La presente publicación pertenece a la REI en Gestión Pública está bajo una licencia Creative CommonsReconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, dis-tribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para

fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cual-quier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org.ISSN: 1989-6670La REI en Gestión Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en losdistintos artículos.

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión PúblicaNúmero 8. 1er Semestre de 2011

Comité de RedacciónDORA ARMONIA BONARDORedactora Jefa de la REI en GestiónPública. Profesora Adjunta Ordinaria en la Universidad Nacional del Comahue(UNCo) Viedma. Río Negro. Argentina.

CARMEN GONZÁLEZ SERRANOConsejera Técnica del DepartamentoRelaciones Internacionales del INAP yCoordinadora Institucional de la REI enGestión Pública. España

FABIANA GUTIÉRREZ GARCÍA Coordinadora Latinoamericana de la REI en Gestión Pública.Consultora Senior en Gestión del Cambio.Capacitadora en Gestión Humana en laEscuela Nacional de AdministraciónPública (ENAP). OficinaNacional de Servicio Civil. Presidencia dela República. Uruguay

Fundación CEDDETYOLANDA DEMETRIOCoordinadora Área Gestión Pública

MARIA SANZGerente. Programa “Redes de Expertos”

Contactarredes@ceddet.org

Acceso a la REIwww.ceddet.org

SumarioEDITORIAL 3

ENTREVISTAÁngel Manuel Moreno MolinaDirector del Instituto Nacional de AdministraciónPública de España 4

FIRMA INVITADAForo de Experto:Ética pública, transparencia y corrupciónCoordinado por Esteban Arribas Reyes 9

NUESTRAS EXPERIENCIASPerúPolíticas Públicas de Gobierno Electrónico comomecanismo de transparencia en la gestión de lasAdministraciones locales del Perú.El servicio de Administración Tributaria de laMunicipalidad Metropolitana de LimaCarmen del Pilar Alva Cuzquén 14

NUESTRAS ADMINISTRACIONESUruguayLa función directiva pública y la nueva gerenciapública uruguaya.Gabriela Hendler Triador 21

ACTIVIDADES DE LA REI

EN GESTIÓN PÚBLICA 26

EVENTOS Y CONVOCATORIAS 34

PUBLICACIONES 36

Gestión PúblicaGestión PúblicaRed de ExpertosIberoamericanos en

3

Como parte de las actividadesde la REI en Gestión Públicatodos los semestres presenta-

mos una nueva edición de laRevista Digital en Gestión Pública.Si bien está destinada fundamen-talmente a los miembros de laRed, pretendemos que año a año,sea difundida a funcionarios,empleados públicos y académicosde los diferentes niveles degobierno y en territorios másabarcativos de nuestra Iberoamé-rica. En este sentido, la Revista setransforma en un vínculo interac-tivo que fortalece y amplía laintegración de viejos y nuevosmiembros expandiendo el conoci-miento sobre la gestión pública.

En esta ocasión dos son losobjetivos que nos guiaron. El pri-mero fue presentarles experien-cias de gestión pública que, si biencomprenden ámbitos de adminis-tración distintos, reflejan las múl-tiples posibilidades de innovacióny desarrollo de acciones en pos derealizar mejoras en nuestras orga-nizaciones públicas. El segundofue incorporar como relatores dedichas experiencias a los propiosparticipantes de actividades for-mativas impulsadas por el INAP ypor la Fundación Ceddet o biengestores públicos de acabada tra-yectoria en nuestros países. Deesta manera, el lector podrá inter-pretar que lo que se enseña seaplica, que nuevos modelos degestión son plausibles y que porende, el cambio es posible másallá de los desafíos que aún que-den por sortear.

En primer lugar, apreciaremosel diálogo mantenido con el

Dr. Ángel Manuel Moreno Molina,actual Director del INAP de Espa-ña, quien nos narra la trayectoriaque esta institución ha tenido enlos últimos años respecto de laformación de funcionarios yempleados públicos de Iberoamé-rica, la importancia de la articula-ción con las universidades en lasacciones formativas de posgrado,el avance del e-learning comoestrategia y herramienta de for-mación y las perspectivas futurasen estos campos.

Por otro lado, en la Sección“Firma Invitada”, el Doctor Este-ban Arribas Reyes, Profesor de laUniversidad de Alcalá de Henares,presenta las conclusiones de unForo de Expertos sobre “Éticapública, transparencia y corrup-ción”. En un rico debate sobre untema preocupante, se plantea lanecesidad de profundizar en lacomprensión de los alcances de lapráctica de la ética en el ejerciciodel poder público.

En “Nuestras Experiencias”, laMagister Carmen del Pilar AlvaCuzquén (participante del Curso“Función Directiva Pública: Habi-lidades Directivas”, Edición 9) pre-senta una experiencia de aplica-ción, en el Servicio de Administra-ción Tributaria de la ciudad deLima, del Gobierno Electrónicocomo política pública y comomecanismo clave de transparen-cia en la gestión y en el procesode mejora del fortalecimiento delos gobiernos locales peruanos.

En la Sección “Nuestras Admi-nistraciones”, la Dra. GabrielaHendler Triador, (también partici-pante del Curso “Función Directi-

va Pública: Habilidades DirectivasHabilidades Directivas”, Edición 8)propone un análisis del nuevo sis-tema de gerencia pública urugua-ya con el objetivo de evaluar lascoincidencias o, por el contrario,las brechas existentes entre losque constituyen los basamentos oprincipios de una gerencia públicaeficiente y las acciones que se vie-nen implementando en dicho país.

Por último, se presentan las“Actividades de la REI” realizadasen el primer semestre del año2011, como también informaciónvaliosa respecto a eventos y publi-caciones que pueden servir atodos los funcionarios públicos denuestros países.

Destacando el trabajo incan-sable del Equipo Técnico de Coor-dinación y la participación de losprofesionales -expertos, foristascoordinadores, profesores- quecon sus aportes hicieron posiblela redacción de este número,quiero expresar el agradecimientopor mi inclusión como RedactoraJefa, esperando sea de utilidadpara mis colegas de las adminis-traciones públicas que nos nucle-an. Para concluir y a modo dereflexión final quisiera compartircon Uds. un párrafo expresado porOscar Wilde:

“Si perfeccionamos las cien-cias, debemos perfeccionar lamoralidad, sin la cual el saber sedestruye”.

Hasta pronto.

DORA ARMONÍA BONARDO

REDACTORA JEFA

Editorial

4

El Profesor Doctor Ángel Manuel Moreno Molina cuenta conuna dilatada carrera profesional: ingresó en el Cuerpo deAdministradores Civiles del Estado en 1989 y en 1993comenzó su actividad académica como Profesor universita-rio, siendo sus principales áreas de docencia el DerechoAdministrativo, el Derecho de la Unión Europea y el DerechoMedioambiental. Ha publicado además numerosos libros einvestigaciones, tanto a nivel nacional como internacional.Desde octubre de 2010 es Director del Instituto Nacional deAdministración Pública de España.

Con esta trayectoria profesional y con más de 20 años dedicados al estudio dela Administración Pública ¿cuáles considera que han sido en estos últimos añoslos cambios más significativos en las administraciones públicas europeas e ibe-roamericanas?

Hay numerosos cambios de gran calado, que han transformado de unamanera radical el funcionamiento de las administraciones públicas. Por razo-nes de espacio, sólo voy a mencionar dos de ellos, posiblemente los más espec-taculares. Por un lado, la entrada masiva de las nuevas tecnologías en el que-

REI en Gest ión Públ ica

Entrevista

Ángel ManuelMoreno MolinaDirector del InstitutoNacional de AdministraciónPública de España

REI en Gest ión Públ ica

hacer diario administrativo, que tiene indudablesventajas, entre las que se encuentran la multiplica-ción de la productividad, el acercamiento al ciuda-dano en tiempo real, el acortamiento de los tiemposde los procedimientos y procesos administrativos,etc. Ahora bien, como todo cambio trascendentaltambién tiene efectos contraproducentes, algunosde los cuales seguro que ni siquiera somos capacesde vislumbrar en estos momentos: una alteraciónevidente en la organización del trabajo en los recur-sos humanos, el potencial acrecentamiento de labrecha tecnológica y la profundización del aisla-miento de grupos y sectores enteros de la sociedad,una complejización técnica incremental del actuaradministrativo, que se suma a la complejidad proce-sal intrínseca de su actividad, etc. El segundo de loscambios a que antes me refería consiste en la pro-gresiva dimensión supranacional de las administra-ciones públicas. Aparte de la globalización (o “mun-dialización”, para ser más correctos) general a que seve sometida el conjunto de la sociedad, se han pro-ducido, en diferentes regiones del globo, procesos deintegración profunda entre estados (Unión Europea,Mercosur, NAFTA, etc.). Ello cambia radicalmente el“modus operandi” de las administraciones de los paí-ses concernidos, pues se ven abocadas a trabajar “enred”, a través de esquemas cooperativos, lo que pre-senta importantes retos y desafíos. Precisamente enel INAP se celebraron, los días 20 y 21 de junio deeste año, unas jornadas de análisis y reflexión de loque ha supuesto para las administraciones internasel hecho de que España lleve 25 años como miem-bro de pleno derecho de la Unión Europea.

¿Cuáles son los nuevos retos a los que se enfrenta laformación de los empleados públicos y qué papeldesempeña esta formación en la modernización yprofesionalización de las Administraciones Públicas?

Hoy más que nunca es evidente que la formaciónde los empleados públicos constituye la clave de arcoirrenunciable en la que se debe cimentar todo pro-ceso de modernización y profesionalización de laAdministración Pública. Precisamente en línea decontinuación con las transformaciones estructuralesidentificadas en la pregunta anterior, es claro que losretos que las acompañan sólo podrán resolverse demanera positiva si los empleados públicos reciben la

necesaria formación y la actualización de sus cono-cimientos. Baste pensar, por ejemplo, en el fenóme-no de la “legislación motorizada”, que caracteriza elmarco jurídico de la actuación de la AdministraciónPública. Los empleados públicos deben evidentemen-te conocer las nuevas leyes y las obligaciones quecomportan. Dichas leyes son a veces tan conscientesde la necesidad de este factor formativo, que impo-nen la obligación (no ya la mera conveniencia) derealizar acciones de formación para que los emplea-dos públicos conozcan las repercusiones de las nue-vas disposiciones. Es el caso, por ejemplo, de la Leyespañola de Acceso a la Información Ambiental, de2006, que exige, entre otras cosas, la puesta en prác-tica de un programa de formación en las cuestionesque regula.

Ahora bien, siendo trascendental la formación enestos momentos de creciente complejidad y mudan-za del marco de referencia de la actuación adminis-trativa, no es menos cierta la situación de restricciónpresupuestaria en la que se debe materializar aque-lla. Hay que seguir proveyendo el mismo o más nivelde formación, aunque con menos recursos económi-

ENTREVISTA: Ángel Manuel Moreno Molina 5

cos. Ahora bien, si la comparamos con la situaciónimperante en numerosos países europeos (en los queo bien se ha suprimido casi totalmente o se ha redu-cido al mínimo), la española no es precisamentemala, debido al sistema de financiación imperantedesde hace varios años, que esperamos siga en vigoren lo sucesivo.

Algunas Escuelas Europeas de Administración Públi-ca colaboran muy estrechamente con Universidades.El INAP cuenta con la colaboración de la Universi-dad de Alcalá para impartir el Máster en Gerencia yAdministración Pública dirigido a altos funcionariosiberoamericanos. ¿Considera esta experiencia positi-va?

Por supuesto, la experiencia es muy positiva yestá ya muy arraigada. Este Máster tiene una anti-güedad de casi 30 años y se imparte en el edificioque el INAP comparte con la Universidad de Alcaláen el municipio de Alcalá de Henares. Prueba deléxito de este tipo de formación orientada a Latinoa-mérica es que muchos de nuestros ex alumnosdesempeñan puestos de alta responsabilidad en suspaíses de origen.

Por otro lado, no debemos olvidar la función quecumple este Máster como marco de intercambio deexperiencias profesionales. En numerosos casos losalumnos crean un vínculo durante la realización del

Máster que se prolonga durante toda su vida admi-nistrativa. Prueba de ello es la creación por los pro-pios alumnos de la Federación Internacional de deAntiguos Alumnos del INAP de España (FIAAIINAPE).Esta Federación reúne a sus miembros en un con-greso anual para debatir temas de actualidad pre-viamente seleccionados. Este año, dicho congreso secelebrará en la República Dominicana, y sus promo-tores han identificado un tema central plenamentepertinente: “El liderazgo público en la próxima déca-da”. La persona que ocupa la Dirección del Departa-mento de Relaciones Internacionales del INAPdesempeña el puesto de Secretario General de laFederación.

¿Se debería ir hacia una colaboración más estrechaentre la Administración Pública y las Universidadesen el ámbito de la formación de los empleados públi-cos?

Lo ideal sería una colaboración mutua de modoque, tanto los funcionarios públicos como los alum-nos de los másteres universitarios tuvieran, ademásde la visión académica de las materias, la correspon-diente visión profesional y práctica de los altos fun-cionarios de la Administración Pública, especialmen-te interesante en el marco del proceso de Bolonia.En cualquier caso, esta colaboración ya existe y esbi-direccional: los empleados públicos de las univer-sidades se benefician de las actividades de forma-ción que organizan las escuelas e institutos de for-mación de funcionarios. Y, correlativamente, los pro-fesores universitarios colaboran de manera muyimportante en las actividades formativas del INAP yde otros Institutos y Escuelas

¿Cuáles serían las principales aportaciones de laAdministración y cuáles las de las Universidadespara aprovechar estas sinergias?

La Administración podría aportar magníficos pro-fesionales de nivel directivo con experiencia inter-disciplinar (gestión de recursos humanos y presu-puestarios, gestión eficaz de conflictos, así comotemas sectoriales de regulación, ejecución y aplica-ción de todo el acervo comunitario) tanto paraimpartir lecciones teóricas como prácticas, analizan-do casos reales y de laboratorio. Todo ello supondríaun elemento complementario vital a las clases teóri-

REI en Gest ión Públ ica6

Hoy más que nunca es evidenteque la formación de losempleados públicos constituye laclave de arco irrenunciable en laque se debe cimentar todoproceso de modernización yprofesionalización de laAdministración Pública

”

cas, en ocasiones magistrales, de nuestros efectivosde los cuerpos docentes universitarios.

El “Máster en Administración y Gerencia Pública” esel buque insignia de la formación internacional delINAP. ¿Qué balance hace el INAP de la relacióncoste-beneficio de este Máster y cuál es el balanceque hace la Universidad de Alcalá?

El “Máster en Administración y Gerencia Pública”,con una carga lectiva de 600 horas y cuya supera-ción da lugar a la obtención del título oficial de laUniversidad de Alcalá, es un curso de reconocidoprestigio en Iberoamérica, avalado por el desarrolloprofesional de muchos de sus ex alumnos, como yahemos citado. Con una gran mayoría de los ex alum-nos, el INAP mantiene un estrecha relación a travésde la FIIAINAPE y las redes de alumnos que se hanido constituyendo, desde las que se realiza una cons-tante labor de asesoramiento, organización de colo-quios temáticos e intercambio de pareceres sobretemas polémicos o de enjundia y que sirve de algúnmodo de “lobby” o de red de influencia en sus paí-ses.

Si bien el desarrollo de este máster ha sido ópti-mo durante los últimos años, siguiendo las tenden-cias de la universidad pública española y en el marcodel proceso de Bolonia, se han introducido para elcurso 2010-2011 algunas novedades. Entre ellas des-tacamos las siguientes:

– la realización de un corto período de prácticasen Ministerios y organismos administrativos de laAdministración General del Estado bajo la tutela delINAP y con una contraparte española, lo que permi-te a los alumnos conocer el funcionamiento real dela Administración española.

– la celebración de mesas redondas a la finaliza-ción de los módulos, fomentando la participaciónactiva de los alumnos y la puesta en común de lasdistintas experiencias nacionales, siguiendo el mode-lo anglosajón de los “workshop” y el utilizado en elmarco de la Agencia Española de Cooperación Inter-nacional y para el Desarrollo (AECID).

Ambas experiencias han sido muy productivas ajuzgar por las evaluaciones recibidas tanto de losalumnos como de los tutores.

En cuanto al análisis coste-beneficio, tengo quedecir que el balance es bueno ya que el coste por

alumno ha sido el mismo en los últimos cuatroaños, mientras que los beneficios han crecido demodo exponencial especialmente el presente cursoen el que se ha introducido una perspectiva máspráctica.

Iberoamérica es una de las áreas geográficas priori-tarias de actuación para el INAP en materia de for-mación, ¿cuáles son los proyectos que actualmentedesarrolla el INAP en relación con Iberoamérica?

En primer término, es necesario resaltar que laestrecha relación con Latinoamérica no sólo se deri-va de cuestiones lingüísticas sino también del hechode que parte de los sistemas jurídicos americanosestán inspirados en el sistema español, lo cual haceaún más productiva la posibilidad de intercambiarexperiencias entre colegas y el beneficio logrado. Eneste sentido, España ha tenido siempre un papel des-tacado en la formación de empleados públicos enmateria de gobernabilidad e instauración y manteni-miento de la democracia. El INAP organiza cursos enlos que participan una media anual de 900 funcio-narios extranjeros (700 “on-line” y 200 en cursospresenciales). Los títulos obtenidos tras la finaliza-ción de estos cursos se encuentran altamente valo-rados en las administraciones públicas y los Gobier-nos iberoamericanos y la aplicación de los conoci-miento adquiridos suponen un valor añadido tantopara el desempeño profesional del participante comopara su institución de procedencia.

En el momento actual, esos retos se intensificanespecialmente en un marco de especial esfuerzo encontención del gasto público. Sin embargo, se hanpodido introducir experiencias novedosas que hantenido una muy buena acogida. Se ha procuradoprogramar cursos de mayor relevancia internacionaly en los que se ha procedido a dar mayor proyeccióny difusión en los últimos meses, actualizando suscontenidos, metodología, actividades complementa-rias y sistemas de evaluación. Para ello, el INAP seha inspirado en otras experiencias positivas interna-cionales y en las evaluaciones de nuestros propioscursos y de otros realizados en instituciones análo-gas.

Además, el INAP recibe y organiza periódicamen-te visitas de trabajo y sesiones formativas para insti-tuciones, funcionarios y altos cargos iberoamerica-

ENTREVISTA: Ángel Manuel Moreno Molina 7

nos, atraídos por el prestigio internacional de estainstitución e interesados por las actividades y fun-cionamiento del INAP, así como por las peculiarida-des de la Administración y la Función Pública espa-ñola. A menudo se trata de visitas de estudios, querequieren la preparación de una acción formativa“ad hoc” en función de los temas de interés. El INAPen estos casos siempre actúa a solicitud de una ins-titución extranjera que, en ocasiones, busca directa-mente la influencia o la inspiración en los modelosespañoles, de los que toma referencias claras.

Por último, querría citar nuestra oferta formativapresencial en los centros de formación de la AECIDen Cartagena de Indias, Santa Cruz de la Sierra y LaAntigua. En el presente ejercicio se han proyectadotres cursos eminentemente prácticos que incluyenmesas redondas, talleres y presentaciones en dondelos alumnos son los protagonistas de la acción for-mativa.

Los tres temas de los cursos de este año son:– Responsabilidad Gerencial: "Transparencia y

Ética Pública" – Gestión de los servicios públicos: "Satisfacción

de las demandas ciudadanas"– La Función Pública y el servicio civil: "Modelos,

retos y perspectivas"

El INAP tiene una amplia oferta de tele-formacióndirigida fundamentalmente a funcionarios españolese iberoamericanos. ¿Cuál podría ser el balance de lautilización de las técnicas de formación “on-line” enmateria de gestión pública?

El INAP ha apostado por las nuevas tecnologíascomo lo demuestra el desarrollo cada vez mayor desu plataforma “on-line”. Esta modalidad metodoló-gica permite abrir el acceso a la formación a unmayor número de alumnos, con independencia dellugar o la diferencia horaria, y resulta además másflexible. De nuestra experiencia podemos deducirque está muy bien evaluada tanto por los alumnoscomo por los tutores que la utilizan, creciendo, porlo tanto, la demanda de este tipo de cursos. Así, atítulo de ejemplo, la plataforma de tele-formacióndel INAP ha servido en 2010 de soporte para la rea-lización de 220 acciones formativas dirigidas a untotal de 11.439 alumnos tanto españoles comoextranjeros.

Por otro lado, con el mismo fin de cooperar en elproceso de modernización y fortalecimiento institu-cional en América Latina, el Instituto Nacional deAdministración Pública (INAP), la AECID y la Funda-ción CEDDET ofrecen formación “on-line” para lamejora de las capacidades de gestión de las admi-nistraciones públicas latinoamericanas mediante lapuesta en común y el intercambio de conocimientosy experiencias. Desde el año 2003 hasta el 2010 sehan impartido 90 ediciones de 16 cursos “on-line”diferentes y se han formado a 2.546 participantes.

En 2005 se creó la Red de Expertos Iberoameri-canos (REI) en Gestión Pública, un espacio virtualexclusivo para antiguos alumnos INAP-CEDDET conherramientas de carácter colaborativo que facilita lacreación y utilización compartida de recursos yconocimiento entre los profesionales del área. El plande actividades de la REI en 2010 ofreció dos cursoscortos de actualización, dos foros de debate conexpertos de reconocido prestigio y doce foros dedebate de carácter mensual para tratar diferentestemas de actualidad en la gestión pública. Se publi-caron además dos números de la revista digital gra-cias a la colaboración y participación desinteresadade sus 1.169 miembros.

¿Qué otros proyectos nuevos se plantea el INAP paralos funcionarios españoles?

El INAP se encuentra inmerso de manera perma-nente en una actitud proactiva con la mejora conti-nua, que redunde una mayor calidad de nuestrasactividades de formación. Así, en este año se hanrediseñado numerosos cursos, introduciendo nuevostemas y nuevas aportaciones metodológicas, conespecial incidencia en los aspectos conectados conla Unión Europea. Aparte de ello, el INAP pretendellevar a cabo un importante proyecto en el área deformación del personal directivo, con un programapuntero de duración anual. Todo ello sin olvidar que,para los empleados públicos de la AdministraciónLocal, el INAP (heredero del antiguo Instituto deEstudios de la Administración Local, IEAL, creado en1940) imparte anualmente hasta cuatro programasformativos de carácter anual y de tipo “máster”,sobre diferentes aspectos de la actuación de dichasadministraciones (gestión de recursos humanos,dirección, gestión presupuestaria, urbanismo.)

REI en Gest ión Públ ica8

Coordinador:Esteban ArribasReyesDoctor Europeo enCiencia Política y dela Administración,Profesor Ayudante.Universidad de Alcalá,España.

Foro deExperto

Del 13 de junio al 1 de julio

Ética pública,transparencia ycorrupción

REI en Gest ión Públ ica 9

FIRMA INVITADA

OBJETIVO GENERALDebatir sobre los temas más relevantes relacionados con la

ética del empleado público, partiendo de la siguiente premisa: “Laética tiene una finalidad política y la política debe perseguir unos fineséticos”.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS1. Conocer los principales enfoques teóricos de la ética del

empleado público. 2. Desarrollar la capacidad de construcción ética en relación a

la toma de decisiones transparentes en el ámbito de lo público.3. Explorar las dificultades éticas en el ámbito de la toma de

decisiones.4. Apreciar en casos concretos la dimensión de las decisiones y

sus implicaciones en casos de corrupción.5. Adquirir experiencia en el razonamiento ético que se da en

la toma de decisiones políticas como mecanismo para evitar lacorrupción: “La cultura es difícil de cambiar; las instituciones, no”(Lapuente, en Público: 15 de noviembre de 2009:6)

RESUMENEl foro ha planteado que la ética profesional del empleado

público debe insertarse en un conjunto de principios mínimos queaseguren el buen desarrollo hacia una democracia de calidad. Seha debatido sobre la diferencia entre valores y principios paraentender la construcción de medidas que puedan erradicar ladesviación más dañina de la falta de ética: la corrupción. Se haintentado, sin consenso, desterrar la idea de que las AP deben ser

culturalmente homogéneas. LasAP hacen y deben hacer política.Política guiada por principios quesostienen la justicia, política parahacer real una sociedad formadapor personas que se autolegislan,que puedan dar respuesta a socie-dades cada vez más heterogéne-as. La ética no es algo abstracto,es posible hacerla aplicada, útil.Asimismo, es necesario replante-arse qué se espera del empleadopúblico, de dónde le viene su legi-timidad, por qué y para qué tienepoder, etc. Y todo ello sin perderla dimensión práctica y la inciden-cia en la mejora de resultados. Esun error afrontar problemas apartir de la copia de modelos oconjunto de soluciones que tienenéxito en otras sociedades y cultu-ras políticas.

DESARROLLOLa relevancia del tema no es

baladí ya que el abuso del poderen sus diversas formas es de capi-tal importancia. Los datos quedemuestran esta afirmación lospodemos encontrar en los dife-rentes barómetros de la corrup-ción que publica la organizaciónno gubernamental “TransparenciaInternacional”: la corrupción, unade las variedades del abuso depoder, mueve anualmente unacifra próxima a los cinco billonesde dólares, es decir, unas cuatroveces el Producto Interior Brutode un país como España. Final-mente, el tema de la ética delempleado público y de las institu-ciones públicas en las que trabajatiene importancia porque el ejer-cicio ético del poder es un proble-ma de creciente importancia en eldesarrollo de los sistemas políti-

cos que aspiren a alcanzar unademocracia de calidad.

La premisa inicial, “La éticatiene una finalidad política y lapolítica debe perseguir unosfines éticos” fue interesantemen-te debatida. La primera interven-ción, muy bien argumentada, larealizó desde Costa Rica JenniferArroyo Chacón. Dice Arroyo Cha-cón que

“existe una vinculaciónentre ética y política, de la quederivan a su vez en que la polí-tica tenga necesariamentefines éticos, lo que lleva a con-cluir, que el problema que tene-mos con los políticos actualeses la separación que han teni-do entre ética y política, endonde la política empezó acaminar sin la ética, y eso llevaa la corrupción y las conse-cuencias nefastas que ya todosconocemos y hemos vivido”.

Así, sigue Arroyo Chacón,“…estoy de acuerdo con

que la ética tiene un vínculo

con la política –entendida ensentido positivo como el artede gobernar- y que por lotanto, la política tiene que bus-car fines y objetivos éticos; detal manera que la problemáti-ca surge precisamente cuandose da un divorcio entre la éticay la política, cuando la políticaavanza alejada de los princi-pios éticos”.

Por su parte, Carmen GonzálezSerrano, desde Madrid, nos dijoque

“La ética tiene una finali-dad política en cuanto debegarantizar la responsabilidadde los poderes públicos. De lamisma forma, la política debeseguir unos fines éticos queno son otros que el servicio alinterés general (y no al parti-cular, como desgraciadamen-te vemos cada vez más amenudo)”.

A partir de aquí se buscó lageneración de un debate sobre si

REI en Gest ión Públ ica10 Foro deExperto

las Administraciones Públicashacen o no, y si deberían hacerpolítica. Este punto fue controver-tido y estimulante como investi-gador.

Según González Serrano, “es importante que exista

una línea clara que separe elGobierno de la Administracióny eso pasa en parte por unamayor profesionalización de laAdministración Pública. Losempleados públicos somosgestores de lo público y comotales tenemos un perfil profe-sional técnico y de expertos. Elciudadano debe percibir que laAdministración no hace políti-ca sino que ejecuta la políticadel Gobierno y que los emplea-dos públicos nos regimos porun código ético que pivotasobre nuestra vocación al ser-vicio público (que no político) yal interés general, indepen-dientemente del gobierno deturno”.

Las preguntas que les realicéfueron las siguientes. ¿Se puederealmente separar la acción de laadministración de la noción depolítica? ¿Están las AP compues-tas por personas ajenas alcumplimiento de unos principioséticos más allá de los que con-tengan las leyes?

Mi visión sobre si la AP hacepolítica es contraria a las que seha vertido en el foro. Compartola opinión de que la AP no es unente separado de los procesos detoma de decisiones ajenos a unavisión del mundo, una idea decómo solucionar los problemas, aese proceso de conflicto en el quese reconocen los problemas, se

identifican, se definen, seleccio-nan alternativas, se implementa,evalúa, etc. Cuando la AP actúa,está decidiendo la forma, etc. enque se toman, y descarta otras.Por lo tanto, hace política. Elmovimiento llamado 15M hacepolítica, los medios de comuni-cación hacen política, los políti-cos hacen política, la IglesiaCatólica hace política. Dentro delproceso en el que se producen losproblemas y adoptan solucionesintervienen multitud de actores,con sus diferentes recursos inte-lectuales, materiales, con unosdeterminados principios y valo-res.

Aquí comenzamos otras dosinteresantes discusiones: a) ladiferencia entre principios yvalores; y b) la búsqueda defines, es decir, del sentido de laacción del empleado público enlas sociedades contemporáneas.Es relevante el primer punto por-que normalmente, los códigos deconducta, de buen gobierno,incluyen valores, dispersos, inco-nexos, pero rara vez principios,que serían la guía esencial de laaplicación de valores que éstossean sólidos y estables.

Se preguntó González Serra-no “¿cuál sería la diferenciaentre principios y valores?”. Yocreo que se debería decir princi-pios con valores. Así, les contes-té que “en cuanto a la distinción,que no diferencia, entre princi-pios y valores, cité a ManuelVilloria (2000), quien nos diceque valores como la eficacia, laeconomía, la eficiencia, o laobjetividad y neutralidad, nopueden ser promovidos sin unafundamentación ética de nivel

superior que les de sentido. Aesto le añado: principios queguíen esos valores.

La corrupción, que es una delas consecuencias de esa falta deprincipios adecuados o de finesque deben guiarnos en el ámbitode lo público puede brindarnosun ejemplo de lo dicho. Unatrama corrupta que se beneficiade subvenciones de la AP estáformada por personas con valo-res como la solidaridad, la efi-ciencia, la discreción, el compa-ñerismo, etc. pero el principio deno robar no lo tienen. La opciónque se suele utilizar por distintosgobiernos es la de promoverconductas éticas a través decódigos de conducta. Pues bien,estos códigos de conducta agre-gan valores de referencia que seentienden reconocidos y enco-

REI en Gest ión Públ icaFIRMA INVITADA: Esteban Arribas Reyes 11

La corrupción, unade las variedades delabuso de poder,mueve anualmenteuna cifra próxima alos cinco billones dedólares, es decir,unas cuatro veces elProducto InteriorBruto de un paíscomo España

”

miados en el sector público. Sinembargo, esto no ayuda a saberqué hacer en un caso concretoya que está ausente de princi-pios o referencias morales. "Seausted eficiente" ¿Qué es eso?¿Con relación a qué, cuál es elfin?”.

Otros ejemplos de valores: laeficacia, la eficiencia, la calidad,la transparencia (España únicopaís de la UE de más de unmillón de habitantes que, des-pués de 30 años de democracia,no tiene una ley de acceso a lainformación), la jerarquía, laequidad, etc. Esto es como nodecir nada, son contradictorios yno priorizan en el proceso detoma de decisiones. Necesitamosprincipios, guías sólidas paraactuar moralmente: principios ybúsqueda de fines, al menos demínimos. La búsqueda de unosprincipios universalizables seráel reto hacia la construcción deuna ética pública, que será laética del empleado público. Susdecisiones deben fundamentarseen la misma.

Así, lancé la siguiente pre-gunta, compleja y difícil de con-testar, aparentemente imposiblede aplicar en la práctica: “¿Quéprincipios creéis que deberíaguiar esa ética pública?”.

Arroyo Chacón intervinocompartiendo ejemplos de bue-nas prácticas de su país, CostaRica. Continuando nos expuso:

“Los valores rectores quefueron escogidos por los fun-cionarios de la ContraloríaGeneral de la República, comovalores de la función de fiscali-zación de la Hacienda Públicaa efecto de implementar lavisión y misión institucionalesson:

• Excelencia Búsqueda de la máxima cali-

dad y desempeño en el trabajodiario.

• Respeto Valorar los derechos y formas

de pensar de los demás.• Justicia Dar a los demás lo que les

corresponde de acuerdo con susderechos y deberes.

• Integridad Es realizar todas las acciones

con rectitud.• CompromisoEs sentirse identificado con la

Contraloría General y así dar elmáximo esfuerzo”.

El foro avanzó en los temashasta llegar a la consecuenciamás perjudicial de la falta de unaética adecuada del empleado y lasinstituciones públicas: la corrup-ción.

Expusimos las diferentes for-mas de corrupción, sus consecuen-cias, definiciones, etc. Es intere-sante destacar la intervención deGonzález Serrano en relación a lapregunta de si es necesario lucharcontra la corrupción. Dijo que

“Sí es necesario, ya que si noconvertiríamos por pasividad omera aceptación en éticos com-portamientos corruptos.

Nos contó que en un semina-rio sobre derechos humanos alque estaba asistiendo se plantea-ba que

“…al igual que en materiade corrupción queda muchopor hacer pero donde se puedeapreciar que poco a poco sevan ganando pequeñas bata-llas. También reconozco queparece increíble que en dere-chos humanos básicos (como elderecho al agua o el sanea-miento, o la lucha contra lapena de muerte) haya todavíapaíses más o menos civilizadosque se opongan a su reconoci-miento en algunos casos sim-plemente porque su legislaciónno lo prevé. El problema de lalucha contra la corrupción es

REI en Gest ión Públ ica12 Foro deExperto

como podemos hacer estalucha de verdad efectiva ya queaparentemente tenemos anuestra disposición todos losinstrumentos y mecanismosnecesarios (definición de prin-cipios y valores éticos, sistemade sanciones) pero en vez dereducirse la sociedad percibeque esta va en aumento”.

Reflexiones muy adecuadas yacertadas. No existen recetasmágicas, pero sí es posible ymerece la pena trabajar en ello. Elforo es un ejemplo claro de luchacontra la corrupción, la formación,la educación en valores, principiosy conocimiento.

CONCLUSIONESSe ha intentado defender la

idea de que la ética profesionaldel empleado público debe inser-tarse en un conjunto de principiosmínimos que aseguren el buendesarrollo hacia una democraciade calidad. Se ha debatido sobrela diferencia entre valores y prin-cipios, clave para entender laconstrucción de medidas quepuedan erradicar la desviaciónmás dañina de la falta de ética: lacorrupción.

Se ha debatido, sin consenso,desterrar la idea de que las APdeben ser culturalmente homogé-neas. Las AP hacen y deben hacerpolítica. Política guiada por prin-cipios que sostienen la justicia,política para hacer real una socie-dad formada por personas que seautolegislan, que puedan dar res-puesta a sociedades cada vez másheterogéneas. La ética no esalgo abstracto, es posible hacerlaaplicada, útil.

Asimismo, es necesario replan-tearse qué se espera del emplea-do público, de dónde le viene sulegitimidad, por qué, para quétiene poder, etc. Y todo ello sinperder la dimensión práctica y laincidencia en la mejora de resul-tados. Es un error afrontar proble-mas a partir de la copia de mode-los o conjunto de soluciones quetienen éxito en otras sociedades yculturas políticas.

No nos ha dado tiempo a rea-lizar un repaso detallado sobrequé es la corrupción, qué conse-cuencias se derivan para el desa-rrollo de las sociedades y quémecanismos existen y ayudaríana erradicarla, aunque se han des-terrado concepciones estrechassobre su conceptualización.

Sin ninguna duda, el tema es yserá siempre de actualidad y ade-cuado para la Red de Expertos. Sinembargo, en futuros foros sobreeste tema debemos comenzar conuna previa lectura de textos sobreconceptos básicos para poderintercambiar con más éxito lasdistintas experiencias y casos decada uno de los países participan-tes. Esto es al fin y al cabo lo másinteresante, darnos cuenta quetodas las democracias tenemoslos mismos problemas, que noestamos todas en el mismo gradode la problemática y que podemosaprender unos de otros, sin quepor ello apliquemos las mejoresprácticas sin tener en cuentanuestra propia historia y culturapolítica, así como el complejoentorno global que nos aboca aexperiencias de cooperación mul-tilateral, la búsqueda de solucio-nes en común, en procesos regio-nales de integración.

BIBLIOGRAFÍA• VILLORIA, MANUEL (2006).

La corrupción política. Síntesis.Madrid.

• VILLORIA, MANUEL (2000).Ética pública y corrupción: manualde ética administrativa. EdicionesTecnos-UPF. Madrid.

• VILLORIA, MANUEL (2007).Ética postconvencional e institucio-nes en el servicio público. RevistaREIS. Madrid. (recurso fácilmentelocalizable en Internet)

• GARCÍA, PABLO (2008). Éticay gobernanza: Estado y sociedadante el abuso de poder. Tirant LoBlanch. Valencia.

PÁGINAS WEB• http://halshs.archives-ouver-

tes.fr/docs/00/53/15/32/PDF/AT15_Naessens.pdf

• www.transparency.org• www.oecd.org:

(http://www.oecd.org/topic/0,3699,en_2649_37447_1_1_1_1_37447,00.html)

REI en Gest ión Públ icaFIRMA INVITADA: Esteban Arribas Reyes 13

España, único paísde la UE de más deun millón dehabitantes que,después de 30 añosde democracia, notiene una ley deacceso a lainformación

”

REI en Gest ión Públ ica

Políticas Públicas de GobiernoElectrónico como mecanismode transparencia en la gestiónde las Administracioneslocales del Perú.El servicio de AdministraciónTributaria de la MunicipalidadMetropolitana de Lima

Nuestras Experiencias

14

CARMEN DEL PILAR ALVA CUZQUÉNAsesora del Servicio deAdministración TributariaLIMA, PERÚ

P E R Ú

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: PerúRegión: Lima, Capital de la República de Perú.Población estimada: 8.500.000 habitantes

RESUMENProducto de la reforma de las Administraciones Públicas, se

ha originado la necesidad de contar con gobiernos efectivos yaceleradores de procesos para optimizar la calidad de la fun-ción directiva pública al servicio de atención al ciudadano.Para ello se ha de contar con las posibilidades que ofrecen lasTecnologías de la Información y las Comunicaciones, así comocon la creación de un sistema de información amplio y al pare-cer efectivo, como lo es el del Gobierno Electrónico. En elPerú, durante los primeros años del nuevo mileno, se dio unmayor impulso al proceso de transformación de la gestión

pública, evidenciándose un lide-razgo político en lo que a laaplicación de tecnologías de lainformación se refiere. El objetodel presente artículo es ofrecerun documento que, a partir deuna experiencia de aplicaciónen el Servicio de AdministraciónTributaria de la ciudad de Lima,llame a la reflexión y colaborecon la optimización del desarro-llo del Gobierno Electrónicocomo política pública y comomecanismo clave de transpa-rencia en la gestión y en el pro-ceso de mejora del fortaleci-miento de los gobiernos localesperuanos.

PALABRAS CLAVEAdministración pública,

gobierno electrónico, gobiernolocal, políticas públicas, tecno-logías de la información y delas comunicaciones.

INTRODUCCIÓN

La implementación de lapolítica de GobiernoElectrónico

La creación de Gobiernos Elec-trónicos en el Perú responde, poruna parte, a una tendencia globala desarrollar una presencia enlínea de las instituciones del Esta-do; por otro, son el producto deuna serie de declaraciones mun-diales sobre cómo incorporar a los

gobiernos y sus ciudadanos a lasociedad de la información, dondelos Gobiernos Electrónicos jueganun rol importante en el desarrollode experiencias de participación ydemocracia. Su aparecimientocoincide con el establecimientode convenios internacionalessobre agendas o programas deconectividad, en los que elGobierno Electrónico es uno delos pilares de las nuevas políticaspúblicas a desarrollarse, conjun-tamente con la salud, la educa-ción, el trabajo y el comercio elec-trónico.

Aunque quizá la razón máspoderosa que se pueda señalar depronta instalación de portalesweb pertenecientes a las Admi-nistraciones Públicas del Perú esla Ley que así lo determina. Enefecto, la Ley N.°278061, Ley deTransparencia y Acceso a la Infor-mación Pública, señala en su Artí-culo 5° que las entidades de laAdministración Pública deberánestablecer progresivamente, deacuerdo con su presupuesto, por-tales en Internet que les permitanpublicar información institucio-nal, en especial aquella que serefiere al manejo de las finanzaspúblicas. En el año 1990, se creaen el Perú el Sistema Nacional deInformática mediante el DecretoLegislativo N° 604, con el fin deorganizar las actividades y pro-yectos que en materia de infor-mática realizan las institucionespúblicas del Estado, así como surelación con otros sistemas y

áreas de la Administración Públi-ca. Los miembros que conformanel Sistema Nacional de Informáti-ca son:

– El Consejo ConsultivoNacional de Informática (CCONI)

– El Comité de CoordinaciónInterinstitucional de Informática(CCOI)

– Las Oficinas Sectoriales deInformática y demás Oficinas deInformática de los Ministerios, delos Organismos Centrales, Institu-ciones Públicas Descentralizadasy Empresas del Estado.

– Los Órganos de Informáticade las Municipalidades.

– Los Órganos de Informáticade los Poderes Públicos y de losOrganismos Autónomos.

Por otro lado, en el año 2003,el gobierno central implementó laOficina Nacional de GobiernoElectrónico e Informática -ONGEI, la misma que dependedirectamente del despacho de laPresidencia del Consejo de Minis-tros, encargada de liderar el Sis-tema Nacional de Informática, asícomo las diversas actividades yproyectos que en materia deGobierno Electrónico realiza elEstado. Entre sus actividades per-manentes están: la normatividadinformática, la seguridad de lainformación, el desarrollo de pro-yectos emblemáticos en TIC, laasesoría informática a todas lasinstituciones públicas del Estado,la capacitación y la difusión entemas de Gobierno Electrónico yel apoyo a la modernización y

15Pol í t i cas Públ icas de Gobierno E lec t rón ico como mecanismo de t ransparenc ia en la gest ión de las Admin is t rac iones loca les de l Perú . Carmen de l P i la r Alva Cuzquén

1 Ley N°27806, Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública, la misma que tiene por finalidad promover la transparen-cia de los actos del Estado y regular el derecho fundamental del acceso a la información consagrado en el numeral 5 del Articu-lo 2° de la Constitución Política del Perú.

descentralización del Estado.Igualmente se encarga de laadministración del Portal del Esta-do Peruano (principal portal ypuerta de entrada al Estado víainternet), del Portal de Servicios alCiudadano y del Portal de laComisión de Desarrollo de laSociedad de la Información(CODESI).

Las estrategias iniciales que seplantearon para esta política deGobierno Electrónico fueron:

• Estado ante el ciudadano:integracr los procesos y trámitesde las instituciones.

• Promover una cultura de ser-vicio de calidad: promover la pres-tación de más y mejores serviciosal ciudadano.

• Transparencia y descentrali-zación: permitir un ágil acceso delos ciudadanos a la informacióndel Estado, favoreciendo la trans-parencia de la gestión pública ypromoviendo la descentralizaciónen la prestación de los servicios.

• Economía y eficacia de lostrámites internos de la adminis-tración pública.

Sin embargo, pese a estasgrandes iniciativas, no se ha toma-do en cuenta que las mejoras quese produzcan en las entidades delEstado deben responder a lasnecesidades de la ciudadanía.Lamentablemente esta es una lasmayores limitaciones, pues aún nose han implementado mecanismosque permitan medir la satisfacciónde las crecientes demandas de estepúblico objetivo. De igual forma,se observa lentitud en los procedi-mientos y trámites debido princi-palmente a mecanismos obsoletos,a la falta de reglamentos internos,a estructuras básicas no definidas,a manuales de procedimientosoperativos y de atención al públicoinexistentes. Todo lo que ha afec-tado a la oportunidad en las res-puestas, generando costos socialesno cuantificables y ocasionandodesconfianza y molestias. Por otrolado, la Agenda Digital Peruana haseñalado que en el país los pro-ductos hasta ahora más visibles deGobierno Electrónico son los por-tales expuestos en internet quecontienen información y formula-rios. Pero, cabe la pregunta… ¿essólo esta exposición en internet loque encierra la administraciónelectrónica? No. Esto es sólo unaspecto marginal en el GobiernoElectrónico. Las transaccioneselectrónicas del Gobierno Electró-

nico deben estar íntimamenterelacionadas a los aspectos deintegración, seguridad, identifica-ción electrónica del usuario, norevocación de la transacción, pagovirtual de las tasas o tributosmediante un intermediario finan-ciero, así como de la disponibilidadoperativa de los servicios entreotros.

No considerar los aspectosnecesarios para el desarrollo y lamasificación de los servicios brin-dados por el Gobierno Electrónicoaumentará el riesgo de ampliar labrecha digital. Es por ello que elEstado Peruano, afronta el granreto de impulsar el desarrollo delGobierno Electrónico en una situa-ción en la que mayormente lapoblación cuenta con nivelessocioeconómicos bajos, reducidosniveles de alfabetización digital,especialmente en las zonas ruralesy alejadas, escaso presupuestopara invertir en tecnologías de lainformación y las comunicacionesen las Entidades Estatales y casiuna nula integración de sus siste-mas informáticos, impidiendo estoúltimo, la operación horizontal delEstado, así como la creación deventanillas únicas, focalizadas enservicios sectoriales. Se debe teneren cuenta que una política deGobierno Electrónico es el resulta-do de distintos actores y diferen-tes motivaciones, lo que permiteentender de algún modo la diver-sidad de la realidad de la cual separte en esta experiencia nueva detrasladar el gobierno del ámbito“real” al “virtual”.

En el Perú, la política deGobierno Electrónico en losgobiernos locales ha sido iniciativade los alcaldes de las ciudades en

Perú16

En el Perú, durantelos primeros años delnuevo mileno, se dioun mayor impulso alproceso detransformación de lagestión pública,evidenciándose unliderazgo político enlo que aplicación detecnologías de lainformación se refiere

”

coordinación con el ONGEI, perosin enmarcarse en proyectos degobernabilidad pre-establecidos,tan sólo se inició como una estra-tegia de información dentro de larelación gobierno local – ciudada-no. Los proyectos de las diferentesmunicipalidades estaban orienta-dos a ofrecer servicios en línea einformación al ciudadano y, en loscasos en los que la participaciónciudadana era uno de los objeti-vos, se ha mantenido bajo unenfoque instrumental vinculado alacceso a la información y a trans-parentar la gestión sin llegar aestablecer dinámicas de democra-cia electrónica. Por tanto, más quepreguntarse si los Gobiernos Elec-trónicos están cumpliendo susobjetivos, porque es posible que yase hayan convertido en aquellopara lo que fueron diseñados, sedebe analizar qué tipos de Gobier-nos Electrónicos son los que sepretenden alcanzar.

Tipos del Gobierno ElectrónicoA efectos de esquematizar las

líneas de acción e iniciativas quesurgen para el desarrollo delGobierno Electrónico, se suelehablar de cuatro grandes “tipos”,dependiendo de los sujetos conlos que el Estado se relaciona:

• Gobierno al ciudadano: Rela-ciones entre las entidades guberna-mentales y el ciudadano para laprestación de servicios públicos eintercambio de información.

• Gobierno a negocio: Rela-ciones entre las entidades guber-namentales y las empresas.

• Gobierno a empleado: Rela-ciones entre las entidades guber-namentales y el empleado públicocomo apoyo a su gestión.

• Gobierno a Gobierno: Rela-ciones entre entidades guberna-mentales.

Sobre la base de lo expuesto, ydando respuesta a la preguntasobre qué tipo de Gobierno Electró-nico es el que se debe alcanzar paraejercer una gestión óptima en lasAdministraciones Públicas perua-nas, considero que se debe contarcon los cuatro (4) tipos de GobiernoElectrónico descritos. Teniendo encuenta que el uso efectivo de lastecnologías de la información y lacomunicación es más que la elabo-ración y colocación de un sitio Web,que den por hecho que la normalegal se haya cumplido.

FASES DEL GOBIERNOELECTRÓNICO

La implantación del Gobier-no Electrónico en cualquierentidad pública pasa por cincofases que pueden trasladarse enel tiempo:

• Presencia emergente. Seelabora un portal web que con-

tiene un mínimo de informaciónestática sobre el gobierno encuestión, sus autoridades, suestructura institucional y vínculoscon otras organizaciones o depar-tamentos gubernamentales.

• Presencia consolidada. Lainformación que ofrece el portalincluye leyes, regulaciones, repor-tes, información institucional(base de datos), documentospúblicos. El ciudadano debe sercapaz de encontrar la informaciónque busca a través de un mapadel sitio. La comunicación estodavía unidireccional desde elgobierno al ciudadano.

• Presencia interactiva. El por-tal Web ofrece, además de infor-mación, servicios en línea que selimitan a bajar de las webs solici-tudes, formularios y consultas. Elciudadano puede contactar alfuncionario público vía correoelectrónico, fax, teléfono o correo.El sitio se actualiza constante-mente para ofrecer informaciónal día al usuario.

17Pol í t i cas Públ icas de Gobierno E lec t rón ico como mecanismo de t ransparenc ia en la gest ión de las Admin is t rac iones loca les de l Perú . Carmen de l P i la r Alva Cuzquén

Portal web de la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática:www.ongei.gob.pe

• Presencia transaccional. Lainteracción es de doble vía entreel ciudadano y el gobierno, inclu-ye la posibilidad de realizar pagosen línea como impuestos, multas,servicios públicos (luz, agua, telé-fono) y obtener documentos deidentidad como pasaportes, certi-ficados de nacimiento, cédulas,renovación de licencias de condu-cir.

• Presencia participativa. Es elnivel de Gobierno Electrónico mássofisticado, puesto que se carac-teriza por la integración de inte-racciones entre gobierno - ciuda-dano y viceversa en espacios deli-berativos sobre toma de decisio-nes. Por tanto, implica las posibi-lidades de interactuar a través demecanismos de consulta, de foros,de chat y de mensajes con lasautoridades y funcionarios públi-cos sobre temas propuestos tantopor los ciudadanos como por losresponsables gubernamentales.Logrando una dinámica de cons-trucción colectiva de lo público yel asumir la toma de decisionescomo derecho democrático.

Luego de esta descripción delas fases de Gobierno Electróni-co, se puede decir que en el casoperuano se han superado losniveles de presencia emergentey de presencia consolidada. Sinembargo, a nivel del gobiernocentral y de algunos gobiernoslocales, se han iniciado, aunqueno se han consolidado, las fasesde presencia interactiva y tran-saccional, sin llegar todavía a laúltima fase, que es la de presen-cia participativa.

Para analizar nuestra expe-riencia, se han revisado algunossitios web correspondientes al

gobierno central (Portal el EstadoPeruano) y a algunos gobiernoslocales (portales de los gobiernoslocales de las principales ciuda-des del Perú), encontrándose quela mayoría de contenidos tanto anivel gobierno central como local,

son de carácter informativo, y amodo de “cartelera” publican lainformación más importante dela institución. Cabe precisar queen los portales de los gobiernoslocales, predomina la inclusión deplanes y programas del gobiernomunicipal, información sobre trá-mites e información sobre lascaracterísticas del municipio.Además, se ofrece informaciónsobre el municipio, dependencias,programas, normativas, hojas devida de funcionarios y directivos,información relativa a rendiciónde cuentas (que en algunos casosno es completa ni actualizada) yexisten espacios para recibirsugerencias y reclamos que sonrespondidos (aunque no se haconfirmado que se respondancon celeridad o con dilación).

En términos generales, sepuede afirmar que en los portalesvisitados y analizados, la infor-mación desplegada se limita ainformar unidireccionalmente sinreconocer lo importante que esla comunicación para la ciudada-nía. Sin embargo, la existencia dealgunos, aunque pocos, sitiosweb con información actualizadaveraz y oportuna, envían el men-saje al ciudadano de que se tratade un gobierno abierto, transpa-rente que ofrece información yrinde cuentas. No obstante, elsurgimiento de los GobiernosElectrónicos respecto a la partici-pación ciudadana se muestracomo algo incipiente. En parteporque este mecanismo es des-conocido para la mayoría de lapoblación y porque sus aplicacio-nes no están direccionadas aún adesarrollar una democracia parti-cipativa.

Perú18

¿Cuál es el papel delciudadano dentro de

esta política deGobierno Electrónico?

Puede decirse que algu-nas administraciones rela-cionan al Gobierno Elec-trónico como un simplesistema comunicacional,donde la web es tratadacomo un medio de comu-nicación más y no comoun espacio de interacciónde dos vías. De hecho, esválido preguntarse cómoestá siendo utilizado elespacio virtual por lasautoridades y qué papeljuega la comunicacióngubernamental en el pro-ceso de gestión política delGobierno Electrónico. Estose esclarece al revisar loque se informa y observarde qué modo está diseña-da la exposición de lainformación en la pantalladel sitio web; asimismo, sepodrá determinar qué tipode comunicación guberna-mental se está producien-do.

NUESTRA EXPERIENCIA: EL SERVICIO DEADMINISTRACIÓN TRIBUTARIADE LA MUNICIPALIDADMETROPOLITANA DE LIMA

El Servicio de AdministraciónTributaria, SAT, es un organismopúblico descentralizado de laMunicipalidad Metropolitana deLima. Se encarga de controlar elcumplimiento de las obligacionestributarias de los ciudadanos desu jurisdicción y tiene entre susfunciones la administración,recaudación y fiscalización de lossiguientes tributos: impuesto pre-dial, de alcabala y vehicular,impuesto a las apuestas, a losespectáculos públicos no deporti-vos y a los juegos. A la fecha, elServicio de Administración Tribu-taria, SAT, cuenta con una graninfraestructura que alberga a másde 500 trabajadores, tanto en susede principal como en sus loca-les anexos. Sus instalaciones sonamplias y adecuadas y ademáscuenta con herramientas de tec-nología punta para el ofrecimien-to de sus servicios como: gestoresde colas, intranet, portal web ins-titucional, procedimientos “enlínea”, información institucionalen tecnología WAP y firma elec-trónica. Estos elementos son fun-damentales en la modernizacióne innovación de la institución.

Para la administración de lostributos, el SAT ha desarrollado elSistema Integrado de Adminis-tración Tributaria (SIAT), queabarca el registro y control detodas las etapas del proceso derecaudación tributaria y de losotros conceptos municipales queel SAT administra, desde la deter-minación de la deuda hasta su

cancelación o extinción. Ademáscuenta con la digitalización dealgunos documentos, como lasmultas por infracciones al regla-mento general de tránsito. Tantola sede central del SAT como susoficinas anexas en otros puntosde la ciudad cuentan con inter-conexión bancaria para la reali-zación de la recaudación en línea.Por otro lado, dentro del uso quese le da a la tecnología en la ges-tión diaria, se han desarrolladodiversos sistemas entre los quedestacan:

– El Sistema Integrado deAdministración Tributaria, quetiene como funcionalidad el resol-ver automáticamente los expe-dientes de reclamo que presentael ciudadano, lo que le ahorratiempo y le brinda una mejoratención.

– El Sistema de InformaciónGeográfica (Geographic Informa-tion System -GIS), que permite lavisualización de la informaciónrelativa a los predios (datos eimágenes).

– El Sistema OCR, que com-prende la tecnología de reconoci-miento de imágenes y permiteobtener información de diferentesbases de datos de otras adminis-traciones públicas (ejemplo:SUNARP- registro vehicular deLima) a fin de optimizar las ope-raciones del SAT en lo que respec-ta a la fiscalización vehicular y elcontrol de la velocidad.

– El portal para el intercam-bio de información con entidadesexternas, que permite al SATmantener un permanente inter-cambio de información con otrasentidades públicas a través de laExtranet y sus módulos de con-sulta vía Webservices.

Asimismo se han desarrolladootras tecnologías para los temasde cobranza, como la dotación deequipos móviles de consulta enlínea con los que se accede a lasbases de datos del SAT así comoel sistema VELOX que detecta (víafotografía digital) a vehículos queexceden el limite permitido develocidad y que a su vez impone

19Pol í t i cas Públ icas de Gobierno E lec t rón ico como mecanismo de t ransparenc ia en la gest ión de las Admin is t rac iones loca les de l Perú . Carmen de l P i la r Alva Cuzquén

Portal web del Servicio de Administración Tributaria de Lima, SAT: www.sat.gob.pe

la multa de tránsito (papeleta). Enlos temas de fiscalización, los ins-pectores de fiscalización que rea-lizan el trabajo de campo cuentancon equipos móviles de consultaen línea que les permite compro-bar “in situ” la veracidad de losdatos respecto a los prediosdeclarados por el contribuyente ociudadano, con el termo láser y lafotografía digital, que permiten alpersonal de campo levantar infor-mación de los predios con mayorprecisión y en menor tiempo y conel módulo integral de fiscaliza-ción, que permite de forma inme-diata el ingreso de la informacióngráfica que automáticamentesirve de base para la determina-ción tributaria. El uso de lasherramientas mencionadas per-mite un ahorro significativo detiempo y de despliegue de recur-sos humanos, eliminando la posi-bilidad de error humano.

En cuanto a las tecnologíaspara la educación tributaria,desde el año 2005 el SAT estáconsolidándose como una institu-ción líder en capacitación tributa-ria municipal. Para ello se ha cre-ado el área de Escuela SAT, la cualestá iniciándose en temas de edu-cación a distancia a través del “e-learning”.

Finalmente, respecto a lo desa-rrollado en temas de transparen-cia, materia específica de la pre-sente investigación, el SAT ha cre-ado tres portales mediante loscuales el ciudadano puede acce-der con la finalidad de:

– Enviar quejas o sugerencias.El registro de éstas se realiza através de internet y el seguimien-to de la atención de las mismasse hace en todas las instancias del

SAT y se centraliza en el área deDefensoría del Contribuyente.

– Consulta de servicios enlínea. El portal institucional delSAT cuenta con una serie de ser-vicios en línea como: consultas ypagos de multas de tránsito, con-sultas y pagos de tributos, consul-tas vía “CHAT” con el Defensor delContribuyente sobre los temas tri-butario-municipales que el SATadministra, consultas de imáge-nes de papeletas, acceso a la sus-cripción de notificaciones en líneade multas vía correo electrónico.

– Acceso libre a la informa-ción económica de la institución.Este Portal de Transparencia esuna plataforma informativa delibre acceso que permite a cual-quier ciudadano disponer de lainformación administrativa y eco-nómica del SAT.

Todas estas herramientas tec-nológicas, que de alguna maneraforman parte de la administraciónelectrónica del SAT, se estánorientando para el año 2010 comomedios que impulsen la implanta-ción de un Gobierno Electrónicocon real participación ciudadana,ello debido al impulso que concreatividad e innovación en estaglobalización están aplicando losdirectivos de la institución.

CONCLUSIONES1. Se debe tener en cuenta que

los Gobiernos Electrónicos sonespejos de los gobiernos reales,pues no son manifestaciones vir-tuales fantásticas desconectadas.Lo que anda mal en la realidad delas organizaciones no tendrá unresultado óptimo en el campo delo virtual (en otras palabras seráuna idea de TIC fracasada).

2. La plataforma básica míni-ma que un buen gobierno debe detener es: una combinación eficazde nuevas tecnologías de la infor-mación y de las comunicaciones,reingenierías en sus estructuras ycambios en las culturas organiza-cionales. Porque el objetivo es faci-litar el acceso a todos los ciudada-nos a la información pertinente asus intereses, la que se vincula conla gestión pública y en particularcon los servicios gubernamentalesde importancia para el día a día delos ciudadanos.

3. La tecnología juega un rolfundamental hoy y aquellas orga-nizaciones que desechen u obsta-culicen el crecimiento en estesentido pasarán a estar excluidosde la globalización y de las posi-bilidades de crecimiento.

4. Sobre la base de la expe-riencia peruana de una de las ins-tituciones del Gobierno Local dela Municipalidad de Lima, el Ser-vicio de Administración Tributaria,SAT, se puede considerar que lasTIC tienen el potencial de afianzarla democracia, mejorar las rela-ciones gobierno – ciudadanía,aumentar la deliberación públicay convocar una mayor participa-ción de la ciudadanía en la ges-tión de las políticas públicas.

5. La implementación exitosa deun Gobierno Electrónico requiereuna transformación en la gestiónpública, un cambio institucional dela administración en su conjunto.Se requieren AdministracionesPúblicas que transiten de un mode-lo jerárquico y centralizado a unmodelo descentralizado, cooperati-vo, innovador y que haga posible lapuesta en escena de los mecanis-mos de participación ciudadana.

Perú20

INDICADORES DE CONTEXTOPaís: UruguayRegión: todo el país.Población en la que impacta: 30.000 funcionarios públicos (AdministraciónCentral)

RESUMENEl presente trabajo pretende realizar un análisis del nuevo sistema de gerencia

pública uruguaya, con el objetivo de evaluar las coincidencias o, por el contrario,las brechas existentes entre los que constituyen los basamentos o principios deuna gerencia pública eficiente y las acciones que se vienen implementando ennuestro país.

Sabido es que toda modificación supone enfrentar obstáculos de diversaíndole y en este plano, tratándose del ámbito público, quizás en el orden de losque planteen más inconvenientes se encuentren los relacionados con los aspec-tos jurídicos. Entendiendo que su remoción implica la aprobación de normas–tanto modificativas, derogatorias o directamente nuevas– es necesario la con-formación de consensos, tanto a nivel de la organización como a nivel político y,por supuesto y sin lugar a dudas, también en el ámbito de quienes serán losactores principales, los funcionarios.

REI en Gest ión Públ ica

URUGUAYNuestras Administraciones

La función directiva pública y la nueva gerencia públicauruguaya

GABRIELA HENDLERTRIADOR

Directora (i) de ÁreaAsuntos Jurídicos

Oficina Nacional delServicio Civil

Presidencia de laRepública

REPUBLICAORIENTAL DEL

URUGUAY

21

Las innovaciones en estamateria, en cuanto hace anuestra realidad, conllevan ade-más la dificultad de partir deconcepciones largamente acu-ñadas, ya sea tanto a nivel nor-mativo como doctrinario, cues-tión que hace poco permeableel campo para su introducción.

En todo caso y más allá delas mayores o menores bonda-des de la experiencia uruguaya,se entendió absolutamente pro-picio abordar este trabajo amodo de visión integral de loselementos que hacen a la fun-ción directiva pública.

PALABRAS CLAVEGerencia pública, alta con-

ducción, carrera administrativa.

INTRODUCCIÓNEl tema de la gerencia pública

a nivel nacional y más específica-mente en la Administración Públi-ca y dentro de ésta, en la Admi-nistración Central (Ministerios),puede decirse que comenzórecientemente a formar parte dela agenda en materia de gestiónpública. La suscripción de la CartaIberoamericana de la FunciónPública ha sido un buen dispara-dor de propuestas de reforma parael sector y Uruguay no ha sidoajeno –de hecho fue país suscrip-tor del referido documento– alefecto o efectos de dichas pro-puestas. Lo cierto es que si existeun obstáculo difícil de sortear enel momento de implantar refor-mas en el sector público, ese es

sin duda alguna el sistema nor-mativo.

No obstante, la legislaciónnacional ha introducido modifica-ciones sustanciales al modeloconvencional de carrera y depuestos de trabajo, incorporandoun nivel de conducción que cons-tituye el tope de la carrera fun-cional, que incluye además, fun-ciones especialmente calificadas,cuyas condiciones de desempeñose apartan de la concepción tra-dicional de carrera. Este giro en loque hace a la gestión de los recur-sos humanos del Estado se encua-dra en el objetivo de modernizar yprofesionalizar la función pública,siendo naturalmente un primerpaso en ese sentido.

Una visión global de la evolu-ción de los distintos modelos degestión pública a lo largo del sigloXX, fundamentalmente e ingresan-do al siglo XXI, permite concluirque nuestro país no ha sido indife-rente a dicha evolución. El presen-te análisis se enfocará sobre todoen esa evolución y en las caracte-rísticas del cuerpo gerencial talcomo ha sido desarrollado para suaplicación –presente o futura– ennuestro sistema.

NUESTRO MODELOLa reciente reforma del siste-

ma de escalafón que rige para laAdministración Central (Ministe-rios), desde el año 2008, respon-de, entre otros objetivos, al deprofesionalizar la función públi-ca, poniendo en relieve las ocu-paciones –este es un factorabsolutamente clave en el nuevosistema–, a la vez que procuran-

do quitar rasgos de rigidez a lacarrera administrativa, sobretodo en los niveles más altos,concretamente en el nivel de laalta conducción.

Sin duda se enmarca en lo quela Carta Iberoamericana de laFunción Pública concibe como unpropósito fundamental, es decir,consecuente con la profesionali-zación de la función pública,introduciendo elementos demodernidad que rompen con vie-jas estructuras en la materia.

El modelo se denomina Siste-ma Integrado de Retribuciones yOcupaciones (en sus siglas SIRO)y se compone de una serie deescalafones con sus correspon-dientes subescalafones y de unaescala salarial de 20 grados.

La carrera administrativa trans-curre dentro del escalafón y el subes-calafón respectivo, avanzando den-tro de éstos a través de los llamadosniveles ocupacionales, que reflejan eldesarrollo del funcionario conformea sus méritos y capacidades y van delnivel V (de ingreso) al I.

El escalafón de conduccióntiene tres subescalafones (en pro-gresión ascendente: supervisión,conducción y alta conducción)que se corresponden con los gra-dos salariales que van del 9 al 20.

Precisamente el subescalafónde alta conducción va de los gra-dos 17 al 20, pero sólo el grado17 se integra con cargos, corres-pondiendo los grados 18 al 20 afunciones.

La ley exige que para el ejerci-cio de esas funciones el funciona-rio sea titular de un cargo corres-pondiente al grado 17, garanti-

REI en Gest ión Públ ica

Nuestras Administraciones

22

zando de esa forma el ingreso alsubescalafón superior mediantelas normas del ascenso.

El ejercicio de esas funcionesde alta conducción supone, porotra parte, estar incluido en elrégimen de evaluación denomina-do compromiso de gestión.

Según establece la norma,verificado el eventual incumpli-miento del compromiso de ges-tión, se produce la pérdida de lafunción, así como del comple-mento retributivo que tiene legal-mente asignado.

Pero este nivel de conduccióntiene otra característica que lohace novedoso para nuestro tra-dicional sistema de carrera, quese refiere a su ingreso, siendoademás que puede verificarsedesde los restantes escalafonesdel sistema. Existe la posibilidadde ingreso desde fuera de la orga-nización, esto es, aún desde fuerade la Administración Pública, enel caso de que en la instancia deconcurso entre los funcionarioscon vocación de ascenso esteresulte desierto. De esa formaestaría ingresando –y ya ha suce-dido– personal que no tiene lacalidad de funcionario público,para ocupar cargos que formanparte de la carrera administrativay que además se encuentran en elmás alto nivel de la jerarquía depuestos de trabajo.

Las que preceden son, suma-riamente, las pautas que en cuan-to a estructura y movilidad rigenel sistema y, específicamente, laalta conducción.

En mi opinión, no obstante, lacreación de la alta conducción va

mucho más allá de la mera crea-ción de puestos de trabajo –seacual sea la naturaleza de su víncu-lo jurídico con el Estado– siendoabsolutamente imprescindible latoma de conciencia de que esnecesario darle contenido propio aese sector o nivel de la organiza-ción. Y es precisamente en ese sen-tido que entiendo aplicables losnuevos conceptos sobre direcciónpública, en la medida que apuntana la solidez del cuerpo directriz,tanto en los aspectos que hacen ala persona ( al individuo que ocupaalguna de esas posiciones) como alos aspectos que se refieren a lamecánica de la gestión, al manejode su puesto en el entorno que letoca desempeñarse.

LA ALTA CONDUCCIÓN:DEFINICIÓN Y PERFIL

La aparición de este cuerpo degerentes agrupados en este esta-mento superior de la jerarquía de

puestos de trabajo, materializa laconsagración de un objetivo fun-damental a los efectos de lamejora de la gestión, identifican-do un cuerpo de funcionariosaltamente capacitados, involucra-dos y comprometidos con el ser-vicio, que constituyen, por otraparte, la franja intermedia entrela jerarquía política y el resto dela organización.

La implantación de este mode-lo de gestión, no obstante, seencuentra en una etapa clara-mente inicial, careciendo por elmomento de elementos clave,como por ejemplo una estructuraorganizativa adecuada que le sus-tente, salvo excepciones absolu-tamente puntuales.

Sin perjuicio de ello, existenotras cuestiones de absoluta tras-cendencia a los efectos de queeste nuevo sistema prospere sobrebases sólidas, tales como la ade-cuada definición de los perfiles deesos puestos de trabajo, para locual es necesario establecer pre-viamente qué tipo de gerente sequiere, qué clase de cuerpo direc-triz necesita la organización.

Estas definiciones resultan crí-ticas para la buena selección dequienes habrán de desempeñarseen esos puestos de trabajo.

Es por eso que entiendo bienimportante la descripción de lasaptitudes que realiza Goleman(2002), empezando por definircomo elemento sustantivo la inte-ligencia emocional como condi-ción intrínseca del liderazgo. Lascinco características de esa inteli-gencia emocional –autoconcien-cia, autocontrol, motivación,

Gabriela Hendler Triador

Uruguay

23

El ejercicio de esasfunciones de altaconducción supone,por otra parte, estarincluido en el régimende evaluacióndenominadocompromiso de gestión.

”

empatía y aptitudes sociales–devienen claramente imprescindi-bles para el desempeño de unbuen directivo público.

En el caso de nuestro nuevosistema, la definición legal delnivel o escalafón de conducciónapuntó a una visión o concepciónmás bien generalista de esospuestos de trabajo, con la finali-dad de crear precisamente unestamento que transversalizara laorganización.

La determinación o identifica-ción de características, condicioneso aptitudes comunes a quienes sedesempeñen en la alta direcciónpública, en el mismo sentido que loantedicho, propende a esa visión decuerpo que necesariamente debeexistir a fin de cohesionar el mode-lo. La tónica en los perfiles es abso-lutamente insoslayable. Y en esosperfiles, quizás lo más importante olo que haya que destacar, no seaentonces lo académico o lo quedepende de la formación –sin mini-mizar ese aspecto que deberá tenerla ponderación acorde al puesto deque se trate– sino estos otros pun-tos o aristas que resultan tanto omás importantes que aquél ya quepor más que nos encontremos fren-te a un excelente académico, de nocontar con las competencias ade-cuadas, no tendremos un directivopúblico capaz de llevar a buen tér-mino su labor.

ACCIONES REALIZADAS YOTRAS A ENCARAR

En ese marco, es decir, el defortalecer el nivel de alta conduc-ción, hay acciones a encarar, quequizás en algún caso tengan que

ir por el lado de profundizar algu-na ya realizada.

En este último orden, es decir,lo ya realizado, es de destacar queno solamente el procedimiento deselección de estos altos directivosse reglamentó con carácter gene-ral para todos los organismos sinoque además la creación de esoscargos también fue encarada concarácter transversal, es decir,dotando a todos los Ministeriosde un cuerpo uniforme de geren-tes con la finalidad de asegurar eldesempeño de funciones básicasa los efectos de respaldar la ges-tión de la organización y a su res-ponsable político.

En ese contexto se crearon losGerentes de Planificación Estraté-gica, de Gestión del Cambio yMejora Continua, de Gestión yDesarrollo Humano y de GestiónFinanciero-Contable.

Por otra parte, una vez desig-nados en sus puestos de trabajo,se impulsaron algunas accionesde inducción –talleres en los quese hizo una puesta al día delmarco normativo que regula elsistema, derechos, deberes, etc. afin de crear una suerte de red dealtos directivos, esto es, tratandode propender a la formación deun ambiente de colaboración einteracción entre quienes tendrí-an responsabilidades de tipo alta-mente calificado y similares encuanto a su naturaleza (salvo laespecialidad de cada puesto detrabajo) cada uno en su organiza-ción.

No obstante lo realizado hastael presente, creo, tal como ya loseñalé en el apartado anterior,

que es necesario un replantea-miento de la alta conducción. Talreplanteamiento quizás tengacomo consecuencia hasta unapoyo normativo ya que se tratade un sistema consagrado legal-mente.

Esta tarea debería enfocarseen la priorización de las habilida-des directivas, integrándolas en ladefinición de los perfiles en elmomento de describir los puestosde trabajo, haciendo especial hin-capié sobre todo en lo que haceal liderazgo por las especialesderivaciones que se desprendendel mismo.

Poner en relieve el liderazgoresulta absolutamente trascen-dente si queremos un cuerpodirectriz sólido. Pero tambiénfocalizarse en la planificaciónestratégica, hacer de la gestiónpor resultados (una cuestión deldeber ser de las organizaciones)

REI en Gest ión Públ ica

Nuestras Administraciones

24

En ese contexto secrean los Gerentes dePlanificaciónEstratégica, deGestión del Cambio yMejora Continua, deGestión y DesarrolloHumano y de GestiónFinanciero-Contable.

”

formarse en la formulación deproyectos, siendo ésta un área enla que rara vez se encuentra lacapacitación adecuada.

Y entiendo, además, que enesa tarea de definición de perfilesy en general en todo lo que refie-re a la alta conducción, el rol denuestra Oficina Nacional del Ser-vicio Civil debe ser de protagonis-mo incuestionable, por ser la enti-dad que con carácter transversal,es decir, hacia toda la Administra-ción Pública, es rectora en todo loreferente a la cuestión de la ges-tión de los recursos humanos.

Esta competencia asignadalegalmente –ya anunciada pornuestra Constitución en su artí-culo 60– la coloca en una posi-ción única reconocida, por otraparte, por el resto de los organis-mos del Estado siendo un referen-te en la materia.

Las dificultades son claras,todo cambio cuesta, esto es sabi-do y dicho hasta el cansancio. Denuestra propia experiencia reco-gemos la resistencia a estas últi-mas innovaciones, las que al díade hoy aún no han sido admitidasen forma colectiva ni siquieracomo una realidad a ser imple-mentada en el futuro aunque seamediato. También en ese terrenola labor de nuestra Oficina esdeterminante.

CONCLUSIONESEn primer término, entiendo

que las nuevas concepciones res-pecto de la función directiva sonplenamente aplicables en la prác-tica. No obstante, para paísescomo Uruguay, en donde la visua-

lización y consagración de uncuerpo directriz profesional (desdeel punto de vista de funciónpública profesional) es claramen-te reciente, presenta las dificulta-des lógicas y esperables en lamedida que se trata de un cam-bio sustancial en la concepciónclásica de gestión.

Este nuevo enfoque o profun-dización en lo que refiere a la altadirección pública debe estaracompañado por una toma deconciencia de la clase política enel sentido de asumir la funciónpública como un todo, como unaprofesión y con verdadera voca-ción de servicio. Encarar la fun-ción pública como un todo y nonecesariamente “divorciada” del

sector privado, es ir por el caminode la ya aludida gobernanza.

Se trata, en todo caso, delograr los objetivos de mejor pres-tación de los servicios en coope-ración con quienes mejor puedenaportar a la consecución de esosfines.

Ni el sector privado es la pana-cea ni el público tampoco. Pero enla gestión pública existe el deberde cumplir con los compromisosasumidos, con las obligaciones delEstado, más allá de pérdidas oganancias.

Desde el punto de vista delciudadano, ver la AdministraciónPublica no como una barreraentre sus necesidades y su satis-facción sino como un conductohacia ese fin, ese es el desafío quedebe asumirse desde el sectorpúblico, precisamente en funciónde ese deber de servicio.

Los cambios se gestan con tra-bajo permanente y es en eso en loque debemos enfocarnos. Quedamucha tarea por hacer, pero tene-mos mucho material para reali-zarla, sólo es necesario asegurarla voluntad política para su con-secución y el compromiso detodos en el trabajo diario.

BIBLIOGRAFIA— GOLEMAN DANIEL ET AL. “El

líder resonante crea más valor. Elpoder de la inteligencia emocio-nal”. Ed. Plaza y Janés. Barcelona:2002.

— ECHEBARRIA, KOLDO. “Lagestión de los recursos humanosen el sector público. Tendencias ydesafíos”. BID. Washington D.C.:2004.

Gabriela Hendler Triador

Uruguay

25

Este nuevo enfoqueo profundización enlo que refiere a la altadirección pública,debe estaracompañado poruna toma deconciencia de laclase política en elsentido de asumir lafunción pública comoun todo.

”

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades26

LLa misión de la REI en GESTIÓNPÚBICA es generar y compartirconocimientos mediante el tra-

bajo en red y promover el fortaleci-miento de las instituciones partici-pantes, a través del logro de lossiguientes objetivos generales:

• Mantener el contacto entrelos profesionales iberoamericanosdel área de gestión de la adminis-tración pública y gestión de losrecursos humanos en la adminis-tración pública.

• Crear un foro permanentepara la difusión de conocimientos,noticias y casos prácticos de orga-nizaciones latinoamericanas.

• Servir como punto de con-tacto operativo entre profesiona-les que demanden colaboración de colegas de otros países para el desarrollo de sus tareas.

• Contribuir a la mejora continua de los programas de formación. • Ser el soporte técnico a los Grupos de Trabajo que establezca el Comité Permanente sobre Gestión

Pública en Iberoamérica.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA son coordinadas por profesionales pertenecientes a distin-tas instituciones y miembros de la REI. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de

correo de la REI con la finalidad de canalizar sus aportaciones, sugerencias, comentarios.

CARMEN GONZÁLEZCoordinadora temática. Instituto de AdministraciónPública (INAP).

DORA ARMONÍA BONARDORedactora Jefe de la Revista digital.

FABIANA GUTIÉRREZCoordinadora temática deLatinoamérica.

YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública. FUNDACIÓN CEDDET

DISTRIBUCIÓN POR PÁISES DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA (1.167). Datos hasta el 01/08/2011

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

27

NOMBRE DEL FORO OBJETIVOS INTERVENCIONES

GOBIERNO DIGITAL, EXPECTATIVAS,LOGROS Y OBSTÁCULOS QUE DEBENVENCER NUESTRAS INSTITUCIONESPÚBLICAS PARA IMPLEMENTARLO

Coordinado por: Jennifer ArroyoFecha: Enero

Realizar un análisis comparativo de los diferenteslogros que han alcanzado los países integrantes de laREI en Administración Pública en el tema de GobiernoDigital, así como determinar cuáles han sido losprincipales obstáculos que han tenido que enfrentaren su implementación y finalmente, determinar lasexpectativas a corto y largo plazo para el gobiernodigital en nuestros países.

51 respuestas355 visitas

EL CONTROL INTERNO COMO MEDIO DEMEJORAMIENTO CONTINÚO DE LASINSTITUCIONES PÚBLICAS

Coordinado por: Wady Johel Cerdas TenorioFecha: Febrero

Abordar principalmente los aspectos relacionados conla planificación y ejecución de la implementación delSistema de Control Interno (SCI), como base delMejoramiento Continuo de las instituciones públicas, ala vez que proporciona los lineamientos necesarios parael control y seguimiento.

18 respuestas147 visitas

GOBIERNO ABIERTO

Coordinado por: Liliana IzaguirreFecha: Marzo

Conocer lo que significa Gobierno Abierto, ventajasy desventajas de su aplicación como política pública.

50 respuestas409 visitas

ANÁLISIS OCUPACIONAL EN LASORGANIZACIONES DEL ESTADO

Coordinado por: María Maritza CorderoFecha: Abril

Conocer los principales métodos empleados en lasadministraciones públicas para gestionar el AnálisisOcupacional

25 respuestas269 visitas

ROL LABORAL Y SU IMPACTO EN LASALUD: POLÍTICAS Y PRÁCTICAS EN SALUDOCUPACIONAL EN LA GESTIÓN PÚBLICAIBEROAMERICANA

Coordinado por: Fabiana GutiérrezFecha: Mayo

Abordar el impacto del trabajo en la salud física,mental, psicológica y social del trabajador en elámbito público y analizar qué se hace actualmentedesde la Gestión pública en materia de saludocupacional en Iberoamérica.

16 respuestas173 visitas

EL MODELO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICAEN EL ESCENARIO DE CRISIS ECONÓMICA

Coordinado por: Carmen GonzálezFecha: Junio

Hacer una reflexión, desde nuestra condición deempleados públicos, de las principales medidasadoptadas por nuestros gobiernos con respecto a lasAdministraciones Públicas para reducir el gastopúblico.

37 respuestas362 visitas

PROGRAMACION DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE 2011

1 En el foro permanente de la REI que sellama “Temas de Interés” los participantes

van dejando sus propuestas de los temas a deba-tir, proyectos o estudios de interés para la comu-nidad virtual.

2 Una vez al mes se abre una “encuesta” conlos temas más populares o de más interés

para la comunidad propuestos en el foro “Temasde Interés” y se votan para así programar uno deellos como foro de debate para el mes siguiente.

De este modo, los foros de debate se van programando cada mes y lo moderan los propios miembros dela REI con el apoyo de la coordinación temática latinoamericana.

Pueden consultar las conclusiones de los “Foros temáticos” en el GESTOR DOCUMENTAL, DENTRO DE LA CATEGORÍA FOROS TEMÁTICOS 2011

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades28

PROCEDIMIENTO PARA LA PROGRAMACIÓN DE LOS FOROS TEMÁTICOS DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

Durante estos días, se ha debatido y defendido quela ética profesional del empleado público debeinsertarse en un conjunto de principios de mínimos

que aseguren el buen desarrollo hacia una democraciade calidad. También se ha debatido sobre la diferenciaentre valores y principios, clave para entender la cons-trucción de medidas que puedan erradicar la desviaciónmás dañina de la falta de ética: la corrupción.

Se ha intentado, sin consenso, desterrar la idea deque las Administraciones Públicas (AP) deben ser cul-turalmente homogéneas. Las AP hacen y deben hacerpolítica. Política guiada por principios que sostienen lajusticia, política para hacer real una sociedad formadapor personas que se autolegislan, que puedan dar res-puesta a sociedades cada vez más heterogéneas.

La ética no es algo abstracto, es posible hacerlaaplicada, útil. Asimismo, es necesario replantearsequé se espera del empleado público, de dónde leviene su legitimidad, por qué y para qué tiene poder,etc. Y todo ello sin perder la dimensión práctica y laincidencia en la mejora de resultados. Es un errorafrontar problemas en el “copy-paste” de solucionesdadas en otras sociedades.

No ha dado tiempo de realizar un repaso de quées la corrupción, qué consecuencias se derivan parael desarrollo de las sociedades y qué mecanismosexisten y ayudarían a erradicarla. Si fuera de su inte-rés tratar estos temas, escriba un correo a la asisten-cia técnica de la red.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

29

FORO DE EXPERTOÉtica pública, transparencia y corrupciónDel 13 de Junio al 1 1 de Julio de 2011

Dirigido y moderado por: ESTEBAN ARRIBAS REYES. Doctor Europeo en Ciencia Política y de la Administración. ProfesorAyudante. Universidad de Alcalá, España

GRUPO DE TRABAJOLegislación en el área de la Administración Pública enLatinoamérica y Europa

Moderadora del Grupo: CARMEN GONZÁLEZ SERRANO. Consejera Técnica del Departamento de RelacionesInternacionales, INAP, España.

Actualmente el grupo está formado por 13 miem-bros.

• Objetivo del grupo de trabajo: recopilación delegislación sobre Administración Pública, clasificada porpaíses y materias, con el fin de crear en el Gestor Docu-

mental un archivo legislativo actualizado y fiable a dis-posición de todos los usuarios de la red. Del estudio deesta recopilación podrían extraerse conclusiones intere-santes sobre los distintos modelos de AdministraciónPública existentes en Latinoamérica y Europa.

• Público al que va dirigido: usuarios de la REIde Gestión Pública que puedan aportar la normativavigente en sus países sobre Administración Públicade acuerdo con las materias concretas que se vayanproponiendo periódicamente (cada mes o mes ymedio).

En la Planificación del grupo podrá ver que haydiferentes temas que se corresponden con las dife-rentes Fases del grupo de trabajo. En este primersemestre hemos trabajado en:

1. Sistema político-administrativo (organizacióndel Estado y de la Administración Pública). Incluye:Gobierno, Administración del Estado y Administra-ción territorial (del 1 al 30 de junio).

2. Régimen jurídico y procedimiento adminis-trativo (incluye además el régimen de contrataciónpública, subvenciones, etc.) (del 1 al 31 de julio).

3. Normas de control de la AdministraciónPública (del 1 al 31 de agosto)

4. Empleo Público (del 1 al 30 de septiembre).

Las siguientes fases son:5. Propiedades públicas (del 1 al 30 de octubre).6. Actividad administrativa (recogería todas las

leyes que se refieran a la actividad administrativa:universidades, regulación del suelo, parques naciona-

les, impacto medioambiental, etc) (del 1 al 15 denoviembre).

7. Del 15 de noviembre al 15 de diciembre: últi-ma oportunidad para aportar normativa sobre admi-nistración Pública. Análisis y conclusiones.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades30

Pueden acceder al grupo para consultar la documentación aportada por epígrafes:

Actualmente el grupo está formado por 18 miem-bros.

• Objetivo del grupo de trabajo: recopilar losenlaces a las páginas web de atención al ciudadanode instituciones públicas en Latinoamérica. Se pre-tende dotar de contenido a la herramienta enlacesde la REI recopilando las web de atención al ciu-dadano existentes.

Del estudio de esta recopilación podrían extraerseconclusiones interesantes sobre los distintos modelosde páginas web de atención al ciudadano actualesen Latinoamérica.

• Público al que va dirigido: usuarios de la REIde Gestión Pública que puedan aportar lo relativo a

páginas web de atención al ciudadano de institu-ciones públicas en Latinoamérica.

En la Planificación del grupo podrá ver que haydiferentes temas que se corresponden con las difer-entes Fases del grupo de trabajo. En este primersemestre hemos trabajado en:

1. Enfoques presentados en relación a las páginasweb de atención al ciudadano en Latinoamérica yEuropa en la actualidad (junio-julio).

a. Páginas de atención ciudadanas en Iberoamérica:• Costa Rica• Perú• El Salvador• España• Uruguay

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

31

GRUPO DE TRABAJOPáginas web de atención al ciudadano de instituciones públicas

Moderadora del Grupo: FABIANA GUTIÉRREZ GARCÍA. Capacitadora en Gestión Humana en la Escuela Nacionalde Administración Pública (ENAP). Oficina Nacional de Servicio Civil. Presidencia de laRepública. Uruguay

Pueden acceder al grupo para consultar la documentación aportada por epígrafes:

CURSOS CORTOS DE ACTUALIZACIÓN

<TALLER VIRTUAL: “Coaching para lograr tusobjetivos.” 2ª ED

Del 19 al 30 de mayo se ha impartido la segundaedición del taller virtual sobre “Coaching”, que com-plementa la formación ofrecida por los cursos “on-line” del área de gestión general de las Administra-ciones Públicas del INAP y la Fundación CEDDET.

Las tutoras del curso corto han sido:– Dña. Amalia Pfeiffer, Socia Directora de

ARCHER Personas, y – Dña. Rosa Doñate, Consultora de ARCHER

personas.

Objetivos del Curso:• Conocer las bases y aplicaciones del “coaching” • Conocer el proceso, claves y herramientas del

“Coaching Ejecutivo”.• Descubrir las responsabilidades del directivo en

el desarrollo de sus colaboradores.• Descubrir las habilidades básicas de un buen

“coach”.• Incorporar estrategias y recursos para construir

relaciones de calidad e influir positivamente en laspersonas y su entorno profesional.

• Comprender las estructuras del liderazgo paraintervenir creativamente en ellas.

• Diseñar un Plan de Acción Individual, realista yalcanzable.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades32

NOVEDADES DE LA REI. Actividades formativas

< TALLER: “Innovación en la AdministraciónPública” del 17 al 25 de octubre

La REI en Gestión Pública dentro de su actual Pro-gramación de actividades para 2011, presenta estetaller, dirigido únicamente a los miembros de la REI,con el objetivo de contribuir a la mejora de su for-mación continua. El curso de actualización “Innova-ción en la Administración Pública” complementa laformación ofrecida por los cursos online del área degestión general de las Administraciones Públicas delINAP y la Fundación CEDDET.

El objetivo general del taller es dinamizar trans-versalmente la REI con un enfoque de comprensiónde la innovación que puede generar valor e interésen el conjunto de la REI.

El objetivo específico es entender el alcance ydimensión del concepto "innovación" dentro del sec-tor público teniendo en cuenta no sólo su marcoconceptual sino también aspectos metodológicos yde factores clave de éxito.

El Taller tiene una duración lectiva de una sema-na (del 17 al 25 de octubre de 2011). Puede solicitarsu inscripción a través del “Destacado” publicado enla REI hasta el 9 de octubre.

Esperamos que este taller sea de su interés.

<SEMINARIO PRESENCIAL Del 24 al 28 de octubre se celebrará el seminario

presencial de los 3 cursos online impartidos en el 2010:• La Función Gerencial en las Organizaciones

Públicas (1ª, 2ª, 3ª y 4ª edición). 11 becas• Gestión de las Formación de Empleados

Públicos (1ª y 2ª edición). 5 becas.• Nuevas Herramientas de Gestión Pública (1ª y

2ª Edición). 5 becas.Se han ofrecido un total de 21 becas para asistir

al seminario a los candidatos que consiguieron lasprimeras posiciones en el ranking de cada una de lasediciones de los cursos “on-line”.

El objetivo del seminario presencial es triple:• Profundizar en los conocimientos adquiridos en

la formación a través del curso “on-line” promovien-do el debate entre los diferentes participantes duran-te el curso presencial en Madrid.

• Favorecer el conocimiento entre los profesio-nales y sus instituciones para fortalecer las relacio-nes institucionales.

• Fomentar el fortalecimiento entre las entidadeslatinoamericanas y sus homólogas españolas a travésdel intercambio de conocimientos y experiencias conel fin de promover el trabajo en red.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

33

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

< XVI CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD

Del 8 al 11 denoviembre de 2011 sellevará a cabo el XVICongresoInternacional delCLAD en Asunción,Paraguay, con sede enel "Sheraton AsunciónHotel".

< JORNADAS INTERNACIONALES SOCIEDAD,ESTADO Y UNIVERSIDAD30 noviembre 2011, Mar del Plata Argentina

Más información: http://www.escyt.org/2011/08/29/primeras-jornadas-internacionales-sociedad-estado-y-universidad/

< CURSOS ORGANIZACIÓN TOP (TECNOLOGIAPARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA) 2º SEMESTREMás información: http://www.top.org.ar/prog_capacitacion.aspx

< CURSO INTERNACIONAL DE ALTA DIRECCIÓNEN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (CADAP) 2011-2012Lisboa, Portugal, desde el 02/03/2012 hasta el22/06/2012 Se anuncia la realización de la 6ª edición internacio-nal del Curso de Alta Dirección en Administración

Pública, que tendrá lugar de Marzo a Junio de 2012,en las instalaciones del Instituto Nacional de Admi-nistração, en Oeiras Portugal.

< SEMINARIO: “UNA NUEVA AGENDA PÚBLICAEN AMÉRICA LATINA: COHESIÓN Y MODELOSOCIAL” (ORGANIZADO POR LA FIIAPP). Cartagena de Indias (Colombia), 24-26 de octubre de 2011Más información: http://www.fiiapp.org/index.php/eventos/verevento/id_evento/313/menu/4

< 'ÁGORA, REPÚBLICA DOMINICANA'. (ORGANIZADO POR LA FIIAPP)

La República Dominicana acogerá los próximos 30de octubre y 1 de noviembre un ‘Ágora' nacional enel que se reunirán 100 protagonistas del mundo dela cultura, de la política, de la economía y del ámbi-to social que protagonizarán la agenda pública delpaís caribeño en los próximos años. En las próximas semanas estará lista la página weby más información sobre este segundo encuentro‘Ágora, América Latina'.Más información: http://www.fiiapp.org/index.php/eventos/verevento/id_evento/312

REI en Gestión Pública34

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

< XV CONGRESO DE LAFEDERACIÓN INTERNACIONAL DEANTIGUOS ALUMNOS IBEROAMERICANOS DELINAP DE ESPAÑA (FIAAIINAPE): “El lide-razgo público en la pró-xima década: Gobernan-za y Habilidades Directi-vas 2011-2020“

Bávaro, Punta Cana (República Dominicana) del 10 al 14 de octubre de 2011Más información: http://www.fiaaiinape.org/web/

< NACIONES UNIDAS: XXIV SEMINARIO REGIONAL DE POLÍTICA FISCAL.Invitación a presentar trabajosSantiago de Chile, 24 al 26 de Enero de 2012 Los interesados pueden enviar sus propuestas o resú-menes hasta el día 18 de noviembre de 2011.Más información:http://www.eclac.org/ilpes/

REI en Gestión Pública 35

Pueden conseguir más información en la web www.clad.org

REI en Gest ión Públ ica36

PublicacionesCLAVES PARA UNACONTRATACIÓNPÚBLICA ELECTRÓNICA EFICAZAutor: Jaime Domínguez-Macaya LaurnagaEditorial: LA LEY (Grupo Wol-ters Kluwer) – El consultor delos ayuntamientoISBN: 978-84-7052-572-8Núm. páginas: 652Formato: Rústica con solapas.17x24 cmPrecio (sin IVA): 72,12 €

Informaciónhttp://tiendaelconsultor.laley.es/epages/local.sf/es_ES/?ObjectPath=/Shops/local/Products/2011608

Presentación del libro¿Sabía usted que…… las directivas europeas de contratos definen a la CONTRATA-CIÓN PÚBLICA ELECTRÓNICA como la “forma ÓPTIMA de gas-tar el dinero público”?… opinan que “amplían la competencia, mejoran la eficacia yahorran tiempo y dinero”?… pronostican que con ella se ahorrarán varias DECENAS DEMILLONES DE EUROS en la Unión Europea?… hay Estados europeos en los que la contratación electrónicaES OBLIGATORIA total o parcialmente?… en nuestra legislación YA HAY dos PROCEDIMIENTOS queson EXCLUSIVAMENTE ELECTRÓNICOS (las subastas electróni-cas y los sistemas dinámicos de contratación?… la Ley de Contratos del Sector Público (LCSP) no solamenteadmite la utilización de medios electrónicos en la contrataciónpública, sino que los “fomentará y PREFERIRÁ”?… la LCSP se compromete a que, “en el ámbito de la ADMINIS-TRACIÓN GENERAL DEL ESTADO y sus organismos”, dichosmedios deben de estar YA DISPONIBLES”?El “leitmotiv” de este libro es jurídico, pero no en exclusiva. Enél pretendo fijar unas bases jurídicas sólidas de lo que analizo,pero, a la vez, pretendo demostrar con hechos lo que explico, ypor eso el libro tiene también partes pseudoprácticas. Si al terminar de leer el libro –que contiene las últimas refor-mas legislativas- confían ustedes un poquito más en las técni-

cas electrónicas aplicadas a la contratación administrativa –miobjetivo- me daría por satisfecho. El reto es complicado; esperoque encuentren las claves del éxito.“No me queda sino recomendar intensamente la lectura del libro yfelicitar al autor por todas sus muy destacadas aportaciones en eltan complejo campo de la contratación pública”. (José AntonioMoreno Molina, Catedrático acreditado Facultad Derecho Uni-versidad de Castilla-La Mancha)“Con este libro, bien estructurado y sistematizado, el autor contribu-ye decididamente a que se vaya consolidando un camino que debeser irreversible” (Jose María Gimeno Feliu, Catedratico FacultadDerecho Universidad de Zaragoza)“Si en algo ha de destacarse del trabajo del autor es su persistenteinterés por un afán de transmitir conocimientos a quienes han de serlos actores de la contratación”. (Alfonso Ruiz de Castañeda, Miem-bro del Comité Consultivo para los Contratos Públicos de laComisión Europea)

Curriculum del autor• Experto en contratación pública electrónica• Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales• Licenciado en Derecho• Máster Universitario en Investigación y Especialización enDerecho• Amplios conocimientos de informática • Director de Patrimonio y Contratación, Presidente de la JuntaAsesora de Contratación Administrativa y Presidente de laComisión Central de Contratación del País Vasco desde 1995 a2009• Creador del Modelo Vasco de Contratación Pública Electróni-ca, galardonado con varios premios:

– Premio ETI 2003– Premio Tecnimap 2004 (del Ministerio AdministracionesPúblicas)– Premio Expansión/T-Systems/IESE 2005 – Good Practice Label 2007 (de la Comisión Europea)– Premio Dintel 2009– Finalista European e-Government Awards 2009 (PremiosEuropeos de Administración Electrónica convocados por laComisión Europea)

• Fue llamado como experto en la materia por la Comisión deAdministraciones Públicas del Congreso de los Diputados en latramitación de la Ley de Contratos del Sector Público• Autor de diversos artículos y participaciones en libros sobrela materia• Conferenciante habitual

PublicacionesREI en Gest ión Públ ica 37

DEMOCRACIA, AGENDAY ESTADO. Teoría conintención comparativa.Autor: Guillermo O'Donnell Editorial: PROMETEOISBN: 978-987-574-405-9 Núm. páginas: 352Precio (sin IVA): 79 €

Presentación del libroEste es un libro de teoría política, sobre varios aspectos de

la democracia y el estado, en sí mismos y en sus relaciones. Supunto de partida es mi creencia de que esas relaciones son tanimportantes como relativamente ignoradas y que, a su vez, suexamen lleva a dar algunas nuevas miradas tanto a la demo-cracia como al estado.

El argumento básico es que la democracia, incluso en suversión limitada como democracia política, presupone la con-cepción del ser humano como un agente que ha logrado, a tra-vés de procesos históricos que han variado a lo lardo del tiem-po y el espacio, el título de ser reconocido, y legalmente respal-dado, como portador de derechos a la ciudadanía no sólo polí-tica sino también civil, social y cultural. Esta entidad, el serhumano como agente/ciudadano/a, es el micro-fundamentoque enraiza los aspectos empíricos y normativos de la demo-cracia. Ese enraizamiento repercute fuertemente, aunque nosiempre de manera visible, sobre la democracia, el estado y sus

interrelaciones; exploro estas repercusiones a lo largo de estelibro.

Como indica el subtítulo, el libro es también teoría conintención comparativa. Espero con él abrir camino a disciplina-das investigaciones empíricas y comparativas, las que, me apre-suro en advertir al lector, en sí mismas están más allá del alcan-ce de este libro. Este es también un libro moral y políticamentemotivado, orientado por la preocupación que despiertan lasfalencias de las democracias contemporáneas –especial pero noexclusivamente en América Latina- y las crueles realidadessociales que subyacen a ellas.

Curriculum del autorGuillermo O'Donnell es titular Emérito de la Cátedra Helen

Kellogg de Gobierno de la Universidad de Notre Dame, EE.UU.,donde fue Director del Instituto Kellogg de Estudios Internacio-nales. Es actualmente director del Centro de Investigacionessobre el Estado y la Democracia en América Latina (CIEDAL) dela Escuela de Política y Gobierno de la Universidad Nacional deSan Martín y profesor honorario de la misma. Ha sido profesorvisitante en diversas instituciones de Brasil, Estados Unidos y elReino Unido. En 1995 fue electo miembro titular de la Ameri-can Academy of Arts and Sciences. En 1998 la Asociación deEstudios Latinoamericanos lo premió por sus contribuciones alestudio de asuntos latinoamericanos, y en 2006 la AsociaciónInternacional de Ciencia Política premió los aportes que hahecho a esa disciplina. O'Donnell ha publicado varios libros ynumerosos artículos sobre autoritarismo, democratización yteoría de la democracia y el estado, entre ellos Disonancias(2006), Catacumbas (2008), El estado burocrático autoritario(2009) y Transiciones desde un gobierno autoritario (2010), edi-tados por Prometeo.