2004年9/10月25第48期

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文／林秀禎

圖片提供／台電公司

創造快樂工作環境

追求富而好禮的社會

專訪台電董事長林清吉

他個人規畫之內，但也絕非偶然，更不是他謙稱

的﹁純屬意外﹂。他是在非常理智、非常清楚的情

況下，欣然接下這個棒子，也明白意識到未來自

己必須肩負的重責大任。面對挑戰，他已做好準

備。

員工的小事，都是

經營部門的大事

身為公司的大家長，林

清吉在內部管理經營上的理

念是：﹁公司裡每位員工的

小事，都是經營部門的大

事﹂。所以每位員工的感

覺、要求，不管對或錯，都

必須非常認真的面對，合情

合理的解決。

他

採

取

﹁

走

動

式

管

理﹂，每一個單位都會去視

察、去了解。對於員工的心

聲、關心的事，也會事先提

出說明，讓大家安心。例如

現階段的蘇澳、大林、林口

等電廠都需要汰舊換新，但

務實的他認為，經營台電，

一定要在健康、安全的狀態

下，當省則省，該花的也一定要花。進行汰舊換

新之前，更必須以不影響供電為原則，做好通盤

的評估計畫。

以大林電廠為例，林清吉最近才去做了一場

走動式管理，和大家面對面溝通，了解同仁擔心

的問題，包括大林電廠未來有沒有競爭力？電廠

進行汰舊換新時，同仁會不會失業等等，事先會

做好各類沙盤推演，確定無誤之後才著手進行。

對於某些同事對總管理處的工作性質和內容

不太了解，甚至有所誤解的情形，林清吉也特地

做了說明：﹁民國七十七年我才到總公司，之前

都在外圍單位，所以電廠的情況我很清楚。總管

理處的工作，其實一點都不如外界想像的輕鬆。

台電一年有一千多億的資本支出，所有計畫都來

自總管理處。簡單的說，在電廠工作，光是把電

廠運作得很好，只是盡了本份，沒有辦法成就整

個電業。那是集合了無數人的努力和心血，才有

今天的成績與規模。但同事有這樣的誤解，表示

我在這部分仍有未盡之責，更會促使我去面對這

個問題。﹂

台電每年對於即將退休的同仁，都會進行二

到三天的輔導和訓練，包括理財、生活、健康等

等，邀請專家來為大家上課，提供諮詢。曾有一

位資深同仁在會後的餐敘中表示：他擔任值班人

員將近四十年，身體狀況還是很好，為此深感驕

平易近人、口才便給是林清吉給人的

第一印象。在訪談的過程中，聽著

他侃侃而談台電的過去、現在和未來，

更讓人深信，這位進入台電超過三十七

年，從基層工程師做起的老台電人，他

的生命早已和台電緊密相連、休戚與共。

從三年多前升任台電總經理，到上上個月

升任董事長，這一切都是他一步一腳印，腳

踏實地、穩重紮實累積而來的成果。即使不在

︻台電一家︼

大家把電力事業都當做是自己的事業，

產生一種使命感；知道有一群志同道合的夥伴，

每天都能樂在工作，

誠心盡力的為客戶服務，跟客戶融為一體；

在這種愉悅的氣氛下工作，

自然心甘情願、無怨無悔，

進而創造出有成就感、有目標、

有願景的台電家族。

林董事長（右三）於農

曆除夕當天親至大觀電

廠值班室慰問辛勞的值

班人員，左二為連曾明

廠長。

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傲。然而，這話林清吉聽在耳

裡，卻痛在心裡，這位退休同

仁的驕傲，卻是他心中的痛。

因為這表示還有很多其他同仁

的身體都不好，否則他就不會

感到驕傲。有些值班同仁工作

中面對的只有儀控面板，很少

有人際關係，所以看事情的角

度較狹隘，容易對小事計較，

但這不能怪同仁，因為這是公

司給他們這樣的環境，讓他們

培養出這樣的性格，所以公司

應全面改進、予以協助，開拓

他們的心胸和視野。

因此，最近林清吉正積極推

動針對值班人員開辦﹁人際互動訓練班﹂，主動關

心他們的生活。因為值班人員必須整天盯著電腦

螢幕，只有人機介面，缺乏人與人的介面，加上

多數電廠皆地處偏遠，值班的工作又較為單調、

貧乏，生活也不正常，久而久之容易與外界產生

疏離，人際關係變差，觀察事物也較缺乏宏觀的

角度，所以才促使他產生這樣的動機，不只照顧

員工的工作，更要關心他們的生活。

瘋狂一下，為人生添姿增彩

個性質樸敦厚、行事嚴謹縝密的林清吉，雖是

學理工出身，卻是個喜歡研究歷史、愛好運動、

對生命懷抱熱情與夢想的性情中人。

他常鼓勵員工要走出去，多跟人接觸，每隔一

段時間，還要去做一件自己想做的事，甚至嘗試

一些瘋狂的冒險，以豐富人生經驗。例如蘇花公

路上有許多灣澳，風景都非常漂亮，同仁可以利

用假日，帶著家人或朋友，找個安全的地方露

營，享受以天地為伴的大自然景致，多麼愜意舒

適。花不了多少錢，卻能轉換心情、紓解壓力，

讓生活多點變化。又如每天上下班都走同一條路

線，也許換條路走，就會有不同的發現。

他還舉自己為例：﹁我是一個很土的鄉下小

孩，很多高尚的事都不曾體驗過，所以就很想去

做一些﹃介高尚﹄的事。那麼，做什麼事是高尚

的呢？我想，﹃聽歌劇﹄應該算是一件很高尚的

事吧，所以我下定決心有一天一定要到百老匯去

聽歌劇。我先選定﹃西貢小姐﹄。而歌劇都是英文

發音，為了聽懂內容，還事先下功夫聽C

D

。到美

國自助旅行時，我便沿路聽到滾瓜爛熟，熟到連

男女主角的歌詞，都能琅琅上口。後來我和家人

穿著正式服裝，在百老匯聽了生平第一齣歌劇。

中場時間還去買雞尾酒來喝，當然事先也對雞尾

酒稍做了一番功課，所以在櫃台點酒時也能從容

應付。全家同遊，一起去做了一件﹃介高尚﹄的

事，完成了我一樁心願。

九一一之前，我也曾

在紐約雙子星大樓前拍照

留念，如今，此景此物已

成絕響，這個畫面也在我

的人生旅途上，留下永難

忘懷的回憶。﹂

客戶是台電永遠的

戀人目

前的台電，是個擁

有兩萬七千名員工的大型

國營企業，僅管面臨階段

性的困境，但整體的發展

還是相當不錯，制度也相

當健全，對員工更是照顧

有加。相較於社會上的其

他行業，台電的員工應該

是相當幸福的。所以林清

吉希望同

仁們能夠

知道自己

的福氣，

並進而惜

福

、

感

恩。他更期盼同仁們能真正了解台電屬於﹁公有

事業﹂，對社會有一定的責任與使命。

全台灣有一千一百多萬個電表，這表示台電

擁有一千一百多萬客戶。有那麼多的客戶，台電

除了服務他們，也從他們身上得到許多。幾十年

來，因為民眾的支持，使得台電成長、茁壯。員

工在公司服務，專業付出，努力工作，也得到很

好的回饋，大家應該知福惜福，並且心存感激。

而台電的產品與客戶的生活如此貼近，更應該把

真實的﹁自我﹂(

這裡的﹁我﹂指的是整個台電)

，

展現給所有的民眾。

從基層做起的林清吉，認為服務的本質應著

重於紮實的內容，而非形式的包裝。不同的客戶

有不同的需求。有些客戶只要有電就好，但有些

客戶要求的是更優良的供電品質，不管是電壓、

頻率，各方面的控制，都要非常完美。面對不同

的客戶，林清吉期許每個台電人都應該一視同

仁、用心服務，因為﹁客戶至上，服務第一﹂、

﹁客戶是台電永遠的戀人﹂。戀人要花就買花，要

衣服就買衣服，要鑽石就買鑽石，必須以這種對

待戀人的心態來對待客戶。

談到紮實，在台電偌大的企業裡，要做到紮

實就必須先健全自己。自己練強壯了，才有能力

服務別人。﹁例如搭飛機遇上意外必須戴氧氣面

罩時，你一定要先戴好自己的，才能再幫身邊的

台電足球隊參加全國甲組

足球聯賽獲得九連霸。第

二排左四起為蕭金益副處

長、林董事長、李錦田副

總經理、楊榮杰執行秘

書、領隊陸仲才副廠長。

台電總處桌球社與

中國時報社隊友友

誼賽。左起為林董

事長、林聖芬社

長、簡文秀老師。

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孩子戴。如果

先幫孩子戴，

很有可能孩子

救到一半，自

己就先昏倒，

連孩子也活不

了。這就像台

電與民眾的關

係，要服務別

人，就要有服

務

別

人

的

本

錢。﹂在

他

看

來，供電這部

分還有很大的

成長空間。﹁把硬體設備做好，區域平衡做好，

網路做健全，針對用戶的需求進行設計，做出最

符合用戶需要的硬體建設。有了基本的東西，提

供用戶貼心的服務，把產品的價值再提高，這就

是強壯自己，加強服務，提高附加價值的精神所

在。因此，台電沒有所謂的售後服務，而是隨時

都在服務。這也是我對同仁的深切期盼，希望大

家都能夠深入了解﹃把客戶放在第一位﹄的真正

意涵。﹂

控制成本，盡量做到向下修正

至於股東的部分，台電最大的股東就是國家。

﹁我們如果能幫股東增加一點財源，當然最好不

過。要創造盈餘，不如說是控制成本。成本控制

分為可控制和不可控制兩方面。

可控制的因素包括人事、管理、維護和折舊四

個部分。這些費用，攤到每一度電的成本，我希

望可以維持在去年的水準，甚至低於去年。過去

兩年，台電也曾二度實施降低電價的措施。一個

是周末半尖峰降價，一個是夏季電價降低。可以

說到去年為止，在成本方面已經控制到非常低的

程度。未來在我任內，攤到每一度電的成本，我

不希望看到它往上升。雖然要向下修正不是那麼

容易，但還是要朝這個方向努力。所以，在可控

制的範圍內，成本絕對不可以增加，而且會盡可

能控制到大家都滿意的程度。

至於不可控制的因素，則多屬外在因素。一是

發電結構的改變。因為各種不同的發電方式，成

本也不一樣。如果低價的發電方式多，成本就

低，高價的發電方式多，成本當然就高，這是一

定的道理。二是燃料價格。它會上升或下降，也

是我們所無法控制的。國際燃煤價格去年上半年

是一公噸二六美元，今年則一路飆漲，最高曾達

六二美元，目前市價約六○元到六一元之間。不

過我們也並非完全無法控制。像今年的煤價這麼

高，但因為我們因應得宜，在去年下半年就把今

年的量先買足。到今年元旦，我

們已掌握了八九

％用量。成本都比今年市價低很多，大概幫公司

省下約一百多億的成本。但對於明年要用的煤，

我到現在還找不到買點，相當苦惱。

當然，不管外在環境多麼險峻，還是有經營

的空間，但是即使只是五八到六○元，僅僅二元

的差價，對我來說都是沉重的負擔，都必須斤斤

計較。經營就是如此。第三個外在因素是利息支

出。外在因素有變化時，成本結構就會產生變

化，電價就等於成本加盈餘。

例如今年跟明年的燃料價格上升那麼快速，

發電結構的改變也不利於成本的降低，那麼台電

怎麼辦？以今年而言，因已提前因應，外部的影

響可以降到最低，今年應可安然度過。所以我在

就職典禮中承諾，三個月內絕對不調電價。三個

月後，再視情況做打算。當然臺電還是秉持著儘

量自行吸收的原則，但到不能吸收的時候，就必

須反應成本了。因為追求國家最高利益是我的職

責之一。像台電這樣的組織、這樣的企業，若是

虧損的話，將不只是台電的損失，而是全民的損

失、國家競爭力的損失。﹂

重實質內容不重形式的經營理念

首重實質內涵，而非外在包裝的林清吉認為，

有實質的內容才可以包裝，缺乏實質內容的就不

必要包裝。所以當他站在第一線的時候，絕對秉

持著融入地方，關心地方，與地方共同生活、一

起成長的方式，真正用心搏感情，做得好就是

好，不好的也虛心接受大家的批評。透過這些相

處與互動，讓民眾看到的是真實的台電，而

不是

包裝出來的台電。

﹁台電是國營事業，管理上的複雜度，高過任

何一個單一工廠或企業。大家看我們的產品好像

很簡單，只有一樣，就是電。然而整個電力的生

產過程、營運的複雜度，其實真的超乎想像。我

們需要七個副總經理，而且個個都是早出晚歸、

日理萬機，絕不是只會蹺起二郎腿，看報喝茶的

高官。台

電也是服務業，本來就有責任提供方便又便

宜的電力給民眾使用，所以我堅決反對用以價制

量的方式，否則對於其他許多已有良好用電習

慣、正確節約能源觀念的民眾來說，不是太不公

平，反而成了受害者嗎？

九十三年八月二十五日林

清吉董事長（左二）於艾

利颱風襲台時巡視新莊變

電所。

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電力更是永續經營的事業，看長不看短，短

期要顧，長期更不能疏忽。所以我一直以來都強

力主張要健康的經營，電價能低就不要高。在合

理的範圍內與可管控的成本之下，來吸收成本、

降低成本，但並非侵蝕利潤、犧牲盈餘。因為除

非政策性指示，否則適當的獲利絕對是必要的，

所以當成本到無法吸收的時候，還是必須反應成

本、調整電價。﹂

談到競爭力，林清吉提出一個簡單的概念：

﹁從前還是獨占事業的時候，沒有考慮到競爭力，

只以供電穩定為原則。時代在變，我對經理部門

的要求就是：不管是汰舊換新的電廠或是新建的

電廠，效率一定要全台第一。例如新建的大潭電

廠，在所有的燃氣電廠裡面，效率絕對是最好

的。我敢說，現在全台灣的燃氣電廠裡，還沒有

一家可以跟大潭電廠相提並論。﹂

他告訴開發部門同仁，如果開發出一個第二

名的產品，那麼就請帶回家自己欣賞就好，拿給

他看的，一定要是第一名才行。目前大潭電廠發

一度電的成本約一塊六毛，是所有其他燃氣電廠

比不上的，至少差異都在兩毛以上。

當問到，燃料價格高漲，民眾卻全然不知，

而且電價太便宜，不是也是對資源的一種誤導，

讓民眾更不重視節約用電？

對此林清吉表示：﹁要大家節約用電，呼籲

是沒有用的，我也不認為應該以價制量，反而覺

得電價能多便宜就該多便宜。至於要不要節約能

源，這是個人的態度問題，是生活型態、個人觀

念的問題，而不應該是因為電價高，才被迫要節

約用電。這是兩回事，不能混為一談。﹂

﹁不抵抗自然﹂的環保概念

對環保議題長期保持關注，同時也是環保先

進的林清吉表示，﹁現代人的生活方式與態度，

都是不尊重自然、也不順應自然。人類過度發展

的結果，想要回到從前過順應自然的生活，幾乎

是不可能的事。

以新店溪為例，一百年前的新店溪，和一千

年前、一萬年前的新店溪的流向，一定不同。因

為河川要怎麼流就怎麼流，應該怎麼流就怎麼

流，現在人類發展到這樣的地步，已經在不知不

覺中規範了新店溪。人類的欲望無窮無盡，取之

自然，卻貪得無厭，如何跟它和平共處？

目前大甲溪的情況，已經到了非常困難的地

步。德基供應大台中地區飲水，以目前的情況，

拆壩之說無濟於事，我們應該從﹃活在當下，基

於現實﹄的角度來考慮環保問題。台灣的地形山

高水急，河川的比降非常大，所以會產生崩山、

土石流都是自然現象，大部分是沒法防治的。但

現在一有風災，大家就一窩蜂討論，沒颱風時就

沒人討論，這都是不健康、不正確的態度。自

然的變化每天都在進行，七二水災現在看來是

個不得了的大事件，但若以地球的歷史來看，

這些事經常都會發生，包括九二一、桃芝、賀

伯⋯⋯

都不是特殊狀況。﹂

大自然的變化是人類無法阻擋的。現代人

的生活型態無法改變，又普遍長壽，人口越來

越多、房子越蓋越高，佔據了原本屬於河川溪

流的土地，是人類破壞了自然，人類又有什麼

話說呢？

﹁七二水災之後，大甲溪流域的河床變

高，我的看法是必須復建，但會以順應自然生

態的方式來進行。水要流的、山要崩的地方，

絕不阻擋，而是抱著尊重河川、不抵抗自然的

態度。從歷史的觀點來看，自然是無法抵抗

的。從前﹃人定勝天﹄的說法是觀念的誤導，

現在是到了應該修正的時候了。﹂

公司未來持續努力的六大方向

最後，林清吉談到未來經營台電的幾個重

點和方向：

一、達成區域供電平衡：南北供電失衡，

是台電長期以來的問題，務必盡速解決。

二、建構健全電網：南北超高壓第三迴路

已於九十一年五月完成，幹線電網趨於健全，

九十一年六月第三輸全線竣工典禮。前排右三起為林清吉董事長、陳哲男副秘書長、蘇煥智縣長、陳水扁總統、林義夫部長、林能白前

董事長、前國營會副主委呂桔誠、李肖宗副總經理。

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未來台灣發生大停

電的機率亦大大降

低。又如科學園區

的電力品質需求較

高，那麼就以特殊

設計來彌補。在園

區做超高變電所，

用很可靠的電源輸

進去，園區內外的

供電則盡量隔離。

這麼一來，園區外

用電若有任何閃

失，也不會影響到

園區內的運作。

三、繼續推動

再生能源並研發新

能源：目前正積極

辦理﹁十年風力計

畫﹂，預計將興建

二百台風力機，並

且訂定再生能源收購要點，以優惠價格購電，促

進民間共同參與，加速再生能源之推廣與利用。

此外，氫能源等新能源的研發，也在積極進行當

中。

四、注重工安與核安：林董事長一再強調

﹁生命無價，工安優先﹂的觀念，對於承包商的工

作安全，尤其應具體落實、持續改進。

五、政府一體，台電一家：當前台電的經營

日益艱困，更有賴全體同仁凝聚共識，摒棄本位

主義，發揮向心力，共度難關，為全民創造更高

更大的福址。

六、建立關懷有禮的文化：尤其重視﹁創造

快樂工作環境，追求富而好禮的社會﹂，這也是台

電今年內部推廣的主軸。

以永續經營的角度來看，台電員工在全台各

個角落長期耕耘、默默付出、與民為善的行徑，

早已行之有年。除了經常發起並主辦的社區活

動，例如淨灘、設立台電ｋ書中心、擔任志工老

師等等之外，更積極落實公司本身的軟體建設，

例如櫃台服務、認養公共設施(

如台大前的地下道)

等等。林

清吉感性的表示：﹁但願透過這些一點一

滴、細水長流的經營，讓台電同仁能培養出宏觀

的人格特質，真正發自內心主動參與、共襄盛

舉。大家把電力事業都當做是自己的事業

(career)

，產生一種使命感；知道有一群志同道合

的夥伴，每天都能樂在工作，誠心盡力的為客戶

服務，跟客戶融為一體。在這種愉悅的氣氛下工

作，自然心甘情願、無怨無悔，進而創造出有成

就感、有目標、有願景的台電家族。﹂

這是我最後一次接受﹃源﹄的採訪吧。﹂董事長林能白以

一貫爽朗的笑容說。雖然話語輕鬆，卻有些不捨。兩年

多前接任台電董事長職位，林能白把自己定位成一座﹁橋﹂，連

結台電與民眾之間。雖有可靠、實在的形象，但台電保守的態

度，加上溝通不足，讓民眾與台電間有著隔閡。在一片公營事業

民營化的聲浪中，台電員工也漸高齡化，必須有打破成規的做

法，才能帶領台電走出老店的窠臼。林能白上任後提出﹁顧客導

向﹂、﹁目標管理﹂等觀念並制度化。同時，為了讓台電人隨時腦力

激盪，並與社會變遷同步，以及對客戶與社會主動積極關懷，並把

﹁創新﹂、﹁關懷﹂加進企業經營理念。

回溯這兩年的任期，林能白認為最大的挑戰就是必須讓兩萬七千

名的台電員工有共同努力的目標。﹁台電人優秀，大家有目共睹，但五

十年不變的經營方式，讓各處運作自成一格卻無整體目標。﹂﹁台電的制度

林董事長（右三）

和李甘常副總經理

（右一）巡視大甲

溪發電廠，了解敏

督利颱風所造成之

損害情形。

滔滔巨浪所圍繞的

大甲溪電廠。

架起一座橋

風雨同舟

讓林能白感動的是，員工能認同他的理念，

讓他有機會和一群人將想法付諸實現，

更高興聽到許多人告訴他：

﹁台電變好了！﹂或是員工說：﹁抗爭變少了。﹂

文／楊齡媛

圖片提供／台電公司

﹁