Effektivisering av lagerprocesserhandelsradet.se/wp-content/uploads/2014/07/... · 2019. 1. 16. · studiens gång givit oss värdefull feedback och kommentarer om hur det rapportmässiga

Effektivisering av lagerprocesser

Linköpings Universitet Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling

2013-06-05

Björn Ligner Cristopher Dahlström

Examensarbete: Logistik

En företagsstudie

Effektivisering av

lagerprocesser – En företagsstudie –

Streamlining warehouse

processes – A case study –

Björn Ligner

Cristopher Dahlström

Handledare vid LiU: Karin Isaksson

Examinator vid LiU: Håkan Aronsson

Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--13/01677—SE

Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling

Logistik

FÖRORD Studien som nu är framför dig är resultatet av fem års studier inom Maskinteknik och

Industriell Ekonomi. Examensarbetet som omfattar 30 hp är det sista momentet vid

civilingenjörsutbildningarna vid Linköpings Universitet (LiU). Studien genomfördes inom

ämnesområdet logistik vid institutionen för ekonomisk och industriell utveckling (IEI) mellan

januari 2013 och juni 2013 hos en extern uppdragsgivare.

Studien har varit en arbetsintensiv, men spännande, resa. Även om det i början fanns viss

osäkerhet både hos författarna och hos företaget om hur studien skulle utformas och vad som

skulle göras har samarbetet överträffat alla förväntningar. Samtliga medarbetare på det

studerade företaget har visat ett stort engagemang och en stor vilja att förbättra

verksamheten. Ett stort tack riktas till Lean-projektgruppen; er kännedom om processerna

och branschen har varit ett stort stöd och är orsaken till att resultatet blivit så omfattande. Ett

speciellt tack riktas även till vår handledare på case-företaget, CFO:n, som vi sedan första

dagen av studien haft en bra och öppen dialog med och som hjälpt oss att finna brister och

möjliga förbättringar i de slutsatser som dragits.

Vidare tackar vi även vår handledare på Linköpings Universitet, Karin Isaksson, som under

studiens gång givit oss värdefull feedback och kommentarer om hur det rapportmässiga

innehållet för studien kan förbättras, samt våra opponenter Charlotte Uebel och Michaela

Överfors som kontinuerligt under studiens gång har hjälpt oss med den röda tråden. Utan er

hade rapporten aldrig blivit så bra som den blev, tack.

Sist men inte minst vill vi även passa på att utrycka vår djupaste tacksamhet till våra nära och

kära. Under lätta och svåra tider har ni ständigt stått där för oss. Oavsett tidpunkt på dygnet

har ni alltid stått där för oss. Ni är alla fantastiska människor och vi kunde aldrig ha

genomfört den här studien om det inte vore för det stöd som ni visat oss. Ett speciellt tack

riktas även till personerna som gjorde detta exjobb möjligt till en första början, utan er hjälp

att kontakta case-företaget så hade denna studie aldrig blivit verklighet och vi hade missat

chansen att få genomföra ett givande examensarbete på ett nyskapande företag i en

spännande bransch. Vi är för evigt tacksamma för att ni gjorde denna resa möjlig för oss.

Björn Ligner Cristopher Dahlström

Linköping, juni 2013

SAMMANFATTNING Case-företaget, som önskar att vara anonyma, är relativt nystartade. De har vuxit med en i

det närmaste explosiv takt under de senaste åren. Företaget har flera olika affärsområden

och säljer både varor och IT-tjänster till såväl den offentliga sektorn som till privata aktörer.

På grund av den kraftiga tillväxten har lagerverksamheten flyttat i in nya lokaler, men det har

upplevts som om processer och arbetssätt i viss mån är ineffektiva, framförallt vad gäller

plockprocessen. Fokus för studien ligger därför på företagets lagerprocesser. För att åtgärda

problematiken startades under våren 2013 ett Lean-projekt på företaget – denna studie är en

del av detta projekt.

Studiens syfte lyder: ”Det tredelade syftet med studien är att identifiera potentiella

förbättringsområden inom lagerprocesserna, ta fram förbättringsförslag och uppskatta

effekten av dessa”. De markerade nyckelorden representerar det övergripande

tillvägagångssättet, där det första steget för att identifiera förbättringsområden var att

genomföra en förstudie. Under förstudien intervjuades nyckelpersoner på företaget för att

därigenom skapa en grundläggande förståelse för hur lagret var organiserat. Dessutom

upprättades ett spagettidiagram, ett diagram som gav tydliga indikationer om att en stor del

av arbetstiden ägnades åt förflyttningar inom och mellan plockzonerna.

Det första steget för att ta fram förbättringsförslag var att kartlägga verksamhetens

processflöden och sedan analysera dessa i en flödesanalys. Utifrån analysen genomfördes

sedan djupdykande analyser av plockarnas förflyttningsmönster genom dels en traditionell

ABC-klassificering och en för studien skräddarsydd analys av förflyttningarna mellan

zonerna. Slutligen genomfördes två analyser av varians, dels intern varians bland

plockpersonalen och dels extern varians över arbetsbelastningen under en normal arbetsdag.

Flödesanalysen resulterade i ett antal mindre åtgärdsförslag som direkt pekar på att vissa

processteg bör utföras annorlunda eller, i en del fall, helt elimineras. ABC-klassificeringen

har potential att reducera förflyttningen som sker inom zonerna med upp till 39 % och

zonbytes-analysen visar att ungefär en heltidstjänst kan sparas in bara genom att styra upp

hur plockarbetet utförs. Analysen av den interna variansen visade att plockpersonalen, sett

till effektivitet, är en relativt homogen grupp medan den externa analysen tydligt visade stora

variationer under en normal arbetsdag. Dessutom visade den sistnämnda analysen att en stor

del av alla plock utförs av personal som i första hand har andra arbetsuppgifter.

I denna studie har starka kopplingar gjorts till den japanska Lean-filosofin. Två av de fem

analyserna, flödesanalys och ABC-klassificering, är att betrakta som standardmässiga

logistikanalyser medan resterande tre analyser är mer direkt kopplade till visualisering och

strukturering av företagsspecifik data. För samtliga metoder är dock kopplingarna till såväl

Leans slöserier och den numera klassiska 5S-metoden tydliga.

Tolv åtgärdsförslag lyfts fram, en blandning mellan förslag på hög nivå som att strukturera

upp arbetsplatsen enligt 5S och förslag på en operativ nivå som att bygga extra flowrack eller

modifiera hur WMS-stödet för orderstart är utformat.

ABSTRACT The studied company, who has expressed a wish to be anonymous in this report, has grown

rapidly since it was founded a few years ago. Their business covers several business areas,

such as retailing of both products and IT-services for both companies and the public sector.

Recently (2012) they moved their distribution to a new storage facility, and even though they

currently manage to fulfill the requirements of their customers, the internal processes are

somewhat inefficient and improvements are possible. Due to this a Lean-project was initiated

during the spring 2013 – This study is a part of that project.

“The objective of this study is to identify sub-optimal processes and activities, design

improvements and assess the impact of said improvements.” The keywords, made bold,

represent the general steps of the report. The first step was initiated with a pilot study during

which interviews and observations took place. The purpose of the pilot study was to

understand how the general processes were organized. Some of the observations resulted in a

Spaghetti-chart that clearly indicated that movements within, and between, picking zones

were common practice.

In order to complete the first step the internal processes were mapped and analyzed

according to commonly accepted methods. In addition to doing a flow analysis two different

aspects of the movements of the pickers were conducted; one traditional ABC-classification

and one analysis of the inter-zone movements of the pickers. Analysis of the internal, between

the picking-crew, and external variance during a normal work-day were also conducted.

The flow analysis resulted in several minor proposals for action; for example removing

unnecessary printing. The ABC-classification has the potential of reducing the number of

steps required when picking by up to 39 %; and the analysis of the inter-zone movements

shows that about one FTE (full time equivalent) is spent on transport between zones. The

internal variance shows that the picking-crew was fairly homogenous in terms of efficiency.

The external variance showed that, among other things, many products were picked by non-

dedicated pickers, a.k.a. people whose main task isn’t supposed to be picking.

Lean, and different methods described as part of Lean, have been used as a framework for

this study. Two of the five methods used for analyzing, the flow analysis and the ABC-

classification, are to be considered as standard analysis within logistics, while the other three

are company specific analyses based on specific statistics that were available. In the

discussion around all analyses, for both the traditional and the company specific analyses,

there have been strong connections to both the wastes described in Lean, and the 5S-method.

A total of twelve proposals for action have been made. The proposals range from high level

structuring of the workplace with 5S to proposals on an operational level such as building an

additional flowrack or modifying the WMS-support for the launching of orders.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING ....................................................................................................................... 1

1.1 Bakgrund ..................................................................................................................... 2

1.2 Syfte ............................................................................................................................. 2

1.2.1 Förtydligande av syfte .......................................................................................... 2

1.2.2 Direktiv och avgränsningar .................................................................................. 3

1.3 Metodik, struktur och källor ........................................................................................ 3

2 NULÄGESBESKRIVNING ............................................................................................... 5

2.1 Om företaget ................................................................................................................ 6

2.1.1 Distanshandel ....................................................................................................... 6

2.1.2 Distribution ........................................................................................................... 7

2.1.3 IT-tjänster ............................................................................................................. 7

2.2 Lagerverksamhet ......................................................................................................... 7

2.2.1 Leverans och transporter ...................................................................................... 9

2.2.2 Lagrets aktiviteter ................................................................................................. 9

2.2.3 Lagernivåer och säkerhetslager .......................................................................... 12

2.2.4 Lagerverksamheten i siffror ............................................................................... 12

2.3 Kvalitet och organisation ........................................................................................... 13

2.3.1 Tillväxtsproblematik .......................................................................................... 13

3 TEORETISK REFERENSRAM ....................................................................................... 15

3.1 Referensramens uppbyggnad ..................................................................................... 16

3.2 Lagerhantering ........................................................................................................... 17

3.2.1 Godsmottagning ................................................................................................. 18

3.2.2 Ankomstkontroll ................................................................................................. 18

3.2.3 Inlagring ............................................................................................................. 18

3.2.4 Lagring/Omlagring ............................................................................................. 18

3.2.5 Plockning ............................................................................................................ 19

3.2.6 Emballering/Märkning ....................................................................................... 20

3.2.7 Avsändning ......................................................................................................... 20

3.2.8 Flaskhalsar och köbildning ................................................................................. 20

3.3 Spagettidiagram ......................................................................................................... 21

3.4 Flödeskartläggning .................................................................................................... 22

3.5 Flödesanalys .............................................................................................................. 24

3.6 Artikelklassificering .................................................................................................. 25

3.6.1 ABC-klassificering ............................................................................................. 25

3.6.2 Familjeklassificering .......................................................................................... 26

3.7 Lean ........................................................................................................................... 26

3.7.1 Bakgrund, filosofi och principer ........................................................................ 26

3.7.2 Verktyg ............................................................................................................... 30

4 UPPGIFTSPRECISERING .............................................................................................. 35

4.1 Uppgiftspreciseringens struktur ................................................................................. 36

4.2 Det studerade systemet .............................................................................................. 36

4.3 Syftesnedbrytning ...................................................................................................... 38

4.4 Frågekategorier .......................................................................................................... 39

4.4.1 Flödesanalys ....................................................................................................... 39

4.4.2 Lastbalansering och ABC-klassificering ............................................................ 40

4.4.3 Zonbyten ............................................................................................................. 41

4.4.4 Variansanalys ..................................................................................................... 41

4.4.5 Inflexibilitetsanalys ............................................................................................ 42

5 METOD ............................................................................................................................ 43

5.1 Metodik ...................................................................................................................... 44

5.2 Problematisering ........................................................................................................ 48

5.2.1 Förstudie ............................................................................................................. 48

5.3 Uppgiftsprecisering ................................................................................................... 49

5.3.1 Nulägesbeskrivning ............................................................................................ 50

5.3.2 Litteraturstudier: Referensram ........................................................................... 50

5.3.3 Precisera uppgiften ............................................................................................. 51

5.4 Metodval .................................................................................................................... 52

5.4.1 Litteraturstudier: Metodik .................................................................................. 53

5.5 Datainsamling ............................................................................................................ 53

5.5.1 Frågemetoder ...................................................................................................... 54

5.5.2 Observationsmetoder .......................................................................................... 54

5.5.3 Praktiskt genomförande av datainsamlingen ...................................................... 55

5.5.4 Frågekategorier ................................................................................................... 60

5.6 Empiri och Analys ..................................................................................................... 63

5.6.1 Flödesanalys ....................................................................................................... 64

5.6.2 Lastbalansering och ABC-klassificering ............................................................ 66

5.6.3 Zonbyten ............................................................................................................. 68

5.6.4 Variansanalys ..................................................................................................... 69

5.6.5 Inflexibilitetsanalys ............................................................................................ 71

5.6.6 Sammanställning av åtgärdsförslag .................................................................... 71

5.7 Diskussion ................................................................................................................. 72

5.7.1 Diskussioner och kritisk granskning .................................................................. 73

5.7.2 Aspekter av trovärdighet .................................................................................... 74

6 EMPIRI OCH ANALYS .................................................................................................. 77

6.1 Struktur ...................................................................................................................... 78

6.2 Flödesanalys .............................................................................................................. 78

6.2.1 Övergripande system .......................................................................................... 78

6.2.2 Beskrivning: Inleveransprocessen ...................................................................... 81

6.2.3 Analys: Inleveransprocessen .............................................................................. 86

6.2.4 Beskrivning: Orderstartsprocessen ..................................................................... 87

6.2.5 Analys: Orderstartsprocessen ............................................................................. 91

6.2.6 Beskrivning: Plockprocessen ............................................................................. 95

6.2.7 Analys: Plockprocessen ...................................................................................... 98

6.2.8 Beskrivning: Slutkontroll- och packningsprocessen ........................................ 101

6.2.9 Analys: Slutkontroll- och packningsprocessen ................................................ 104

6.3 Lastbalansering och ABC-klassificering ................................................................. 105

6.4 Zonbyten .................................................................................................................. 110

6.5 Variansanalys ........................................................................................................... 116

6.6 Inflexibilitetsanalys ................................................................................................. 117

6.6.1 Variation över dagen ........................................................................................ 117

6.6.2 Plock som utförs av icke-plockare ................................................................... 119

7 ÅTGÄRDSFÖRSLAG ................................................................................................... 123 8 DISKUSSION ................................................................................................................. 131

8.1 Övergripande system ............................................................................................... 132

8.2 Avgränsningar och fokuseringar ............................................................................. 133

8.3 Metoder .................................................................................................................... 135

8.4 Resultatens känslighet ............................................................................................. 136

8.5 Källkritik .................................................................................................................. 137

8.6 Studiens generaliserbarhet och unikhet ................................................................... 138

8.7 Vidare studier .......................................................................................................... 139

REFERENSLISTA ................................................................................................................. 141 Bilaga 1 Litteratursökning ....................................................................................................... I

Bilaga 2 Ordnad statistik ...................................................................................................... III Bilaga 3 Personallista ........................................................................................................... VI Bilaga 4 Ordnad Statistik om ömtåliga produkter ............................................................... VII

TABELLFÖRTECKNING TABELL 1. LAGRETS KAPACITET ............................................................................................................................... 7

TABELL 2. EXEMPEL PÅ ROTORSAKSANALYS MED 5-VARFÖR METODEN ............................................................. 32

TABELL 3. FRÅGEKATEGORIERNAS STRUKTUR ...................................................................................................... 36

TABELL 4. TYPISKA EGENSKAPER FÖR FRÅGEMETODER. ...................................................................................... 54

TABELL 5. MALL FÖR ROTORSAKSANALYS ............................................................................................................ 69

TABELL 6. ÅTGÄRDSFÖRSLAGENS SKALA .............................................................................................................. 72

TABELL 7. EXEMPEL PÅ ÅTGÄRDSFÖRSLAG .......................................................................................................... 72

TABELL 8. ANALYS AV FLÖDESPRINCIPER FÖR INLEVERANSPROCESSEN .............................................................. 86

TABELL 9. ANALYS AV FLÖDESPRINCIPER FÖR ORDERSTARTSPROCESSEN ........................................................... 91

TABELL 10. ANALYS AV FLÖDESPRINCIPER FÖR PLOCKPROCESSEN ...................................................................... 99

TABELL 11. ANALYS AV FLÖDESPRINCIPER FÖR SLUTKONTROLL OCH PACKNINGSPROCESSEN ......................... 104

TABELL 12. LASTBALANSERING ........................................................................................................................... 107

TABELL 13. 10 PRODUKTER MED HÖGST ANTAL OR. .......................................................................................... 107

TABELL 14. SAMMANFATTNING AV ABC-BERÄKNINGAR .................................................................................... 108

TABELL 15. FLYTT AV BV-STOPP .......................................................................................................................... 109

TABELL 16. ZONBYTEN ........................................................................................................................................ 110

TABELL 17. 5-VARFÖR: ZONBYTEN ...................................................................................................................... 113

TABELL 18. BV TIDER ........................................................................................................................................... 114

TABELL 19. ANTAL STEG MELLAN OLIKA ZONER ................................................................................................. 114

TABELL 20. AVSTÅND ZONBYTEN ........................................................................................................................ 114

TABELL 21. FTE:ER ZONBYTEN ............................................................................................................................. 115

TABELL 22. VARIANSANALYS - SAMTLIGA ZONER ............................................................................................... 116

TABELL 23. MEDELANTAL PLOCK VARJE TIMME ................................................................................................. 118

TABELL 24. ANTAL OR/DAG ................................................................................................................................. 118

TABELL 25. ANTAL PERSONER SOM PLOCKAR PER DAG ..................................................................................... 119

TABELL 26. ANTAL PERSONER SOM PLOCKAR PER DAG ..................................................................................... 120

TABELL 27. TIMMAR SOM LÄGGS PÅ PLOCK ....................................................................................................... 120

TABELL 28. PLOCKLISTAN ....................................................................................................................................... III

TABELL 29. LAGERLISTAN. ...................................................................................................................................... III

TABELL 30. AVSTÅND TILL HYLLGÅNGAR ............................................................................................................... IV

TABELL 31. AVSTÅND TILL FLOWRACKSEKTIONER .................................................................................................. V

TABELL 32. ANTAL STEG MELLAN OLIKA ZONER ..................................................................................................... V

TABELL 33. PLOCKLISTAN ....................................................................................................................................... VI

TABELL 34. PERSONAL OCH ROLLER ....................................................................................................................... VI

TABELL 35. KOSTNADER FÖR KROSS ..................................................................................................................... VII

TABELL 36. GLASAMPULLER I KARTONG ............................................................................................................... VII

FIGURFÖRTECKNING FIGUR 1. TILL STUDIEN ANPASSAD ARBETSMETODIK ............................................................................................. 4

FIGUR 2. FÖRKLARING AV FÖRETAGETS AFFÄRSVERKSAMHET .............................................................................. 6

FIGUR 3. SCHEMATISK LAGERKARTA....................................................................................................................... 8

FIGUR 4. LAGRETS PROCESSER. ............................................................................................................................... 9

FIGUR 5. SCHEMATISK ZON-SKISS ÖVER BV-FLÖDET ............................................................................................ 10

FIGUR 6. PLOCKFLÖDE. .......................................................................................................................................... 11

FIGUR 7. OPE-DIAGRAM. ....................................................................................................................................... 12

FIGUR 8. ISO-CERTIFIERINGAR .............................................................................................................................. 13

FIGUR 9. SPAGETTIDIAGRAM ÖVER EN PLOCKARES FÖRFLYTTNING .................................................................... 14

FIGUR 10. REFERENSRAMENS UPPBYGGNAD ....................................................................................................... 16

FIGUR 11. LAGRETS AKTIVITETER .......................................................................................................................... 17

FIGUR 12. DISTRIBUTION AV EN TYPISK PLOCKARES TID. ..................................................................................... 20

FIGUR 13. KÖER ORSAKADE AV VARIATION. ......................................................................................................... 21

FIGUR 14. KÖER ORSAKADE AV VARIATION. ......................................................................................................... 21

FIGUR 15. SPAGETTIDIAGRAM. T.V. FÖRE FLYTT AV STATIONER. T.H. EFTER FLYTT. ........................................... 22

FIGUR 16. SYMBOLER. T.V. OSKARSSON ET AL., 2006, S. 173, T.H. OLHAGER, 2000, S. 92. ................................. 22

FIGUR 17. EXEMPEL PÅ FLÖDESKARTA ................................................................................................................. 23

FIGUR 18. SUCCESSIV FÖRFINING AV FLÖDESKARTA ............................................................................................ 23

FIGUR 19. LEAN-HUSET ......................................................................................................................................... 27

FIGUR 20. DET STUDERADE SYSTEMET MARKERAT MED RÖTT ............................................................................ 37

FIGUR 21. SJUSTEGSMODELLEN ............................................................................................................................ 44

FIGUR 22. DET WAHLBINSKA U:ET ........................................................................................................................ 45

FIGUR 23. ANPASSAD ARBETSMETODIK ............................................................................................................... 47

FIGUR 24. NEDBRYTNING AV PROBLEMATISERING .............................................................................................. 48

FIGUR 25. NEDBRYTNING AV UPPGIFTSPRECISERING........................................................................................... 49

FIGUR 26. NEDBRYTNING AV METODVAL ............................................................................................................. 52

FIGUR 27. NEDBRYTNING AV DATAINSAMLING .................................................................................................... 53

FIGUR 28. NEDBRYTNING AV EMPIRI OCH ANALYS .............................................................................................. 63

FIGUR 29. NEDBRYTNING AV HUR ABC-KLASSIFICERINGENS EFFEKT HAR UPPSKATTATS .................................... 67

FIGUR 30. PLOCKHASTIGHET OCH TIDSINTERVALL ............................................................................................... 70

FIGUR 31. HASTIGHET ÖVER DYGNET ................................................................................................................... 71

FIGUR 32. NEDBRYTNING AV DISKUSSION ............................................................................................................ 72

FIGUR 33. GENERALISERING ELLER "RINGAR PÅ VATTNET".................................................................................. 73

FIGUR 34. RELIABILITET OCH VALIDITET ............................................................................................................... 74

FIGUR 35. TRIANGULERING ................................................................................................................................... 75

FIGUR 36. UPPLÖSNING ........................................................................................................................................ 76

FIGUR 37. DE ÖVERGRIPANDE LAGERPROCESSERNA OCH DERAS MILJÖ. ............................................................ 78

FIGUR 38. KARTA ÖVER LAGRET ............................................................................................................................ 79

FIGUR 39. STUDERAD LAGERPROCESS: INLEVERANS ............................................................................................ 82

FIGUR 40. VARUMOTTAGNINGSPROCESSEN FÖR LEVERANTÖRER ...................................................................... 83

FIGUR 41. FLÖDESKARTLÄGGNING AV INLEVERANSPROCESSEN FÖR DAGLIGA LEVERANSER ............................. 85

FIGUR 42. STUDERAD LAGERPROCESS: ORDERSTART ........................................................................................... 88

FIGUR 43. FLÖDESKARTLÄGGNING AV ORDERSTARTSPROCESSEN FÖR VANLIGA PRODUKTER ........................... 89

FIGUR 44. FLÖDESKARTLÄGGNING AV ORDERSTARTSPROCESSEN FÖR KÄNSLIGA PRODUKTER ......................... 90

FIGUR 45. FLÖDESKARTLÄGGNING AV ORDERSTARTSPROCESSEN FÖR HELKOLLI ............................................... 91

FIGUR 46. STUDERAD LAGERPROCESS: PLOCK...................................................................................................... 95

FIGUR 47. PLOCKPROCESSEN FÖR VANLIGA PRODUKTER OCH KÄNSLIGA PRODUKTER ...................................... 97

FIGUR 48. PLOCKPROCESS FÖR HELKOLLI. ............................................................................................................ 98

FIGUR 49. STUDERAD LAGERPROCESS: SLUTKONTROLL OCH PACKNING ........................................................... 101

FIGUR 50. PACKNING .......................................................................................................................................... 103

FIGUR 51. SLUTKONTROLL- OCH PACKNINGSPROCESSEN FÖR SAMTLIGA PRODUKTTYPER .............................. 103

FIGUR 52. VOLYM PER DAG – 100 PRODUKTER .................................................................................................. 106

FIGUR 53. ABC-KLASSER ...................................................................................................................................... 108

FIGUR 54. RUM 1 ................................................................................................................................................. 109

FIGUR 55. OLIKA LÖSNINGAR I RUM 1 ................................................................................................................ 110

FIGUR 56. ZONBYTESFÖRDELNING MELLAN ZONER ........................................................................................... 111

FIGUR 57. ZONBYTE ZON, TILL ZON..................................................................................................................... 112

FIGUR 58. VARIANSANALYS - SAMTLIGA ZONER. ................................................................................................ 117

FIGUR 59. ANTAL OR PER TIMME OCH PER PERSON .......................................................................................... 118

FIGUR 60. PERSONAL SOM ARBETAT MED PLOCK .............................................................................................. 120

FIGUR 61. DEN JAPANSKA SJÖN .......................................................................................................................... 132

1

1 INLEDNING

I inledningen beskrivs i stora drag vad som behandlas i studien, detta inkluderar bakgrund,

studiens syfte med förtydligande, de givna direktiven, en övergripande introduktion till de

metoder och de källor som använts. Inledningen avslutas med att beskriva rapportstrukturen i

stort.

~ INLEDNING ~

2

1.1 Bakgrund

Case-företaget, som önskar anonymitet i rapporten, verkar i en bransch som genomgått

radikala förändringar de senaste åren. Nya lagar har i princip öppnat en ny marknad där ett

antal aktörer, däribland det studerade företaget, har etablerats. (Företagets hemsida, 2013;

Branschrapport, 2010)

Case-företag är ett svenskt bolag som specialisterar sig på distanshandel till privata aktörer

och företag, varudistribution till offentlig sektor och IT tjänster, till exempel

beställningssystem. Företaget har idag sin huvudverksamhet med centrallager och

distributionscentrum i Stockholm, varifrån de erbjuder hela Sverige sina produkter och

tjänster. (Företagsmanualen, 2012)

År 2012 slöt företaget ett omfattande avtal med en stor kund (Case-företaget växer snabbt,

2013; Rekrytering till nytt lager, 2013); och för att kunna hantera den ökade volymen flyttade

Case-företaget sin verksamhet till ett nytt lager på 2000 m2 i Stockholm (Rekrytering till nytt

lager, 2013). Lagret har en central position i verksamheten då den försörjer samtliga kunder

runtom i Sverige och beräknas hantera produkter för omkring en miljard kronor per år. (Case-

företaget bygger nytt lager, 2013)

I och med flytten till det nya lagret uppenbarades det att en del av lagerprocesserna var

undermåliga vad gäller effektivitet. Dessutom saknades rutiner för att komma tillrätta med

problemet, något som låg till grund för att initiera ett Lean-projekt med syfte att förbättra

rutiner och lagerprocesser. (CFO, 2013)

Denna studie kom att vara en del av Lean-projektet och fokuserar på att utkristallisera vad det

är som gett upphov till ineffektiviteten som observerats i lagerprocesserna samt hur

processerna såg ut för att möjliggöra en effektivisering av dem. Målet var således att utreda

lagerprocesserna för Case-företagets lager och presentera förbättringsförslag för alternativa

lagerprocesser med positiv verkan på företagets produktivitet och effektivitet.

1.2 Syfte

Det tredelade syftet med studien är att identifiera potentiella förbättringsområden inom

lagerprocesserna, ta fram förbättringsförslag och uppskatta effekten av dessa.

1.2.1 Förtydligande av syfte

Med identifiera potentiella förbättringsområden avses en övergripande studie, eller

kartläggning, av hur lagerprocesserna ser ut i dagsläget, det vill säga, identifiera inom vilka

områden framtagning av förbättringsförslag kan vara möjligt. Med ta fram förbättringsförslag

menas att de förbättringsområden som har identifierats ska analyseras i enlighet med de

metoder som är fastställda i metodkapitlet och mynna ut i åtgärder för hur eventuella

effektivitetsbrister kan tänkas åtgärdas. Med uppskatta effekten menas att genomslagskraften

hos de åtgärdsförslag som tagits fram ska få sin potentiella effekt skattad, i FTE:er (Full Time

Equivalent), närhelst så är möjligt. Dessetom ska genomförbarhet skattas och risker vid en

eventuell implementering diskuteras.

~ INLEDNING ~

3

1.2.2 Direktiv och avgränsningar

Studien har till stor del formats av de direktiv som givits och de avgränsningar som listas

nedan:

Endast de aktiviteter som är relaterade till lagerprocesserna samt innanför lagrets

väggar skall studeras, detta innebär att affärsområdet IT-tjänster avgränsas bort från

studien och fokus ligger endast för affärsområdena distanshandel och distribution.

Då företaget anser sin nuvarande lagermodell som används för inköp av artiklar och

styrning av lagernivåer vara väl genomarbetad exkluderas de aspekterna från studien.

Följande ineffektivitetsområden ska studeras för att passa in i företagets Lean-

framework: Slöseri, Varians och Inflexibilitet

Åtgärdsförslagens genomförbarhet och effekt ska presenteras för företaget för att

underlätta en eventuell implementering samt ge ökad trovärdighet. Genomförbarheten

innebär även att de åtgärdsförslag som presenteras ska vara genomförbara sett till de

resurser som har dedicerats till Lean-projektet som utförs parallellt med studien.

Avgränsningarna och direktiven beskrivs närmare i kapitel 4.1.

1.3 Metodik, struktur och källor

Rapporten följer de riktlinjer och den praxis som gäller vid Institutionen för ekonomisk och

industriell utveckling (IEI) vid Linköpings Universitet. I studien används

managementprincipen Lean som ett yttre ramverk för klassificering av ineffektivitetsförluster

och framtagande av åtgärdsförslag. För att säkerställa reliabiliteten och validiteten hos de

källor som används, samt hos de data som samlas in, har närhelst möjligt information från

flera olika källor nyttjats (mer om detta i underkapitel 5.7.2). Under studiens gång har en

öppen dialog hållits med anställda på Case-företaget för att därigenom säkerställa kvaliteten

och riktigheten hos de data som samlats in och de slutsatser som har dragits.

Rapportens målgrupp är tvådelad; rapporten är riktad dels mot företagets Lean-projektgrupp

och dels mot logistikavdelningen på IEI. Det antas därför att läsaren har en grundläggande

insikt i både logistik och förbättringsarbete.

Figur 1 beskriver den övergripande arbetsmetodiken som använts i studien samt illustrerar i

vilken ordning de olika momenten har utförts. De svartgrå punkterna är input/output till de

gröna aktiviteterna. Vid inledningen till varje huvudkapitel kommer dessutom en mer

detaljerad bild vid sidan av U:et, en bild som i högre detalj beskriver vilken del av

aktiviteterna som ska behandlas i kapitlet. Mer detaljer kring rapportens utformning finns i

huvudkapitel 5 – metod.

~ INLEDNING ~

4

Figur 1. Till studien anpassad arbetsmetodik. (Egen, inspirerad av Lekvall & Wahlbin, 2001)

5

2 NULÄGESBESKRIVNING

I nulägesbeskrivningen introduceras läsaren först till det studerade företaget. Därefter

beskrivs lagerverksamheten närmare. Nulägesbeskrivningen avslutas med en kortfattad

beskrivning av hur kvalitetsarbetet fungerar på företaget samt vilka problem som identifierats

inom lagerprocesserna i dagsläget.

~ NULÄGESBESKRIVNING ~

6

2.1 Om företaget

Case-företagets historia börjar i samband med att en lagändring öppnande upp en ny marknad.

Den nuvarande operativa chefen upptäckte att det saknades moderna och praktiska

beställningstjänster i nischen som öppnats upp och startade därför Case-företaget. (COO,

2013; Ny aktör på marknaden, 2013) Verksamheten kan idag sägas vara uppdelat i tre olika

affärsområden: distribution, distanshandel och IT-tjänster; och verkar mot tre olika

kundsegment: “business to consumer” (B2C), ”business to business” (B2B) och ”business to

government” (B2G). Områden och kundsegment illustreras i Figur 2 nedan.

(Företagsmanualen, 2012)

Figur 2. Förklaring av företagets affärsverksamhet (Egen, inspirerad av Företagsmanualen, 2012)

2.1.1 Distanshandel

I samband med förändringarna i branschen växte konkurrensen bland aktörerna på marknaden.

Ett flertal av de stora aktörerna valde tidigt att profilera sig genom att etablera fysiska butiker

och hålla ett brett produktsortiment för att etablera kunder. Case-företaget valde en annan väg.

Genom att prioritera en IT-satsning istället för att etablera butiker skapade de en egen nisch.

Strävan var att profilera sig inom e-handel och erbjuda nättjänster för att kunna leverera direkt

till slutkunden i en ”business to consumer”-lösning (B2C). (Ny aktör på marknaden, 2013;

Liten aktör utmanar stora aktörer, 2013; Case-företaget satsar på e-handel, 2013)

Inslagningen på B2C-marknaden för distanshandel visade sig emellertid vara svår och istället

var det kunder inom B2B-marknaden som såg fördelarna med case-företagets tjänster. På ett

tidigt stadium upprättade de goda relationer med en stabil kundbas genom att vara mer

lyhörda för kundbehoven än konkurrenterna. (Företagets hemsida, 2013; Case-företaget växer

snabbt, 2013)

Case-företaget

Distribution

Offentlig sektor (B2G)

Distanshandel

Företag

(B2B)

Privatkunder

(B2C)

IT-tjänster


7

Ett halvår senare visade statistik att Case-företaget hade blivit den största leverantören i sitt

kundsegment, med cirka 60-70% av den totala marknaden (Case-företaget satsar på e-handel,

2013). I takt med framgången hos de första kunderna utvecklades även andra tjänster inom

B2B-segmentet och i slutet av augusti 2012 uppskattades det att företaget försörjde över 1300

företagskunder med produkter. (Case-företaget växer snabbt, 2013; Företagets hemsida, 2013)

2.1.2 Distribution

I takt med företagets utveckling inom distanshandel bestämde sedan företaget sig för att

försöka erbjuda sina produkter till kunder inom offentliga verksamheter (B2G). Trots att det

under ett tidigt stadium inte var en planerad nischning deltog företaget i avtalsförhandlingar

och säkrade därigenom ett 4-års avtal för produktförsörjning. (Företagets hemsida, 2013;

Case-företaget växer snabbt, 2013)

2.1.3 IT-tjänster

Case-företaget erbjuder förutom distanshandel och distribution även IT-tjänster som kan

förenkla och öka kvaliteten för produktförsörjningen. Som exempel kan ges webbaserade

beställningssystem, lagerinventerings-system samt kvalitéts- och kontrollsystem

(Företagsmanualen, 2013).

2.2 Lagerverksamhet

Verksamheten påbörjades under 2012 i de nya lokalerna, och den semi-automatiserade

plockbanan infördes under oktober samma år. Lagret var ursprungligen anpassat efter

riktlinjer från en av de stora kunderna vad gäller utformning och kapacitet. Tabell 1 innehåller

data om lagrets kapacitet. De flesta OR (orderrader) hanteras under förmiddagarna och precis

efter lunch. (Driftchef, 2013)

Kommentar

Lagrets area 2000 m2

OR per dag 3000-6000 st.

Peak-hastighet C:a 750 OR per timme

Antal OR per kolli (Medel) C:a 2-3 st.

Plockvagn Batteridriven

Antal plockvagnar 20 st.

Antal lådor per vagn 2 st. Tabell 1. Lagrets kapacitet. (CFO, 2013)


8

Genom lagret löper en semi-automatiserad plockbana på vilken batteridrivna vagnar förflyttar

sig (hädanefter förkortat BV). BV har sensorer som förhindrar krockar och laddar sig själva

(puls-uppladdning) på banan vid behov. Utöver plockbanan finns även en bandbana på vilken

helkollin och lådor transporterats till packning och utleverans efter att plocket är avklarat. I

rum 1 förvaras brandfarliga produkter medan det i rum 2 förvaras känsliga produkter. I

pallagret förvaras produkter på helpall och i plockzonerna förvaras produkter främst på hyllor

eller i flowrack, lättåtkomliga hyllor över plockbanan som fylls på bakifrån. Figur 3 nedan

visar i stort lagerlokalens utformning. (CFO, 2013)

Figur 3. Schematisk lagerkarta. (Egen)


9

Lagret har normal bemanning, med en person per zon dagtid under vardagar. På kvällar och

helger nyttjas jourbemanning för att kunna administrera expressorder. Särskilda

speciallösningar görs för att hantera långhelger med mer än tre dagars ledighet. (CFO, 2013)

2.2.1 Leverans och transporter

Case-företagets kunder erbjuds fyra olika leveranstider; samma dag, samma dygn, tredygns

eller expressleverans. Ledtiden baseras på den tid som kundens order skall befinna sig på

kundens angivna leveransadress (lastkaj). Stopptiderna listas nedan:

Dagsleverans: Varan levereras samma dag.

Dygnsleverans: Varan levereras nästkommande vardag.

Tredygnsleverans: Varan levereras tre dagar efter beställning

Expressleveranser: Varan behöver levereras extra fort. Dessa leveranser hanteras

ibland via det ordinarie flödet eller hanteras manuellt, allt för att säkerställa snabb

leverans.

(Företagsmanualen, 2013)

2.2.2 Lagrets aktiviteter

På lagret finns i huvudsak fyra processer. Orderstart, plock och slutkontroll och packning

utförs i följd, medan inleverans är mer av en stödprocess för främst orderstart och plock.

Processkedjan kan sägas inledas med att en kundorder inkommer. I korthet kan orderstarts

uppgift sägas vara att förse plockarna med plockuppdrag, plockarnas uppgift är att utföra

plock och slutkontroll och packnings uppgift att säkerställa att rätt varor plockats samt att

skicka iväg varor med olika speditörer. Inleverans främsta uppgift är inlagring och omlagring.

De delprocesserna som följer beskrivs i avsnitten nedan. Figur 4 nedan illustrerar schematiskt

de fyra processerna. (Driftchef, 2013)

Figur 4. Lagrets processer. (Egen)

Inleverans

Leveranserna ankommer till lagerbyggnadens godsmottagning. De ansvariga på avdelningen

inleverans kontrollerar att leveranserna är korrekta sett till antal, hållbarhet etc. mot respektive

inköpsorder i affärssystemet. Produkterna förflyttas därefter till pallagret där de packas upp

för att slutligen levereras till pallagret (helkolli), plocklagret (vanliga produkter), rum 1

(brandfarliga produkter) eller till rum 2 (känsliga produkter). Ett fastplatssystem används för

varornas primärplats, medan ett flytande planeringssystem används för buffertplatserna.


10

Huvudansvaret för påfyllning av artiklar ligger på inleverans och ligger till grund för

genereringen av plockuppdrag (se nästkommande avsnitt). (Driftchef, 2013)

Orderstart

Orderstarts primära uppgift är att försörja plockarna med plockuppdrag. För att göra detta

behöver plockuppdrag först genereras, något som görs i MPS-systemet WMS. Genereringen

utgår bland annat ifrån kundorderns ledtid och kundorderns tillhörande varas nuvarande

lagerstatus, order som ej kan plockas släpps således inte, och i samband med detta delas

kundernas order upp i flera plockorder beroende på produktvolym, kvantitet, produkttyp etc.

Genereringen görs cirka 10-12 gånger per dag. Orderstart släpper därefter plockorder till

plockarna utifrån den nuvarande plocksituationen på lagret (till exempel köbildning),

produkternas ledtider, vilka zoner ordern ska plockas i med mera. Det finns tre huvudsakliga

typer av plockuppdrag. (Driftchef, 2013)

Vanliga produkter

Helkolli

Känsliga produkter

De vanliga produkterna packas i standardiserade packlådor av plast, det får rum två lådor på

en BV. BV rör sig därefter på banan som illusteras i den schematiska zon-skissen i Figur 5.

Det får rum två lådor på en BV, och lådorna märks med en streckkod (GS1-standard) som

används för att läsa av vagnens position. Känsliga produkter packas i samma plastlådor men

får isolering ilagd och hanteras i ett separat flöde utan BV. (Driftchef, 2013)

Figur 5. Schematisk zon-skiss över BV-flödet. (Egen)

En lådstandard anpassad för BV har köpts in (men har ännu ej börjat nyttjas) och innefattar

storlekarna fullstorlek, ½ låda och ¼ låda för att underlätta packning. Dessutom används

kuvert-liknande förpackningar för småorder till en del kunder. (Driftchef, 2013)

Helkollin är oftast de produkter som är för stora för att leverera till kund i de standardiserade

plastlådorna, dessa artiklar hämtas istället ute på pallagret vid inleverans och packas inte om,

utan levereras i de förpackningar de ligger i. (Driftchef, 2013)

Plock

Plock utförs i stora drag på samma sätt oavsett vilken typ av produkt som hanteras.

Övergripande aktiviteter för plockaktiviteterna illustreras i Figur 6. Plocket följer en

zonplockningsmetodik, med en plockare per zon, och i varje zon tillämpas principen


11

plockaren-till-varan, se underkapitel 3.2.5 – Plockning. Inte sällan behöver ett plockuppdrag

hanteras i flera zoner. (Driftchef, 2013)

Figur 6. Plockflöde. (Egen)

När lådan med plockuppdraget anländer till en plockzon, med BV för vanliga produkter,

skannas följsedeln med en streckkodsläsare (en modifierad Ipod Mini som bärs på handleden

med en skanner som fästs på handen) varpå information om vad som ska plockas ges.

Därefter navigerar plockaren utifrån information till avsedd lagerplats och plockar det som

ska plockas. Plocket avslutas med att artikeln läggs i lådan. Ibland då stora (skrymmande)

artiklar plockas behöver hela lådan packas om för att allt ska få plats. Efter att samtliga

artiklar har plockas skickas lådan vidare till nästa zon. (Driftchef, 2013)

Det finns två särskilda lagerzoner, rum 1 och rum 2. I rum 1 finns bland annat brandfarliga

produkter medan det i rum 2 finns produkter som kräver extra isolering i lådan. Vissa

produkter i rum 2 hanteras separat i ett flöde för känsliga produkter, medan vissa hanteras i

det vanliga produktflödet. Utöver de känsliga produkterna finns även ömtåliga produkter som

riskerar att krossas om de slår emot varandra inuti lådan, varför de viras in i bubbelplast under

plockprocessen. (Driftchef, 2013)

En distinktion bör även göras mellan ovan nämnda Helkolli som levereras i ouppackad form

och pallprodukter som hanteras analogt med de vanliga produkterna, med skillnaden att de

lagras på pallar i plocklagret på grund av att de är skrymmande eller för att stora volymer

hanteras dagligen. (Driftchef, 2013)

Slutkontroll och packning

När de färdigplockade kollina anländer till kontrollstationen skannas streckkoden automatiskt.

Om ett kolli ska kontrolleras informeras en kontrollant om detta. Om manuell kontroll är

relevant eller inte baseras främst på vilken kundtyp lådan ska levereras till och på vilka

artiklar som har plockats. De nuvarande avtalen gör att produkter som beställs inom B2G

vanligtvis inte kontrolleras medan produkter som beställts av företagskunder kontrolleras mer

frekvent. Kundsegmntet B2C sköts enkom av kvalitetsavdelningen, som själva hanterar dessa

plock. Kontrollen fungerar som en kvalitetssäkring där det plockade kollit jämförs med

plockspecifikationen för att säkerställa att det har plockats enligt specifikation; resultatet

rapporteras därefter in i MPS-systemet (Driftchef, 2013; Kvalitetschef, 2013).


12

Efter att kontrollstationen har passerats ska lådorna packas och göras iordning för utleverans.

Kollin som ska till privatkunder packas om från plastlådor till kartonger med skyddande

bubbelplast runt artiklarna. Slutligen märks kartongen med en etikett. Anledningen till att

dessa kollin packas om är att det i nuläget inte finns fungerande returflödet i

privatkundssegmentet, och lådorna är för dyra att inte få tillbaka. (Driftchef, 2013)

Kollin som skickas till företagskunder och offentliga verksamheter plomberas först med

buntband för att sedan transporteras till packningsstationen. På packningsstationen

kontrolleras antalet kollin jämtemot avsedd order och placeras sedan i specialanpassade

transportvagnar för vidare transport till sina destinationer. (CFO, 2013; Driftchef, 2013)

2.2.3 Lagernivåer och säkerhetslager

I dagsläget använder sig företaget av en för dem modifierad Wilsonformel för att styra

orderkvantiteter och lagernivåer. Det uttrycks en medvetenhet för konsekvenserna på

leveransservicen för de fall då det valts att inte lagerföra vissa produkter med låg

lageromsättningshastighet och med hög kostnad. På grund av att mycket arbete lagts på

lagermodellen anses den vara väl genomarbetad. Avtalen med de egna kunderna innebär

dessutom att case-företaget produkter säljs utan prispålägg och att ersättning endast utgår per

OR. (CFO, 2013)

2.2.4 Lagerverksamheten i siffror

FTE (Full time equivalency) är ett mått som frekvent används inom företaget. Det betecknar

den tid som en heltidsanställd person arbetar under ett år, och används för att illustrera

kostnader och tidsåtgång på ett schablonartat sätt. Nedbrytningen visualiseras i Figur 7 nedan

(allmänt kallat ”OPE-diagram”), och syftar till att illustrera dels hur mycket tid som finns

tillgängligt, men även vilken tidsåtgång eller vilka tidsförluster som finns.

Figur 7. OPE-diagram. (Egen)


13

2.3 Kvalitet och organisation

För Case-företaget är det viktigt att kunden är i centrum och att samtliga medarbetare inom

företaget strävar efter att skapa värde för kunden oavsett om de arbetar inom IT eller på lagret.

I strävan att ligga steget före sina konkurrenter pågår ett kontinuerligt kvalitetsarbete med

syfte att ständigt förbättra och effektivisera de interna processerna. Företaget är certifierade

enligt ISO 9001 och ISO 14001, se Figur 8 och innehavandet av dessa kvalificeringar är även

en stark konkurrensfördel då många av företagets kunder kräver att företaget är certifierade

enligt ISO standard. (CFO, 2013)

Figur 8. ISO-certifieringar. (Företagsmanualen, 2013)

Trots omfattande kvalitetsarbete upplevde företaget att deras leveranssäkerhet (rätt vara, rätt

plats, rätt tid) ut mot slutkund var för låg. Vid en närmare undersökning identifierade

företaget tre centrala anledningar till varför de inte nådde upp till den önskade

leveransprecisionen: fel inputdata från kunder (inkompatibla system som förväntas åtgärdas

inom kort), felplock och problem med att hinna med sina åtaganden samt leveransfel som

orsakas av leverantörerna. (CFO, 2013)

I avseende att utreda och förbättra de nuvarande lagerprocesserna initierade företaget ett

Lean-projekt under våren 2013.(CFO, 2013; COO, 2013)

2.3.1 Tillväxtsproblematik

Idag är företaget ett av de starkast växande företagen på marknaden och sett över hela

företagets historia har tillväxten varit närmast explosionsartad och de senaste fyra åren har

omsättningen ökat med ungefär 1600 %. (CFO, 2013)

Företagets kraftiga tillväxt ställer emellertid krav på att företaget har tillräckligt välutvecklade

processer för att hantera den ökande efterfrågan. Idag är de lagerprocesser som stödjer

affärsområdena distribution och distanshandel undermåliga, framförallt finns problem med att

personalen på lagret är ostrukturerad och förflyttar sig mycket (CFO, 2013). Detta bekräftas

även av den förstudie som genomfördes, se 5.2.1 – Förstudie för mer information. Figur 9

visar relativt frekventa förflyttningar inom och mellan plockzon ett och två.


14

Figur 9. Spagettidiagram över en plockares förflyttning. (Informationsmöte: Problemdefinition, 2013)

Då företaget ser framåt i tiden tror de att den prognosticerade omsättningsökningen kommer

att medföra ett ökat tryck på redan idag ansträngda lagerprocesserna. Konsekvensen kan

tänkas bli att fler felplock görs och att det blir svårare att genomföra samtliga leveranser som

planerat, något som i sin tur medför att personalen blir stressad och gör fler misstag. (COO,

2013)

15

3 TEORETISK REFERENSRAM

I den teoretiska referensramen presenteras läsaren för den teori som ligger till grund för

uppgiftsprecisering och analysen. Kapitlet inleds med en introduktion till hur referensramen

är uppbyggd, varefter de olika ämnesområdena presenteras.

~ TEORETISK REFERENSRAM ~

16

3.1 Referensramens uppbyggnad

Logistik är ett brett område där det antagligen finns lika många tolkningar och definitioner i

böcker som det finns författare. Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP)

definition av logistik lyfts fram av Oskarsson, Aronson och Ekdahl (2006).

”Logistik omfattar att på ett effektivt sätt planera, genomföra och styra förflyttning och

lagring av material och produkter från råvara till slutkund för att tillfredsställa kundens

behov och önskemål. Dessutom innefattas det informationsflöde som behövs för att

materialflödet ska fungera.” (Council of Supply Chain Management Professionals

(CSCMP), 2006, fritt översatt av Oskarsson et al., 2006, s.21)

På grund av att det finns alternativa tolkningar av i princip allt inom logistik behöver de val

som görs motiveras, något som sker i detta kapitel. Den teoretiska referensramen kan sägas

vara uppbyggd av tre delar som illustreras i Figur 10 nedan.

Figur 10. Referensramens uppbyggnad. (Egen)

Strukturen i den teoretiska referensramen är kopplad till det tredelade syftet. Likt syftet som

behöver vila på en inledande bakgrund behöver referensramen vila på ett antal grundläggande

begrepp. Under identifiera redovisas viss teori för illustrering eller kartläggning av

verksamheten. I det sista steget har ta fram och uppskatta slagits ihop och inkluderar de

analysverktyg som används i denna studie.

Motivet till att inkludera teori rörande lagerhantering (3.2) torde vara självförklarande i ett

arbete som behandlar lagerverksamhet. Det kan inte heller ses som orimligt att det i ett

lagersystem finns risk för flaskhalsar och köbildning, varför även detta diskuteras i kapitlet.

Enligt både Persson (1995) och Oskarsson et al. (2006) är flödesanalysen (3.5) ett viktigt

verktyg i förbättringsarbetet hos en verksamhet, och för att det ska vara möjligt att genomföra

denna analys behöver en flödeskartläggning (3.4) först genomföras.

Grundläggande begrepp

Identifiera

Ta fram och uppskatta

•3.2 Lagerhantering

•3.3 Spagettidiagram

•3.4 Flödeskartläggning

•3.5 Flödesanalys

•3.6 Artikelklassificering

•3.7 Lean


17

Spagettidiagram (3.3) har nyttjats under förstudien för att fastställa huruvida plockarnas

förflyttning på lagret behöver undersökas djupare eller inte; och i enlighet med vad Petersson

et al. (2009) skriver kan det således sägas vara ett komplement till flödeskartläggningen.

Resultatet av spagettidiagrammet i förstudien, se underkapitel 2.3.1 – Tillväxtsproblematik,

motiverar en djupdykning i förflyttningsproblematiken vilket är anledningen till att

artikelklassificering, 3.6, inkluderats i referensramen.

Lean, 3.7, motiveras dels genom direktiven kring effektivitetsförlusterna och dels genom de

många verktyg som finns inom Lean för förbättringsarbete. Det faktum att studien

genomfördes tillsammans med ett Lean-projekt på Case-företaget kan också ses som

motivering till varför Lean behövde utredas djupare.

3.2 Lagerhantering

Bowersox et al. (2002) menar att huvudaktiviteterna för ett lager är att bryta bulk, att förvara

och montera. Brewer et al. (2001) har en liknande syn och lyfter fram att lager kan användas

som distributionscenter för att understödja ett produktflöde, och skriver även att oavsett

vilken funktion lagret sägs ha finns alltid en koppling till faktorerna utrymme och tid.

Oskarsson et al. (2006) understyrker att lageraktiviteterna är desamma oavsett om de finns i

ett distribuerande eller producerande lager.

Bowersox et al. (2002), Brewer et al. (2001), Oskarsson et al. (2006) och Koster et al. (2007)

lyfter i stort fram samma aktiviteter inom ett lager, även om de grupperas lite olika. I

genomgången av aktiviteterna kommer upplägget Oskarsson et al. (2006) presenterar att

användas, se Figur 11 nedan.

Figur 11. Lagrets aktiviteter. (Oskarsson et al., 2006, s.129)


Identifiera


I detta kapitel behandlas teori och aktiviteter

som är direkt relaterade till lagerverksamhet.

Kapitlet avslutas med teori kring flaskhalsar

och köbildning.


18

3.2.1 Godsmottagning

Godsmottagningen innebär konkret att ankommande gods lastas av eller lastas om. Temporär

lagring är ofta en viktig faktor då allt inte kan registreras direkt. Normal gång är att godset

placeras på de lastbärare som används inom lagret, ankomstrapporteras och registreras.

(Bowersox et al., 2002, Brewer et al., 2001 och Oskarsson et al., 2006) För att kunna ha en

effektiv hantering på lagret bör dock lastbärarna vara standardiserade och väl anpassade för

lageraktiviteterna. Lagersaldon bör ej räknas upp i samband med ankomstrapporteringen,

detta då godset ej ännu finns tillgängligt i plocklagret (och om så sker kan det ge upphov till

felaktig lagerstatus som i sin tur framtvingar omstarter av plockorder och därigenom

merarbete). (Oskarsson et al., 2006)

3.2.2 Ankomstkontroll

Att kontrollera kvantitet och kvalitet hos ankommande gods är en viktig del för att säkerställa

korrektheten i lagersaldon och på det gods som mottagits (Brewer et al., 2001 och Oskarsson

et al., 2006). Oskarsson et al. (2006) påpekar dock att en avvägning bör göras för hur

omfattande kontrollen ska vara och att det är möjligt att genom leverantörssamarbeten

reducera behovet av kontrollen.

3.2.3 Inlagring

Vid inlagringen förflyttas godset från ankomstkontrollen till där för avsedd buffertplats eller

plockplats. Det kan sägas finnas två övergripande system för hur godset lagras. I ett

fastplatssystem ges varje artikelnummer en bestämd plats, både vad gäller buffertplats och

plocklagerplats. Storleken på den bestämda platsen definieras utifrån artikelns max-nivå, den

maximala kvantiteten som någonsin kommer att befinna sig i lagret. Det andra är att använda

ett flytande placeringssystem där artiklarna inte fylls på i en specifik plats, utan istället

placeras på första bästa tomma plats i lagret. Vad som är ”första bästa plats” beskrivs

närmare i nästa stycke. Detta medför att en plockplats kommer att tömmas helt innan nästa

plockplats med samma artikel påbörjas, något som ger ett gott stöd åt en FIFO-mentalitet (eng.

First in, First out). Att inte fylla på en plockplats möjliggör dessutom en smidig

lagerinventering om tömmandet av den rapporteras in, något som ej är fallet om plockplatsen

kontinuerligt fylls på. (Oskarsson et al., 2006)

Det är även möjligt att använda sig av ett blandsystem där till exempel plockplatserna är fasta

och buffertplatserna är flytande; ett upplägg som kan anses ha fördeler då ett flytande system

ofta har uppåt 40 % bättre platsutnyttjande (eftersom fast-platssystemet är baserat på den

teoretiska max-nivån) medan det för plockarna finns fördelar med att varje artikel har en fast

plats för att underlätta deras letande. (Oskarsson et al., 2006)

3.2.4 Lagring/Omlagring

Gods som lagras, oavsett om det är på en plockplats eller en bufferplats kan organiseras på ett

antal olika sätt efter parametrar som till exempel: Uttagsfrekvens, artikelvolym/artikelvikt,

uttagskvantitet och ergonomi. Eftersom parametrarna kan komma att ändras under

lagerprocessens gång kan produkter behöva omlagras, eller flyttas, för att underlätta

kommande hantering. Omlagringen kan grunda sig i att produktfloran har förändrats, eller att

plocklagret helt enkelt behöver fyllas på; något som ofta bör genomföras snabbt för att


19

undvika restorder. På grund av kravet på snabbhet är skriftlig eller muntlig kommunikation

vad gäller påfyllnad av plockplatser otillräcklig; oftast är det bättre att automatisera en visuell

signal, eller automatisera processen i ett datasystem, om saldot sjunker under en viss nivå.

(Oskarsson et al., 2006, Koster et al., 2007) Om organisationen grundar sig i en fast policy,

som till exempel en ABC-klassificering finns risken att ändringarna skulle kräva ständig

omlagring; en lösning som dock bara är möjlig om produktfloran i stort inte förändras alltför

mycket är att endast genomföra övergripande omlagringar en gång per tidsperiod. (Oskarsson

et al., 2006)

3.2.5 Plockning

Plockning är en av de största, mest tidskrävande, aktiviteten på ett lager (upptar enligt Koster

et al. (2007) inte sällan upp till 55 % av de operativa kostnaderna), och går i grund och botten

ut på att kundorder delas upp i konkreta plocklistor som distribueras till team, stationer eller

zoner (oavsett om det sker manuellt eller elektroniskt, det vanliga är dock att det koordineras

med hjälp av ett lager-management-system) för att plockarna ska kunna hämta varor och

paketera dem för vidare transport. (Bowersox et al., 2002, Brewer et al., 2001, Oskarsson et

al., 2006, Koster et al., 2007)

Enligt Oskarsson et al. (2006) och Koster et al. (2007) finns det i grund och botten två

huvudsakliga metoder för plockning, även om deras praktiska utformning kan variera från fall

till fall:

Plockaren till godset

Godset till plockaren

Det finns, enligt Oskarsson et al. (2006) och Koster et al. (2007) dessutom tre övergripande

utplockningsprinciper:

Orderplockning – En order i taget hanteras; plockas ofta direkt i transportemballaget.

I lager med få OR per order kan effektiviteten ökas drastiskt genom

samplockning/batchplockning, det vill säga att flera order plockas samtidigt.

Försiktighet bör dock iakttas så att det ej blir rörigt och svårkontrollerat. Vilka order

som ska samplockas styrs främst av närheten mellan olika plockplatser och

tidsfönstret under vilka ordern inkommer. I grund och botten är samplockningen ett

optimeringsproblem, men enligt Koster et al. (2007) ger även enklare

samplockningsalgoritmer förbättringar.

Zonplockning – Ordern delas upp på flera områden eller zoner, med separata plockare

i varje zon med var sin delorder

Artikelplockning – Plockarna ansvarar för en artikel/vara och placerar artikeln på en

bana; flera plockare arbetar vid samma bana och sammanför på det viset ordern. Detta

är en relativt tekniskt avancerad metod och komplex metod.

Oavsett vilken metod eller princip som nyttjas är det oftast bättre att ha en lång kontinuerlig

operation än många små som uppnår samma mål, detta då överlämnandet från en operation

till nästa alltid tar viss tid i anspråk. (Bowersox et al., 2002)


20

Koster et al. (2007) menar att om innovativa lösningar används är det möjligt att uppnå en

lagerproduktivitet på omkring 1000 plock per person och timme, och presenterar vidare en

graf över en typisk distribution av en plockares tid, Figur 12.

Figur 12. Distribution av en typisk plockares tid. (Tompkins et al., 2003 via Koster et al., 2007)

3.2.6 Emballering/Märkning

Innan godset skeppas är det viktigt att det paketeras på ett sätt som möjliggör undvikande av

skador samt underlättar hantering och identifiering av godset. Emballering och märkning är ej

begränsat till gods som levereras till kunder, utan är även viktigt vid interntransporter inom

organisationen. (Oskarsson et al., 2006)

Innan avsändning kan vara aktuellt att verifiera ordern, antingen genom att helt enkelt räkna

det gods som ska skeppas eller genom att kontrollera serienummer. Noggrannheten som krävs

är dels beroende på kraven från kunderna, och dels beroende på hur väl den interna lager och

plockprocessen fungerar. (Bowersox et al., 2006)

3.2.7 Avsändning

Oskarsson et al. (2006) betonar vikten av att ha ett jämt flöde för de utgående transporterna,

detta då det kräver mindre arbetsutrymme, något som kan lösas genom att samarbete med

speditörerna och i förväg planering avsändningstider jämt över hela dagen.

3.2.8 Flaskhalsar och köbildning

I alla produktionskedjor finns det kritiska resurser som är mer begränsande än andra. Inte

sällan är denna kritiska resurs dessutom en flaskhals. En flaskhals i en produktionskedja är en

resurs som har en beläggning som är större eller lika med 100 %, med andra ord en resurs

som inte kan producera motsvarade det behov som finns. (Olhager, 2000)

En egenhet som finns hos producerande företag är möjligheten till överproduktion, att

producera mot prognos, denna möjlighet finns dock inte hos alla företag och för dessa är

outnyttjad kapacitet synonymt med förlorad kapacitet, samtidigt som kapacitetsbrister innebär

produktionsförskjutningar framåt i tiden. Konsekvensen är att köer byggs upp, se Figur 13.

(Silvester et al., 2004)


21

Figur 13. Köer orsakade av variation. (Silvester et al., 2004)

Figur 14 är en illustration av resonemanget som Silvester et al. (2004) för. För att skapa

grafen har efterfrågan slumpats som heltal från 0 till 10 (medel 4,95) och kapaciteten satts till

5,5; i medel är således kapaciteten markant högre än medelefterfrågan. Trots detta uppstår det

vid ett antal tillfällen köer. Slutsatsen som dras utifrån Silvester et al. (2004) är således att

köbildning, eller flaskhalsar, ofta uppstår då det finns för mycket variation i ett system.

Figur 14. Köer orsakade av variation. (Egen inspirerad av Silvester et al., 2004)

3.3 Spagettidiagram

Ett spagettidiagram illustrerar hur en produkt/kund/resurs förflyttar sig i verksamhetens

omgivning/layout. I exemplet i Figur 15 avbildas en operatörs förflyttning under en tidsperiod

med ett långt streck, som i likhet med kokt spagetti ligger huller om buller. Syftet med


Identifiera


I kapitlet behandlas spagettidiagram. En metod

för att illustrera förflyttning under ett

arbetsmoment.


22

diagrammet är inte att illustrera enstaka förflyttningar, utan snarare att grafiskt illustrera vilka

koncentrationer av förflyttningar som föreligger mellan olika områden. Utifrån Figur 15 är det

möjligt att tjäna på att byta plats på hylla 1 och 2 på grund av koncentrationen av streck

mellan hyllan och transportbandet. Även om förflyttningarna inte är optimala i den andra

bilden, ses en klar reduktion i förflyttad sträcka, även om varje station har besökts lika många

gånger. (Petersson et al., 2009)

Figur 15. Spagettidiagram. T.v. före flytt av stationer. T.h. efter flytt. (Egen efter Petersson et al., 2009)

Spagettidiagram är ett användbart verktyg i sig själv, men särskilt då det används som ett

komplement till en flödeskartläggning för att identifiera och illustera slöseri i form av

transport och rörelse för att i sin tur optimera den nuvarande förflyttningen av objektet med

avseende de resurser som finns att tillgå. (Petersson et al., 2009)

3.4 Flödeskartläggning

En kartläggning av flödet kan göras på många sätt och i grunden är det principiellt enkla

metoder som tillämpas. Den exakta utformningen av symbolerna är av mindre vikt, så länge

bruket av symbolerna är konsekvent och tydligt. Några exempel på symboler som kan nyttjas

visas i Figur 16. (Olhager, 2000; Oskarsson et al., 2006)

Figur 16. Symboler. T.v. Oskarsson et al., 2006, s. 173, T.h. Olhager, 2000, s. 92.

Olhager (2000) och Oskarsson et al. (2006) skriver båda att det viktigaste med ett

flödesdiagram är att detaljeringsgraden är väl anpassad för kartläggningens syfte. Oskarsson


Identifiera


För att kunna analysera ett flöde måste flödet

först kartläggas på något sätt. Två metoder för

detta presenteras i kapitlet.


23

et al., (2006) skriver att det oftast är onödigt att i detalj beskriva ett helt flöde, utan det är

bättre att göra en succesiv förfining istället för att försöka kartlägga ett helt flöde i detalj.

Figur 17 illusterar hur flödeskarta skulle kunna se ut för en order- och leveransprocess, medan

Figur 18 ger exempel på en successiv förfining av ankomstkontrollen. Det bör även anmärkas

att det i den successiva förfiningen har inkluderats ledtider.

Figur 17. Exempel på flödeskarta. (Oskarsson et al., 2006, s. 174)

Figur 18. Successiv förfining av flödeskarta. (Oskarsson et al., 2006, s. 175)

Olhager (2000) föreslår följande arbetsgång för att kartlägga ett processflöde:

1. Identifiera och kategorisera processaktiviteterna

2. Dokumentera processen som helhet

3. Analysera processen och identifiera möjliga förbättringar

4. Rekommendera lämpliga processförändringar

5. Genomföra beslutade förändringar

Sörqvist (2004) beskriver en mer detaljerad arbetsgång för hur de första tre stegen i

arbetsgången ska genomföras genom att använda två olika metoder. Den första är en

flödesbaserad metod i vilken flödet följs samtidigt som flödeskartan upprättas. Den andra är

en metod där utgångspunkten är de olika aktiviteterna i flödet, och flödeskartan sammanställs

genom att koppla ihop aktiviteterna. Den sistnämnda metoden beskrivs närmare nedan:

1. Definiera och avgränsa processerna – Det som ska studeras ska först avgränsas och

definieras; detta innebär även att start och slutpunkter ska fastställas.

2. Fastställ flödeskartläggningens användning – Vad är syftet med kartläggningen?

Vem upprättas schemat för? Vilken detaljnivå är relevant?


24

3. Identifiera aktiviteterna – Samtliga aktiviteter som är relevanta för den valda

detaljnivån ska definieras. Aktiviteterna ska beskrivas utifrån hur de ser ut snarare än

ifrån hur de borde se ut.

4. Sortera aktiviteterna – Aktiviteterna sorteras och delas in i grupper. Återkoppling sker

till steg två; ovidkommande aktiviteter rensas bort och detaljnivån normeras.

5. Beskriv processen – Aktiviteterna kopplas tillvarandra och därigenom upprättas

flödeskartan. För varje aktivitet definieras input och output. (Författarnas not: Det här

är det enda steget som är i direkt konflikt med synen Olhager (2000) har på

flödeskartläggningar; detta då Olhager (2000) inte har inkluderat input och output i sin

modell).

6. Komplettera flödeskartläggningen – Studera flödesschemat och identifiera brister och

felaktigheter. Förslagsvis genom att låta de från vilka empirin har kommit verifiera

resultatet.

7. Dokumentera – Stegen, aktiviteterna och schemat som sådan dokumenteras.

(Sörqvist, 2004)

3.5 Flödesanalys

Persson (1995) föreslår nio principer som grund för effektiviseringar av flöden och processer.

Oskarsson et al. (2006) har tagit fram en mer strukturerad arbetsgång för effektiviseringen,

men både Persson (1995) och Oskarsson et al. (2006) föreslår i stort samma åtgärder, om än

med olika strukturering. Listningen nedan är baserad på strukturen som presenteras av

Oskarsson et al. (2006). De fem första åtgärderna bör, enligt Oskarsson et al. (2006) utföras i

den följd de är skrivna, medan övriga åtgärder inte behöver någon specifik ordningsföljd.

1. Eliminera aktiviteter som inte tillför något kundvärde.

2. Förenkla komplexa aktiviteter.

3. Integrera enskilda aktiviteter som enskilt ej skapar kundvärde.

4. Parallellisera oberoende aktiviteter så att de ej utförs sekventiellt.

5. Synkronisera aktiviteter så att väntan mellan dem reduceras.

6. Förbered aktiviteter så att de kan påbörjas direkt då behov uppstår.

7. Effektivisera kommunikationen så att den blir snabbare och säkrare.

(Oskarsson et al., 2006, Persson, 1995)

8. Differentiera grupper av processer, kunder och produkter utifrån deras egenskaper.

9. Senarelägg sådant som lika gärna kan göras imorgon.

10. Öka frekvensen och minska orderstorlekarna.

11. Reducera osäkerhet och minska variansen.

(Persson, 1995)


Identifiera


I detta kapitel behandlas en av de viktigaste

analysmetoderna för arbetsprocesser. Metoden

är direkt kopplad till flödeskartläggningen i

kapitel 3.4


25

3.6 Artikelklassificering

Att artikelklassificera ett företags produkter innebär att särskilja och gruppera artiklar genom

att identifiera likheter som gör det möjligt att behandla artikeln effektivt i olika avseenden, det

är därför alltid viktigt att syftet för en artikelklassificering alltid klargörs innan den påbörjas.

Analys av ett företags artikelsortiment kan avse artiklarnas volym, volymvärde, täcktid,

behovsfrekvens eller någon annan faktor som bedöms kritisk ur bedömningssynpunkt.

(Olhager, 2000)

3.6.1 ABC-klassificering

Ett vanligt sätt att segmentera olika produkter är att dela in dess sortiment med en ABC-

klassificering. I en ABC-klassificering delas artiklarna in beroende på klassificeringsgrund i

A-klass för de viktigaste artiklarna, B-klass för de mindre viktiga artiklarna och C-klass för de

minst viktiga artiklarna (Oskarsson et al., 2006). Ett vanligt återkommande fenomen som

uppstår vid ABC-klassificering är att 20 % av de viktigaste artiklarna står för cirka 80 % av

volymvärdet (Olhager 2000, Oskarsson et al., 2006). Förhållandet benämns 80-20 regeln, eller

paretoregeln och innebär att 20 % av de faktorer som är inblandade i en undersökning svarar

mot 80 % av den totala effekten för samtliga produkter (Sörqvist, 2004). Oskarsson et al.

(2006) föreslår nedanstående arbetsgång för ABC-klassificering med volymvärde som

kriterium.

1. Välj klassificeringskriterium: Det vill säga vilket volymvärde som ska användas för

artiklarna och beräkna volymvärde för respektive artikel.

2. Rangordna artiklarna efter fallande volymvärde.

3. Beräkna artiklarnas procentuella andel av volymvärdet

4. Beräkna det ackumulerade procentuella volymvärdet

5. Beräkna varje artikels procentuella andel av total antalet artiklar

6. Beräkna artiklarnas ackumulerade procentuella andel.

7. Bestäm lämpliga klassindelningar av artiklarna.

Beroende på syftet med klassificeringen kan klassificeringskriteriet variera. Exempelvis kan

en artikels uttagsfrekvens vara ett lämpligt kriterium för bestämmandet av en artikels

placering i ett lager. Om artiklar tas ut frekvent är en högre tillgänglighet troligtvis lämplig för

att minimera plockningstiden, medan artiklar med låg uttagningsfrekvens kan placeras med

lägre tillgänglighet. (Oskarsson et al. 2006)

Nackdelen med den ovanstående beskrivning av ABC-klassificeringen är att den baseras på

ett enda kriterium; det är inte ovanligt att två artiklar med samma, endimensionella,

klassi

Documents

Effektivisering av lagerprocesserhandelsradet.se/wp-content/uploads/2014/07/... · 2019. 1. 16. · studiens gång givit oss värdefull feedback och kommentarer om hur det rapportmässiga