E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

:اإلدارة الستراتيجية للمؤسسات التعليمية(األهمية- التاسيس- العمليات- التحديات)

STRATEGIC MANAGEMENT OF EDUCATIONAL INSTITUTIONS:SIGNIFICANCE - BUILDING - OPERATIONS – CHALLENGES

أحمد خميس سليمانAhmed Khamis Suliman i & Prof. Dr. Rosni Samah ii

i Corresponding author: Ph.D. candidate in Education, Faculty of Major Languages Studies; (FPBU); ahmed.992010@hotmail.com

ii Prof. Dr. at the Faculty of Major Languages Studies, (FPBU); rosni@usim.edu.my

Universiti Sains Islam Malaysia

Abstract

The strategic management is to visualize the future visions of the organization, chart its mission and define its long-term goal, and define the dimensions of the expected relationships between them and their environment to show opportunities and risks, strengths and weaknesses. For strategic decision-making, review and evaluation. Studies have shown that companies that have taken strategic management and strategic planning have performed better than those that have not adopted this management style. And that the organizations that took the strategic pattern had surpassed others in (13) general performance indicators. Through the descriptive analytical approach, four themes were discussed: the significance, building strategic management, strategic management processes, and finally the challenges. The discussions revealed the need to develop the strategic plan in the light of the future vision after identifying the mission of the institution, analyzing the internal environment, taking advantage of the sources of power, reducing the weaknesses, and taking advantage of opportunities in the external environment by avoiding threats and developing long-term plans. Extrapolate appropriate alternative strategies.

Keywords: strategic management, strategic processes, challenges.الملخص

اإلدارة الس��تراتيجية؛ هي تص��ور ال��رؤى المس��تقبلية للمنظم��ة، ورس��م رس��التها وتحدي��د غايته��ا على الم��دى البعي��د، و تحدي��د أبع��اد العالق��ات المتوقع��ة بينه��ا و بين بيئته��ا لبي��ان الف��رص والمخ��اطر، ونق��اط الق��وة

فق��دوالضعف. ألجل اتخاذ القرارات الستراتيجية ومراجعتها وتقويمه��ا. أظه��رت الدراس��ات؛ أن الش��ركات ال��تي أخ��ذت ب��اإلدارة الس��تراتيجية والتخطيط االستراتيجي كانت ذات أداء أفضل من تلك المنظمات التي لم تأخ��ذ به��ذا النم��ط اإلداري. وأن المنظم��ات ال��تي أخ��ذْت بالنم��ط

( مؤش��راً من مؤش��رات األداء13االس��تراتيجي ق��د ف��اقت غيره��ا في ) العام. من خالل المنهج الوصفي النحليلي؛ ن�اقش الب��اث الموض��وع في

األهمية، وبناء اإلدارة الستراتيجية، وعملي��ات اإلدارةأربعة مباحث هي: الس��تراتيجية، وأخ��يراً التح��ديات ال��تي تواجهه��ا. أف��رزت المناقش��اتE-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 104

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

ضرورة وض��ع الخط��ة الس��تراتيجية في ض��وء؛ الرؤي��ة المس��تقبلية بع��د تحديد رسالة المؤسسة، وتحليل البيئة الداخلية واالستفادة من مص��ادر القوة، وتقليل نقاط الضعف، ك��ذلك االس��تفادة من الف��رص الموج��ودة،في البيئة الخارجية، عبر تالفي التهديدات ووضع الخطط طويل�ة األجل

واختي��ار الب��ديل االس��تراتيجي المناس��ب بع��د اس��تقراء االس��تراتيجيات.البديلة المناسبة.كلمات مفتاحية: اإلدارة الستراتيجية، العمليات الستراتيجية، التحديات

:المقدمة تعد اإلدارة الستراتيجية من إحدى األس��اليب الحديث��ة في علم اإلدارة ، و التي يمكن استخدامها في المجال ال��تربوي و ال��تي يمكن من خالله��ا الحفاظ على تقدم و تطور المؤسسات التعليمي��ة و جعله��ا ق��ادرة على التأقلم و التكيف مع التغ��يرات ال��تي تط��رأ في أي وقت . ه��ذا و ي��أتي أي "strategos" من الكلمة اليونانية "strategy" :مفهوم الستراتيجية وتع�رف اإلدارة الس�تراتيجية على أنه�ا " عملي�ة .leadership"1" :القيادة تص���ميم االس���تراتيجيات الموجه���ة و تنفي���ذها نح���و تعظيم اله���دف االستراتيجي مع األخ��ذ في االعتب��ار هي عملي��ة تص��ميم االس��تراتيجيات الموجه��ة و تنفي��ذها نح��و تعظيم اله��دف االس��تراتيجي م��ع األخ��ذ في . 2 " االعتبار أحو ال بيئة المؤسسة الداخلية و الخارجية و ظروفها

اإلدارة الس��تراتيجية تع��رف على أنه��ا " علم و فن تنفي��ذ وك��ذلك صياغة و تقييم القرارات متعددة الوظائف ال��تي ت��وفر فرص��ة لمنظم��ة . 3 " للوصول إلى أهدافها

و تع���رف أيض���اً اإلدارة الس���تراتيجية على أنه���ا " تص���ور ال���رؤى المستقبلية للمنظمة ، ورسم رسالتها و تحديد غايتها على المدى البعيد ، و تحديد أبعاد العالقات المتوقعة بينها و بين بيئتها بما يسهم في بي��ان الفرص و المخاطر المحيطة بها ، و نقاط القوة و الضعف المميزة له��ا و ذلك بهدف اتخاذ القرارات الستراتيجية المؤثرة على المدى البعي��د و . 4 " مراجعتها و تقويمها1 Philip, K., Roland, B., Nils, B. 2016. Strategy and Strategic Management: A First Basic

Understanding. Springer, Cham. P: 6. محمد ، سحر محمد أبو راضي . تصور مقترح لضمان جودة التعليم2

الجامعي المصري في ضوء مدخل االدارة االستراتيجية . المجلة العربية . 101 ( ، ص 9 ) 18لضمان الجودة فى التعليم الجامعي - اليمن ،

3 Ceyhun , G . 2017 . Risk Management Practices in Strategic Management . In Hacioğlu Ü . , Dinçer H . , Alayoğlu N . 2017 . Global Business Strategies in Crisis . Contributions to Management Science . Springer , Cham . P . 265 .

. أهمية اإلدارة االستراتيجية من حيث2015 المناخلي ، زينب السيد محمود . 4 -المجلة العلمية للدراسات التجارية و البيئيةاإلطار و المفهوم و المكونات .

. 130 ( ، ص . 2 ) 6مصر ، E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 105

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

كم��ا تع��رف أيض��اً على أنه��ا " هي عملي��ة إداري��ة لبن��اء الرؤي��ة الس��تراتيجية ، و وض��ع األه��داف ، و ص��ياغة الس��تراتيجية و تجهيزه��ا و . 5 " حساب القدرة الالزمة إلتمامها ثم قياس مدى مالئمتها

و تعرف كذلك " بأنه��ا مجموع��ة الق��رارات و الممارس��ات اإلداري��ة ال��تي تح��دد األداء الطوي��ل الم��دى لمنش��أة م��ا و يتض��من ذل��ك ص��نع الس��تراتيجية و تطبيقه��ا و التق��ويم و المراقب��ة و بالت��الي ترك��ز دراس��ة الستراتيجية على مالحظة و تقويم الفرص و نواحي الض��عف في البيئ��ة . 6 " الداخلية و الخارجية

كذلك تعرف أيض��اً على أنه��ا " عملي��ة ديناميكي��ة عقالني��ة التحلي��ل تحدد األداء الطويل المدى للمنش��أة و تس��عى إلى تحقي��ق رس��التها من خالل إدارة و توجي��ه موارده�ا بطريق�ة فعّال�ة ، و الق�درة على مواجه�ة " تحديات البيئة المتغيرة انطالقاً من نقطة ارتكاز أساس��ية في الحاضر7 .

يتضح مما س��بق أن اغلب التعريف��ات رك��زت على ال��دور الحي��وي الذي تلعب اإلدارة الس�تراتيجية في المؤسس�ة أي ك��ان نوعه�ا و ال�ذي يتمثل وضع رؤية واضحة ، و العمل في ضوئها من أجل تحقي��ق أه��داف تلك المؤسسة و العمل على استمرارها و بقائها وقدرتها على االنف��راد و التم�يز عن ب�اقي المؤسس�ات األخ�رى . كم�ا يتض�ح ك�ذلك أن هن�اك اختالف بين الباحثين في تحديد مفهوم طبيع��ة اإلدارة الس��تراتيجية من ناحية كون فن أو علم أو عملية أو أنه سلس��لة من الق��رارات ال��تي يتم اتخاذها ، أو مجموعة من الرؤى و التصورات التي يمكن الحصول عليها. من قبل المدراء

المبحث األول: أهمية اإلدارة الستراتيجية

. استراتيجية مقترحة لتطوير األداء2015 هميسه ، أحمد محمد إبراهيم . 5 ضوء مدخل اإلدارة االستراتيجية .يالتنظيمي لمؤسسات رياض األطفال ف

.218 ( ، ص . 3 ) 166 ، مجلة التربية للبحوث التربوية و النفسية و االجتماعية . دور اإلدارة االستراتيجية في رفع2014 تبيدي ، محمد حنفي محمد نور . 6

مجلةكفاءة و فعالية األداء بالتطبيق على شركات االتصاالت السودانية . )8 - عمادة البحوث و التنمية و التطوير - جامعة النيلين ، دراسات حوض النيل

. 207 ( ، ص . 16 . برنامج تدريبي مقترح لتطوير القيادات2013 مسعود ، خالد عاشور . 7

المجلة العربية للعلومالجامعية الليبية في مجال اإلدارة االستراتيجية . - المؤسسة العربية لالستشارات العلمية و تنمية الموارد البشرية -االجتماعية

. 265 ( ، ص . 1 ) 4مصر ،

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 106

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

إن اهتمام المؤسس��ات التعليمي��ة ب��اإلدارة الس��تراتيجية أص��بح ض��رورة حتمية يفرضها الواقع الحالي على تلك المؤسس��ات التعليمي��ة كض��مان لحسن سير العملية التعليمية بداخلها بما يتماشى مع التنمية االقتصادية و االجتماعي��ة ، و يمكن ذك��ر الفوائ��د ال��تي تحص��ل عليه��ا المؤسس��ات: التعليمية من وراء تطبيق اإلدارة الستراتيجية فيما يلي

تس���اعد في تنمي���ة و تعزي���ز التفك���ير في المس���تقبل وتق���ديم.1التصورات المالئمة لحل المشكالت المستقبلية .

توطيت الصلة بين المؤسسات التعليمية و البيئة المحيطة ، و من.2 ثم يساهم ذل��ك في مس��اعدة المؤسس��ات المحلي��ة في التع��رف

على احتياجات المجتمع و العمل على توفيره . تحقيق عائد اقتصادي مرضي . .3 القدرة على إحداث التغيير المناسب نظ��راً لم��ا تتس��م ب��ه اإلدارة.4

الستراتيجية من كوادر مدربة . مس���اعدة م���ديري المؤسس���ات التعليمي���ة على التع���رف على.5

التغيرات الحادث��ة و كيفي��ة اس��تغالل الف��رص بطريق��ة مالئم��ة ، وكيفية االستجابة لتلك التغيرات .

تساهم في توحيد القرارات المتعددة بين أفراد اإلدارة المدرس��ية.68 .

: هذا و تتضح أهمية اإلدارة الستراتيجية فيما يلي تساعد اإلدارة الستراتيجية على إحداث التغيير ، و ذل��ك من خالل.1

كوادر ذات تحديات و نظرات ثاقبة للمستقبل تحمل معها الرغب��ةفي إحداث التغيير و التصحيح و االكتشاف .

تس��اهم اإلدارة الس��تراتيجية على وض��وح الرؤي��ة المس��تقبلية ، و.2 تمكن من اتخ��اذ الق��رارات الس��تراتيجية ، حيث تتطلب ص��ياغتها ق���دراً كب���يراً من دق���ة توق���ع األح���داث المس���تقبلية ، و التنب���ؤ بمجرياته��ا ، ل��ذا فهي��ه تمكن المدرس��ة من االس��تعداد المس��بق

لألمور المستقبلية .

سليمان ، فرج محمد و البدري ، عبدالرحيم محمد و محمد ، مايسة علي و8 . معوقات تطبيق اإلدارة االستراتيجية بمدارس2013الجيار ، سهير علي .

-مجلة البحث العلمي في التربيةالتعليم األساسي بليبيا : دراسة ميدانية . . 567 ( ، ص . 1 ) 14مصر ،

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 107

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

تسهم اإلدارة الستراتيجية في إعداد كوادر اإلدارة العليا و تهيئتهم.3 ، و تنمية المهارات القيادية لديهم ، و تنمي��ة مه��ارات التفك��ير في

المستقبل . تساهم اإلدارة الستراتيجية في تحديد الفرص البيئي��ة المتاح��ة ، و.4

ذلك لتقليل آثار التهديدات البيئي��ة من خالل االس��تناد إلى عناص��ر الق��وة الداخلي��ة ال��تي تمتلكه��ا المؤسس��ة ، كم��ا تس��عى اإلدارة الس��تراتيجية إلى تحس��ين عناص��ر الض��عف الداخلي��ة ، و الس��عي

لتقليل آثارها السلبية . تزيد من رضا و دافعية األفراد، و ذلك من خالل إتاحة الفرص لهم.5

9للمش�اركة في اتخ�اذ الق�رارات و ص�ياغة األه�داف و ب�رامج العم�ل

.: كما تتضح أهمية اإلدارة الستراتيجية في أنها

تساهم في تحديد خارطة الطريق للمؤسسة التعليمية . .1 تس��اهم في تحس��ين ق��درة المؤسس��ة التعليمي��ة على منافس��ة.2

المؤسسات التعليمية األخرى . كما تساهم في منح المؤسسة التعليمية ميزة تنافسية مستمرة ..3 تس��اعد المؤسس��ة التعليمي��ة على اس��تغالل م��ا ل��ديها من م��وارد.4

بطريقة فعالة . تس��اهم في توف��ير تج��انس الفك��ر و الممارس��ات اإلداري��ة ل��دى.5

مديري المؤسسات التعليمية . تعمل على تنمية الق��درة على التفك��ير االس��تراتيجي الخالق ل��دى.6

. 10مديري المؤسسات التعليمية ( تتضح أهمية اإلدارة الستراتيجية فيما يلي2017وبحسب التويجري، ) :

اسطنبولي ، مروة و أحمد ، عزام عبدالنبي و الشين ، محمد عبدالحميد .9 تفعيل الممارسات اإلدارية لمديري مدارس التعليم األساسي . 2016

مجلة التربية للبحوث . بسلطنة عمان فى ضوء مدخل اإلدارة االستراتيجية . 656-655 ( ، ص 2 ) 171 ، التربوية و النفسية و االجتماعية

اإلدارة االستراتيجية في بيئة األعمال . 2010 عبدالحميد ، عبداللطيف . 10-80 . مصر : الشركة العربية المتحدة للتسويق و التوريدات . ص . العربية

81 . E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 108

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

توقع العديد من القض��ايا الس��تراتيجية أو التغ��يرات المحتمل��ة في.1 ص����ياغة ب����ذلك تمكن اإلدارة العلي����ا من بيئ����ة المؤسس����ة و

االستراتيجيات الالزمة للتعامل مع التغيير . تساعد في إعداد و تهيئ��ة ك��وادر اإلدارة العلي��ا و تنمي��ة المه��ارات.2

القيادية لهم . الق��درة على إح��داث التغي��ير: إذ تعتم��د اإلدارة الس��تراتيجية على.3

الم��وارد البش��رية ذات التفك��ير االيج��ابي و الق��درة على مواجه��ةالتحديات و الرغبة في تطوير واقع المؤسسة إلى األفضل .

تساهم باستمرار في تحس�ين المرك��ز التن��افس في للمؤسس�ة و.4 تقييمه ضمن إطار البيئة التنافسية مما يحافظ أو يحس��ن الق��درة

على البقاء و النمو و االستمرار . تحدي��د خارط��ة طري��ق للمنظم��ة تح��دد موقعه��ا ض��من جغرافي��ة.5

األعمال في المستقبل . يساهم في زيادة قدرة المنظمة على مواجهة المنافسة الش�ديدة.6

المحلية منها و الدولية . يمنح المنظمة إمكانية امتالك ميزة تنافسية مستمرة . .7يمكن المنظمة من استخدام الموارد استخداما فعاال . .8 ينمي الق��درة على التفك��ير االس��تراتيجي الخالق ل��دى الم��دراء و.9

. 11يجعلهم يبادرون إلى صنع األحداث و ليسوا متلقين لها

المبحث الثاني: بناء اإلدارة الستراتيجية تتمثل مراحل اإلدارة الستراتيجية في ثالث��ة مراح��ل ، فالمرحل��ة األولى صياغة الستراتيجية ، و المرحل�ة الثاني�ة تط�بيق الس�تراتيجية، المرحل�ة الثالثة رقابة و تقويم الس��تراتيجية ، و فيم��ا يلي ع��رض لتل��ك المراح��ل: 12 على نحو من التفصيل كما يوضحها كل من

واقع تطبيق اإلدارة االستراتيجية لدى . 2017 التويجري ، فواز عبدالله . 11 مجلة . مديري مدارس مكتب التربية و التعليم بالروابي في مدينة الرياض

( ،7 ) 1 - فلسطين ، - المركز القومي للبحوث العلوم التربوية و النفسية . 104-103ص .

سليمان ، فرج محمد و البدري ، عبدالرحيم محمد و محمد ، مايسة علي و12 . معوقات تطبيق اإلدارة االستراتيجية بمدارس2013الجيار ، سهير علي .

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 109

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

Strategic Formulation المرحلة األولى: صياغة الستراتيجية

تعني الصياغة توضيح الطرق الذي تسير فيه المؤسسة لتحقيق غاياتها، ويتم ذلك في ضوء الرؤية المستقبلية بعد تحديد رسالة المؤسس��ة من خالل تحليل البيئة الداخلي��ة و االس��تفادة من م��واطن الق��وة ، و تقلي��ل نق��اط الض��عف ، وك��ذلك االس��تفادة من الف��رص الموج��ودة في البيئ��ة

و اختي��ار ، الخارجية و تالفي التهدي�دات و وض�ع الخط�ط طويل�ة األجل الب��ديل االس��تراتيجي المناس��ب بع��د اس��تقراء االس��تراتيجيات البديل��ة: المناسبة ، و هذه المرحلة تشمل األنشطة التالية

تص��اغ رؤي��ة المؤسس��ة في عب��ارةرؤية المؤسسة و رسالتها: - أ توض��ح م��ا يجب أن تك��ون علي��ه المؤسس��ة في المس��تقبل ، و تعت��بر الخطوة األولى عند التخطيط االستراتيجي ، و تعرف الرسالة على أنها " اإلطار الرئيس المميز للمؤسس��ة دون غيره��ا من المؤسس��ات ، من حيث مجال نش��اطها و منتجاته��ا و عمالئه��ا ، و بي��ان الس��بب الج��وهري

تحدي��د الرس��الة في المؤسس��ة لوجوده��ا و هويته��ا و ممارس��اتها". و الناجحة يمثل أهمية شاملة لها و سبباً جوهرياً لنجاحها و استمرارها ، و تتضمن مفهوم اإلدارة الستراتيجية للمؤسسة و مفهومه��ا عن نفس��ها و تص��ف قيم و أولوي��ات للمؤسس��ة ، و يمكن أن يح��دث تط��وير و تغي��ير . لرسالة المؤسسة نتيجة ظهور فرص أو تهديدات بيئية

تعت��بر األه��داف هي النت��ائجتحديد األه99داف طويل99ة األج99ل: ب- طويل��ة األج��ل ال��تي تح��اول المؤسس��ة إنجازه��ا في إط��ار رس��التها األساسية، وهي ضرورية لنجاح المؤسسة ألنها تحدد لها أسس التق��ويم و التنسيق و التخطيط الفعال و التنظيم و أنشطة الرقابة ، و ل��ذا يجب أن تكون األهداف محددة بدقة و قابلة للقياس ، واقعية يمكن قياسها ، واضحة و متوافقة ومتناسقة مع رسالة المؤسس��ة و تتم ص��ياغتها على

بذلك تس��اعد مستوى المؤسسة ككل وعلى مستوى كل قسم فيها ، و األهداف في إصدار القرارات الستراتيجية و تبين أولويات و أهمية ه��ذه . القرارات ج- دراس99ة البيئ99ة الداخلي99ة لتحدي99د م99واطن الق99وة و نق99اط

تهتم المؤسسات بتحليل و تقييم كافة العوامل الداخلية فيه�االضعف: بغرض بيان مواطن القوة و نق��اط الض��عف ، مم��ا يس��اعد في التع��رف

المب��اني و و على الق��درات و اإلمكان��ات المتاح��ة المادي��ة: ك��األموال المعدات البش��رية و غيره��ا، من حيث ت��وافر الكف��اءات اإلداري��ة كم��اً و كيفاً، والمعنوية التي تمثل مدى قوة العالقات بين األفراد و الجماعات،

-مجلة البحث العلمي في التربيةالتعليم األساسي بليبيا : دراسة ميدانية . . 572-568 ( ، ص . 1 ) 14مصر ،

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 110

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

و االستفادة من بيان القوة و تعزيزيه��ا و ت��دعيمها مس��تقبالً ، و معرف��ة نق���اط الض���عف ومعالجته���ا، وألن المؤسس��ة تحص���ل على م���دخالتها )البش��رية و المادي��ة( من البيئ��ة المحيط��ة به��ا ثم تج��ري العملي��ات التحويلية و التشغيلية على هذه المدخالت و تتحول إلى مدخالت للبيئ��ة . بها مرة أخرى

دراس99ة البيئ99ة الخارجي99ة لتحدي99د الف99رص و التهدي99دات: د- يتوق��ف نج��اح المؤسس�ة إلى ح��د كب��ير على دراس��تها للعوام�ل البيئي�ة المؤثرة حيث تساعد دارسة و تقييم هذه العوامل الخارجي��ة في تحدي��د األهداف التي يجب تحقيقها ، و الموارد المتاحة ) البشرية و المادية ( و

االس���تفادة منه���ا ، و المج���االت منه��ا ، و المج���االت المتاح��ة ، كيفية باإلض��افة إلى أنم��اط القيم و الع��ادات و التقالي��د ، أي توض��يح س��مات . المجتمع

و لذا يجب علي واضعي الستراتيجية عم��ل مس��ح و دراس��ة للبيئ��ة الخارجية للتعرف على الفرص و التهدي��دات الموج��ودة فيه��ا ، و تك��ون على علم أيضاً بالمتغيرات البيئية من القوى االقتصادية و االجتماعي��ة و الحض��ارية و التكنولوجي��ة و السياس��ية و القانوني��ة ، الن ه��ذه الق��وى تتفاعل مع بعضها باستمرار و تؤثر و تتأثر بما يحدث داخل المؤسس��ة ، و هذه العوامل تؤثر على كافة المؤسس��ات و ال تخض��ع لس��يطرة إدارة المؤسسة ، و يوجد مجموعة من العوامل التي تقع في ح��دود تع��امالت المؤسسة و يختلف تأثيرها من مؤسسة إلى أخرى ، و تستطيع الرقابة .عليها و التأثير فيها مثل العمالء، التشريعات والقوانين وغيرها

و يمكن االستفادة من تحليل البيئ��ة الخارجي��ة في حس��ن اس��تغالل الفرص و التعرف عليها قبل أن تأتي ، و اقتناص��ها بمج��رد ظهوره��ا ، و اإلدارة الس��تراتيجية الواعي��ة يمكن أن تح��ول التهدي��دات إلى ف��رص و تحاول استثمارها . و الفهم الصحيح للفرص و التهديدات الم��ؤثرة على المؤسسة تساعد على تحديد البدائل الموضوعية لالختيار االس��تراتيجي .و التعرف على أفضل القطاعات التي يجب التركيز على خدمتها

بع��د تحدي��د رس��الة المؤسس��ة وتحديد الب99دائل الس99تراتيجية: - ه رؤيتها ، و وضع األهداف المطلوب تحقيقها ، و دراسة و تقييم العوام��ل البيئية الداخلية و الخارجية لمعرفة نواحي القوة و الضعف و الف��رص و التهديدات المحيطة بها ، من الممكن بعد ذلك طرح ب��دائل اس��تراتيجية و االختي��ار من بينه��ا. و عن��د المفاص��لة بين تل��ك الب��دائل يوج��د بعض العوامل ال��تي يجب دراس��تها و تحليله��ا الختي��ار الس��تراتيجية المناس��بة لظروف و إمكانات المؤسسة ، منها األهداف المراد تحقيقها ، و القيود الخاصة بالفرص و التهديدات و كذلك القيود الخاص��ة بج��وانب الق��وة وE-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 111

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

الض��عف ، باإلض��افة إلى قيم اإلدارة و أخالقي��ات و المه��ارات اإلداري��ة المتاح��ة ، مم��ا يس��اعد اإلدارة العلي��ا في تحدي��د الب��دائل الموض��وعية . لالختيار االستراتيجي

بع�د تق�ييم الب�دائل الس�تراتيجيةاختيار الستراتيجية المناسبة: - و تأتي مرحلة اختيار أنس��ب الب��دائل و هي الس��تراتيجية وتع��ني األه��داف طويل��ة الم��دى ال��تي س��وف يتم إنجازه��ا. وهي المس��ار ال��ذي تخت��اره

المتوفرة لتحقيق أهدافها في ظل المؤسسة من بين المسارات البديلة ظروف عدم التأكد و المخاطرة. وفي ضوء توقعات المؤسسة لخط��ط

لكي يتم ومس��ارات ك��ل من تتعام��ل معهم أو ت��ؤثر على مص��الحهم. و : اختيار الستراتيجية المناسبة يجب مراعاة المعايير التالية

. دارسة الخبرة الماضية للمؤسسة و األفراد . عنصر الزمن . موارد المؤسسة البشرية و المادية . مستوى المخاطر التي يمكن قبولهامعرفة اتجاهات ذوي النفوذ في المؤسسة سواء اإلدارة العلي��ا أو

الوسطى . تطبيق الستراتيجية المرحلة الثانية: Implementation

هذه المرحلة توضح مدى تحقيق الفعالية لما تم في المرحلة السابقة ) صياغة الستراتيجية ( و يتوقف عليها نجاح أو فشل الس��تراتيجية ، ألنه��ا عملية وضع االستراتيجيات و السياسات موضع التنفي��ذ من خالل وض��ع البرامج و الميزانيات و اإلجراءات ال��تي يجب القي��ام به��ا إلنج��از ب��رامج المؤسس��ة ، و يق��وم على تنفي��ذها المس��تويات اإلداري��ة الوس��طى و التنفيذية ، و تراجع من قبل المستويات اإلدارية العليا ، و يطل��ق عليه��ا . عملية التخطيط التشغيلي

و يعتم��د نج��اح تنفي��ذ الس��تراتيجية على ت��وفر الهيك��ل التنظيمي المناسب ، و تخصيص الموارد المتاحة ، و نظام الرواتب و الحوافز ، و كذلك نظام المعلومات و االتصاالت ، و ثقافة المؤسسة ، باإلضافة إلى

وضع أفضل الممارسات و المعايير و تق��ييم م��دى كف��اءة رصد النتائج و تتم الممارس��ات هذه العملية ، و إجراء أي تعديالت إذا ل��زم األم��ر . و

اإلدارية من قبل القيادات العليا عند تطبيق الستراتيجية مث��ل التنظيم و التوجي��ه و المتابع��ة لتحوي��ل الخط��ط إلى أداء فعلي، و توف��ير الق��وي العاملة الكافية لتنفيذ البرامج ، و توجيه األنشطة حول تحقيق األه��داف

هذه المرحلة تحتاج إلى قدرات و مه��ارات إداري��ة و فني��ة المطلوبة . و متع��ددة األبع��اد ، و ل��ذلك تتطلب تنمي��ة ق��درات القي��ادات و الكف��اءاتE-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 112

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

اإلداري��ة و بن��اء للهيك��ل التنظيمي المناس��ب ، و ك��ذلك تهيئ��ة المن��اخيالتنظيم .

يتوق��ف التنفي��ذ الجي��د لالس��تراتيجية على دور عملي��ة التوجي��ه و القيادة في توفير القدر المناسب من الدافعية و الرغب��ة ل��دى األف��راد ، فالم��دير االس��تراتيجي الفع��ال يحس��ن فن التف��ويض للس��لطة و يجي��د عملية التنسيق بين الجهود المختلفة لتحقيق األهداف ، و كذلك يحس��ن استثارة الهمم و الطاقات البشرية لتحقيق مزيد من اإلبداع و االبتكار و.اإلتقان في تطبيق الستراتيجية

رقابة وتقويم الستراتيجية المرحلة الثالثة: Control & Evaluation يقصد بالرقاب��ة تحدي��د م��دى ق��درة المؤسس��ة على تحقي��ق األه��داف و

مه��ام الرقاب��ة إع��ادة تك��ييف الغاي��ات بنج��اح لم��ا خط��ط له��ا ، و من لذلك تعتبر هذه المرحل��ة من استراتيجية المؤسسة لتحقيق أهدفها . و

أهم مراح��ل اإلدارة الس��تراتيجية ألنه��ا توض��ح م��دى مس��ايرة عملي��اتتم وض��عه في مرحل��ة الص��ياغة ، و يتم بن��اء عليه��ا متابع��ةا التطبيق لم

أنش����طة المؤسس����ة و نتائجه����ا و مقارن����ة األداء الفعلي م����ع األداء المطل���وب ، و نت���ائج ه���ذه المرحل���ة تس���اعد في اتخ���اذ اإلج���راءات التص��حيحية ألنه��ا تكش��ف نق��اط الض��عف في الخط��ة الس��تراتيجية السابقة ، و من ثم إعادة النظر في العملية بأكملها مرة أخرى . و لكي تتحقق الفعالية لعملية الرقابة و التقييم البد للمستويات اإلداري��ة العلي��ا أن يحصلوا على معلومات واض��حة و ش��املة و س��ريعة عن س��ير األداء من األفراد في المس��تويات اإلداري��ة التنفيذي��ة ح��تى تس��رع من عملي��ة المقارنة بين األداء الفعلي و المتوقع في مرحل��ة اإلع��داد لالس��تراتيجية مم��ا يس��اعد على اكتش��اف نق��اط الض�عف و س��رعة اتخ��اذ اإلج��راءات . التصحيحية لعملية التنفيذ

إن عملي��ة المراجع��ة الس��تراتيجية ذات أهمي��ة بالغ��ة ألن العوام��ل البيئية الداخلية و الخارجي��ة ليس��ت ثابت��ة على الم��دى البعي��د ، ف��التغير سمة رئيسة لهذه العوامل مما يؤثر بدوره على نقاط الق��وة و الض��عف و الف��رص و التهدي��دات ، و أثن��اء عملي��ة الرقاب��ة يجب على القي��ادات اإلدارية أن يعرفوا معلومات هامة عن النظ��ام و كيفي��ة تط��بيق النظ��ام لالستراتيجية. وتعتمد اإلدارة الس�تراتيجية في ممارس��ة عملي��ة الرقاب��ة والتقييم، على التقارير الدوري��ة ال��تي توض��ح مؤش��رات اإلداء الرئيس��ة

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 113

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

وهن��اك خط��وات واس��تخدامها يس��اعد على اتخ��اذ الق��رارات المالئم��ة. :رئيسة تتبع في عملية الرقابة والتقويم، هي

. وضع المعايير المطلوبة . مراجعة ما تم في التحليل البيئي للعوامل الداخلية و الخارجيةقي��اس األداء بمراجع��ة النت��ائج و التأك��د من أن األداء التنظيمي

يسير في االتجاه الصحيح . . االهتمام برقابة الكم و الكيف . ًمقارنة األداء الفعلي بالمعايير الموضوعة سابقااتخ��اذ الق��رار المناس��ب ، وقب��ل تحدي��د الق��رار يجب على اإلدارة

تحديد أسباب االحتراقات . . توضيح اإلجراء التصحيحي المناسب

المبحث الثالث: عمليات اإلدارة الستراتيجية:13 اإلدارة الستراتيجية هي عملية مستمرة تتكون من أربع خطوات الخطوة األولى: تحليل البيئة الداخلية والخارجية، يشمل: تحليل الهيكل .التنظيمي واألنظمة واإلجراءات والموارد اإلدارية

التخطيط االستراتيجي: و يتألف من بيان الرؤية ، و بيان المهمة ،.1 و تحدي����د األه����داف ، و التط����وير االس����تراتيجي ، و ص����ياغة

السياسات . التنفيذ االستراتيجي : و يشمل المشاريع و الميزانيات و إجراءات.2

التنفيذ . التحكم االستراتيجي : بما في ذلك وضع المعايير و قياس األداء و.3

. 14مقارنة األداء مع المعايير و اتخاذ اإلجراءات التصحيحية وتش���مل اإلدارة الس���تراتيجية تش���تمل على مجموع���ة من المه���ام و: الوظائف و العمليات الرئيسة هي

واقع تطبيق اإلدارة . 2014 . عبد الحافظ ، نزار محمد فكري محمد13 االستراتيجية في المنظمات الحكومية : دراسة ميدانية على محافظة

. 66-65 ( ، ص . 3 ) 32سوهاج . مجلة البحوث االدارية - مصر ، 14 Manketvit , S . , Srisa-ard , B & Setsaengsri , C . 2016 . Development of a Participatory

Strategic Management Model for Collaborative Educational Provision Schools . 11 , P . 22 . E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 114

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

تحديد الرؤي��ة المس��تقبلية للمنظم��ة ، و رس��التها ، و فلس��فتها أو.1قيمها ، و أهدافها .

إجراء التحليل الداخلي للمنظمة ، الذي يوضح ظروفها الداخلية و.2إمكاناتها .

تقييم البيئة الخارجية للمنظمة من حيث كلٍّ من بيئة التنافس ، و.3الظروف البيئية العامة .

تحليل البدائل الستراتيجية المحتملة نتيجة المطابق��ة بين ال��و ضع.4الداخلي الخاص بالمؤسسة والبيئة الخارجية.

تحديد البدائل المرغوبة بع��د دراس��ة الب��دائل المحتمل��ة في ض��وء.5رسالة المؤسسة .

االختيار االستراتيجي لمجموع��ة االس��تراتيجيات الكلي��ة المطلوب��ة.6إلنجاز رسالة المؤسسة .

تنمية ع��دد من ب��رامج العم��ل العام��ة وب��رامج العم��ل المح��ددة و.7التي تتو افق مع االستراتيجيات الكلية للمنظمة.

تنفيذ و تطبيق الخيارات الستراتيجية من خالل تخصيص الموارد ،.8 و إعداد الموازنات ، و تحقيق التوافق بين الس��تراتيجية وك��ل من المهام –األف��راد – الهيك��ل التنظيمي – ثقاف��ة المؤسس�ة – النظم اإلداري��ة )نظ��ام الح��وافز – نظ��ام المعلوم��ات – نظ��ام التخطي��ط

االستراتيجي – نظام الرقابة( . .15 مراجعة و تقييم و رقابة مدى نجاح العملية الستراتيجية.9

:نماذج عمليات اإلدارة الستراتيجيةأوالً: نموذج جامعة هارفرد

يعد نم��وذج جامع��ة ه��ارفرد النم��وذج األول زمني��ا و األك��ثر ت��أثيرا على التطورات الالحقة في مجال اإلدارة الستراتيجية. وي��دعو ه��ذا النم��وذج إلى ض��رورة القي��ام بتحدي��د دقي��ق و موض��وعي لم��ا ل��دى المؤسس��ة االقتص��ادية من م��وارد و إمكاني��ات و موازاته��ا م��ع م��ا في محيطه��ا الخ��ارجي من ف��رص و تهدي��دات ، مم��ا ي��تيح له��ا الوص��ول إلى نقط��ة التوازن االستراتيجي بين ما في المحيط الخارجي من عوامل مش��جعة. أو مثبطة ، و ما لدى المؤسسة من عوامل قوة و ضعف

. مدى ممارسة مديري مكاتب التربية2017 النفيعي ، صالح بن جود الله . 15 والتعليم بمحافظة الطائف لعمليات اإلدارة االستراتيجية من وجهة نظر

.22 ( ، ص . 58 ) 18 -مصر ، عالم التربيةالمشرفين التربويين . E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 115

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

و لق��د قس��م ه��ذا النم��وذج إلى مرحل��تين؛ المرحل��ة األولى تض��م مجموع���ة من الق���رارات ذات الص���لة بم���ا يجب أن يتم لمس���اعدة المؤسسة على صياغة رسالتها و أهدافها، سميت هذه المرحلة بمرحلة بن��اء التوج��ه االس��تراتيجي. أم��ا المرحل��ة الثاني��ة ف��تركز على مجموع��ة 16.القرارات ذات العالقة بتنفيذ ما تم في المرحلة السابقة

نموذج األبعاد السبعةثانياً: حس���ب نم���وذج األبع���اد الس���بعة يمكن تحقي���ق النج���اح في تنفي���ذ الستراتيجية، إذا كانت المتغيرات السبعة متوافقة مع الس��تراتيجية ، أو مساندة لها على األقل ، وتتمثل المتغيرات الس��بعة له��ذا النم��وذج في: الس����تراتيجية ، الهيك����ل التنظيمي ، األنظم����ة ، األس����لوب اإلداري ،. المهارات ، الموارد البشرية و الثقافة التنظيمية :و فيما يلي توضيح لألبعاد السبعة التي يتضمنها هذا النموذج

تحديد الخيارات الستراتيجية مع أخ��ذ المنافس��ة والستراتيجية:.1 البيئة بعين االعتبار ، كذا تحديد النشاطات التي ترغب المؤسس��ة

االقتصادية في دخولها و تحديد طبيعة وحدة هذه النشاطات . يمث��ل مجموع��ة العالق��ات التنظيمي��ة ،الهيك99ل التنظيمي : .2

.المستويات التنظيمية المختلفة تمث��ل مجموع��ة التص��رفات ، القواع��د واألنظم99ة اإلداري99ة: .3

اإلجراءات التنظيمية . يوض��ح ثقاف��ة ، قيم وس��لوكيات الم��دريناألس99لوب اإلداري: .4

الممارسة من أجل بلوغ األهداف . تمث���ل كاف���ة األف���راد المتواج���دين فيالم99وارد البش99رية: .5

المؤسسة االقتصادية . تتمث���ل في مجم���وع الكف���اءات الموج���ودة فيالمه999ارات: .6

المؤسسة االقتصادية التي تميزها عن باقي المنافسين . و تمث��ل المب��ادئ ،القيم المشتركة أو الثقافة التنظيمية: .7

القيم ، التطلع���ات و الطموح���ات ال���تي يش���ترك فيه���ا أعض���اء .17المؤسسة االقتصادية

اإلدارة االستراتيجية كمدخل لتطوير . 2010 الحربي ، هناء عبدالله حمد . 16 . رسالة ماجستيرإدارات التربية و التعليم في المملكة العربية السعودية

.2غير منشورة ، كلية التربية ، جامعة طيبة ، ص .

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 116

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

المبحث الرابع: التحديات و المعوقات التي تواجه تطبيقاإلدارة الستراتيجية

هناك مجموعة من التحديات و المعوقات ال��تي تواج��ه التط��بيق الفعلي: لإلدارة الستراتيجية منها ما يلي

ع��دم ت��وافر الم��واد المتاح��ة و الكافي��ة الالزم��ة لتنفي��ذ الخط��ة.1الستراتيجية .

ال تزال هن��اك مش��كلة قائم��ة على وض��ع مفه��وم مح��دد و واض��ح.2 لالستراتيجية مما ساهم ذلك في إح��داث تع��ارض بين األه��داف و

األغراض لالستراتيجية . هن��اك ض��عف في نم��اذج اإلدارة الس��تراتيجية في تق��ويم و تنفي��ذ.3

الخطط الستراتيجية . ضعف الترابط و التكامل بين المخططين و المنفذين مما نتج عن.4

ذلك أن الصياغة تتم في المستوى األعلى بينم��ا يتم التط��بيق فيالمستوى الوسطي .

عدم توافر المرونة عند تنفيذ اإلدارة الس��تراتيجية ، باإلض��افة إلى.5 عدم قدرة إدارة المدرسة على استغالل جميع الف��رص المتاح��ة ، كما يمكن لإلدارة المدرسية أن تبالغ في الرسميات عند استخدام

اإلدارة الستراتيجية . ع��دم وج��ود مق��اييس تس��اعد في قي��اس األه��داف و األداء عن��د.6

تطبيق اإلدارة الستراتيجية باإلضافة إلى عدم وجود التزام أو ني��ة . 18لدى العاملين بالمدرسة في تطبيق اإلدارة الستراتيجية

إدماج أبعاد التنمية المستدامة في اإلدارة . 2012 بولخال ، مريم . 17 االستراتيجية للمؤسسات االقتصادية الجزائرية دراسة حالة مؤسسة

. رسالة ماجستير غير منشورة ، كلية العلوماالسمنت لعين الكبيرة االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير ، جامعة فرحات عباس سطيف ، ص .

19-20. . تطوير اإلدارة المدرسية بمدارس2017 الشحنة ، عبدالمنعم الدسوقي . 18

التعليم الثانوي العام بمحافظة بورسعيد في ضوء مدخل اإلدارة . 421 ، ص . 21 - مصر ، مجلة كلية التربية ببورسعيداالستراتيجية .

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 117

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

أن هن��اك مجموع��ة من المعوق��ات ال��تي تح��ول19العتي��بي،وق��د ذك��رت تطبيق اإلدارة الس��تراتيجية في المؤسس��ات التعليمي��ة ، و تتمث��ل تل��ك:المعوقات فيما يلي

البيروقراطية المترهلة: ركزت بعض القيادة اإلدارية على تنمي��ة و.1 توس��يع نط��اق س��لطاتها وإمبراطورتيه��ا اإلداري��ة ح��تى ت��رهلت. فأصبحت البيروقراطية تقف عثرة أمام كل قائ��د يري��د أن يح��دث نوع من التغيير أو التح��ديث. ب��ل وتعت��بره متطفالً يجب مقاومت��ه. حتى أصبحت خدمة الثقافة البيروقراطية هي هدف تلك اإلدارات.

األنظم���ة و الل���وائح و األنظم���ة و الل���وائح : تعي���ق الق���وانين و.2 التعليمات المتراكمة تنظيم وتسيير ش��ؤون المؤسس��ة التربوي��ة . لذلك تعد من أكبر العوائق التي تواجه القادة اإلداريين ألنها تقل��ل المرون��ة وتع��اني من التق��دم و االزدواجي��ة . حيث تع��اني تل��ك

: األنظمةالجمود بشكل ال يساعد على سرعة اتخاذ القرار . -. كثرة التعديالت و تفسيرات األنظمة و اللوائح- غموض بعض األنظمة و اللوائح بشكل يجع��ل الق�ادة يجته�دون-

لتفسيرها . المركزية الشديدة و عدم التفويض: تمارس القيادة من المركزية.3

و عدم الرغبة في تفويض السلطة و االستحواذ ع��ل ى أك��بر ق��در منها تعبيراً عن األهمي��ة و المرك��ز االجتم��اعي نتيج��ة االنقس��امات

و القومية التي تقلل درجة اطمئنان القي��ادة فيتقلص ، السياسية التفويض .

ع��دم االس��تقرار اإلداري: إن ع��دم اس��تقرار القي��ادة و الك��وادر.4 المتخصص���ة . و فق���دان األمن ال���وظيفي الن���اجم عن تهدي���دات الخصخصة . و التقاعد المبك��ر . ق��د يح��ول دون إمكاني��ة إع��داد و

تأهيل استراتيجية تنزع إلى التفكير في المستقبل . نق��ل و اس��تخدام التكنولوجي��ا : تخش��ى القي��ادة اإلداري��ة التط��ور.5

التكنولوجي . و تعتق��د أن��ه من المس��تحيل نق��ل تل��ك التقني��ات و . تطوير أداء القيادات اإلدارية بكليات فرع البنات2017 العتيبي، عالية محمد. 19

مجلة العلومجامعة الملك عبدالعزيز في ضوء مدخل اإلدارة االستراتيجية . 416 ، ص . 11 - جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية - السعودية ، التربوية

-420 . E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 118

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

اس��تخدام التقني��ة الحديث��ة اللح��اق به��ا . أو تط��وير ق��دراتها على العتق��ادهم أنه��ا تتطلب ت��دريباً ش��اقاً و مس��تمرا . في ظ��ل ع��دم

توافر الوقت . أو صعوبة العمل على هذه التقنيات . البيئة المادية و التنمي��ة الخرس��انية : أص��بحت س��يطرة المادي��ات.6

على الوضع القائم في المؤسسات التربوية من أعقد المش��كالت التي تواجه القيادة و اإلدارة الستراتيجية . حيث تس��عى القي��ادات اإلداري��ة على االهتم��ام بالوض��ع الم��ادي ب��دءاً من إع��ادة تأس��يس المكتب و األث���اث و انته���اء بالس���يارة و الم���نزل على حس���اب

استراتيجيات و رسالة المؤسسة . غياب المنافس�ة : غي�اب المنافس�ة بين المؤسس�ات الحكومي�ة و.7

غيره��ا من القطاع��ات يجعله��ا في م��أمن . و ال ي��دعوها للتفك��ير بجدية لتحدي��د مس��تقبلها . طالم��ا أنه��ا في م��أمن من المقارن��ة و المساءلة . مما يض��عف عملي��ة إيج��اد قي��ادات اس��تراتيجية ق��ادرة

على التطوير و التحديث في المؤسسات . القيم و االنتماءات و الضغوطات االجتماعي��ة : تف��رض الع��ادات و.8

التقالي����د و القيم و االنتم����اءات االجتماعي����ة و الحزبي����ة بعض التصرفات على القادة اإلداريين قد ال تتفق م��ع متطلب��ات العص��ر

الحاضر كالوساطات و المحسوبيات . التخطيط غير السليم : عدم وضوح أهداف التخطيط أم��ام ص��ناع.9

القرار في عملية التنبؤ المستقبلي عند اتخاذ الق��رار . مم��ا يجلبفجوة بين ما هو مطلوب تحقيقه و بين الواقع العملي .

نقص الموارد المادية : قد ال يسمح االل��تزام بالموازن��ات الس��نوية.10 التي تضعها األجهزة المركزية ألية مؤسسة بأن تفكر بوضع برامج و أنشطة مستقبلية ألعداد قيادات استراتيجية قادرة على التفكير

في المستقبل . الضغوط الداخلية و الخارجية : الض��غوطات الداخلي��ة و الخارجي��ة.11

زمالء العمل و األهل و األقارب و القادة اآلخ��رون . التي يمارسها أو أصحاب النفوذ و السلطة في البالد . لتحقيق مصالح أو من��افع معينة . قد تدفع القيادة إلى مراعاة المصالح تل��ك األط��راف عن��د

اتخاذ أي قرار . ضعف كفاءة القيادة اإلدارية : تعد أس�باب ع�دم كف�اءة القي�ادة و.12

الستراتيجية و منها ما يلي : اإلدارةE-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 119

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

ض��عف التأهي��ل العلمي للقي��ادة اإلداري��ة. ف��الكثير من القي��ادة-الستراتيجية لم تحظ بالمستوى التعليمي المناسب.

ف مس��توى الت��دريب. حيث يش��كل الت��دريب راف��داً مهم��اً فيضع-تكوين شخصيتها القيادية .

ض��عف مس��توى الخ��برة. ق��د تعي��ق البيروقراطي��ة االس��تفادة من-خبرات الذين ابتعثوا لرفع خبراتهم العمليةفي الخارج.

االنح����راف اإلداري و األخالقي : يش����كل االنح����راف اإلداري و.13 للقي��ادة الس��تراتيجية نظ��ًرا النتق��ال الع��دوى األخالقي قلقاً رئيًسا

إلى غالبية العاملين . و يؤدي إلى اإلخالل بالثقة العامة و األمانة . العالقة مع المستشارين: قد يشكل االستشاريون مش��كلة للق��ادة.14

االستراتيجيين لألسباب التالية: االعتم��اد على االستش��اريين لف��ترة طويل��ة يح��ول دون تط��وير-

مهارات وخبرات القادة االستراتيجيين. نشأة بعض المشكالت بين المستشارين والتنفي��ذيين نتيج��ة ع��دم-

وضوح الفاصل بين المستشارين و التنفيذيين. اعتق���اد االستش���اريين بتهميش دورهم وإنك���ار جه���ودهم وع���دم-

حصولهم على التقدير الكافي. قلة االستفادة من التقدم التقني في مج��ال اإلدارة : ي��ترتب على.15

ذلك نوعين من المعوقات هما: عوائق ناتجه عن نقص المعرفة. وتفشي األمية ونقص الموارد . -

وندرة وجود سياسة علمية تقنية . عوائق تتعلق بالدول المتقدمة ناقلة التقنية و الشركات متع��ددة -

الجنسيات وم��دى اس��تعدادها لنق��ل التقني��ة في ض��وء المتغ��يراتالسياسية.

اس��تنزاف ال��وقت :ق��د ي��ؤثر ال��وقت المنف��ق في عملي��ة اإلدارة.16 الس��تراتيجية على مس��ؤولياتها الوظيفي��ة. فيجب أن يتم الت��دريب على كيفية جدول��ة المه��ام بم��ا يس��مح بإنف��اق ال��وقت الض��روري

فقط في األنشطة الستراتيجية. ض���عف االل���تزام بالتنفي���ذ: فق���د يتنص���ل بعض المش���اركين من.17

مسؤولية القرارات الستراتيجية التي تم التوصل إليها.

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 120

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

االحباط الناتج عن عدم تحقيق األداء أو النتائج المرغوبة: في��درب.18 المديرين على توقع حاالت اإلحب�اط. أو مش�اعر الي��أس ال�تي ق��د تتسرب إلى نفوس المشاركين في عمليات إعداد االستراتيجيات،

أو المنفذين لها. :قائمة المراجع

تفعيل الممارسات اإلدارية . 2016إسطنبولي، مروة وآخرون. لمديري مدارس التعليم األساسي بسلطنة عمان فى ضوء مدخل

مجلة التربية للبحوث التربوية و النفسية و . اإلدارة االستراتيجية ( . 2 ) 171 ، االجتماعية

واقع تطبيق اإلدارة االستراتيجية . 2017التويجري، فواز عبدالله . لدى مديري مدارس مكتب التربية و التعليم بالروابي في مدينة

- المركز القومي مجلة العلوم التربوية و النفسية . الرياض (. 7 ) 1 - فلسطين ، للبحوث

اإلدارة االستراتيجية كمدخل . 2010الحربي، هناء عبدالله حمد . .لتطوير إدارات التربية و التعليم في المملكة العربية السعودية

رسالة ماجستير غير منشورة ، كلية التربية ، جامعة طيبة. . تطوير اإلدارة المدرسية2017الشحنة، عبدالمنعم الدسوقي.

بمدارس التعليم الثانوي العام بمحافظة بورسعيد في ضوء مدخل - مصر . مجلة كلية التربية ببورسعيداإلدارة االستراتيجية .

. تط��وير أداء القي��ادات اإلداري�ة بكلي�ات2017العتيبي، عالي�ة محم�د. ف��رع البن��ات جامع��ة المل��ك عب��دالعزيز في ض��وء م��دخل اإلدارة

. - جامعة اإلمام محمدمجلة العلوم التربويةاالستراتيجية . . أهمية اإلدارة االستراتيجية من2015المناخلي، زينب السيد محمود.

المجلة العلمية للدراساتحيث اإلطار و المفهوم و المكونات . (. 2 ) 6 - مصر ، التجارية و البيئية

. مدى ممارسة مديري مكاتب2017النفيعي، صالح بن جود الله. التربية والتعليم بمحافظة الطائف لعمليات اإلدارة االستراتيجية

)18 -مصر ، عالم التربيةمن وجهة نظر المشرفين التربويين . 58. )

إدماج أبعاد التنمية المستدامة في اإلدارة . 2012بولخال، مريم. االستراتيجية للمؤسسات االقتصادية الجزائرية دراسة حالة

. رسالة ماجستير غير منشورة ،مؤسسة االسمنت لعين الكبيرة

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 121

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير ، جامعة فرحاتعباس سطيف.

. دور اإلدارة االستراتيجية في2014تبيدي، محمد حنفي محمد نور. رفع كفاءة و فعالية األداء بالتطبيق على شركات االتصاالت

- عمادة البحوث و التنميةمجلة دراسات حوض النيلالسودانية . (. 16 ) 8و التطوير - جامعة النيلين ،

. معوقات تطبيق اإلدارة2013سليمان، فرج محمد وآخرون. االستراتيجية بمدارس التعليم األساسي بليبيا : دراسة ميدانية .

(. 1 ) 14 - مصر ، مجلة البحث العلمي في التربية واقع تطبيق اإلدارة . 2014. عبد الحافظ، نزار محمد فكري محمد

االستراتيجية في المنظمات الحكومية : دراسة ميدانية على (. 3 ) 32محافظة سوهاج . مجلة البحوث االدارية - مصر ،

اإلدارة االستراتيجية في بيئة األعمال . 2010عبدالحميد، عبداللطيف. . مصر : الشركة العربية المتحدة للتسويق و التوريدات. العربية

. تصور مقترح لضمان جودة2015محمد، سحر محمد أبو راضي. التعليم الجامعي المصري في ضوء مدخل االدارة االستراتيجية.

)18المجلة العربية لضمان الجودة فى التعليم الجامعي، اليمن، 9 .)

. برنامج تدريبي مقترح لتطوير القيادات2013مسعود، خالد عاشور. المجلة العربيةالجامعية الليبية في مجال اإلدارة االستراتيجية.

المؤسسة العربية لالستشارات العلمية وتنميةللعلوم االجتماعية، (. 1 )4الموارد البشرية، مصر،

. استراتيجية مقترحة لتطوير2015هميسه، أحمد محمد إبراهيم. ضوء مدخل اإلدارةياألداء التنظيمي لمؤسسات رياض األطفال ف

مجلة التربية للبحوث التربوية و النفسية واالستراتيجية. (. 3 )166 ، االجتماعية

:المراجع اإلجنبيةCeyhun, G. 2017. Risk Management Practices in Strategic Management. In Hacioğlu Ü.

Dinçer H . , Alayoğlu N. 2017. Global Business Strategies in Crisis. Contributions to Management Science. Springer, Cham.

Manketvit, S., Srisa-ard, B & Setsaengsri, C. 2016. Development of a Participatory Strategic Management Model for Collaborative Educational Provision Schools.

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 122

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE 2019

Philip, K., Roland, B., Nils, B. 2016. Strategy and Strategic Management: A First Basic Understanding. Springer, Cham.

E-PROCEEDING OF THE 5TH WORLD CONFERENCE ON INTEGRATION OF KNOWLEDGE). (e-ISBN 978-967-0792-32-3). 29 July 2019, Puri Pujangga Hotel, Bangi Selangor, Malaysia. Organized by https://worldconferences.net Page 123