成功进行年度调薪方案设计

HR Bar人力资源学院院长 刘建华

2014.11.05

HR的两难-调薪

老板眼中的调薪

• 该涨的一定要 涨，不该涨的一定不能涨

• 总额要控制

员工眼中的调薪

• 在公司又过了一年，咋也得涨点了；

• 如果不涨，我就换地方

经理眼中的调薪

• 不能伤了兄弟的积极性

• 人力咋老卡我们呢

年度调薪要考量的核心因素

竞争对手业绩/人均产值 员工专业能力

公司规模/是否上市工资总额控制工资指导线

人员编制/薪酬/业绩关系

人员增长＜薪酬增长＜业绩增长

4

三个人干五个人的活拿四个人的工资

预测涨薪幅度

5

薪酬调整原则一、对外因素1、薪酬总额、基数与公司性质、南京区域系数对接2、不低于南京市最低工资标准3、考虑南京地区GDP增长/CPI增长/企业工资指导线4、薪酬与市场对接（普通员工50分位，管理层60分位）

二、对内因素1、岗位薪酬分类分级，设计简单实用分级标准2、员工按照评定后的级别定薪

三、总原则1、总体工资增长额控制在12%以内2、根据不同类型岗位与市场对接进行调整

• 从人效提升导入

• 关注竞争对手幅度

公司性质/企业规模/南京区域系数计算逻辑公司性质系数（合资/欧美） 南京系数 企业规模 综合系数

1.77 0.82 0.92 1.335288备注：公司性质系数，民营企业1.0 ；国有1.09

地区系数北京1.0

南京市2013最低工资标准最低工资标准-南京 1480.00

南京地区2013 GDP/CPI增长GDP CPI

南京地区2013年上半年 10.90% 1.90%

江苏地区2013年企业工资指导线无锡2013 南京（2011） 扬州2013

工资增长基准线 12-15% 14% 14%工资增长下线 5% 7% 6%工资增长上线 20% 20% 不设

• 关注当地指导线• 关键人员专业水平与市

场对接

薪酬福利元素设计

基本工资01

奖金02

年度收入

福利03 长期激励04

按照年薪固定工资比例发放基本工资基本工资按月发放

月度/季度奖金与业绩挂钩年度奖金与公司净利润挂钩年度奖金与个人考核系数挂钩

对核心职位实施长期激励探讨期权/期股/分红权

薪酬的两个核心

7

固定薪酬成本 变动薪酬成本

•月度/年度必须发的

•工资/福利/补贴

•与人员编制有关

•占用现金流

•便于留人

•根据条件实现后再发

•奖金/激励兑现

•与业绩实现（收入/利润）有关

•激励效果好

三步骤设计薪酬方案

薪酬结构设计

• 划分岗位薪酬类别

• 分析岗位价值

• 规划设计各岗位薪酬

结构

• 激励点设计

• 各激励点计算逻辑及

比例设计

• 薪酬测算

• 薪酬方案设计

• 薪酬制度编写

• 福利制度设计

• 制度修订及评审

薪酬要素计算逻辑设计 薪酬方案

二级薪酬方案设计

薪酬设计以市场/能力/业绩/职务为四个要素为依据，并与公司整体经营成果挂钩

•年薪制方案设计

•公司盈利结果与管理层年薪

挂钩

•责任状签署

员工层

•更注重短期激励

•基于能力与业绩并存的薪酬

逻辑

•与考核挂钩

管理层年薪制方案设计

岗位 固浮比

解决方案经理 6:4

营销经理 4:6

工程经理 6:4

采购经理 7:3

财务经理 7:3

人资经理 8:2

行政经理 8:2

•薪酬总额与市场对接

•薪酬总额与公司业绩挂钩

•不同岗位固定/浮动比不同

•奖金发放与公司纯利实现指标挂钩

•个人奖金发放与考核指标挂钩

管理层年薪计算逻辑设计

要素项 影响因素 计算逻辑固定工资 个人岗位类型 根据对业绩责任不同设计不同的固定浮动薪酬比

个人奖金基数 年薪总额 以市场薪酬对比设计年薪总额

年度公司净利润达

成比例 公司年度净利润指标 根据董事会下达的年度利润数为基数，实际完成/年度利润基数

考核系数 个人年度考核结果 按照A/B/C/D四个维度进行评价

福利 福利政策 根据2015及公司业绩实现设计福利政策

应发工资=固定工资+年度奖金+福利+长期激励年度奖金=个人奖金基数×年度公司净利润达成比例×考核系数

备注：实发奖金=应发奖金-个人所得税-其他扣款员工实发奖金需要扣除其个人承担的个人所得税

专业岗位薪酬结构设计

职位 薪酬结构

产品策划经理/产品研发经理/项目

经理/技术支持经理底薪＋奖金（项目奖＋年终奖＋单项奖）＋补贴

研发专员/研发助理/产品策划专员 底薪＋奖金（年终奖＋项目奖）＋补贴

标准专利专员/技术支持专员 底薪＋奖金（年终奖＋单项奖）＋补贴

项目经理 底薪＋项目进度奖金+项目质量奖金＋补贴

工程设计 底薪＋施工图奖金+竣工图奖金＋补贴

设计基于岗位等级的基薪方案

公司预定薪资标准

级别 含义 等级 物流类 采购类

3级 高级

A等 6000 8000

B等 5000 7000

C等 4000 6000

2级 中级

A等 3200 4800

B等 2700 4200

C等 2200 3600

1级 初级

A等 3000

B等 2800

C等 2600demo

职位 10分位 25分位 50分位 75分位 90分位

工程师 47,359 63,983 90,550 109,176 162,523

高级工程师 57,050 71,802 130,391 189,770 316,913

工程技术经理 127,242 141,678 219,220 336,701 452,032

技术总监 208,158 255,949 317,036 549,305 675,113

初级装饰工程师 66,642 90,575 101,421 116,211 153,039

装饰工程师 56,187 87,506 136,548 201,872 233,918

采购专员 44,201 59,513 81,662 131,277 163,402

采购主管 53,252 79,697 118,866 182,888 246,814

采购经理 95,982 123,028 176,345 296,622 353,623

岗位等级划分

14

项目 具体内容

划分专业 以专业涉及人数、流程规范性、专业深度为基础，对涉及开发职务序列进行专业划分；

设计职业发展通道 根据各个专业工作任务、涉及流程、工作经验、工作工具要求等要素设计各个专业职业发展通道，特别是涉及职业转换专业的通道设计

设计标准开发详细日程 根据确定的专业数量，设计详细的专业开发日程表

以职务体系为基础，结合任职资格标准开发范围，对各个序列内专业进行划分，同时根据专业转换

特点设计职业发展通道：

专业名称 覆盖职务 一级 二级 三级 四级 五级

客户经理专业 客户经理

市场推广专业 市场专员/网络推广专员/公关专员设计专业 设计师

技术服务专业 技术服务专员产品开发专业 产品开发专员

检验专业 质检员/检验员/在线QA助理专业 总办秘书/部门内勤/前台/销管内勤

样例！

定义等级及确定等级条件

15

项目 项目内容

设 计 专 业

等级

− 成立任职资格标准开发项目组

− 设计专业级别

− 定义各专业等级含义

设 计 申 报

条件

− 设计学历工作经历条件

− 设计绩效考核结果条件

− 设计项目经验要求

成立以顾问专家、人力资源部、各业务部门经理为主体的任职资格标准开发小组，每一小

组成员3-4人，负责相关专业等级任职资格标准开发。完成如下工作：

等级 含义 达到的专业水平

3级 主管

掌握制度流程建立、项目策划等工具和方法，能够建立培

训制度流程、年度培训计划、策划实施项目、组织实施课

程开发、培训资源开发、知识管理体系建设。

2级 专员

具备培训计划、效果评估等知识，能够独立进行培训项目

计划制定及实施、三级评估、课程开发协助、资源管理、

知识收集与整理。

1级 助理

具备培训需求、实施、评估等基本知识，能够独立完成培

训准备、实施、现场支持、培训评估跟进、培训信息平台

维护等基础工作。

样例！

各等级评价标准开发培训和辅导

16

项目 项目内容

专业级别、申报

条件设计培训

− 任职资格项目基础知识培训

− 专业级别、申报条件设计培训（现状确

定）

行为标准开发培

训

− 设计任职资格各个专业各级别行为标准

− 设计基于关键行为的任职资格评审标准

及权重

辅导开发知识标

准

− 开发各个行为模块知识要求

− 设计知识点（必备项和选修项）

专业划分完毕后，由惠智汇才顾问讲师对涉及专业人员进行2天的封闭式培训指导，培

训各个标准开发组成员实施标准开发，顾问专家将提供以下管理工具的培训咨询服务：

在培训结束后二周内，由咨询顾问对各开发

组开发的行为标准进行评审辅导，保证开发标准

能够达到行业标准，能够落地进行认证，具体包

括：

– 评审三级行为标准开发成果，指导修订

– 二次评审修订后的行为标准，定稿

– 分配各个行为标准权重

– 统一修订格式

– 正式发布

辅导实施员工等级评审

17

项目内容 工作内容和方法 输出成果

候选人申报辅导 对候选人进行集体培训

辅导人力资源部审核资料

现场评审 评审小组试评审辅导

现场评审实施

《评审记录表》

集中合议评估 评审后小组合议，确定候选人打

分情况，并确定是否通过初评

结合考试成绩、评审结果，对各

个候选人进行等级确认

《评审合议记录》

在认证起始阶段，由咨询顾问提供对申报员工、各个评审小组成员进行认证实施前辅导，帮助各类人员熟悉评审认证规则和要点，教会各个评审委员会成员进行评审，具体项目包括：

依据评价结果进行调薪

序号 任职部门 岗位名称在岗员工

姓名

现工作岗位任职

时间

申请

等级

评议组成员

评审成绩 是否通过

A B C D E

31 生产部 采购 邹×× 4.8年 3 81.40 72.60 90.20 79.20 76.40 80.57 3B

32 生产部 采购 褚×× 2.1年 2 69.00 71.40 62,2 71.80 63.20 67.52 未通过

33 生产部 采购 罗× 1.3年 2 69.20 65.60 60.40 62.00 60.00 63.44 未通过

34 生产部 采购 郑×× 1.2年 2 82.80 77.00 68.00 53.60 62.40 68.76 未通过

35 生产部 采购 柳× 2.1年 2 85.80 78.00 70.80 62.60 64.20 72.3 2C

设计奖金挂钩要素及计算办法

提取奖金挂钩要素：达成/增长，目标考核制/业绩达成制，单独计算/合成计算

设计奖金提取比例：产品成熟度/销售难度

激励与控制成本的平衡

Description of the business

Description of the business

Description of the business

政策具有激励性

合理控制薪酬成本

刺激绩优员工

优化设计各岗位浮动奖金方案

20

业绩额适用员工 0-5万（含2万） 5-10万（含10万） 510万以上

A岗位 5% 10% 15%B部门 C岗位 10% 10% 10%

D岗位 5% 5% 5%

高管/营销人员：按照业绩完成额度计算提成奖金（例）

区域经理 区域总监 销售总监

200万以下

200-400万 超出部分0.4％

400-600万 超出部分0.6％ 0.4％

600万以上 超出部分0.8％ 超出部分0.6％ 超出部分0.4％

demo

demo

•奖金占薪酬比•奖金占费用比•奖金占销售额比

测算奖金成本

测算

薪酬成本测算 底薪测算

不同业务区间的提成测算 提成测算

•销售收入增长

•总人数的增长

•人力成本总增长率

•入司一年内的员工不做调整；•月平均工资增长率测算。

•假定本年的销售业绩与上一年一致；• 假定毛利增长率×%；• 上一年销售提成与本年新提成办法数据对比。

依据市场薪酬调查数据进行薪酬设计

岗位行业（万元）/2014年

薪酬预测50分位 75分位

解决方案经理

营销经理

工程经理

采购经理

财务经理

人资经理

行政经理

• 调研建筑工程行业管理层薪酬数据

• 匹配公司人员和业务规模

• 设计薪酬总额计划

• 对比现有薪酬数量

• 薪酬总额签批

薪酬制度编写及发布

薪酬制度汇编（共N个）

I. A岗位薪酬管理办法

II. B岗位薪酬管理办法

III. C各岗位薪酬管理办法

IV. D岗位薪酬管理办法

V. E岗位薪酬管理办法

VI. F岗位薪酬管理办法

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