Embed Size (px)
Citation preview
1
“El impacto en los costo de la capacitación de una empresa al utilizar un modelo de universidad corporativa en el desarrollo del capital humano”
Dr. Jose Angel Coronado Quintana M.A. Francisco Jorge Gutiérrez Ramos Dr. Amado Olivares Leal Dra. Josefina Ochoa Ruiz
2
INTRODUCCIÓN
El capital intelectual en las empresas.
El capital intelectual es uno de los activos de las empresas que en los tiempos actuales tienen
gran relevancia. En un estudio de seis años en la planta Yanagicho de la Corporación Toshiba, en la
ciudad de Kawasaki, Japón, se encuentra que de 3,623 colaboradores, el 85% son trabajadores del
conocimiento que siguen una estrategia de innovación y renovación constante, donde la mayoría del
personal alcanza una escolaridad mínima de preparatoria (Fruin 1995).
De acuerdo con Gautshci (1998), la administración puede asegurar que el capital intelectual
crecerá en la empresa teniendo una visión común, teniendo una muy buena comunicación, impulsando
la cultura de la empresa y compartiendo las ganancias.
Maurik (1997) señala que los conceptos administrativos establecidos están mostrando errores de
fondo, de tal modo que dentro de las características del liderazgo han tomado fuerza la sabiduría, la
integridad, la sensibilidad y la tenacidad.
Definición de capital intelectual
Kransdorff (1999), afirma que la retención de la memoria de la organización es un factor muy
importante en las condiciones actuales de mercado laboral flexible. La memoria de la organización, que
representa la experiencia como componente del capital intelectual, debe ser administrada. Treece
(1998) argumenta que una buena posición de mercado no será posible en ausencia de un buen flujo de
bienes intangibles. Esto significa que todas las organizaciones tendrán que basar su supervivencia en el
capital intelectual con que cuenten.
Algunas organizaciones (Martiny, 1998) han promovido el uso de capital intelectual para
desarrollar soluciones y construir un ambiente que promueva su compartimiento.
3
El conocimiento ha sido reconocido como un recurso muy valioso. Marshall (1965:115) señala
que el conocimiento es parte del capital. En este sentido, Quinn (1992:241) coincide, expresando que la
mayoría de las empresas están poniendo más atención a sus capacidades intelectuales y de servicios
que a los bienes como terrenos, planta y equipos.
Nelson y Winter (1982:63) señalan que el conocimiento es un atributo de la empresa, esto no
quiere decir que el conocimiento de la empresa sea el simple agregado de individuos, instalaciones y
equipos, más bien es como un todo organizado. En concordancia con lo anterior Weick y Roberts
(1993), demostraron la existencia del conocimiento colectivo a nivel de organización. El conocimiento
de una organización no es el simple agregado de conocimientos de un grupo de individuos.
La distinción más citada e influyente sobre categorización del conocimiento es la de Polanyi
(1967), donde señala que el conocimiento puede clasificarse en tácito y explícito, distinguiendo el
tácito por su dificultad de comunicación.
Estas dos dimensiones de conocimiento explícito/tácito a nivel de individuo y sociedad han sido
combinadas por Spender (1996). Estos dos elementos del capital intelectual de una organización son el
conocimiento social explícito y tácito. El primero está representado por las comunidades científicas y
reconocida como la forma mas avanzada de conocimiento (Boisot, 1995). Muchas empresas en la
actualidad están invirtiendo en el desarrollo de tal conocimiento (Quinn, Anderson y Finkerstein,
1996).
La propuesta central de la teoría del capital social es que la red de relaciones constituye un
recurso valioso en la conducta de actividades sociales, dando a sus miembros capital colectivo. Mucho
de este capital se encuentra incrustado en una red de reconocimientos y adquisiciones mutuas
(Bourdieu, 1986). Los miembros de la red pueden obtener acceso privilegiado a información y
oportunidades, estatus social y reputación, fundamentalmente en membresías restringidas.
4
El conocimiento social tácito está formado por la práctica social e institucional y reside en la
experiencia tácita colectiva (Brown y Duguid, 1991). Este conocimiento y capacidad de conocer puede
permanecer relativamente oculto de los actores individuales, pero accesible y sostenido mediante su
interacción (Spender, 1994). Es este tipo de conocimiento el que distingue a los grupos de alto
desempeño y mucha experiencia.
Ulrich (1998) define el capital intelectual como el producto de multiplicar competencia y
compromiso. Esto sugiere que se puede incrementar el capital intelectual incrementando uno de los
componentes, pero los logros son mejores incrementando ambos, y mucho mejores, en los niveles
superiores de competencia y compromiso.
Rosa (1993), decía que la única fuente verdadera de riqueza en un mundo complejo y
diversificado es el capital intelectual, considerado como una combinación de la genética del individuo,
su educación, experiencia y actitud sobre la vida y los negocios. Fortalecer el capital intelectual no es
una cuestión de buscar la verdad absoluta, pero si una forma de llegar cerca y más rápido que la
competencia.
La empresa deber estar consciente de que el conocimiento se encuentra muy relacionado con las
utilidades, pero esta relación no es lineal. Más conocimiento no significa mayores utilidades. Para
agregar valor, el conocimiento debe ser obtenido correctamente en el tiempo que es más requerido.
Debe adquirirse en forma selectiva, teniendo en mente la necesidad de la empresa.
En cuanto al capital intelectual se refiere, Edvinsson y Malone (1995), mencionan que
básicamente se compone de dos partes: el capital humano y el capital estructurado, el primero está
relacionado con el conocimiento intrínseco de la persona y el segundo se refiere al conocimiento
convertido en recursos de la empresa.
Competitividad y el capital intelectual
5
Fruin (1997) señala que el conocimiento es importante, su acumulación y aplicación es la base
del crecimiento económico del mundo moderno. La ventaja competitiva estará en función de la
propiedad de conocimientos y la habilidad para combinarlos con otros bienes para crear valor.
Kogut y Zander (1996:503) propusieron que la empresa se entendiera como una comunidad
social especializada en la creación y transferencia de conocimiento con velocidad y eficiencia. Esta
perspectiva argumenta que la organización tiene capacidad para crear y compartir conocimiento que le
da ventaja distintiva sobre otros arreglos institucionales como los mercados. En términos de teoría
estratégica, la implicación es moverse de un esquema históricamente dominante de apropiación a uno
de creación de valor (Moran y Ghoshal, 1996).
Las universidades empresariales
En los últimos años se han manejado con mayor insistencia, conceptos como las empresas que
aprenden u organizaciones del aprendizaje, así como temas relacionados con el desarrollo del capital
intelectual y universidades empresariales o corporativas; la razón probablemente se debe a que las
condiciones que tradicionalmente rigen el mercado han cambiado, dando paso a la era del
conocimiento, como lo menciona Valdes (1995), donde las reglas, en esta nueva condición del
mercado, no están totalmente escritas. La transformación de las áreas de capacitación de las empresas
en universidades corporativas obedece a estos cambios.
Antecedentes de la universidad corporativa
Meister (1995) menciona que la primera universidad empresarial fue creada por la Compañía
General Electric en 1955; en los siguientes 33 años se consolidaron 400 Universidades Empresariales
más. La evolución tecnológica en los medios de comunicación ha ocasionado una generación
acelerada del conocimiento; muchas grandes empresas están invirtiendo en la creación de sus propias
6
universidades, así para 1998 la cifra creció hasta 1000, esto solo significa que existe una gran necesidad
de las empresas de reorganizar su fuerza laboral, en busca de garantizar su supervivencia.
Las universidades empresariales están creando un sistema continuo de aprendizaje, en la cual
toda la organización aprende y se inmiscuye en procesos y soluciones nuevas, pero este proceso de
enseñanza será efectivo si tiene aparejado un método de trabajo cotidiano que propicie constantemente
la transferencia del conocimiento en beneficios que mejoren los resultados de la empresa.
Simon (1991:176) dice que el aprendizaje de una organización se lleva a cabo en la cabeza de
los individuos. Que las organizaciones sólo aprenden cuando sus miembros aprenden o trayendo
nuevos elementos con conocimientos que los otros miembros no tenían.
Deming, citado en Gruska (2000), enfatiza que la vida y la tecnología cambian en forma
continua, recomendando por ello, el aprendizaje constante, practicando dicho autor mediante lo que
enseñaba. En la actualidad las computadoras permiten tener y manipular grandes cantidades de datos,
logrando que los equipos e individuos intercambien información y conocimiento, por esta razón las
empresas han iniciado esfuerzos para administrar todo esto.
A propósito de los rápidos cambios tecnológicos, Schuler (1990) dice que una de las grandes
preocupaciones en la administración de los recursos humanos, es el incremento en la demanda por
nuevas competencias adquiridas mediante la educación y el reentrenamiento, enfatizando que las
habilidades para lograr la competencia, fueran adquiridas a través de modelos de educación no
tradicionales.
Keltner y Finegold (1996), mencionan que para poder establecer estrategias de servicios de alta
calidad, los administradores deben adoptar políticas de entrenamiento que compensen la falta de
preparación de los nuevos trabajadores reclutados.
Para muchas empresas de servicios existen muy pocas oportunidades para recibir gente
preparada correctamente, los empleados nuevos realmente saben poco sobre las actividades que deben
7
realizar para ofrecer un buen servicio y, en muchas ocasiones, carecen de una buena preparación
académica, no solo en habilidades básicas como la lectura, escritura y aspectos aritméticos, sino
también adolecen de algunas habilidades sociales e incluso, de buenos modales. Existe, además, una
tendencia a la disminución en la calidad curricular de los demandantes a nuevas posiciones.
Este problema no parece excluir a los puestos que exigen niveles superiores de competencia,
manifestándose, quizá, que lo que el personal aprende en las instituciones educativas, en la actualidad,
está muy lejos de lo que las empresas requieren. Esto de alguna manera, influye en la oferta de
productos y servicios basados en niveles de baja calidad, en lugar de efectuar las inversiones necesarias
en el entrenamiento que ubique a su personal en posiciones de ventaja competitiva.
Algunas empresas innovadoras, en lugar de reclutar personal externo para llenar sus posiciones
vacantes de alto nivel, practican la selección interna, permitiéndole a sus colaboradores obtener grados
académicos mientras trabajan para la empresa, fomentando, con ello, el compromiso y la motivación al
sentirse éstos con posibilidades de ser promocionados.
Para satisfacer y/o incrementar muchas de las habilidades requeridas por la empresa con el fin
de ofrecer buenos servicios de naturaleza genérica, en todas las unidades, permite en muchas ocasiones,
obtener los servicios de instituciones educativas locales, buscando que los contenidos de los cursos y
adiestramiento se conecten con la necesidad de las empresas, detallando los costos requeridos en la
adquisición de habilidades y, por tanto, reduciendo los costos de entrenamiento.
Las empresas que dirigen sus recursos a la creación de universidades empresariales, tienen la
firme creencia de que la clave de su éxito y su ventaja competitiva en el mercado, radica en brindar a
sus colaboradores mayor acceso a la actualización de sus conocimientos y habilidades. Las
universidades corporativas están creando un sistema continuo de aprendizaje, mediante el cual toda la
organización aprende y se inmiscuye en procesos y en la búsqueda de nuevas soluciones.
8
Las alianzas con instituciones de académicas crecen en importancia para las Universidades
corporativas; porque éstas deben ajustarse a las necesidades y requerimientos propios del adulto
trabajador, acreditándolo con un grado académico que pudiera avalar competencias desde el nivel
técnico, hasta de postgrados. Estas universidades, de acuerdo con Meister (1995), se diseñan como
unidades de negocios dentro del concepto de servicios compartidos, pero este modelo a juicio del
presente estudio debería de ser considerado como un proceso dinámico de generación de conocimiento
y no como un lugar o estructura física, donde se reciba pasiva y tradicionalmente el aprendizaje.
Son muchas las razones que justifican y sustentan el proceso de diseño de una universidad
corporativa: el producto natural del proceso de reingeniería, el cambio cultural, los nuevos retos para el
desempeño de los mandos gerenciales, la consecuencia de nuevas leyes, reestructuración de un sector
como es el caso de los servicios públicos, por citar algunos: el de telecomunicaciones y los servicios de
salud.
Con todo esto que las universidades corporativas están desarrollando, es evidente que el
concepto tradicional de terminar nuestra educación cuando llegamos a los 22 ó 24 años de edad, ya no
tiene vigencia. Es claro que nos desempeñamos en una economía del conocimiento que exige una
fuerza de trabajo muy capacitada para que asuma roles más amplios y demuestre capacidades de
negocios mucho mayores. La meta de cualquier universidad empresarial es la institucionalización de un
espíritu de aprendizaje continuo a través de toda la cadena de valor.
Las empresas y las universidades tienen sus culturas y obedecen, a demás, a distinta
reglamentación institucional que le son propias, con lo cual se dificulta, en ocasiones, satisfacer las
necesidades de las Universidades corporativas con diligencia y rapidez; es por ello que se requiere
hacer el esfuerzo para superar las inercias burocráticas, sabiendo que habrá muchas posiciones y
enfoques académicos tradicionales que se interpondrán en el camino.
9
El aprendizaje continuo ha llegado a ser tan crucial, que las corporaciones están asumiendo la
responsabilidad de satisfacer las necesidades de los adultos que trabajan en materia de educación. A
medida que se adaptan a su rol como socios del negocio, las instituciones académicas se han dado
cuenta de la conveniencia de incorporar una amplia gama de estrategias motivadas por el mercado.
Este nuevo paradigma de aprendizaje, que incluye a nuevos participantes en el mercado de la
educación, no es amenaza para los sistemas tradicionales, la amenaza real se encuentra en las mismas
entrañas de las entidades educativas. A medida que las fuerzas del cambio ganan terreno, el mercado de
la educación sufrirá una transformación definitiva y avanzará hacia la era del conocimiento.
El modelo de universidades corporativas
De acuerdo a Meister (1995), las universidades empresariales son creadas de acuerdo al plan
estratégico de la empresa donde la preparación de los colaboradores obedece a los objetivos de la
organización, la forma de operar es variada, existen unas que tienen campus en todo el mundo hasta las
que son totalmente virtuales, sin embargo todas tratan de proporcionar un ambiente de aprendizaje
moderno, avanzado y atractivo.
Las compañías que aplican el concepto de universidad corporativa van más allá de los
programas de capacitación de empleados, buscan la mejora continua y la creación de un entorno de
aprendizaje que transforme a sus colaboradores en elementos de un sistema de negocios que comprenda
la importancia de un desarrollo continuo, íntimamente relacionado con la misión-visión de la
organización.
Universidades corporativas vs. universidades tradicionales
La creación de universidades dentro de las empresas no lleva consigo una competencia con las
universidades tradicionales, sino todo lo contrario, la universidad dentro de la empresa establece las
10
necesidades de desarrollo de su personal, a través de los programas de estudio diseñados por ellos
mismos y busca una alianza con alguna universidad tradicional para oficializarlos y administrarlos, de
esta manera se establece un vínculo de colaboración entre los sectores educativo y productivo.
Esto no significa que el diseño de los planes de estudio sólo sea competencia de la empresa; de
lo que se trata es de establecer un equipo de trabajo donde existan personas que dominan el trabajo y
otras que manejan los procesos pedagógicos. De esta combinación de conocimientos, se obtienen
programas de desarrollo a la medida de adultos que trabajan en sus propios procesos productivos.
El reto que tienen las universidades tradicionales no es fácil: de un modelo de educación de
campus universitario, centrado en el profesor, transformarse en un modelo centrado en el conocimiento,
cuyo énfasis es proveer al estudiante de las herramientas y recursos que le permitan responsabilizarse
de su propio aprendizaje. El problema es que la mayoría de las universidades siguen ofreciendo más de
lo mismo, dejando, para después, la encrucijada entre seguir atendiendo a un estudiante tradicional o si
se va a replantear el modelo académico para satisfacer las necesidades de aprendizaje permanente.
El Modelo UTec-CFE
De acuerdo a Comisión Federal de Electricidad (2002), el modelo de la UTec-CFE parte de la
misma estructura operativa de la empresa, donde los procesos productivos están dirigidos a los clientes.
Para cada uno de estos procesos se diseñan los programas educativos que sean necesarios,
considerando, en todo momento, que estos programas están siendo impartidos a adultos que trabajan y
que tienen, también, que cumplir su rol dentro de una familia.
Estos programas deben proporcionar una oportunidad de aprendizaje que satisfaga las
necesidades de conocimiento que nos lleve a contar con personal calificado dentro de una organización
que busca su consolidación como una empresa de clase mundial. De acuerdo con Meister (1995), es
11
claro, entonces, que la universidad dentro de la empresa es un proceso de desarrollo humano y no un
lugar.
El modelo consta de tres niveles creativos: el enfocado al uso de la tecnología, el dirigido a
generación de tecnología y, el último, a la creación de conocimiento. El primer nivel pretende preparar
al colaborador para que esté en condiciones de utilizar técnicas para toma de decisiones, manejo de
sistemas de información, uso de un criterio ético y el dominio del proceso al que pertenece, aportando a
dicho proceso aquéllas mejoras y proyectos de innovación. El segundo nivel se enfoca a la generación
de nueva tecnología que mejore la rentabilidad al modificar, sustancialmente, los procesos productivos
de la empresa. El tercer nivel se enfoca a la creación de nuevo conocimiento, el cual será utilizado por
el segundo nivel, para con él crear nueva tecnología misma que será utilizada por los que dominen el
primer nivel creativo.
Como se puede ver en este proceso se prepara no sólo a los colaboradores, sino también a los
dirigentes de la empresa, así como a sus líderes sindicales. Las técnicas de aprendizaje que estarán
siendo utilizadas, estarán en función de la capacidad tecnológica de la UTec así como de la preparación
de los colaboradores para usar nuevas tecnologías de aprendizaje.
Estos niveles creativos están relacionados con niveles académicos, de tal modo que el primero de
ellos está ligado a los niveles académicos de primaria hasta licenciatura, el segundo con el nivel
académico de maestría y especializaciones, y el último, con el nivel académico de doctorado.
Este modelo requiere una estructura operativa diferente a la establecida para los tradicionales
departamentos de capacitación, mas bien es una estructura parecida a las universidades tradicionales.
En el esquema de la UTec se considera una Sede cualesquier salón de clase, en cualquier lugar como:
en una pequeña agencias de atención al cliente, centros de cobranza o plantas de generación. Un
conjunto de sedes es coordinado por un campus, éste cuenta con un responsable, más aulas, y coincide
con la ubicación de la zona de operación. Al conjunto de campus los coordina una unidad; ésta tiene
12
recursos financieros, equipo y aulas; la unidad coincide en ubicación geográfica con las divisiones
operativas de la empresa.
Adicional a éstas, se requieren las unidades especializadas que deberán ofrecer aquellos servicios
que el resto de las unidades no tienen, como: material didáctico para autoaprendizaje o para cursos
virtuales, congresos, desarrollo de comunidades de aprendizaje, programas por videoconferencia,
simuladores y otros servicios, que por su costo, no es factible que todas las unidades posean.
Cada UTec es una unidad autónoma, y el conjunto de unidades forman el sistema nacional de
Universidades Tecnológicas de CFE. De acuerdo a esto, los planes de estudio serán responsabilidad de
cada unidad, debiendo considerar, para su diseño, las necesidades operativas, nivel académico de los
colaboradores y los requerimientos de desarrollo en aspectos de valores, ética y crecimiento como
persona.
La cadena de valor para la UTec contempla todo el proceso productivo de dicha empresa, desde
la generación, transformación, distribución, proveedores y las universidades que deciden aceptar el
reto. Esto lleva a establecer políticas presupuestales diferentes; aquí se requiere considerar a la
universidad de referencia como una unidad de negocios y el establecimiento de una cuota promedio,
por persona con la cual se cubra la necesidad de conocimiento de los colaboradores de la empresa
durante el año.
El sistema de evaluación debe estar ligado al sistema de trabajo cotidiano del personal y en el
cual se verá reflejado, su transformación trascendental, de empleado a emprendedor interno; además en
este mismo sistema se puede observar el avance en propuestas de mejoras y proyectos, así como la
razón costo-beneficio para cada uno de los colaboradores.
La evolución de la empresa hacia la consolidación de una empresa de clase mundial, está en
función de este desarrollo integral de las personas y de las facilidades con que cuenten éstas para
lograrlo. Para Comisión Federal de Electricidad, el mencionado desarrollo integral de los
13
colaboradores, viene siendo el punto central en el que basa la ventaja competitiva que le permita
acceder a nuevos mercados.
Objetivo general
El ciclo de vida del conocimiento es cada vez más corto por lo que surge la necesidad de
adoptar nuevos modelos que puedan hacer frente al cambio. Por ello, las organizaciones están
abandonando el esquema de capacitación tradicional para adoptar nuevos esquemas de aprendizaje
continuo y administración del conocimiento, como el de las universidades corporativas.
Un argumento para no cambiar a nuevos sistemas de capacitación, es la percepción de un mayor
costo. El objetivo principal de este estudio fue determinar si el costo de la capacitación de una empresa,
al utilizar un modelo de Universidad corporativa en el desarrollo del capital humano, es, o no es, un
impedimento para transformar su sistema de educación y capacitación tradicional.
Hipótesis
Con la intención de proporcionar a la empresa estudiada, de información para facilitar la toma
de decisiones adecuadas en relación con la forma de desarrollar a su capital humano. Las hipótesis
fueron:
1. Al invertir una cantidad de recursos económicos en capital humano, se realiza más cantidad de
horas-hombre con un modelo de Universidad Empresarial que con el modelo clásico de
capacitación.
2. Además de incrementar el número de horas de capacitación mediante el modelo de Universidad
corporativa, el costo es posible mantenerlo igual que en el modelo tradicional de capacitación.
El presente estudio consideró que la relevancia social del modelo denominado “Universidad
corporativa” está en función de la calidad de vida del personal de Comisión Federal de Electricidad que
14
se beneficia, y que su impacto práctico radicó en determinar si dicho modelo ha teniendo ventajas
operativas y financieras con respecto a los modelos tradicionales de capacitación.
METODOLOGÍA
Área de estudio
Comisión Federal de Electricidad está organizada por Divisiones que abarcan regiones
geográficas específicas de la Republica Mexicana. Adicionalmente, en cada una de estas Divisiones
existe una separación de acuerdo al macro-proceso que cada cual desarrolla producción, transmisión, y
distribución-comercialización; en esta última, actualmente existen 13 Divisiones, a saber: División
Baja California, Noroeste, Norte, Golfo Norte, Golfo Centro, División Bajío, Jalisco, Occidente, Centro
Sur, Oriente, Centro Oriente, Sureste y Peninsular. El modelo de Universidad corporativa inició en la
División Noroeste en el área de Distribución en enero de 1999 (CFE 2000).
La innovación: Universidad Tecnológica de Comisión Federal de Electricidad
La Universidad corporativa de Comisión Federal de Electricidad denominada Universidad
Tecnológica de CFE es algo más que su departamento de capacitación; de ahí la adquisición de este
nuevo nombre. Es un esfuerzo para desarrollar a sus colaboradores, de todos los niveles, las
habilidades, conocimientos y actitudes necesarios para tener éxito en sus actuales tareas y de
prepararlos para afrontar, con rapidez, los cambios en las necesidades de los clientes de esta
organización.
Para lograr lo anterior, se observó que la empresa ha establecido vínculos de colaboración con
distintas entidades educativas locales, nacionales y de acuerdo a su planeación estratégica educativa,
15
próximamente con instituciones internacionales e incursionándose al finalizar esta investigación en la
educación a distancia nacional.
La Universidad estudiada busca estar en la mente de la comunidad, como una institución que
despierte y vitalice en el individuo el deseo de aprender y de superarse, proporcionando formación e
instrucción de por lo menos 20 días promedio por año, a cada colaborador, logrando un 90% de costo
satisfacción en todos servicios a los clientes, y obteniendo una utilidad virtual unitaria del 30% anual
por encima del punto de equilibrio (CFE, 2002).
Durante la investigación pudo observarse que la UTec CFE, ofrece a sus colaboradores un
abanico de posibilidades, las cuales están creciendo día con día, de acuerdo a las necesidades de dicha
institución. Todos los programas se han diseñado para cubrir las necesidades de desarrollo de
conocimiento de su personal; esto significa, que los programas son para adultos exclusivamente, y por
lo tanto, no son iguales a los utilizados por la Secretaría de Educación y Cultura del Estado Mexicano,
en sus planes convencionales.
Así mismo se constató que, en el caso que nos ocupó, la institución, ha implementado algunas
acciones para ir atendiendo sus líneas estratégicas, insistiéndose en el hecho de que la información es
muy importante para la dirección de cualquier negocio, por lo que ellos consideraron que la
informacionalización es crucial para sobrevivir en un medio de alta competencia.
Dentro del sistema de Universidad corporativo en CFE se están considerando todas las formas
de transferencia de conocimiento hacia sus clientes, entre ellos:
• Métodos tradicionales donde se requiere la participación del maestro en un 100%. En
algunos de los casos se puede mejorar la cobertura a través del uso de la
videoconferencia. Este método está siendo utilizado con mayor frecuencia desde 1999
hasta el 2005.
16
• Métodos híbridos donde se utilizan, en forma combinada, la participación humana y la
de recursos sistematizados. El uso de estos métodos, en la visión institucional, se irán
incrementando a medida que los colaboradores aprenda a auto-capacitarse; se estima que
esto estaría tomando mayor fuerza a partir del 2005.
La Universidad Tecnológica de CFE (CFE, 2002), es una institución diseñada y concebida para dar
servicio a CFE a nivel nacional. Las principales características encontradas fueron:
1. Ser una institución que brinda educación integral, es decir que considera el desarrollo
ocupacional, profesional y el humano.
2. Se distingue por ser una institución que se está esforzando por proveer de servicios
educativos a sus colaboradores en alianza con instituciones que sean capaces de
proporcionar el soporte académico que la empresa requiere, en términos de la educación
integral especificadas por la misma. Esta universidad corporativa no cuenta con equipo
docente, es decir, se aplica el concepto de “Outsourcing” (Werther y Cols, 2000:530) porque
se nutre de la experiencia y capacidad de las mejores instituciones relacionadas con la
educación.
3. La institución estudiada no compite con el trabajo realizado por las instituciones educativas
o de capacitación, con las que se alía, sean éstas públicas o privadas, al contrario, se
desarrolla un proceso de vinculación más fuerte y comprometido al satisfacer las
necesidades específicas del sector productivo.
4. Una característica interesante estribó en el hecho de que la educación en esta organización
se proporciona, en su mayor parte, fuera de horas de trabajo, esto gracias al valor agregado
que los colaboradores estiman al obtener un grado, reconocimiento académico o
certificación de habilidades, a través de las alianzas.
17
5. La Universidad Tecnológica de CFE brinda un desarrollo continuo, modulado anualmente, y
forma parte de un proyecto de vida, tanto del colaborador, como de la empresa.
Análisis estadístico
Fuente de información
Para la realización del presente trabajo fue utilizada información histórica del índice “días
anuales de capacitación promedio por persona” (DAC), obtenida de los reportes divisionales de
capacitación durante el período de 1992 a 2002, así como también la información del costo por hora-
hombre (CHH) para el mismo período.
Análisis exploratorio
En el análisis exploratorio se consideraron estadísticos descriptivos como la media y
tabulaciones simples (gráficos de frecuencia) con el objetivo de explicar el comportamiento de impacto
de la capacitación en términos del DAC y su respectivo CHH, para cada una de las divisiones de la
empresa estudiada, durante el periodo de la investigación.
Modelos de regresión
Para explicar la relación entre DAC y CHH y sus comportamientos históricos, se utilizaron los
modelos 1 y 3, la presencia de la UTEC se incorporó en los modelos 2 y 4. Mediante la aplicación de
estos modelos de regresión múltiples se observó la contribución de esta innovación educativa en la
capacitación nacional de la empresa estudiada. Los modelos 1 y 3 fueron aplicados a cada una de las
Divisiones de CFE con el fin de observar el comportamiento de cada uno de ellos, en términos de
tendencia del DAC y CHH. Adicionalmente, los modelos 2 y 4 fueron aplicados a la División Noroeste
18
de CFE para explicar, además de la tendencia, la contribución de su Universidad corporativa en DAC y
CHH en la citada división, como sigue:
(1) DAC = βο + β1 (Año) +ei (2) DAC = βο + β1 (Año) + β2 (UTec) + ei (3) CHH = βο + β1 (Año) + ei (4) CHH = βο + β1 (Año) + β2 (UTec) + ei
En los modelos, βο es una constante; β1 y β2 son los coeficientes que anteceden a las variables
independientes Año y UTec. DAC representa los días anuales de capacitación promedio, por persona,
dados en un año y CHH es el costo por hora hombre de capacitación, que en este caso fueron
consideradas como variables dependientes. Para evaluar la bondad del modelo, se calculó el coeficiente
de determinación R cuadrada (R2), esto aplicó tanto para las ecuaciones de las dos variables
dependientes (modelos 1 y 3), como para los modelos múltiples 2 y 4. Tanto los modelos, como las
variables, fueron evaluados considerando un nivel de significancia .05 (Anderson y Swenney, 1999).
Para efectos del análisis exploratorio y construcción de modelos, se utilizó el paquete estadístico SPSS,
versión 12 (Pérez, 2001).
RESULTADOS
Análisis de Días Anuales de Capacitación
Los datos históricos procesados estadísticamente consideraron a las 13 Divisiones de
Distribución de CFE y se muestran en el cuadro No.1, en ellos se incluyeron trabajadores temporales y
permanentes. Como se puede observar, la mayoría de los datos se ubicaron por debajo de los 10 días
anuales de capacitación. Para poder saber a ciencia cierta como se comportaron estos datos, se obtuvo
el modelo de regresión simple y múltiple, dando como resultado lo siguiente:
19
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Baja California 4.2 2.0 1.4 2.7 1.7 6.9 5.7 6.2 5.2 6.5 6.42 5.7Noroeste 5.8 3.7 3.5 3.9 2.1 10.2 8.6 7.1 16.6 30.6 29.44 13.8Norte 5.8 4.9 3.8 5.2 5.3 5.8 5.3 3.2 4.9 8.3 9.21 8.4Golfo Norte 4.0 3.3 2.8 3.7 6.2 10.0 4.6 5.7 10.1 10.1 10.10 10.1Golfo Centro 5.1 3.4 3.6 2.5 3.4 4.9 8.6 5.8 8.8 8.0 7.07 9.8Bajío 7.7 4.9 5.8 4.8 5.3 4.9 4.4 6.3 5.8 8.2 5.16 6.1Jalisco 4.0 2.7 1.0 2.0 2.8 6.8 5.5 5.0 5.3 6.7 7.77 5.7Centro Occidente 3.5 9.7 10.1 8.9 8.6 9.0 9.8 9.5 9.2 9.2 9.21 8.7Centro Sur 7.0 7.4 6.9 12.1 3.5 5.4 7.0 12.2 10.1 14.5 13.02 11.3Centro Oriente 7.3 6.6 5.1 8.0 9.1 8.5 6.1 6.4 10.1 14.4 24.35 15.0Oriente 4.7 3.5 3.3 4.1 5.5 4.6 4.4 4.7 5.8 8.3 8.67 10.0Sureste 3.6 5.0 4.3 5.7 3.6 11.6 7.4 7.0 9.1 15.7 12.50 14.2Peninsular 9.3 7.3 6.1 4.2 7.4 4.2 2.7 4.6 6.8 7.1 6.77 7.4Promedio 5.5 5.0 4.4 5.2 5.0 7.1 6.2 6.4 8.3 11.4 11.51 9.7
AÑOSDIVISIONES
Tomando como variable dependiente los días anuales de capacitación (DAC) y un nivel de
significancia de .05, las Divisiones Bajío, Centro Occidente y Peninsular no mostraron relación alguna
tendencia con los DAC, dicha variable se mantuvo constante en el tiempo. El resto de las Divisiones
mostraron una tendencia positiva, misma que se vio reflejada como crecimiento de DAC por año, con
valores entre 0.408 y 1.083 (Cuadro No.2). Considerando que a partir de 1999, la Universidad
Tecnologica de CFE fue creada, se puede notar que logró incrementar de DAC en 14.2 DAC, para la
División Noroeste.
Cuadro No. 1. Días anuales de capacitación promedio por persona DAC, incluyendo Personal permanente y temporal.
Fuente: Elaboración propia, con información proporcionada por CFE.
20
Impacto de la Utec 0.743 13.011 0.002 -894.485 -0.561 0.588 0.451 0.565 0.586 14.296 2.444 0.037Baja California 0.510 10.428 0.009 -811.071 -3.211 0.009 0.408 3.229 0.009Noroeste 0.572 13.391 0.004 -4084.852 -3.649 0.004 2.051 3.659 0.004Norte 0.379 6.113 0.033 -627.630 -2.450 0.034 0.317 2.473 0.033Golfo Norte 0.691 22.338 0.001 -1421.557 -4.704 0.001 0.715 4.726 0.001Golfo Centro 0.645 18.132 0.002 -1098.646 -4.235 0.002 0.553 4.258 0.002Bajío 0.010 0.099 0.760 -58.125 -0.286 0.781 0.032 0.314 0.760Jalisco 0.569 13.181 0.005 -876.389 -3.612 0.005 0.441 3.631 0.005Centro Occidente 0.143 1.662 0.226 -351.603 -1.258 0.237 0.180 1.289 0.226Centro Sur 0.383 6.195 0.032 -1171.138 -2.469 0.033 0.591 2.489 0.032Centro Oriente 0.511 10.445 0.009 -2154.203 -3.217 0.009 1.083 3.232 0.009Oriente 0.712 24.701 0.001 -1015.256 -4.943 0.001 0.511 4.970 0.001Sureste 0.723 26.101 0.000 -1996.254 -5.088 0.000 1.004 5.109 0.000Peninsular 0.012 0.120 0.737 117.971 0.365 0.723 -0.560 -0.346 0.737NACIONAL 0.747 29.602 0.000 -1196.057 -5.409 0.000 0.602 5.441 0.000NACIONAL S/NO 0.864 28.676 0.000 -517.127 -1.737 0.116 0.262 1.756 0.113 3.042 2.785 0.021
Sigt Sig B2 tB0 t Sig B1REGRESIÓN
Indicadores del COEFICIENTESModelo Constante AÑO UTEC
R2 F Sig
Cuadra No. 2. Resultados de los modelos de regresión simple y múltiple usando DAC como variable dependiente.
Por otro lado, la tendencia de crecimiento por año de todas las Divisiones fue de 0.26 en términos
de DAC; la aportación de la UTec incrementó la tendencia en 0.34 por año, es decir que la UTec
aumentó la tendencia anual nacional hasta 0.6, esto lo cual representó un incremento nacional de
129%. En el análisis de comparación de medias, se encontraron diferencia de medias entre las distintas
Divisiones de CFE, con un grado de explicación de 23.7% en la variación.
De acuerdo con el procedimiento de Tukey HSD, basado en medias observadas en la prueba de
comparaciones múltiples del cuadro 4 y, usando la División Noroeste de Comisión Federal de
Electricidad como comparador y variable dependiente, se observó que los días anuales de capacitación
(DAC), en la División Noroeste se comportó en igualdad con las Divisiones: Golfo Norte, Centro
Occidente, Centro Sur, Centro Oriente, Sureste y Peninsular. Se encontraron diferencias
estadísticamente significativas con la División de Baja California, con un diferencial de 6.73 DAC.
21
Este diferencial de medias fue muy parecido a lo que ocurrió con la División Jalisco. Por otro
lado, aunque con valores menores, las Divisiones: Golfo Norte, Golfo Centro, Bajío, Oriente y Norte,
produjeron menos DAC que la División Noroeste.
Cuadra No. 3. Análisis de varianza para la comparación de medias de los Días Anuales de Capacitación.
Variable dependiente: DAC
Fuente de Variación
Suma de Cuadrados
Grados de Libertad
Media de Cuadrados F calculada Nivel de
Significancia Modelo Corregido 668.191(a) 12 55.683 3.697 0.000
Intercepción 7961.245 1 7961.245 528.556 0.000
División 668.191 12 55.683 3.697 0.000
Error 2153.902 143 15.062
Total 10783.338 156
Total Corregido 2822.093 155
(a) R Cuadrado = 0.237
22
Cuadro No.4. Pruebas de comparaciones múltiples de Tukey HSD, usando la División Noroeste como comparador y variable dependiente días anuales de capacitación (DAC).
División Testigo (I) Divisiones (J) Diferencia de medias (I-J) Nivel de Significancia
Noroeste Baja California 6.728(*) 0.003 Norte 5.437(*) 0.042 Golfo Norte 4.555 0.181 Golfo Centro 5.364(*) 0.048 Bajío 5.499(*) 0.037 Jalisco 6.673(*) 0.003 Centro Occidente 2.495 0.935 Centro Sur 2.077 0.984 Centro Oriente 1.198 1.000 Oriente 5.646(*) 0.028 Sureste 2.971 0.807 Peninsular 5.128 0.073
Basado en medias observadas. (*) La diferencia de medias es significativa al 0.05.
Cuando se calculó la intercepción y la pendiente para el modelo de regresión simple,
considerando a la variable dependiente todos los días anuales de capacitación (DAC), sin hacer
distinción de la División de donde provenían los datos y usando los años como variable independiente,
el grado de explicación encontrado fue de 23.9%.
El modelo fue significativo, de acuerdo al valor de la F calculada, como se muestra en el cuadro
No.5. Así mismo, se observó una tendencia positiva en el número de DAC, observando un promedio
nacional de incremento de 0.602 horas por año.
23
Cuadro No.5. Modelo de regresión simple, donde se usó la variable dependiente días anuales de capacitación y los años como variable preeditora, sin distinción de las Divisiones.
Coeficientes sin estandarizar Modelo B Error estándar
t calculada Nivel de significancia
Constante -1196.057 173.007 -6.913 0.000 1
Ciclo 0.602 0.087 6.955 0.000 R Cuadrado = 0.239 F calculada 48.367 y Nivel de significancia = 0.000 Análisis del Costo por Hora Hombre
El costo por hora hombre (CHH) de instrucción se obtuvo dividiendo el total de lo ejercido en
los conceptos de capacitación, entre la cantidad total de horas-hombre de instrucción, para cada una de
las Divisiones involucradas en el presente estudio. Las horas-hombre totales se obtuvieron al sumar, de
cada uno de los cursos impartidos en el período, el producto de los participantes por las horas de
instrucción en el aula. Para analizar el CHH se utilizaron datos históricos de los últimos 12 años para
las 13 Divisiones de Distribución los cuales se muestran en el cuadro No.6, en el cual se consideraron
también a los colaboradores temporales. Se puedo apreciar, a simple vista, que en el 91% de los
períodos analizados, la División Baja California tuvo el mayor costo por hora-hombre.
Al obtener los modelos de regresión, se obtuvieron los resultados mostrados en el Cuadro No. 7.
Se observó que todas las Divisiones mostraron una tendencia a incrementar el costo de la instrucción en
el tiempo. La relación de la variable tiempo con la variable costo, mostraron un crecimiento anual que
fue de 4.308 a 1.764 pesos en CHH. En este mismo cuadro No. 7 para el caso específico de la División
Noroeste de CFE, la tendencia del CHH fue de 1.764 pesos. Al incluirse cinco años de operación en los
datos para la UTec, se aprecio que, prácticamente la tendencia desapareció. Esto significó que, el hecho
de implantar el modelo de Universidad corporativa no representó ningún incremento en los costos de
la capacitación.
24
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Baja California $8 $14 $26 $21 $29 $33 $24 $28 $41 $46 $72 $46Noroeste $8 $5 $11 $6 $11 $16 $13 $21 $11 $19 $23 $29Norte $5 $7 $15 $12 $12 $19 $17 $18 $28 $34 $62 $24Golfo Norte $4 $5 $6 $6 $14 $16 $11 $16 $23 $22 $41 $26Golfo Centro $5 $6 $12 $9 $11 $15 $13 $20 $25 $23 $71 $21Bajío $6 $5 $7 $6 $7 $10 $11 $11 $15 $28 $60 $27Jalisco $3 $5 $9 $8 $14 $12 $14 $15 $26 $25 $54 $29Centro Occidente $3 $4 $6 $12 $14 $14 $14 $22 $27 $30 $81 $28Centro Sur $7 $5 $6 $5 $8 $10 $18 $16 $19 $23 $44 $25Centro Oriente $5 $6 $8 $10 $12 $9 $14 $12 $14 $15 $43 $20Oriente $5 $10 $8 $6 $7 $12 $15 $17 $22 $25 $73 $28Sureste $7 $10 $9 $8 $15 $15 $11 $21 $17 $21 $50 $33Peninsular $11 $10 $12 $13 $16 $23 $21 $20 $23 $35 $73 $18
AñosDIVISIONES
Cuadro No. 6. Costo por hora hombre de capacitación promedio CHH.
Personal permanente y temporal Fuente: Elaboración propia. Nota: El costo por hora-hombre de instrucción se obtuvieron dividiendo el total del ejercicio de capacitación, entre la cantidad de horas-hombre totales de instrucción, para cada una de las Divisiones involucradas en el estudio. Las horas-hombre totales se obtuvieron al sumar de cada uno de los cursos ofertados en el período, el producto de los participantes por las horas de instrucción en el aula. Para una mejor apreciación los valores éstos fueron redondeados a enteros.
25
Impacto de la Utec 0.759 14.207 0.002 -3453.981 -2.696 0.025 1.736 2.704 0.024 0.229 0.051 0.961Baja California 0.737 28.020 0.000 -8096.367 -5.272 0.000 4.069 5.293 0.000Noroeste 0.759 31.559 0.000 -3509.807 -5.595 0.000 1.764 5.618 0.000Norte 0.597 14.831 0.003 -6569.593 -3.839 0.003 3.300 3.815 0.003Golfo Norte 0.780 35.473 0.000 -5275.002 -5.938 0.000 2.649 5.938 0.000Golfo Centro 0.453 8.279 0.016 -6540.041 -2.869 0.017 3.284 2.877 0.016Bajío 0.541 11.781 0.006 -6426.709 -3.424 0.007 3.225 3.432 0.006Jalisco 0.693 22.604 0.001 -6509.368 -4.741 0.001 3.268 4.754 0.001Centro Occidente 0.544 11.949 0.006 -8583.216 -3.448 0.006 4.308 3.457 0.006Centro Sur 0.714 24.916 0.001 -5392.802 -4.977 0.001 2.708 4.992 0.001Centro Oriente 0.521 10.858 0.008 -4067.597 -3.284 0.008 2.043 3.295 0.008Oriente 0.508 10.319 0.009 -7290.892 -3.204 0.009 3.659 3.212 0.009Sureste 0.641 17.842 0.002 -5501.138 -4.210 0.002 2.763 4.224 0.002Peninsular 0.402 6.712 0.027 -6056.384 -2.581 0.027 3.044 2.591 0.027
Sigt Sig B2 tB0 t Sig B1REGRESIÓN
Indicadores del COEFICIENTESModelo Constante AÑO UTEC
R2 F Sig
Cuadra No. 7. Resultados de los modelos de regresión simple y múltiple usando CHH como variable dependiente.
Por lo anterior se deduce que, implantar una Universidad corporativa no aumentó la tendencia del
CHH, pero si aumentó, sustancialmente, la tendencia del DAC, por lo tanto el aprovechamiento de los
recursos fue más eficiente y rentable en el caso de la División Noroeste.
En el modelo de regresión simple, donde se utilizó la variable costo de hora hombre como
variable dependiente, sin importar la División de procedencia y el ciclo (año), el modelo fue altamente
significativo, con un coeficiente de explicación múltiple de 49.5 % como podemos ver en el cuadro No.
8. El resultado del modelo indicó que el costo de hora hombre se fue incrementado a razón de 3.08
pesos por año.
En la realización de pruebas para observar si existían diferencias estadísticamente significativas
entre las medias de las Divisiones, el resultado obtenido fue de una aparente igualdad de medias como
se muestra en los datos que contiene el cuadro No.9, motivo por el cual no se procedió al análisis con el
probador estadístico de Tukey HSD.
26
Cuadro No. 8. Modelo de regresión simple usando la variable dependiente costo de hora hombre y variable independiente ciclo.
Coeficientes sin estandarizarModelo B Error estándar
Coeficientes estandarizados t Sig.
Constante -6139.917 501.507 -12.243 0.000 1 Ciclo 3.083 0.251 0.703 12.281 0.000
(a) Variable dependiente: costos hora hombre F calculada = 150.824 Nivel de significancia = 0.000 R cuadrado = 0.495 Cuadro No. 9. Suma de cuadrados considerando como variable dependiente CHH.
CHH Suma de cuadrados df Cuadrado de medias F Sig.
Entre grupos 3406.979 12 283.915 1.256 0.251 Dentro del grupo 32312.636 143 225.962 Total 35719.615 155
DISCUSION, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
En la realización de la presente investigación se consideró el hecho de que la empresa, Federal de
Electricidad (CFE), ha estado buscando como objetivo primordial, consolidarse como una empresa de
clase mundial y para lograrlo ha establecido varias estrategias, una de las cuales involucra una
transformación trascendental del personal, que tiene como punto de partida aquella persona que está en
27
la empresa sólo por el sueldo y prestaciones, hasta convertirlos en verdaderos emprendedores que
conozcan la riqueza financiera que generan y se preocupen por su desarrollo profesional y personal.
Es evidente que en la mayoría de las empresas en nuestro país la capacitación se enfoca al
desarrollo de las habilidades de las personas para que éstas operen adecuadamente. Si CFE desea
consolidarse como una empresa de clase mundial deberá seguir luchando por modificar su estructura de
desarrollo humano.
La pretensión de partir de datos históricos en el presente estudio fue para soportar con ellos las
decisiones que favorezcan la intención de desarrollar el Capital Humano. Por ello, al analizar el
indicador de días anuales de capacitación que se impartieron por CFE en los últimos 12 años, evidenció
que algunas de las Divisiones han mantenido este resultado en forma constante, o con ligeros
incrementos, sin embargo la División Noroeste, al crear la Universidad Tecnológica de CFE (UTec) en
1999, incrementó el indicador DAC en 14.2 unidades.
La tendencia de crecimiento por año de todas las Divisiones ha sido de 0.6, en términos de DAC.
La aportación de la UTec incrementó la tendencia en 3.04 DAC por año, es decir que la UTec aumentó
la tendencia en forma bastante significativa.
La presencia de la Universidad Tecnológica no sólo ha incrementado la cantidad de horas de
capacitación, sino que el incremento en el DAC obedeció a un programa estructurado a mediano y
largo plazo enfocado a lograr la transformación trascendental que se requiere para consolidarse como
una empresa competitiva en el ámbito internacional.
Este programa considera la profesionalización integral del Capital Humano, dividido en tres
niveles: manejo de tecnología, creación de tecnología y creación de conocimiento; en otras palabras, se
transforman las baterías de capacitación en planes de estudio, desde los niveles de técnico, bachillerato,
licenciaturas, maestrías y doctorados. Se podrá pensar entonces que este proceso generará un gran
incremento en la cantidad de recursos destinados a la capacitación del personal.
28
En el mismo período (1992 a 2003), se analizó el CHH; todas las Divisiones mostraron una
tendencia a incrementar el costo en el tiempo. En las pruebas estadísticas realizadas se percibió un
crecimiento anual, pero en el caso específico de la División Noroeste, al implantar la UTec en 1999, no
se reportó ningún incremento adicional en los costos de la capacitación.
De acuerdo a los resultados, el costo por cada hora de instrucción, para cada uno de los
colaboradores, no se vio afectado por la transformación del Departamento de Capacitación y Recursos
Humanos en la Universidad Tecnológica de CFE, esto significa que no necesariamente un cambio
trascendental en la forma de hacer las cosas implica para esta empresa un incremento de los recursos
económicos.
En este caso, el desarrollo integral del personal forzosamente ha estado ligado a un desarrollo
de la estructura operativa, de no ser así la empresa correría el riesgo de generar gastos, en vez de hacer
una buena inversión, aquí es donde radica la importancia de que en Comisión Federal de Electricidad
los cambios no sólo se acoten a los aspectos de la capacitación, sino se enmarquen dentro de un
transformación holística.
Se puede concluir que: de acuerdo a los resultados obtenidos en el presente estudio, al invertir
una cantidad de recursos económicos en capital humano, se realiza más cantidad de horas-hombre con
un modelo de Universidad corporativo que con el modelo clásico de capacitación, y además, la
tendencia del costo no se ve afectada, manteniéndose igual que con el modelo tradicional de
capacitación.
Recomendaciones
En la implantación de una Universidad corporativa es importante considerar que la preparación
de la gente no debe enfocarse solo a las habilidades ocupacionales de la empresa, sino que debe incluir
29
los aspectos de desarrollo humano y de formación profesional. Es decir se requiere considerar un
desarrollo integral del equipo humano, en lo cual también se coincide con Meister (1995).
Es crítico que al desarrollar una formación integral de las personas, ésta sea acompañada de
modificaciones estructurales dentro de la empresa, que permitan el flujo de capital humano adquirido, a
capital estructurado para la empresa.
Al decidir la implantación de un modelo de universidad corporativa, es importante el
convencimiento de la funcionalidad e involucramiento en el proceso de operación.
Así mismo se recomienda:
• Que Comisión Federal de Electricidad continúe esforzándose por consolidar su propio
modelo de universidad corporativa.
• Que se motive, como parte de los proyectos de los colaboradores, la planeación estratégica
de líneas de investigación que soporten el seguimiento sistematizado del modelo
implementado y que dejen constancia de la conversión de capital estructurado a favor del
cliente, la empresa y de sus aportaciones como profesionales que han desarrollado
competencias en programas de postgrado dentro de la misma corporación.
• Que una vez que se hayan valorado, longitudinalmente este modelo de Universidad
corporativa en alguno de sus múltiples impactos, se publiquen y/o difundan los resultados
en foros de la comunidad académica, científica, empresarial (del sector público y privado) y
en escenarios a nivel nacional o internacional a los que haya lugar.
• Desarrollar herramientas de tecnología computarizada cuyas, bases de datos permitan, no
solo la investigación del proceso de enseñanza – aprendizaje en sí mismo, sino de la
administración de la educación en las Universidades corporativas.
30
• Profundizar en la investigación de técnicas aplicadas para determinar el grado, de estos
nuevos procesos de capacitación, en la rentabilidad de la empresa.
• Desarrollar la metodología necesaria para cuantificar el capital humano, así como, el capital
estructurado, es decir, es necesario tener una forma de medir la transferencia de
conocimiento del colaborador a la empresa.
REFERENCIAS BIBLIGRÁFICAS Anderson, David, R., Sweeney, Dennis, J. y Williams, Thomas A. 1999. Estadística para Administración y Economía. International Thomson Editores, México. Boisot, M. 1995. Information space: A framework for learning in organizations, institutions and
culture. London: Routledge. Brown, J. S., & Duguid, P. 1991. Organizational learning and communities-of-practice: Toward a
unified view of working, learning and innovation. Organization Science, 2:40-57.
Bourdieu, P. 1986. The forms of capital. In J. G. Richardson (Ed.), Handbook of theory and research
for the sociology of education: 241-258. New York: Greenwood. Comision Federal de Electricidad 2000. Sistema Hermes, Base de Datos
http://dba00.db0.cfemex.com/verifica/avance_hermes.htm Comisión Federal de Electricidad. 2002. El Otro México: Video UTec de la CFE Delfos. Edvinsson, Leif y Malone, Michael S. 1995. El Capital Intelectual:
Cómo identificar y calcular el valor inexplotado de los recursos intangibles de su empresa. México DF: Norma
Fruin, W. Marek. 1995. Las Fábricas del Conocimiento:
La administración del capital intelectual en TOSHIBA. México DF: Oxford
Fruin, Mark W. 1997. Knowledge works : Managing intellectual capital at Toshiba. New York: Oxford University Press.
31
Gautshci, Ted. 1998. Develop your intellectual capital.
Design News, July 20, v53 n14 p170(1). Gruska, Gregory F. 2000. Total Quality Management.
W. E. Deming in the new millennium, July 2000 pS779 Full Text: COPYRIGHT 2000 Carfax Publishing Company
Keltner, Brent; Finegold, David. 1996. Sloan Management Review.
Adding value in banking: human resource innovations for service firms, Fall 1996 v38 n1 p57(12)
Kogut, B., & Zander, U. 1996. What do firms do? Coordination, identity and learning. Organization
Science, 7: 502-518. Kransdorff, Arnold and Russell Williams. 1999. Swing doors and musical chairs. (Organizational
memory retention in the flexible labor model environment). Business Horizons, (May-June) V42 i32 p27(6).
Martiny, Marilyn . 1998. Knowledge management at HP Consulting. Organizational Dynamics,
Autumn v27 n2 p71(7). Marshall, A. 1965. Principles of economics. London: Macmillan. Maurik, John von. 1997. Beyond management competences: pointers for future leadership
development. Leadership & Organization Development Journal August v18 n6-7 p312(4)
Meister, Jeanne C. 1995. Universidades Empresariales:
Cómo crear una fuerza laboral de clase mundial. México DF: McGraw Hill
Moran, P., & Ghoshal, S. 1996. Value creation by firms. In J. B. Keys & L. N. Dosier (Eds.), Academy of Management Best Paper Proceedings: 41-45.
Nelson, R. R., & Winter, S. G. 1982. An evolutionary theory of economic change.
Boston: Belknap Press of Harvard University Press
Pérez, Cesar. 2001. Técnicas Estadísticas con SPSS. Prentice Hall. Madrid, España. Polanyi, M. 1967. (First published in 1966.) The tacit dimension]dxpxzlopzsxp;dpn. London:
Routledge and Kegan Paul.
Quinn, J. B., Anderson, P., & Finkelstein, S. 1996. Leveraging intellect. Academy of Management Executive, 10: 7-27.
Quinn, J. B. 1992. Intelligent enterprise. New York: Free Press.
32
Rosa, Peter. 1993. Intelectual Capital: How to Build it, Enhance it, Use it. International Small Business Review, Oct-Dec. v2 n1 p107(2).
Schuler, Randall S.; Walker, James W. 1990. Organizational Dynamics.
Human resources strategy: focusing on issues and actions, Summer 1990 v19 n1 p4(16)
Simon, H. A. 1991a. Bounded rationality and organizational learning. Organization Science, 2: 125-134.
Spender, J-C. 1994. Knowing, managing and learning:
A dynamic managerial epistemology. Management Learning, 25: 387-412. Spender, J-C. 1996. Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm.
Strategic Management Journal 17(S2): 45-62.
Teece, David J. 1998. Capturing value from knowledge assets: The new economy, market for know-how, and intangible assets. California Management Review, 40 (3): 55-79.
Ulrich, David. 1998. Intellectual capital = competence x commitment.
Sloan Management Review, Wntr v39 n2 p15(12). Valdes Buratti, Luigi A. 1995. Conocimiento es futuro: Hacia la sexta generación de la calidad.
Catorceava edición 2001, CCTC. Weick, K. E., & Roberts, K. H. 1993. Collective mind in organizations: Heedful interrelating on flight
decks. Administrative Science Quarterly, 38: 357-381. Werther, William B. Jr & Davis Keith. 2000. Administración de Personal y Recursos Humanos.
McGraw Hill, quinta edición, 530-534.
