Earned Value Management (Parte 2)

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Página Web: www.dharmacon.net , contacto: [email protected] The PMI Registered Education Provider logotipo, PMBOK, OPM3 y PMP son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.

Earned Value ManagementEarned Value Management

Parte 2Parte 2

Dharma Consulting como un Registered Education Provider (R.E.P.) ha sido revisada y aprobada por el PMI para otorgar unidades de desarrollo profesional (PDUs) por sus cursos. Dharma Consulting ha aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.

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Línea Base de Línea Base de Medición de Medición de PerformancePerformance

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La línea base es un componente esencial del EVM. Es un punto de referencia contra el cual un

proyecto relacionara el real trabajo efectuado. Le dirá al proyecto como esta yendo en relación al

schedule planeado, y cuanto trabajo se esta realizando en relación al dinero gastado.

¿Cuál es la composición de la ¿Cuál es la composición de la línea base ?línea base ?

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¿Cuál es la composición de la línea base ?¿Cuál es la composición de la línea base ?

Todo depende de la empresa en particular. Depende de lo que la empresa asigne como responsabilidad

a los Project Managers en el área de performance de costo. En la practica estas responsabilidades varían

considerablemente de una compañía a otra, e incluso de proyecto a proyecto dentro de una misma empresa.

No existen condiciones absolutas que apliquen universalmente.

Debido a que los project managers son asignados con distintos niveles de responsabilidad en lo relativo a la performance de costos, lo que constituye el PMB (Performance Measurement Baseline) puede ser diferente de un proyecto a otro, incluso dentro de la misma empresa.

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MayoresResponsa-bilidades

MenoresResponsa-bilidades

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PMB en un proyecto simplePMB en un proyecto simple

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PMB en un proyecto complejoPMB en un proyecto complejo

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Undistributed Budgets UB’s(by WBS element)

Near Term

Later

Far Term

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Pregunta 5Pregunta 5

¿El CPI acumulado ha demostrado ser relativamente estable después de que porcentaje de avance del proyecto? :

A) 5% al 10%.

B) 15% al 20%.

C) 25% al 35%.

E) 50% al 75%.

¿El CPI acumulado ha demostrado ser relativamente estable después de que porcentaje de avance del proyecto? :

A) 5% al 10%.

B) 15% al 20%.

C) 25% al 35%.

E) 50% al 75%.

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Análisis de Análisis de Performance y Performance y

PronósticoPronóstico

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Se utilizan los siguientes índices:

Variances: Schedule Variance (SV), Cost Variance (CV), Variance at Completion (VAC).

Índices: Schedule Performance Index (SPI), Cost Performance Index (CPI), To Complete Performance Index (TCPI).

Forecasts: Time Estimate at Completion (EAC-t), Estimate at Completion (EAC), Variance at Completion (VAC).

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Datos ejemplo : Proyecto EZDatos ejemplo : Proyecto EZ

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Datos ejemplo : Proyecto EZDatos ejemplo : Proyecto EZ

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Análisis y Pronóstico de ScheduleAnálisis y Pronóstico de Schedule

• SV = EV - PV = 24 - 32 = -8 (desfavorable)• SV% = SV / PV = -8 / 32 = -25% (desfavorable)• SPI = EV / PV = 24 / 32 = 0.75 (desfavorable)• EAC-t = Tiempo Total / SPI = 12 meses / 0.75 = 16 meses

Nota .- EAC-t es un estimado muy grueso y siempre debe ser comparado con el estado reflejado por un método de scheduling basado en el tiempo, tal como el CPM, pues es posible que el análisis de EV en lo relativo al tiempo no muestre una variación de schedule, aunque el proyecto en realidad si podría estar atrasado.

Nota .- EAC-t es un estimado muy grueso y siempre debe ser comparado con el estado reflejado por un método de scheduling basado en el tiempo, tal como el CPM, pues es posible que el análisis de EV en lo relativo al tiempo no muestre una variación de schedule, aunque el proyecto en realidad si podría estar atrasado.

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Análisis y Pronóstico de ScheduleAnálisis y Pronóstico de Schedule

• SV y SPI no se comportan adecuadamente al finalizar el proyecto.

• Al termino de un proyecto (bueno o malo) SV y SPI siempre terminan en 0 y 1.

• En forma complementaria se esta empezando a usar:

ET = Elapsed Time

PT = Planned Time

SV(t) = PT - ET = 3 - 4 = -1 mes (desfavorable) SPI(t) = PT / ET = 3 / 4 = 0.75 (desfavorable)

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Análisis y Pronóstico de CostoAnálisis y Pronóstico de Costo

• CV = EV - AC = 24 - 29 = -5 (desfavorable)• CV% = CV / EV = -5 / 24 = -21% (desfavorable)• CPI = EV / AC = 24 / 29 = 0.83 (desfavorable)• TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC) = 1.07• EAC = BAC / CPI = 100 / 0.83 = 120.83• VAC = BAC - EAC = 100 - 120.83 = -20.83 • VAC% = VAC / BAC = -20.83 / 100 = -20.83%

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Formas de calcular EACFormas de calcular EAC

EAC = AC + ETC

Costo Real a la fecha más un nuevo estimado para el trabajo restante. Este enfoque se usa cuando el rendimiento pasado muestra que las supuestos originales estuvieron errados o ya no son válidos.

Budget =100

EAC = 30 + 90 = 120

AC30

ETC90

EAC = Estimate at CompletionAC = Actual CostETC = Estimate to Completion

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EAC = AC + (BAC – EV) Costo Real a la fecha más el presupuesto restante. Este enfoque se usa cuando las variaciones reales son atípicas y no se espera que vuelvan a ocurrir en el futuro.

100

EAC = 65 + (100-60) = 105

AC65

BAC - EV100 - 60

EAC = Estimate at CompletionAC = Actual CostBAC = Budget at CompletionEV = Earned Value

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EAC= AC + (BAC – EV) /CPI Costo Real a la fecha más el presupuesto restante modificado por un factor. Este enfoque se usa cuando las variaciones reales son típicas y se espera que vuelvan a ocurrir en el futuro.

100

EAC = 65 + (100-60)/(60/65) = 108.33

AC65

(BAC–EV)/CPI(100 – 60)/(60/65)

EAC = Estimate at Complet.AC = Actual CostBAC = Budget at CompletionEV = Earned ValueCPI = Cost Performance Index= EV/AC

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Otras alternativas para calcular EACOtras alternativas para calcular EAC

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¿Cuál de los siguientes cálculos no puede ser usado para determinar el EAC? :

A) EV a la fecha mas el presupuesto remanente del proyecto.

B) AC a la fecha mas un nuevo estimado para todo el trabajo remanente.

C) AC a la fecha mas el presupuesto remanente del proyecto.

E) AC a la fecha mas el presupuesto remanente del proyecto modificado por un factor de performance.






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Guías para la Guías para la práctica del EVMpráctica del EVM

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1o. Establecer una Línea base de Medición de Performance (PMB)

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Descomponerel trabajohasta unnivelmanejable

Establecer una Línea Base de Medición de Performance (PMB)

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Asignar responsabi-

lidad de gestión enforma noambigua


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Asignar responsabi-


Desarrollarpresupuestocon escala temporal,para cada

tarea


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Asignar responsabi-



tarea

Seleccionartécnicas de

medición deEV paratodas las

tareas


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Asignar responsabi-



tarea

Seleccionartécnicas de

medición deEV paratodas las

tareas

Mantener laintegridad de

la PMB a través de todo

el proyecto

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2o. Medir y analizar la performance contra la

Línea Base

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Registrar eluso derecursosdurante laejecucióndel proyecto.

Medir y analizar la performance contra la Línea Base

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Medir objetivamente

el progresodel trabajo.


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Medir objetivamente


Acreditarel valor

ganado deacuerdo a

las técnicasde medición.


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Medir objetivamente


Acreditarel valor

ganado deacuerdo a


Analizar ypronosticar

la performance

del costo ySchedule.


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Medir objetivamente


Acreditarel valor

ganado deacuerdo a


Analizar ypronosticar

la performance

del costo ySchedule.

Reportarproblemas

deperformance

y tomar acciones

Correctivas.


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3o. Seleccionar el nivel de rigor de la EVM de acuerdo al riesgo del

proyecto

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Impactodel éxito o

fracaso

Probabilidaddel éxito o

fracaso

Nivel dedetalle del

WBS

Intervalo de tiempo deevaluación

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El método de calcular el EAC adicionando el presupuesto remanente del proyecto (modificado por un factor de performance) a los costos actuales a la fecha, se utiliza frecuentemente cuando:

A) Las variaciones experimentadas se consideran atípicas.

B) Los supuestos originales de estimación ya no se consideran confiables debido a que han cambiado las condiciones.

C) Las variaciones experimentadas se consideran típicas y representan las futuras variaciones.

E) Los supuestos originales de estimación se consideran fundamentalmente errados.






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Earned Value ManagementEarned Value Management

Parte 2Parte 2

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¿El CPI acumulado ha demostrado ser relativamente estable después de que porcentaje de avance del proyecto?:

A) 5% al 10%.

B) 15% al 20%.

C) 25% al 35%.

E) 50% al 75%.

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© 2007 Dharma Consulting SAC. Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial, o su uso comercial sin permiso del autor.

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GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOSPORTAFOLIOS•Gestión de Proyectos (Guía del PMBOK®).•Estándares para la Gestión de Proyectos.•Taller Práctico de Gestión de Proyectos.•Taller de Preparación para la Certificación PMP®

•Gestión de Programas (PPgM).•Gestión de Portafolios (PPfM).

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GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOSGESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS•Gestión Organizacional de Proyectos (EPM).•Oficina de Proyectos (PMO).•Modelo de Madurez de la Gestión Organizacional de Proyectos (OPM3)®.

SOFT SKILLSSOFT SKILLS•Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos.•Habilidades de Team Building y Team Work para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Gestión de Equipos para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Facilitación para el Gestor de Proyectos.•Habilidades de Liderazgo para el Gestor de Proyectos.•Gestión del Cambio Organizacional e Individual.

HERRAMIENTASHERRAMIENTAS• Curso Taller de MS Project 2003.• Curso Taller de MS Project 2007.• Curso Taller de MS Project 2010.•MS Project Server 2007.•Herramientas avanzadas para la Gestión de Proyectos.

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Earned Value Management (Parte 2)