DRUŽINSKA PODJETJA – PREDNOST ALI SLABOST · Zbornik 6. tudentsk e k onfer ence F akultete za managemen t K oper 18. 20. nov ember 2009 · Koper Celje kofja L ok a DRUŽINSKA PODJETJA

Zbornik 6. študentske konference Fakultete za management Koper18.–20. november 2009 · Koper – Celje – Škofja Loka

DRUŽINSKA PODJETJA – PREDNOST ALI SLABOST?

Karmen Kunstič

[email protected]

Povzetek

Druţinska podjetja so pomemben del slovenskega gospodarstva. Med malimi in srednjimi

podjetji je kar 80 odstotkov takih, ki jih štejemo med druţinska.

Vodenje druţinskega podjetja ima poseben čar, vendar skriva tudi mnogo preizkušenj in

izzivov, ki jih mora celotna druţina obvladovati.

Cilj druţinskih podjetij je dolgoročen in stabilen razvoj, ne pa kratkoročno razmišljanje in

hiter zasluţek. Druţinska podjetja so nekaj posebnega, v njih se kriţajo dobre in slabe

lastnosti. Srečujeta se dva svetova - druţinski ter poslovni - ki vplivata eden na drugega.

Ţal je deleţ druţinskih podjetjih, ki ne preţivijo, kar velik. Najpogostejši vzroki so slabi

druţinski odnosi, problematika nasledstva in prenos podjetja.

Ključne besede: druţinsko podjetje, druţina, podjetje, nasledstvo, konflikti, zaposlovanje.

1. Uvod

Druţinsko podjetje je po svoji strukturi in medsebojnih odnosih zapletena organizacija, v

kateri kombinirano delata dva zelo različna sistema. Na eni strani deluje druţinski sistem, ki

temelji na čustvih in druţinskih vrednotah, na drugi strani pa racionalen poslovni sistem. Le

pretehtana kombinacija pa je lahko pot k uspehu.

V ZDA in v Zahodni Evropi je druţinsko podjetje ţe leta in leta ena najpomembnejših oblik

podjetništva. Splošno uveljavljeno mnenje, da so druţinska podjetja majhna, je zmotno, saj so

znani primeri, ko druţine nadzorujejo zelo velike koncerne z mednarodno uveljavljenimi

blagovnimi znamkami. Primer slednjih so Playboy Enterprises, Harley-Davidson, BMW,

Lego, Tetra Pak, Bata, Guinnes, Benetton, Fiat, Mercedez-Benz in še bi lahko naštevali.

Člani druţinskih podjetij nastopajo hkrati v različnih vlogah in razmerjih, zato se morajo znati

izogibati konfliktom in ustvariti trdno druţinsko razmerje.

Srečujemo se z mnogimi problemi, denimo s konflikti med sodelavci, ki so hkrati tudi

druţinski člani ali pa tudi ne, pomembno je vprašanje nasledstva. Ustvarjajo se delovna mesta

tudi za druge zaposlene. Druţinski člani, v primerjavi z drugimi zaposlenimi, naj ne bi bili v

privilegiranem poloţaju, enaka pravila morajo veljati za vse.

2. Družinsko podjetje

2.1. Opredelitev družinskega podjetja

Druţinska podjetja predstavljajo pomemben del gospodarstva razvitih trţnih ekonomij in tudi

Slovenije, kjer je deleţ druţinskih podjetij med vsemi malimi in srednje velikimi podjetji med

40% in 50%. Med nastajajočimi in novimi podjetji v Sloveniji je v povprečju nad 70%

takšnih, ki jih lahko opredelimo kot druţinska podjetja (Duh in Tominc, 2007, 93-99).

Druţinsko podjetje je tisto, ki ga vodi druţina, je v njihovi lasti in obstaja moţnost ter ţelja po

prenosu podjetja na naslednjo generacijo.

465

mailto:[email protected]


Prav zato je treba razumeti, da so druţinska podjetja v marsičem drugačna od drugih podjetij.

Skrbijo tako za poslovne koristi kot tudi za koristi druţinskih članov, saj je v takih podjetjih

pomembna predvsem njihova dolgoročna materialna varnost.

(http://www.podjetnik.com/default.asp?KatID=3078ClanekID=3250).

Leta 2004 je v 16 drţavah (13 evropskih) potekala mednarodna raziskava Prima. Primerjali so

značilnosti druţinskih podjetij v posameznih okoljih. V Sloveniji so jo ponovili leta 2006 z

namenom ugotoviti koliko druţinskih podjetij je v Sloveniji. Ugotovili so, da je pri nas zares

druţinskih podjetij 40,70 %, kar pomeni, da se podjetništvo nagiba k druţini ali pa so to

mikropodjetja, ki so še v tranziciji, in svojega poslovanja še niso formalizirala.

Raziskava je tudi pokazala, da Slovenci svoje otroke izobraţujemo oziramo v vključujemo v

takšne izobraţevalne ustanove, ki jim bodo dale smernice in osnove za laţje delovanje v

podjetju. Niso pa naklonjeni temu, da bi otroci začeli kariero na dnu tako kot straši.

3. Definicije družinskih podjetij

Mnogo avtorjev navaja različne definicije druţinskih podjetij, ki izhajajo bodisi iz lastništva

druţine, iz vpletenosti druţine v podjetje, iz generacijskega kriterija in podobno.

Definicije druţinskih podjetij glede na avtorja:

Druţinsko podjetje je v večinski lasti druţine, člani druţine delajo v podjetju, podjetje

je v lasti druţine več kot eno generacijo (Filion, 1991, 26).

V druţinskem podjetju glavne upravljavske (managerske ) funkcije zasedajo druţinski

člani (Handler, 1989, 259).

Druţinsko podjetje je vsako podjetje na katerega poslovanje vplivajo druţinske

povezave in s tem generacije druţine (Leach, 1991, 3).

V podjetje sta vpleteni vsaj dve generaciji druţine (Syms (1992, 5).

Druţinsko podjetje je podjetje poljubne pravne oblike. Na njegov obstoj in razvoj

vplivajo člani druţine z večinsko udeleţbo v kapitalu podjetja, kakor tudi s svojim

delom v podjetju. V najvišjih organih upravljanja in vodenja sodelujejo druţinski

člani. Teţnja, da podjetje ostane v druţinski lasti, je vseskozi prisotna (Hahn, 1992,

75).

Druţinsko podjetje je tisto, ki v prvi vrsti zaposluje druţinske člane in jim zagotavlja

dolgoročni dohodek (Vahič, 1994, 914).

Obstaja še več definicij in kriterijev glede druţinskih podjetij, zato nastaja problematika pri

raziskovalnem vzorčenju, in statistični podatki o druţinskih podjetjih se med zelo razlikujejo.

S sociološkega vidika ločimo glede na sestavo druţine naslednje vrste druţin (Enciklopedija

Slovenije 1998, 381 v : Duh 1995, 93-94):

Dvogeneracijsko nuklearno druţino, ki jo sestavljajo starši in otroci.

Sestavljeno druţino, ki sestoji iz več druţinskih jeder, ki lahko pripadajo isti ali

različnim generacijam.

Razširjeno druţino, ki navadno obsega eno druţinsko jedro in bliţnje, navadno

neporočene, ostarele ali ovdovele sorodnike.

V Sloveniji je druţina opredeljena kot ţivljenjska skupnost staršev in otrok, torej kot

nuklearna druţina (Zakon o zakonski zvezi in druţinskih razmerjih, 1989, 2. člen

v :Duh 1995, 94).

466

http://www.podjetnik.com/default.asp?KatID=3078ClanekID=3250


4. Ključ za uspešnost družinskih podjetij

Raziskava objavljena v reviji Obrtnik (Pirc, 2007) je pokazala, da je uspešnost druţinskih

podjetij pogojena s stopnjo sposobnosti upravljati naslednjih pet dejavnikov, ki so v

druţinskih podjetjih prisotni, in sicer:

1. Človeški kapital – Izkoriščanje znanj in sposobnosti druţinskih članov in njihovo

usklajevanje ter jasna določitev njihovih vlog.

2. Socialni kapital – Sposobnost mreţenja druţinskih članov in vzpostavljanje odnosov s

posamezniki, ki dopolnjujejo notranji druţinski krog.

3. Prizanesljiv finančni kapital – Uspešna druţinska podjetja imajo prizanesljiv odnos do

lastniškega in dolţniškega financiranja podjetja.

4. Sposobnost preţivetja – Spodbujanje pripravljenosti druţinskih članov pod ugodnimi

pogoji zagotavljati sredstva ali svoje delo, ko druţina to potrebuje.

5. Nizki stroški upravljanja – Obvladovanje stroškov vodenja in upravljanja.

Jasna razmejitev navedenih resursov druţinskega podjetja in spodbujanje njihove usklajenosti

naj bi znatno povečalo konkurenčno prednost in moţnost uspeha druţinskega podjetja v

primerjavi s podjetjem, ki ni v lasti druţine.

5. Razlike med družinskimi in nedružinskimi podjetji

Tako druţinska kot nedruţinska podjetja si prizadevajo ustvariti bogastvo oziroma profit s

svojim delovanjem. Da bi to dosegla, zaposlujejo ljudi, med katerimi ima vsak drugačno

ozadje, vsak svoje sposobnosti in osebne cilje, vendar pa si vsi zaposleni prizadevajo doseči

in izpolniti cilje celotne organizacije na čim boljši moţen način (Leach, 1991, 19)

Prav povezanost druţine s podjetjem je tisti mejnik, ki kaţe razliko med druţinskimi in

nedruţinskimi podjetji. Druţinska podjetja so izpostavljena prenosu lastniških, upravljavskih

in poslovodnih pravic med dvema generacijama, torej pripravljenost na prehod iz rodu v rod

za dolgoročni obstoj.

Rast podjetja se v druţinskem podjetju pogosto omejuje z namenom ohraniti dolgoročno

lastništvo in kontrolo. Teţko dobijo finančno pomoč od zunaj, saj niso pripravljena ponuditi

udeleţbe v kapitalu podjetja. Obstoj financirajo z reinvestiranjem dobička. V druţinskih

podjetjih obstajajo tudi skrivnosti glede določenih informacij poslovanja, saj se bojijo

nepravilnega tolmačenja, kar bi lahko ogrozilo dolgoletni trud, ugled ter odnose v druţini in

odnose do ostalih zaposlenih.

Veliko druţinskih podjetij je torej naravna posledica tega, da ţelijo dolgoročno preţiveti na

trgu.

6. Prednosti in slabosti družinskih podjetij

Prednosti druţinskih podjetij so v predanosti druţinskih članov podjetju, organizaciji

delovnega in privatnega ţivljenja, večji fleksibilnosti glede časa, dela in denarja, v jasno

oblikovani viziji in strategiji podjetja na dolgi rok, razviti kulturi druţinskih vrednot,

zanesljivosti in ponosu. Skupno druţinsko delovanje pripomore k doseganju večjega znanja,

hitrejšega usklajevanja in sprejemanja odločitev, druţinski člani si med seboj zaupajo, saj

imajo skupne druţinske interese. Vse našteto pa lahko ob preveliki vpetosti čustev in

razhajanj v razmišljanju postane slabost.

Preveliko vpletanje čustev v celotno poslovanje, nejasno opredeljeno vodstvo in vloţek

lastništva ter teţje pridobivanje kapitala s strani tujih vlagateljev, so slabosti druţinskih

467


podjetij. V podjetju se lahko pojavi rigidnost oziroma togost med druţinskimi člani in

zaposlenimi.

Nemalokrat se zgodi, da druţinski člani v podjetju nastopijo neko delovno mesto, pa sploh

nimajo določenih kompetenc za to delovno mesto. Delajo v interesu druţine, nimajo pa

lastnih in poslovnih interesov do rasti podjetja. Nastaja tudi rivalstvo med potencialnimi

druţinskimi člani za nasledstvo.

Zaradi poslov se mora vsa druţina pogosto odpovedovati »normalnemu ţivljenju« in je še

prikrajšana za zasluţek, ki ga pobere drţava. Drţava pa z denarjem, ki ga pobere od

druţinskih podjetij, »hrani« tudi tiste, ki druţinskih podjetij ne razumejo ali jih celo kritizirajo


7. Osebe v družinskem podjetju

V druţinskih podjetjih nastopajo osebe, med katerimi nastajajo določeni odnosi, hkrati se

pojavljajo trenja, ki povzročijo konflikte. Hkrati so lahko sodelavci in sorodniki, so očetje,

matere, bratje in sestre, poslovno managerji, lastniki, zaposleni.

Ob nastanku podjetja je število članov majhno, z rastjo podjetja se povečuje zaposljivost. Ob

skupinskem delu se razvijejo določene vizije in strategije, ustaljeni postopki vodenja in načrti

dela.

7.1. Ustanovitelj

Podjetnik ustanovitelj je najpomembnejši dejavnik uspešnosti podjetij. Hkrati je najbolj

tvegan dejavnik uspeha, ker s svojimi odločitvami določa prihodnje dejavnosti delovanja

podjetja (Gruber and Muller, 2002, 37). Lahko se kaţe kot lastnik, vodja ali tehnik.

Kot lastnik podjetja se lahko pojavlja moţ, ţena ali zakonski par.

7.2. Moški podjetnik – lastnik

Tipični moški, poročeni, z dvema otrokoma. Sposobni v poslovnih zadevah, nimajo formalne

managerske izobrazbe. Značajsko so zakomplicirane osebnosti, instinktivno prepričani, da

imajo vedno prav. Bistvena sta potreba po udejanjanju osebnih ciljev in osebno zadovoljstvo,

ki je večja motivacijska sila kot denarno povračilo. So karizmatične osebe, kreativne,

inovativne, ljudje akcije, polni energije (Leach, 1991, 29-30) .

Temna stran moškega podjetništva je avtokratičnost, s potrebo po kontroli in obvladovanju v

zasebnem in poslovnem ţivljenju, kar negativno vpliva na razvoj podjetja. Neradi planirajo in

formalizirajo podjetje. Pomembno vlogo ima lastnikov ţena, ki skrbi za dom, druţino in

prijetno okolje, kar vpliva na urejenost druţinskih razmer. Dobre druţinske razmere pa so

pogoj za uspešno poslovanje (Leach, 1991, 31).

7.3. Ženska podjetnica – lastnica

Samozadovoljstvo, svoboda in neodvisnost so pogosto pomembnejši motiv kot dobiček.

Ţenske podjetnice so kreativnejše kot moški. Pogosto se morajo bolj dokazovati v znanju, da

doseţejo določeno pozicijo in avtoriteto. Velikokrat je prisotna močna ţelja po nadzoru vseh

aktivnosti, kontroli nad celotnim poslovanjem. Podpora druţine je pomembna za oba tipa

podjetnikov.

468


7.4. Zakonski par kot lastniki

Leach (1991, 33) ugotavlja, da moţje in ţene kot podjetniški pari niso novi fenomen, nova je

večja enakopravnost med partnerji. Biti skupaj ves čas lahko za nekatere pare pomeni teţave

ali celo ločitev, za druge pa lahko poslovne in osebne izkušnje pomenijo okrepitev in

obogatitev zakona. Pomembno je spoznati pomen timskega dela, pravilne odločitve glede

delitve dela, delitvi pristojnosti in dobička.

7.5. Sinovi in hčere

Še vedno je vključevanje sinov v druţinsko podjetje intenzivnejše kot vključevanje hčera.

Veliko očetov in sinov se dobro razume med seboj tako doma kot v podjetju. Vendar se v

praksi vse bolj kaţe da so odnosi oče – sin vir konfliktov, ti pa lahko preidejo iz druţine v

podjetje , ki imajo lahko katastrofalne posledice (Leach, 1991, 34).

Hčere pridejo v poštev kot moţne kandidatke za vodilne pozicije v podjetju velikokrat takrat,

ko ni sinov ali ko je hči najstarejši otrok. V takih primerih je vprašljiva predvsem dolgoročna

zavezanost podjetju, hči se kasneje poroči, pripada moţu in druţini (Leach, 1991, 35).

Odnosi med očetom in hčerko so mnogo manj konfliktni kot odnosi s sinom, verjetno zato,

ker očetje laţje sprejmejo kritiko od hčere, saj v njej ne vidijo moţne konkurence in ni

rivalstva ter dokazovanja.

8. Najpogostejši vzroki za konflikte v družinskem podjetju

V druţinskem podjetju si stojita nasproti dva močna sistema: druţinski in poslovni, ki

temeljita na zelo različnih vrednotah, se mešata in povzročata konflikte. Običajno je podjetnik

ustanovitelj čustveno zelo navezan na svoje podjetje, na svoj posel. Gre za njegovo stvaritev,

ki jo je gradil dolga leta in je postala del njegovega ţivljenja. Ta strastna navezanost

ustanovitelja na podjetje in posel ima velik vpliv in posledice tudi v ustanoviteljevi druţini.

Podjetnik svojih odnosov v druţini ne more pustiti doma, v druţino prenaša teţave, ki so sicer

stvar podjetja. Odnosi med druţinskim in poslovnim sistemom so tesni in pogosto neločljivi,

kar pri taki različnosti povzroča konfliktne situacije.

Ko ljudje pomislijo na druţinsko podjetje, si ga pogosto predstavljajo kot podjetje, ki ga

vodita moţ in ţena. Skupaj se trudita in delita veselje, ko njuno podjetje raste in postaja

čedalje uspešnejše. V to stereotipno predstavo so vključeni tudi otroci, ki prispevajo k

uspešnosti najprej na otroški način, potem pa vedno bolj opazno. Otroci sčasoma osvojijo

potrebna znanja in spretnosti, tako da lahko prevzamejo pomembno vlogo v podjetju. Ta

predstava druţinskega podjetja je preveč idealizirana, saj prav vključitev druge generacije v

delo podjetja pomeni začetek prenosa konfliktov in vzorcev vedenja iz druţine v podjetje.

Dogaja se, da starši na svoje podjetje gledajo kot na lastnino ali ˝otroka˝. Dejansko pa svoje

otroke, bodoče naslednike, vidijo samo kot delovno silo. Starši gledajo na spremembe, ki jih

ţelijo vpeljati otroci v poslovanje, kot napad na podjetje. Pojavijo se dvojni občutki, enkrat so

otroci sovraţnik, drugič nasledniki podjetja. Prihaja do nezaupanja, do začaranega kroga med

starši in otroci, ne nazadnje občutijo jezo tudi ostali zaposleni, kar se kmalu pokaţe v

poslovanju podjetja.

469


9. Prenos na generacije

Generacijska tranzicija je eden ključnih izzivov, od katerega je odvisna usoda druţinskega

ţivljenja. Prav nasledniki imajo teţave z vodenjem, saj morajo upoštevati ţelje starejših

članov druţine. Prenos pa je hkrati priloţnost za ponovno definiranje podjetniške strategije.

Druţinska podjetja so pri nas relativno mlada in izhajajo iz obrti in obrtnih delavnic.

Kritično obdobje za dolgoročno uspešno delovanje druţinskega podjetja je prav njegov prenos

na naslednjo generacijo. Kar 70% druţinskih podjetij ne preţivi tranzicije iz prve na drugo

generacijo, le 3 % druţinskih podjetij pa doţivi četrto generacijo.

Gre za zapleten postopek, s katerim imamo v Sloveniji do zdaj zelo malo izkušenj, saj več kot

tri četrtine druţinskih podjetij še vedno vodijo ustanovitelji. Pri prenosu druţinskega podjetja

gre za strokovno zahtevno kombinacijo lastniških, finančnih, organizacijskih, pravnih in

davčnih vidikov, ki postanejo še posebej zanimivi zaradi čustvene prepletenosti glavnih

ustvarjalcev druţinskega podjetja. Da tak prenos ni enostavna stvar, kaţejo sicer anekdotični

podatki iz ZDA in Evrope. Če jim verjamemo, potem prenos na prvo generacijo naslednikov

preţivi samo vsako sedmo druţinsko podjetje


10. Zaključek

Druţinsko podjetje je tisto, ki ga vodi druţina, je v njihovi lasti in obstaja moţnost ter ţelja po

prenosu podjetja na naslednjo generacijo. Prav zato je treba razumeti, da so druţinska podjetja

v marsičem drugačna od drugih podjetij.

Vsak ustanovitelj enkrat začne razmišljati o tem, da podjetja ne bo mogel večno voditi. Na

voljo imamo več moţnosti. Lahko se odločimo za prenos vodenja in lastništva podjetja svojim

naslednikom iz druţinskega kroga. Potrebno je pripraviti druţinsko ustavo, akt ki govori o

načinu vodenja, ciljih, viziji podjetja, kompetencah druţinskih članov, skratka čim več stvari

je potrebno določiti, da ne pride do konfliktov zaradi neznanja.

Kadar pa naslednika ni, se odločimo za zunanjega profesionalnega managerja in zadrţanje

lastništva, prodaje dela ali celote podjetja, ali zaprtje. Nemalokrat podjetnik ustanovitelj

zaradi neznanja ali celo nevednosti predolgo čaka z odločitvijo, podjetje pa lahko hitro zaide v

finančne teţave in pogosto propade.

Lahko bi rekli, da so druţinska podjetja »delikatna«, a hkrati nosijo veliko druţbeno

odgovornost. So pomemben ustvarjalec delovnih mest, torej sodelujejo pri reševanju

brezposelnosti v svojem kraju in izboljšujejo ţivljenjsko kakovost. A drţava od druţinskih

podjetij zahteva vse več obveznosti, tako da se njihovi lastniki počutijo kot da jih okolje

obremenjuje, ne pa podpira pri pomembni vlogi, ki jo imajo.

470


11. Literatura

1. Duh, M. 1995. Posebnosti politike malih in srednje velikih podjetij s primerom

družinskega podjetja. Maribor: Magistrsko delo. Ekonomsko-poslovna fakulteta.

2. Duh, M. 2003. Družinsko podjetje. Maribor: Zaloţba MER Evrocenter.

3. Duh, M. in P. Tominc. 2007. Družinska podjetja v zgodnjih fazah podjetniškega

procesa. V: Podobe slovenskega podjetništva v letu 2006, urednika M. Rebernik, in T.

Krošlin, Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, 93-108.

4. Enciklopedija Slovenije. 1998. Ljubljana: Mladinska knjiga

5. Gruber, M. and Muller. C. 2002. Passingnthe Torch: Competitive Advantage, Core

Capabilities and Entrepreneur Succession. Mer Revija za management in razvoj 2002.

6. Handler, W. C. 1994. Succession in Family Business: A Review of the Reserch. San

Francisco: Family Business Review. Vol.7, No.2.

7. Handler, W. C. 1989. Methodologicial Issues and Considerations in Studying Family

Business.San Francisco: Family Business Review. Vol.7, No.3. str. 259.

8. Herle, J. 2003. Strateško planiranje kot dejavnik uspeha družinskega podjetja.

Ljubljana: Magistrsko delo. Ekonomska fakulteta.

9. Kunstič, K. 2007. Motiviranje zaposlenih v družinskem podjetju na primeru podjetja

Flowers trading, registriranega kot samostojni podjetnik. Maribor: Diplomsko delo.

Visoka komercialna šola Celje.

10. Leach, P..C. 1991. The Stoy Hayward Guide to the Family Business. London: Kogan

Page..

11. Pirc, I. 2007. Ključ za uspešnost družinskih podjetij. Obrtnik.

http://www.podjetnik.com/default.asp?KatID=3078ClanekID=851.

12. Poredoš, M. 2009. Problemi nasledstva in vpliv družinskih odnosov na razvoj

družinskega podjetja. Ljubljana: Diplomsko delo. Ekonomsko poslovna fakulteta

Maribor.

13. Vadnjal, J. 2006. Morda je pravi čas za spremembo. Podjetnik.


14. Zakon o zakonski zvezi in družinskih razmerjih. 1989. Uradni list Republike Slovenije.

št. 14. 2. člen.

471



Documents

DRUŽINSKA PODJETJA – PREDNOST ALI SLABOST · Zbornik 6. tudentsk e k onfer ence F akultete za managemen t K oper 18. 20. nov ember 2009 · Koper Celje kofja L ok a DRUŽINSKA PODJETJA