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Editorial Universidad Manuela Beltrán
Gestión de Proyectos TIC
2018
Gestión de Proyectos TIC
Autores
Manuel Antonio Sierra Rodríguez
Carlos Augusto Sánchez Martelo
Henry Leonardo Avendaño Delgado
Carlos Andrés Collazos Morales
Domingo Alirio Montaño Arias
Breed Yeet Alfonso Corredor
José Daniel Rodríguez Munca
Edición
Editorial Universidad Manuela Beltrán
Autores
Manuel Antonio Sierra
Rodríguez
Dr. (c) en Proyectos en la línea
de investigación en
Tecnologías de la Información
y Comunicación, Magíster en
Software Libre, Especialista en
Seguridad en Redes, Ingeniero
de Sistemas, Consultor en Seguridad de la
Información y Comunicaciones.
Carlos Augusto Sánchez
Martelo
Dr. (c) en Pensamiento
Complejo, Maestría en Diseño,
Gestión y Dirección de
Proyectos, Ingeniero de
sistemas, Certificado
Internacionalmente en ITIL Foundation v3,
Procesos en Desarrollo de Software y TIC
Henry Leonardo Avendaño
Delgado
Dr. (c) en Educación línea de
investigación Tecnologías de
la Información y
Comunicación para la
inclusión, Magister en
Educación, Especialista en Gerencia de
Telecomunicaciones, Ingeniero Electrónico.
Domingo Alirio Montaño Arias
Dr. En Genética, Magister en
Biología, Biólogo, Investigador
Asociado, Universidad Manuela
Beltrán, BSc, MSc, PhD
Intereses de investigación en
Neurociencias, Genética y TIC
Aplicadas a la Educación.
Miembro comité editorial revista Journal of
Science Educations. Miembro fundador de la
Sociedad Iberoamericana de Biología Evolutiva.
Carlos Andrés Collazos
Morales
Postdoctorado en Ciencia y
Tecnología Avanzada, Dr. en
Ciencias, Magister en
Ingeniería Electrónica y
Computadores, Físico.
Breed Yeet Alfonso Corredor
Dr. (c) en Proyectos, Magister
en Educación, Especialista en
Desarrollo e Implementación
de Herramientas Telemáticas,
Ingeniera Electrónica,
Directora Académica y
Calidad, Consultora Nacional e Internacional
Académica de Educación Superior.
José Daniel Rodríguez Munca
Magister en Ciencias de la
Educación, Master en
Estrategias y Tecnologías
para el Desarrollo,
Especialista en docencia
mediada por las TIC e
Ingeniero Electrónico.
Paula Andrea Quintero Celis
Corrección de estilo (Editor secundario)
Diagramación: Cesar Augusto Ricautre
Diseño de portada: Cesar Augusto Ricautre
Publicado en Julio de 2018
Formato digital PDF (Portable Document Format)
Editorial Universidad Manuela Beltrán
Avenida Circunvalar Nº 60-00
Bogotá – Colombia
Tel. (57-1) 5460600
Manuel Antonio Sierra Rodríguez, Carlos Augusto Sánchez
Martelo, Henry Leonardo Avendaño Delgado, Carlos Andrés
Collazos Morales, Domingo Alirio Montaño Arias, Breed Yeet
Alfonso Corredor, José Daniel Rodríguez Munca
Gestión de Proyectos TIC, Bogotá, UMB
© Manuel Antonio Sierra Rodríguez, Carlos Augusto Sánchez
Martelo, Henry Leonardo Avendaño Delgado, Carlos Andrés
Collazos Morales, Domingo Alirio Montaño Arias, Breed Yeet
Alfonso Corredor, José Daniel Rodríguez Munca
© Universidad Manuela Beltrán
Bogotá, Colombia
http:// www.umb.edu.co
Queda prohibida la reproducción total o parcial de este libro por
cualquier proceso gráfico o fónico, particularmente por fotocopia,
Ley 23 de 1982
Gestión de proyectos TIC. / Manuel Antonio Sierra Rodríguez… (y otros 6) -
Bogotá: Universidad Manuela Beltrán, 2018.
140 p.: ilustraciones, gráficas, tablas; [versión electrónica]
Incluye bibliografía
ISBN: 978-958-5467-14-9
1. Administración de proyectos 2. Tecnología de la información 3.
Desarrollo organizacional. i. Sierra Rodríguez, Manuel Antonio ii. Sánchez Martelo,
Carlos Augusto. iii. Avendaño Delgado, Henry Leonardo iv. Collazos Morales,
Carlos Andrés v. Montaño Arias, Domingo Alirio. vi. Alfonso Corredor, Breed Yeet.
vii. Rodríguez Munca, José Daniel.
658.4 cd 21 ed.
CO-BoFUM
Catalogación en la Publicación – Universidad Manuela Beltrán
Autoridades Administrativas
Gerente
Juan Carlos Beltrán Gómez
Secretario General
Juan Carlos Tafur Herrera
Autoridades Académicas
Rectora Alejandra Acosta Henríquez
Vicerrectoría de Investigaciones
Carlos Andrés Collazos
Coordinador General UMB Virtual Gustavo Adolfo Salas Orozco
ISBN: 978-958-5467-14-9
11
TABLA DE CONTENIDO
Gestión de Proyectos TIC
Contenido PRÓLOGO ...................................................................................................................................... 15
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 17
GLOSARIO ......................................................................................................................................... 19
Capítulo I......................................................................................................................................... 27
UNIDAD TEMÁTICA 1 .................................................................................................................. 31
CONCEPTOS, ASPECTOS ORGANIZATIVOS, CARACTERÍSTICAS Y TIPOS DE
PROYECTOS .................................................................................................................................. 31
1.1 Introducción ........................................................................................................................ 31
1.2. Concepto de Proyecto y su gestión ............................................................................ 31
1.3. Aspectos del Proyecto .................................................................................................... 33
1.4. Características de los proyectos .................................................................................. 35
1.5. Tipos de proyectos .......................................................................................................... 36
1.6. Ejemplo ............................................................................................................................... 39
1.7. Ejercicios de reflexión ..................................................................................................... 40
1.8. Conclusiones ..................................................................................................................... 42
UNIDAD TEMÁTICA 2 .................................................................................................................. 43
OBJETIVOS Y CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO. ........................................................... 43
2.1. Introducción ....................................................................................................................... 43
2.2. Objetivos del proyecto .................................................................................................... 43
2.3. Ciclo de vida del Proyecto ............................................................................................. 44
2.3.1. Tipos de ciclo de vida de los proyectos. ............................................................................ 44
2.3.2. Fases de un proyecto .............................................................................................................. 45
2.3.3. Ventajas del empleo de fases ............................................................................................. 50
2.4. Ejemplo ............................................................................................................................... 51
2.5. Ejercicio de reflexión ....................................................................................................... 53
2.6. Conclusiones ..................................................................................................................... 55
2.7. Material de estudio ........................................................................................................... 56
UNIDAD TEMÁTICA 3 .................................................................................................................. 57
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA GESTIÓN DE PROYECTOS, EQUIPO HUMANO
........................................................................................................................................................... 57
12
3.1. Introducción ....................................................................................................................... 57
3.2. Estructura organizativa para la gestión de proyectos ........................................... 57
3.2.1 Tipos de estructuras organizacionales................................................................................ 58
3.2.2 Equipo humano del proyecto ................................................................................................. 61
3.3. Procesos de la dirección de proyectos ...................................................................... 61
3.4. Dirección integral del proyecto .................................................................................... 63
3.4.1. Características del director de proyectos .......................................................................... 65
3.4.2 Rol del director de proyectos ................................................................................................. 65
3.5. Ejemplos ............................................................................................................................. 65
3.5.1. Organización funcional ........................................................................................................... 65
3.5.2. Técnica para saber si un equipo es multifuncional ......................................................... 66
3.6. Ejercicios de reflexión ..................................................................................................... 67
3.7. Conclusiones ..................................................................................................................... 69
3.8. Material de estudio ........................................................................................................... 70
MATERIAL DE ESTUDIO DEL CAPIULO N° 1 ........................................................................ 70
Capítulo II ....................................................................................................................................... 71
UNIDAD TEMÁTICA 1 .................................................................................................................. 75
DEFINICIÓN, PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE UN PROYECTO ....................... 75
1.1 Introducción ........................................................................................................................ 75
1.2. Definición del Proyecto ................................................................................................... 75
1.2.1. Diagnóstico ................................................................................................................................ 76
1.3. Pasos para definir un proyecto .................................................................................... 77
1.4. Enfoque del marco lógico SML ..................................................................................... 78
1.5. Planificar y programar un proyecto ............................................................................. 80
1.5.1 Estructura de descomposición del trabajo EDT (WBS) ................................................... 82
1.6. Ejemplo ............................................................................................................................... 83
1.7. Ejercicio de reflexión ....................................................................................................... 85
1.8. Conclusiones ..................................................................................................................... 86
1.9. Material de estudio ........................................................................................................... 86
UNIDAD TEMÁTICA 2 .................................................................................................................. 87
MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN ............................................................................................. 87
2.1. Introducción ....................................................................................................................... 87
2.3. Gráfico de Gantt ................................................................................................................ 90
2.4. Gráfico de hitos ................................................................................................................. 91
2.5. Diagrama de red ................................................................................................................ 91
2.6. Métodos de programación ............................................................................................. 93
13
2.7 Reducción de tiempos del proyecto ............................................................................. 95
2.8. Ejemplo ............................................................................................................................... 96
2.9. Ejercicios de reflexión ..................................................................................................... 99
3. Conclusiones ...................................................................................................................... 100
3.1. Material de estudio ..................................................................................................... 100
Capítulo III .................................................................................................................................... 101
UNIDAD TEMÁTICA 1 ................................................................................................................ 105
PLANIFICACIÓN DE LAS ÁREAS DE GESTIÓN ................................................................. 105
1.1 Introducción ...................................................................................................................... 105
1.2. Planificación de recursos de un proyecto ............................................................... 105
1.3. Planificación de costos del proyecto ........................................................................ 108
1.5. Planificación de riesgos ............................................................................................... 111
1.6. Planificación de la calidad ........................................................................................... 112
1.7. Planificación de la integración y las comunicaciones ......................................... 113
1.8. Ejemplo ............................................................................................................................. 114
1.9. Ejercicio de reflexión ..................................................................................................... 117
2. Conclusiones ...................................................................................................................... 118
2.1. Material de estudio ......................................................................................................... 118
UNIDAD TEMÁTICA 2 ................................................................................................................ 119
SEGUIMIENTO, CONTROL Y CIERRE DE PROYECTOS .................................................. 119
2.1. Introducción ..................................................................................................................... 119
2.2. Proceso de seguimiento y control de proyectos ................................................... 119
2.2.1. Técnicas para el control de proyectos.............................................................................. 121
2.2.2. Establecimiento de variables o indicadores para el proyecto .................................... 125
2.2.3. Herramientas para evaluar proyectos ............................................................................... 126
2.3. Cierre del proyecto ......................................................................................................... 128
2.4. Ejemplo ............................................................................................................................. 130
2.5. Ejercicio de reflexión ..................................................................................................... 131
2.6. Conclusiones ................................................................................................................... 132
2.7. Material de estudio ......................................................................................................... 132
REFERENCIAS ........................................................................................................................ 133
14
15
PRÓLOGO
La gestión de proyectos es una disciplina de aplicación internacional que se ajusta
a cualquier área de una organización sin importar su finalidad, está consiste en
seguir una metodología que une técnicas, herramientas y conocimientos para
definir, planificar, diseñar e implementar un compendio de actividades y tareas con
el objetivo de convertir una idea que nace de un problema o necesidad en
realidad. En términos generales se puede decir que la gestión de proyectos es el
método como se realizan las acciones no repetitivas de una organización.
Los proyectos han existido desde los comienzos de la humanidad, pero es a partir
del año 1950 en que la gestión de proyectos se constituye como una de las
principales aplicaciones interdisciplinarias con las que gestionan recursos y se
consiguen inversiones, debido a que ya no solo es cuestión de mantenerse en el
mercado sino de crear soluciones cada vez más complejas para los clientes
potenciales. Desde esta óptica el rol que cumple el director del proyecto es
fundamental para la gestión del mismo, porque debe tener la experticia, la
metodología, la empatía para liderar un equipo de trabajo y alinear todo a los
objetivos establecidos.
Por esta razón sin importar la profesión que se tenga, es vital conocer los
fundamentos de la gestión de proyectos, así, para tener los presaberes que
faciliten el cumplimiento de estándares de desempeño ante las exigencias cada
vez más apremiantes de solucionar problemas y cubrir necesidades en el entorno
empresarial, dando por hecho que se implementará el proyecto tomando en
cuenta su complejidad y las restricciones.
Manuel Antonio Sierra Rodríguez
16
17
INTRODUCCIÓN
La gestión de proyectos por tratarse de una disciplina que está en constante
evolución y que la mayoría de las empresas aplican, en especial aquellas que
están enfocadas en el sector de las TIC, exige a los profesionales contar con este
plus para ser más competitivos y competentes en el mercado laboral, al saber
aplicar la metodología con la que se realizan las etapas y procesos de un
proyecto, un profesional podrá ser parte de un equipo en su ejecución y puesta en
marcha o lo podrá liderar.
Con la globalización y la integración de los mercados se hace indispensable contar
con los conocimientos y herramientas que junto a la experiencia permitan
visualizar las oportunidades para generar las estrategias que ofrezcan soluciones,
liderar equipos, evaluar acciones y tomar las correcciones adecuadas en caso de
ser necesario, todo sin salirse de las restricciones establecidas por los interesados
en el proyecto.
En el primer capítulo se pretende mostrar las temáticas de fundamentos de
proyectos de tecnologías de la información y comunicaciones. Dentro de esas
temáticas se tienen los conceptos básicos, los aspectos, las características, tipos
de proyectos, al igual que la revisión de objetivos, el ciclo de vida, estructuras
organizativas, el equipo humano del proyecto y la dirección del proyecto.
Siguiendo la presentación temática en el tercer capítulo, se pretende mostrar las
temáticas de planificación y programación de proyectos. Dentro de esas temáticas
se tienen los conceptos de definición, planificar y programar, resumen de métodos
de programación, gráfico de Gantt, gráfico de hitos, diagrama de red, métodos de
programación Pert y CPM y reducción de tiempos del proyecto, se tendrá las
herramientas básicas para establecer cual estructura es la que tiene una
organización y conocer que características son las que debe tener un líder para
gestionar proyectos.
18
En el último capítulo se pretende mostrar las temáticas de planificación de áreas
de gestión, seguimiento, control, evaluación y cierre de proyectos. Dentro de esas
temáticas se tienen los conceptos de planificación de recursos, costos, compras,
riesgos, calidad, integración y comunicaciones, procesos de seguimiento, control y
cierre del proyecto.
19
GLOSARIO
Actividades: Corresponde al conjunto de acciones que comprometen recursos y
tiempo, que es preciso realizar para alcanzar los objetivos propuestos en un
proyecto
(Miranda Miranda, 2015).
Benchmarking: Es la práctica administrativa que permite a una compañía
aprender de aquellas que han administrado con éxito sus procesos empresariales.
Se trata entonces de estudiar la forma de mejorar los procesos de trabajo a partir
de ideas e innovaciones operacionales, utilizadas en otras empresas exitosas. El
benchmarking debe ser un proceso conjunto de observación, análisis y
aprendizaje, que resulta de la aplicación de estrategias, productos, servicios y
mejores prácticas tomadas de la experiencia de competidores líderes en el sector
(Miranda Miranda, 2015).
Calidad Total: Es una forma de gestión administrativa que integra a la empresa a
la búsqueda permanente de la satisfacción del cliente, basado en un esquema de
gerencia participativa. Para la implantación de un programa de Calidad Total
deben concurrir tres componentes básicos: por un lado “la planeación estratégica
de las operaciones”, acompañada por la “estandarización de las operaciones”,
complementado con “grupos de trabajo dedicados a la identificación y solución de
problemas” (Miranda Miranda, 2015).
Capital Humano: Corresponde al acervo de educación, conocimiento, habilidades
y destrezas que posee una población o empresa de carácter público o privado. Se
mide habitualmente por el promedio de grados de escolaridad. Es el insumo más
valioso que posee una comunidad para enfrentar el reto del desarrollo (Miranda
Miranda, 2015).
20
Ciclo del Proyecto: Hace referencia a las etapas de preinversión (identificación,
formulación y evaluación), negociación, ejecución, operación y evaluación expost.
(Miranda Miranda, 2015).
CIF (Cost, insurance & freight): Costo, seguro y flete. Valor de una mercancía
que incluye estos tres factores. La mención va seguida del puerto de destino. Se
trata de un término internacional de comercio que sirve para reflejar una condición
de venta que incluye el precio de la mercancía, el importe del flete y el del seguro,
hasta el puerto de desembarque (Miranda Miranda, 2015).
Contrato: Convenio formal entre dos o más personas para constituir, reglar,
modificar o extinguir un vínculo. Los contratos son indispensables en la práctica
comercial pues ellos dan validez jurídica a las transacciones entre las partes
permitiendo, en caso de incumplimiento, que operen las leyes vigentes (Miranda
Miranda, 2015).
Cultura organizacional: Es el conjunto de valores compartidos junto con
comportamientos y actitudes en los cuales estos valores se evidencian, y que son
aceptados y “esperados” por la mayoría de los integrantes de la empresa (Miranda
Miranda, 2015).
Dinero: Instrumento de cambio representado en papel o moneda, que cumple
cuatro funciones: medio de cambio; medida de valor; patrón de pago; unidad de
cuenta. Su característica esencial es ser medio de pago generalmente aceptado a
cambio de bienes y servicios y en la cancelación de deudas (Miranda Miranda,
2015).
Efectividad: Relación entre los recursos sacrificados o aplicados y el impacto
obtenido por el proyecto (programa, plan). La mayor efectividad se alcanza al
hacer uso óptimo de los recursos disponibles, alcanzando desde luego, los
21
impactos esperados de la inversión. Los conceptos de eficiencia y eficacia aquí
están involucrados (Miranda Miranda, 2015)
Eficacia: Está definida en términos del grado en que el proyecto logra sus
objetivos en un período determinado sin reparar en la magnitud de los recursos
aplicados (Miranda Miranda, 2015)
Eficiencia: Debe entenderse como la relación entre los costos de los insumos
aplicados y los productos obtenidos por el proyecto (Miranda Miranda, 2015)
Ejecución: Etapa del proyecto en la cual se realiza la mayor parte de las
inversiones.
(Miranda Miranda, 2015).
Emprendedor: Persona que detecta una necesidad o una oportunidad y busca los
medios para satisfacerla, que acepta el riesgo como parte inherente de todo
cuanto hace y que observa en cada dificultad un reto a ser superado y no un
bloqueo. Es el hacedor de sus propios retos e instrumentador y ejecutor de sus
soluciones. Su universo de acción es la innovación y sus límites suelen ser su
propia capacidad (Miranda Miranda, 2015).
Evaluación: Se suele utilizar en diferentes contextos de la vida de un proyecto. Se
suele utilizar “evaluación ex – ante” como la técnica idónea (cuantitativa y/o
cualitativa) para determinar la conveniencia o no, de asignar unos recursos hacia
un uso determinado. Se trata en general de un proceso encaminado sistemática y
objetivamente, a determinar la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de un
cúmulo de actividades en busca de ciertos objetivos (Miranda Miranda, 2015).
Experticia: Cualidad de una persona o de una empresa en la que se unen la
experiencia y la pericia en un campo (Miranda Miranda, 2015).
22
Gestión de proyectos: Corresponde a todo el ámbito de estudio de los proyectos
desde que se concibe la idea hasta que se ejecuta y comienza a operar logrando
su objetivo social, y aún después, cuanto es objeto de la evaluación expost. La
gestión de proyectos cubre la preinversión, negociación, ejecución y evaluación
expost.(Miranda Miranda, 2015).
Idea de proyecto: Es la primera fase del ciclo del proyecto, que consiste en
organizar una amplia información sobre el sector económico y geográfico donde
se insertará el proyecto. La información nos dará una panorámica sobre los
recursos naturales disponibles, y sobre las condicione socioeconómicas de la
región. Podemos resumir entonces los aspectos que sería deseable conocer como
resultado de la fase de “perfil de proyecto” (Miranda Miranda, 2015)
Impacto: Efectos de largo plazo positivos o negativos, primarios o secundarios,
directos e indirectos derivados de una intervención intencional o no, que modifican
las condiciones de vida de los beneficiarios (o victimas) de un proyecto (Miranda
Miranda, 2015)
Indicador: Hace referencia a un determinado signo o señal concreta que pone en
evidencia la magnitud o intensidad de un problema. Sirve para observar y medir
los cambios cualitativos (positivos o negativos) o cuantitativos (mayores o
menores) que se presentan en el comportamiento de las variables en un
determinado momento o entre períodos de tiempo. Se puede afirmar también que
los indicadores son la cuantificación de los hechos o la observación de las
manifestaciones más visibles de un problema (Miranda Miranda, 2015).
Input: Factor productivo que se adquiere fuera de la empresa para ser sometido a
un proceso de transformación interna. Las materias primas, los materiales, la
energía, la mano de obra, etc. Forman parte de los inputs (Miranda Miranda,
2015).
23
Líder de proyectos: Profesional calificado que tiene la capacidad de descubrir,
formular, evaluar, negociar y vender una idea productiva y convertirla en una
empresa exitosa, mediante la consecución de medios, recursos y voluntad política.
El líder o gestor de proyectos aparece en todas las fases del ciclo del proyecto
(Miranda Miranda, 2015).
Mercado: En otras épocas se consideraba como el sitio donde se encontraban
compradores y vendedores. El concepto de mercado se ha ampliado
notablemente debido al avance en las comunicaciones y los nuevos productos
financieros, y corresponde a la relación establecida por las fuerzas de demanda y
oferta. Se puede decir que el mercado no tiene fronteras ni delimitaciones físicas
o de lugar, pues lo conforman el conjunto de circunstancias, medios y elementos
que acercan la oferta a la demanda (Miranda Miranda, 2015).
Metodología: Serie de métodos y técnicas de rigor científico que se aplican
sistemáticamente durante un proceso de investigación para alcanzar un resultado
teóricamente valido. Es decir, funciona como el soporte conceptual que rige la
manera en que aplicamos los procedimientos en una investigación (Miranda
Miranda, 2015).
Objetivo: Enunciado claro y preciso de los propósitos, fines y logros a los cuales
se aspira a llegar mediante un plan, programa o proyecto, y se formula en
términos del cambio en la situación de una población. Los objetivos pueden ser:
institucionales, programáticos o de proyecto (Miranda Miranda, 2015).
Output: Término inglés que significa producción. También se denomina a la
cantidad total de artículos o mercancías que se producen en un período
determinado (Miranda Miranda, 2015).
Perfil del Proyecto: Es la etapa que sigue a la “idea de proyecto” en la cual se
recopila toda la información secundaria referente al proyecto, con el propósito de
24
descartar todas las alternativas que aparezcan como no viables o claramente
inconvenientes. Es el nivel de profundidad que se exige para registrar las
propuestas de inversión en los bancos de proyectos (Miranda Miranda, 2015).
Plan de negocios: Es la herramienta que tiene por objetivo convencer a
potenciales inversionistas de la oportunidad ya identificada y de las posibilidades
de una propuesta de inversión (Miranda Miranda, 2015).
Proceso: Conjunto de actividades que recibe insumos y entrega productos de
valor para el cliente o la comunidad. Los procesos son repetitivos en la rutina de
la empresa. Los procesos son el eje de la realización empresarial. A través de los
procesos la empresa cumple sus objetivos, satisface la demanda de sus clientes y
realiza su misión, su razón de ser. Los procesos son la base para la formulación
de los proyectos que los sustentan (Miranda Miranda, 2015).
Productividad: Incremento de la cantidad de producción que se deriva del
incremento de alguno o la totalidad de los insumos y se expresa en unidades
físicas. Corresponde a la cantidad de producto por unidad de insumo (Miranda
Miranda, 2015).
Project Management Institute (PMI): Es una asociación profesional sin ánimo de
lucro que cuenta con miembros en todo el mundo que se dedican a fomentar la
profesión del Project management (Gerencia de proyectos). Es la encargada de
formalizar los certificados para los profesionales del campo (Cercampus, 2016)
(Miranda Miranda, 2015)
Propósito: Es un objetivo (hipótesis) que representa el efecto directo (resultado)
que se debería alcanzar como resultado de la utilización de los componentes
(productos) resultantes de la ejecución del proyecto (Miranda Miranda, 2015).
25
Rendimiento: Ganancia en dinero o apreciable en dinero (cuantificable), que un
inversionista obtiene de transacciones mercantiles. Remuneración por el uso del
dinero. Generalmente se especifica como tasa de interés o tasa de descuento
(Miranda Miranda, 2015)
Riesgo: Es el grado de variabilidad o contingencia de una inversión. Mayor
rentabilidad mayor riesgo. Existen varias clases de riesgo: de mercado, de
solvencia, jurídicos, de liquidez, de tasa de cambio, de tasa de interés, etc.
(Miranda Miranda, 2015).
Rol: Papel que desempeña una persona o un grupo en cualquier actividad
(Miranda Miranda, 2015).
Seguimiento: Corresponde al examen continuo y sistemático por parte de los
responsables de la realización de actividades, que permiten asegurar los
compromisos de tiempo, costo y calidad en la ejecución de un proyecto, en
armonía con un plan establecido (Miranda Miranda, 2015)
Sinergia: Acción combinada de dos o más agentes que resulta mayor que la
suma de las acciones individuales (Miranda Miranda, 2015).
Tecnología: Es la forma de hacer las cosas, es decir, el conjunto sistemático de
conocimientos, métodos, técnicas, instrumentos y actividades cuya aplicación
permita la transformación de insumos en productos o servicios. La tecnología no
consiste en artefactos, sino en el conocimiento que ellos llevan incorporados y en
la forma en que la sociedad pueda usarlos (Miranda Miranda, 2015).
Valor agregado: Valor adicional que adquiere un bien o servicio al pasar por un
proceso productivo (Miranda Miranda, 2015).
26
Variable: Características, cualidades, elementos o componentes de una unidad de
análisis, que pueden modificarse o variar a través del tiempo. Mediante el estudio
del comportamiento de las variables, se puede explorar, descubrir, explicar,
planificar, gestionar y transformar la realidad hacia una situación deseable
(Miranda Miranda, 2015).
27
CAPÍTULO I
Fundamentos de Proyectos
Tipos de proyectos
Concepto de proyecto y su gestión
Capítulo 1 FUNDAMENTOS DE PROYECTOS TIC
Características de los proyectos
Aspectos del proyecto
Ciclo de vida de un proyecto
Objetivos del proyecto
Estructuras organizativas para la gestión de proyectos
El equipo humano del proyecto
Procesos de la dirección de proyectos
Dirección integral del proyecto
28
29
Introducción al Capítulo 1
Dentro del marco de la era digital contemporánea en que se encuentra la
sociedad, los proyectos de tecnologías de la información y comunicaciones son
cada vez más necesarios y relevantes, tomando en cuenta el Plan Nacional de
TIC 2008-2019 del Ministerio de Comunicaciones de Colombia donde se deben
lograr objetivos en ejes como desarrollo e innovación y competitividad empresarial
se prioriza la necesidad de comprender y apropiar los conceptos presentados en
este capítulo de Fundamentos de Proyectos TIC.
En el presente capítulo se pretende mostrar las temáticas de fundamentos de
proyectos de tecnologías de la información y comunicaciones. Dentro de esas
temáticas se tienen los conceptos básicos, los aspectos, las características, tipos
de proyectos, al igual que la revisión de objetivos, el ciclo de vida, estructuras
organizativas, el equipo humano del proyecto y la dirección del proyecto.
30
31
UNIDAD TEMÁTICA 1
CONCEPTOS, ASPECTOS ORGANIZATIVOS,
CARACTERÍSTICAS Y TIPOS DE PROYECTOS
1.1 Introducción
La gestión de proyectos abarca una serie de conceptos que se han definido a lo
largo del tiempo a medida que evoluciona esta disciplina, que por ser
interdisciplinaria permite crear nuevas formas de apropiarlos desde la visión de los
profesionales que laboran en este campo. Para llegar a este punto es
fundamental conocer algunos conceptos sobre su significado y cuáles son los
aspectos involucrados para cumplir a cabalidad con realización y entrega de un
proyecto.
Por otra parte, los proyectos se aplican a muchas áreas de una organización y
también a cualquier sector, razón por la que, aunque existan algunas
metodologías es necesario para cada proyecto apropiar sus características y
determinar a qué tipo de proyecto pertenece, así se pueden adaptar los
parámetros más convenientes a lo que se desea realizar.
El lector podrá generar una idea general sobre el tema en cuestión a partir de
conceptos, ejemplos y ejercicios de reflexión que le ayudarán a seguir una línea
de acción para hacer un plan al identificar un problema o necesidad.
1.2. Concepto de Proyecto y su gestión
Una definición clara es la que da (Arboleda Vélez, 2013) quien indica que un
proyecto es “un esfuerzo temporal que en forma gradual permite lograr un
resultado único o entregable único”, es decir, tiene un tiempo límite de entrega que
32
se hace de manera secuencial con el propósito de generar la solución a un
problema o disminuir su impacto en un individuo o grupo determinado.
De acuerdo a (Campo Arranz, Domínguez, & Raya, 2013) “un proyecto es un
conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas, con un principio y un fin”,
esta premisa se debe desarrollar con tres parámetros indispensables
denominados “triángulo de administración” que son ejecutados por un equipo de
trabajo, todo en conjunto, determina el cumplimiento del objetivo establecido y por
ende la calidad de la entrega del producto final. Estos parámetros son: alcance,
tiempo y costo, se representan en la Figura 1.
Figura 1: Triángulo de administración, clave para el éxito de un proyecto.
Adaptado de (Campo Arranz et al., 2013)
Con el alcance del proyecto se identifica “el qué y el cómo” se va a realizar, de
este modo se determinan los recursos a emplear y se desglosan las actividades
junto con las tareas para ejecutarlo. El tiempo se fundamenta en el desarrollo del
cronograma y los costos van fijados a su estimación y preparación del
presupuesto. Estos parámetros van ligados a los requerimientos y necesidades
del cliente.
Para desarrollar estas variables es fundamental realizar una gestión de
proyectos que se trata de “el proceso de definir un proyecto, desarrollar un plan,
ALCANCE
TIEMPO COSTO
CALIDAD
33
monitorear el progreso contra el plan, superar obstáculos, superar riesgos y tomar
acciones correctivas” (Espinosa Velez, & Córdova Erreis, 2014), en otras palabras,
es la serie de actividades y tareas que materializa el equipo del proyecto a partir
del ejercicio de roles y responsabilidades adquiridos con el objeto de ejecutar el
propósito planteado.
El éxito en la gestión de proyectos depende en gran medida de controlar que el
progreso real vaya acoplado al progreso planificado para que en caso de
encontrar errores o desviaciones se puedan hacer las acciones correctivas
necesarias. Por otra parte, se necesita de liderazgo, un excelente equipo de
trabajo, evaluar los riesgos presentados y gestionarlos.
1.3. Aspectos del Proyecto
Al gestionar un proyecto se requiere del uso de una metodología que permita
tener control sobre el mismo y su vez genere más valor al optimizar los procesos
aplicados. De acuerdo a la Guía del PMBOK del Project Management Institute se
establecen prioridades basadas en el plan estratégico empresarial, con el fin de
que se creen unas relaciones a partir de portafolios, programas y proyectos que
contienen el mapa donde se agrupan los trabajos a gestionar, desde lo macro y
relevante a lo micro y detallado. Esta metodología se muestra en la Figura 2.
34
Figura 2. Proyectos, Programas y portafolio. Adaptado de (PMI, 2013) (PMI,
2013)
Con los proyectos definidos se debe generar una estructura que permita
abarcar los procesos y áreas que garanticen el cumplimiento de requisitos y
limitaciones dadas por el cliente. Los procesos son cinco y hacen referencia al
orden que sigue el ciclo de vida del proyecto, estos son: iniciación, planificación,
ejecución, monitoreo y control y cierre; estos procesos vinculan las nueve áreas
básicas para su gestión, las cuales comprenden las herramientas y técnicas a
aplicar para que los proyectos sea un éxito. Los procesos se relacionan en la
Figura 3.
De acuerdo a la metodología de gestión de proyectos PMBOK del Project
Management Institute las áreas de gestión son:
Alcance: compila todos los requisitos que aseguran el éxito del proyecto.
Tiempo: cronograma con los plazos de entrega de las actividades y
tareas definidas.
Costos: presupuesto aprobado para ejecutar el proyecto.
Calidad: políticas y procedimientos para gestión de la calidad y mejora
continua.
Recursos humanos: el equipo del proyecto, integrado por personas con
roles y responsabilidades diferentes con base en sus habilidades y
experiencia.
Comunicaciones: procedimientos que garantizan una comunicación
eficaz entre todos los involucrados en el proyecto tanto internos como
externos.
Riesgos: formas de identificar y analizar los posibles riesgos que podrían
aparecer en el proyecto y a su vez tomar las medidas correctivas.
Adquisiciones: procesos obligatorios para la compra o adquisición de
productos y servicios que es preciso obtener para cumplir con los
objetivos del proyecto.
35
Interesados: públicos que pueden afectar o verse afectados por el
proyecto.
Figura 3. Aspectos fundamentales del proyecto. Elaboración propia.
1.4. Características de los proyectos
El éxito de un proyecto depende en gran medida de entender con claridad que
se tiene un objetivo, el cual debe cumplirse con el soporte dado por el equipo de
trabajo que está conformado por personas idóneas, con la experiencia para llevar
a cabo cada una de las fases con las que este se ha planificado. En la Tabla 1 se
relacionan estas características.
INICIO PLANIFICACION EJECUCION
CIERRE
Plan de Negocios Visión: ¿Qué es lo que se necesita realizar? Autorización: Acta de la constitución del proyecto.
Requisitos Objetivos Alcance Recursos Cronograma Presupuesto Controles
Realizar tareas: Resultados del
trabajo Cambios Estado
Resultados aceptados
Lecciones Aprendidas
Proyecto cerrado
CIERRE
MONITOREO Y CONTROL Acciones correctivas/ preventivas
36
Tabla 1 Características de los proyectos
Característica Explicación
Propósito u objetivo principal
Planteamiento de la necesidad a cubrir.
Objetivos específicos Parámetros de desempeño individual como son el cumplimiento en las fechas de entrega acordadas y ceñirse al presupuesto sin sacrificar la calidad.
Multidisciplinarios Une a miembros con diferentes experticias que trabajan juntos como equipo mientras dura el proyecto.
Únicos No hay proyectos idénticos, se diseñan para cumplir con el propósito u objetivo principal.
Incertidumbre Los proyectos se diseñan para ajustarse a diversos cambios que se pueden presentar.
Duración limitada Se establecen para un período determinado, al finalizar el equipo que lo llevo a cabo se desmonta y deja de existir.
Fases de desarrollo concisas
Contiene una serie de actividades que a su vez se subdividen en tareas.
Complejidad Al ser multidisciplinarios se produce interdependencia entre los diferentes procesos establecidos para la puesta en marcha y terminación del proyecto.
Cambios Los proyectos se realizan para provocar un cambio y por lo general dentro de su realización aplican nuevos cambios.
Alto riesgo Dado por la tendencia al cambio y al alto nivel de incertidumbre.
Son secundarios frente al objeto principal de la organización
Por lo general los proyectos se llevan a cabo para mejorar la eficiencia y eficacia de la función principal a la que se dedica la empresa.
Fuente: Adaptado de (Wallace, 2014)
1.5. Tipos de proyectos
Identificar proyectos es una de las actividades más relevantes de una
organización, en razón a que con ellos se soporta su razón de ser, de acuerdo al
tipo de proyecto se determina la profundidad de los estudios. Entre las
37
clasificaciones de proyectos están los de inversión y los empresariales que se
muestran en la Tabla 2 y Tabla 3.
Tabla 2 - Proyectos de inversión
De Interés Social Productivos De
Infraestructura Programas
Estudios Básicos
Son aquellos cuya finalidad es cubrir necesidades de la comunidad por medio de la oferta de servicios.
Su propósito es instalar y operar ciertos insumos con los que se producen bienes o servicios que atienden necesidades de consumo.
Tienen como objetivo crear condiciones que impulsen el desarrollo económico. El producto final de este tipo de proyectos desencadena otras actividades que benefician a la comunidad.
Están orientados a generar beneficios directos a la comunidad por medio de otros proyectos.
Son aquellos que identifican opciones de inversión que benefician a la comunidad por medio de la aplicación de tecnología.
Nota. Adaptado de (Miranda Miranda, 2015)
38
Tabla 3 - Proyectos empresariales
39
Nota. Adaptado de (Arboleda Vélez, 2013)
1.6. Ejemplo
En el siguiente formato se pretende mostrar cómo se realiza el enunciado de un
proyecto, para lo cual se toman en cuenta los parámetros de alcance, costo y
tiempo.
ENUNCIADO DEL TRABAJO
PROYECTO Implementación de UTM en alta disponibilidad
PREPARADO POR:
Área de Tecnología FECHA Septiembre 01 2018
REVISADO POR: Oficial de Seguridad Informática FECHA Septiembre 09 2018
APROBADO POR: Junta Directiva FECHA Septiembre 15 2018
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO Información general y resumida sobre el proyecto (antecedentes, objetivos, etc.)
La compañía de servicios financieros Coofinancial SA, con sede principal en Bogotá, Colombia, fue creada hace 30 años, dedicada al crédito financiero a Pymes y a personas naturales, cuenta con sucursales en las capitales de departamento. Es vigilada por la Súper intendencia Financiera, la cual bajo las circulares 052 de 2007 y 042 de 2012, obligan a las entidades a cumplir condiciones de seguridad de la información y de servicios con los clientes y entidades de control. Problemática a solucionar: En la última revisión interna, presenta alto riesgo por los siguiente: Controles de navegación en internet ineficientes. Carece de un sistema de detección y prevención de intrusos. No hay un control seguro para conexión cifrada con terceros o socios de negocio Los expertos recomiendan implantar un sistema integrado que permita tener los servicios de seguridad de la información apropiados y con buen desempeño. Objetivo General Implementar un sistema integrado de seguridad perimetral y lógico en la oficina principal de Coofinancial SA.
ALCANCE DEL PRODUCTO/BIEN/SERVICIO A ADQUIRIR Características y funcionalidades del Producto/Bien/Servicio que se requiere-
El UTM en alta disponibilidad debe contener las siguientes características técnicas: Servicio de Firewall basado en políticas Servicio de antimalware Antispam Antivirus Intrusion Prevention Systems Servicios de VPN Site to client y Site to site Control de navegación a internet, sin proxy Posibilidad de actualización diaria y en tiempo real.
REQUISITOS DE TIEMPO Y PRECIO Fechas o hitos importantes respecto al producto a adquirir y precio máximo ofertado.
El proyecto debe realizarse en un lapso de tiempo no mayor a un año.
40
Se presentarán mínimo tres ofertas de solución para ser evaluadas. Prepuesto: $40.000.000,oo
DESGLOSE DE TRABAJO DEL PRODUCTO/BIEN/SERVICIO A ADQUIRIR Entregables del producto/bien/servicio esperados
ENTREGABLE CRITERIO(s) DE ACEPTACIÓN
REQUISITO FECHA
Diseño de la solución, planificación del proyecto
Satisfaga las necesidades
Cubrir la necesidad Septiembre 20 2018
Propuesta económica
Costo beneficio Presupuesto Septiembre 30 2018
UTM, Licencias Modelo y en alta disponibilidad
Pruebas de funcionamiento
Octubre 30 2018
1.7. Ejercicios de reflexión
Para el ejercicio de reflexión se toma el contexto de una ciudad inteligente, para
mostrar cómo a partir de una necesidad se plantean proyectos para la respectiva
solución.
Ciudad Inteligente, gestión eficaz de proyectos:
Con la densidad poblacional que se viene presentando en el último siglo junto
con la concentración de la población en los centros urbanos, se manifiesta la
necesidad de cambiar el actual modelo de las grandes ciudades por uno que sea
sostenible y eficiente en el uso de recursos. Con esta situación se requiere
diseñar y aplicar nuevos modelos de desarrollo que propendan por la solución de
los problemas de las ciudades modernas. Entre estos modelos se encuentra el
Smart Cities o ciudades inteligentes que se trata de un compendio de estrategias
que buscan mitigar los problemas causados por la concentración de la población
en centros urbanos.
Se presenta el caso bien conocido de Singapur, ciudad transformada en ciudad
inteligente:
41
"La gente visitará Singapur y dirá: 'He visto el futuro y funciona". Así definía el
ministro de Asuntos Exteriores, (…), el proyecto que está desarrollando esta
ciudad-estado y que pretende convertir a Singapur en el primer país inteligente del
mundo” (Guillén, 2016).1
Singapur se ha convertido en un ejemplo de ciudad inteligente que día a día
mejora la calidad de vida de sus ciudadanos. Todo se hace a través de la
tecnología con la que se tiene información digital en tiempo real. En esta ciudad
existe una eficiente gestión del tráfico, el alumbrado, el consumo de agua para
parques y se miden los niveles de contaminación incluso se pueden prever las
necesidades o problemas a que se enfrentan los ciudadanos.
Esto no se ha quedado aquí, el gobierno de Singapur quiere que la ciudad sea
conocida no como la ciudad sino la nación inteligente, donde todo girara alrededor
de la tecnología en temas tan puntuales como educación, sanidad, agricultura y
movilidad. En este momento es la ciudad-estado con la mejor infraestructura
digital del mundo. La nueva apuesta va dirigida al big data, la inteligencia artificial,
robótica y la realidad virtual. Para la realización de este proyecto el gobierno no
escatima en recursos y cuenta con más de 3000 personas gestionando su
organización.
Es un reto que se ha podido lograr a pesar de que Singapur tiene el título de la
ciudad más cara del mundo, de no contar con recursos naturales, su territorio es
de más o menos 700 km2 de extensión repartidos en 62 islas y ha sido gobernada
por 50 años por el mismo partido sin oposición.
1. Responda las siguientes preguntas:
1 Adaptado de: El sueño de crear el primer país inteligente del mundo. http://tecnologia.elpais.com/tecnologia/2016/05/23/actualidad/1463996571_677736.html
42
¿Por qué el aumento en la densidad poblacional y la concentración de la
población en los centros urbanos genera una gestión de proyecto en las políticas
públicas?
¿Qué lineamientos considera importantes para transformar una ciudad
colombiana como Bogotá en ciudad inteligente?
¿Por qué las TIC son esenciales en un proyecto de ciudad inteligente?
¿Quiénes son los interesados en este tipo de proyectos?
2. Haga un análisis respecto a la ciudad colombiana de Medellín como caso
potencial de ciudad inteligente en los parámetros de alcance, tiempo, costo y
calidad.
1.8. Conclusiones
La gestión de proyectos es la herramienta fundamental que permite a las
organizaciones seguir vigentes en el mercado por su adaptación flexible y
dinámica en los distintos entornos del mercado con un enfoque orientado al logro
de resultados bajo unas condiciones específicas.
La metodología aplicada a proyectos es un modelo con el que se implementan
estrategias, se transforman negocios, se desarrollan nuevos productos o servicios
y que propende por el mejoramiento continuo.
Un proyecto para que llegue a buen término debe estar bien estructurado
teniendo en cuenta todos los aspectos enmarcados dentro de los procesos de
iniciación, planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre junto con sus nueve
áreas de gestión.
Tener claras las características y tipos de proyectos facilita tener un marco de
referencia para determinar las pautas a tener en cuenta al momento de iniciar y
planificar un proyecto para que sea aprobado y ejecutado.
43
UNIDAD TEMÁTICA 2
OBJETIVOS Y CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO.
2.1. Introducción
En ciclo de vida de un proyecto es la esencia de la gestión de proyectos, por ser
este el que contiene todo el proceso que desarrolla un proyecto desde que surge
la idea de cubrir una necesidad o solucionar un problema hasta la manifestación
del producto o servicio. Es básico conocer todo acerca de las fases que tiene un
ciclo de vida de un proyecto porque con los cambios que se presentan de manera
constante en el mercado mundial se hace vital usar esta herramienta para
permanecer y consolidarse dentro de este.
El lector apropiará las fases que tiene un ciclo de vida de un proyecto, contará
con un ejemplo y ejercicios de reflexión que aportarán a su crecimiento
profesional, con esto captará la importancia que tiene su aplicación para el buen
derrotero de una organización.
2.2. Objetivos del proyecto
Al identificar el problema o necesidad con todos los pros y contras presentados
en el entorno, se plantea el objetivo de forma clara y concisa con el que se define
el propósito para realizar el proyecto. Dentro del marco lógico de un proyecto se
presenta un objetivo general y un objetivo específico para cada fase del estudio de
viabilidad, con esto se concreta el estado que se espera alcanzar en cada una de
ellas.
Un objetivo debe cumplir con las siguientes características:
44
Estar enfocado al logro, es decir, dar la debida importancia al costo –
beneficio del proyecto.
Ser alcanzable, realista y alcanzable teniendo en cuenta las condiciones del
entorno y el presupuesto.
Ser medible, con metas e indicadores para monitorear el desarrollo del
proyecto.
Tener límite en el tiempo, ósea, el proyecto debe contar con un inicio y una
terminación.
2.3. Ciclo de vida del Proyecto
El ciclo de vida de un proyecto es un marco de referencia para su debida
dirección, corresponde a la serie de fases que recorre un proyecto, desde su inicio
hasta su terminación. Estas fases tienen una secuencia de acuerdo al tipo de
proyecto y su aplicación. Cada fase contempla un objetivo específico junto con
actividades y tareas a cumplir que se verán reflejadas en los entregables dentro de
los plazos de tiempo acordados.
2.3.1. Tipos de ciclo de vida de los proyectos.
Estos se relacionan en la Tabla 4
Tabla 4. Tipos de ciclo de vida de los proyectos
CICLOS DE VIDA
PREDICTIVOS
CICLOS DE VIDA
ITERATIVOS
CICLOS DE VIDA
ADAPTATIVOS
Son aquellos proyectos en
que los factores claves de
alcance, tiempo y costos se
determinan al comienzo del
ciclo de vida y siguen una
serie de fases
Son aquellos proyectos en
los que algunas actividades
se repiten de manera
intencional en varias fases.
Son aquellos proyectos que
deben responder a
entornos cambiantes y que
requieren de la
participación continua de
los interesados en ellos.
45
secuenciales.
Nota: Adaptado de (PMI, 2013)
2.3.2. Fases de un proyecto Las fases configuran la suma de actividades de un proyecto que se relacionan
de forma lógica y son un elemento en el ciclo de vida de un proyecto, cada fase
culmina al presentar los entregables acordados, estas fases son conocidas
también como los grupos de procesos y se complementan en secuencia e implican
una duración y esfuerzo variable dependiendo del tipo de proyecto. Las fases se
representan en la Figura 4.
Figura 4. Fases de un proyecto. Elaboración propia
2.3.2.1 Proceso de Iniciación Es el primer paso para dar forma a un proyecto. En este proceso se define el
negocio, se determina la necesidad u oportunidad de llevarlo a cabo, se perfila o
describe y se acuerda el alcance y los entregables que se deben presentar.
Todos estos puntos deben quedar referidos en el Acta de constitución del
proyecto.
Para crear el acta de constitución deben estar listos los siguientes soportes: el
contrato, el enunciado del trabajo del proyecto o descripción del producto o
46
servicio que dará como resultado, los factores empresariales como el tipo de
estructura, cultura e infraestructura de las empresas y los procesos de la
organización que hacen acotación a las norma, guías y procedimientos que se
tienen como estándar en la misma.
En esta etapa se realizan las siguientes actividades:
Inicio:
Se define el objetivo del proyecto.
Se realiza el estudio de viabilidad conceptual, operacional, económica,
etc.
Estimación de necesidades y posibles problemas para realizar el
proyecto.
Estudio de alternativas para poder ejecutar el proyecto.
Estimación de tiempo y costos.
Bosquejo de la planificación del proyecto.
Estudio de normas y legislación aplicables.
Definición:
Objetivo del proyecto.
Se especifican requisitos.
Evaluación de las alternativas contempladas.
Cálculo de costos, plazos, recursos y planificación del proyecto.
Oferta para presentar al cliente.
Se realizan estudios de viabilidad y estimación de riesgos.
Decisión: Se realiza el proyecto, se cierra o queda pendiente.
Diseño:
47
Se hace el diseño técnico del proyecto.
Identificación de soluciones tecnológicas que se pueden aplicar para
cada funcionalidad.
Se asignan los recursos materiales.
Se aprueba el diseño.
Se determina si es necesario subcontratar.
Se hacen ajustes a las especificaciones técnicas.
2.3.2.2 Proceso de planificación En esta fase se desarrolla el plan de gestión del proyecto, es decir, se configura
como se va a ejecutar y controlar el proyecto en todas las áreas de gestión
(alcance, tiempo, costos, calidad, recursos, compras, comunicaciones y riesgos).
Las operaciones que se definen son: Objetivos, estructura de actividades y tareas
(EDT), equipo de trabajo con roles y responsabilidades, cronograma, recursos
disponibles, estimación de costos y presupuesto.
Al hablar de actividades y tareas se refiere a realizar la estructura de desglose
de trabajo (EDT) es una herramienta obligatoria en la gestión de proyectos que
ayuda a definir su alcance a partir de la delimitación de trabajos a fin de lograr los
objetivos trazados y desarrollar los entregables que harán parte de todo el proceso
hasta su finalización.
En esta etapa se realizan las siguientes actividades:
Se identifican actividades y tareas.
Se realiza la secuencia de actividades y tareas.
Se estima el tiempo que se va a emplear en cada tarea junto con los
recursos tanto humanos como materiales.
Se estima el costo de las actividades.
Cronograma
48
Se optimiza la planificación en plazos, costos y recursos.
2.3.2.3 Proceso de ejecución Es la etapa en que se coordinan los recursos humanos (equipo de trabajo) y
materiales (compras) de acuerdo al plan del proyecto con el propósito de cumplir
los objetivos establecidos y producir los entregables acordados con el nivel de
calidad requerido. La comunicación es fundamental para la toma de decisiones y
para generar el informe de estado del proyecto con los datos de nivel de
rendimientos, entregables y cambios.
En esta etapa se realizan las siguientes actividades:
Se realiza el trabajo planificado.
Se integra el trabajo subcontratado.
Se integran elementos que se han adquirido externamente.
Se controla el trabajo planificado y subcontratado.
Se comprueba que las tareas y el avance del producto cumplen con los
requisitos definidos y calidad acordados.
Se realizan las correcciones necesarias.
Se valida la fase de ejecución.
Operación:
Puesta en marcha o presentación del resultado.
Cursos de formación a los que operan el producto o servicio.
Pruebas de funcionamiento.
Aplicar indicadores para medir mejoras.
Tomar datos de control con los que se pueda verificar el funcionamiento,
detectar fallos y contar con la información para mejoramiento continuo.
49
2.3.2.4 Proceso de monitoreo y control Es la comparación que se realiza entre la planificación inicial con la ejecución
real del proyecto, ósea, el cumplimiento del plan de administración y el
presupuesto. Se recopila las peticiones de cambios que afectan a cualquier área
de gestión y se identifican las acciones de corrección que permiten alinear el
rendimiento del proyecto y las acciones de prevención con las que se reduce la
ocurrencia de posibles riesgos.
En esta etapa se realizan las siguientes actividades:
Aspecto técnico:
Control de avance de actividades y tareas.
Comparación de datos reales con los planificados.
Se realizan reuniones del equipo de trabajo. Algunas con el cliente.
En caso de ser necesario se replanifica el proyecto.
Aspecto económico:
Se hace control de horas invertidas por cada miembro del equipo.
Se controlan las compras realizadas.
Se hace control de los subcontratos.
Se controlan otros gastos como viajes, gastos de representación,
desplazamientos, etc.
Es de vital importancia que se hagan informes periódicos que sean objetivos y
concisos que contengan propuestas de solución frente a posibles desviaciones del
proyecto para poder tomar decisiones.
50
2.3.2.5 Proceso de cierre Es la fase en que se formaliza la entrega del proyecto. Se supervisa que el
producto o servicio final cumpla con los lineamientos y que satisfaga a los
interesados en el proyecto, además, se asegura la conformidad y cierre de
contrato con el cliente y los proveedores. Se entrega documento con informe final
y lecciones aprendidas.
En esta etapa se realizan las siguientes actividades:
Se actualizan datos de gestión y técnicos para incorporar las últimas
modificaciones al proyecto.
Revisar y actualizar información para:
o Dar servicio de mantenimiento.
o Facilitar futuras modificaciones o ampliaciones al proyecto.
o Tener la información de soluciones técnicas que se pueden aplicar
a otros proyectos.
Realizar informe de conclusiones (aprendizaje) durante la ejecución del
proyecto.
Archivar el proyecto.
Realizar cierre contable del proyecto.
2.3.3. Ventajas del empleo de fases
o Divide un problema complejo en actividades más sencillas de manejar
desde el punto de vista de gestión y técnico.
o Con el desarrollo de cada etapa se reducen la incertidumbre y el riesgo.
o Facilita el seguimiento del proyecto, el control y la toma de decisiones.
o Se detectan de modo más fácil los imprevistos.
o Se conoce con más certeza el grado de avance del proyecto.
51
2.4. Ejemplo
En el siguiente formato se evidencia la manera como se presenta el plan de
Gestión de un proyecto siguiendo la metodología PMBOOK.
PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
Implementación de UTM en alta disponibilidad
SI_UTM
DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
La compañía de servicios financieros Coofinancial SA, con sede principal en Bogotá, Colombia, fue creada hace 30 años, dedicada al crédito financiero a Pymes y a personas naturales, cuenta con sucursales en las capitales de departamento. Es vigilada por la Súper intendencia Financiera, la cual bajo las circulares 052 de 2007 y 042 de 2012, obligan a las entidades a cumplir condiciones de seguridad de la información y de servicios con los clientes y entidades de control. Problemática a solucionar: En la última revisión interna, presenta alto riesgo por los siguiente: Controles de navegación en internet ineficientes. Carece de un sistema de detección y prevención de intrusos. No hay un control seguro para conexión cifrada con terceros o socios de negocio Los expertos recomiendan implantar un sistema integrado que permita tener los servicios de seguridad de la información apropiados y con buen desempeño. Objetivo General Implementar un sistema integrado de seguridad perimetral y lógico en la oficina principal de Coofinancial SA.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO: Descripción detallada del ciclo de vida del proyecto
FASE DEL PROYECTO
ENTREGABLE PRINCIPAL DE LA FASE
1. Gestión del Proyecto 2. Contrato 3. Capacitación en área TI 4. Informes
Acta de la constitución del proyecto.
Alcance
Recursos
EDT
Cronograma
Presupuesto
Controles Contrato con Proveedor tecnológico Curso y Manual de Usuario Configuración, pruebas de funcionamiento,
52
informe de gestión
PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS: Descripción detallada de los procesos de gestión de proyectos que han sido seleccionados por el equipo del proyecto para gestionar el proyecto.
PROCESO NIVEL DE
IMPLANTACIÓN
INPUTS MODO DE TRABAJO
OUTPUTS HERRAMIENT
AS Y TÉCNICAS
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Una sola vez, al inicio del proyecto
Enunciado del trabajo del proyecto
Reuniones cliente y líder del proyecto
Acta de constitución del proyecto
Metodología de gestión de proyectos PMBOOK
Desarrollar el plan de gestión del proyecto
Al inicio del proyecto pudiéndose actualizar en su desarrollo.
Alcance del proyecto
Reuniones del Equipo del Proyecto
Plan de gestión del proyecto
Metodología de gestión de proyectos PMBOOK
Crear EDT
Plan de Gestión
Reuniones del Equipo del Proyecto
EDT Plantillas de EDT
Desarrollo del cronograma
Plan de Gestión
Reuniones del Equipo del Proyecto
Cronograma del Proyecto
Diagrama de Gantt
Preparación del Presupuesto
Enunciado del trabajo del Proyecto
Presupuesto Presupuesto A.I.U.
Gestionar el Proyecto Informar el rendimiento
Plan de Gestión Acciones correctivas Plan de Gestión
Informe de del proyecto
Curso y manual del usuario Pruebas de funcionamiento Informe de Gestión
Capacitación Metodología de gestión de proyectos PMBOK
53
2.5. Ejercicio de reflexión
Para el ejercicio de reflexión se presenta el planteamiento de un proyecto que
define la metodología, fases y herramientas a utilizar en un proyecto a largo plazo.
Tecnologías ERP. Entornos y metodologías en la implementación de un sistema
de gestión (Martínez, 2015)2:
Una gran empresa tiene un equipo de proyectos formado por 10
desarrolladores, 4 testers, 2 usuarios claves y más de 100 usuarios finales. El
proyecto es de largo alcance (10 años) en donde multitud de desarrollos serán
implementados sobre el ERP.
Número de entornos que se utilizarán durante el proyecto:
Son necesarios todos los entornos dado el tamaño y complejidad del proyecto.
Entorno de desarrollo.
Entorno de integración continua.
Entorno de pruebas.
Entorno de preproducción.
Entorno de producción.
a. Metodología de desarrollo elegida:
La metodología de desarrollo en este caso se recomienda que sea una
metodología en cascada. La existencia de 2 key users, permitirá definir junto con
2 Tomado de: Entornos y metodologías en una implementación de un sistema de gestión, http://mundoerp.com/blog/entornos-metodologias-implementacion-sistema-gestion/
54
los consultores, un listado de requerimientos completo, así como preparar un
amplio diseño técnico y funcional del proyecto, que deberá ser aprobado por el
cliente para cada una de sus fases (se entiende que aplicará una implantación
step-by-step dado el volumen del proyecto).
b. Plan concreto (fases) para la promoción de desarrollos:
Promoción al entorno de integración continua: El código se encuentra bajo un
sistema de control de versiones distribuido, así que los desarrolladores podrán
realizar branches y forks si fuera necesario, con la finalidad de consolidar y subir al
entorno de integración cuando el código sea estable y coherente, aunque no
disponga todavía de funcionalidad.
Promoción al entorno de pruebas: Los desarrolladores, y aunque no suele ser
necesario, en este caso debería ser con la aprobación del jefe del proyecto,
promocionarían el código al entorno de pruebas cuando entiendan que el código
se encuentra en condiciones de sufrir ciclos completos con resultados coherentes
y reproducibles. Aunque el jefe del proyecto no es una figura que debiera aparecer
aquí, por el volumen del proyecto y para evitar que los testers sufran código en
malas condiciones, entiendo que debería ser aprobado por éste.
Promoción al entorno de preproducción: El jefe del proyecto, tras el feedback
con los testers y una vez garantizada la calidad de los desarrollos por éstos,
aprobará la entrada en preproducción.
Promoción al entorno de producción: Tanto los consultores como el cliente
procederán a realizar las pruebas de funcionalidad solicitadas, así como el
cumplimiento del estándar de calidad, en cuyo caso, promocionará a producción
con el consentimiento del cliente.
c. Herramienta utilizada para promocionar los desarrollos:
55
En este caso, la promoción del código se haría a través de una herramienta de
control de versiones distribuida, por ejemplo, Mercurial. Mercurial es una
herramienta con gran rendimiento y escalabilidad, permite la gestión de archivos
tanto de texto como binarios y una completa capacidad para las ramificaciones y
las integraciones.
Responda las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son las variables que considera claves al momento de escoger la
metodología que se aplicará a un proyecto?
2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de una metodología de gestión de
proyectos predictiva como el PMBOOK frente a las metodologías ágiles como el
SCRUM?
2.6. Conclusiones
El ciclo de vida se puede entender como una secuencia de actividades y tareas
que deben realizarse para cumplir objetivos en un tiempo determinado con la
posibilidad de realizar correcciones o replantear la solución en caso de ser
necesario.
Un proyecto debe estar bien planificado antes de ser ejecutado ya que de esto
depende que el aval, las condiciones y los recursos se den por parte de los
interesados. En otras palabras, la viabilidad del proyecto se relaciona
directamente con la posibilidad de implementación y operación del mismo.
Cada fase aplicada en la ejecución de un proyecto tiene un responsable y un
equipo de trabajo que se encargan de cumplir con las actividades asignadas
dentro de esa parte del proceso, se deben tomar en cuenta los requerimientos
dados durante la etapa de planificación. Las fases permiten tener una medida de
la evolución del proyecto.
56
2.7. Material de estudio
Temas que
abordan Referencia bibliográfica (APA)
Diseño de
Proyectos
Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión de
Proyectos. Bogotá, Colombia: Ediciones de la U
Ciclo de vida
del Proyecto y
Procesos de la
Dirección de
Proyectos
Guía de los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos
(guía del PMBOOK) 5 ed. (2013). [Versión de Project
Management Intitute]. doi: 10.1007/978-1-62825-009-1
Caso para tema
de reflexión
Martínez, S. (2016). Mundo. ERP: Entornos y
Metodologías En La Implementación De Un Sistema de
Gestión. Recuperado de: http://mundoerp.com/blog/entornos-
metodologias-implementacion-sistema-gestion/
57
UNIDAD TEMÁTICA 3
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA GESTIÓN DE
PROYECTOS, EQUIPO HUMANO
3.1. Introducción
La estructura organizacional es uno de los puntos más importantes en la
gestión de proyectos porque da el parámetro para alinear el propósito del proyecto
con los objetivos estratégicos de la organización, a su vez, permite determinar la
forma de integración y de trabajo del equipo requerido para realizar la labor, es
aquí donde juega un papel principal el líder del proyecto quien asume el reto de
dirigir el equipo y logra que lleguen recursos a la organización a través de su
gestión.
En el capítulo 3 se tendrá las herramientas básicas para establecer cual
estructura es la que tiene una organización y conocer que características son las
que debe tener un líder para gestionar proyectos.
3.2. Estructura organizativa para la gestión de proyectos
La estructura establecida en un proyecto va de acuerdo al tipo y características
del mismo, como son el tamaño, su importancia y complejidad. También depende
de la organización en la que se gestiona el proyecto por los recursos con que se
cuenta y del personal por su grado de conocimiento y experiencia.
58
3.2.1 Tipos de estructuras organizacionales
3.2.1.1 Organización funcional
Conformada por una estructura donde cada área la integra un directivo
especializado que tiene a su cargo personal. Aquí cada departamento trabaja en
funciones concretas del proyecto independientemente de los otros grupos. Ver
Figura 6. Organización funcional. Elaboración propia.
3.2.1.2 Organización divisional
Es un modelo en el que se crean divisiones que funcionan de manera
independiente unas de otras. Hay autonomía y los directivos cuentan con
suficiente independencia y autoridad. Ver Figura 7
59
Figura 7. Organización divisional. Elaboración propia.
3.2.1.3 Organización matricial
Es una estructura que mezcla la organización funcional con la divisional.
Permite una mejor adaptación al entorno manteniendo la dirección centralizada.
Se forma equipos multidisciplinarios de personal que responde por las tareas
asignadas en el proyecto y por otro lado responden por las funciones que les
compete de su área. Ver Figura 8
60
Figura 8. Organización matricial. Elaboración propia.
3.2.1.4 Organización en red
Se basa en una estructura que no es clara ni mucho menos rígida. Se busca
dar prioridad a los flujos de información que se dan entre los diferentes equipos y
personas que hacen parte de la organización. Se crea una dirección estratégica
que se soporta con equipos multidisciplinarios de especialistas tanto empleados
como asesores independientes. Ver Figura 9
Figura 9. Organización en red. Elaboración propia.
61
3.2.2 Equipo humano del proyecto
El equipo de trabajo está compuesto por un grupo de personas que tienen la
experticia o el conocimiento y habilidades para llevar a cabo los roles y tareas que
se les asignaron para iniciar, ejecutar y concluir el proyecto. En un equipo
participan el director del proyecto, el personal directivo y otras personas que
desarrollan las actividades, pero no son parte de la dirección del proyecto.
3.2.2.1 Roles de un equipo de proyecto. Se relacionan en la Tabla 5
Tabla 5 - Roles de un equipo de proyecto
CARGO FUNCIONES
Dirección de Proyectos
Encargados de las actividades macro del proyecto: áreas de gestión.
Personal Realizan los entregables del proyecto.
Expertos Ejercen actividades de apoyo en las áreas en que son requeridos por su experticia.
Representantes Clientes
Aprueban los entregables del proyecto y se aseguran de que no existan fallas con los resultados del producto.
Vendedores Son los que por medio de un contrato se comprometen a prestar los servicios requeridos para el proyecto.
Empresas Socias
Garantizan una coordinación adecuada.
Socios de
Negocios
Son organizaciones externas que participan en el
proyecto por su grado de especialización o certificación en
tareas específicas como instalación o capacitación.
Nota. Adaptado de (Wallace, 2014)
3.3. Procesos de la dirección de proyectos
Gestionar proyectos requiere del uso habilidades, técnicas y herramientas junto
con la experticia del equipo del proyecto para llevarlo a buen término dentro del
margen acordado para su cumplimiento.
Un proceso es la secuencia de pasos, acciones y tareas que se ejecutan con el
objeto de lograr un resultado, ya sea un producto o servicio específico. Todo
62
proceso se basa en unas entradas a las que se les aplican técnicas y
herramientas para concluir con la obtención de unas salidas.
Siguiendo la metodología de la Guía del PMBOOK del Project Management
Institute, hay cinco grupos de procesos que interactúan entre sí y que no se deben
confundir con las fases del ciclo de vida del proyecto, ya que todos los procesos
pueden llevarse a cabo en una sola fase como se muestra en la Figura 10. Estos
son:
Grupo de procesos de inicio: Compila todas las actividades que permiten
lograr la autorización para iniciar el proyecto y se fija la visión del mismo. En
este punto se determina el alcance y los recursos financieros de entrada.
También se identifica al público interesado tanto interno como externo que
tendrá incidencia en el resultado final del proyecto.
Grupo de procesos de planificación: Agrupa todas las actividades con las
que se definen los objetivos del proyecto y se genera la línea de acción a
seguir para lograrlos. Estos procesos requieren de una retroalimentación
constante que aporta precisión en tiempos, costos y recursos.
Grupo de procesos de ejecución: Comprende todas las tareas relativas a
ejecutar el proyecto con todas sus especificaciones. En la ejecución se
pueden presentar imprevistos que requerirán de una revisión y análisis a la
línea de acción base generando cambios en el plan inicial.
Grupo de procesos de monitoreo y control: Está conformado por todas las
actividades con las que se hace seguimiento al avance del proyecto para
asegurar el cumplimiento de los objetivos, implementando las acciones
correctivas o de prevención que eviten desviaciones en la realización del
proyecto.
63
Grupo de procesos de cierre: Está integrado por todas las actividades
requeridas para verificar que todos los procesos se han completado en su
totalidad, formalizar la aceptación del producto o servicio generado en el
proyecto y cerciorar que la finalización del mismo se ha hecho a cabalidad.
Figura 10. Procesos de la dirección de proyectos. Elaboración propia
3.4. Dirección integral del proyecto
Según (Arboleda Vélez, 2013) “La gerencia de proyectos es la aplicación de
técnicas, herramientas y procedimientos en la planificación, la dirección, la
coordinación y el control de metas preestablecidas de alcance, costo, tiempo y
calidad del proyecto en cuestión”. Se representa en la Figura 11
64
Figura 11. Gerencia de proyectos. Adaptado de (Arboleda Vélez, 2013)
La dirección del proyecto se encarga de englobar todos los procesos, de
manera que exista unificación y consolidación de criterios junto con acciones que
los integren, con lo que se garantiza el cumplimiento de los requisitos e intereses
del proyecto. Dirigir requiere principalmente de tomar decisiones referentes a
asignar recursos, analizar alternativas y equilibrarlas con los objetivos
determinados, así como liderar al equipo y manejar la interdependencia entre
procesos con efectividad. Ver Figura 12
Figura 12. Dirección integral de proyectos. Adaptado de (PMI, 2013)
65
3.4.1. Características del director de proyectos
El director de proyectos debe en esencia tener conocimiento y habilidades
gerenciales, desempeño, ósea, cumplimiento de logros y liderazgo con lo se
mantiene el clima organizacional y un equipo de trabajo motivado.
3.4.2 Rol del director de proyectos
El director de proyectos debe cumplir con el siguiente rol:
Atender a los interesados en el proyecto y tratar con ellos sobre sus
inquietudes, necesidades y expectativas de acuerdo al plan y su ejecución.
Liderazgo efectivo del personal.
Generar un equilibrio a los límites contrapuestos de tiempo, costos y calidad.
Identificar y gestionar riesgos.
3.5. Ejemplos
3.5.1. Organización funcional
En la Figura 13, se muestra la estructura de una organización funcional. Se
relacionan las actividades que deben hacer.
GERENTE GENERAL
Dirigir y controlar los
departamentos
PRODUCCIÓN VENTAS MARKETING Y PUBLICIDAD
RECURSOS HUMANOS
66
Figura 13. Estructura de una organización funcional. Elaboración propia
3.5.2. Técnica para saber si un equipo es multifuncional
Se presenta un equipo de 5 personas a quienes se les medirá las habilidades
que tienen en las competencias que se necesitan para la construcción de un
producto:
a) Se realiza una tabla, en las columnas se anotan las competencias necesarias
que debe tener el equipo de trabajo para construir el producto. En las filas
escribe el nombre de cada uno de los integrantes del equipo.
b) Se puntuará en la tabla la habilidad que cada persona tiene frente a cada
competencia.
c) Se coloca un asterisco donde la persona es experta.
d) Se coloca punto donde la persona podría trabajar aplicando determinada
competencia.
Supervisar que dentro del proceso de producción se cumpla con los objetivos y el plan de producción.
Proponer a gerencia estrategias de comercialización. Rendir informes.
Diseñar productos o servicios que satisfagan necesidades de los clientes.
Realizar el proceso de contratación. Gestionar capacitación y desarrollo del personal.
67
e) Se deja en blanco donde la persona no tenga la competencia o que no quiera
trabajar con ese tema.
En la Tabla 6 se muestran los puntos fuertes y débiles que tienen los equipos
en relación con las competencias que se necesitan para construir el producto.
Tabla 6 - Tabla de comprobación de habilidades del equipo.
Habilidades necesarias para construir el
producto
Equipo Web Infraestructura Testing BBDD
Pablo *
. *
María
*
.
Teresa *
Andrés .
* .
Pedro
.
*
Nota. Adaptado de http://www.javiergarzas.com/2014/02/equipo-multifuncional.html
Lo ideal es que en cada columna aparezca un asterisco y un punto.
Si resultan falencias en las habilidades demandadas, implica una dependencia
de un recurso externo lo que hace que se incrementen los costos y se pierda
tiempo. Es una situación que se presenta en muchas empresas.
3.6. Ejercicios de reflexión
Comparativo entre Equipos multifuncionales y equipos clásicos:
Las empresas en su mayoría tienen una estructura ordenada por
departamentos, como se puede ver en el ejemplo de la Figura 13, donde se
muestra una empresa del sector de Tecnologías de la información (TI) que tiene
una estructura funcional ordenada por departamentos, estos son: infraestructura
68
TI, desarrollo y Soporte. Cada departamento cuenta con el personal especializado
en determinadas funciones.
Figura 13. Equipos de proyecto clásicos. Adaptado de
http://www.javiergarzas.com/2015/04/un-equipo-agil-multifuncional.html
Con una estructura funcional se requiere personal de los tres departamentos
para ejecutar el proyecto, lo cual genera retrasos por peticiones entre las distintas
áreas, junto con la tramitación y pausas.
Por otra parte, si la empresa tiene una estructura matricial donde se manejan
equipos multifuncionales para trabajar proyectos, prevalece la agilidad, existe
autonomía, no genera dependencia de otros departamentos porque el equipo
cuenta con el personal experto en cada área para la ejecución del proyecto. TI
corresponde a Tecnologías de la información, D corresponde a Desarrollo y S a
Soporte, Ver ejemplo Figura 14.
Infraestructura Ti
Desarrollo
Soporte
Equipo 1
TI
D
S
Equipo 2
TI
D
S
Equipo 3
TI
D
S
69
Figura 14. Equipos de proyectos multifuncionales. Adaptado de
http://www.javiergarzas.com/2015/04/un-equipo-agil-multifuncional.html
En esta figura se muestran tres equipos que trabajan de manera autónoma y
completan las tareas si colaboración externa. Por lo tanto, los procesos son más
rápidos y se eliminan los cuellos de botella. Por otra parte, en el proyecto trabaja
solo el personal necesario.
Responda las siguientes preguntas:
1. ¿Considera que un equipo multifuncional es mejor para la realización
de un proyecto? ¿Por qué?
2. La organización donde labora ¿qué tipo de estructura tiene?
Considera posible que se reestructure hacia una organización más ágil. Si
es así, ¿cuáles son los retos que debe asumir?
3. ¿Es responsabilidad de un líder de proyecto hacer que su equipo sea
más ágil y productivo?
3.7. Conclusiones
En la actualidad las organizaciones se enfrentan a muchos retos, uno de ellos
es lograr que la estructura organizacional en la que se soportan facilite acoplarse a
los nuevos retos que impone el mercado, esto no depende solo de realizarlo en un
papel, debe comunicarse a todos y cada uno de los empleados que laboran en ella
y gestionar el cambio de paradigmas, de cultura y clima organizacional.
En la gestión de proyectos se necesita más que un administrador a un líder que
motive, inspire y logre que el equipo trabaje unido hacia la meta que tienen en
común. Deben guiar y con su ejemplo hacer que le tengan confianza y respeto, en
este punto radica que el equipo lo vea y sienta como un líder, no como un jefe.
70
3.8. Material de estudio
MATERIAL DE ESTUDIO DEL CAPIULO N° 1
Referencia APA para su uso
Arboleda, G. (2013). Proyectos: Identificación, formulación, evaluación y gerencia. Bogotá, Colombia: Alfaomega Colombiana S.A.
Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión de Proyectos. Bogotá,
Colombia: Ediciones de la U Miranda, J. (2015). Gestión de Proyectos: Identificación, Formulación,
Evaluación Financiera, Económica, Social, Ambiental. Bogotá, Colombia: MM Editores
Espinosa, M. & Córdoba, C. (2014). Gestión de Proyectos Informáticos. Guía Didáctica. [Versión de Ediloja]. Recuperado de: http://rsa.utpl.edu.ec/material/234/G18608.pdf
71
CAPÍTULO II
Planificación y Programación de Proyectos
Resumen de métodos de programación
Definición del Proyecto
Capítulo 2. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS
Planificar y programar un proyecto
Gráfico de Gantt
Diagrama de red
Gráfico de Hitos
Reducción de tiempos del proyecto
Métodos de programación Pert y CPM
72
73
Introducción al Capítulo 2
La fase de planificación es el proceso sistémico en que se pueden organizar y
coordinar todas las actividades de un proyecto que han sido previstas con
anterioridad para llegar a un propósito que se debe cumplir de forma eficiente con
el buen manejo de herramientas y recursos. Para abordar el proyecto y tener una
perspectiva más clara de cómo se debe ejecutar se hace una programación, que
reduce la incertidumbre y es el medio que ayuda a tomar decisiones acertadas, así
las cosas, conocer y aplicar estos conceptos y herramientas en la gestión de
proyectos se convierte en una necesidad imperativa para un director de proyecto y
para todos aquellos que se relacionan con esta área.
En el presente capítulo se pretende mostrar las temáticas de planificación y
programación de proyectos. Dentro de esas temáticas se tienen los conceptos de
definición, planificar y programar, resumen de métodos de programación, gráfico
de Gantt, gráfico de hitos, diagrama de red, métodos de programación Pert y CPM
y reducción de tiempos del proyecto.
74
75
UNIDAD TEMÁTICA 1
DEFINICIÓN, PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE UN
PROYECTO
1.1 Introducción
La definición, planificación y programación de un proyecto son el soporte para
ejecutar con éxito un proyecto, esto se debe a que todo el enfoque que se hace
para llevarlo a cabo, parte de detectar las necesidades que generan el problema y
de prever soluciones a través de paquetes de trabajo que condensan las
actividades a realizar, las cuales se programan teniendo en cuenta la duración,
costos y recursos, con el fin de contar con toda la información y criterios claros
para la toma de decisiones que beneficien el proyecto.
El lector podrá generar una idea general sobre el tema en cuestión a partir de
conceptos, ejemplos y ejercicio de reflexión que le ayudarán a definir, planificar y
programar un proyecto de forma lógica y realista.
1.2. Definición del Proyecto
Un proyecto parte del hecho de que existe una necesidad que algunas veces ya
se tiene y en otras se crea, la demanda que busca satisfacerla es la fuente que
permite su identificación.
La base al identificar un proyecto está en explicar los aspectos más importantes
que atañen al problema, necesidad u oportunidad y la exposición de las posibles
opciones que son factibles para crear una solución.
Al decidir que un proyecto es viable lo primero que se debe hacer es realizar su
definición que parte de un diagnóstico situacional basado en la información
recopilada para captar y comprender su dimensión. Esto conlleva detallar una
76
estrategia a seguir con objetivos y criterios de éxito junto con las actividades que
permitirán alcanzarlos. Ver la Figura 1 donde se muestra el proceso para
identificar proyectos.
1.2.1. Diagnóstico
Es la exposición que se hace del problema o necesidad. Sus fines son:
La descripción: Identificación del problema incidencia, su dimensión y
cómo afecta a la población objetivo.
La explicación: Relación de variables cualitativas y cuantitativas que
definen el problema.
Figura 1. Miranda, J. (2015). Proceso de Identificación [imagen]. Tomado de:
Gestión de Proyectos, 7 ed.
Información del medio
Diagnóstico situacional
Formulación del problema
Identificación del proyecto
Identificación de necesidades
Alternativas de solución
77
1.3. Pasos para definir un proyecto
1. Recopilación de la información y toma de requisitos:
Entrevistas y reuniones con los interesados en el proyecto.
Consulta de la información relacionada con el proyecto que existe en
la empresa o la obtenida a través de cuestionarios y encuestas.
¿Qué permiten los requisitos?
Identificar la necesidad u oportunidad con la que se visualiza el
proyecto.
Conseguir la descripción o enunciado del proyecto.
Establecer los requisitos necesarios para el proyecto: Operacionales,
técnicos, económicos, de calidad, de apoyo y capacitación.
2. Al analizar la información recopilada del proyecto se definen los
parámetros para llevarlo a cabo. Se elaboran el acta de constitución del
proyecto junto con el enunciado del alcance del proyecto. Ver Tabla 1:
Tabla 1 - Definición del Proyecto
El alcance del proyecto
- Qué se va a hacer y cómo: Estrategia.
- Identificación y delimitación del trabajo a
realizar para la entrega del producto o servicio
con su ficha técnica.
Los objetivos y criterios
de éxito
- Deben ser claros y concisos para tenerlos
como base de los indicadores de evaluación de
resultados.
La estructura de
descomposición del
trabajo (EDT)
- Estructuración de actividades y tareas que
facilite su ejecución.
Entregables del Proyecto - Documentos para planificación y
78
seguimiento del proyecto.
- Productos desarrollados.
- Plan de pruebas.
- Manuales.
- Garantías.
- Servicios de mantenimiento y soporte.
Recursos profesionales y
materiales
- Personal requerido.
- Materiales: Herramientas, equipos.
Metodología de
seguimiento y control
- Reuniones periódicas.
- Procedimientos y puntos de control.
Nota. Adaptado de Campo Arranz, Domínguez & Raya (2013)
1.4. Enfoque del marco lógico SML
Es una herramienta metodológica usada por el gestor de proyectos que sirve de
ayuda en la formulación de programas e identificación de proyectos y que se
centra en el cambio o impacto que se quiere lograr, no en las actividades. Según
Arboleda (2013) “es una manera de estructurar los elementos principales de un
programa, mediante relaciones lógicas entre los recursos disponibles, las
actividades planificadas y los resultados esperados”.
La secuencia del método inicia con el planteamiento de un problema que se
desea solucionar y que se desarrolla en las siguientes etapas:
1. Análisis de grupos de interesados o involucrados
Su finalidad consiste en conocer cuáles son las personas, grupos y
organizaciones involucradas en la problemática para tener en cuenta su opinión y
por ende su participación.
79
2. Análisis del problema
Se identifica el problema principal y problemáticas secundarias.
Se elabora árbol de problemas (análisis de causa-efecto).
Análisis de objetivos
Los problemas identificados en el árbol se convierten en soluciones.
Se elabora árbol de objetivos (medios – fines).
3. Análisis de alternativas de acción o de estrategias alternativas
A partir del árbol de medios se determinan las estrategias con las que se
lograran los objetivos del proyecto.
4. Matriz de marco lógico MML o matriz de planificación. Ver tabla 2.
Presenta en forma resumida los aspectos clave del proyecto. Esta matriz se
realiza para:
Planificar y comunicar de forma resumida los puntos más importantes
del proyecto.
Es la base para definir el sistema de seguimiento y evaluación.
Tabla 2 - Estructura de la matriz de planificación
Resumen narrativo de objetivos (RNO)
Indicadores verificables objetivamente (IVO)
Medios de Verificación (MV)
Supuestos (S)
Fin ¿Cuál es la finalidad del proyecto?
Propósito ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?
Componentes ¿Qué debe ser producido por el proyecto?
Actividades ¿Cómo se producirán los
80
componentes?
Nota. Adaptado de Arboleda Vélez (2013)
Indicador: Es la especificación cualitativa o cuantitativa que se emplea para
medir el logro del objetivo.
Medio de verificación: Es la fuente de información que permite medir el
indicador. Ejemplo: Encuestas, inspecciones, documentos contables, etc.
Supuestos: Son situaciones externas que pueden plantear riesgos u
oportunidades para el proyecto. Pueden ser de carácter político, normativo,
ambiental, social, etc.
1.5. Planificar y programar un proyecto
La planeación es la fase en la que se desarrolla el plan de gestión del proyecto,
el cual incluye todas las áreas de gestión como se puede ver en la Tabla 3. El plan
es la forma en que se puede ver como se está en la actualidad para saber hasta
dónde se quiere llegar.
Programar un proyecto se refiere al establecimiento del calendario de ejecución
del proyecto que debe tener en cuenta los costos, el tiempo y los recursos.
Tabla 3 - Procesos a desarrollar durante la planificación del proyecto.
Área de Gestión del proyecto
Procesos de planificación
Integración Desarrollo del plan de gestión del proyecto.
Alcance Planificación del alcance. Definición del alcance. Creación EDT.
Tiempo
Definición de actividades. Establecimiento de secuencia de las actividades. Estimación de recursos de las actividades. Estimación de la duración de las actividades. Desarrollo del cronograma.
81
Costos Estimación de costos. Elaboración del presupuesto de costos.
Calidad Planificación de la calidad.
Recursos humanos Planificación de los recursos humanos.
Comunicaciones Planificación de las comunicaciones.
Riesgos
Planificación de la gestión de riesgos. Identificación de riesgos. Análisis cualitativo de riesgos. Análisis cuantitativo de riesgos. Proyección de respuesta a los riesgos.
Adquisiciones Planificación de compras y adquisiciones. Planificación de la contratación.
Nota: Adaptado del PMBOOK 5 edición
En el siguiente diagrama se presenta el paso a paso para gestionar los
procesos de la fase de planificación: ver Figura 2.
Figura 2. Fase de planificación, Adaptado de:
http://www.aeipro.com/index.php/es/component/content/article/142-
espanol/project-management/project-management/820-que-es-la-direccion-y-
gestion-de-proyectos
82
1.5.1 Estructura de descomposición del trabajo EDT (WBS)
De acuerdo al PMBOOK la EDT se define como "una descomposición
jerárquica orientada al trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto para
lograr los objetivos del mismo y crear los entregables requeridos". Ver ejemplo de
una EDT en la Figura 3.
Figura 2. Ejemplo de Estructura de EDT. Elaboración propia.
Los pasos para realizar una estructura de desglose de trabajo son:
Reunión de los miembros del equipo de trabajo para definir los entregables
de forma detallada.
Completar la información de los entregables al 100% asociando cada uno a
un plazo de terminación estimado.
Descomponer cada entregable en paquetes de trabajo, es recomendable
centrarlos en un único punto de responsabilidad, estos paquetes sirven para
definir las actividades y tareas en que se divide el proyecto.
83
1.6. Ejemplo
En la siguiente plantilla se muestra la forma en que se presenta el enunciado
del alcance, el cual junto con el acta de constitución muestran el inicio y definición
del proyecto.
ENUNCIADO DEL ALCANCE
PROYECTO: Implementación de UTM en alta disponibilidad
GERENTE: Marcelo Grimaldi, Director de proyecto
PREPARADO POR:
Área de Tecnología FECHA Septiembre 01 2016
REVISADO POR: Oficial de Seguridad Informática
FECHA Septiembre 09 2016
APROBADO POR: Junta Directiva FECHA Septiembre 15 2016
REVISIÓN (Correlativo)
DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR) (Motivo de la revisión y entre paréntesis quien la realizó)
FECHA (de la revisión)
01
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN
(A qué objetivo estratégico se alinea el proyecto)
2. PROPÓSITO DEL PROYECTO (Beneficios que tendrá la organización una vez que el producto del proyecto esté operativo o sea entregado)
1.1 Proveer y mantener una plataforma computacional robusta y confiable sobre la cual pueda disponerse de servicios y aplicaciones que den soporte al negocio.
2.1 Se mantienen disponibles los servicios de red minimizando los riesgos en la seguridad de la información.
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO (Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad)
3.1 Poner en marcha la gestión unificada de amenazas UTM de alta disponibilidad con un presupuesto máximo de $40.000.000.oo 3.2 Finalizar el proyecto en un máximo de 12 meses a partir de la fecha del acta de constitución del proyecto. 3.3 Adquirir los 2 UTM para alta disponibilidad junto con licencias de los mismos. 3.4Diseñar la solución aplicando las políticas globales de seguridad.
4. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROYECTO (Componentes o características que deben cumplirse en el proyecto para considerarlo exitoso)
84
4.1 Mantener los servicios de producción activos. 4.2 Diseño de la solución acorde a las necesidades de la organización. 4.3 Capacitación del área de TI para la gestión de los equipos y el entorno de seguridad.
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
5. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO (Características, funcionalidades, soporte, entre otros)
Con el desarrollo del proyecto se busca simplificar los servicios de seguridad que se encuentran de manera dispersa en diferentes máquinas y controles, en una sola máquina y administrada desde una sola consola. Esta solución ofrece diferentes funciones de seguridad en un solo punto de red. Estas funciones son: Firewall, Antimalware, Antispam, Anti-spyware, Antivirus, Intrusion Prevention Systems, Network address traslaption NAT, Virtual private network VPN, Control de navegación a internet y Calidad en servicio QoS. Se deben vincular sutches capa 3, para configurar las VILANS para realizar la segmentación de las redes y separar el tráfico de las mismas. Se requiere instalar un servidor para la gestión y monitoreo de todos los controles del UTM a través de la aplicación Analyzer. Instalar los plugins en el directorio activo para la autenticación en las políticas de acceso a internet de los usuarios de red lo cual permite la navegación de manera transparente y sin proxy.
6. DESCRIPCIÓN DE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO (Características, funcionalidades, soporte, entre otros)
ENTREGABLE DESCRIPCIÓN
Dispositivos UTM 2 unidades marca Sonycwall modelo NSA 2600.
Licencias Sincronización de licencias de las aplicaciones de los UTM desde la web del proveedor.
Manual de Usuario Documentación de la configuración de los UTM.
Respaldo de la configuración Archivos con la configuración de los UTM.
CONTEXTO DEL PROYECTO
7. LÍMITES DEL PROYECTO (Entregables no considerados como parte del proyecto)
El proyecto no incluye cableado horizontal de red ni sistemas de corriente regulada. El proyecto no incluye canales de comunicaciones.
8. RESTRICCIONES (Estado, calidad o sensación de estar forzado a tomar un determinado curso de acción o inacción. Una restricción o limitación impuesta, sea interna o externa, al proyecto afectará el rendimiento del proyecto o de un proceso)
85
La implementación de los UTM se realizará en un horario no hábil. El costo del proyecto no debe exceder de los $40.000.000.oo y no debe exceder de 12 meses.
9. ASUNCIONES (Factores que, para efectos de planificación, se consideran verdaderas, reales o ciertas sin necesidad de pruebas o demostraciones)
El sistema de monitoreo de la solución se hace con la aplicación analizar. El directorio activo para la autenticación de usuarios para acceso a internet.
1.7. Ejercicio de reflexión
Los miembros de la junta directiva de la Empresa Transcarga Ltda, pequeña
empresa que se dedica al transporte de carga intermunicipal que cuenta con una
flota de 10 camiones y 5 furgones, han realizado una reunión para tratar el tema
de inversión requerida para la modernización de su infraestructura debido a que
desean hacer todos los ajustes necesarios para competir a nivel nacional.
En el área de TIC han decidido implementar una infraestructura tecnológica que
respalde todas sus operaciones, también requieren de una estrategia efectiva de
movilidad y un sistema de seguridad informática para estar acorde con la apuesta
de transformación digital que se está presentando a nivel nacional.
Necesitan una propuesta que les ofrezca una solución óptima a lo que están
necesitando, tomando en cuenta que para el rubro de tecnología van a invertir
$63.000.000 y requieren que todo se encuentre instalado y funcionando en 6
meses.
Responda las siguientes preguntas:
1. ¿Qué necesidades ha identificado?
2. Proponga el objetivo del proyecto
3. ¿Cuáles son los límites del proyecto?
4. ¿Existe alguna asunción para este proyecto? Explíquela.
86
1.8. Conclusiones
La definición sintetiza los hallazgos encontrados en el diagnostico con lo que se
formula el anteproyecto que presenta una propuesta de solución a la problemática
o necesidad encontrada, pero sin entrar en detalles de cómo es su proceso.
La planeación es la forma sistémica en que se realizan las actividades del
proyecto para lograr el objetivo planteado, de esta manera es más fácil hacer la
comparación entre el progreso real y el plan establecido, esto permite que se
puedan realizar las correcciones necesarias en caso de existir alguna desviación.
La EDT es la herramienta que permite la jerarquización de las actividades, con
lo que se asegura que todos los elementos del proyecto sean los necesarios para
cumplir con el alcance fijado para el mismo. A su vez, orienta al equipo de trabajo
a crear los entregables que son requeridos durante el ciclo de vida del proyecto.
1.9. Material de estudio
Temas que abordan
Referencia bibliográfica (APA)
Enfoque de Marco Lógico SML
Arboleda, G. (2013). Proyectos: Identificación, formulación, evaluación y gerencia. Bogotá, Colombia: Alfaomega Colombiana S.A.
Definición del Proyecto
Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión de Proyectos. Bogotá, Colombia: Ediciones de la U
Planificación del Proyecto
Espinosa, M. & Córdoba, C. (2014). Gestión de Proyectos Informáticos. Guía Didáctica. [Versión de Ediloja]. Recuperado de: http://rsa.utpl.edu.ec/material/234/G18608.pdf
Definición del Proyecto
Miranda, J. (2015). Gestión de Proyectos: Identificación, Formulación, Evaluación Financiera, Económica, Social, Ambiental. Bogotá, Colombia: MM Editores Córdoba, P. M. (2011). Formulación y evaluación de proyectos. Bogotá, CO: Ecoe Ediciones. Retrieved from http://www.ebrary.com
Procesos de Planificación
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (guía del PMBOOK) 5 ed. (2013). [Versión de Project Management Intitute]. doi: 10.1007/978-1-62825-009-1
87
UNIDAD TEMÁTICA 2
MÉTODOS DE PROGRAMACIÓN
2.1. Introducción
Los métodos de programación son herramientas diseñadas para coadyuvar a la
dirección del proyecto a tener una visión más clara sobre la ejecución del mismo,
son un medio eficaz para reducir la incertidumbre, a tomar buenas decisiones y a
hacer que las acciones emprendidas sean las más acertadas para que el proyecto
sea un éxito.
El lector contará con el soporte teórico de métodos de programación, diagramas
de red y estrategias de reducción en el tiempo de proyectos junto con tutoriales de
aplicaciones de software para la gestionarlos, también contará con un ejemplo y
ejercicio de reflexión que le darán las herramientas necesarias para aplicarlas en
la gestión de proyectos en su vida profesional.
2.2. Resumen de métodos de programación
Los métodos de programación son todas aquellas herramientas que se utilizan
para ordenar las actividades, de forma que se pueda identificar la secuencia lógica
entre estas tomando en cuenta el tiempo para realizar cada una. La programación
se debe ajustar a los objetivos establecidos y a las restricciones.
La programación tiene por objeto fijar en forma aproximada los momentos de
inicio y terminación de cada actividad.
El uso de estos métodos se hace después de definir el alcance y la estructura
de descomposición del trabajo (EDT) del proyecto. Basados en Campo, R.,
Domínguez, M. & Raya, V. (2013) para realizar la planificación y la programación
del proyecto se deben seguir los siguientes pasos:
88
A partir de la estructura de desglose de trabajo (EDT) se descomponen los
paquetes de trabajo en actividades que tienen interdependencia entre sí.
Cada actividad necesita de la siguiente información: Descripción de la tarea, los
inputs, recursos, costos y tiempo estimado.
Estas actividades se pueden ejecutar de manera sucesiva y simultánea: Las
sucesivas son las que se pueden realizar hasta que haya terminado una tarea
anterior y las simultáneas son las que se pueden realizar de forma paralela con
otras actividades ya que no dependen de ellas.
Con las actividades definidas, se efectúan los siguientes pasos:
a) Se definen las fases integrales del proyecto. Un ejemplo serían los procesos
del ciclo de vida del proyecto: Inicio, planificación, ejecución, monitoreo y
cierre.
b) Se establecen los hitos o puntos de control. Los hitos son los puntos que
permiten dar por finalizada una fase y continuar con otra.
c) Se determinan las dependencias entre las actividades, es decir, que dependen
del comienzo o cierre de otra actividad. Existen tres tipos de relación entre
actividades, estas son:
Inicio a Inicio (II): Actividades que comienzan obligatoriamente al
iniciar otra.
Final a Inicio (FI): Actividades que no comienzan hasta que finaliza
otra.
Final a Final (FF): Actividades que no finalizan hasta que finaliza otra,
es decir, terminan en el mismo instante.
89
d) Se identifican las actividades que son prioritarias y se crea el diagrama de
precedencias. Ver Figura 3.
Figura 3. Diagrama de precedencias. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M.
& Raya, V. (2013)
El siguiente paso es estimar la duración de las actividades que están limitadas a
las fechas de inicio y fin del proyecto.
La forma de programar la duración de las actividades se hace de la siguiente
manera:
Hacia adelante: La fecha de inicio está definida pero no la de finalización.
Al sumar la duración de todas las actividades dará la fecha de cierre del
proyecto.
En orden inverso: La fecha de finalización está determinada. Así que las
actividades se realizan de tal manera que terminen antes de la fecha de
inicio del proyecto.
Estrategia mixta de programación: Se utiliza para proyectos que tienen gran
parte de las actividades programadas hacia adelante pero que también
tiene actividades críticas con fechas límites, por lo tanto, las actividades que
las preceden deben programarse en orden inverso.
90
2.3. Gráfico de Gantt
Es la herramienta más sencilla que existe para planificar y programar un
proyecto, el objetivo es mostrar el tiempo destinado para cada una de las
diferentes actividades o tareas.
El gráfico de Gantt se distribuye así: número de tareas a realizar, el nombre de
las tareas y el tiempo que se dedica a cada una de ellas. Ver Figura 4
Figura 4. Carneiro, A. (2011). PERT, GANTT y CPM. [Tabla - Gráfico].
Adaptado de https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tecnicas-gantt-
pert-y-cpm.pdf
2.3.1. ¿Cómo se elabora el gráfico de Gantt?
Definir las etapas y tareas que se necesitan para el proyecto.
Analizar la duración de cada tarea.
Determinar las dependencias entre las actividades.
Asignar recursos para cada tarea en el aspecto humano, económico y
técnico.
Distribuir tareas. Se especifican quienes son los encargados para
cada tarea.
91
2.3.2. Ventajas y desventajas del gráfico de Gantt. Ver Tabla 4
Tabla 4 - Ventajas y desventajas del gráfico de Gantt
VENTAJAS DESVENTAJAS
Permite una visión global del proyecto Con las tareas se específica la duración más no la cantidad de trabajo.
Es fácil de crear No permite un seguimiento detallado de las tareas.
2.4. Gráfico de hitos
El gráfico de hitos es el medio que permite enfocar la atención en aquellos
eventos más importantes dentro del cronograma y que se pueden verificar para
continuar con la ejecución del proyecto, en otras palabras, permite medir el avance
del proyecto. Los hitos son las fechas claves que tienen cero duraciones. Son
útiles para:
Resaltar las interdependencias de actividades dentro del cronograma del
proyecto lo que permite coordinar las actividades basadas en el progreso real.
Enfocar un proyecto solo en eventos y en resultados.
2.5. Diagrama de red
El método de red es la representación pictórica que permite ver la forma en que
las actividades se van a ejecutar para cumplir con los objetivos del proyecto. Para
su elaboración se debe tener claridad sobre el alcance del proyecto y una EDT
bien realizada, puede ser representado de dos maneras: actividad sobre nodo y
actividad sobre flecha. Ver Figura 5
92
Figura 5. Carneiro, A. (2011). PERT, GANTT y CPM. [Imagen]. Recuperado de
https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tecnicas-gantt-pert-y-cpm.pdf
Con base en Arboleda, G. (2013) para su programación se siguen los siguientes
pasos:
La construcción de la red debe mostrar la secuencia e interdependencia de
las actividades de forma lógica desde que inicia hasta que termina el proyecto.
Se inserta en la red el tiempo de duración de cada actividad.
Con el cálculo de la red se establece la duración de la ejecución del
proyecto y los puntos críticos.
Si se determina que la duración del proyecto es mayor que el requerido se
debe modificar la duración de algunas actividades para no afectar la fecha de
cierre.
2.5.1. Cálculo de la red
Tiene por objeto determinar el tiempo que dura la ejecución del proyecto y
conocer la ruta crítica, conformada por las actividades sin holgura. Ver ejemplo
Figura 6
Fecha de iniciación más próxima (IP): Es el cálculo que se hace de la
sumatoria de las duraciones de todas las actividades a partir del comienzo de
la red. En la secuencia habrá 2 o más actividades que conducen hacia un
93
evento donde no puede seguir la siguiente actividad hasta que terminen las
precedentes, en este caso se elige la que dé mayor número de entre todas las
intersecciones.
Fecha de terminación más remota (TR): El cálculo se realiza de las
sustracciones de las duraciones de toda la red a partir de la fecha de
terminación del proyecto. En este caso al llegar a una intersección se escoge
la del menor número.
Fecha de terminación más próxima (TP): Es la fecha de inicio más
cercano para la actividad y su duración: TP= IP+d.
Fecha de iniciación más remota (IR): Es la fecha de terminación más
remota para la actividad y su duración: IR= TR-d.
2.6. Métodos de programación
2.6.1. Método de programación PERT
Es un diagrama en red con actividad en flecha, creado con una secuencia
lógica de todas las actividades del proyecto. Este método permite fijar los
objetivos, los medios para realizarlos y controlar que lo que se esté realizando
concuerde con el plan que se había fijado.
La red de PERT tiene los siguientes elementos:
Actividad: Es una tarea que se representa con una flecha y que tiene una
duración.
Evento: Muestran el inicio o el fin de una actividad. Por lo general van
numeradas y se representan en círculo.
Actividad ficticia: Son actividades que no consumen tiempo y se
representan con flechas punteadas. Se usan para indicar limitaciones en la
construcción de la red como en los siguientes casos: para que el diagrama tenga
una lógica correcta, evitar las actividades con eventos que tienen el mismo inicio y
94
fin, mostrar eventos que suceden cuando terminan las actividades que finalizan en
el evento precedente.
Figura 6. Diagrama de red. Tomado de Arboleda, G. (2013)
Con el diagrama de Pert no hay certeza de la duración de las actividades por lo
que se determina un tiempo estimado para cada una, asignado 3 probabilidades:
Tiempo optimista: periodo mínimo de tiempo en que se puede ejecutar una
actividad.
Tiempo más probable: El mejor estimado de tiempo para ejecutar una
actividad.
Tiempo pesimista: Es el tiempo máximo que se puede tardar una actividad.
La fórmula es Te= Optmista+4probable+Pesimista
6
La varianza da el grado de dispersión que tiene cada acontecimiento.
La fórmula es 𝛿= [Pesimista – Optimista ]2
6
95
2.6.2. Método de programación CPM o ruta crítica
Es un diagrama en red con actividad en nodo cuyo objetivo principal es
determinar la duración de un proyecto a partir de una secuencia de actividades
relacionadas entre sí donde cada actividad tiene una duración estimada. Ver
Figura 7
Figura 7. Arboleda, G. (2013). Representación de una actividad en redes CPM.
[Imagen]. Tomado de Proyectos, Identificación, formulación, evaluación y
gerencia, 2 ed.
La ruta crítica es la de mayor duración a lo largo de la red, por lo tanto, no hay
holguras.
Holgura: Es el tiempo que se puede retrasar una actividad sin que se retrase la
terminación del proyecto. H= IR-IP = TR-TP
2.7 Reducción de tiempos del proyecto
Se aplican estrategias que se pueden aplicar en la fase de planificación o
en la fase de seguimiento para corregir desviaciones en la línea base.
Solo se aplican para tareas que forman parte de la ruta crítica.
Las estrategias para reducir plazos en aspectos internos son: Ver Tabla 5
96
Tabla 5 - Estrategias para reducción de tiempos de un proyecto
Fast Tracking
Crashing
Consiste en la modificación de tareas que van en serie para ejecutarlas en paralelo. Solo se puede con tareas que no son obligatorias.
Consiste en la modificación de una tarea sin afectar su contenido. Se puede así:
Incremento en la eficiencia de los recursos asignados. Incremento de recursos asignados. En tareas repetitivas se hacen procesos de trabajo.
Inconvenientes: Incrementa el riesgo. Puede aumentar el tiempo y el costo de la segunda tarea. Aumenta la necesidad de recursos.
Inconvenientes: Incremento del costo. Implica mayor riesgo por la mayor disponibilidad requerida de recursos o las herramientas utilizadas no dan los resultados esperados.
Fuente: Adaptada de: http://www.recursosenprojectmanagement.com/reducir-el-plazo-del-proyecto
2.8. Ejemplo
A continuación, se presentan las actividades a seguir para la Implementación de
UTM HD en alta disponibilidad para la empresa de servicios financieros
COOFINANCIAL S.A: Ver Tabla 6.
97
Tabla 6 - Cuadro de actividades con procedentes y duración
Con esta información realizar el diagrama de Gantt, ruta crítica y el diagrama de
Pert.
Hitos:
Aprobación de propuesta
puesta en producción.
Tiempo del proyecto:
4 meses
Hacer seguimiento
Relación de precedencias: Fin-Inicio (FI):
La actividad B no empieza hasta que termine la actividad precedente A. Inicio-Inicio (II):
La actividad B puede comenzar cuando hay iniciado la actividad precedente A. Fin-Fin (FF):
La actividad B puede finalizar cuando haya finalizado la actividad precedente A. Inicio-Fin (IF);
La actividad B no puede terminar hasta que termine la Actividad A.
98
Aplicación a utilizar: Gantt Projectt.
1. Diagrama de Gantt
Figura 8. Gráfico de Gantt
2. Ruta crítica
Figura 9. Ruta crítica
99
3. Diagrama de Pert
Figura 10. Diagrama de Pert
2.9. Ejercicios de reflexión
Basado en el ejemplo del proyecto implementación de UTM HD en alta
disponibilidad para la empresa de servicios financieros COOFINANCIAL S.A,
responda las siguientes preguntas:
¿Por qué la fase de programación depende de la fase de
planeación? ¿Cuál se hace primero? ¿Por qué?
¿Cuál es la importancia de determinar la ruta crítica de un proyecto?
¿Qué pasa si se retrasan o apresuran las actividades en esta ruta?
¿Qué probabilidades hay de que se reduzca el proyecto en 2
semanas? ¿Cómo lo haría?
100
3. Conclusiones
El diagrama de red en una herramienta de mucha utilidad con la que se puede
planear, programar y controlar proyectos que tienen actividades interrelacionadas.
Entre estos diagramas están el PERT y el CPM.
Al hacer una programación lo primero que se hace es estimar cuanto durara
cada actividad, desde que inicia hasta que termina el proyecto, su cálculo debe ser
realista usando como base de tiempo horas, días o semanas, la programación
efectiva se da si se estiman de la forma más objetiva posible.
La ruta crítica es la ruta más larga de la secuencia de actividades en un
diagrama de red, si alguna de ellas presenta algún retraso afecta todo el proyecto
al retrasarlo en su totalidad, lo que implica aumentar costos y recursos.
3.1. Material de estudio
Temas que abordan
Referencia bibliográfica (APA)
Diseño y planificación de la ejecución de proyectos
Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión de Proyectos. Bogotá, Colombia: Ediciones de la U
Herramientas de programación
Carneiro, A. (2011). Técnicas Gantt – Pert y Cpm. Recuperado de: https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tecnicas-gantt-pert-y-cpm.pdf
Técnicas para la función de planificación
Carneiro, A. (2011). Técnicas para la función de planificación. Recuperado de: https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tc3a9cnicas-para-la-funcic3b3n-de-planificacic3b3n-pert-cpm.pdf
Estrategias para reducir el plazo del proyecto
Reducir el plazo del proyecto (2016). Recursos EnprojectManagement. Recuperado de: http://www.recursosenprojectmanagement.com/reducir-el-plazo-del-proyecto/
101
CAPÍTULO III
Planificación de Áreas de Gestión, Seguimiento,
Control, Evaluación y Cierre de Proyectos
Planificación de las compras
Planificación de recursos de un proyecto
Capítulo 3. PLANIFICACIÓN DE ÁREAS DE GESTIÓN, SEGUIMIENTO,
CONTROL Y CIERRE DE PROYECTOS
Planificación de costos del proyecto
Planificación de riesgos
Planificación de la integración y las comunicaciones
Planificación de la calidad
Cierre del proyecto
Proceso de seguimiento y control de proyectos
102
103
Introducción al Capítulo 3
En la gestión de proyectos se necesita conocer el manejo que debe darse a la
planeación dentro de cada área de gestión para que sea aplicable a la práctica y
conseguir el máximo provecho de estas técnicas y herramientas que ayuden a
lograr la eficiencia y efectividad requerida de acuerdo a las necesidades del
cliente. El proceso de cierre es la fase que muestra el éxito del proyecto porque
se hace la entrega del producto solicitado y con las lecciones aprendidas quedan
las experiencias que se pueden aplicar a proyectos futuros.
En el presente capítulo se pretende mostrar las temáticas de planificación de
áreas de gestión, seguimiento, control, evaluación y cierre de proyectos. Dentro de
esas temáticas se tienen los conceptos de planificación de recursos, costos,
compras, riesgos, calidad, integración y comunicaciones, procesos de
seguimiento, control y cierre del proyecto.
104
105
UNIDAD TEMÁTICA 1
PLANIFICACIÓN DE LAS ÁREAS DE GESTIÓN
1.1 Introducción
El manejo de las áreas de gestión es para la dirección de proyectos el punto
primordial con el que se lleva a cabo, porque así se mantiene una visión global del
mismo, con el uso de técnicas, herramientas y habilidades del director y el equipo,
se pueden proyectar las actividades necesarias para cumplir con todos los
requisitos a cabalidad en cada área dentro de las fases del ciclo de vida del
proyecto.
En esta temática se relacionan las siguientes áreas y la forma en que se
planifican: Recursos, costos, compras, riesgos, calidad, integración y
comunicaciones. De esta manera el lector contará con los medios para realizar la
gestión de un proyecto de manera eficiente y productiva.
1.2. Planificación de recursos de un proyecto
En la fase de planificación se determinan todas las actividades junto con los
recursos y presupuesto que se necesitan para llevar a cabo el proyecto. La
estimación de los recursos se soporta con la siguiente información:
La EDT y el plan del proyecto donde se especifican las fases y actividades
a ejecutar.
El organigrama de la organización con la descripción de perfiles de los
empleados.
Relación de recursos disponibles de la organización.
La matriz de asignación de responsabilidades (RAM) con la que se precisa
el personal encargado de las actividades del proyecto. Ver Figura 1
La matriz de recursos con la relación de insumos materiales, maquinaria y
equipo que se deben adquirir para realizar cada actividad.
106
Figura 1. Matriz RAM. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V. (2013)
La matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se construye al enfrentar
la EDT con el equipo del proyecto, con lo que se puede determinar el personal que
se asignará para cada tarea y su responsabilidad, el tiempo que se debe dedicar a
cada actividad junto con los costos adicionales que implica adicionar personal
interno o externo al proyecto.
Al estar lista la RAM, el siguiente paso es elaborar el diagrama RACI con el que
si visualiza mejor la relación entre el equipo del proyecto y las actividades. Este
diagrama define el rol que cada persona del equipo debe asumir en una actividad
determinada. Los roles representados son: Ver Tabla 1
R (Responsable): Persona que realiza el trabajo.
A (Aprobador): Persona que revisa y aprueba el trabajo ejecutado.
C (Consultado): Persona a la que se le consulta sobre información útil para
aplicar en la ejecución de algunas tareas.
I (Informado): Persona a que se le informa acerca de los entregables
realizados.
Tabla 1 - Ejemplo de Diagrama RACI
107
Actividad EDT Director
del Proyecto
Analista Desarrollador Técnico Soporte
Técnico Marketing
Planificación del Proyecto
R/A
Definición de requisitos funcionales
A R C/I
I
Programar funcionamiento
A C/I R
Dar soporte a usuarios internos y clientes
A C R I
Crear campaña de publicidad y evento de lanzamiento
A R
Nota: Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V. (2013)
Los otros aspectos a tener en cuenta en la planificación de recursos humanos
son:
La carga de trabajo del personal: Son las horas dedicadas por persona a
las actividades del proyecto. La media de trabajo es de 20 días laborables por mes
y 8 horas al día.
Las horas/hombre: Es el número de horas que necesita una persona para
terminar una actividad.
Para el caso de los recursos materiales se puede manejar una matriz coma la
siguiente: Ver Tabla 2
108
Tabla 2 - Ejemplo de tabla con detalle de asignación de recursos
materiales
Actividad EDT Recurso material/Servicio Costo Total
Minería de datos Estandarización de datos $12.000.000
Arquitectura de software Gestor de procesos $14.000.000
Desarrollo y Despliegue Editores y compiladores de código
fuente $6.000.000
Nota. Elaboración propia
1.3. Planificación de costos del proyecto
Está área de gestión se le debe prestar mucha atención porque junto con el
alcance y el tiempo forman lo que se conoce como “la triple restricción”. Está
planificación se hace después de estimar los recursos del proyecto (personal y
materiales) necesarios para su ejecución. Existen muchas técnicas que se
pueden usar para realizar un presupuesto. Algunas de ellas se relacionan en la
Tabla 3
Tabla 3 - Técnicas para estimar los costos del proyecto
Técnica Descripción
Estimación por analogía o Top-Down
Se realiza cuando existe información de proyectos anteriores similares, que se usa para estimar los costos de las tareas partiendo de lo general a lo específico.
Estimación ascendente o Bottom-Up
Se determinan los costos de las tareas de menor nivel (EDT) hasta llegar a lo general del objeto del proyecto por lo que es más detallada y precisa.
Estimación con tres valores
Se deriva del método Pert, consiste en dar un costo estimado que se deduce de 3 valores posibles: optimista, pesimista y el más probable. Se usa en escenarios inciertos y marcados por la indecisión. Fórmula: CE= (optmista+4(más probable)+pesimista)/6
Análisis de propuestas
Consiste en obtener el estimado de costos para un trabajo específico por parte de los proveedores, lo que da una idea aproximada del costo del trabajo de una o varias partes del proyecto.
109
Elaboración de presupuesto fijo
Se divide el presupuesto disponible entre las distintas actividades del proyecto, con lo que se determina la prioridad que se le debe dar a las actividades del proyecto.
Nota. Elaboración propia
Con cualquiera de estas técnicas se obtiene el aproximado del presupuesto
para el proyecto y se calcula lo siguiente:
Costo de cada recurso asignado a una determinada actividad: Para
materiales será el importe o precio y para el personal será el resultado de
multiplicar el valor de la hora por el número de horas dedicadas a la ejecución por
actividad.
Costo actividad individual: Sumatoria de recursos asignados para cada
actividad.
Costo total del proyecto: Sumatoria del costo de todas las actividades del
proyecto.
Costos indirectos: Gastos administrativos y gastos de provisión para
posibles desviaciones en el proyecto.
1.4. Planificación de las compras
Con la planificación de compras se toma la decisión sobre que bienes y
servicios son necesarios para el proyecto y como, quien y cuando los proveerá.
Para definir el plan de compras se deben revisar los siguientes documentos: Ver
Figura 2
110
Figura 2. Documentos para realizar la planificación de compras. Adaptado de
Rivera
Con la información obtenida se cuenta con los datos necesarios para realizar el
plan de adquisiciones, este cuenta con los siguientes puntos: Políticas de
compras, objetivos del plan, bienes y servicios que se adquirirán externamente,
listado de posibles proveedores, tipos de contratos que se van a usar, programa
de adquisiciones y responsables.
Los resultados de la planificación de compras son:
Identificación de bienes y servicios a adquirir.
Definición técnica y económica de los servicios a contratar con lo que
se establecen los criterios de valoración de las propuestas de los
proveedores.
Selección de proveedores y solicitud de ofertas basado en los
requisitos y criterios.
Evaluación de proveedores, selección de ofertas y firma de contratos.
Seguimiento y cierre de los contratos.
Los tipos de contrato que se hacen en la práctica son:
Contrato de precio fijo con el que el comprador conoce el precio antes
de iniciar el trabajo.
Contrato de precios unitarios que se usan para proyectos pequeños.
Contrato de administración delegada con el que el proveedor no tiene
que aumentar el valor para cubrir riesgos.
111
1.5. Planificación de riesgos
El propósito de gestionar los riesgos es el de reducir la posibilidad de que se
presenten situaciones adversas que puedan perjudicar el desarrollo normal del
proyecto durante todo su ciclo de vida, es decir, se busca disminuir la probabilidad
e impacto de eventos negativos y en caso de que se presenten tener listo un plan
para abordarlos y mitigar su impacto.
De acuerdo a la guía del PMBOOK se dice que “el riesgo de un proyecto es un
evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo o negativo
en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma,
el costo y la calidad”.
El proceso de la gestión del riesgo es el siguiente: Ver Figura 3
Figura 3. Proceso de la Gestión del riesgo. Tomado de Arboleda, G. (2013)
112
La planificación de riesgos se puede realizar mediante la técnica Delphi que
consiste en una reunión de personas que dan su opinión sobre un riesgo
específico, todo esto se hace por rondas sucesivas hasta que llegan a un
consenso.
El plan de riesgos específica la forma en que estos serán enfrentados durante
la ejecución del proyecto. El plan consta de: Riesgos, probabilidad de ocurrencia,
valor potencial del impacto, principales eventos que disparan los riesgos, acciones
preventivas, acciones correctivas y responsables.
1.6. Planificación de la calidad
Está área permite identificar los estándares que se pueden aplicar al proyecto e
incluye los procedimientos y actividades requeridas para cumplir con las
necesidades del mismo. La gestión de la calidad permite que los procesos se
enfoquen en la mejora continua y por lo tanto se asegura el alcance y el
cumplimiento de los requerimientos solicitados por el cliente. De acuerdo a la
American Society for Quality, “la calidad es el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”.
La gestión de calidad comprende los siguientes procesos:
Planificar la gestión de la calidad: Metodología, normas, estándares
para aplicar al proyecto y las acciones para lograrlos.
Realizar el aseguramiento de la calidad: Es el proceso que se lleva a
cabo para garantizar los estándares de calidad.
Controlar la calidad: Es el procedimiento con el que se asegura que
las actividades se estén llevando a cabo de acuerdo al plan de
calidad.
113
Las técnicas para el aseguramiento de la calidad son: Gestión de la
configuración (sistemas de información), revisiones de diseño, auditorías,
clasificación de las características (especificaciones), modo de falla y análisis de
efectos, modelación y prototipos, ensayo de prototipos y modelos.
Las herramientas básicas para el control de calidad son: Hoja de registro,
diagramas de flujo, gráfica de corrida y gráficas de control, diagrama de
dispersión, diagrama de Pareto, diagrama causa-efecto.
1.7. Planificación de la integración y las comunicaciones
La integración se refiere a la coordinación de todos los procesos y actividades
de las áreas de gestión para tener una visión global, de esta manera se pueden
administrar todas las interdependencias entre todas las áreas y mantener el
control integrado de los cambios en caso de que se presenten variaciones en el
alcance, tiempo o los costos del proyecto.
La comunicación en un proyecto es fundamental para que la información llegue
a todos los involucrados en el mismo, ayuda a que el equipo este motivado, a que
el trabajo sea productivo, a resolver los conflictos que puedan presentarse. La
planificación de las comunicaciones permite conocer las necesidades de
información para el proyecto y diseñar un plan que facilite tenerla disponible en la
fase de ejecución.
El plan de comunicación debe contener los siguientes aspectos: Políticas y
objetivos de comunicación, mecanismos para asegurar la información, lista de
involucrados en el proyecto, matriz de comunicaciones y programa de
comunicación.
El resultado de la planificación de la integración y de las comunicaciones son
los siguientes:
114
La matriz de comunicaciones del proyecto
Los mecanismos del seguimiento del proyecto
El procedimiento de control de cambios en el proyecto
1.8. Ejemplo
A continuación se presentan las matrices de planificación de áreas de gestión
aplicadas al proyecto de Implementación de UTM HD en alta disponibilidad para la
empresa de servicios financieros COOFINANCIAL S.A. Ver Figuras de la 4 a la 9
Figura 4. Estimación de costos. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. &
Raya, V. (2013)
115
Figura 5. Matriz de asignación de responsabilidades del proyecto. Adaptado de
Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V. (2013)
Figura 6. Plan de compras. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. & Raya, V.
(2013)
116
Figura 7. Listado de riesgos y responsables. Adaptado de Campo, R.,
Domínguez, M. & Raya, V. (2013)
Figura 8. Matriz de comunicaciones. Adaptado de Campo, R., Domínguez, M. &
Raya, V. (2013)
117
Figura 9. Matriz de la calidad
1.9. Ejercicio de reflexión
Tomando como base el ejemplo anterior responda las siguientes preguntas:
1. ¿Por qué es necesario tener en cuenta los recursos al desarrollar un
programa?
2. ¿Por qué es necesario desarrollar un presupuesto de línea base para un
proyecto?
3. ¿Es conveniente considerar más de una estrategia de adquisición? ¿Cuáles
podrían ser?
4. ¿Por qué se deben realizar reuniones para solución de problemas?
Describa el enfoque que se debe seguir.
5. ¿Habrá proyectos que requieran mayor énfasis en la administración de
riesgos que otros? ¿Por qué?
6. ¿Cuál es la importancia de utilizar herramientas básicas para el control de
calidad?
118
2. Conclusiones
Las áreas de gestión requieren de un buen liderazgo de parte del director del
proyecto para que todo funcione de manera sincronizada durante todas las fases
del ciclo. El buen manejo de las técnicas y herramientas hace posible que se
mantenga el enfoque para evitar desviaciones y riesgos innecesarios.
El alcance, el tiempo, el costo y la calidad son las principales áreas en un
proyecto pero no se deben descuidar las otras áreas de gestión, ya que sin ellas
no se podría tener una visión global que permita culminar con éxito todo lo
emprendido para satisfacer los requerimientos del cliente.
2.1. Material de estudio
Temas que abordan
Referencia bibliográfica (APA)
Gerencia de proyectos
Arboleda, G. (2013). Proyectos: Identificación, formulación, evaluación y gerencia. Bogotá, Colombia: Alfaomega Colombiana S.A.
Guía práctica de gestión de proyectos
Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión de Proyectos. Bogotá, Colombia: Ediciones de la U
Planificación del Proyecto
Espinosa, M. & Córdoba, C. (2014). Gestión de Proyectos Informáticos. Guía Didáctica. [Versión de Ediloja]. Recuperado de: http://rsa.utpl.edu.ec/material/234/G18608.pdf
Áreas de gestión
Guía de los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos (guía del PMBOOK) 5 ed. (2013). [Versión de Project Management Intitute]. doi: 10.1007/978-1-62825-009-1
119
UNIDAD TEMÁTICA 2
SEGUIMIENTO, CONTROL Y CIERRE DE PROYECTOS
2.1. Introducción
El seguimiento, control y evaluación hacen parte integral de la administración de
proyectos, razón fundamental para conocer los procedimientos que se deben
llevar a cabo para tenerlos como mecanismos de gestión y rendición de informes
de proyectos y programas. En cuanto al cierre del proyecto se trata del proceso
por el cual se terminan todas las actividades planteadas en el inicio del mismo.
En esta temática se relacionan el proceso de seguimiento y control de
proyectos, técnicas de control, establecimiento de variables y herramientas para
evaluación junto con el cierre del proyecto.
2.2. Proceso de seguimiento y control de proyectos
El proceso de seguimiento y control tiene como objeto lograr que las actividades
de cada área de gestión cumplan con los estándares y que se hagan las acciones
correctivas en caso de ser necesario, por otra parte, controla los cambios que se
pueden presentar al alcance del proyecto y que pueden afectar su línea base. En
otras palabras, administrar proyectos es el método con el que se realiza la
previsión para ejercer control sobre estos con el propósito de asegurar el logro de
objetivos en caso de que las cosas no se ajusten al plan.
Este proceso es continuo y va a lo largo de todo el proyecto, sus pasos son:
Definir los objetivos de seguimiento y evaluación.
Elección de indicadores para medir y analizar el avance y el impacto
de las actividades ejecutadas durante el proyecto.
120
Elegir herramientas de seguimiento y evaluación del proyecto para
facilitar tomar decisiones y acciones correctivas.
Recopilación y análisis de datos.
Resolución de problemas.
Registro de lecciones aprendidas.
Los subprocesos del seguimiento y control son:
Supervisión del trabajo.
Gestión del control de cambios.
Verificación del alcance de los productos obtenidos.
Control del alcance, tiempo, costos y calidad.
Administración del personal.
Reportes del desempeño del proyecto.
Operación del control de las respuestas a riesgos.
Administración de contratos.
De acuerdo a la guía del PMBOOK se realiza el siguiente proceso para
monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Ver Figura 10
Figura 10. Diagrama del proceso de monitoreo y control. Tomado de la Guía del
PMBOOK – 5 edición (2013)
121
2.2.1. Técnicas para el control de proyectos
2.2.1.1. Control de actividades y desempeño en el programa
Es complicado que las actividades de un proyecto se realicen dentro del término
planeado. Puede ser que algunas de ellas finalicen antes de lo previsto, otras
dentro de lo programado y las demás duren más de lo esperado. El avance real
del proyecto afecta a las actividades que faltan por hacer.
Las fechas de terminación reales de las actividades que ya realizaron afectan
las fechas de inicio y finalización de las que aún faltan.
Para entenderlo véase el ejemplo del proyecto en la Figura 11 sobre la
instalación de una aplicación Core de Negocio
Figura 11. Ejemplo de aplicación Core de Negocio
Se observa que el proyecto está programado para terminar en 7 días. El tiempo
requerido para terminarlo es de 9 días lo que da un margen de 2 días. Al iniciar el
proyecto se denota que la actividad de instalación de aplicación ha terminado el
día 3. Para el control del proyecto se introduce el cambio en el diagrama. Ver
Figura 12
Figura 12. Control del progreso del proyecto de la aplicación Core de Negocio
Instalación de aplicación
1
Configuración de red
Despliegue
2 2 4 3 1
Instalación de aplicación
Configuración de red
Despliegue
1 1 2 2 3 4
TR=3
122
Como se ve en la figura 12 se han afectado las fechas de inicio y terminación
de las actividades 2 y 3 con un retraso de 2 días, la fecha prevista de finalización
pasa del día 7 al día 9. Todo implica que el margen total de las actividades 2 y 3
se reduce, pasa de 5 a 3 días.
2.2.1.2. Actualización del programa del proyecto
Con el diagrama de red se incluyen las actividades y dependencias nuevas que
se requieran, se recalculan las fechas de inicio y terminación de las actividades
que faltan por ejecutar. El cálculo del programa de un proyecto actualizado se
hace de la siguiente manera:
Las primeras fechas de inicio y terminación de las actividades sin
terminar se calculan hacia adelante tomando como base las fechas
de terminación de las actividades ya ejecutadas.
Las últimas fechas de inicio y terminación para las actividades sin
terminar se calculan hacia atrás.
Se continúa con el ejemplo del proyecto de la aplicación Core de negocio: Se
necesita realizar un ajuste a la configuración que durara un día por lo que debe
hacerse un cambio en el diagrama de red. Ver Figura 13.
1.8. Ejemplo
Figura 13. Incorporación de cambios en el diagrama de red
Instalación de aplicación
Configuración de red
Ajuste de configuración
Despliegue
1 1 2 2 3 4 4 2
TR=3
123
La forma como se relaciona la actualización del proyecto se muestra en la Tabla
4.
Tabla 4 Programa actualizado del proyecto de aplicación Core de negocio
La consecuencia por el alargamiento de la actividad de instalación de la
aplicación con la inclusión de la nueva actividad es que el proyecto ha durado 10
días en lugar de los 7 días previstos al inicio. Como la fecha de terminación
requerida era el día 9 se denota que el margen total de actividades es de -1 día
después de las modificaciones realizadas, lo que quiere decir que el proyecto
terminará con 1 día de retraso. Con el nuevo programa se puede evaluar y aplicar
las acciones correctivas para que el proyecto siga dentro de los límites
establecidos.
2.2.1.3. Control de costos
Dentro de la fase de seguimiento y control se debe prestar mucha atención al
control de costos ya que un aumento de estos implica reducir los beneficios del
mismo. El punto primordial a tener en cuenta son los cambios realizados en el
alcance del proyecto porque pueden ocasionar desviaciones grandes del
presupuesto. El control de costos tiene los siguientes pasos:
Análisis del desempeño de costos para establecer que tareas
requieren acciones correctivas.
Determinar las alternativas con menor costo para aplicar las
correcciones tomando en cuenta pros y contras.
124
Hacer el chequeo de las acciones tomadas para comprobar si se han
logrado los resultados.
Las acciones para llevar a cabo un control de costos son:
Evaluar el avance de la inversión programada por medio de la curva S. Para
realizarla se elabora una tabla donde aparecen las cantidades estimadas que se
gastarán para cada actividad con el tiempo de duración. Ver la Figura 14 que
muestra un proyecto de $150.000.000 durante un período de 8 semanas.
Figura 14. Cronograma de inversiones para la ejecución de actividades en un
período de 8 semanas. Adaptado de Arboleda, G. (2013)
A partir de la tabla se dibuja la curva S que se utiliza para indicar el progreso de
todas las actividades mediante la comparación con el programa total. Ver Figura
15
125
Figura 15. Curva S de avance de inversión programada. Adaptado de Arboleda,
G. (2013)
La inversión acumulada y las semanas calendario se miden en el diagrama
tomando los acumulados de la línea ‘b’, por ejemplo, para la cuarta semana se
tiene una inversión acumulada de 84 millones. Ver Tabla 5
Tabla 5 Semanas de actividad e inversión programadas hasta el final de la
semana 4
2.2.2. Establecimiento de variables o indicadores para el proyecto
Los indicadores permiten tener una medida cuantitativa de las variables como el
alcance, costo, tiempo y calidad; con estos se puede medir la eficacia y eficiencia
durante la ejecución del proyecto, de esta forma los cambios introducidos son los
adecuados para lograr el cumplimiento de los objetivos y criterios que fueron
establecidos.
126
Los objetivos de los indicadores son:
Mostrar información de utilidad que mejore la toma de decisiones en
la manera de asignar y ejecutar recursos.
Realizar el seguimiento a cada proceso dentro de las diferentes áreas
de gestión para tomar las acciones correctivas que permitan alcanzar
las metas del proyecto.
Determinar el impacto de las actividades que hacen parte del
proyecto.
2.2.3. Herramientas para evaluar proyectos
El propósito de hacer evaluaciones es la de tomar decisiones y determinar los
cambios más convenientes mediante el comparativo entre el estado actual y el
planteamiento inicial del proyecto, de esta manera se puede conocer si los
objetivos se han logrado y en caso contrario se toman las medidas necesarias
para corregir las desviaciones en la línea base del mismo.
2.2.3.1. Cuadro de mando operativo (CMO)
Es una herramienta de control que se enfoca en el seguimiento de indicadores
que generalmente representan los procesos del proyecto, de esta forma se
muestran los resultados establecidos en el plan. Las fases para su elaboración
son:
1. Elección de indicadores: Forma de medir cada variable y recursos para
hacer la medición.
2. Clasificación de la información: Bases de datos para análisis de
información en función de parámetros como conceptos, unidades,
clientes, etc.
3. Frecuencia de actualización de la información: Periodos en que se van a
actualizar los valores de los indicadores.
127
4. Definición de bases de referencia: Se utilizan para realizar
comparaciones y detectar desvíos.
5. Parámetros de alarma: Umbrales para detectar cuando un indicador tiene
un valor anormal.
6. Representación de la información: Gráficos que muestran de forma visual
el estado del proyecto.
2.2.3.2. Análisis del valor ganado
Es un método que compara la cantidad de trabajo planeado con lo que
realmente se ha terminado, así se puede determinar si el cronograma y los costos
se están realizando de acuerdo con lo planeado. Para su elaboración se deben
tener en cuenta los siguientes conceptos:
PV: Planificación y presupuesto inicial del proyecto representado en
la curva S.
EV: Costo planeado para completar el trabajo que se ha realizado.
AC: Costo real del trabajo realizado.
SV: Comparativo del costo entre la cantidad de trabajo terminado en
un período determinado de tiempo y el costo del trabajo que se había
programado. Si el resultado es negativo quiere decir que el proyecto
está atrasado. SV=EV-PV
CV: Comparativo entre el costo presupuestado del trabajo realizado y
el costo real. CV=EV-AC
SPI: Índice de desempeño de programación. SPI= EV/PV
CPI: Índice de desempeño de costos. CPI=EV/AC
128
Figura 16. Ejemplo de representación de curva S. Tomado de Campo, R.,
Domínguez, M. & Raya, V. (2013)
2.3. Cierre del proyecto
Este proceso es realizado por el administrador en estrecha relación con el
cliente con el objeto de terminar todos los procesos relacionados a la gestión del
proyecto y hacer la entrega de los productos acordados. Los subprocesos son:
Cierre del proyecto
Cierre del contrato
Documentación de lecciones aprendidas
Los documentos para el cierre del proyecto pueden verse en la Figura 17.
Figura 17. Documentos para el proceso de cierre
La lección aprendida es el conocimiento que se adquiere de las experiencias
con el propósito de lograr mejores prácticas en proyectos futuros. Estas deben ser
129
aplicables a los procesos, basadas en hechos verdaderos y que sirvan para
reducir fallas o reforzar resultados positivos.
El documento de lecciones aprendidas debe tener la siguiente información:
Resolución de problemas: Mecanismos y prácticas aplicados a dar
soluciones.
Acciones no exitosas en la solución de un problema: Relación de
mecanismos que no fueron adecuados.
Ejecución de prácticas nuevas.
Justificación de lecciones aprendidas: Ejemplos que validen estas
lecciones.
Las lecciones aprendidas permiten:
Identificación de factores de éxito, así como deficiencias en
estrategias y políticas.
Identificación y resolución de problemas por medio de nuevas
propuestas.
Mejoramiento en la toma de decisiones futuras.
El cierre del proyecto requiere:
Que todas las actividades que integran el proyecto estén totalmente
terminadas.
El aseguramiento de que no se va a incurrir en costos adicionales.
130
2.4. Ejemplo
Por decisión de la gerencia se decidió iniciar el proyecto de implementación del
UTM en alta disponibilidad (HD), para la empresa de servicios financieros
COOFINANCIAL S.A. para el día 5 de septiembre de 2016.
Se realiza el diagrama de Gantt en la aplicación Project 2016. Se realizan las
siguientes actividades:
a) Asignación de recursos. Ver Figura 18
Figura 18. Asignación de recursos
b) Seguimiento de actividades a fecha 25 de septiembre de 2016, se muestra
en la Figura 19.
Figura 19. Gantt de seguimiento
131
c) Curva S: El valor planeado que corresponde a la línea roja (está
por debajo de la línea verde), lo ejecutado está representado por la línea
azul, lo que ha costado el proyecto es la línea verde, como se muestra en la
Figura 20.
Figura 20. Gráfica de curva S
2.5. Ejercicio de reflexión
El proyecto no está cumpliendo con el plan inicial que era terminarlo en un
período de 3 meses y con un presupuesto de $40.000.000, por el contrario, el
tiempo se amplió un mes más y los costos se incrementaron en $3.997.500.
Responda las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo director de proyecto qué acciones correctivas tomaría para
ajustar estas variables al plan inicial?
2. ¿Qué ventajas tiene el uso de la herramienta del valor ganado?
3. En caso de que no se autoricen los cambios en el cronograma y en el
presupuesto, ¿Qué acciones se pueden emprender?
132
2.6. Conclusiones
Los proyectos requieren del control de calidad durante toda su ejecución que
conlleva la toma de medidas que sirvan para aumentar la eficiencia y efectividad
de todos los procesos que los componen, esto implica que puedan requerirse
cambios que deben ser solicitados para proceder a su gestión y seguimiento de
los mismos.
Es muy importante recalcar que la auditoría en un proyecto TI no solo debe
detectar errores sino proponer la toma de decisiones que permita corregirlos y
propender mejores prácticas. La auditoría debe tener una serie de controles y
verificaciones que deben concluir en un conjunto de recomendaciones y en un
plan de acción.
2.7. Material de estudio
Temas que abordan
Referencia bibliográfica (APA)
Seguimiento de proyectos
Arboleda, G. (2013). Proyectos: Identificación, formulación, evaluación y gerencia. Bogotá, Colombia: Alfaomega Colombiana S.A.
Control y seguimiento, cierre de proyectos
Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión de Proyectos. Bogotá, Colombia: Ediciones de la U
Cierre del Proyecto
Espinosa, M. & Córdoba, C. (2014). Gestión de Proyectos Informáticos. Guía Didáctica. [Versión de Ediloja]. Recuperado de: http://rsa.utpl.edu.ec/material/234/G18608.pdf
Monitoreo y seguimiento, cierre del proyecto
Guía de los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos (guía del PMBOOK) 5 ed. (2013). [Versión de Project Management Intitute]. doi: 10.1007/978-1-62825-009-1
133
REFERENCIAS
Arboleda, G. (2013). Proyectos: Identificación, formulación, evaluación y gerencia. Bogotá, Colombia: Alfaomega Colombiana S.A.
Carneiro, A. (2011). Técnicas Gantt – Pert y Cpm. Recuperado de: https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tecnicas-gantt-pert-y-cpm.pdf.
Carneiro, A. (2011). Técnicas para la función de planificación. Recuperado de: https://alfredocarneiro.files.wordpress.com/2011/09/tc3a9cnicas-para-la-funcic3b3n-de-planificacic3b3n-pert-cpm.pdf.
Campo, R., Domínguez, M., Raya, V. (2013). Gestión de Proyectos. Bogotá, Colombia: Ediciones de la U.
Espinosa, M. & Córdoba, C. (2014). Gestión de Proyectos Informáticos. Guía Didáctica. [Versión de Ediloja]. Recuperado de: http://rsa.utpl.edu.ec/material/234/G18608.pdf.
Martínez, S. (2016). Mundo. ERP: Entornos y Metodologías En La Implementación De Un Sistema de Gestión. Recuperado de: http://mundoerp.com/blog/entornos-metodologias-implementacion-sistema-gestion.
Miranda, J. (2015). Gestión de Proyectos: Identificación, Formulación, Evaluación Financiera, Económica, Social, Ambiental. Bogotá, Colombia: MM Editores.
PMBOOCK. (2013). Guía de los Fundamentos Para La Dirección de Proyectos (guía del PMBOOK) 5 ed. [Versión de Project Management Intitute]. doi: 10.1007/978-1-62825-009-1.
PMI. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK®). Project Management Institute, Inc. (Quinta Edi).
134
Reducir el plazo del proyecto (2016). Recursos EnprojectManagement. Recuperado de: http://www.recursosenprojectmanagement.com/reducir-el-plazo-del-proyecto
135
136
137
138
139
140
978-958-5467-14-9
