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상상력과 창조 정신이 모든 분야를
지배할 것이라는 21세기에 조직과
개인, 그리고 회사가 어떻게 상상력
을 키울 수 있는지 구체적인 사례를
통해 생생한 해답을 제시한다. 저자
는 창의력과 혁신, 평범한 성공보다
는 멋진 실패, 자율성, 열정 등을 강
조하고, 미래는 여성의 시대, 디자인
의 시대임을 강조한다.
톰 피터스 지음 / 정성묵 옮김
Copyright 2004 by BookCosmos . All Rights Reserved.
Summarized with the Permission from the Publisher.
본 도서정보는원저작자의 인가를 얻어 (주)북코스모스에서 제작하였습니다.
저작권법에의하여무단전재나무단복제 및전송을 금하며,
원본 도서의 출판권과 전송권은 원저작자에게 있습니다.
미래를 경영하라
미래를 경영하라
톰 피터스 지음/정성묵 옮김
2 1세기북스/2005년1월/348쪽/35,000원
▣ 저자 톰 피터스
우리 시대의 가장 영향력 있는 비즈니스 사상가이며 최고의 경영전문가로 평가받고 있다. 그의 대표
작『초우량 기업의 조건』은 미국 공영 라디오 방송에 의해 '20세기의 3대 경영서' 중 하나로 선정되
었고, 2002년에는 '역사상 가장 위대한 경영서'라는 평가를 받았다. 그는 코넬과 스탠포드에서 경영학
석·박사 학위를 취득했으며, 미 해군에서 4년 간 복역하면서 베트남전에 참전했다. 또한 백악관에서
마약 문제를 담당했고 매킨지에서 7년 동안 파트너로 활동했다. 『로스앤젤레스 타임스』는 톰 피터
스를 '포스트모던 기업의 아버지'로 불렀다. 또 『뉴요커』는 "그가 현대 미국 기업에 미친 영향은 실
로 엄청나다"고 보도했고, 『포춘』은 "우리는 톰 피터스의 세계에 살고 있다"고 했다.
▣ 역자 정성묵
영어영문학을 전공하고 전문 번역가로 활동하고 있다. 주요 역서로는 『현실을 직시하라』『창조적
파괴』『HBSP 기업가 정신』『달팽이는 어떻게 고정 관념에서 벗어났을까?』『최고의 고객만들기』
『진실의 리더십』『영향력』 등이 있다.
▣ S ho rt S umma ry2003년 포브스가 미국 기업 CEO들이 지난 20년간 가장 감명 깊게 읽은 책으로 꼽은 『초우량 기업
의 조건』(1982년)의 저자이자 현대 경영의 구루로 통하는 톰 피터스의 최신작으로, 이 책에서 그는
미래 경영의 출발은 파괴로부터 시작된다고 주장한다.
9·11테러를 저지른 알 카에다를 탱크와 미사일로 무장한 미군이 막을 수 없었던 것처럼, 오늘날 기
업들이 직면한 도전은 기존의 경영 및 관리체제와 사고방식으로는 해결할 수 없는 완전히 새로운 것
이기 때문이다. 따라서 기존 질서는 하루빨리 파괴되어야 하며 새로운 질서는 점진적 발전이 아니라
파괴를 통해 재창조되어야 한다. 실제로 미국은 파괴와 재창조를 통해 일자리 창출 기적을 이루어냈
다. 또한 이제 우수한 제품과 서비스는 단지 시장에 진입하는 입장료에 불과하므로 제품과 서비스를
통해 고객들이 소중한 경험을 할 수 있고 그들의 꿈을 실현할 수 있도록 해야 한다. 예컨대 스타벅스
는 하찮은 커피를 스타벅스 라이프 스타일로 바꾸어 놓았으며, 리조트업체 클럽 메드는 단순히 휴식
공간으로서 리조트를 제공하는 게 아니라 고객이 휴식을 찾아오는 꿈의 공간으로 만들었다.
톰 피터스는 이 책에서 창의력과 혁신, 평범한 성공보다는 멋진 실패, 자율성, 열정 등을 강조하고, 미
래는 여성의 시대, 디자인의 시대임을 강조한다.
▣ 차례
머리말/ 어제도 과거다
서론/ 새로운 전쟁 새로운 비즈니스
1부 새로운 비즈니스 새로운 배경
1장 세상을 재창조하라 : 모든 것이 뒤죽박죽이다.
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2장 Control+Alt+Delet = 파괴
2부 새로운 비즈니스 새로운 기술
3장 화이트칼라의 비극
4장 유비쿼터스 혁명의 버스를 탈 것인가 말 것인가?
3부 새로운 비즈니스 새로운 가치
5장 '이윤을 빨아먹는 기생충'에서 스타로 : PSF(전문서비스회사)로의 전환
6장 서비스가 아니라 솔루션을 제공하라
7장 부서간 벽이 사라진 세계로의 초대 : 50가지 해법
4부 새로운 비즈니스 새로운 브랜드
8장 솔루션을 넘어 : 기억에 남을만한 '경험'을 제공하라
9장 경험을 넘어 : '드림비즈니스'
10장 디자인 : 새로운 기업의 '영혼'
11장 디자인의 막강한 지원사격 : 아름다운 시스템
12장 궁극적인 가치 제안 : 브랜딩
5부 새로운 비즈니스 새로운 시장
13장 수조 가치의 시장1 : 여성의 포효
14장 수조 가치의 시장2 : 황금알을 낳는 베이비붐 세대
6부 새로운 비즈니스 새로운 일
15장 멋진 일 : 와우 프로젝트!
16장 한계는 없다 : '약자'를 위한 와우 프로젝트
17장 보스의 일 : 영웅, 증거, 이야기
18장 와우 프로젝트의 열매 : 세일즈 전략
7부 새로운 비즈니스 새로운 사람들
19장 개인을 재창조하라 : 브랜드유 세계에서의 삶
20장 보스의 첫 번째 임무 : 인재 법칙
21장 새로운 보스 : 여성이 지배한다!
22장 처음부터 바로잡아야 : 창조와 자립의 시대에 맞는 교육
8부 새로운 비즈니스 새로운 방향
23장 괴팍한 생각 : 고부가가치의 원천
24장 초우량 기업의 조건을 찾아서 : 3세대의 성적표
25장 단절 시대의 초일류 : 리더십 50
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미래를 경영하라
톰 피터스 지음/정성묵 옮김
2 1세기북스/2005년1월/348쪽/35,000원
1부 새로운 비즈니스, 새로운 배경
세상을 재창조하라 : 모든 것이 뒤죽박죽이다
우리는 닷컴 기업의 몰락이 신경제의 종말을 예고한다고 생각한다. 그러나 사실상 우리는 1,000년 만
에 가장 큰 경제 변화의 한복판에 서 있다. 우리는 실패하지 않으려고 온갖 수를 쓰면서 질서니 효
율이니 하는 허상을 좇고 있다. 하지만 우리는 실패를 반겨야 한다. 쓰라린 실패와 혼란은 결국 진정
한 혁신을 가져오기에, 우리는 그것을 기쁘게 받아들여야 한다. 수많은 회사와 불안한 직장인에게 제1
행동수칙은 어떤 수를 써서라도 실패와 곤란을 피하는 것이다. 반면, 내 행동수칙은 이렇다. (놀라운
상상력과 피나는 노력을 겸비한) 실패야말로 기업과 개인이 추구해야 할 목표다. 더 심하게 말하면
실패만이 살 길이다. 과감하게 거친 바다로 뛰어들지 않으면 무법천지에서 대박이라는 대어를 낚을
수 없다. 세상을 움직이는 것은 성공이 아니라 실패다. 대개 실패는 안전지대에서 벗어나 무언가 새로
운 것을 시도했다가 망하지만 그 와중에서 중요한 것을 배운다는 뜻이기 때문이다.
비즈니스는 이제 지난 몇백 년 동안 이어져 온 방식을 아무리 점진적으로 개선해 봐야 소용이 없다.
완전히 다른 방식이 필요하다. 이제 우리는 완전히 새로운 게임에서 경쟁할 준비를 갖추어야 한다.
더 좋은이라는 전략이 더 이상 통하지 않는 재창조라는 게임 말이다. 직감이나 용기에 의지해 증명
되지 않은 아이디어에 투자하는 사람은 코가 깨지기 쉽다. 그러나 과감하게 싸움에 뛰어드는 자만이
진정한 세계 최고가 될 수 있다. 미래를 만들어 나가는 소수의 개척자 중 하나가 되는 것이다.
최근까지만 해도 만질 수 있는 것을 자산으로 여기는 세상이었다. 이를테면 굴뚝과 건물 등이 자산
이었다. 그러나 이제 눈에 보이지 않는 인식 등을 자산이라고 말하는 세상이 되었다. 할리데이비슨에
관해 생각해 보자. 오토바이 제조업체라고? 글쎄. 그것은 연방정부 통계 전문가의 생각이다. 할리데
이비슨의 전 CEO 리처드 티어링크는 생각이 다르다. 그는 할리데이비슨이 오토바이 제조업체가 아니
라 라이프스타일 회사라는 점을 인식시키기 위해 무던히도 애를 써왔다. 이제 육중한 물건이 아니라
만질 수 없는 것, 즉 경제적 상상력 economic imagination이라는 가공의 것에 가치를 두는 세상으로
당신을 초대한다.
Contro l + Alt + De lete 파괴
우리는 보존을 추구하지만 옛 질서는 사라지기 마련이다. 기업이 영원히 존재한다는 생각은 더 이상
통하지 않는다. 합병 충동이 사라지고 자기파괴(그리고 창조) 충동이 샘솟는 세상을 상상해야 한다.
개선(땜질)이라는 소심한 목표가 파괴에 대한 무조건적인 헌신에 자리를 내주는 세상을 상상한다. 파
괴는 끔찍한 단어지만 우리 시대에 딱 어울리는 단어다. 우리는 극도로 유동적인 새로운 적을 맞아
전혀 유동적이지 않은 과거의 군사, 국가안보 구조를 사실상 파괴해야 한다. 직장생활에서 노예근성
을 파괴하고, 신기술을 제대로 이용하지 못하도록 만드는 장벽을 파괴해야 한다. 파괴! 이 단어를 곱
씹어 보라. 처음에는 편안하게 소화시키기 어려울 것이다.
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변화 전문가 게빈 탤리는 내게 이렇게 말했다. 사실 조직을 변화시키기 보다는 죽이기가 더 쉽다.
컴퓨터와 친하지 않은 52세의 노인을 개조하느니 웹에 정통한 26세의 젊은이를 고용하는 편이 쉽다면
답은 뻔하다. 변화 이상의 것이 절실하다. 우리가 흔히 접하는 천천히 조금씩 나아가는 자가 승리한
다. 한 번에 한 걸음씩 확실히 내딛어라. 라는 조언은 철저하게 잘못된 것이다. 오늘날 CEO가 맞닥뜨
린 도전을 뛰어넘으려면 커다란 도약, 즉 거창한 계획과 불굴의 모험심이 필요하다. 모든 사람들이 이
런 도전과 씨름하고 있으며, 도전 결과에 따라 국가의 운명까지 좌우된다. 2000년 12월, 스위스 고등
연구교육기관의 전 책임자 자비에르 콤테스는 자국 국민들에게 쓰디쓴 충고의 말을 전했다. 스위스
국민이 세상을 바꾸고 싶다고 말하는 것을 한 번도 들어보지 못했습니다. 우리는 더 많은 위험에 도
전해야 합니다.
점진주의를 적이라 부르는 것만으로는 부족하다. 최대의 적이라는 말이 적절하지 않을까? MIT미디
어연구소 책임자인 니콜라스 네그로폰테는 점진주의는 혁신의 최대 적 이라고 말했다. 슬프게도 거
대한 조직일수록 점진주의에 중독되기 쉽다. 아무리 계획을 잘 세우고 운영을 잘 해도 거대 조직은
불연속적인 환경에서 생존하는 데 필요한 변화를 이끌어 내지 못한다. 조금씩 개선할 시간이 없다.
개선과 파괴의 재창조 중에서 하나를 선택하라. 현재의 경고음은 파괴와 재창조를 외치고 있다. 파
괴와 재창조는 미국의 수많은 기적을 주도했다. 특히 미국의 일자리 창출 기적을 일으킨 장본인이 바
로 파괴와 재창조였다. 미국 경제에 대한 다음의 분석을 살펴보자.
1980∼1998년에 미국은 놀랍게도 2,900만 개에 달하는 완전히 새로운 일자리를 창출했다. 게다가 일자
리의 약 2/3가 고수입 직종이었으며, 대부분이 1980년 이전에는 존재하지 않았던 업종에 속했다. 인구
면에서 미국보다 1/3이 많은 유럽연합은 같은 기간 동안 400만 개의 일자리를 창출하는 데 그쳤다.
+2,900만과 +400만 사이에는 눈에 보이는 2,500만 이외에 어떤 차이가 있을까? 다음에 제시한 간단한
등식이 그 차이를 충분히 설명해 줄 것이다.
+2,900만 = - 4,400만 + 7,300만
+400만 = + 400만 - 0만
미국이 일자리 2,900만 개를 창출할 수 있었던 것은 4,400만 개의 일자리를 무자비하게 파괴할 용기가
있었기 때문이다. GM과 시어스, 크라이슬러, AT&T, IBM에서 파괴된 일자리는 마이크로소프트와 델,
CNN, 진테크, 암젠, 피델리티에서 창출된 7,300만 개로 보충되었다. 반면, 유럽연합은 아무것도 파괴하
지 않고 공공 분야에서 고작 400만 개의 일자리를 창출했을 뿐이다(심지어 공공 분야의 직원들을 먹
여 살리기 위해 민간 분야에서 수많은 일자리가 파괴되었다는 견해도 있다).
- 매우 중요한 메시지 : (일을) 파괴할 용기가 없으면 대규모 (일) 창조는 있을 수 없다. 이것이 내가
파괴에 미친 (주된) 이유 중 하나다. 창조를 위해 파괴하라. 그렇지 않으면 도태될 것이다.
2부 새로운 비즈니스 새로운 기술
화이트칼라의 비극
서두르지 않으면 늦는다: 예언을 하나 하겠다. 현재 우리가 알고 있는 화이트칼라 직종 중 최소한
80%가 15년 안에 완전히 사라지거나 알아볼 수 없을 정도로 바뀔 것이다. 그러니까 2003년 현재 35
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세인 직장인이 50세가 되는 2018년이면 똑같은 직업이라도 모습이 완전히 달라질 거라는 말이다. 실
제로 GE의 CEO 제프 이멜트는 2002년 초 인터뷰에서 3년 안에 GE의 행정과 사무 지원 업무의 75%
를 디지털화할 것이라고 선언했다. 이럴 수가! 나는 15년을 예상했는데 GE의 넘버원은 3년을 예상했
다.
일을 수출한다: 마이크로프로세서, 그리고 네트워크로 연결된 컴퓨터가 현재 우리가 하고 있는 많은
일들을 대신 할 것이다. 하지만 그것만이 전부가 아니다. 지난 20년간 선진국은 블루칼라 일을 해외로
이전시켰다. 처음에는 블루칼라 일이 미국을 비롯한 선진국에서 한국 같은 나라들로 이동했다. 그러다
가 한국에서 대만으로, 다시 대만에서 중국본토와 인도네시아, 인도로 옮겨갔다. 블루칼라 일의 이동
과 똑같은 현상이 일이 다시 벌어지고 있다. 바로 화이트칼라 일이 세계 곳곳으로 퍼져 나가고 있는
것이다.
1999년에 컴퓨터 전문가 마이클 데투조스는 각각 2만 달러에 5,000만 개의 화이트칼라 일을 유치함으
로써 인도의 GDP가 순식간에 1조 달러 증가할 것이라고 전망했다. 절대 과장이 아니다. 이미 항공사
와 은행 보험사들은 일상적인 사무 지원부터 고급 인력이 필요한 소프트웨어 개발에 이르기까지 수많
은 업무를 인도의 방갈로르와 하이데라바드 등지로 외주를 주고 있다. 실제로 방갈로르와 하이데라바
드는 실리콘밸리를 제외하면 세계 최대의 소프트웨어 센터로 인정받는다. 또 위성망 덕분에 시카고나
마이애미 시내에 있는 건물들처럼 가까운 이웃이 되었다.
안전벨트를 단단히 매라. 이제 곧 출발이다: 우리가 아는 화이트칼라 일은 사라지고 있다. 험난하고
고통스러울지 모르지만 변화는 이미 무서운 속도로 진행 중이다. 25년 안에 모든 조직이 완전히 재창
조될 것이다. 지난 서너 세대를 특징짓던 평생직장은 점점 옛 이야기가 되어 가고 있다. 조이스틱과
마우스에 익숙하지 않은 기성세대라면 여간 혼란스럽지 않을 것이다. 그러나 무섭든 그렇지 않든 간
에 변화는 이미 시작되었다. 기억하라. 이런 변화에서 마음대로 빠질 특권은 누구에게도 없다.
조직 해체: (전통적으로 바위처럼 단단하던)조직이 해체되고 있다. 그리고 239달러짜리 마이크로칩이
많은 일을 대신 한다. 인도와 가나가 점점 많은 일을 해내고 있다. 의학 연구부터 고객 서비스, 홍보,
금융, 물류까지 모든 일이 외주로 이루어진다. 휴렛팩커드의 부사장 짐 맥도넬은 모든 지적 재산은
우리가 소유하고 실제 노동은 모두 외주로 진행한다. 고 말한다. 조직이 어떻게 해체될 수 있을까? 별
로 복잡하지 않다. 정식 직원 7명으로 구성된 100억 달러 규모의 국제 기업. 나는 이런 기업이 지배하
는 2020년의 모습을 너무나 쉽게 상상할 수 있다. 무리한 상상이라고? 그러나 상상하지 않는 사람만
큼 어리석은 사람도 없다. 영화 <포레스트 검프>에서 포레스트는 해체된 조직의 도래를 이렇게 예언
했다. 되도록 아무것도 소유하지 마, 신발까지도 빌려 쓰란 말이야.
3부 새로운 비즈니스 새로운 가치
서비스가 아니라 솔루션을 제공하라
현재 우리 목표는 부서주의와 효율을 개선하는 것이다. 하지만 이제는 제아무리 효과적인 개선도 통
하지 않는다. 개선은 처음부터 잘못 끼운 단추와 같다. 우리는 부서를 파괴하고, 공격적이고 모험적
이며 풍부한 상상력을 지닌 PSF(Professional Service Firm; 전문서비스회사)를 창조해야 한다. PSF는
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창조적인 일, 더 나아가 사실상 기업 내 모든 부가가치 활동의 구심점이 되어야 한다.
우리는 뛰어난 제품이나 서비스만 제공하면 끝이라고 생각한다. 하지만 이제 제품이나 서비스는 시
장 진입을 위한 입장료에 불과함을 알아야 한다. 품질 개선과 고객 만족을 위해 새로운 기술과 세계
최저 수준의 임금, 25년에 걸친 대대적인 광고 캠페인 전략을 펼쳤던 상품 제조업체들이 통한의 눈물
을 흘리고 있다. 나는 기업들이 절대 만족하지 않는 고객에게 정교한 통합 솔루션과 기억에 영원히
남을 만큼 멋진 경험을 제공하는 세상을 상상한다. PSF 모델은 기업 부가가치의 원동력이다. 또 지
적자본을 더하는 데 PSF 모델만큼 뛰어난 도구는 세상에 없다. 모든 사람들이 이러한 사실을 인정하
는 세상을 상상한다. 최소한 향후 몇 년 동안은, 또 다시 상황이 완전히 바뀌는 날이 오기까지는 PSF
모델이 최고다.
엄청난 날: 그렇다. 엄청난 날이다. 나는 2001년 9월 11일 사태를 분명하게 기억한다. 하지만 2000년
9월 11일 오후에 야후를 서핑하던 기억 역시 생생하다. 그 날 나는 신선한 충격에 휩싸였다. 그 날,
야후에는 이런 기사가 대문짝만하게 실렸다. 휴렛팩커드가 프라이스워터하우스쿠퍼스의 컨설팅 부문
인수에 180억 달러를 제시하다.
세계 최대의 제조업체 중 하나인 휴렛팩커드, 품질과 혁신에만 목을 매던 이 기업이 프라이스워터하
우스쿠퍼스를 인수하려는 의도는 분명했다. 엔지니어링과 제조만으로는 살아남을 수 없다. 휴렛팩커
드 서비스 조직의 책임자 앤 리버모어는 이렇게 설명한다. 오늘날 최고의 서버를 구축하는 것만으로
는 부족하다. 그것은 기껏해야 시장에 진입하기 위한 입장료일 뿐이다. 입장료! 리버모어의 의도를 해
석해 보면 이렇다. 우리는 통합 컨설팅 서비스를 추가로 제공함으로써 부가가치 사슬을 대폭 확장할
것이다. IS 기업으로의 변신, 조직개편, 완벽한 시스템 구현을 위한 전략적 컨설팅 서비스를 제공하면
서 휴렛팩커드 서버 1∼10개를 덤으로 얹어 줄 생각이다. 물론 리버모어가 실제로 이렇게 말한 것은
아니지만 휴렛팩커드의 이후 행동으로 미루어 보아 의도를 충분히 짐작할 수 있다. 휴렛팩커드의 행
동은 몇 가지 이유에서 대단한 발전이라는 생각이 든다. 우선, PSF의 가치를 대단히 높게 평가하고
있다. (180억 달러나 제시하다니 대단하지 않은가!) 특히 PSF가 번영할 수 있도록 비옥한 토양을 제공
한다. 여기저기에서 PSF들이 몰려오고 있다!
그러나 여러 가지 이유로 휴렛팩커드의 프라이스워터하우스쿠퍼스 인수 시도는 물거품이 되었다. 1년
이 좀 지나서 휴렛팩커드는 컴팩을 인수했다. 그리고 얼마 후 결국 IBM이 프라이스워터하우스쿠퍼스
를 인수했다. 흥미로운 사실은 당시 첨단기술 시장이 주춤했기 때문에 IBM이 프라이스워터하우스쿠퍼
스의 컨설턴트 3만 1,000명을 고작 25억 달러에 꿀꺽 삼켰다는 것이다.
엄청난 아이디어, 10배 + 1/ 10 현상: 스웨덴의 경영학 교수 첼 노드스트롬과 요나스 리더스트럴러
는 저서『펑키 비즈니스』에서 이렇게 지적한다. 잉여 사회에서는 비슷비슷한 기업들이 넘쳐난다. 이
들 기업은 비슷한 교육 배경과 아이디어를 가진 비슷한 사람을 고용하고 가격과 품질이 비슷한 물건
을 생산해 낸다. 이럴 수가! 나는 이런 상황을 10배 + 1/10 현상이라 부른다. 품질은 10배나 좋지만
독창성은 1/10이다. 모든 자동차가 버몬트 주의 2월 날씨(- 30 )에도 시동이 잘 걸린다. 따라서 그런
날씨에 시동이 걸리는 자동차는 더 이상 특별하지 않다. 성공하려면 평범한 짓거리를 그만둬야 한다.
승자가 모든 것을 차지하는 세상에서 평범한 것은 곧 쓰레기다.
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우리는 하루에 신상품을 3개씩 만들어 냅니다. 그런데 그 신상품들이 여러분들의 기억 속에 남아 있
습니까? 그러나 고객에게는 그렇지 않습니다. 휴렛팩커드의 CEO 칼리 피오리나가 자사 경영진에게
한 말이다. 휴렛팩커드는 지난 10년 사이에 신상품 출시 기간을 크게 단축했다. 그런데도 피오리나는
고객이 자사의 신상품을 기억하지 못한다고 말했다. 이럴 수가!
거대한 흐름, 경제계 전반에 부는 PS F 바람: IBM의 거스너는 9년 동안 뛰어난 성과를 거둔 후 2002
년 초 IBM의 우두머리 자리에서 내려왔다. 그가 지휘하는 동안 IBM은 매출이 200억 달러 이상 껑충
뛰었다. 그렇다면 M machine(즉 컴퓨터)의 성능 향상은 매출 향상에 얼마나 기여했을까? 답은 간단
하다. 제로다. IBM은 여전히 칩과 메모리를 생산한다. 하지만 컴퓨터는 더 이상 만들지 않는다. IBM
의 성장은 사실상 거의 전적으로 IBM 글로벌서비스Global Services 덕분이다. 거스너 시절에 IBM 글로
벌서비스는 매출 350억 달러의 거대 부문으로 성장했다. IBM 글로벌서비스는 과연 무엇인가? 간단하
다. 세계 최대의 PSF다. 『비즈니스위크』가 보도했듯이, 거스너가 지휘하는 IBM의 목표는 최고의 시
스템 통합자였다. 뛰어난 PSF인 매킨지에서 훈련을 받은 거스너는 IBM에 합류한 후에 모든 PSF의
아버지가 되었다. 거스너의 전략은 다음 한마디에 모두 집약되어 있다. "서비스 없는 기업의 종착역은
상품 지옥이다.
제조 분야에서 독일보다 뛰어나다고 말할 수 있는 국가는 없다. 독일 내 엔지니어링 분야에서 지멘스
보다 뛰어나다고 할 만한 기업도 없다. 그러니『포브스』에 실린 다음 기사를 보고 내가 얼마나 놀랐
겠는가? 잘 알려지지 않은 사실이 하나 있다. 이제 지멘스는 의료 산업에 프로그램 서비스를 제공하
는 업체 중에서 세계 최고다. 디지털 방식으로 저장되는 엑스레이 장비, 의료 기록 장비, 수술 과정을
보여주는 카메라가 모두 지멘스의 소프트웨어로 운영된다. 또한 지멘스가 헬스사우스Health South 에
완전 디지털식 미래병원을 제공하고 있다고 덧붙였다. 이외에도 지멘스가 제조업체에서 서비스업체
로 탈바꿈한 증거를 모두 대자면 끝이 없다.
기업의 부가가치는 PSF와 솔루션 , 고객 성공을 통해 발생한다. PSF는 구성원들이 물샐틈없이 협력
하고 통합서비스를 통해 부가가치를 제공하는 기업이다. 부동산, 보험, 휴가, 컴퓨터, 변압기, 엘리베
이터, 에어컨, 군사장비 분야를 막론하고 모든 기업은 PSF를 핵심 모델로 채택해야 한다.
4부 새로운 비즈니스 새로운 브랜드
솔루션을 넘어 기억에 남을 만한 경험 을 제공하라: 크든 작든 기업의 부가가치는 그 기업이 제공
하는 경험의 질에서 나온다. 경험은 전체적이고 완전하고 포괄적이며 파괴적이고 감성적이다. 서비스
는 거래인 반면, 경험은 이벤트다. 경험은 싸구려 즐거움이나 한차례의 재미가 아닌 완전히 다른 삶
의 방식이다. 내가 생각하는 경험은 단순한 서비스보다 훨씬 더 전체적이고 완전하고 포괄적이며 감
정적이고 강력하다. 경험은 모험이며 사건이다. 또한 영혼을 울리고 정신을 번쩍 깨우는 현상이다.
경험은 지울 수 없는 기억을 남기고 나만의 역사책에 깊이 새겨지며, 먼 훗날 오랜 친구와 손자 앞에
서 풀어놓을 수 있는 이야기 보따리가 된다.
뭔가가 더 있어: 마케팅의 대가 장 마리 드루는 저서『성공하는 브랜드의 마케팅 혁명 Disruption』에
서 이렇게 말한다. 클럽메드는 단순한 리조트를 넘어 자신을 재발견하기 위한, 혹은 완전히 새로운
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나를 창조하기 위한 수단이다. 클럽메드는 새로운 이미지를 성공적으로 (분명히 대성공이었다) 심어
줌으로써 완전히 새로운 고객을 끌어들이고 완전히 새로운 가격대를 제시할 수 있었다. 그리고 이는
보기 드문 성장과 수익성으로 이어졌다. 우리는 제3의 공간을 발견했다. 나는 그 장소가 우리를 일
상에서 벗어나게 만들 것이라고 믿는다. 제3의 공간은 일터나 집이 아니라 고객이 휴식을 찾아오는
곳이다.
스타벅스는 하찮은 커피를 스타벅스 라이프스타일로 바꾸어 놓았다. 그리고 많은 사람들이 알게 모
르게 스타벅스 라이프스타일에 동참했다. 이를테면 공항에서 생긴 짧은 여유 시간을 스타벅스 커피와
함께 즐긴다거나 1시간 30분 동안 신문을 읽으면서 스타벅스 커피를 마시거나, 아니면 내가 우연히
들른 어느 도시의 스타벅스 매장에서 이 책을 편집하며 커피를 마시는 것이 모두 스타벅스 라이프스
타일이다.
스타벅스는 커피를 팔지 않는다. 할리데이비슨 역시 오토바이를 팔지 않는다. 클럽메드는 휴가를 팔지
않는다. 기네스는 맥주를 팔지 않는다. 할리데이비슨 오토바이를 타 본 적이 있는가? 클럽메드를 이용
해 보았는가? 스타벅스에 들러 본 일이 있는가? 기네스 맥주를 마셔 보았는가? 나는 이들 기업(경험)
에 뭔가 특별한 게 있다고 믿는다. 그리고 이 특별한 것이야말로 이들 기업이 부가가치를 낳는 원동
력이라고 믿는다.
케이크도 경험이다: 조 파인과 짐 길모어는 부가가치에 따라 경제의 단계를 분류했다. 가장 낮은 단
계는 원자적 경제이며 상품경제와 서비스 경제를 거쳐 최고 단계인 경험 경제에 도달한다. 이 거
창한 이론을 다소 소박한 물건을 통해 조명해 보자. 케이크는 다음과 같은 네 단계를 거쳤다.
1940년, 원자재 경제 : 할머니가 1달러로 밀가루와 설탕 등 원자재를 사온다. 할머니는 이 원자재로
생일 케이크를 만든다. (1달러)
1955년, 상품 경제 : 엄마가 동네에 있는 식료품 체인점에 가서 2달러를 내고 포장된 인스턴트 식품,
이를테면 베티 크라커 케이크 혼합물을 사온다. (2달러)
1970년, 서비스 경제 : 꼭 부자가 아니더라도 빵집을 쉽게 이용할 수 있는 세상이 되었다. 아이의 생
일이 되면 엄마는 빵집에 가서 10달러를 내고 전문가가 구운 빵을 사 온다. (10달러)
1990년, 경험 경제 : 이제 아이의 생일 파티는 아빠의 몫이고 아이가 명령조로 말한다. 아빠, 내일 척
이치즈Chuck E. Cheese 피자 가게에서 생일 파티를 열 거예요. 친구들도 오고요. 아빠는 약속을 하
고 그 경험에 대해 100달러를 지불한다. (100달러)
케이크를 통한 경험이 스타벅스나 IBM 글로벌서비스를 통한 경험과 완전히 다른가? 위의 사례에서
가장 흥미로운 사실은 경험이라는 요소를 첨가하자 갑자기 엄청난 변화가 일어났다는 점이다. 케이
크의 값이 1달러에서 2달러, 10달러로 조금씩 오르다가 경험과 함께 갑자기 100달러로 급등했다. 척이
치즈 피자의 경험요소가 나머지 90달러를 만들어 낸 것이다! 스타벅스나 할리데이비슨의 이야기에서
도 똑같은 변화를 엿볼 수 있다.
디자인 : 새로운 기업의 영혼
안에 영혼이 있어: 애플과 넥스트, 픽사, 그리고 다시 애플을 진두지휘한 스티브 잡스는 이렇게 말한
다. 사람들은 대부분 디자인을 겉포장쯤으로 생각한다. 하지만 이는 디자인의 진정한 의미와 거리가
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멀다. 디자인은 인간이 만든 창조물의 중심에 있는 영혼이다. 디자인의 진정한 의미를 아는 사람은
거의 없는 듯하다. 대부분의 사람들은 디자인을 제품을 제작한 다음에 겉모양을 꾸미는 일 정도로 생
각한다. 하지만 애플 나라와 소니 나라, 노키아 나라 사람들은 전혀 다르다. 디자인은 영혼과 관련이
있다. 디자인이 최우선이다. 기업이 본질적으로 제공하는 가치를 결정하는 핵심 요소다. 소위 경영 구
루 중에서 디자인에 관해 한 장 전체를 할애한 사람은 오직 나뿐이다. 왜냐고? 디자인은 나를 흥분시
키니까.
(페덱스는 이미 알고 있는) 디자인에 관한 잘못된 속설 1: 디자인 하면 보통 페라리나 롤렉스, 또는
아이맥 정도를 떠올린다. 다시 말해, (일반적인) 서비스가 아니라 만질 수 있는 물건을 생각한다. 1999
년에『인터내셔널 디자인』은 미국 최고의 디자인 중심 기업 400리스트를 발표했다. 당연히 애플컴
퓨터와 캐터필러, 질레트, IBM, 뉴밸런스, 3M이 포함되었다. 그런데 흥미롭게도 리스트의 절반은 서비
스 기업이었다. 몇몇 기업만 소개하면 아마존닷컴과 블룸버그, 페덱스, CNN, 디즈니, 마샤 스튜어트,
니켈로디언, 뉴욕 양키스가 포함되었다.
디자인은 물건뿐 아니라 서비스에 관한 것이다. 그러니까 구매부서와 교육부서, 재무부서도 디자인과
뗄 수 없는 관계에 있다. 존 디어의 섹시한 제품과 마찬가지로 회계 보고서도 디자인이 멋진 제품이
될 수 있다(그렇다. 존 디어는 오래 전부터 농사기구는 곧 멋진 디자인이라는 공식을 만들어 냈고,
그 결과 주주들에게 돈벼락을 안겨 주었다).
디자인에 관한 잘못된 속설 2: 페라리와 롤렉스, 아이맥에 관해 다시 생각해 보자. 이들 기업은 디자
인의 승리를 상징하는 우상들이다. 그리고 단순히 물건이 아니라 아주 비싼 물건을 판다. 하지만 디자
인은 7만 9,000달러짜리 물건에만 국한되지 않는다. 질레트는 상대적으로 값이 싼, 흔한 품목의 디자
인도 멋질 수 있음을 증명한 또 다른 예다. 센서를 보라. 센서 면도기는 여성의 면도 방식을 바꾸어
놓았다. 사람들이 면도기는 면도만 잘 되면 그만이라고 생각할 때, 질레트는 9개월 동안 막대한 자금
을 들여 특별하고 색다른 마하3를 개발, 출시했다. 질레트의 오랄B 크로스액션 칫솔 역시 최고의 디자
인을 자랑하는 제품이다. 이 칫솔 하나를 개발하는 데 무려 7,000만 달러나 들었다. 질레트는 별 볼일
없는 칫솔에 대해 포장 특허 6개까지 포함해 총 23개의 특허를 가지고 있다. 디자인을 차별화 전략의
핵심으로 삼기만 하면 누구든 질레트 같은 성공을 맛볼 수 있다.
하지만 기업들은 대부분 멍청하다. 굳이 고생하면서까지 좋은 디자인을 개발해야 할 필요성을 느끼지
못한다(그렇다. 디자인은 끊임없는 관심과 애정, 열정을 쏟아야 하는, 힘들고 성가신 일이다). 이런 기
업은 정말로 귀중한 보물을 쓰레기통에 처넣고 있는 셈이다. 디자인은 우리의 내부 깊은 곳에 있는
영혼이다. 다시 말하지만 디자인에는 수십 억, 아니 수조 달러와 함께 우리의 집단적 영혼이 걸려 있
다. 디자인 = 영혼. 정말이라니까.
디자인의 막강한 지원사격, 아름다운 시스템: 우리는 인사나 IS, 물류 부서 등에서 일할 때 미美라
는 단어를 전혀 사용하지 않는다. 그러나 조직 재창조라는 시급한 현실 앞에서 우리는 '미'라는 단어
와 개념을 받아들이고, 제품 디자인뿐 아니라 프로세스 디자인의 중심에 미를 놓아야 한다. 요컨대,
아름다운 시스템만 존재하는 기업 환경을 창출해야 한다. 나는 한 페이지를 넘지 않는 인사나 IS, 또
는 재정 정책 매뉴얼을 상상한다. 한눈에 보고 알 수 있는 환자 동의서나 소유권 보증보험 양식을 상
상한다. 90초 안에 완벽하게 거래를 처리할 수 있는 웹사이트를 상상한다.
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미美, 냅킨: 오늘날 어느 회사의 댈러스 본사 벽에 냅킨 한 장의 복사본이 걸려 있다. 1966년 샌안토
니오의 어느 술집에서 허브 캘러허와 동료 롤린 킹이 그림을 그린 원래의 냅킨에는 간단한 삼각형의
세 모서리에 샌안토니오와 휴스턴, 댈러스 세 도시의 이름이 쓰여 있다. 바로 이 아름다운 삼각형에서
세계 최고의 항공사인 사우스웨스트가 탄생했다. 원본 냅킨의 항로 디자인에서 볼 수 있는 아름답고
도 절대적인 단순성은 사우스웨스트의 모든 활동에 적용되어 왔다. 예컨대 사우스웨스트의 최대 장점
인 저(低) 비용 구조는 무엇보다 이 역사적인 냅킨의 단순성을 반영한 결과다. 허브의 냅킨은 아름다
웠다. 그리고 사우스웨스트항공은 아름다운 시스템이다.
비만 경고: 시스템하면 바로 떠오르는 것은 수북하게 쌓여 있는, 한마디로 뚱뚱한 서류철이다. 깔끔하
게 정리된 수많은 종이들이 모든 부서의 벽을 빼곡이 채우고 있다. 종이나 컴퓨터 파일의 비만에 걸
린 우리는 몸이 무거워 도저히 움직일 수 없는 지경에 이르렀다. 뚱뚱한 시스템은 변화와 민첩함의
최대 적이다. 동시에, (국가 안보의 측면에서) 오사마 빈 라덴과 (기업 경쟁의 측면에서) 신생 경쟁사의
가장 확실한 후원자다. 따라서 우리는 온 힘을 다해 못생긴 시스템 문제를 처리해야 한다. 문제의 전
략적 중요성을 인식하고 그 해결에 총력을 기울일 때 변화, 더 나아가 혁명이 가능하다. 시스템 문제
에 대한 최상의 해결책은 디자인 , 쉽게 말해 미라고 나는 굳게 믿는다.
시스템 과부하: 단순화할 수 있는 여지는 엄청나게 많다. 리엔지니어링의 바이블인『리엔지니어링 기
업혁명 Reengineering the Coporation』의 공동 저자 중 한 명인 짐 챔피는 중요한 비즈니스 프로세스
들이 비만에 걸린 가슴 아픈 이야기를 흥미롭게 풀어나가고 있다. 보험금 지불 청구를 인증하는 과정
에 관해 생각해 보자. 이 과정은 보통 23일이 걸린다. 하지만 챔피는 실제 일하는 시간이 17분에 지나
지 않는다는 사실을 발견했다. 나머지는 수많은 서류가 이리저리 날아다니다가(사실은 기어다닌다는
표현이 적합하다) 책상 위에 머무는 시간이다. 이렇게 서류를 작성하고 서명하는 일은 불필요하게 복
잡하기만 했지 아무짝에도 쓸모없는 일이다. 23일 중 17분이라니 놀랍지 않은가?
시스템, 뜨거운 감자: 우리는 시스템을 개발해야 한다. 그러나 동시에 시스템을 미워해야 한다. 시스
템을 개발하는 동시에 미워하라. 시스템을 만드는 동시에 파괴하라. 이것이 시스템을 다루는 비결이
다. 중요한 게 또 하나 있다. 처음에 시스템은 좋은 의도에서 탄생한다. 이것이 문제다. 좋은 의도로
만든 시스템을 파괴하기란 말처럼 쉽지 않다. 아리송한 시스템 수수께끼의 유일한 답은 시스템과 끊
임없이 싸우는 것이다. 한창 성장하는 기업의 경영진에 자문을 한 적이 있다. 그 때 우리는 흥미로운
고위 직함을 추가로 만들었는데, 새롭게 탄생한 직함은 불필요한 쓰레기를 청소하는 부사장이었다.
기업은 뛰어난 시스템 개발자에게 막강한 권한을 부여해야 한다. 그러나 거기서 멈추면 안 된다. 불
필요한 쓰레기를 청소하는 부사장에게도 그에 맞먹는 권한을 부여해야 한다. 시스템 개발자는 문제를
해결하고 시스템을 고치기 위해 하루에 19시간을 일해야 한다. 그리고 불필요한 쓰레기를 청소하는
부사장은 시스템 속의 헝클어진 실타래를 풀기 위해 하루에 19.1시간을 일해야 한다.
5부 새로운 비즈니스 새로운 시장
수조 달러 가치의 시장 : 여성의 포효
우리는 시장을 작은 부분으로 쪼개고, 여성을 그 부분 중 하나에도 끼지 못하는 틈새로 취급한다. 또
최고경영진과 이사회 구성, 기업 문화, 제품 디자인과 마케팅 등 어디를 보아도 조직이 남성 중심의
틀에서 벗어나지 못했다. 우리는 이제 정신을 차리고 진실을 발견해야 한다. 여성은 거의 모든 것을
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구매하는 주된 구매자다. 따라서 갑자기 파라다이스로 변하고 있는 이 불모지를 중심으로 조직을 완
전히 재창조해야 한다. 분명히 말하건대, 점점 커지고 있는 여성의 힘(리더십 능력과 구매력)이야말로
오늘날 미국 경제에서 가장 강력하고 활발하게 움직이는 힘이다! 팔로알토와 실리콘밸리에서 오랜 산
사람으로서 분명히 말하건대, 이 힘은 심지어 인터넷보다도 강력하다.
놀라운 이야기를 하나 하겠다. 1970년에는 미국에서 사업차 여행하는 사람들 중 여성이 차지하는 비
율이 고작 1%에 지나지 않았다. 하지만 지금은 거의 50%에 육박한다. (와우!) 더욱이 이런 여성 사업
가의 상당수가 엄청난 세력가다. 예를 들어 공인된 모임 예정자, 그러니까 호텔 예약자의 대다수가 여
성이다. 이 부분에만 연간 수천억 달러에 달하는 돈이 걸려있다.
계산, 결정: 여성이 시장에서 완전히 무시당하는 현실이 자연스러운가? 전혀 그렇지 않다. 완전히 미
친 세상이다. 왜냐하면 여성은 거의 모든 종류의 구매에서 유일하고 주도적인 의사결정자이기 때문이
다. 소비품 구매뿐 아니라 사업상 구매에서도 마찬가지다. 나는 수년 동안 연구한 결과 다음과 같은
결론에 도달했다. 거의 모든 소비품 분야에서 구매를 주도하는 사람은 여성이다.
- 모든 소비품 구매 : 83%
- 가구 : 94%
- 휴가 상품 : 92%
- 새집 : 91%
- 가정용 DIY 용품 : 80%
- 가전제품 : 51%
- 자동차 : 60% (여성은 나머지 중 30%의 구매에도 막강한 영향력을 미친다)
- 은행 계좌 개설 : 89%를 여성이 선택한다.
- 의료 서비스 : 여성이 80%를 결정하고 지출의 약 2/3를 책임진다.
여성이 구매하는 이유: 여성기업가(기억하라. 미국에만 1,000만 명의 여성 기업가가 있다)를 대상으로
한 IBM의 대대적인 마케팅 캠페인에는 위의 모든 내용이 녹아 있다. IBM의 로빈 스턴버그는 처음에
여러 번 좌절을 경험한 후에야 믿기 어려운 사실을 발견했다. 여성과 남성이 다른 기준에 따라 컴퓨
터를 구매한다는 것이다. 남성은 기술적인 세부사항에 집착하는 반면, 여성은 판매인과의 관계에 더
비중을 둔다. 그렇다고 남성의 쇼핑방식이 잘못된 것은 아니다. 하지만 쇼핑에서 남성은 어디까지나
소수에 불과하다. 그런데도 거의 모든 소매 상점을 남성이, 남성을 위해 설계한다.
왕으로 여왕을 쓰러뜨리다니, 멍청한 수手로군! : 내 동료인 스티브 피버는 여성 시장의 기회에 대
한 내 열정을 잘 알고 있다. 2002년 4월 어느 날, 스티브에게서 이메일이 날아왔다. 내용인 즉, 구글에
서 고객은 왕이다. 와 고객은 여왕이다. 라는 문장을 각각 검색해 보았다는 것이다.
< 고객은 왕이다. : 4,440건 / 고객은 여왕이다. : 29건>
6부 새로운 비즈니스 새로운 일
멋진 일 : 와우 프로젝트!
우리는 무자비한 조직의 포로이고, 노예 노릇에서 벗어날 생각이 없다. 하지만 화이트칼라 혁명의 와
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중에 포로와 노예는 살아남을 수 없다는 사실을 깨달아야 한다. 신경제 속에서는 모든 일이 프로젝트
이며, 모든 프로젝트는 '와우(특별한)프로젝트'가 되어야 함을 깨달아야 한다. 매일 똑같은 일을 반복하
는 직장 노예는 이제 쓸모 없어질 것이다.
실패만한 성공은 없다: Reward excellent failure, punish mediocre success(멋진 실패에 상을 주고 평
범한 성공에 벌을 주라)!" 내 맘에 쏙 드는 문장이다. 멋진 실패란 이렇다. 과감하고 활기찬 도약을 시
도한다. 하지만 아쉽게도 도약에는 실패하고 온몸이 까지고 멍이 든다. 그래도 좌절하지 않고 또 달려
든다. 이번에도 달성을 위한 시도는 실패하고 커다란 상처만 입는다. 결국, 온몸이 상처투성이가 되지
만 상처는 나중에 금메달을 따기 위한 소중한 밑거름이 된다. 멋진 실패를 추구할 마음이 없으면 진
정한 와우/바그(BAHG,Big Audacious Hairy Goals; 크고 위험하고 대담한 목표) 프로젝트는 절대 탄생할
수 없다. 혼란이 지배하는 곳, 즉 미래를 예측할 수 없는 곳에서 앞으로 나아가는 유일한 길은 멋진
실패를 추구하고 그런 실패에 대해 상을 주는 것이다. 절대 허튼소리가 아니다.
잼스JAMS (=Just Anothe r Me diocre S ucce ss , 또 하나의 평범한 성공) = 골칫거리: 이번에는 다니
엘스 철학의 다른 측면, 평범한 성공에 벌을 주라. 에 관해 생각해 보자. 미스터 카이젠(改善), 다시
말해 끊임없이 개선만 추구하는 아저씨를 기억하는가? 미스터 카이젠에게 헛짓거리 그만두라고 외치
자. 물론 미스터 카이젠이 하는 일도 나름대로 효과는 있다. 여기저기 약간의 개선과 변화가 나타난
다. 그러나 언제까지 평범한 성공만 꼬리에 꼬리를 문다(지긋지긋한 점진주의).
평범한 성공은 평범한 세상에서나 통한다. 하지만 지금은 평범한 시대가 아니다. 여기저기에서 희미
하게 반짝이다가 이내 사라져 버리는 빛을 요구하는 시대가 아니다. 지금은 홈런 한 방을 요구하는
시대다. 그러므로 다음을 우리 시대의 모토로 삼자. 빌어먹을 잼스는 금물. 잼스를 좇는 수많은 지식
인의 노력은 전부 헛수고다. 진정한 혁신은 멋진 아이디어가 아니다. 진정한 혁신은 멋진 아이디어를
실제로 시험하고 거기서 뭔가를 배우는 과정이다.
개인을 재창조하라 - 브랜드유Brand You 세계에서의 삶: 우리는 거대 기업의 지배 하에서 명령에
만 복종해야 했던 과거의 직장 노예 상태를 아직도 그리워하고 있다. 우리는 안정된 직장이라는 환상
에 젖어 새로운 시대에는 개인의 재창조가 필요하다는 사실을 깨닫지 못한다. 이제 새로운 개념의 직
장과 정체성을 당장 받아들여야 한다. 크고 작은 여러 기업을 종횡무진하면서 일련의 와우 프로젝트
를 수행하는 새로운 나 자신을 발견해야 한다. 다소 겁도 나고 호기심이 일기도 한다. 아무래도 좋다.
이것이 브랜드유 세상에서의 삶이다.
다음과 같이 진정으로 창조적인 사회를 상상한다. 사람들이 각자의 쇼(프로젝트)를 중심으로 움직인다.
기업이 아닌 자발적으로 구성된 글로벌 이익 공동체들이 우리에게 성공의 발판을 제공한다. 자립만이
존재한다. 부실한 고용 복지 혜택같은 겉만 번드르르한 사회 안전망이 해체되고, 새로운 (글로벌) 경
제 환경에 필요한 책임감과 융통성을 길러 주는 새로운 사회 안전망이 자리를 잡는다. 모든 직업이
중간에 타임아웃이 있는 여러 하위직업으로 구성된다. 직장 노예는 죽고 프리에이전트는 장수한다.
딜버트의 해방(딜버트: 미국에서 인기를 끌었던 신문만화의 주인공으로 생존을 위해 몸부림치는 30대 컴퓨터
엔지니어. 의욕적이고 창의적이기보다는 무능력하고 비효율적인 직원의 대명사): 일이 변하고 있다. 전혀 알아
볼 수 없는 모습으로. 와우 프로젝트의 세계가 찾아왔다. 이제 일과 함께 일꾼(당신과 나)도 바뀌어야
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한다. 몇 세대마다 일은 엄청난 변화를 겪는다. 예전에 우리는 끝없는 고역(소에게는 휴일이 없다. 그
래서 농부에게도 휴일이 없다)을 팽개치고 농장을 떠나 공장으로 향했다. 그러다가 톰 아저씨의 잔혹
한 주인 사이먼 레그리를 연상시키는 관리자를 뒤로 한 채 다시 공장을 떠나 대도시의 고층 빌딩이라
는 새로운 화이트칼라 감옥으로 향했다. 오늘날 소프트웨어로 움직이는 로봇이 옛 화이트칼라 일을
대신 하고 있다. 그래서 우리는 새로운 가치 부가 방식을 찾아 다시 길을 떠나야 한다. 단, 이번에는
짐승들처럼 떼를 지어 공장에서 고층 빌딩으로 우르르 몰려가던 때와 양상이 전혀 다르다.
광란의 새 천년: 지난 몇백 년 동안 국가는 자신의 영토를 닫힌 시스템으로 생각해 왔다. 그래서 국
가의 목표는 영토라는 한계 속에서 시민의 삶을 개선하는 것이었다. 그러나 바비트에 의하면 그런 목
표는 더 이상 유효하지 않다. 글로벌 경제가 국가간의 벽을 허물고 있기 때문이다. 바비트는 독립적인
국가 체제가 국가간의 상호의존적인 시장 체제로 바뀌고 있다고 주장한다. 대통령이나 수상은 더 이
상 국가 체제 내에서 국민의 행복을 보장해 줄 수 없다. 그렇다면 대통령이나 수상이 할 수 있는 일
은 노련한 서비스 제공자가 즐비한 국경 없는 시장에서 생존, 더 나아가 번영하기 위해 필요한 도구
를 제공하는 것이다.
깨져 버린 약속, 불안의 시대: 2003년 5월『포브스』의 1면기사. 방금 해고되었다고? 뭘 걱정해? 당
신 자신을 고용하면 되지. 프리에이전트는 오직 태도가 문제다. 평생을 보장해 주던 직장 노예 상태
에서 벗어나려고 하지 않는다면 어느새 등을 파고드는 비수에 소스라칠 정도로 놀라게 될 것이다. 하
지만 새로운 기술을 배우고 전문성을 바탕으로 살아가는 멋진 인생을 꿈꾸는 사람은, 자신을 재창조
하고 기억에 남을 만한 자랑스런 와우 프로젝트를 포트폴리오에 더할 수 있다는 기대감에 잠자리를
박차고 일어날 것이다. 당신 자신을 정말로 재창조할 수 있을까? 물론이다! 이제 자기 재창조는 선택
사항이 아니다. 지금까지 나는 우리가 누구이며 무엇을 해야 하는지에 관해 모든 것을 다루었다. 그리
고 화이트칼라 세상을 뒤흔들어 놓는 이런 힘. 딜버트 같은 직장 노예들을 완전히 도태시키는 힘과
어떻게 싸울지에 대해 이야기했다. 또다시 주문을 외워 보자.
튀지 않으면 죽음뿐이다. DISTINCT... OR EXTINCT.
브랜드유 세상에서의 삶은… 선택사항이 아니다.
7부 새로운 비즈니스 새로운 사람들
보스의 첫 번째 임무 : 인재 법칙 25
산업 시대는 끝났다. 서류만 처리하는 화이트칼라 시대는 끝났다. 위대한 상품은 성공은커녕 걸음마에
지나지 않는다. 위대한 서비스도 시장에 진입하기 위한 입장료에 불과할 뿐이다. 부가가치의 새로운
원천이 필요하다. 지금 당장! 혁명은 이미 시작되었다. 신경제 환경에서는 전사품질관리와 지속적인
개선 등 우리가 지난 20년 동안 만병통치약으로 여겨 왔던 어떤 방법도 아예 통하지 않는다. 솔루션,
경험, 아름다운 시스템, 꿈의 실현, 와우 디자인, 감동을 자아내는 브랜드를 제공하는 길만이 살 길이
다. 이 새로운 길의 핵심은 창조성과 상상력, 지적자본이다. 다시 말해, 인재가 가장 중요하다. 첨단
기술은 쓰레기로 가득한 일의 종말과 사람(=인재) 혁명의 시작을 알리는 전령이다. 우리는 이미 인재
의 시대에 접어들었다. 사람(그의 재능, 창조성, 지적자본, 모험심)은 그야말로 전부다.
인재의 진실, 엔터테인먼트, 스포츠, 그 이상: 나는 인재하면 NFL 샌프란시스코 49ers 팀의 코치와
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감독을 지낸 빌 월시가 가장 먼저 떠오른다. 10년 이상 지켜본 바에 의하면 빌은 인재에 미친 사람이
다. 빌과 같은 프로미식축구팀 감독들은 잘 때나 먹을 때나 숨을 쉴 때나 항상 인재 생각뿐이다. 그들
은 최고의 선수 48명을 영입하고 훈련시키기 위해 하루에 25시간, 1주일에 8일, 1년 53주를 불철주야
뛰어다닌다. 그래서 인재는 25- 8-53의 문제다. 48명으로 구성된 프로 미식축구팀의 감독에게는 그렇
다. 그렇다면 48명으로 구성된 재정부서의 리더 역시 인재에 대해 당연히 그만큼 열광할 수 있다.
그런데 아쉽게도 인재라는 말은 고차원적인 몇몇 분야에 대해서만 통용되어 왔다. 예를 들어 오페라
와 심포니, 영화, 스포츠, 스탠포드 대학 물리학과에 관해서만 인재라는 말을 사용한다. 우리는 뛰어난
바리톤이나 소프라노, 첼리스트, 바이올리니스트, 배우, 감독, 내야수, 쿼터백, 소립자 물리학자, 수학자
를 인재라며 우러러본다. 말하자면 인재와 탤런트를 동일시하는 경향이 있다. 하지만 경제계에도 똑같
은 논리가 적용된다. 아니, 똑같은 논리가 적용되어야 한다. 마이크로소프트나 지넨테크, 피델리티, 또
는 미군을 생각해 보라. 어중이떠중이만 모여 일하는 시보레를 상상해 보라. 뛰어난 사람이 없다면,
뛰어난 선수가 없는 빌 월시의 샌프란시스코 49ers만큼이나 가치가 없다. 위의 논리를 당신의 조직에
폭넓게 적용해 보라. 그리고 (제발!) 인재라는 단어를 사용하라. 이 책뿐 아니라 현실에서도 말은 막강
한 힘을 발휘한다.
내가 인재라는 단어를 좋아하는 까닭은 다음과 같은 이미지가 떠오르기 때문이다. 첼로를 연주하는
요요마. 아름다운 목소리로 노래하는 파바로티. 한 장면을 완벽하게 소화내 내는 진 핵크만이나 니콜
키드먼. 더블 플레이를 성공시키는 데릭 지터. 트리플 엑스 점프를 성공시키는 미셸 콴. 마이클 조던
이 물살을 헤치고 던진 그 유명한 마지막 샷이 시카고 불스에 여섯 번째 챔피언 트로피를 (선수 시
절에만) 안겨 주던 장면. 더 나아가, 인재라는 말에서는 아침 6시에 뉴어크 공항 국제선에서 수화물
찾는 곳으로 이동하는 지친 여행객들을 (정말로) 노래하며 환영하는 멋진 공항 직원이 떠오른다. 인재!
정말 멋진 말이다.
피터 드러커는 내 조상은 1510년부터 1750년까지 암스테르담에서 인쇄업을 해 왔는데 그 동안은 새
로운 것을 전혀 배울 필요가 없었다. 고 말했다. 그런데 지금은? 새로운 지식은 정말 빠른 속도로 시
대에 뒤떨어진 지식이 되어 버린다. 따라서 성인을 대상으로 한 평생 전문 교육은 향후 30년 내에 가
장 큰 시장이 될 것이다.
교육! 교육! 교육! : 미국교육개발협회의 기조 연설을 준비하던 중에 미국의 일반적인 일꾼이 매년 자
기계발에 투자하는 시간이 평균 26.3시간이라는 사실을 알게 되었다. 26.3… 내가 본 숫자 중에서 가
장 짜증나는 숫자다. 우리는 지적 자본의 시대에 살고 있다. 그리고 대학을 나온 화이트칼라 일꾼의
75∼90%가 대략 10년 후에는 239달러짜리 마이크로프로세서에 의해 자리를 빼앗길 것이다. 이런 상황
에서 우리는 몸값을 높이기 위해 어떠한 노력을 기울이고 있는가? 미국교육개발협회의 자료에 따르
면, 우리는 자기계발을 위해 하루에 6분을 투자하고 있다!
인재라고 불리는 사람들에 관해 생각해 보라. 그들이 얼마나 훈련하는지 생각해 보라. 프리마돈나나
바이올리니스트, 단거리 주자, 골프 선수, 파일럿, 군인, 의사, 우주 비행사가 1년에 26.3시간만 훈련할
까? 당연히 그런 인재는 없다. 프리마돈나와 바이올리니스트, 단거리 주자, 골프 선수, 파일럿, 군인,
의사, 우주 비행사는 그토록 열심히 연습하는데, 왜 비즈니스맨만 훈련에 게으른 것일까? 비즈니스맨
이 훈련에 게으른 것은 망신스러운 일이다. 하지만 더 중요한 것은 조만간 남에게 따라잡히게 된다는
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사실이다.
처음부터 바로잡아야 : 창조와 자립의 시대에 맞는 교육
우리는 산업화 시대에 만들어진 교육 시스템을 개혁하려 한다. 포드의 시대에 피고용자는 분수를 알
고, 고용주는 언제라도 교환할 수 있도록 똑같이 훈련된 부품(블루칼라와 화이트칼라를 모두 포함한
일꾼)을 찾는다. 우리는 이런 낡은 시스템을 개혁하려 한다. 우리는 개인의 독창성과 창조성에서 가치
를 만들어 내는 세상을 준비해야 한다. 매번 더 많은 테스트와 더 많은 표준, 더 많은 획일화, 더 많
은 일치, 더욱 철저한 관료주의를 낳는 개선이라는 개념을 완전히 버려야 한다.
자연스럽게 배우고, 배움에 대한 열정 또한 자연스럽고, 참된 배움은 열정이 있는 배움이라는 사실을
인정하는 학교 시스템을 상상한다. 답보다 질문을, 암기보다 창조성을, 일치보다 개성을, 획일화된 성
과보다 탁월한 성과를 중시하는 학교 교육을 상상한다. 교사와 교장을 존경하고 그들에게 더 많은 경
제적 보상과 자율을 주며 그들과 학생들을 창조적인 개인으로 인정하는 사회를 상상한다.
새로운 경제 환경에 부적합한 교육 시스템: 컨테이너 방식과 지게차를 통한 공장 자동화가 블루칼
라 세상을 한바탕 휘저어 놓았듯이, 이번 화이트칼라 혁명은 기생충 센터에 사는 관료주의자를 모조
리 쓸어버릴 것이다. 일의 본질 자체가 빠르고 극적으로 바뀔 것이다. 우리는 이번 변화에 대비하고
있는가? 우리 아이들은 준비되어 있는가? 전혀 그렇지 않다!
문제는 우리가 아이들을 학교에 보낼 때부터 시작된다. 리처드 로즈크랜스는『가상 국가의 출현』에
서 이렇게 말했다. 국가간의 최종 경쟁 단계는 교육 시스템 경쟁이다. 교육에서 뛰어난 국가가 생산
성과 부에서 앞서게 될 것이다. 민간 부문도 공짜로 돌아가지 않는다. 인재가 있어야 한다. 그리고 인
재의 생산은 주로 학교에서 담당한다. 그러나 창조성과 지적자본이 경제를 움직이는 이 시대에 학교
시스템은 잘못된 방향으로 흐르고 있다. 현재의 학교 시스템은 창조성과 돌발성, 모험 본능을 싫어한
다. 지금까지 학교들은 나름대로 효과는 있지만 1세기도 더 지난 엄격한 형식을 바탕으로 움직여 왔
다. 지금은 시대가 다르고 경제 현실도 많이 다르다. 그런데도 최근의 학교 개혁을 보면 오히려 먼 과
거로 돌아가는 듯한 느낌이 든다.
완벽한 순응, 규칙이 학교를 점령해온 과정: 토머스 스탠리는 학교에서의 성공과 돈 버는 능력 사이
에 아무런 연관이 없음을 발견했다. 아니, 사실상 둘 사이의 부정적 관계를 찾아냈다. 스탠리는 학교
의 평가는 경제적 성공을 제대로 예측하지 못하는 듯하다며 이렇게 결론을 내렸다. 경제적 성공은 모
험심에 달려 있었다. 그러나 대부분의 학교에서 채택한 성공과 실패에 대한 기준은 모험가에게 매우
불리했다. 교육 시스템은 대개 안전하게 행동하는 학생에게 높은 점수를 준다. 그 결과, 학교 생활을
잘하는 학생은 커서 좀처럼 모험을 하지 않는다.
그런가 하면 미래학자 앨빈 토플러는 이렇게 말했다. 우리 교육 시스템은 이미 낙후한 정보를 시대착
오적인 방식으로 주입하는, 공장과 같은 저급 시스템이다. 학교는 아이들의 미래와 전혀 상관없는 정
보를 제공하고 있다. 창조성 전문가 에드워드 드 보노는 기존 사고방식은 사실what is 과 관련되어
있다. 이는 상상력what can be 을 펼치는 데 부적합하다. 고 말했다.
질문 시간 - 배우는 방법을 가르쳐라: 경영 구루 칼 위크는 이 거친 세상에서 리더가 반드시 해야
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할 말은 모르겠다. 라고 말한다. 이유는 이렇게 설명한다. 리더가 모르겠다고 말하는 것은 추종자들
이 스스로 탐구하고 자유롭게 질문하고 나름대로 세계관을 개발하며 모험을 찾아 나서고 스스로 답을
알아내도록 허가증을 내주는 것이다. 교사는 하루가 다르게 변하는 모호한 미래에 생존할 수 있는 방
법을 가르쳐야 한다. 다시 말하지만, 정적인 사실을 전달하는 것보다 배우는 방법을 가르치는 일이 훨
씬 중요하다.
우리는 단순히 답을 말해 주는 데서 올바른 답을 찾는 과정을 가르치는 것으로 교육의 초점을 옮겨야
한다. 위대한 교사들은 위대한 사실 전달자가 아니라 위대한 학습자다. 사실상 학생과 함께 배우는 사
람이다. 이는 위대한 교사들에게 직접 들은 말이다. 반면, 무능하고 겁많고 우유부단한 교사들은 사실
만 전달하는 기계다.
샤핀 선생님의 행진: 10학년 때 내게 역사를 가르치신 샤핀 선생님은 남북전쟁에 대한 관심이 이만
저만이 아니었다. 그래서 거의 1년 내내 남북전쟁을 가르치셨고 미국 역사의 나머지는 거의 뒷전이었
다. 내가 미국 역사의 나머지 기간에 관한 사실을 배우지 못했을까? 물론이다. 하지만 나는 생전 처음
으로 하나의 주제에 대한 깊이 있는 분석을 맛보았다. 그렇다고 내가 남북전쟁 마니아가 된 것은 아
니었지만 그 이상의 수확이 있었다. 깊은 분석과 역사에 큰 관심을 가지게 된 것이다. 나는 독립전쟁
이후 15년간의 역사에 관심이 많다. 아마도 그 주제에 관한 책을 75권쯤은 읽었을 것이다. 그런데도
내가 알고 싶은 부분의 절반은커녕 1/10도 채 공부하지 못했다. 지금도 나는 그 15년 역사를 미친 듯
이 연구하고 있다. 바로 이것이 진정한 배움이다.
8부 새로운 비즈니스 새로운 방향
초우량 기업의 조건을 찾아서 : 3세대의 성적표
우리는 초우량이 상상할 수 있는 개념이 아님을 깨달아야 한다. 비즈니스라는 여행을 하면서 초우량
을 찾아야 한다. 아울러 끊임없이 현재의 초우량을 버리고 완전히 새로운 초우량을 찾아야 한다. 한마
디로, 초우량을 찾는 여행은 끝이 없고 수시로 변한다.
8가지 기본원칙 - 초우량의 조건: 다음은 3세대의 관점에서 8가지 기본원칙을 정리한 것이다. 1982
년(나와 밥 워터맨이 공동 저술한『초우량 기업의 조건』이 탄생한 년도)을 기점으로 20년 전(1962년)
과 20년 후(2002년)의 초우량 조건을 간단히 소개했다. 아울러 2022년에 어떤 일이 기다리고 있을 지
에 관해 짧게 몇 마디 의견을 제시했다. 아마도 내 무지함이 여실히 드러날 것이다.
기본 원칙 1 : 행동 중심
- 1962년. 계획 중심
- 1982년. 행동 중심
- 2002년. 속도 중심
- 2022년. 나도 몰라
이미 혼란이 찾아왔다. 컴퓨터 전문가들은 무한 속도로 변화하는 시대가 빠른 속도로 찾아오고 있다
고 주장한다. 스스로 생각하는 컴퓨터와 컴퓨터 네트워크가 등장하면서 인간과 기계 사이에 경계가
허물어 질 것이다. 그렇다면 인간은 무엇을 해야 하나? 나도 모른다.
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기본 원칙 2 : 고객에게 가까이
- 1962년. 고객 리서치
- 1982년. 고객에게 가까이
- 2002년. 고객과 하나
- 2022년. 고객과 분리될 수 없는
나는 델이 미래의 모습을 그대로 보여 준다고 생각한다. 그러니까 델은 공급 수요 사슬 내의 모든 구
성원을 서로 물샐틈없이 연결함으로써 모든 정보가 자동으로 교환되고 끊임없이 변화하는 망을 형성
했다. 2022년에는 고객이나 공급자같은 단어가 아예 사라질지도 모른다. 어쩌면 더 빨리, 2012년에
사라질지도.
기본 원칙 3 : 자치와 기업가 정신
- 1962년. 거대화와 관리
- 1982년. 자치와 기업가 정신
- 2002년. 외주와 네트워크 관리
- 2022년. 일시성, 그리고 더 짧은 일시성
미래는 영원히 가속되는 변화의 시대다. 그래서 현재를 지배하는 천재가 눈 깜짝할 사이에 완전히 무
시당하는 세상이 될 것이다. 영속은 죽었다.
기본 원칙 4 : 사람을 통한 생산성
- 1962년. 직원 = 일회용 부품
- 1982년. 사람을 통한 생산성
- 2002년. 직원 = 인재!
- 2022년. 사람이 없는 생산성
인간과 컴퓨터가 하나로 합쳐지고 있다. 2002년 현재, 기계적인 일은 죽어 가고, 2022년에는 완전히
숨이 끊어질 것이다. 평범한 인간의 역할은 무엇이 될까? 솔직히 말하면 나도 전혀 모르겠다.
기본 원칙 5 : 참여, 가치 중심
- 1962년. 숫자와 형식
- 1982년. 참여, 가치 중심
- 2002년. 소프트한 측면, 지적자본
- 2022년. 낙동강 오리알 신세?
레이 쿠르츠바일이나 스티븐 호킹 같은 사람들의 말을 들어 보면, 우리는 인간 지배의 마지막 단계
로 접어들고 있다는 느낌이 든다. 대략 40년 내에 컴퓨터가 어떤 식으로든 우리의 삶을 지배할 것이
다. 아마 2022년에는 컴퓨터에게 지배권이 반쯤 넘어간 상태일 것이다. 변화의 속도는 더 빨라지고 있
다. 미친 듯이. 나도 앞으로 어떻게 될지 전혀 모르겠다.
기본 원칙 6 : 핵심에 집중
- 1962년. 황금 콤플렉스
- 1982년. 핵심에 집중
- 2002년. 당신의 핵심은 무엇인가?
- 2022년. 나도 몰라 콤플렉스
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2002년 현재, 상황은 혼란 그 자체다. 그러나 2022년을 생각하면 혼란의 차원을 넘어선다. 혼란은커녕
어떤 상황이 펼쳐질지 아예 짐작조차 안 간다. 핵심은 무엇인가? 역량은 무엇인가? 온통 수수께끼
다.
기본 원칙 7 : 단순한 조직
- 1962년. 본부가 가장 잘 안다
- 1982년. 간소한 조직, 작은 본사
- 2002년. 마찰 없는 세상
- 2022년. 사람 없는 세상?
컴퓨터가 모든 일을 하는 세상. 이런 세상에 사람이 설 자리가 있을까? 정확히 알 수 없다. 사람이 할
일이 남아 있다면 그것은 놀라운 창조적 부가가치 생산의 핵심일 것이다.
기본 원칙 8 : 자유와 통제의 공존
- 1962년. 규정집을 읽고 따른다.
- 1982년. 자유와 통제의 공존
- 2002년. 수시로 바뀌는 비즈니스 모델
- 2022년. 비즈니스 모델이 거의 무용지물이 된다
더욱 활기차게 빈둥거려라?
정리
8가지 기본 원칙 . 3세대 최종 성적표. 두 좌표를 중심으로 우리는 도무지 종착역이 보이지 않는 멋
진 여행을 계획했다. 내가 대학을 반쯤 마치고 미 해군 소위를 목표로 준비하고 있던 1962년부터, 나
와 밥 워터맨이 증명된 방식에 대한 대안을 내놓은 1982년과, 인터넷 등 신기술이 우리의 8가지 기본
원칙을 파괴해 가던 2002년을 지나, 인간의 의미와 같은 근본이 엄청난 변화를 겪을 2022년을 향하
는 여행. 이상한 세계가 기다리고 있다. 초우량을 찾는 것은 고사하고 그 정의 자체도 알기 어렵지만,
그럼에도 흥미진진하기 짝이 없는 세상이 다가오고 있다.
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