competitiva sustentável, representando também uma `commodity´ rara de se encontrar. O líder através de seu perfil pode influenciar no desenvolvimento das organizações, e a necessidade do novo líder não
apenas está relacionado ao processo e sim nas pessoas que com ele trabalham.
9
CAPÍTULO I
A cultura da gestão
Não se pode falar de gestão de resultados sem considerar o aspecto
cultural do assunto.
1.1. Considerando o aspecto cultural
Cultura é aquilo que você faz quando ninguém está olhando”. Ou
seja, é algo orgânico, que irrompe naturalmente, fruto do exercício de valores e
de princípios bem enraizados. E a cultura de resultados está ligada justamente
ao estímulo de práticas e ações que tenham consequências pré-determinadas.
Vale lembrar que Isso jamais poderá ser determinado ou fabricado; por se
tratar de uma cultura, só poderá florescer a partir de ações regidas por uma
filosofia bem incorporada pela empresa.
É um processo que, de acordo com Antônio Carlos Soares, mentor,
Empreendedor Endeavor e cofundador da Runrun.it,depende de três pilares
para acontecer: transparência, objetividade e engajamento das pessoas.
Transparência é fazer informação relevante circular dentro da
empresa, por meio de diferentes canais, para que as pessoas tenham opções
para consumir essa informação. Desde a estratégia pura e simples, com
missão, visão e valores, até dados mais objetivos, como a difusão de um plano
que tenha sido validado com os investidores: tudo isso deve ser disseminado
pela empresa, em linguagem comum e acessível. Cartazes na parede, Google
Sheets, Dashboards, palestras semanais; seja qual for o meio escolhido, o
importante é difundir. E difundir sem rodeios ou melindres — o “tell it like it is”,
ou dizer como é, que tanto se costuma ouvir em empresas norteamericanas.
Um gestor jamais deve ocultar de seus colaboradores o momento pelo qual
passa a operação, seja ele bom ou ruim. É o exercício da verdade, que deve
ser praticado todos os dias, sem moderação. A tão sonhada objetividade
10
Quando se trata de cultura de resultados, muita gente associa o termo
“objetividade” a objetivos, que remetem a indicadores (métricas), e que, por
suas vezes, remetem às temidas e famosas metas. Mas é comum, também, a
confusão entre todos esses termos que são conceitos complementares, mas
bem diferentes. Veja abaixo uma definição didática: Objetivo: é (ou são) o(s)
grande(s) anseio(s) do empreendedor para sua empresa. Exemplo: aumentar
vendas. Indicador: é a métrica sobre como o objetivo vai ser mensurado. É
preciso ter uma métrica bem definida, que possa ser calculada de forma clara
por todos os envolvidos. Exemplo: (para o objetivo de aumentar vendas):
vendas brutas; vendas líquidas; vendas líquidas de um determinado produto.
Meta: é o valor a ser atingido ao final de um período. Exemplo: aumento de
10% nas vendas no próximo ano fiscal. Esses conceitos têm tudo a ver com
objetividade, pois são mecanismos que permitem que o gestor olhe para a
operação de forma objetiva. São mecanismos que resultam em decisões
baseadas em análises, e não em opiniões. A objetividade tem origem na
postura científica a ser adotada, pelos gestores, diante das ações que são
empreendidas, pois deve-se descobrir, com base em dados, quais métricas
devem ser utilizadas para que um objetivo específico seja atingido, ou
impactado. A seguir, deve-se descobrir quais ações impactam essas
métricas.As ações se tornam, assim, hipóteses, cujo impacto nas métricas será
testado. Estas relações serão aprofundadas mais adiante. Engajar é preciso
Uma cultura só vai se desenvolver se houver a adesão e a participação natural
de um certo grupo de indivíduos. Por isso, desses três pilares que formam a
base da cultura de resultados, o compromisso das pessoas é o mais importante
e talvez o mais difícil de se construir. Nessa hora, alguns equívocos costumam
atrapalhar esse processo de “conquista” dos colaboradores. Aliená-los do
processo de tomada de decisão é um desses erros. Antônio afirma que “fazer
as coisas muito top down, sem consultar o time, diminui a legitimidade para a
execução de ações”. Com isso, a propriedade dos colaboradores (ownership)
sobre essas ações — algo indispensável para o engajamento — também fica
abalada. Mas o que fazer para gerar esse engajamento?
11
Assumindo que a gestão de resultados se baseia em metodologias
para estimular a concretização de metas e alterar métricas, é fundamental
exemplificar tudo isso. Vejamos o caso de
uma empresa que oferece soluções em tecnologia para o campo da
educação. Vamos assumir que a visão dela, ou o principal objetivo, é ser a
melhor provedora de serviços, tanto para alunos quanto para instituições de
ensino. Dessa forma, as métricas são os indicadores que permitem medir o
cumprimento de tal visão. Uma delas pode ser a avaliação global dos usuários
por meio de pesquisas de satisfação. A partir daí, definem-se algumas metas
que interferem nessa métrica. Uma metodologia possível, nesse caso, é a
pesquisa de satisfação. Em cada pesquisa, a última questão poderia ser: “qual
é sua satisfação global com os serviços da empresa?”. Uma nota de 1 a 5 deve
ser indicada pelo entrevistado. E os dados para a métrica são compilados das
respostas das pesquisas e registrados. As metas derivariam também dessa
análise, seria algo como: Meta 1: obter ao menos nota 4,5 em 5 em cada um
dos grupos mais importantes, como estudantes que ainda estão prestando
vestibular, estudantes de graduação e faculdades. Meta 2: pontuação de no
mínimo 4 em cada um dos grupos restantes.
O exemplo acima foi bastante resumido. Agora, vamos estudar com
mais detalhamento a ligação entre estratégias e definição de um plano de
metas, com métricas e metodologias para a gestão de resultados. Comecemos
pela gestão por diretrizes, que divide a tarefa em três controles: anual, mensal
e diário. Vejamos o que deve ser feito em cada um deles: Controle anual: aqui
entra o planejamento estratégico anual da empresa, com a visão, os valores,
os objetivos e tudo o que a organização pretende realizar ao longo do período.
Controle mensal: neste momento, são elaboradas as estratégias para o
12
negócio atingir as metas anuais e melhorar o desempenho. Controle diário:
gestão da operação cotidiana visando a manter o desempenho.
Agora, vamos analisar esse processo de forma mais detalhada.
Primeiro, o planejamento estratégico anual: deve ser dividido em quatro
trimestres, definindo-se tudo a ser feito em cada um deles — os OKRs (que
veremos mais adiante) e as metas. Trata-se de um momento fundamental,
porque é a partir desses trimestres que as métricas e os planos de ação (ou
operacionais) serão estabelecidos. Dentro desse follow trimestral, o
acompanhamento dos planos de ação deve acontecer semanalmente. Todas
as áreas devem ser monitoradas de perto, para que você entenda de que
forma as ações estão evoluindo — e como elas estão modificando as métricas.
No caso da empresa do exemplo acima, avaliar-se-ia se as ações melhoram ou
pioram o nível de satisfação dos alunos e das instituições. É assim que
gestores descobrem se o operacional da empresa está avançando ou
retrocedendo. E todas as áreas podem ter metas de resultado. Por exemplo,
você identifica que uma métrica da sua empresa está sendo afetada pela
performance da extranet, que sai do ar a todo momento. Assim, a meta do
setor de TI pode ser a de solucionar essa questão e mantê-la em ordem.
É comum que você, como líder, enfrente dificuldades para
transformar estratégia em ação. Afinal, traduzir um planejamento estratégico
em objetivos mensuráveis é um dos maiores desafios da gestão de resultados.
Até porque muitos CEOs não se engajam realmente nessa execução:
mantêmse como Chief Executive Officers, em vez de passarem a Chief
Execution Officers, que é o que você deve fazer neste momento. Afinal,
inúmeros casos mostram que, quando um CEO se envolve na execução da
estratégia, a gestão de resultados é muito mais bem sucedida. Vejamos alguns
passos para que isso aconteça: Crie (e lidere) um time de liderança A criação
de um time de liderança unido ao redor da estratégia é o pré-requisito mais
importante para o processo. Reunir as pessoas certas nas cadeiras certas é
determinante porque uma estratégia costuma exigir novos níveis de integração
13
de habilidades. E você deve assumir a liderança. Decidir quem fica e quem sai
desse time cabe ao Chief Execution Officer. Compartilhe a história da
estratégia Muitas estratégias jamais veem a luz do dia porque se mantêm como
segredos inescrutáveis.
Para serem efetivas, estratégias devem ser compartilhadas com
todo o time. Várias companhias bem sucedidas mostram que mesmo pessoas
que desempenham papeis não-estratégicos devem conhecer as diretrizes
gerais, para que consigam encontrar formas de contribuir. Assim, seu papel
como Chief Execution Officer é traduzir a estratégia em um conjunto de
objetivos mensuráveis — em metas e métricas. Promova o feedback
estratégico Uma vez que a estratégia foi estabelecida e que o time está
engajado, um sistema de feedbacks de performance deve ser criado. Aqui, o
foco é essencial, para que sejam retornos que realmente contribuam com o
desempenho. E seu papel é manter esse foco sempre firme. Muitos Chief
Execution Officers bem sucedidos dizem que, se tivessem que fazer tudo de
novo, a única coisa que mudariam seria alinhar recompensas e sistemas de
reconhecimento à execução estratégica mais cedo no processo. Porque, além
de conhecerem o histórico da estratégia — o que, por si só, já é uma poderosa
ferramenta de engajamento — as pessoas gostam de saber quais papeis
individuais devem exercer para fazer a diferença.
Como já vimos, tudo começa com a definição mais importante, que é
a do objetivo e das metas para atingi-lo. E o próximo passo é desdobrar essas
metas. É compartilhar as responsabilidades, determinando uma meta para
cada nível hierárquico da empresa, e assim gerando um impacto positivo e em
cascata em toda a organização. De modo geral, qualquer empresa divide-se
em três níveis: estratégico, tático e operacional. O nível estratégico refere-se
aos responsáveis pelo planejamento estratégico; o nível tático é composto
pelos responsáveis por colocar em prática o plano de ação determinado no
planejamento estratégico; e o nível operacional é a execução, onde a maioria
dos colaboradores se encontra. O desdobramento de metas deve, assim, partir
do estratégico para o operacional, considerando a distribuição igualitária de
responsabilidades. No terceiro capítulo deste ebook, abordaremos a questão
14
do desdobramento de forma mais aprofundada. Vale lembrar que todas as
ações de um plano são hipóteses que precisam se provar eficazes. Para isso, o
monitoramento constante é indispensável. Rápidas reuniões de dez minutos,
todos os dias, com os líderes de cada área, para que você tome pulso de todas
as ações pode ser uma ótima ideia. Nessas reuniões, você conseguirá avaliar
se as ações estão “andando”. E, se não estiverem, você poderá constatar o
que está atrapalhando, e retirar obstáculos para dar cadência ao processo. A
partir daí, reuniões espaçadas servem para oferecer um retrato mais
abrangente da gestão de resultados: semanalmente, por exemplo, você pode
avaliar o andamento do plano de ação. Mensalmente, você pode ter reuniões
de resultados (de que falaremos abaixo) e, trimestralmente, você fecha os
resultados obtidos. Diante das métricas que não foram modificadas, há duas
possibilidades: ou modificar essas métricas, porque não foram capazes de
gerar o resultado, ou modificar as ações (as hipóteses). Sobre a importância
desse monitoramento, o empreendedor da Runrun.it elabora um paralelo que,
embora algo mórbido, é adequado: “É a diferença entre biópsia e necrópsia. Se
você faz reuniões e acompanhamento semanal, você está fazendo biópsia —
porque você tem chance de corrigir as coisas enquanto elas acontecem. Agora,
se você for ver o resultado só no final do ano…” Quanto às ferramentas para
auxiliar o gestor nesse monitoramento, algumas podem estar bem pertinho de
você. É o caso do Excel, por exemplo, que permite consolidar e comparar
todos os aspectos da gestão de resultados. E o Google Analytics, cujo custo é
basicamente o de implementação no site da sua empresa.
O momento atual é muito favorável para os empreendedores de
startups, uma vez que há uma enorme gama de ferramentas disponíveis na
internet. São ferramentas às quais, antes, apenas algumas empresas tinham
acesso. O maior trabalho, com efeito, consiste em filtrar essas soluções, de
modo a encontrar a que melhor se adapta à gestão de resultados da sua
empresa.
Hoje em dia, não se pode falar sobre monitoramento sem mencionar
as métricas de vaidade — que podem ser ótimas para o ego, mas péssimas
para os negócios. São relatórios que ficam lindos em um press release, mas
15
que, na prática, não te ajudam a criar um plano de marketing realmente efetivo.
Algumas dessas armadilhas são: • Níveis de tráfego/visualizações em um site –
tráfego, por si só, não quer dizer muita coisa. É preciso estar vinculado a um
plano sólido de conversão de vendas; • Números de usuários: muitas empresas
concentram esforços em usuários registrados que não são tão importantes
assim. Pelo menos se comparados com os usuários ativos, um segmento que
certamente será bem menor do que aqueles registrados; •
Compartilhamentos/curtidas/ seguidores: são sedutores, sem dúvida, mas vale
lembrar que o Facebook não paga suas contas. Tanto no marketing digital
quanto no “tradicional”, há muitas armadilhas relativas a essas métricas. Entrar
em uma rede social nova só por que está na moda; não ter clareza do ROI das
campanhas; medir tudo, sem saber qual métrica realmente importa; e ter os
times de vendas e marketing trabalhando em silos isolados, por exemplo.
Quanto a likes, curtidas e visualizações, os esforços acima podem render
números encantadores, sem dúvida. Mas é fundamental lembrar que você está
tocando um negócio, e não um show.
Claro que transformar uma estratégia macro em algo que faça
sentido para os colaboradores é muito mais fácil na teoria. Na prática, as
lideranças têm dificuldades para criar indicadores que “conversem” com a
estratégia; e quem executa tem dificuldade de enxergar o que suas tarefas
diárias têm a ver com a estratégia macro. E isso pode levar à desmotivação.
Algumas metodologias ajudam a evitar isso.
O OKR é uma delas. Trata-se de um sistema de definição e gestão
de metas utilizado por empresas como Google, LinkedIn, VivaReal, Locaweb e
Nubank. OKR é a sigla para Objectives and Key Results. Como o próprio nome
já diz, tem a ver com estabelecer objetivos e transformá-los em
resultadoschave, deixando-os claro para todo o time. Um exemplo: vejamos os
Objectives and key results de uma empresa fictícia de software como serviço
(SaaS). Imaginemos que eles faturam R$200.000 de receitas recorrentes
mensalmente, têm uma churn rate (índice de descadastramento de clientes) de
4% e o ticket médio é de R$1.000, variando de R$500 a R$2.000.
16
Neste caso, o OKR poderia ser definido da seguinte forma: Objetivo:
Aumentar receita recorrente Resultado Principal 1: aumentar receita recorrente
mensal em 20% Resultado Principal 2: diminuir churn rate para 2% Resultado
Principal 3: aumentar ticket médio para R$1.500 A ideia é que pelo menos 60%
dos OKRs sejam definidos de maneira bottom-up: de baixo para cima. Ou seja,
os níveis mais altos na hierarquia da empresa, como vicepresidentes e
diretores, decidem as metas mais “macro”, e as demais são contribuições do
time. Tomando o exemplo da empresa acima, entre as metas que podem ser
criadas pelas áreas, estão: aumentar as visitas no site, aumentar o número de
clientes que fazem cadastro e aumentar o uso do aplicativo.
1.2. Boas práticas
O assunto já foi abordado acima, ainda que de forma resumida: já
vimos como é fundamental estimular o senso de compromisso e de ownership
em seus colaboradores, evitando aliená-los de qualquer informação relevante
ao negócio. A questão da cultura, aqui, também é essencial. Vejamos, a seguir,
algumas das boas práticas que contribuem para você desenvolver, em seu
time, a criação de uma cultura focada em resultados:
Feedbacks é uma das coisas mais importantes que você pode fazer
como líder. Porque é por meio dele que você pode ajudar um colaborador a se
desenvolver. Assim, é uma ferramenta importantíssima não apenas
para o engajamento de pessoas, mas para o desenvolvimento delas. E também
permite a construção de relacionamentos sólidos — que, por isso, favorecem a
cultura e a gestão de resultados. Você vai perceber que é impossível
estabelecer uma relação de confiança com alguém quando nos esquivamos de
dizer a esta pessoa o que funciona e o que não funciona para a empresa.
Os feedbacks podem ser comunicados pessoalmente ou mesmo
durante uma reunião de resultados — que, como vimos, é outro instrumento
fundamental para trabalhar o compromisso do seu time. Pois são esses
encontros que vão permitir que você construa um forte alinhamento, comunique
e engaje genuinamente os colaboradores. Veja, agora, um passo a passo para
17
organizar suas reuniões de resultado: //Periodicidade e condução das reuniões
As reuniões de resultados devem acontecer no início de cada mês, em três
níveis hierárquicos: no das operações (quem executa os trabalhos), do tático
(quem gerencia os processos) e do estratégico. Aqui, retomamos a questão do
desdobramentos de metas, porque os resultados de cada nível devem ter
relação direta com o nível superior -- e para as metas devem ser distribuídas
de acordo com as áreas. Uma boa sequência para os três níveis de reunião de
resultados é: metas operacionais: vendas desdobradas em preço médio e
volume vendido, taxa conversão de leads, prazo de recebimento, inadimplência
por cidade, entre outras; metas táticas: margem de contribuição (vendas -
custos e despesas variáveis) por unidade regional, por exemplo; metas
estratégicas: EBITDA e engajamento do time, por exemplo.
O intervalo entre as reuniões dos três níveis costuma ser de um a
dois dias, para permitir reflexões intermediárias e para que o material de apoio
seja atualizado. Se você está começando ou está numa startup, pode separar
as reuniões em dois fóruns: operacional e tático. Lembrando que os resultados
das operações devem ser monitorados, de forma mais simples, no dia a dia,
com aquelas reuniões de quinze minutos. A reunião deve resolver os
problemas prioritários. Aqueles que têm maior impacto no fluxo de caixa da
empresa, no engajamento do time ou prazo de execução de projeto
estratégico. É necessário enxergar bem o resultado real frente à meta e aos
seus desdobramento. Cada nível deve ter as suas metas claras e bem
desdobradas. Por exemplo: se você estiver olhando para suas operações, é
importante entender qual foi o desvio da meta de vendas na cidade de São
Paulo, desdobrado por: bairros, categorias de produtos, tipos de clientes,
tíquete médio e volume vendido. Esse recorte é necessário pois muita
confusão acontece quando não conseguirmos visualizar o que está
acontecendo. A segunda etapa é entender o status de execução dos planos de
ação e projetos prioritários. Normalmente, quando o resultado não vem, os
planos de ação estão ruins ou não foram executados. A terceira etapa é a
análise das causas do não-atingimento dos resultados e alinhamento de ações.
18
CAPÍTULO II
Gestão de Pessoas
Conhecer a evolução e desafios da gestão de pessoas nas
organizações, bem como seus aspectos estratégicos.
2.1. Evolução e desafios da gestão
Entender a evolução e desafios da gestão de pessoas nas
organizações é de suma importância para os envolvidos no processo de
gestão. Pois é um processo que vem ocorrendo há séculos e abrange
discussões em vários campos do conhecimento. Na área de gestão, foi
marcante por meio de alguns movimentos. O primeiro movimento marcante
ocorreu por meio da Administração Científica, impulsionada por Frederick W.
Taylor (1856- 1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na
França. O objetivo fundamental desses movimentos eram proporcionar
fundamentação científica às atividades administrativas, substituindo a
improvisação e o empirismo. Taylor, com base em suas pesquisas e análises
em oficinas, concluiu que as pessoas produziam muito menos do que poderiam
produzir. A partir daí, desenvolveu seu sistema de administração científica, que
visava à racionalização do trabalho, mais especificamente na simplificação dos
movimentos requeridos para a execução das tarefas, tornando-se esse
movimento como um dos fatos marcantes do século passado. Após várias
discussões de insatisfação por parte dos trabalhadores, surgiu um novo
movimento, denominado Escola das Relações Humanas. Este movimento teve
como enfoque a constatação da necessidade de considerar a relevância dos
fatores psicológicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos
foram dadas pelos estudos do psicólogo americano Elton Mayo (1890-1949).
A relação humana passou a ser mais reconhecida no ambiente de
trabalho nas organizações de maior porte de complexidade. No entanto, como
podemos perceber, são essenciais que as organizações estejam atentas as
19
várias situações do dia a dia dos seus colaboradores, pois os fatores
emocionais afetam diretamente no seu desempenho, podendo levar ao stress,
problemas com os demais colegas, bem como afetar diretamente em graves
problemas psicológicos. Além dos movimentos da administração cientifica e
das relações humanas, outro fato marcante na evolução da área de gestão de
pessoas, foram às relações industriais, bem como foram essenciais para o
desenvolvimento das organizações. Nos Estados Unidos, sobretudo no período
imediatamente posterior a Segunda Guerra Mundial, verificou-se notável
aumento do poder dos sindicatos de trabalhadores. Esta situação determinou
mudanças significativas na administração de pessoal das empresas, cujas
atividades se restringiam às rotinas de pessoal orientadas pelo enfoque legal e
disciplinar. Em virtude dessa nova relação de forças, as empresas passaram a
preocupar-se mais com suas condições de trabalho e a concessão de
benefícios aos seus empregados. E, também passaram a sentir a necessidade
de negociar com as entidades representativas dos trabalhadores. De acordo
com Chiavenato (2012), foi neste século que se visualizou três eras
organizacionais: • Era da industrialização clássica – refere-se ao período após
a Revolução Industrial, até meados de 1950 e metade do século XX. A cultura
organizacional era voltada para o passado e para a valorização e conservação
das tradições. As pessoas eram consideradas recursos de produção. Nesta
época, surgem os departamentos de relações industriais e departamentos de
pessoal, destinados a fazerem os empregados cumprirem as exigências e
normas organizacionais. Os empregados eram vistos apenas como
fornecedores de esforços físicos e musculares onde predominava a mão de
obra farta. • Era neoclássica – é o período entre as décadas de 1950 a 1990,
logo após a Segunda Guerra Mundial. A teoria clássica foi substituída pela
teoria neoclássica de administrar. O modelo burocrático foi redimensionado
pela teoria estruturalista e a teoria das relações humanas foi substituída pela
teoria comportamental. • Era da informação – teve início em 1990 até a
atualidade. Foi à era das mudanças rápidas e inesperadas. Teve um grande
desenvolvimento e passou a influenciar o comportamento das organizações em
20
relação às pessoas. As organizações modernas deixaram para trás
a era clássica e neoclássica de administrar, de valorizar as tradições antigas
mudando a maneira de pensar, de agir e de administrar pessoas. Sendo assim,
o departamento de pessoal passa a ser chamado de departamento de recursos
humanos.
A Administração de Recursos Humanos (ARH) consiste no
planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no
controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal,
ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às
pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados
direta ou indiretamente com o trabalho. Podemos entender que a ARH busca
conquistar e manter empregados na organização, trabalhando e dando o
máximo de si, com uma atitude positiva e favorável.
Quando se fala em Administração de Recursos Humanos (ADR),
torna-se como referência a administração das pessoas que participam das
organizações e que nelas desempenham determinados papéis. Visto que esta
área é fundamental para o sucesso de uma organização, pois ela é
responsável pelo abastecimento, aplicação, manutenção, monitoramento,
desenvolvimento de novos talentos, da gestão, orientação, treinamento das
pessoas. Ou seja, a função envolve todo o processo de gestão, desde a
entrada do funcionário até a sua saída. Esse setor procura por meio de suas
ações integrarem e comprometer os colaboradores com os objetivos
organizacionais, visando obter maior desempenho e, consequentemente,
melhores resultados para a organização. Atualmente, devido às constantes
mudanças econômicas, tecnológicas e sociais, é de fundamental importância
que as organizações estejam voltadas para a gestão de recursos humanos e
torna-se visível que o diferencial competitivo das organizações está nas
pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponíveis. A ARH é uma das
principais áreas responsável pelas pessoas em uma organização. Sem
pessoas não há empresa, produtos ou serviços, por isso é fundamental ter
essa área bem estruturada e definida na organização. As pessoas constituem o
principal ativo da organização, o setor de RH desempenha funções que
21
permitem a colaboração eficaz para alcance dos objetivos organizacionais e
individuais, pois dependendo da maneira como as pessoas são tratadas,
podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas da organização. Outros
fatores importantes a serem considerados na evolução da administração de RH
foi o crescimento industrial, a revolução industrial e a substituição do trabalho
manual pela máquina. Para Wren (2005), a revolução gerou um impacto
significativo nas indústrias e foi responsável pelo crescimento dessas firmas, e
pelo aumento do ambiente competitivo. Ainda segundo o autor, essa
transformação modificou o mercado na época e acabou influenciando também
os modelos administrativos.
A preocupação com as pessoas não só evoluiu como expandiu para
outros níveis. A área de RH, cuja atuação, antes se encontrava mais evidente
níveis operacionais passou a ser considerada como um fator estratégico para
as empresas. A administração de recursos humanos sofreu alterações
significativas como forma evolutiva, quando deixou de apenas contabilizar
entradas de empregados na organização, dando maior importância às horas
trabalhadas, absenteísmo e atrasos, com efeito nos pagamentos ou descontos,
passando para a fase da administração que considera os recursos humanos de
forma incorporada a estratégia do negócio.
Por meio destes processos, surge o cargo de gerente de recursos
humanos, tentando, assim, humanizar a organização. Esse novo contexto tem
a função de alterar o foco de protetor para planejador e agente de mudanças.
Com a era do conhecimento, na qual as informações estão à disposição de
todos e a todo o momento, as pessoas procuram cada vez mais o seu
desenvolvimento pessoal e profissional. A formação desses novos profissionais
obrigou as empresas a remodelar as suas estratégias e os seus programas de
gestão de pessoas. A gestão de pessoas na era do conhecimento abriu
inúmeros espaços relacionados á reestruturação dos processos internos de
recursos humanos, dos programas, e das estratégias para atrair, desenvolver,
recompensar e reter os mais importantes ativos da empresa, que são as
pessoas.
22
A função da área de recursos humanos como agente de mudança é catalisar
os esforços de transformação organizacional para que ela se torne mais
competitiva. A gestão da mudança é uma das mais importantes contribuições
da área de recursos humanos para a gestão estratégica e essa contribuição se
torna efetiva a partir do gerenciamento da cultura da organização, do
desenvolvimento de novas competências, da formação de equipes e do
envolvimento das pessoas no processo de transformação. O papel estratégico
a ser desempenhado, passa a repensar as atividades próprias da área de RH
em termos estratégicos, ou seja, de forma a integrar os objetivos de longo
prazo da organização, as variáveis relevantes do ambiente e as necessidades
decorrentes em termos de pessoas.
Um dos mecanismos deste processo é a visão estratégica em relação aos
subsistemas de seleção, avaliação, recompensas e desenvolvimento. Esta
visão compreende vários elementos como: a relação que a organização quer
estabelecer com os seus colaboradores, se limitada a recompensar
desempenho ou se baseada na troca de comprometimento por qualidade do
trabalho a ser realizado; o grau de participação que se pretende; a ênfase dada
ao recrutamento, se interno ou externo, quando necessário; por fim, se o
desempenho será baseado e avaliado de forma individual, ou em equipes, ou,
ainda, alguma mistura entre os dois. É esta visão que vai definir, em princípio,
como os subsistemas serão administrados.
A incorporação da visão estratégica à área de recursos humanos reorienta o
foco de poder nas organizações. E isso se deve a consciência de que são as
pessoas que formulam e implementam as estratégias organizacionais
necessárias à obtenção dos resultados desejados e que sua atuação constitui
um elemento diferenciador no sucesso da organização. Dessa forma, seu
comprometimento com a realização dos objetivos organizacionais passa a ser
uma variável relevante. Sabe-se que as organizações não se orientam por um
objetivo estritamente racional, mas sim por meio da coalizão de interesses.
Nãohá uma adaptação passiva da organização ao seu meio ambiente, mas sim
todo um processo de mediação e jogo desenvolvido pelos diferentes atores
organizacionais.
23
2.2. Planejamento estratégico de pessoas
O planejamento estratégico de gestão de pessoas refere-se à
maneira como a função de gestão de pessoas pode contribuir para o alcance
dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o
alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Trata-se de alinhar talentos
e competências com as necessidades organizacionais. As organizações não
existem no vácuo. E nem funcionam ao acaso. As organizações operam
através de mecanismos de cooperação e de competição com outras
organizações. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela
visão de futuro e pelos objetivos principais da organização. Um dos aspectos
mais importantes da estratégia organizacional é o seu alinhamento com a
função de gestão de pessoas. O planejamento estratégico de RH refere-se à
maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos
objetivos individuais dos funcionários.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, são
apontados três tipos:
• Planejamento conservador – planejamento voltado para a
estabilidade e manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no
sentido de obter bons resultados, porém dificilmente este planejamento
procurará fazer mudanças radicais da organização.
• Planejamento otimizante – voltado para a adaptabilidade e
inovação da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os
melhores resultados possíveis minimizando recursos ou maximizando o
desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis.
• Planejamento prospectivo – é o planejamento voltado para as
contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no
sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, através de uma
composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da
empresa e ajustá-las às contingências que surgem no meio do caminho.
24
O planejamento estratégico de gestão de pessoas pode ser
formulado e desenhado após, isolada ou integradamente, o planejamento
estratégico da empresa. Para alcançar todo o seu potencial de realizações, as
organizações precisam ter pessoas adequadas e disponíveis para realizar o
trabalho.
Existem vários modelos de planejamento de RH, porém serão
citados alguns ligados aos setores locais, em especial de gestão de
cooperativas :
• Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço –
baseia-se no conceito de que a necessidade de pessoal é considerada uma
variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do
serviço (quando organização não industrial).
• Modelo baseado em segmentos de cargos – é o modelo de
planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte.
Algumas organizações preferem calcular suas necessidades totais de pessoal
operacional com base em projeções relacionadas apenas com certos
segmentos de cargos de sua força de trabalho que apresentam variações
maiores.
• Modelo de substituições de postos-chave – é um modelo que
recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de
encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma
representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma
possível vaga futura dentro da organização.
• Modelo baseado no fluxo de pessoal – refere-se a um modelo que
mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A
análise histórica do movimento de entrada, saída, promoções e transferências
internas permitem uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal
da organização.
25
• Modelo de planejamento integrado – trata-se de um modelo mais
amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o
planejamento integrado leva em conta o volume de produção planejado pela
organização, as mudanças tecnológicas dentro da organização, as condições
de oferta e procura no mercado e o planejamento de carreiras dentro da
organização.
.2.3. O processo de desenvolvimento
De modo geral, as empresas estão cada vez mais conscientes da
importância do treinamento e desenvolvimento dos seus colaboradores, não só
para aumentar a produtividade e a rentabilidade, mas também como estratégia
de manutenção e de desenvolvimento pessoal. As ações de treinamento e de
desenvolvimento ocupam um dos papéis centrais no sistema de recursos
humanos em contextos organizacionais, pois seus impactos são essenciais
tanto para a interação indivíduo-trabalho que se traduzem em diferenças de
desempenhos individuais e coletivos, quanto para relações entre a empresa e
seus contextos, podendo garantir, ou não a sua produtividade e
competitividade. Um programa de treinamento deve ser sempre um processo
contínuo e dinâmico, objetivando promover a melhoria da atuação profissional
e a satisfação pelo trabalho realizado.
As técnicas de treinamento e desenvolvimento são inúmeras e a
cada dia estão sendo inseridas e modificadas pelo crescimento empresarial,
estratégias, e principalmente pela influência da tecnologia que muitas vezes
permite ao colaborador realizar uma formação por meio de cursos de formação
na modalidade on-line. A seguir, estão apresentadas algumas das técnicas
mais utilizadas, bem como alguns conceitos:
• Método de rotação de cargos – visa modificar as pessoas em
vários cargos na empresa, com finalidade de expandir suas habilidades,
conhecimento e capacidades.
26
• Atribuição de comissões – possibilita para o colaborador participar
de comissões de trabalho, compartilhamento da tomada de decisões,
proposições estratégicas, bem como aprender com os colegas a pesquisar e
buscar solucionar problemas específicos para melhoraria da empresa.
• Estudo de caso – o colaborador ficará em uma situação a qual
deve ser analisada e solucionada. Permite diagnosticar um problema real,
desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão.
• Jogos de empresa – equipes competem umas com as outras,
tomando decisões a respeito de situações reais ou simuladas. Os jogos são
propostos, especialmente, para gestores, executivos. Esta técnica trabalha com
simulações de negócios, que podem gerar oportunidades, como disciplina para
melhoria dos seus processos.
• Centro de desenvolvimento interno – esta etapa está com grande
crescimento, em especial pelo crescimento da relação universidade e empresa.
Denominada de educação corporativa ou universidade corporativa, visa não
apenas qualificar, assim como, a apresentar possibilidades para que os
colaboradores das organizações possam desempenhar papéis mais complexos
no seu cargo.
• Coaching – é um processo com início, meio e fim, definido em
comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente). De acordo
com a meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia a busca de realizar
metas de curto, médio e longo prazo, por meio da identificação e uso das
competências desenvolvidas.
• Programa de trainees – visa planejar o capital humano para longo
prazo. Os membros desenvolvem um estágio planejado, recebem treinamento
contínuo, proferido por profissionais de alto nível da organização, os quais
participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas,
enquanto são monitorados e avaliados continuamente.
27
• Programas de estágio – visa à formação de colaboradores com
escolaridade de nível técnico ou superior. Têm como principais vantagens a
relação custo-benefício e a possibilidade de preparação de profissionais com o
perfil da organização.
• Programa de integração de novos colaboradores – possibilita a
preparação de colaboradores recém inseridos na organização. Isto pode ser
decisivo para a garantia de rápida produtividade, manutenção do nível de
motivação e redução da rotatividade.
• Cursos regulares – similares como treinamentos com ênfase na
atualização profissional, e também como desenvolvimento, buscando atender a
todos os públicos.
• Palestras – esta etapa é a mais utilizada especialmente para a
atualização profissional. No caso de eventos externos, e para a disseminação
de conhecimentos e boas práticas, no caso de eventos internos.
• Dinâmica de grupo – trata-se de uma técnica que utiliza a energia e
o envolvimento grupal na preparação de pessoas. Conduzidas em ambientes
planejados e controlados, as dinâmicas trazem, além do papel específico de
crescimento profissional definido no programa de treinamento.
O treinamento é definido como um processo de assimilação cultural
em curto prazo, que tem por finalidade repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades, ou atitudes relacionados diretamente a execução da tarefa ou a
otimização no trabalho. Enquanto o treinamento é um processo sistêmico para
promover a aquisição de habilidades, de regras e de atitudes que resultem em
melhorias entre as características dos colaboradores e a exigência da função, o
desenvolvimento é o processo de longo prazo que inclui não apenas o
treinamento, mas também a carreira e outras experiências.
Tendo em vista, as consequências do treinamento, tanto para as
pessoas quanto para as organizações, poderá ter alguns obstáculos que
precisam ser ultrapassados a fim de que o treinamento promova sucesso e
28
satisfação para as partes engajadas na sua execução. A resistência individual
à mudança é um desses aspectos já que, por vezes, os programas se fixam
nos aspectos técnicos, deixando outras questões à margem. Um exemplo disso
é uma modificação na forma de operar uma máquina, a qual pressupõe
mudanças no manuseio, no comportamento e na maneira de pensar, o que não
acontece, caso o colaborador não seja conscientizado do motivo de tal
circunstância. A ausência de pessoas qualificadas e preparadas para gerir
qualquer processo resulta em perdas, sejam financeiras e/ou qualitativas. O
treinamento influi diretamente nos resultados esperados para a organização.
Treinamento, é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos
para habilitá-los a serem mais produtivos, contribuindo para os objetivos
organizacionais, aumentando a produtividade dos indivíduos e modificando
seus comportamentos.
O treinamento é composto de quatro etapas:
• Diagnóstico – é o levantamento das necessidades a serem
satisfeitas, podendo serem no passado, no presente ou no futuro.
• Desenho – é a elaboração do treinamento para atender as
necessidades.
• Implementação – é a aplicação e condução do programa de
treinamento.
• Avaliação – consta na verificação dos resultados do treinamento.
Treinamento é um processo que objetiva repassar conhecimentos,
habilidades ou atitudes relacionada à execução de tarefas ou a otimização no
trabalho. O treinamento é composto de objetivos específicos e genéricos
divididos em dois aspectos: • Aspecto técnico – nesse aspecto a área de
treinamento deve submeter sua programação a cada setor especifico da
empresa em que o mesmo será aplicado. • Aspecto comportamental – a área
de treinamento deve ser responsável pelas informações e valores que serão
29
repassados aos trainees, levando em conta um mesmo padrão de
comportamentos e atitudes esperados pela organização e seus trabalhadores.
No entanto, os aspectos técnicos e comportamentais são fatores de suma
importância nas etapas de treinamento, pois o colaborador deverá possuir
equilíbrio nesses fatores para adequar-se a filosofia da organização.
CAPÍTULO III
Gerindo pessoas e resultados
3.1. O alcance dos objetivos
O mundo empresarial exige cada vez mais a necessidade dos
trabalhadores estarem motivados no desempenho de suas atividades. Os
colaboradores sejam eles internos ou externos, assim trazendo resultados
satisfatórios para a empresa. Esse fator se dá em função do mundo corporativo
estar extremamente competitivo devido a Administração Estratégica e em um
contexto globalizado e cada vez mais exigente o que está exigindo assim cada
vez mais das organizações e colaboradores. Por causa deste cenário as
organizações estão cada vez mais investindo em um ambiente motivacional, de
aprendizado e em programas de desempenho. Para assim obter resultados
satisfatórios para a organização (MARINHO et all, 2014). Já é um fato que o
sucesso das maiores empresas se dá através do resultado de uma atmosfera
motivacional, que tem o poder de entusiasmar os colaboradores a se dedicar
totalmente ao sucesso da organização. Um clima organizacional estimulante
proporciona aos colaboradores uma satisfação imensurável. O colaborador é
um ser vivo, é através dessa energia da vida que as empresas devem cativar e
motivar, colocar em movimento as pessoas para que assim possa determinar
um comportamento dentro da organização. A empresa é desafiada a ver o
colaborador não somente como um funcionário, mais como pessoas capacita
de habilidades únicas que possuem o capital intelectual da organização para
30
gerar melhores resultados ( CASSOL et all, 2014) A motivação é uma
importante ferramenta onde a conquista deve ser diária, pois seu resultado se
dá através de como as pessoas são tratadas e vistas dentro da organização
(CARVALHO et all, 2013). O departamento de gestão de pessoas é de
fundamental importância, nesse processo, pois é ele que vai desenvolver
através das técnicas, traçarem estratégicas de integração entre todos os
setores, elaborar análises comportamentais ou utilizar as já existentes e
acompanhar descritivos de atividades. Será a gestão de pessoas que irá
desenvolver adquirir, usar, reter e avaliar os colaboradores dentro da
organização, sempre alinhados a políticas internas da organização. A gestão
de pessoas deve-se atentar e reconhecer o talento do colaborador, fazer com
que o mesmo se sinta motivado, e como parte fundamental dentro da
organização. Vale à pena lembrar que humildade, a demonstração de respeito
e a solidariedade são importantes na hora de analisar a motivação e o valor
real dos colaboradores. Assim é necessário seguir alguns passos que são de
fundamental importância para o entusiasmo que é o pare de reclamar, eu
motivo, tu motivas, eles motivam, saiba o que pensa o seu cliente interno, a
importância do feedback que é o retorno, motivar é ouvir e o acabe com a
arrogância. Nesses pequenos passos que devem ser seguidos a organização
terá um colaborador motivado em seu local de trabalho, dando resultados
positivos para a organização.
Segundo Vieira (1996) desenvolver e avaliar o colaborador
não é uma tarefa fácil, o setor de gestão de pessoas tem um trabalho árduo
para colocar em pratica esse processo importante na vida do colaborador e
para organização. Já está comprovado, que para ter sucesso uma organização
deve olhar para o colaborador não somente como um recurso mais como um
grande aliado d Por isso é necessário ter um olhar mais apurador para o
chamado capital intelectual da empresa, analisar e desenvolver os mesmos é
só um dos processos. Há diversas formas de analisar e desenvolver um
colaborador e a qualidade de vida no trabalho faz parte desse processo. E uma
das maneiras mais famosas para motivar, avaliar e desenvolver um
colaborador (JORGE et all, 2013) Com a ginástica laboral, realização de Sipat,
31
plano de carreira, investimento na educação e remuneração adequada se tem
uma qualidade de vida no trabalho melhor. Podendo amenizar o estresse
sofrido pelo trabalho e desenvolver o colaborador na prática. É necessário
avaliar a empresa como um todo, pois todos os setores devem estar com o
mesmo objetivo. Caso cada setor da organização possuir objetivos divergentes,
será necessário analisar e direcionar, para evitar fragmentação na estrutura
interna da organização. (VILAS et all, 2009) Segundo Brandão (2001) o famoso
CHA (conhecimento, habilidades e atitudes), Avaliação 360° e Avaliação
bilateral que devem ser observadas pelo profissional da gestão de pessoas, na
hora de analisar um funcionário. Embora esses métodos de avaliação de
funcionários sejam antigos desde a época de Taylor, até hoje é uma das
maneiras mais utilizadas para ser avaliar o funcionário, a emprese e o líder.
Quando se fala sobre a avaliação de desempenho se tem diversos tipos de
avaliação, mas a 360º é uma das mais utilizadas por que essa avaliação é
completa na questão de avaliar a empresa, e o funcionário e seus líderes. A
avaliação 360º é uma importante ferramenta para gestão estratégica de
pessoas. Essa avaliação é realizada através de um questionário especifico que
descreve os comportamentos e competências, consideradas essenciais para a
organização. Tal questionário tem como objetivo facilitar o alcance dos
objetivos estratégicos da organização. Esse método de avaliação de
desempenho é o mais indicado, para dar direcionamento para o funcionário
com relação às competências solicitadas pela empresa. Segundo Periard
(2012) o resultado final da avaliação 360º obtém as informações necessárias
para identificar as oportunidades de melhorias no desempenho do colaborador,
oferecendo informações para elaboração de um plano de ação para melhorias
individuais e da organização. O colaborador terá acesso aos resultados finais,
porém não saberá quem o avaliou. Dessa maneira o avaliado pode utilizar o
feedback recebido na avaliação para lhe dar o direcionamento para o
desenvolvimento profissional, principalmente na questão sobre as
competências e comportamentos de liderança considerados como essenciais
pela organização. A avaliação de desempenho 360º dá uma visão geral dos
stakeholders em volta do colaborador, agiliza a identificação das qualidades do
colaborador que em sua maioria não são destacadas no seu local de trabalho.
32
Implementar essas ações de melhorias individuais e coletivas, fortalece a
equipe e os indivíduos trabalham melhor e a organização ganha colaboradores
com excelentes desempenhos. Há muitos ganhos, quando se avalia os
colaboradores desta forma.
A moderna gestão de pessoas está diretamente vinculada ao
papel desempenhado pela organização. Seja como incentivadora, como
contribuinte para ação gerencial, provedora de serviços ou pela assessoria
para clientes internos e externos. A gestão de pessoas sempre buscar agregar
valores para a organização e seus stakeholders. Por conta disto é necessário
fazer avaliações continuas de desempenho na organização avaliação
estratégica, tática ou operacional. A gestão de pessoas está se tornando cada
vez mais estratégica, competitiva e sustentável. Em um mundo de constantes
transformações, está sendo dada uma atenção especial para a área de gestão
de pessoas, como fonte de valor e resultados para a organização e
stakeholders (FREITAS, J. C. T., 2012). Por causa dessas constantes
mudanças a gestão de pessoas deve acompanhar de perto as alterações do
mercado, pois qualquer organização visa lucro e se a gestão de pessoas não
de a lucratividade esperada poderá ser substituída por outras áreas. Assim a
moderna gestão de pessoas vem desempenhando com foco nos negócios da
organização, pois as organizações estão num período de mudanças. Como
sempre a gestão de pessoas vem na frente, coordenando todas essas
alterações, desenvolvendo e ampliando os horizontes das organizações e de
seus colaboradores. (CHIAVENATO,2014). Uma equipe de Recursos humanos
bem posicionada, trabalhando para a melhoria continua do seu cliente interno.
Traçando as estratégicas para a obtenção dos resultados esperados pela
organização (MONTEIRO et all,2015).
3.2. Liderança
Uma organização deve ter colaboradores motivados e
comprometidos dispostos a contribuir com os objetivos da empresa, a fim de
satisfazer o mercado cada vez mais exigente, que busca melhor atendimento e
33
agilidade em suas ações. Dessa forma, existe uma preocupação, por parte das
organizações, em encontrar colaboradores que façam a diferença no trabalho e
descobrir líderes que influenciem seus liderados de forma que seja construído
um ambiente organizacional com clima mais favorável ao crescimento da
empresa e dos próprios indivíduos.
Com isso, o desenvolvimento deste artigo terá como objetivo
mostrar, por meio de revisão bibliográfica, como os vários estilos de liderança
podem influenciar no comportamento dos colaboradores e no clima
organizacional, deixando o ambiente mais produtivo, ou por outro lado,
diminuindo a satisfação e o comprometimento dos funcionários.
Este trabalho tratará de assuntos de suma importância para as
organizações como: liderança, clima organizacional, comprometimento,
comportamento e motivação dos colaboradores e será dividido em três
capítulos. O primeiro capítulo tratará sobre liderança, onde serão estudados
seus estilos, as características do líder e a diferença entre líder e chefe. No
segundo capítulo, será abordado o clima organizacional. Já no terceiro capítulo
será tratado sobre o comprometimento organizacional e a motivação dos
colaboradores. Ao final do artigo, serão apresentadas as considerações finais a
respeito do assunto em questão.
1. LIDERANÇA
Ao longo dos anos ouve-se muito falar em liderança. Pesquisas
foram feitas com o propósito de conceituar o termo liderança. Apesar das
diversas definições encontradas, destaca-se a de Chiavenato (2000, p.107)
onde afirma que "liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e
dirigida por meios do processo da comunicação humana para a consecução de
um determinado objetivo." Chiavenato (2000, p.89) ressalta ainda que
"liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos
esforços para realização de objetivos em uma determinada situação".
34
Como se pode observar, o líder deve saber influenciar pessoas para
alcançar os objetivos estabelecidos. Deve possuir o poder de entusiasmar e
persuadir o outro.
Franco (2008, p.55) diz que "a melhor maneira de conduzir uma
empresa para o sucesso é por meio dos líderes que lá estão que viabilizarão os
resultados por meio das pessoas".
Já Maximiano (2000, p.331) afirma que "a liderança é uma função,
papel, tarefa ou responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar,
quando é responsável pelo desempenho de um grupo".
Assim, os líderes são de extrema importância para o desempenho e
o crescimento da organização, dirigindo equipes para servirem ao bem comum.
Carlzon (2005, p.43) descreve que:
"Um líder não é escolhido porque sabe tudo e pode tomar qualquer
decisão. É escolhido para reunir o conhecimento disponível e então criar os
pré-requisitos para a realização do trabalho. Elabora os sistemas que lhe
permitem delegar responsabilidade para as operações do dia-a-dia."
Com isso, os vários conceitos de liderança mostram que a figura do
líder é imprescindível no ambiente de trabalho, pois é por meio de uma boa
liderança que a empresa terá colaboradores motivados, um clima
organizacional satisfatório com boas relações de trabalho, clientes satisfeitos,
bons lucros, resultados positivos, entre outros.
É possível considerar, então, que, em qualquer grupo estabelecido,
cada pessoa desempenha um papel próprio cujas funções são essenciais para
que os objetivos da equipe sejam alcançados.
É comum observar que muitas pessoas em cargos de chefia não
estão preparadas para conduzir uma equipe. Muitas acham que ser chefe é a
mesma coisa que ser líder. Isso não é verdade, pois liderar não é a mesma
coisa que chefiar. Segundo Tourinho (1981 apud SOBRINHO e ALMEIDA,
2002, p.26):
35
"Chefe é alguém que exerce o poder de mando em virtude de uma
autoridade oficial ou oficiosa. Líder é uma pessoa que, graças à própria
personalidade e não a qualquer injunção administrativa, dirige um grupo com a
colaboração dos seus membros."
Assim, infere-se que o líder é uma pessoa que dirige sua equipe
com a ajuda dos seus liderados, sendo que todos estão voltados para um
objetivo coletivo.
De acordo com Beal & Bohlen & Raudabaugh (1965 apud
SOBRINHO e ALMEIDA, 2002, p.27):
"A palavra é usada não só para designar quem comanda (chefe)
como para quem guia (líder). Na prática há enormes diferenças nos tipos de
liderança. Às vezes o chefe não lidera e sim tem um poder autoritário sobre os
liderados. Já o líder é a pessoa que tem maior domínio sobre os membros do
grupo ou equipe."
Portanto, refletindo sobre liderança e autoridade, observa-se que o
líder tem seguidores que compartilham as mesmas ideias, encontrando os
melhores resultados de forma autônoma. Aquele que exerce poder, no caso do
chefe, para conseguir a adesão do grupo corre o risco de ser sabotado sem
saber o que está se passando, pois um funcionário insatisfeito pode influenciar
toda a equipe contra uma ideia mais do que o próprio chefe a favor dessa
mesma ideia.
Nesse sentido, pode-se afirmar que nenhuma liderança pode ser
imposta. Ninguém ensina uma pessoa a ser líder, pois esta habilidade é
adquirida com as experiências vividas, com os problemas enfrentados e com
as oportunidades que vão surgindo com o passar do tempo. Quanto mais o
líder se comprometer, maior será sua responsabilidade. Assim, entende-se que
os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização, já que
liderar não é tarefa fácil e exige paciência, disciplina, respeito, humildade e
compromisso.
36
3.2. Administração por resultado
Todo e qualquer esforço no sentido de coordenar esforços de muitos
em prol de um objetivo comum a todos (administrar) seja na esfera pública ou
privada é fundamental a observância das funções administrativas:
Planejamento, organização, direção e controle que juntas formam o processo
administrativo, alertando que a utilização de apenas parte dessas funções
certamente levará a resultados não esperados, desagradáveis e possivelmente
de graves conseqüências.
Todavia, são cada vez mais freqüentes os casos de empresas prestes ao
fechamento, mergulhada em situação caótica em todos os aspectos possíveis
e existentes em sua estrutura organizacional, procurarem assessoramento
especializado fundamentados cientificamente (Consultorias) para tentar
resolver os problemas.
No caso em tela é totalmente recomendado a Administração por Resultados ou
APO como os administradores denominam. Mas essa técnica precisa seguir
algumas rotinas (Chiavenato, Teoria Geral da Administração, p. 229) para ter
sucesso como:
• Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior.
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
• Interligação entre os vários objetivos departamentais.
• Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
• Participação atuante de todos os envolvidos.
• Apoio especializado intensivo.
Quando leigos tentam programar um plano de reestruturação em qualquer
organização sempre acabam cometendo erros grosseiros que o desqualificam
37
para tal função. Fazendo uma analogia com a medicina é como um médico
receitar dieta rica em açucares a um diabético.
Considerando que na administração pública o resultado positivo consiste no
nível de satisfação do usuário ao receber o serviço, esse deve ser o alicerce
para todo o planejamento tático e operacional, nunca priorizar os números e
fatores financeiros em detrimento da qualidade seja de atendimento ou de
materiais.
Como programar metas? Que parâmetros? Está abaixo ou acima em relação a
que nível? E nas avaliações para manutenção e controle de resultados,
fixamos objetivos? Não? Então não sabemos se fomos bem ou mal, atingimos
qual objetivo? Que objetivo? Fazer caixa? Essa não é premissa do serviço
público.
Se não tiver estratégia (objetivo global da instituição, de longo prazo) com
táticas (planejamento para cada departamento e médio e curto prazo) não
iremos chegar a lugar nenhum principalmente com consultoria incompleta
(quase que digo fajuta), fica parecendo até que o mau administrador ou leigo
esteja na verdade atendendo interesses particulares.
Humble na sua obra “Improving Business Results” em 1969, relacionou 10
pecados capitais da Administração por Resultados. Os administradores
conhecem a matéria consta na grade curricular do curso, entretanto, não tenho
conhecimento se outros cursos, como por exemplo, Pedagogia ou Medicina
também apresentem em sua grade curricular. Vejamos:
1. Não obter a participação da alta direção e nem de todas as pessoas.
2. Dizer a todos que a APO é uma técnica que resolve todos os problemas.
3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado.
4. Fixar somente objetivos financeiros e quantificáveis.
5. Simplificar ao extremo todos os procedimentos.
6. Aplicar a APO apenas em áreas isoladas - e não globalmente.
38
7. Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior.
8. Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo..
Essas são as receitas para se levar a APO para o desacerto e o fracasso.
Nesse artigo concebido sem pretensão, por um mero acadêmico, exercitando-
se debruçado em literatura especializada, qualquer semelhança com fatos reais
e principalmente próximos ao meio no qual me relaciono pode ser considerado
como nada mais ou nada menos do que simplesmente coincidência.
3.2. Reunião de resultados
Hora de entrar nas metas setoriais e de processos que explicam os resultados
globais (desdobradas numa relação causa e feito). Cada dono de meta deve
apresentar:
• Resultado frente as metas;
• Quem brilhou no mês;
• Onde ocorreram os desvios;
• O que está sendo feito para recuperar a meta;
• Resumo do avanço dos planos de ação e projetos estratégicos;
• Quais as lições aprendidas (ações com responsáveis bem
definidos e prazos), como o time está absorvendo o aprendizado, como está a
formação dos talentos.
39
A reunião de resultados deve ser finalizada pelo CEO com o resumo
rápido das principais análises e decisões tomadas (ações corretivas). Vale a
pena trazer ao time uma mensagem final e inspiradora para os próximos
desafios, dentro do contexto do sonho grande, das metas do ano e do próximo
período e dos valores da empresa.
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CONCLUSÃO
Neste trabalho podemos concluir que a área de gestão de pessoas,
no decorrer da história passou por um longo e árduo processo de modificações.
Onde teve que provar sua capacidade e funcionalidade. Não foi uma tarefa
fácil, mas deixou de ser vista como despesas para algumas organizações e
passou a ser aliada das organizações. Para que assim fosse possível observar
como é importante o capital intelectual dentro das organizações. De como o
trabalho desempenhado pelos profissionais de gestão de pessoas é de
fundamental importância para o sucesso de qualquer organização. Analisando
e desenvolvendo cada colaborador individualmente, colocando todos os
setores engajados com os interesses da organização, cuidando sempre dos
clientes internos e externos. Administrar pessoas não é uma tarefa fácil e
simples de ser executada. Por conta disto a gestão de pessoas vem a cada dia
buscando novas maneiras de ser melhor a vida do colaborador dentro das
organizações. Mostrando assim para a organização de como é importante as
pessoas, por que uma organização de sucesso é construída basicamente de
pessoas. Hoje as organizações possuem uma estrutura mais flexível,
valorizando a cada dia seus colaboradores. Através de incentivos, motivações
e qualidade de vida no trabalho. Colaborador motivado trabalha mais e melhor.
Trazendo assim para organização, um ganho em dobro para a organização.
Por isso se diz que o colaborador não é despesas e sim investimento. Com
isso as organizações estão buscando cada vez mais profissionais qualificados,
para conseguir conquistar o sucesso no mundo empresarial. Tudo isso para
conseguir acompanhar as constantes mudanças do mercado, pois a cada dia
está mais competitivo. E a gestão de pessoas deve sempre manter o foco e
continuar desenvolvendo cada vez os colaboradores fazendo o mesmo se
sentir como parte importante da organização..
41
BIBLIOGRAFIA
BONOME, J. B. V. Introdução à Administração. Curitiba: IESDE Brasil S.A.,
2008.
CARLZON, J. A hora da verdade. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Ed. Compacta. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
FRANCO, J.O. Recursos Humanos: fundamentos e processos. Curitiba: IESDE
Brasil S.A., 2008.
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.
42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05
METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
A cultura da gestão 09
1.1. Considerando o aspecto cultural 09
1.2. Boas práticas 16
CAPÍTULO II
Gestão de pessoas 18
2.1. Evolução e desafios da gestão 18
2.2. Planejamento estratégico de pessoas 23
2.3. O processo de desenvolvimento 25
CAPÍTULO III
Gerindo pessoas e resultados 29
3.1. O alcance dos objetivos 29
3.2. Administração por resultados 36
3.3. Reunião de resultados 38
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA 41