Droits réservés LSRH module 2 – Recrutement & Sélection 16/12/2006 - Page 1 Recrutement & Sélection LSRH 16-12-2006 Yvan Lagage

Droits réservés LSRH module 2 – Recrutement & Sélection 16/12/2006 - Page 1

Recrutement & Sélection

LSRH

16-12-2006

Yvan Lagage


Self-presentation…


OutsourcingDétachement

Recrutement & Selection HR

ConsultingHR Projects

Intérim HR

HR Consult : 4 modalités de support RH

Remplacement temporaire

HR IntérimTry & Hire

HR Interim Management

In-houseprojects

Part-timeHRM

HRMCoaching

Engagementfixe

Consulting projects

Recherchedirecte sur base de données

Assessments

TrainingR&Ssupport


Approche

• Approche généraliste > Process R&S

• Approche pragmatique

• Approche spécialisée (“technique”) > outils R&S


Process R&S

22ChoixChoixCanalCanal

CommuniCommuni-cation-cation

33OrganisationOrganisation

44PréselectionPréselection

EntretienEntretien

77IntégrationIntégration

duducollaborateurcollaborateur

66Choix &Choix &

ConclusionConclusion

55EvaluationEvaluation

desdescandidatscandidats

11AnalyseAnalyse

des besoinsdes besoinsPréparationPréparation


7 étapes pour une mission R&S réussie

1. Préparation : définir le poste à pourvoir et le profil du candidat

2. Choisir le mode de recrutement le plus adapté et communiquer efficacement

3. Préparer l’organisation, la logistique et votre rendez-vous !

4. Conduire efficacement un entretien

5. Evaluer les candidats avec méthode

6. Faire un choix consensuel, dans le bon timing

7. Conclure le processus et intégrer le nouvel engagé


Recruter, c’est dénicher la “perle rare”

Prédire le comportement professionnel et la performance

Sélectionner, c’est vérifier si la perle n’a pas de défaut

Recrutement ? Sélection ?

Mécanisme d’inclusion“sourcing”

Mécanisme d’exclusion


Coachersur lefield

Recruterles bons

collaborateurs

Organiserau

quotidienStructuresalariale

Organigramme

Apprécierles

performances

Descriptionde

fonction Classificationde

fonction

Politiquede

formation

Administrationet paie

Règlement detravail, CPPT,mutuelle, ass.Modèles

de compétence

Accompagnerla transitionde carrière

Biens’entourer

Optimiser lesrémunérations

Poser les base en gestion

du personnel

Développerles compétences

Evaluer et Améliorer lesprestations

Outils RH


Process:

Evaluationdes

Performances(A. Goergen)

Aff

ec

tati

on

Managementde la

Formation(B. Van Parys)

Emploi

Assessment

Métier

Sélection(Y. Lagage)

MobilitéPromotionCarrière

Développer

DEFINIRANALYSER

MESUREREVALUER

DEVELOPPERFORMER

RECOMPENSERMOTIVER

Evaluation et classification

de fonction( Stéphane Boitquin)

Compensation&

Benefits

Récompenser

Merit Pay

Rémunération

La motivation dans

l’entreprise(Y. Wackens)

(Y. Wackens)

Descriptionsde

fonction

Profilsde

compétences

Profil personnel

Objectifs

Titulaire

Bu

sin

ess

Str

ateg

y

FAIREEVOLUER

Org

anig

ram

me

Manager

Pro

cess

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ôle

s /

Tâc

hes


Exemples d’intégration

• Mêmes critères pour sélection et appréciation des performances

• Construire un plan de développement en fonction d’un assessment

• Orienter en fonction du profil de compétences à l’engagement ou lors des appréciations (career path)


Process R&S





EntretienEntretien



66Choix &Choix &




11AnalyseAnalyse



• Que cache la demande ?

• A-t-on réellement besoin de quelqu’un ?

• Quelle est le problème ?

• Vision chronologique : quels sont les précédents ?

Analyse de la demande


Origines du besoin de recrutement

• Remplacement d’un collaborateur– Départ

– licenciement

• Plan de recrutement court-terme– Budget annuel

• Gestion prévisionnelle des effectifs– 5 à 10 ans


Planification des RH

Prévision en personnel

Identification de la nature

et de la quantité des postes vacants

Recrutement

Sélection ou évaluation

Placement et accueil

Choix des sources de candidature

Recherche de candidats

Evaluation des sources

Etablit les besoins en

RH, selon l’investissement

de l’organisation

Profil de poste

Qualifications requises

Rémunération requise


Analyse de la demande Quel est le contexte ? Description de fonction Profil de compétences Quel est l’idéal et quel est le compromis ? Que veut-on savoir sur le candidat ? Que voudra savoir le candidat ? Comment va-t-on mesurer ses compétences ?

JobDescription

Préparation : questions à se poser


• Quelle stratégie va sous-tendre la politique de recrutement ?

• Quelles sont les valeurs caractéristiques de l’entreprise et quelle est sa “culture” ?

• Dans quelle dynamique d’équipe le nouveau collaborateur va-t-il devoir s’intégrer ?

Identification du contexte


Critères dérivés du contexte

Culture

Culture

Structure

Stratégie

Fonction

Relations (team)

JOB PROFILE 1. Sens des responsabilités

2. Innovation

3. Sens commercial


Profil d’entreprise

• Données factuelles» CA, effectif, organigramme, activités

• Données commerciales» Marché, position, évolution, investissement, stratégie,

avantages concurrentiels

• Données internes» Valeurs, HRM, Profils recrutés, Image, Training


• Instrument de gestion

• Diverses fonctionnalités

• Formaliser la réalité quotidienne

• Dynamique - évolutif

La “Job Description”


Les “volets” de la description de fonction

L’essentiel :

• But de la fonction• résultats attendus / mission / objectif

• Mention du département

• Dénomination de la fonction

• Place de l’organigramme

• Zones de responsabilités et tâches

• Compétences


Les “volets” de la description de fonction

Optionnel :

• Relations internes et externes

• Moyens de travail

• Conditions de travail spécifiques

• Conditions de rémunération et de promotion

• Exigences et caractéristiques

• Le profil


• Zones de responsabilités et tâches

• Grouper les tâches : clusters ou

“zones de responsabilité” (KRA’S)

• Pondérer (% et temps) et Ranger (ranking)

• Spécifier les tâches : rendre concrètes

Comment rédiger une DF ?


Fonctionnalités de la DF

• Elaboration du profil recherché• Redéfinition des objectifs• Révélation des changements• Détecter les besoins en formation• Détecter les problèmes• Evaluation des facteurs de contexte• Détecter la dynamique d’évolution de la

fonction


• Quelles sont les caractéristiques requises chez le candidat idéal ?

• Référence : “best performer”– Ensemble de caractéristiques personnelles

• Paramètres recherchés chez le candidat (diplôme, expérience)

Profil de compétences


• Connaissances» Ce que sait le candidat (formation)

• Ce que peut le candidat» Ce que peut le candidat (Expérience, Aptitudes)

• Ce qu’est le candidat» Personnalité (traits)

• Contexte de travail» degré de flexibilité (horaire, déplacement, salaire)

Profil de compétences


Savoir

Savoir-Faire

Savoir-Etre

Vouloir

MotivationsAmbitionsAttentesObjectifs

Connaissances généralesConnaissances techniquesFormation

Attitudes - PersonnalitéStyle personnelValeurs

AptitudesExpertiseHabiletésCompétences


Competency Database

EFFICACITE PERSONNELLESens des responsabilitésRespects des normes et des valeursAutonomieSens de l’initiativeOrientation résultatsPersévéranceRésistance au stressCapacité d’adaptationCapacité d’apprentissagePrise de décisionCréatitivitéSens de l’innovation

STYLE AU TRAVAILPrécision et sens du détailSens de la qualitéGestion de l’informationPlanning et organisationCoordination

COGNITIFAnalyseRésolution de problèmes

INTERPERSONNELSociabilitéRelationingEsprit d’équipeEmpathieGestion des conflitsAssertivitéEcouteForce de conviction

COMMUNICATIONEfficacité dans la communicationPrésenterCommunication écrite


Méthode d’inférence des critères culturels

• Réfléchissez aux » valeurs» normes» dimensions éthiques» à “l’identité” de votre entreprise

• Listez la “charte éthique” de l’entreprisetransformez ces critères en qualités

personnelles

• Quels sont les constantes présentes chez les collaborateurs en terme de profil ?

Quel profil s’intègre? Quel profil réussit bien?


Qu’est ce qu’une compétence ?

• Un ensemble de comportements clairement observables

• qui permettent de différencier les personnes les plus performantes dans une fonction déterminée

• et qui sont sous-tendus par un ensemble de facteurs (connaissances, capacités, motivations, attitudes, personnalité)

“A competency is the unique configuration of skills, behaviors, attitudes, intelligence and beliefs required for superior performance in a specific position.”


The “Iceberg Model”

• Eléments visibles : • savoir-faire• connaissances

• Eléments cachés :• Attitudes• Valeurs• Caractère• Motivations


Qu’est ce qu’une compétence ?

Competency

KnowledgeSkills

MotivesAttitudes

Temperament

“Understandsmarket pricingdynamics”

“Achievement - wantsto do an excellent job”

“Setup new productintroduction project”

Competency description :Uses an understanding of market pricing dynamics to develop pricing models

Competency description :Meets all commitmentsin a timely manner

Competency description :Positions a new product intoduction so that is clearly differentiatedin the market


Capacité d’adaptationEtre ouvert et savoir s’adapter au style, à l’approche d’autrui (collègue, client, manager)

NégocierRéussit à trouver un terrain d’entente avec le client, dans lequel les intérêts mutuels sont au maximum respectés

Force de convictionEnthousiasmer le client; influencer le client de sorte qu’il revoit son point de vue et adapte son comportement dans le sens attendu

Sens commercialDécouvrir les besoins exprimés ou latents (non-exprimés) d’un client et s’appuyer sur ceux-ci.

Sens du serviceConstruire une relation à long terme avec le client, dans laquelle le service et la satisfaction du client sont les éléments centraux

Modèle de

compétence

commercial

Exemples


Exemples


Architecture d’un modèle de compétences

Problem SolvingCommunicationEfficacité personnelle

Persévérance Déléguer et contrôler Orientation résultats

Définit des priorités Met en place un plan d’action Prévoit un timing Mobilise les ressources nécessaires

Catégories

Compétences

Indicateurs


Méthodes d’analyse de fonction

On utilise :

• Entretien individuel• Entretien de groupe• Questionnaire• Journal personnel• Observation directe• Méthode des incidents

critiques (Flanagan)• Repertory Grid (Kelly)• Jeu de carte (SHL)• Mind Mapping

Pour :

Représenter Classer Sélectionner


Process R&S





EntretienEntretien



66Choix &Choix &




11AnalyseAnalyse



Sources de candidatures

• Sources internes – recrutement interne

• Via annonces internes, valves, intranet…

• Sources externes– Sources informelles

• Database de recrutement• Institutions scolaires (via mailing)• Campus Recruitment (Job days)• Cooptation• Networking de l’entreprise• Bureaux d’outplacement• Annonces personnelles (aussi sur le web)


Sources de candidatures

• Sources formelles– Forem-Orbem-VDAB– Annonces Presse– Sous-traitance - externalisation

• Bureaux d’intérim

• Bureaux de sélection

• Direct Search


“HR” comme “PR”

Human Resources Public Relations

• Effet des annonces sur le long terme

• Corporate advertising

• Tendance : complémentarité média/ web

• Entretien : vendre la société sans “over-selling”





• Information sur la société» situation, culture, motifs, effectifs

• Description de la fonction» tâches, responsabilités, possibilités d’évolution

• Description du profil requis» études, connaissances, expérience, caractéristiques

personnelles

• L’offre» salaire, formation, évolution, avantage

• Procédure et coordonnées» étapes, procédures, adresses, e-mail, partners

Les 5 volets d’une annonce



• Attractivité

• Clarté et réalité

• Sélectivité

Eléments d’une annonce efficace ...


Rapidité des contacts Coût modéré Quantité d’information Facilité d’utilisation

Efficacité liée au public Côté élitiste Candidature impersonnelle Annonce noyée dans la masse Multiplie les candidatures non-

pertinentes

Dernier trend : graphisme sur le web Préselection via self-assessment par internet Le candidat encode lui-même ses coordonnées et cv

On the Web ...


• Public-cible (catégorie socio-professionnelle, métier)

• Politique d’entreprise en terme de communication

• Budget ...

Selon les paramètres :

Multi-canal... ?Multi-canal... ? Phaser l’utilisation des canauxPhaser l’utilisation des canaux

Le canal est souvent déterminé par / détermine souvent le budget !

Stratégie et choix des canaux


Ouvriers

No Cure no pay

“Try & Hire”

CadresEmployés

TopManagers Fee

Intérim

Middle Man.

Headhunting

Direct Search

Recrutement annonce

Choix des canaux


Process R&S





EntretienEntretien



66Choix &Choix &




11AnalyseAnalyse



Enchainement des évenements mettant en rapport les différents acteurs du processus de recrutement

Qui fait Quoi, Où, Quand, Comment et Pour quoi ?

• Nombre d’entretiens ?

• Acteurs ?

• Phase d’assessment ?

• Reporting

• Réunion de consensus ?

• Certains aspects particulièrement ciblés ?

Procédure R&S - aspects organisationnels


Recrutement externe

présélectionHR

Forecastpar rapportbudget

Turn-over

démarragerecrutement annonce intranet + valves

candidatures internes

database

partenaires “no cure no pay”

annonce

entretien management

assessment

Engagement


• Acte de promotion de son entreprise• Accueil• Attitude• Environnement• Athmosphère• Evitez les horaires impossibles• Briefez vos collègues • Revoyez vos critères• Revoyez votre présentation de la société• Relisez le cv !

Préparez le rendez-vous !


Process R&S





EntretienEntretien



66Choix &Choix &




11AnalyseAnalyse



Le tri des candidatures

• Tri des cv– Forme– Fond (selon les critères pré-déterminés)

• Répartition en catégories– Candidatures pertinentes– Candidatures non-pertinentes– Candidatures en suspens

• Possibilité de tri graphologique• Présélection par téléphone


Un entretien de sélection a 3 objectifs,

qui dépassent largement le fait de “poser des questions”

Acquérir de

l’information

sur le candidat

+ prévoir sa

compétence/

performance

Donner de

l’information

sur la fonction

et l’entreprise la fonction

“public relation”

le premier

entretien

= orienter

But de l’entretien de présélection


Savoir à l’avance ce que vous voulez mesurer !

Définir les compétences !

Préparation de l’entretien


Importance d’expliciter les critères

• Chaque interviewer a son propre image de la fonction => diminuer la subjectivité

• Danger : adapter le profil à l’offre des candidats

• Servir de cadre de référence et de point de départ pour poser des questions ciblées

• Court-circuite les distorsions du jugement


Critères5 domaines

1. Savoir

2. Savoir-Faire

3. Savoir-Etre

4.Vouloir


Connaissances généralesConnaissances techniquesFormation

Attitudes - PersonnalitéStyle personnelValeurs

AptitudesExpertiseHabiletésCompétences

Que sait

le candidat ?

Que peut

le candidat ?Qui est

le candidat ?

Que veut

le candidat ?

+ contexte de travailhoraire, déplacements, salaire, disponibilité


Critères“MOTIVATION”

4.Vouloir


Que veut

le candidat ?

INTENSITE enthousiasme envie de travailler dynamisme

qualité du discours

DIRECTION fonction - métier ? entreprise ? progression ou perspectives de carrière ?

moments

charnières


Ecouter

Observer

Questionner

Testing d’hypothèse

Confronter

Noter

Seulement ensuite EVALUER !

Reporter le

moment du

jugement !

Techniques d’interview


1- PHASE D’INTRODUCTIONAccueil - “Ice Breaker” - question d’ouverturePrésentationBut et déroulement de l’entretien

2- PHASE D’INFORMATIONCourte info sur l’organisation, marché, produitsParcours du cvInfo sur la fonction

3- PHASE DE CLOTUREConditions de travailEvaluation de la motivation, ambitionQuestions ?Suite de la procédure

Structure d’un entretien


Activité questionner confronter

Réceptivité écouter résumer - relancer

Interviewer Candidat

temps

Variation de l’activité durant l’entretien


Répartition

80 %

accueil

informer

questionner

15 %

Confrontation

5 %

évaluation


Process R&S





EntretienEntretien



66Choix &Choix &




11AnalyseAnalyse



Profil de compétence

Comportement/ performance d’un individu

Match / Gap

Avisinsuffisantà développersuffisantconvaincant

Pourquoi évaluer ?


Nous commettons tous des fautes de jugement …

• Un candidat qui a le même hobby que moi va me sembler plus sympathique...

• Un candidat qui a obtenu un grande distinction est probablement …

• Les commerciaux sont souvent fort désorganisés ...• Quelqu’un qui a passé 20 ans dans la même entreprise a perdu

une part de sa flexibilité…• “J’aime bien faire...” est différent de “Je fais bien…• Un “bon candidat” interviewé après un candidat surqualifié a des

chances d’être évalué négativement!• Etc...

Fautes de jugement


Fautes de jugement

Effet “première impression” (Primacy-effect) : tendance à se fier à ses premières impressions (souvent

problème dans le testing d'hypothèse). Effet de “récence” (Recency-effect) :

l’information la plus récente influence l’évaluation générale

Effet de Halo : une impression positive générale (ou spécifique sur certains

critères) "contamine" le reste de l'évaluation de sorte que les points faibles du candidat sont minimisés.

Effet de Horn : une impression générale négative contamine l'évaluation.


Fautes de jugement

Régression vers la moyenne : tendance à éviter les évaluations extrêmes, à favoriser un avis

neutre. Souvent par crainte de prendre position ou de formuler des évaluations extrêmes.

Stéréotype : tendance à coller des étiquettes en fonction de catégories. Tendance

à avoir des préjugés Ex : les gens avec des longs cheveux sont des anarchistes et ne veulent pas travailler

Effet de Relativité :

tendance à donner une évaluation moyenne afin de ne pas heurter la sensibilité. L'évaluateur relativise les points négatifs et surestime le candidat.

La projection :

tendance à attribuer à autrui ses propres caractéristiques, fautes, traits de personnalité.


Eviter les distorsion de jugement ?

variété des techniques : test-entretien-simulation rester proche des faits > photographiez ! Qualité de la relation et de la communication dans l’entretien Etre conscient de son cadre de référence et de ses propres

erreurs ... désigner des collègues-évaluateurs indépendants et échanger

correctement l’information utiliser un référentiel d’évaluation (échelles) Connaissance des exercices, des modèles de compétence, des

indicateurs de comportement! Distinguez les phases d’analyse et d’évaluation Vérifiez les interprétations à la lumière de différents points de vue

et exercices


Méthodes d’évaluation - sélection

• Interview– Interview CV– Interview structuré (Behavioral Event or

Competency Based Interview)

• Tests– Intellectuel - aptitude– Personnalité

• Assessment Centers continuum

StructuréNon structuré


Comment mesurer ?

• Subjectif• approche clinique, basée sur des impressions• approche flexible

• Objectif • statistique, psychométrique • approche = est seulement valable l’information qui peut

être quantifiée, codée pour analyse et interprétation statistique

Idéal = combinaison des deux !!


Collecte des données

Objectif

Subjectif

Objectif

Tests d’intelligence

Tests d’aptitude

Questionnaires de personnalité

Auto-évaluations

Interprétation des données

Subjectif

Exercices de groupe

Exercice In-tray Exercices de

simulation

Interview Références Questionnaires

autobiographiques

Classification des méthodes d’évaluation


Validité

00,050,1

0,150,2

0,250,3

0,350,4

0,450,5

Grapho Biodata Perso Group CBI

Graphologie: 0,001Résultats scolaires: 0,11Données personnelles: 0,14Interview classique: 0,14Test de personnalité: 0,15Références : 0,26Ex. de groupe: 0,35In-Basket: 0,38Structured interview: 0,47

Assessment: 0,49

Source: Hunter&Hunter (84), Schmitt ea (84), Robertson & kandola (82), Reilly & Choa (82)Spencer & spencer


Maîtrisez vos techniques d’évaluation (entretien, exercices, tests etc...)

Basez vous sur des faits ! Séparer la collecte des informations et l’évaluation Testez vos hypothèses à chaque moment Confrontez votre évaluation à celle de vos collègues Soyez conscient de vos fautes d’évaluation

Pour une évaluation objective ...


Process R&S





EntretienEntretien



66Choix &Choix &




11AnalyseAnalyse



• A un moment donné, il faut trancher ...

– Faire son choix – dans le bon timing– en impliquant toutes les parties

• Quels risques si je l’engage ?

• Rapidité - Eviter de perdre les bons candidats= Efficacité de la procédure

• Système de compilation des informations : éviter de perdre des données

Faire un choix consensuel et engager (ou pas ...)


Conseils….

• Utiliser un formulaire d’évaluation standard pour les managers

• Se fixer des “milestones” – (par ex : réponses à x + 2 semaines)


Process R&S





EntretienEntretien



66Choix &Choix &




11AnalyseAnalyse



Accueil et introduction

Nécessite aussi une procédure !!!

Enchainement des évenements mettant en rapport les différents acteurs de l’intégration du collaborateur

Qui fait Quoi, Où, Quand, Comment et Pour quoi ?• responsable accueil ?• manager / direction ?• parrain/ coach ?

Discussion des conditions de travail et des obligations/droits Explication sur la politique salariale Règlement de travail Politique de formation - plan de carrière


• Mot d’accueil du CEO ou du DRH• Histoire de l’entreprise• Activités et produits• Structure et organigramme• Organes de concertation (délégation, conseil d’entreprise)• Service HR• Régime de travail, horaires, système d’équipe• Enregistrement du temps, contrôle• Moyens de transport (transports en commun, parking)• Infrastructure (réfectoire, douche)• Habits de travail• Utilisation de la cafétaria, repas

Ckeck-List documents d’accueil


• Procédures en cas d’accident de travail, secourisme• Demandes de congé, crédit-temps• Délai paiement des salaires• Avantages extra-légaux• Boite à idées, incentives• Canaux d’information (valves, journal, intranet)• Qui contacter en cas de problème (rôle du chef, mentor, concierge,

permanence)• Dispositions en matière de sécurité (danger d’incendie, interdiction de

fumer, alarmes)• Amicales, cercles de prépensionnés, club sportif• Conventions collectives• etc...

Ckeck-List documents d’accueil

Documents

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