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平衡計分卡完全交戰手冊11~15章

于泳泓、陳依蘋

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報告大綱

第第1111章章 BSCBSC與人力資源管理與人力資源管理

第第1212章章 BSCBSC與預算管理與預算管理

第第1313章章 BSCBSC與供應鏈管理與供應鏈管理

第第1414章章 BSCBSC與顧客關係管理與顧客關係管理

第第1515章章 BSCBSC與資訊系統與資訊系統

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第十一章第十一章

平衡計分卡與人力資源管理平衡計分卡與人力資源管理(HR)(HR)

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企業為何要導入HR計分卡？

•• HRHR的角色可由的角色可由傳統的人事行政支援角色轉變傳統的人事行政支援角色轉變為人力資源角色為人力資源角色。。

•• 傳統的傳統的HRHR（包括：出勤、薪資發放、年度考（包括：出勤、薪資發放、年度考核、教育訓練等事物）是無法凸顯經濟價值。核、教育訓練等事物）是無法凸顯經濟價值。

•• Dave Ulrich(1996)Dave Ulrich(1996)提出提出HRHR的工作是可以對企業的工作是可以對企業的運作與策略規劃有重大影響性，主要可達成的運作與策略規劃有重大影響性，主要可達成促進變革、策略伙伴、員工鬥士、行政專家等促進變革、策略伙伴、員工鬥士、行政專家等角色。角色。

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HR計分卡的規劃1

•• HRHR價值已凌駕於有形資產之上：有形資產易價值已凌駕於有形資產之上：有形資產易被競爭者抄襲模仿。被競爭者抄襲模仿。

•• 無形資產卻是競爭者難以取得的核心價值。無形資產卻是競爭者難以取得的核心價值。•• 人力資源活動與績效具體量化人力資源活動與績效具體量化，成為高階主管，成為高階主管組織管理的挑戰。組織管理的挑戰。

•• HRHR計分卡導入目的：監控企業內部人力資源計分卡導入目的：監控企業內部人力資源管理功能如何克盡職守發揮「管理功能如何克盡職守發揮「得分得分」的責任。」的責任。

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HR計分卡的規劃2•• AA公司為例公司為例目的：藉由著重於改善員工行為與績效、專注目的：藉由著重於改善員工行為與績效、專注

發展未來方向，進而創造利潤、推動企發展未來方向，進而創造利潤、推動企業成長、提高市場價值（圖表業成長、提高市場價值（圖表11.1, p.19211.1, p.192））

•• 策略面策略面：：(1)(1)圖表圖表11.2, p.19311.2, p.193(2)(2)企業目前與未來企業目前與未來HRHR發展採取的策發展採取的策

略方向，皆能與組織企業策略環環略方向，皆能與組織企業策略環環相扣。相扣。

•• 績效衡量指標面績效衡量指標面：：(1)(1)圖表圖表11.3, p.194 11.3, p.194 (2)(2)圖表圖表11.4, p19511.4, p195

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HR計分卡的應用•• 扮演「得分」角色之方法扮演「得分」角色之方法

(1)(1)消極面：成本精簡（消極面：成本精簡（ex.ex.人事相關成本支出）人事相關成本支出）(2)(2)積極面：增加企業市場價值（智慧資本）積極面：增加企業市場價值（智慧資本）

•• EX.EX.「併購」「併購」•• 未來組織部門的主管均需負起人力資源管理單位未來組織部門的主管均需負起人力資源管理單位之任務，使之任務，使HRHR功能落實至各單位運作。功能落實至各單位運作。

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第十二章第十二章

平衡計分卡與預算管理平衡計分卡與預算管理(Budgeting)(Budgeting)

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為什麼要施行預算管理？

•• 每年度預算編列，是根據公司年度策略或方針目每年度預算編列，是根據公司年度策略或方針目標而訂定，是標而訂定，是影響資源分配的關鍵因素影響資源分配的關鍵因素。。

•• 目的目的(1)(1)控制企業關鍵經營指標（事前編列、事中控控制企業關鍵經營指標（事前編列、事中控制、事後分析考核）制、事後分析考核）

(2)(2)降低成本降低成本(3)(3)資金集中管理資金集中管理(4)(4)資產重組提供的基礎和手段資產重組提供的基礎和手段(ex.(ex.銷售集中管理、銷售集中管理、共同採購共同採購))

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預算管理常見的問題

•• 財務預算失真財務預算失真(1)(1)以過去的歷史資料、同業及市場情況、個人判以過去的歷史資料、同業及市場情況、個人判斷作為預測基礎斷作為預測基礎

(2)(2)非以營運的同時點作才測非以營運的同時點作才測(3)(3)編列預算數值時，為考量數值背後的引含意義編列預算數值時，為考量數值背後的引含意義或假設或假設

•• 上加式的預算規劃上加式的預算規劃

•• 喊價式的預算分配喊價式的預算分配

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BSC與預算管理的關聯• 圖表12.1, p.207

• 當願景展開至策略目標，並決定策略目標後，各部門的KPI權重數會決定各部門的總權重比率，然後再根據權數之比重再分配預算。

• 預算管理KPI值的訂定：根據公司營運成長的不同階段而有不同的

(1)未達經濟規模前，以「營收」作為主要績效衡量指標。(2)已達經濟規模時，「成本控管」為主要衡量指標。

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BSC與預算管理的結合• 好的預算管理應與「好的績效指標」或「獎酬制

度」結合，才能達成效果。

• 與獎酬計畫相連結的實務作法：(1)先為各部門設計專屬的績效評估指標

(2)找出影響事業單位績效不可控制的因素，並針對此作風險管控程序

(3)將績效建立於可控制因素上

(4)授權與經理人達成目標

(5)建立能支持策略目標達成的獎酬制度

(6)對員工進行教育訓練，清楚說明獎酬計畫的細項。

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第十三章第十三章

平衡計分卡與供應鏈管理平衡計分卡與供應鏈管理(SCM)(SCM)

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企業為何需要SCM計分卡？1• SCM系統：產品的原料實體、產品資訊、金融財務等

相關資訊在整體供應鏈單位間的互通情形。

• SCM定義：企業將供應商與交易夥伴整合至本身的組織

中，藉由最佳化資源的分配，以及合理簡化

產品設計、概念發想至實際銷售或遞送過程

資訊、商品、服務的一段連續性過程。

• SCM設計的目的：在最適當的時間或地點，以最經濟方

式滿足顧客需求（Just in Time）。

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SCM計分卡的建構1• 圖表13.2, p.216

• SCM的導入，需要花費大量成本與時間，且效益不

是立即可顯現，需隨時間而有所成效。

• 目前SCM績效的評量方法有三(圖表13.1, p.215)：(1)供應鏈計分模型：策略偏重流程構面

(2)作業基礎成本法：策略偏重財務、內部流程構面

(3)平衡計分卡：策略偏重財務、流程、顧客、學習成長構面

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SCM計分卡的建構2• 策略面與SCM計分卡的關係

(1)最終目的：創造企業價值（包含創造利潤、促使

企業成長、提高市場價值），使組織

朝永續經營的目的邁進。

(2)圖表13.3, p217。

• 關鍵績效衡量指標面：圖表13.4, p218

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第十四章第十四章

平衡計分卡與顧客關係管理平衡計分卡與顧客關係管理

(CRM)(CRM)

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企業為何需要CRM計分卡？• 定義：從所有可能的管道蒐集顧客資料，分析或存取這

些資料，並發展為資訊，使公司得以用它創造更

大的利潤，並建立更緊密的顧客關係。

• 圖表14.1, p.226

• 目的：希望建立顧客所期望的互動溝通管道，以達到瞭

解顧客需求、尋找目標客戶群、提供整合性的服

務使顧客以更有效的方式購買產品，進而提升顧

客滿意度，留住每一位顧客。

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CRM計分卡的建構• 企業經營績效的焦點：由財務導向焦點(投資報酬

率、預算制度、經濟附加價值)，轉至品質導向焦

點，再轉至顧客導向焦點，近來更以全盤性的策略

導向焦點為主。

• CRM計分卡便：是透過策略地圖四構面，進行策略

因果邏輯的連結。

• 圖表14.2, p.228。

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CRM計分卡的KPI指標建構1• 圖表14.3, p.229

• 財務構面：最終目的要 (1)創造營收、(2)降低成本

(1)提高顧客滿意度，以間接獲得顧客忠誠度，進而創造收入。

(2)成本無法直接轉嫁到商品或服務的價格上，因此在獲得顧客

忠誠度所帶來的預期效益前，需重視成本控制面。

• 顧客構面：希望建立牢不可破之緊密關係

(1)提供愉快的諮詢經驗

(2)潛在顧客的開發

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CRM計分卡的KPI指標建構2• 內部流程構面：以顧客管理流程為主，作業流程為輔訂定目標

(1)先一步滿足顧客的需求

(2)資訊科技之整合運用

• 學習成長構面：讓企業員工擁有以客為尊的價值觀，甚至成為

企業文化的主要精神。

(1)顧客導向之知識管理

(2)以客為尊的組織文化

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第十五章第十五章

平衡計分卡與資訊系統平衡計分卡與資訊系統(MIS)(MIS)

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企業為何需要MIS計分卡?MISMIS與專案管理監控機制密不可分與專案管理監控機制密不可分((圖圖15.1, 15.1, p241)p241)。。專案的產生常容易與組織制定的策略連結不專案的產生常容易與組織制定的策略連結不

符，產生所謂的符，產生所謂的””失焦失焦””問題問題((圖圖15.2, p242)15.2, p242)。。MISMIS計分卡發展的好處：計分卡發展的好處：

1.1.專案資源投入專案資源投入//效益效益2.2.專案參與成員的績效指標專案參與成員的績效指標3.3.專案各階段的績效專案各階段的績效4.4.與公司既有的計分卡串聯與公司既有的計分卡串聯5.5.可針對未來的策略發展作準備可針對未來的策略發展作準備

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MIS計分卡的建構1

MISMIS計分卡建構的方法計分卡建構的方法

1.1. 導入導入MISMIS專案前，應先導入平衡計分卡。專案前，應先導入平衡計分卡。

2.2. 應配合平衡計分卡的策略主題，進而發展應配合平衡計分卡的策略主題，進而發展MISMIS計分計分

卡。卡。

3.3. 應建立階段性的績效指標，作為衡量應建立階段性的績效指標，作為衡量MISMIS的專案績的專案績

效。效。

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MIS計分卡的建構2策略面與策略面與MISMIS的關係的關係(1)(1)管理報表或即時利用分析管理報表或即時利用分析(OLAP)(OLAP)皆由資訊室先取得各種皆由資訊室先取得各種資料後，再利用電腦程式出各種報表給決策單位，以作資料後，再利用電腦程式出各種報表給決策單位，以作

為決策擬定之根據。為決策擬定之根據。

(2)(2)報表流程可能發生的問題：報表流程可能發生的問題：a. a. 無法驗證由系統所產生的管理數據真偽無法驗證由系統所產生的管理數據真偽b.b.數據彙整時間過長數據彙整時間過長c.c.高階主管所要的問題常無法透過系統取得高階主管所要的問題常無法透過系統取得

依據願景、策略目標訂定依據願景、策略目標訂定MISMIS計分卡計分卡

(1)(1)圖表圖表15.3, p.24415.3, p.244(2)(2)圖表圖表15.5, p.24715.5, p.247

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MIS計分卡的建構3

關鍵績效衡量指標訂定問題：關鍵績效衡量指標訂定問題：

相較於直接單位、業務單位的績效指標，間接相較於直接單位、業務單位的績效指標，間接

單位的單位的MISMIS指標不易訂定。指標不易訂定。原因：原因：(1)(1)僅有僅有PIPI，而無，而無KPIKPI

(2)(2)落後指標過多落後指標過多(3)(3)績效指標與策略的連結不足績效指標與策略的連結不足

圖表圖表15.4, p.24515.4, p.245--66

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MIS計分卡的應用

導入導入MISMIS注意事項：注意事項：

(1)(1)公司高層就公司高層就MISMIS發展重點達成共識發展重點達成共識

(2)(2)組成由公司線上主管、組成由公司線上主管、MISMIS人員及外部專家的發展人員及外部專家的發展

策略小組策略小組

(3)(3)先挑選先挑選MISMIS系統執行的前測單位，雙軌執行並檢驗系統執行的前測單位，雙軌執行並檢驗

(4)(4)專案管理的階段性評估專案管理的階段性評估

(5)(5)定期召開跨功能小組的會議，以蒐集各方意見定期召開跨功能小組的會議，以蒐集各方意見

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心得與感想

•• 馬偕醫院近年所推行的馬偕醫院近年所推行的BSCBSC構面，多與構面，多與與預算管理、與預算管理、SCMSCM、、CRMCRM、資訊管理有、資訊管理有關。關。

•• 面對未來：高層將對面對未來：高層將對HRHR的培育、的培育、CRMCRM及及SCMSCM系統推展越來越重視。系統推展越來越重視。

•• 書中所提之實務運作模式、構面思考方書中所提之實務運作模式、構面思考方向與優缺點，皆可由本書中獲得許多檢向與優缺點，皆可由本書中獲得許多檢視，故屬良好工具書。視，故屬良好工具書。