Upload
rene-sasbrink
View
218
Download
0
Tags:
Embed Size (px)
Citation preview
door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
Culture is omnipotent. Culture can kill the best strategic plan. There is no contest. If culture is the sum of our values, beliefs, rights, and rituals, culture is reality.
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
2
Minister Vogelaar dd 18 november 2009“Ik moet erkennen, er is iets niet goed gegaan.”
6 mln
200 mln
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
3
45 mln
225 mln
‘Servatius bekijkt nog wat moet gebeuren met de 180 heipalen die inmiddels voor de campus in de grond geslagen zijn’.
CAMPUS MAASTRICHT
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
4
OPBOUW PRESENTATIE
• Deel 1
• INLEIDING
• HET BELANG VAN CULTUUR VOOR HET VAK; MET EEN STRATEGISCHE KNIPOOG
• Deel 2
• CULTUUR METING
• CULTUURVERANDERING
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
5
CONCLUSIE: CULTUUR IS EEN ONLOSMAKELIJK ONDERDEEL VAN AUDITING
• De trieste gebeurtenissen in de financiele sector: falende ‘soft controls’.
• Cultuur is een ‘soft control’ met potentieel ‘hard results’.
• Het innerlijk (houding/attitude) van medewerkers en het uiterlijk (arbeidsgedrag) zijn onafscheidelijk. Het fungeert als ‘cause and effect’ , als ‘leading en lagging’.
• ‘Fact finding’ is vaak/meestal te laat.
(traditional)
• Auditors should visit the psychiatrist!
• As the classic audit work is more based on fact finding instead of personal awareness finding. A new balance is needed!
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
6
“As we know, There are known knowns. There are things we know we know.
We also know, There are known unknowns. That is to say,we know there are some things, we do not know.
But there are also unknown unknowns, The ones we don't know, we don't know.”
``
Former US Secretary of Defense Donald Rumsfeld
Feb. 12, 2002, Department of Defense news briefing
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
7
Wat is eigenlijk uw toegevoegde waarde als
(financial-/operational-/IT-)auditor?• Ik lever ‘assurance’.
• Ik borg interne en externe ‘compliancy’.
• Met anderen borg ik systeembeschikbaarheid en het juiste gebruik ervan.
• Weet niet…extra zekerheid?
• Ik lever een bijdrage aan proces-optimalisatie en daarmee aan innovatie.
• Ik draag bij aan de mate van (‘reasonable’) ‘assurance’ van een juiste bedrijfsstrategie executie (aansluitend dus bij de risk appetite van de organisatie) Facilitating people’s jobs iso checking (‘controleren vs faciliteren’)
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
8VERA-NUON Mastercourse 2009 8
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
9
9 out of 10 M&A’s fail to deliver.Culture is the most frequent mentioned killer.
10
Turner 2007
0 20 40 60 80
Control
Quality of people
Leadership
Communication
Allocation of time/money
Operational planning
Too much at a time
Strategy formulation
Learning capability
Culture
ORG structure
Waarom Strategie Executie mislukt?
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
11
Good IT systems
Culture
Adequate
oversight
What would you say is the most important line of defense forgood risk management?
The relationship to your profession
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
12
©2008 Booz & Company Inc.
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
13
13
Where the credit agencies look for
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
14
PWC research 2007
Pressure Culture
Control
FRAUD
The risk of Fraud
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
15
ALS CULTUUR DAN AL ZO BELANGRIJK IS, STRATEGISCH EN OPERATIONEEL, HOE COMFORTABEL VOELEN WE ONS DAN ALS HET GAAT OVER CULTUUR?
KUNNEN WE HET WAARNEMEN?KUNNEN WE HET METEN?KUNNEN WE HET STUREN?
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
16
Control models…
EFQM (European Foundation for Quality Management)
LEADERSHIP
100
HRM90
POLICY &STRATEGY
80
RESOURCES90
PROCESSES140
BUSINESSRESULTS
150
EMPLOYEESATISFACTION
90
IMPACT onSOCIETY
60
CUSTOMERSATISFACTION
200
ENABLERS 500 RESULTS 500
EXAMPLE
INK-Model
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
17
The Balanced Scorecard
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
18
Interaction
Boundaries
BeliefsTo create
To do right
To contribute
Traditional focus
LEVERS of CONTROL (if you move from distrust (=‘ trust but verify’ approach) to true trust, you need to change the balance)
DiagnosticsTo achieve
People and typicallyknowledge workers want to contribute (typically these days)Only few embracemediocrity.
70% ; 40%? 15% ; 30%?
10% ; 20%? 5% ; 10%?
Robert. L. Simons
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
19
Internal Environment
Risk Management Philosophy – Risk Culture – Board of Directors –Integrity and Ethical Values – Commitment to Competence – Management's Philosophy and Operating Style – Risk Appetite – Organizational Structure – Assignment of Authority and Responsibility – Human Resource Policies and PracticesObjective Setting
Strategic Objectives – Related Objectives – Selected Objectives – Risk Appetite – Risk Tolerance
Event Identification
Events –Factors Influencing Strategy and Objectives – Methodologies and Techniques – Event Interdependencies – Event Categories – Risks and Opportunities
Risk Assessment
Inherent and Residual Risk – Likelihood and Impact – Methodologies and Techniques
Risk Response
Identify Risk Responses – Evaluate Possible Risk Responses – Select Responses –Correlation - Portfolio View
Control Activities
Integration with Risk Response – Types of Control Activities – General Controls – Application Controls – Entity SpecificInformation and Communication
Information – Strategic and Integrated Systems – Communication
Monitoring
Separate Evaluations – Ongoing Evaluations
COSO ERM-Framework
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
20
Allemaal andersdenkenden; omgaan met cultuurverschillen
Cultural Diversity
Wat is cultuur?Cultuur is onze ‘mentale programmering’, de ‘software of the mind’ .
Deze programmering ontstaat door deopvoeding en de sociale context waarin ervaringen worden opgedaan..
Een sterke cultuur reduceert onzekerheden, verhoogt de efficiency en snelheid. Mensen hebben dan ‘aan een half woord genoeg’.
Soft controls are elements of the corporate culture. All the soft controls together constitute the corporate culture.
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
21
Een persoonlijk dillema…
‘U rijdt in een auto met een goede vriend. Uw vriend rijdt een voetganger aan. U weet dat hij op zijn minst 65 kilometer per uur reed op een weg waar maar 50 was toegestaan. Er zijn geen andere getuigen.
De advocaat van uw vriend zegt: als u onder ede verklaart dat de snelheid van de auto maar 50 km bedroeg, zal uw vriend geen ernstige gevolgen ondervinden van de aanrijding....
Wat doet U?
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
22
Are you culturally sensitive?How? In what way?
© Lilly-pond model (Rodney Turner)
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
23
Organization Culture in Layers
Ui-model:
Try to remember the onion
next time you try to
“understand” an organization
Expliciet
Impliciet
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
24
Organisational Archetypes
R. Quinn
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
25
Strategie en Organisatiecultuur• Enkele ideaaltypische organisatiecultuur
kenmerken
OPERATIONAL EXCELLENCE
PRODUCT INNOVATION
CUSTOMER INTIMACY/PROXIMITY
Het verloop van een product is end-to-end geoptimaliseerd en gestroomlijnd om de kosten te minimaliseren. Activiteiten zijn
gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan lager
management. Hanteren van vaste normen voor het beheer, en de focus op transacties die snel worden vastgesteld en gecoördineerd. Een
bedrijfscultuur die de efficiëntie beloont en inefficiëntie verafschuwt.
Een losse, adhoc organisatiestructuur die voortdurend zal worden aangepast aan de nieuwe strategie en de ondernemingsplannen (nodig om te verkennen en nieuwe gebieden te benutten). Een bedrijfscultuur die de prestaties van de groep stimuleert, terwijl het opkomen van onverwachte
ideeën wordt gestimuleerd vanuit een toekomst gerichte mentaliteit. Resultaatgericht managementsysteem dat het succes van een product
beoordeelt en beloont, met de vrijheid om te experimenteren.
Een grote nadruk op het kernproces "solution development" (dwz helpen van de cliënt om te begrijpen wat er nodig is), resultaat-beheer (ervoor te zorgen dat wat nodig is ook correct wordt uitgevoerd), en relatiebeheer.
Een organisatiestructuur die de besluitvorming delegeert naar de mensen die het dichtst bij de klant staan. Een managementsysteem dat zich richt op
een goed gekozen klantenkring. Een bedrijf dat is ingesteld op specifieke maatregelen meer dan op algemene maatregelen en op goede lange termijn
relaties met klanten.
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
26VERA OCE Mastercourse Culture August 2010
26Mastercourse OCE August 2010 26Mastercourse OCE August 2010 26
Sabic-Vera Mastercourse 2010 26
-predictability-stability-centralization-integration
-job orientation -focus-efficiency-results orientated-competition
-freedom to act-growth-learning-innovation-creativity -change
Learning/Innovative
ORG
-personnel orientated-teams-participation-empowerment
Team/Family
ORG
R. Quinn
Intern Extern
Flexibiliteit
Control
Existing culture
(operational
excellence)
27IAA SS-Rotterdam afterparty 4
oktober 2010VERA OCE Mastercourse Culture August 2010
27Mastercourse OCE August 2010 27
Sabic-Vera Mastercourse 2010 27
Learning/Innovative
ORG
Team/Family
ORG
R. Quinn
Intern Extern
Flexibiliteit
Control
Existing culture (operational
excellence)
Req
uired
cultu
re
(custo
mer
pro
ximity)
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
28
Treacy/Wiersema• In the new international business arena to excel companies may not chose 1 of the 3 flavors as suggested by Treacy & Wiersema (1 max; other 2 at min./threashold).
• Instead all 3 dimensions must be at outstanding level simultaneously.
Intern Extern
Flexibiliteit
Control
Required culture
(customer proxim
ity)
Required
culture (operational
excellence)
Requ
ired cu
lture
(pro
du
ct inn
ova
tion
)
The cultural dilemma
Blommaert,
2010
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
29
« Bedrijfscultuur studies laten zien dat de persoonlijke stijl van de leider in belangrijke mate de cultuur van de organisatie bepaalt ».
Dit impliceert dat het verbeteren van attitudes, en denk- en gedragsstijlen van leiders kan leiden tot positieve veranderingen bij de individuen door de gehele organisatie heen.
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
30
CASH COW
DOG ??
STAR
Markt-aandeel
Groeipotentieel
hoog
laag
hooglaag
BCG MATRIX
strainers
Succes maakt blind/navelstaren; too big to fail
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
31
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
32
DEEL 2
• Mensen veranderen niet graag, behalve als ze er een belang in zien.
• Dan kunnen angst/ verdriet/onzekerheid worden omgezet in positieve energie en kan het nieuwe worden omarmd.
• Mensen worden geboren met een vertrouwen van 100%.
Cultuurmeting en verandering
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
33
Executive and non-executive directors in the FTSE 350 recognize the importance of embedding the right culture throughout their companies. CIMA, 04 July 2010
Codes and legislation like SOX will get us only so far… What really matters is getting behind the codes of corporate governance to ensure that the right behavior and processes are truly ingrained in the organizational DNA. Remember that even Enron ticked all the right boxes as far as governance was concerned.
34
7 dimensies van cultuur Trompenaars
1. Universalisme versus particularisme2. Individualistisch versus
communitaristisch3. Neutraal versus affectief4. Specifiek versus diffuus5. Prestatie versus toeschrijving6. Sequentieel versus synchronisch7. Interne sturing versus externe sturing
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
35
1. Universalisme versus particularisme
• Werken mensen in de organisatie over het algemeen volgens gestandaardiseerde regels of verkiezen ze een flexibele benadering van unieke situaties?
• Lieg niet, steel niet (U)• Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet (U)• “Hij is mijn beste vriend, dus zal ik niet tegen hem liegen of iets van
hem stelen” (P)• “Getekend is getekend; Contract is Contract” (U)• “Ja dat was de afspraak, maar de omstandigheden zijn inmiddels
veranderd” (P)
“Hij is niet te vertrouwen,
hij zal altijd zijn vriendjes voor laten gaan”Wie redeneert zo?
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
36
Particularisme: Uitzonderingen voor bijzondere omstandigheden
Universalisme: Systemen en proceduresgelden voor iedereen
Uitzonderingen in algemene regels
Chaos
Verstikking
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
37
Universalisme versus particularismeVriend heeft geen enkel/enig recht en ik help niet
Zwitserland 97
USA 93
Nederland 90
Venezuela 32
Japan 68
China 47
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
38
2. Individualistisch versus communitaristisch
• Heerst er een cultuur die individuele prestaties en creativiteit bevordert of ligt de nadruk meer op consensus en goede samenwerking in de groep?
• Beslissingen worden genomen door te stemmen, waarbij elke stem een zelfde gewicht heeft (I)
• Het door vele gesprekken alle neuzen in één richting willen laten wijzen (C)
• ‘Nemawashi’: groot belang van het zakelijk netwerken (C)
Groepsbonus of individuele bonus?
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
39
3. Neutraal versus affectief
• Beheerst men zijn emoties of toont men zijn emoties openlijk?
• Vooral je emotie en gevoelens niet tonen (N)• Een leider moet zijn passie tonen (A)• Elkaar aanraken, druk gebaren en krachtige gezichtsuitdrukkingen zijn
uit den boze (N)
Hoe zou een Italiaan de houding van
‘de Nederlandse’ zakenman beleven?
Wat betekent dit?
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
40
4. Specifiek versus diffuus
• In welke mate investeert men in persoonlijke relaties?
• “U moet uw zakenpartner eerst kennen vóór u überhaupt zaken
met hem kan doen” (D) • “Hou het zakelijk” (S)
Getuigt het spreekwoord: “De zaken gaan voor het meisje” van een specifieke of diffuse
cultuur?
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
41
5. Prestatie versus toeschrijving
• Zijn status en macht gebaseerd op de prestaties van iemand of op de universiteit waar hij of zij gestudeerd heeft, of op leeftijd of geslacht?
• “Beslissingen worden alleen maar ter discussie gesteld door mensen met meer gezag” (T)
• Respect voor de Manager is afgeleid van zijn prestaties (P)• Beslissingen worden ter discussie gesteld op basis van
technische of zakelijke argumenten (P)
Hoe zou U op dit punt de Nederlandse en de Duitse cultuur willen typeren?
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
42
6. Sequentieel versus synchronisch
• Tijdsbesef is sterk cultuur gebonden.
Hebben wij Nederlanders een sequentiele of synchronische cultuur…?
Hoe uit zich dat bijvoorbeeld in
Management Control?
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
43
The Horizon problem…
“It’s a pitty we do not live on Saturnus”
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
44
7. Interne sturing versus externe sturing
• Wilt u ‘control’ of bepalen externe gebeurtenissen de gang van zaken?
• Er heerst meestal een dominante houding ten opzichte van de omgeving (I)
• Wij zijn bereid tot compromissen, omwille van de lieve vrede (E)
Zou men binnen bedrijven met een cultuur van sterke ‘Interne Sturing’eerder een innovatie-strategie gedreven vanuit Market Pull
of vanuit Technology Push aantreffen ?
Was de innovatie-filosofie bij Philips meer market pull of meer technology push?Stel Philips Nederland wil dat omdraaien.
Wat betekent dat voor het Management Control Systeem? Is dat een eenvoudige klus?
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
45
‘Wij (?) Nederlanders…
" Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance
at best and often a disaster."
Prof. Dr. Geert Hofstede
45
MAS= Masculinity indexIDV= Individualism indexPDI= Power distance index
UAI= Uncertainty avoIdanceLTO= Long-term orientationIndulgence Restraintvs
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
46
• PDI: maatschappelijke ongelijkheid, zoals de houding ten opzichte van gezag (heb je een gelijkheidsideaal of niet?); in welke mate wordt geaccepteerd dat de macht ongelijk is verdeeld en staat autoriteit niet ter discussie (een hoge PDI betekent dat mensen zich makkelijk neerleggen bij het feit dat de macht ongelijk verdeeld is)
• IDV: de verhouding tussen individu en groep; een cultuur is collectivistisch te noemen indien individuen opgenomen zijn in sterke hechte groepen die bescherming bieden in ruil voor onvoorwaardelijke loyaliteit
• MAS: de gewenste rolverdeling tussen mannen en vrouwen: de maatschappelijkegevolgen van het geboren worden als jongen of als meisje; de man als jager en de vrouw als zorgster; kwantiteit (geld op basis van prestaties) en assertiviteit versus kwaliteit (op basis van goede relaties) en bescheidenheid; armoede is je eigen schuld
• UAI: manieren van omgaan met onzekerheid, zoals de wenselijkheid van het beheersen van agressie en het uiten van emoties; onzekerheid geeft vaak een onprettig gevoel; proberen vat te krijgen op de toekomst door het maken van formele regels, afspraken, wetten en technische ingrepen; weinig tolerantie voor afwijkend gedrag
International Cultural Dimensions
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
47
International Cultural Dimensions• LTO:Lange-termijn gerichte
samenlevingen bevorderen pragmatische deugden gericht op toekomstige beloningen, in het bijzonder sparen, doorzettingsvermogen, en de aanpassing aan veranderende omstandigheden. Korte termijn gerichte samenlevingen bevorderen deugden die verband houden met het verleden en heden, zoals nationale trots, respect voor de traditie, het behoud van "gezicht", en vervullen van sociale verplichtingen.
• IDU: ‘Indulgence’ (aflaat) staat voor een samenleving die ruimte biedt aan een relatief vrije bevrediging van de elementaire en natuurlijke en de daarmee samenhangende menselijke drives om van het leven te genieten en plezier te maken. ’Restraint’ (terughoudendheid) staat voor een samenleving die bevrediging van behoeften onderdrukt en regelt door middel van strenge sociale normen.
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
48
•Flat or hierarchical ORG•Communication along the lines•Negotiation (internal)•Protocol is leading (over pragmatism)•Management stylePower Distance Index
•Reward (bonus)•Orientation vs Job or Employees•Conflict of interest• Innovation management
Individualism Index
•Risk Appetite Form over substance iso substance over form•Slack/Challenge in target setting•Scenario selection•Corporate Requirements• Inward/outward orientation• Internal audit/compliance•Push or Pull•More ‘blue’ (structured) people•Real Options•Tight control/lose control•Motivation; Emotions
Uncertainty Avoidance Index
• Transfer pricing at arm’s length• Assertivity vs Caring• Action vs Results controlsMasculinity Index
• Stock options plan (lock-up)• Capital budgeting horizon• Investment appraisal• Preservation of face• R&D (RvsD )
Long-Term Orientation
• Working place (self control vs social and formal control)• Trust/Distrust• Strictness of social values and norms (restraint)
Indulgence Index
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
49
Picturing the risk appetite ?
Impact
Lik
elih
oo
d
Risk Appetite
NOTE: the way you color the fields of the (corporate) template impactthe risk appetite and risk assessment !
50
Nederlanders en innovatie?
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
51
Bedrijfscultuurmodel van Hofstede
1) Proces gericht
2) Mens gericht
3) Organisatie gebonden
4) Open systeem
5) Strakke beheersing
6) Pragmatisch
Resultaat gericht
‘Job’ gericht
Professioneel
Gesloten systeem
Los beheerst
Normatief
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
52
Cultuur DNA en verandering….
1) Proces gericht
2) Mens gericht
3) Organisatie gebonden
4) Open systeem
5) Strakke beheersing
6) Pragmatisch
Resultaat gericht
‘Job’ gericht
Professioneel
Gesloten systeem
Los beheerst
Normatief
nugewenst
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
53
newold
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
Knowing where to invest in culture!
There definitely is a return on investing in culture! (RoC)
54
IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010
55
THIS IS WHERE IT STARTS…