MENADŽMENT Definicija menadžmenta (tradicionalna)Menadžment – skup strukturiranih znanja kojima se koordinira rad pojedinaca i ograničenih resursa da bi se ostvarili odabrani ciljevi na efikasan način.Funkcije

- zadužen za pribavljanje resursa neophodnih za obavljanje posla- dizajnira zadatke i organizira načine na koji će se posao obaviti- osigurava koordinaciju pojedinačnih zadataka i poslova- osigurava fokusiranost na svrhu ili razlog postojanja organizacije

Menadžment – podrazumijeva odgovornost za performanse, odgovornost za postizanje organizacijskih ciljeva, angažiranjem resursa koji prelaze granice osobnih resursa.Menadžment kroz povijest

- kao znanost razvijao se tek od početka 20. stoljeća, paralelno sa razvitkom ljudskog društva- egipatska civilizacija u nasljeđe ostavila principe centraliziranog upravljanja- Babilonska kultura – Hamurabijev zakonik identificirao inventurni sustav, sadržaj radnog

naloga, odnos minimalne i maksimalne zarade- Stari zavjet – Mojsijev izlazak iz Egipta- Rimsko Carstvo oblikovalo centralistički upravljački sustav sa strogom hijerarhijom- Venecija – oblikovala 4 principa vođenja svoje trgovačke djelatnosti: izgradnjom povjerenja,

jedinstva, ciljeva, vodstva- menadžment i organizacija usko povezani

POJAM menadžment koristi se i za imenovanje: PROCESA – vođenja organizacija, upravljanjaFUNKCIJA – planiranja, koordiniranja, kontrole, organiziranja, vođenjaVJEŠTINA – komunikacija, motivacijaZNANSTVENE DISCIPLINE – strukturirani sadržaj i metodePROFESIJE – osobe odgovorne za rezultate poduzeća

SUVREMENA DEFINICIJA MENADŽMENTAMenadžment – sistematičan način usmjeravanja pojedinaca, grupa, poslova i operacija, s ciljem ostvarivanja imenovanih organizacijskih ciljeva sa sredstvima koja organizaciji stoje na raspolaganju.TRI GLAVNA ZADATKA MENADŽERA1. usmjeravaju poslove i organizacije2. usmjeravaju ljude3. usmjeravaju operacije (proizvode ili usluge)TEMELJNA SVRHA

- koordinacijom napora pojedinaca omogućiti ostvarenje ciljeva na uspješan način.KORIJEN USPJEŠNOSTI je zadovoljenje 2 kriterija (PeterDrucker):

1. EFIKASNOSTI (doingthingright) – činjenje stvari na pravi način, ekonomično s minimalnim utroškom resursa.

2. EFEKTIVNOSTI (doingtherightthings)- izbor pravih stvari (ciljeva) koje treba napraviti- izbor pravih alternativa koje rješavaju probleme i prijetnje ili poduzeću maksimaliziraju

šansu za dobrobitFUNKCIJE MENADŽMENTA (skup specifičnih aktivnosti)

1. PLANIRANJE – izbor ciljeva i određivanje očekivanih količina i kvalitete poslova koje treba napraviti.

2. ORGANIZIRANJE – specificiranje načina i sredstava za obavljanje svakog planiranog posla3. VOĐENJE I MOTIVIRANJE – stimuliranje djelatnika na ostvarenje očekivanih rezultata.4. KONTROLIRANJE – vrednovanje odgovaraju li realizirani poslovi očekivanjima u količini i

kvaliteti5. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA – privlačenje, održavanje i kompenziranje

djelatnika

1

PROCES MENADŽMENTA može biti:1. IDEALAN (TEORIJSKI) TIJEK – aktivnosti slijede jedna drugu, izvode se jedna za drugom

bez vraćanja i preklapanja2. REALNI TIJEK – aktivnosti idu paralelno i nasumično, ciklički se ponavljaju.

MENADŽERSKE FUNKCIJE PREMA RAZINI UPRAVLJANJATOPmenadžeri – najviše vremena trebali bi utrošiti na planiranje i organiziranjeOPERATIVNI MENADŽERI – usmjeravanje i organiziranje određenog broja djelatnika koje direktno nadgledaju.MENADŽER – osoba odgovorna za izvršenje organizacijskih ciljeva uz korištenje funkcija menadžmenta. Osobe koje ostvaruju organizacijske ciljeve za koje su potrebni resursi koji prelaze granice samostalnog rada.RAZINE MENADŽERA

1. OPERATIVNI (tehnički) – menadžeri prve linije (nadglednici, predradnici); jedini ispod sebe kao podređene ima djelatnike, a ne menadžere.

2. SREDNJI (taktički) – jedna ili više razina menadžmenta; balansiraju zahtjeve nadređenih menadžera i mogućnosti izvršenja njihovih podređenih razina.

3. TOP menadžeri – odgovorni za uspjeh cjelokupne organizacije i njene kontakte s okolinom; nemaju nadređene, samo podređene menadžere.

PREMA PODRUČJU POSLA za koji su odgovornirazlikujemo:1. FUNKCIONALNE – odgovaraju za samo jednu organizacijsku aktivnost (financijski

direktor)2. GENERALNE – odgovorni za sve aktivnosti u nekoj organizaciji

MENADŽERSKE VJEŠTINE1. TEHNIČKE VJEŠTINE – umijeće korištenja alata i tehnika specifičnih za određeni profil

proizvodnje (računovođe – račun dobiti i gubitka); olakšavaju uporabu stvari, modela i tehnika

2. KOMUNIKACIJSKE VJEŠTINE – umijeće stvaranja okruženja u kojem se ljudi osjećaju sigurno i ugodno, te slobodno izražavaju vlastito mišljenje i stavove; olakšavaju uspostavljanje vrednujućih odnosa između ljudi

3. KONCEPCIJSKE VJEŠTINE – sposobnost integriranja i usmjeravanja svih organizacijskih aktivnosti prema ciljevima; sagledavanje cijele slike; olakšavaju dolazak do ideja, inovacija

ZNAČAJ VJEŠTINA PREMA RAZINI MENADŽMENTAOPERATIVNOJ ili prvoj razini – najvažnije tehničke vještine, zatim komunikacijske, pa na kraju koncepcijskeTOP ili strateški – najvažnije koncepcijske vještine, zatim komunikacijske, a na kraju tehničke

MENADŽERSKE ULOGEULOGE – izvršavanjem aktivnosti menadžeri preuzimaju specifične oblike ponašanjaULOGE MENADŽERA PREMA MINTZBERGUINFORMACIJSKA

1. osoba za nadzor – traži i prima informacije2. prenositelj informacija – izvještava djelatnike3. glasnogovornik – oblikuje informacije za van

INTERPERSONALNA4. reprezentant – predstavlja poduzeća5. vođa – usmjerava i obučava6. osoba za veze – održava komunikaciju

ULOGA ODLUČIVANJA7. poduzetnik – inducira ideje 8. korektor – rješava konflikte9. alokator resursa – odobrava budžet10. pregovarač – predstavlja interese poduzeća

2

ULOGE MENADŽERASve razine menadžmenta primjenjuju sve tri kategorije uloga. Interpersonalnim ulogama menadžeri uspostavljaju kontakte kojima zaprimaju informacije. Na temelju prikupljenih informacija menadžeri donose odluke. Vrlo je bitno ravnomjerno koristiti sve tri vrste uloga na podržavajući i osnažujući način. Najmanje 40% vremena menadžera nužno je odvojiti za donošenje odluka, a nešto manje na fazu pripreme odluka ili pripremu izvora za informacije.

IZAZOVI S KOJIMA SE SUOČAVAJU:- poznavanje suvremenih komunikacija- balansiranje stabilizacije i rasta poduzeća- reduciranje kompleksnosti i upravljanje informacijskom zagušenošću- razvijanje poslova poduzeća posredstvom ljudi, te razvijanje djelatnika posredstvom poslova

poduzeća- izbor pravog trenutka za prave odluke- socijalna odgovornost, društvena angažiranost

Uspješno reagiraju na te izazove ako su: - učinkoviti – postižu rezultate- kompetentni- kreativni- internacionalno orijentirani- informatički pismeni- društveno odgovorni

ULOGA I ZNAČAJ MENADŽMENTA Menadžment kao ZNANOST – strukturirano znanje o nekom predmetu koje koristi definicije i ima razrađene metode istraživanjaMenadžment kao VJEŠTINA – talent ili sposobnost pojedinca da izabire i smisleno usmjerava sredstva za ostvarenje ciljevaMenadžment kao PROFESIJA – utvrđeno znanje koje zahtjeva nekoliko godina intelektualne obuke, a pristup je ograničen na osobe koje imaju unaprijed određene kvalifikacije i iskustvo

MENADŽMENT U POVIJESNOJ PERSPEKTIVIProučavanje teorija bitno je zbog:

1. TEORIJE USMJERAVAJU ODLUKE – proučavanje teorije pomaže razumijevanju procesa i izboru efektivnih pravaca akcije

2. TEORIJE OBLIKUJU NAČIN NA KOJI PERCIPIRAMO ORGANIZACIJE – proučavanjem teorija štitimo se od predugog lutanja, razumijemo izvore i uzroke nekih naših odluka

3. TEORIJE NAS ČINE SVJESNIMA OKOLINE – teorije funkcioniraju u određenom vremenu i prostoru, a zbog različitih uvjeta traže se i različite teorije efektivnog djelovanja

4. TEORIJE SU IZVOR NOVIH IDEJA – razumijevanje novih teorijalakše je uz poznavanje postojećih teorija

ŠKOLE MENADŽMENTA- odgovaraju na pitanje „kako unaprijediti performanse organizacije“

1. KLASIČNA ŠKOLA MENADŽMENTA- fokus na problemima organizacije kao cjeline- karakteristike poduzeća: primitivni oblici podjele posla, uvjeti rada destimulirajući, zadaci

bili repetitivni, iscrpljujući i zamorni, nema standarda za mjerenje kvalitete proizvoda- uloga menadžera: iz djelatnika izvući maksimalan učinak, što se postizalo zastrašivanjem i

prijetnjama

3

ZNANSTVENI MENADŽMENTFREDERIC W. TAYLOR – poznat kao začetnik znanstvenog pristupa metodama rada

- izučavanjem pokreta pri radu, razbijanjem složenih poslova na više jednostavnijih, nastojao je smanjiti troškove, gubitke vremena, čekanja i tako povećati produktivnost

Postavio je 4 temeljna principa znanstvenog pristupa menadžmentu:- umjesto iskustvenih pravila u obavljanju poslova potrebno je uvesti znanstveno dokazane

procese- znanstveni odabir zaposlenika i njihovo obučavanje za posao- financijski poticaji – nagrađivanje prema učinku- podjela uloga – menadžeri planiraju, djelatnici izvršavaju

Založio se za profesionalizaciju menadžmenta, naglašavao potrebu za što produktivnijim i efikasnijim poslovanjem. Analizirao kako ljudi mogu najviše doprinositi organizacijskim ciljevima (tko je za što podoban, kako postići produktivnost sa što manje napora i opasnosti). Danas se njegovi principi smatraju mehaničkim i dehumaniziranim.HENRY GANT – zapamćen po oblikovanju nove grafičke metode planiranja – GANTOGRAM. (Gantogram – obuhvaća planiranje redoslijeda aktivnosti, izvršilaca i vremena izvršenja.)Poznat po zagovaranju tzv. minimalne nadnice i bonusa kao poticaja za premašivanje norme.BRAČNI PAR GILBERTHS FRANK I LILIANIzučavali pokret u radu i tražili jedan najbolji način za obavljanje određenog posla. Zalagali se za razvijanje djelatnika i rotaciju djelatnika kao oblik povećanja radnog morala.

ADMINISTRATIVNI MENADŽMENTHENRY FAYOL – otac opće teorije menadžmentaIdentificirao temeljne funkcije menadžmenta: planiranje, organiziranje, vođenje i kontrola. Postavio smjernice za aktivnosti svih menadžera neovisno o djelatnosti u kojoj rade.PRINCIPI MENADŽMENTA:

1. podjela rada2. autoritet i odgovornost3. disciplina4. jedinstvo zapovijedanja (svaki zaposleni ima jednu nadređenu osobu)5. jedinstvo usmjeravanja (sve aktivnosti usmjerene prema istom cilju)6. osobni interesi podređeni općim interesima7. nagrađivanje8. centralizacija9. lanac zapovijedanja (hijerarhijski ustroj razina upravljanja)10. red (mjesto za sve i sve na mjestu)11. pravednost12. stabilnost zaposlenja (poticati dugoročno zaposlenje kod djelatnika)13. inicijativa (treba ju poticati14. kooperativni duhBIROKRATSKI MENADŽMENT

MAX WEBER – otac suvremene sociologijeAnalizirao logičnost i racionalnost velikih organizacija. Smatrao da je vrhunski oblik organizacijske strukture tzv. birokratska struktura.Smjernice organiziranja:

1. hijerarhijska struktura2. podjela rada3. pravila i odredbe4. tehnička kompetencija kao preduvjet obavljanja posla i napredovanja5. razgraničenje uplitanja vlasnika u probleme upravljanja6. vođenje arhive

Smatrao je da velika poduzeća moraju biti organizirana oko racionalnog, formalnog autoriteta – birokracija.

4

DOPRINOS KLASIČNE ŠKOLEZnačajno poboljšava proizvodnost tj. efikasnost korištenja materijala, strojeva i ljudi. Suvremene inačice: time menadžment, proračun, regrutiranje i sl.KRITIKE:Zbog mehanicističkog pristupa (čovjek tek dio velikog stroja). Odsustvo značaja nenovčanih poticaja, participacije i neformalne organizacije.

2. BIHEVIORISTIČKA ŠKOLAŠkola industrijske psihologije i sociološki pristup menadžmentu. Fokus na izučavanju ljudi i odnosa između djelatnika i menadžera u organizaciji. Karakteristike vremena: eksperimentiranje s uvjetima rada, začeci sindikalnog organiziranja, odnosi djelatnika i uprave konfrontirani – neproduktivno ponašanje. Cilj škole: odrediti najbolje tehnike upravljanja odnosima u organizaciji i upravljanja ljudima kao resursima.

HAWTHORNEOV EFEKTCilj: istraživanje odnosa između uvjeta rada i proizvodnosti na specijalno izabranim grupama radnika. Sve izdvojene grupe pokazale rast produktivnosti bez obzira ne promjene uvjeta rada.Zaključak istraživanja: radnici kojima se daje posebna pozornost, razvijaju grupni ponos, zbog toga su njihove performanse boljeELTON MAYO (pristup upravljanju odnosima ljudi) – zaslužan za objašnjenje Hawthornovog efekta.Financijska motivacija nije pridonosila povećanju proizvodnosti, to je posljedica emocionalne lančane reakcije, pripadnici testiranih grupa osjećali su se ponosnima što sudjeluju u eksperimentu i činili su sve da daju najbolje od sebe. Osjećali su se važnima – motivacija za izvanserijska postignuća. Čovjeka vode potrebe koje nisu samo ekonomskog karaktera. Emocionalni čimbenici – važniji od fizičkih ili logističkih čimbenika proizvodnje.

DOUGLAS MCGREGOR (pristup upravljanju ljudskim resursima)Izučavao stavove prema radu i mehanizme kontrole rada. Tvorac teorije X i teorije Y koja analizira motivacije i metode najbolje kontrole radnika.C. ARGYRIS – smatrao da kontrola zastrašuje radnike i djeluje negativno na motivaciju. Radnike treba poticati na razvijanje inicijative i odgovornosti.A. MASLOW – sistematizirao potreba i utemeljio hijerarhiju potreba, sekvencionalnost potreba i zadovoljenje potreba kao stimulansa za pokretanje aktivnosti.

DOPRINOS BIHEVIORISTIČKE ŠKOLEUnaprijediti shvaćanje uloge pojedinca u organizaciji, grupne procese, odnose u hijerarhiji. Ukazali značaj komunikacijskih vještina za menadžere. Zadovoljstvo radnika interpretirano kao ključni element produktivnosti.Suvremene inačice: HRM – koncept upravljanja ljudskim resursima, teorija vodstva, organizacijski rast i razvitak, komunikacija.

3. KVANTITATIVNA ŠKOLA MENADŽMENT ZNANOSTIOPERACIJSKA ISTRAŽIVANJA (P. BLACKETT)Fokus na probleme logistike i kontrole. Multidisciplinarni pristup upravljanju operacijama uz korištenje statističkih, matematičkih, ekonomskih i dr. modelaLINEARNO PROGRAMIRANJE (G. B. DANTZIG)Fokus na modele upravljanja kompleksnim problemima. Raspoređivanje oskudnih resursa na višestruke ciljeve i proizvodne sustave.

5

DOPRINOS KVANTITATIVNE MENADŽMENT ZNANOSTI:Menadžment dobio logičnost i matematičku čistoću.KRITIKE: propustio objasniti ponašanje radnika i psihologiju rada, suviše kompliciran za svakidašnje korištenje.

4.SUVREMENE INTEGRATIVNE TEORIJESUSTAVSKI PRISTUP - začetnik teorije LUDWIG VON BERTALLANFYOvaj pristup naglašava vezu između poduzeća i okoline. Kreće od definiranja poduzeća kao sustava. Sustav je skup međuovisnih dijelova u interakciji koju objedinjuje funkcija cilja.Sve sustave karakterizira:

- SINERGIJA – ostvaruje se kad god je rezultat dijelova u interakciji veći od zbroja pojedinačnih rezultata dijelova

- EKVIFINALITET – isti ciljevi mogu se postići različitim putevima- MULTIFINALITET – isti postupci mogu rezultirati različitim efektima- ENTROPIJA – prirodni zakon kojim energija teži rasipanju odnosno inerciji (poduzeća koja

se ne pune novim idejama, vremenom propadaju)

DOPRINOS SUSTAVSKOG PRISTUPA:Naglašava otvorenost poslovnog sustava u odnosu na okolinu. Poduzeće je otvoreni sustav koji prima inpute iz okoline, transformira ih u gotove proizvode koje prodaje u okolini. Sve što se događa u okolini odražava se na aktivnosti unutar sustava.

KONTIGENCIJSKI PRISTUP - M. PARKER FOLLETT -razvila začetke pristupa kroz svoj zakon o situacijama (najuspješniji stil vođenja onaj koji odgovara sljedbenicima i situaciji). Ovaj pristup inzistira na usklađenosti organizacijskih procesa sa karakteristikama situacije u kojoj poduzeće posluje (kategorije situacija: tip okoline poduzeća, tip tehnološkog procesa, veličina organizacije, osobne razlike)Ekstremna pozicija kontigencijskog pristupa je tzv. situacijska analiza (svaka pojedina situacija slučaj je za sebe, potpuno unikatna)Predstavlja kompromis između apstraktnosti sustavskog pristupa i nepraktičnosti situacijskog pristupa.

DOPRINOS KONTIGENCIJSKOG PRISTUPA: Najznačajniji – identificiranje fleksibilnosti i adaptivnosti poduzeća kao faktora uspjeha. Omogućava određivanje tehnike koje u određenoj situaciji pod određenim uvjetima, u određeno vrijeme najbolje pridonose realizaciji ciljeva – bolja kontrola uspjeha poduzeća.

NOVI PRISTUPI:

KVALITETA i IZVRSNOST (novi pristupi)Kvaliteta – naglašava neohumanistički pristup poslovanju, značaj čovjeka kao kritičnog čimbenika poslovne prakse; fokus na mjerenje, kontrolu i integraciju kvalitete u cijelom procesu transformacije materijala u gotov proizvod.Izvrsnost – kritični čimbenici koji vode prema izvrsnosti poduzeća:

1. bezuvjetna orijentacija u korist kupca2. brze i prave inovacije3. razvijanje fleksibilnosti osposobljavanjem i poticanjem suradnika4. razvijanje sklonosti promjenama u menadžmentu, organizaciji i suradnicima5. razvijanje sustava za upravljanje kaotičnim situacijama6. novi info sistemi i kontrolni mehanizmi7. strategije razvoja i decentralizacija

6

MENADŽMENT I OKOLINA

ZNAČAJ OKOLINE ZA PODUZEĆA-okolina je za poslovni sustav izvor informacija, izvor resursa, krajnja potvrda uspjeha kojim vrši svoju funkciju cilja, jer vrednuje značaj proizvoda i usluga.

ZNAČAJ SUVREMNENE OKOLINE - sve nestabilnija i sve slojevitija

NEIZVJESNOST OKOLINE-okolina može biti stabilna, rizična, neizvjesna ili turbulentna.KRITERIJI STABILNOSTI:

1. KOMPLEKSNOST – okolina koja obuhvaća velik broj poduzeća različitih karakteristika, koji imaju velik broj veza i čine nepregledne mreže odnosa i kontakata.

2. DINAMIKA – okolina u kojoj se pojavljuje velik broj promjena, promjene su česte.3. NOVOST – neupotrebljivost iskustva u rješavanju problema; ako su promjene nepredvidive,

a čimbenici novi, razina novosti je velika – okolina je neizvjesna i turbulentna.

Dva temeljna načina na koji se poduzeće odnosi prema neizvjesnosti okoline:1. REAKTIVAN – poduzeće se prilagođava potrebama i karakteristikama okoline; moguć je i

efektivan u stabilnoj ili rizičnoj okolini.2. PROAKTIVAN – poduzeća iniciraju promjene u potrebama i karakteristikama, na taj način

okolinu prilagođavaju sebi. Koristi se kada je okolina kompleksna, dinamična i nova tj. turbulentna, neizvjesna, odnosno nepredvidiva.

SLOJEVITOST OKOLINE-okolina je slojevita, sastoji se iz tzv. poslovne okoline ili tzv. makro okoline.POSLOVNA(INTERNA) – sastavljena od internih i eksternih utjecajnih grupa (stakeholdera); direktno utječe na organizacijske aktivnosti.MAKRO(EKSTERNA) – sastoji se od političko – pravnih, ekonomskih, socijalnih i tehnoloških činitelja. Indirektno utječu na organizacijske aktivnosti; organizacija ima minimalan utjecaj na njih.

POSLOVNA OKOLINA (DIREKTNA)Obuhvaća činitelje koji su tijesnoj vezi sa poslovanjem poduzeća i njegovom sposobnošću opsluživanja potreba okoline – utjecajni činitelji.UTJECAJNI ČINITELJI (stakeholders) – direktno utječu na organizacijske aktivnosti, a organizacijske odluke i izbori direktno pogađaju utjecajne skupine i njihovo ponašanje. Dijele se na:

1. INTERNE (unutrašnje) – zaposlenici, vlasnici dionica, nadzorni, upravni odbori.2. EKSTERNE (vanjske)- KONKURENTI – poduzeća koja se međusobno natječu za kapital, radnu snagu, kupce,

tehnologiju; njihovo praćenje omogućava uočavanje prednosti i slabosti poduzeća.- KUPCI – pravne ili fizičke osobe koje razmjenjuju novac za proizvode i usluge- DOBAVLJAČI – pravne ili fizičke osobe koje opskrbljuju poduzeće potrebnim resursima.- REGULATORI – vladine agencije imaju službena ovlaštenja kontrolirati poduzeća i

prijavljivati ih ako se ne pridržavaju propisa.- INTERESNE GRUPE – nastaju voljom svojih članova (razne udruge), na poslovanje utječu

javnim djelovanjem koristeći javne medije- SINDIKATI – štite članove od samovolje poslodavaca, osiguravaju provođenje kolektivnih

ugovora i kvalitetnije uvjete rada.

MAKRO OKOLINA (INDIREKTNA)Indirektno utječe na organizaciju, smatra se nekontrolabilnom, izvorom neizvjesnosti i kriza za organizacije.PEST okolina obuhvaća: (snage koje nisu pod kontrolom poduzeća)

7

1. političko – pravnu okolinu2. ekonomsku okolinu3. socijalnu okolinu4. tehnološku okolinu

STEEP – ekološko – prirodna okolina – obuhvaća sve materijalne resurse (voda, energija, zemljište, sirovine) odnosno njihove kvalitete i kvantitete.

1. POLITIČKO PRAVNA OKOLINA (zakon o zaštiti okoliša, o zapošljavanju, poticaji, vladine mjere i odredbe, vanjsko trgovinska regulacija, etika, integracijski programi, međunarodni standardi, politička stabilnost, porezni zakoni, građanska prava i slobode, pravna regulacija nelojalne konkurencije)Politički sustav nastoji stvoriti balans između konkurentskih interesa na opće prihvatljiv način. Politički se određuju:

- INSTITUCIONALNI OKVIRI – zakon o trgovačkim društvima, PDV, radu, obrtu – štite poduzeća i potrošače od nelojalne poslovne prakse i bezobzirnog poslovnog ponašanja.

- ALOKACIJA RESURSA – država reagira u slučajevima diskriminacije radne snage, stvaranja monopola i kriznim situacijama, zagađenje okoliša

- SOCIJALNA SIGURNOST – država preraspodjelom dohotka izdvaja doprinose za financijske društvene potrebe (zdravstveno i mirovinsko osiguranje, školstvo)

- KONJUKTURNI CIKLUSI – javnom potrošnjom mogu se ublažiti efekti recesije ili poticati gospodarski rast (subvencije, poticaji), porezima se sputavaju

2. EKONOMSKA OKOLINA (trgovački deficit, kamatne stope, inflacija, kupovna moć, tečaj, stopa nezaposlenosti, cijena energije, BDP, ponuda novca, proračunski deficit)Osnovni okvir djelovanja poduzeća u kojem se reflektiraju sve ostale okoline. Od posebne važnosti: inflacija, kamatna stopa, nezaposlenost i potražnja, zbivanja u svjetskoj ekonomiji.Tri aspekta naročito bitna:

- makroekonomska stabilnost – potiče poslovne aktivnosti- globalizacija – ruši barijere između ekonomija- troškovi inputa – troškovi kapitala, fizičkih, ljudskih i informacijskih inputa i racionalnost

njihova korištenja.3. SOCIJALNA OKOLINA

Obuhvaća demografske čimbenike, stavove i uvjerenja, vrijednosti pojedinaca u društvu (veličina, gustoća lokacije i promjene populacije, vrijednosti i vjerovanja ljudi, razina obrazovanja stanovništva, životni stil, kultura, obitelj, trendovi, konzumerizam, zagađenost, društvena osviještenost)

4. TEHNOLOŠKA OKOLINAUključuje sveukupno znanje o načinu na koji se stvari obavljaju: pronalaske, istraživanja, proizvodnju, nove tehnike, nova tržišta, novi proizvodi i usluge, komunikacija, brza inovativnost, kompjuterizacija.

UPRAVLJANJE OKOLINOMZa dugoročno poslovanje od izuzetne je važnosti voditi računa o općoj okolini (makro). Uobičajene tehnike upravljanja makro ili općom okolinom su:

- predviđanja, prognoze, analize ranih signala, scenariji, javne rasprave, analize prijetnji i prilika (ETOP analiza) i slično.

- analiza utjecajnih čimbenika – identificiranje intenziteta u kojem pojedini čimbenik može utjecati na poslovanje poduzeća.

IZVORI UTJECAJA INTERNIH I EKSTERNIH ČIMBENIKA:*INTERNI:

1. formalni položaj i moć2. kontrola strateških resursa (utjecaj na kadroviranje, proračun, izbor resursa)3. mreža kontakata (kontakti unutar poduzeća i izvan njega)

8

*EKSTERNI:1. kontrola strateških resursa (brzina i intenzitet utjecaja kroz vlasnički udio, udio u kreditiranju,

investiranju)2. strateška važnost partnerstva s tim čimbenikom (važnost veličine narudžbe, utjecaj na

troškove, odnosi s drugim čimbenicima)3. posjedovanje znanja i vještina (oblikovanje standarda , stavova)

MATRICA UPRAVLJANJA UTJECAJNIM ČIMBNICIMADvije varijable – interes i moć (razviti kontakte s interesnim skupinama koje imaju veliku moć ili interes za odluke poduzeća)Tehnike upravljanja utjecajnim čimbenicima:

- oblikovanje imagea i javnog mnijenja (mediji)- lobiranje (vlada)- pregovaranje (sindikati, organizacije potrošača)- PLANIRANJE

Planiranje je sustavni proces odlučivanja o ciljevima i aktivnostima koje će se ostvariti u budućnosti. Ono uključuje razvijanje pravila ponašanja i procedure, te predviđanje budućih efekata.

EFEKTI PLANIRANJAKorisni učinci planiranja:

- koordinacija napora kojom se definira set pravila ponašanja u izvršavanju planova- priprema za promjenu – planiranje je osnovni način neutralizacije rizika koji dolazi iz

okoline poduzeća- postavljanje standarda postignuća i rezultata čime se omogućuje praćenje izvršenja plana- razvijanje menadžera kroz sistematičan proces izgradnje kompetencija

ZAŠTO JE PLANIRANJE VAŽNO?Planiranje u suvremenom okruženju – oblik efektivnog upravljanja ograničenim resursima i neizvjesnom okolinom. . Tko ne planira taj planira propasti, planiranje je investicija u uspjeh

NEIZVJESNOST okoline na poduzeće djeluje na tri načina:1. NEIZVJESNOST STANJA : Što će se dogoditi?

Nastupa kada se okolina smatra nestabilnom, poduzeće ne zna što će se dogoditi (vladine regulative, potpore)

2. NEIZVJESNOST UČINKA : Kako će promjena djelovati na određeno poduzeće?Podrazumijeva procjenu učinka promjene na konkretno poduzeće. Utjecaj promjene na poduzeće nije poznat.

3. NEIZVJESNOST ODAZIVA : Kako će odluke poduzeća utjecati na okolinu?Poduzeće ne zna kako će okolina reagirati na aktivnosti koje je ono poduzelo. Posljedice odluke nisu predvidive.

PLANPlan je detaljan opis metoda i zadataka koji će se primijeniti u svrhu ostvarivanja imenovanih ciljeva organizacije. Dobro izrađen plan čitatelju kazuje što kada i kako će biti ostvareno.

RAZINE PLANIRANJA1. OPERATIVNA razina – provođenje specifičnih procedura i procesa; usmjerena na rutinske

zadatke (tijek proizvodnje, plan isporuke) – 4.2. MIDDLE MANAGERI – strategijske planove provode u ciljeve i specifične planove

pojedinih organizacijskih dijelova – funkcijskih (marketing, financije); identificiraju aktivnosti koje svaka od tih jedinica treba izvršiti. -3.

9

3. TOP MANAGERI – identificiraju viziju, misiju, ciljeve i strategije koje se odnose na dugoročni opstanak i razvitak poduzeća. -2.

4. NADZORNI ODBOR – može biti aktivan u postavljanju planova, ali češće samo ocjenjuje planove koje postavljaju top menadžeri; daju formalno odobrenje za realizaciju plana. -1.

VRSTE PLANOVA- prema vremenskom horizontu- širini organizacijskih aktivnosti, kompleksnosti i utjecaju- po stupnju autonomnosti- hijerarhijskom položaju- deskriptivni planovi (nastavni plan)- proračunski (numerički planovi)- grafički (gantogram)

PLANOVI S OBZIROM NA VREMENSKI HORIZONT (horizont – vrijeme od trenutka formulacije do trenutka izvršenja plana)

1. DUGOROČNI PLANOVI (duže od 5 godina) – strategijski2. SREDNJOROČNI PLANOVI (1 – 5 godina) – strategijski 3. KRATKOROČNI PLANOVI (do 1 godine) – taktički

Srednjoročni planovi proizlaze iz dugoročnih, a kratkoročni iz srednjoročnih.

PRIMARNA PODJELA PLANOVA1. STRATEŠKI PLANOVI – razlikuju se po širini organizacijskih dijelova na koje se odnose

ili po funkcijskim područjima:- generalni- taktički ili funkcijski (plan marketinga)- operativni planovi (detaljni dnevni planovi)

2. OPERATIVNI PLANOVIa) jednokratni planovi – detaljan opis aktivnosti usmjerenih specifičnim ciljevima. Prestaju

važiti nakon što se cilj postigne. Rijetko kada mogu se primijeniti ponovo, bez modifikacija. To su: investicijski planovi, poslovni planovi, programi, projekti, proračuni (npr. otvorenje nove tvornice, uvođenje novih proizvodnih linija)

b) trajni planovi – standardizirani postupci upravljanja repetitivnim ili predvidivim situacijama, a obuhvaćaju:1. politike – smjernice u načinu donošenja odluka, aktivnosti2. standardne procedure (poslovnike) – strukturirane aktivnosti koje se primjenjuju u

slučaju nastupanja određenih događaja ili situacije.3. pravila –točno određene upute za ponašanje kojih se treba pridržavati.Trajni planovi su npr.: politika zapošljavanja, pravilnik o zaštiti na radu, odluka o visini boda.

3. KONTIGENCIJSKI PLANOVI – scenarij koji identificira faktore koji se ne mogu kontrolirati i njihov utjecaj na organizaciju. Npr.: recesija, inflacija, tehnološki razvoj, sigurnosna situacijaPROCES PLANIRANJA-je proces kojim se određuju ciljevi, analizira situacija, definiraju pretpostavke, razvijaju alternativnim pravci aktivnosti, vrednuju i izabiru najbolje. Proces je neovisan o tipu i vrsti planiranja.

KORACI U PLANIRANJU (faze):1. analiza situacije – identificiranje prilika, prijetnji, snaga i slabosti2. postavljanje ciljeva – što, gdje i kada želimo biti3. razvoj pretpostavki plana – u kojoj će situaciji plan djelovati4. identifikacija alternativa – koje alternative najviše obećavaju u ostvarenju cilja5. vrednovanje alternativa-najbolja šansa za ostvarenje cilja na efikasan i efektivan način

10

6. izbor alternative – selekcija tijeka akcije koje će se slijediti7. formulacija izvedenih planova – razvoj novog proizvoda, obuka kadrova8. izrada proračuna – proračun dobiti, bilanca, tijek gotovine

KLJUČNI ELEMENTI PLANIRANJA1. ciljevi2. akcije3. resursi4. implementacija (provedba)

Koristi od planiranja moraju premašiti troškove vezane uz postavljanje planova. Planiranje je sredstvo, a ne cilj. Fleksibilnost u provođenju planova, prilagođavanje situaciji.

PREPREKE PLANIRANJA1. OSOBNE- lijenost- nedostatak koristi od planiranja- strah od neuspjeha- iskustvo

2. ORGANIZACIJSKE- strah od neuspjeha- krizni menadžment- niska iskoristivost planova- velik trošak planiranja (cijena planova mjerena uloženim radom i vremenom)

SREDSTVA IMPLEMENTACIJE PLANOVAImplementacija plana= autoritet menadžera + komunikacijske vještine + organizacijske politikePREPORUKE ZA OBLIKOVANJE EFEKTIVNIH PLANOVA

1. planirati uz participaciju svih razina2. objasniti podređenima kako planiranje utječe na ciljeve3. plan učiniti razumljivim svim razinama4. planovi trebaju biti fleksibilni5. kontrolirati izvršenje planova

SVRHA PRIMJENE METODA PLANIRANJA:1. identifikacija broja i redoslijeda aktivnosti, njihovog trajanja, utrošak vremena i ostalih

resursa2. pomažu pri planiranju, koordinaciji i kontroli izvršenja određenih zadataka

METODE PLANIRANJA:- PERT METODA služi za planiranje i praćenje složenih, velikih projekata. 1958. godine preuzeta od američke mornarice. Početak i završetak aktivnosti označava se simbolom o i □. Aktivnosti se opisuju tako da se određuje početak, završetak i trajanje. Omogućuje predviđanje potrebnih resursa, identifikaciju kritičnih točki i njihov utjecaj na ostale faze projekta. Osobito atraktivan kada je potrebno planirati velike projekte sa stotinjak aktivnosti od kojih se mnoge izvode simultano.- GANTOGRAM je najčešće korištena metoda grafičkog planiranja. Njime se identificiraju aktivnosti, redoslijed i vrijeme potrebno za izvršenje svake navedene aktivnosti. Pogodan za praćenje napredovanja u izvršenju zadataka koji se odvijaju sekvencionalno. Efektivan za planiranje jednostavnijih situacija sa manjim brojem aktivnosti, koje se odvijaju jedna za drugom.

Tehnika vrednovanja VREDNOVANJE PLANOVA1. ANALIZA TROŠKOVA I KORISTI- procjenjuju se troškovi svih planiranih aktivnosti, suma troškova uspoređuje se sa

očekivanim prednostima2. ANALIZA TIJEKA NOVCA I TOČKE POKRIĆA

11

- za utvrđivanje dinamičke uspješnosti poduzeća; procjenjuje financijske primitke i izdatke; osigurava analizu potrebnog obujma poslovanja da bi se pokrili troškovi.

3. ANALIZA RIZIKA- procjenjuje iznenadne događaje koji mogu osporiti predviđene primitke ili izdatke.

SCENARIO PLANIRANJA – pretpostavljaju pojavu nekih situacija i načina na koje se rizične ili nepovoljne situacije mogu držati pod kontrolom ili neutralizirati.

CILJEVIDefinicija : Ciljevi organizacije su jasne izjave o očekivanim rezultatima u nekom određenom razdoblju. Ciljevi su točke ili stanja kojima poduzeće svojim ponašanjem teži.CIJEVI MOGU BITI:

1. SPECIFIČNI (jasno fokusirani)- npr. Imati Amerikanca na Mjesecu do kraja ovog stoljeća.

2. OPĆENITI (nefokusirani)- npr. Postati svjetski lider u istraživanju svemira.

EKSTERNA funkcija ciljeva – legitimiraju poduzeće okolini1. izražavaju svrhu postojanja poduzeća i veze s okolinom2. identificiraju dugoročni pravac djelovanja3. opravdavaju postojanje poduzeća nedjelatnicima (stvaraju legitimitet)

INTERNA funkcija ciljeva – osiguravaju motiviranost zaposlenika1. ciljevi definiraju prostor za postavljanje zadataka (fondovi niskog i visokog rizika)2. ciljevi usmjeravaju izbor i određuju sadržaj planova (izbjegavati nelikvidne kupce )3. usvajanje ciljeva je dobra osnova za motiviranje djelatnika i postizanje visokih rezultata4. ciljevi predstavljaju standarde i kriterije vrednovanja i kontrolu uspjeha.

HIJERARHIJA CILJEVATOP MENADŽMENT

1. VIZIJA – opisuje svrhu postojanja poduzeća2. MISIJA – dugoročni pravac djelovanja poduzeća3. STRATEŠKI CILJ – određuju rezultate koje je potrebno postići da bi se ostvarila misija i

vizijaMIDDLE MENADŽMENT

4. KLJUČNA PODRUČJA REZULTATA5. CILJEVI DIJELOVA

OPERACIJSKI MENADŽMENT6. CILJEVI ODJELA7. CILJEVI POJEDINACA

KLJUČNA PODRUČJA REZULTATA – P. DRUCKER 1. tržišni položaj2. inovacije3. produktivnost4. resursi5. kvaliteta

6. profitabilnost7. performanse i odgovornost managera8. stavovi i performanse djelatnika9. društvena odgovornost

MREŽA CILJEVAVeza između ciljeva rijetko je linearna, stoga je potrebno povezati ciljeve na način da podupiru jedan drugoga, a svi zajedno podupiru hijerarhijski nadređene ciljeve poduzeća. Program istraživanja novog proizvoda može uključiti mrežu ciljeva i programa.CILJEVI MORAJU BITI:SpecifičniMjerljiviAkceptirani (prihvaćeni) od strane onih koji participirajuRealistični (ostvarivi)Terminski određeni (vremenski)

12

SMART ciljevi – elementi ZATVORENOG ciljaProvjerljiv cilj je:

1. jasan, razumljiv, doprinosi nadređenom cilju2. izazovan i realističan3. mjerljiv (provjerljiv)4. vremenski određen5. prihvaćen od svih koji će ga realizirati – motivirajući

OSTALE SMJERNICE:1. označiti željenu kvalitetu i predviđene troškove ostvarenja ciljeva2. naznačiti prioritete3. definiranjem omogućiti poticanje osobnog i profesionalnog rasta i razvitka

UČESTALI PROBLEMI vezani uz ciljeve:1. mjerljivost – neka područja rezultata teže je kvantificirati nego ostale (kvaliteta)2. stres – prezahtjevni ciljevi dovode do stresa i smanjuju dugoročnu sposobnost poduzeća3. pretjerana fokusiranost – koncentrirani ciljevi guše inicijativu i izazivaju negativne efekte kod

motivacije djelatnikaCILJEVI I INDIKATORI za područja rezultata koja je lakše kvantificirati:

CILJ INDIKATORI

1. PROFITABILNOSTOdnos profita i prodajeOdnos profita i ukupnih sredstavaOdnos profita i kapitala

2. TRŽIŠNI POKAZATELJI

Tržišni udioVolumen prodajeStopa razvijanja novih proizvodaBroj proizvoda u asortimanuBroj prodajnih mjesta

3. POKAZATELJI PRODUKTIVNOSTI

Omjer proizvedenog prema satimaOmjer proizvedenog prema troškovima radaOmjer dodane vrijednosti prema prodajiOmjer dodane vrijednosti prema profitu

4. POKAZATELJI AKTIVNOSTI, FIZIČKIH ILI FINANCIJSKIH RESURSA

Tekući omjerObrtaj kapitalaOdnos duga i glavniceObrtaj potraživanjaObrtaj zaliha

MENADŽER PRI DEFINIRANJU CILJEVA MORA:1. odrediti prioritet ciljeva2. utvrditi vremensku dimenziju ciljeva3. razriješiti pitanja konfliktnih ciljeva4. kvantificirati ciljeve, učiniti ih mjerljivima

KONKURENTNOST I KONFLIKTNOST CILJEVA: (primjeri)1. kratkoročni cilj (opstati) vs. dugoročni cilj (izgradnja marke)2. profitna marža vs. tržišni udio3. veći tržišni udio vs. razvijanje novih tržišta4. dugoročni razvitak kroz vezane djelatnosti vs. razvitak kroz nevezane djelatnosti5. novčani (dobit) vs. nenovčani ciljevi (društvena odgovornost)6. rast vs. stabilnost poslovanja7. okolina s niskim rizicima i profitom vs. okolina s visokim rizicima i profitom

13

PRISTUP DEFINIRANJU CILJEVADVA TEMELJNA PRISTUPA:

1. TOP – DOWN PRISTUP- ciljevi se identificiraju i izabiru na razini top menadžmenta, a zatim se prelijevaju na niže

upravljačke razinePREDNOSTI: postizanje usklađenosti, koordiniranosti ciljeva u odnosu na jedinstvenu viziju poduzećaNEDOSTACI: odsustvo participacije svih slojeva poduzeća koji će biti uključeni u realizaciju ciljeva; ciljevi djeluju nametnuto i strano onima koji ih trebaju realizirati.

2. BOTOM –UP PRISTUP- ciljevi kreću kao inicijative sa nižih razina upravljanja, koji se zatim reduciraju i penju na

hijerarhijskoj ljestvici, dok određeni broj ciljeva ne bude usvojen na razini top menadžera.PREDNOSTI: angažirani svi slojevi poduzeća u izboru i identifikaciji ciljeva; osnažuje se motivacija; ciljevi realističniji – inicijativa kreće od radnih mjesta na kojima će se ciljevi i realiziratiNEDOSTACI: vrlo lako se izgubi veza sa dugoročnim vizijama, umjesto koordiniranosti dolazi do konfliktnosti pojedinačnih ciljeva.

Optimalni pristup definiranju ciljeva zahtjeva korištenje oba pristupa.

INTERNI FAKTORI I FORMULACIJA CILJEVAFormulacija ciljeva je rezultat borbe za resurse između različitih interesnih skupina u organizaciji.

Interesne skupine koriste 3 strategije za pojačanje svog utjecaja na formulaciju ciljeva:1. POTICAJI I STIMULACIJE (novčane, položajne) za potporu interesne grupe2. PRETHODNO DANA OBEĆANJA (garancije da će se uz potporu realizirati imenovani

ciljevi)3. NENAPETOST SITUACIJE I RASPOLOŽIVOST SREDSTAVA za uvjeravanje (kada su

sredstva raspoloživa i situacija nije napeta, slabije grupe imaju više šansi da utječu na formulaciju ciljeva)

TEMELJNE STRATEGIJE UPRAVLJANJA VIŠESTRUKIM CILJEVIMA:1. SUBOPTIMALIZACIJA izvršenja ciljeva (kada su svi ciljevi podjednako prioritetni)2. PODJELJENA POZORNOST (ovisno o hitnosti ili značaju pojedinog cilja za određeno

vremensko razdoblje – proizvodnja igračaka)3. RANGIRANJE PRIORITETA (kada je to moguće treba identificirati razinu njihove važnosti)4. REDEFINICIJA CILJEVA (ciljevi prestaju biti aktualni zbog promjena ukusa, konkurencije)

UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVAMBO (menagementbyobjectives sustav)Specifičan sustav upravljanja pomoću ciljeva uveden radi maksimalizacije ukupnog utjecaja ciljeva na organizacijske performanse.Podrazumijeva postavljanje ciljeva postignuća za konkretne pojedince.Započinje identifikacijom ciljeva od strane menadžmenta i njegovih podređenih, čime se utvrđuju očekivani rezultati i područje odgovornosti za izvršenje cilja za svakog pojedinca. Tijekom izvršenja aktivnosti vrši se kontinuirana kontrola, vrednovanja postignuća i doprinosa ukupno postavljenom cilju. Osigurava se visoka efektivnost. Osigurava uključenost, visoku motivaciju i veću kvalitetu postavljenih ciljeva kroz međusobnu komunikaciju menadžera i djelatnika.KORISTI MBO SUSTAVA:

1. poboljšanje upravljanja2. čistoća organizacije (jasno identificiranje odgovornosti i zaduženja, te ovlasti)3. participacija i predanost izvršenju ciljeva4. autonomnost u izvršenju planova5. periodična kontrola performansi poboljšava učinkovitost

14

NEDOSTACI MBO SUSTAVA:1. izostanak smjernica, potpora i praćenja MBO programa (samokontrola i inicijativa)2. poteškoće postavljanja ciljeva (naglašenost kvantitativnih ciljeva; profit vs. image)3. naglašavanje kratkoročnih ciljeva4. nefleksibilnost u odnosu na promjene okoline

ODLUČIVANJE Odlučivanje je identifikacija i odabir smjera djelovanja u rješavanju problema ili iskorištenju prilike.ODLUČIVANJE može biti:

1. INDIVIDUALNO- odluke se donose finim nijansiranjem dva suprotstavljena spoznajna modela INTUITIVNOG

i RACIONALNOG.INTUITIVNO INDIVIDUALNO je potaknuto instinktom (akumuliranim znanjem i iskustvom, s neobjašnjivim osjećajem za dobro rješenje).-primjenjivo je u rješavanju jednostavnijih problema koji se mogu riješiti znanjem jedne osobeRACIONALNO odlučivanje – zahtjeva svjesno traženje dodatnih informacija s ciljem argumentiranja i vrednovanja alternativa i konačnog rješenja.

2. GRUPNO I KOLEKTIVNO- proces odlučivanja postaje složeniji i zahtjeva veću razinu sistematičnosti.

GRUPNE odluke pridonose kvaliteti odluke kada situaciju nije moguće riješiti specijalističkim znanjima jedne discipline i jednog čovjeka.KOLEKTIVNO odlučivanje – koristi se kada su posljedicama odluke zahvaćene veće skupine djelatnika ili cijela organizacija.

PROBLEMSKE SITUACIJESituacije u kojima dolazi do raskoraka realizacije u odnosu na plan, navike, očekivanja kupaca ili djelatnika ili standarde ponašanja. Ponekad znaju biti prerušene prilike (gubitak tržišta zbog rata – tjera poduzeće na brze reakcije, inovativnost, nove proizvode)

PRIRODA PROCESA ODLUČIVANJADWIGHT EISENHOWEROsmislio je najučestaliji sistem trijaže problema i odluka. Odluke ili probleme potrebno je podijeliti prema važnosti i hitnosti u obliku kvadratne matrice.

MATRICA ODLUČIVANJA VAŽNO MANJE VAŽNOHITNO

NIJE HITNO

VAŽNOST ODLUKEOcjenjuje se prema njezinoj vezi sa ciljevima organizacije. Odluke ili problemi su važni ako su usko vezani i direktno utječu na organizacijske ciljeve.

PARETOVO PRAVILO ili PARETOV ZAKONIskustveno pravilo koje se koristi da bi se što bolje razlikovali važni i manje važni problemi. Zasniva se na shvaćanju da u svakoj aktivnosti mali udio činitelja (20%) oblikuje velik dio rezultata (80%).Npr. 20% proizvoda generira 80% troškova; 20% kupaca ostvaruje 80% profita.

15

Odlučiti odmah i bez konzultacija Delegirati

OdgoditiZaboravitiZanemaritiProgramirati

HITNOST ODLUKEAko je vrijeme za reakciju određeno vanjskim čimbenicima i nemanipulativno – odluka je hitna. Ako je vrijeme za reakciju određeno internim čimbenicima i moguće je pregovaranjem odgoditi odluku – odluka je manje hitna

OBJAŠNJENJE MATRICE ODLUČIVANJA- važne i hitne odluke – rješavati odmah i u hodu, držati ih pod kontrolom- važne ali nisu hitne – odgoditi, povećati vrijeme raspoloživo za njihovo donošenje- manje važne ali hitne – rješavati delegiranjem- manje važne – nisu hitne – zanemariti, zaboraviti, programirati

KRITERIJI KOJIMA SE PROCJENJUJU ODLUKE:1. VELIČINA STVORENE OBVEZE- odluke manje važnosti koje ne iziskuju velike troškove i na sebe ne vežu dugoročne efekte

mogu se delegirati nižim razinama upravljanja2. FLEKSIBILNOST PLANOVA- fleksibilne odluke koje mogu mijenjati pravce djelovanja zahtijevaju manje truda i vremena

nego nefleksibilne3. STUPANJ MJERLJIVOSTI ciljeva, inputa, varijabli- što su oni mjerljiviji, to je važnost odluke c.p. manja

4. ODRAZ ODLUKE NA LJUDE- što je utjecaj odluke na ljude veći – odluka važnija (neovisno da li se radi o djelatnicima ili

vanjskim čimbenicima)NEPROGRAMIRANE I PROGRAMIRANE ODLUKE

Neprogramirane odluke - široki, nestrukturirani, neizvjesni problemi (npr. uvođenje novog proizvoda, problem

alociranja resursa, reakcije na epidemiju gripe)- traži se kreativno rješavanje problema, odluke donose top menadžeri

Programirane odluke- problemi koji se javljaju učestalo, rutinski, strukturirani (npr. isplata osobnog dohotka,

odluka o specifikaciji škarta, razredbeni postupak)- odluke se donose na osnovi pisanih ili nepisanih pravila, politika i procedura; odluke donose

operativni menadžeri

ODLUČIVANJE u uvjetima izvjesnosti, rizika i neizvjesnostiOdlučivanje se može odvijati u uvjetima:

- IZVJESNOSTI – menadžeri mogu s velikom točnošću predvidjeti ishod neke situacije.- RIZIKA – mogućnost identifikacije određenog raspona uzroka i određenog broja stanja

ishoda; moguće je utvrditi vjerojatnost s kojom će određeni ulaz rezultirati točno određenim ishodom

- NEIZVJESNOSTI – nemogućnost definiranja vjerojatnosti sa kojom će određeni uzrok rezultirati određenim ishodom

Uzroci neizvjesnosti: nepredvidivost vanjskih uvjeta, nedostatak informacija o vjerojatnosti pojedinih ishoda.

MODEL RACIONALNOG ODLUČIVANJARACIONALNO donošenje odluka – kada se odluke donose na bazi informacija i vrednovanja alternativa u odnosu na postavljeni cilj.Model racionalnog donošenja odluka podrazumijeva:

1. IDENTIFIKACIJU problema2. RAZVIJANJE alternativa

16

3. VREDNOVANJE alternativa4. PROVOĐENJE akcije, kontrola provedbe odluke

Ovaj model teško se provodi u praksi jer zahtjeva potpunu informaciju, što iziskuje prevelik trošak resursa ili prevelik ulog vremena.

MODEL OGRANIČENE RACIONALNOSTIAutor modela je Herbert Simon. Odluke treba donositi na temelju onoga što je u danim okolnostima moguće znati (odluku donijeti kada imate 70% informacija za nju). Odabiru se pravci akcije koji zadovoljavaju ili su dovoljno dobri za dane okolnosti iako možda nisu idealni.

HEURISTIČKI MODELDonošenje odluka veže se uz iskustvena pravila kao dominantan kriterij izbora odluke (kreditni referent odlučuje o visini mjesečne rate 35%). Ovim postupkom ubrzava se proces odlučivanja. Zamjerke: izrazito intenzivni događaji često imaju dominantan utjecaj na izbor reakcije – pristrano interpretiranje iskustva.

MODEL KREATIVNOG ODLUČIVANJAKreacijsko društvo (osnovni resurs – sposobnost kreativnog razmišljanja). Konkurentske prednosti i prosperitet leže u sposobnosti kreiranja nečeg novog i originalnog. Ovaj model obuhvaća četiri faze:

1. identifikacija problema – PRETRAŽIVANJE2. generiranje alternativa – INKUBACIJA3. vrednovanje alternativa – ILUMINACIJA4. verifikacija – IMPLEMENTACIJA (logička formulacija rješenja)

Predrasuda vezana uz kreativno odlučivanje je poistovjećivanje procesa kreativnosti sa 3. fazom tzv. Eureka efektom. Tako pojednostavljivanje procesa kreativnog rješavanja problema je loše jer se zanemaruje važnost 1. i 4. faze koje se odvijaju na svjestan i strukturiran način. 2. i 3. mogu se odvijati i nesvjesno. Vrlo je važno voditi računa o tome da se najbolje ideje pojavljuju nakon adekvatne pripreme, te da realizacija ideje zahtjeva da se ideja racionalizira i objasni svima koji će biti uključeni u njenu primjenu.FAZE PROCESA ODLUČIVANJA

1. ANALIZASITUACIJEa) definiranje problemab) identifikacija ciljevac) dijagnoza uzroka problema

2. RAZVIJANJE ALTERNATIVAa) kreativno rješavanje problema

3. VREDNOVANJE ALTERNATIVA I IZBORa) iskustvob) eksperimentc) istraživanje i analiza

4. IMPLEMENTACIJA I FOLLOW UP

1.ANALIZA SITUACIJE – podrazumijeva istraživanje i precizno definiranje problema, identifikaciju ciljeva koje se želi postići rješenjem, dijagnozu uzroka problema (najvažnija) – praćenje simptoma umjesto uzroka (uzroci često neočigledni – potrebno znanje i intuicija)

2.RAZVIJANJE ALTERNATIVA – u slučaju rutinskih, strukturiranih ili repetitivnih problema alternative se programiraju kao pravila, politike ili procedure. U slučaju nestrukturiranih problema najveći efekti dobivaju se poticanjem kreativnog razmišljanja (sinektike, brainstorming)U slučaju velikog broja alternativa – načelo ograničavajućeg čimbenika (nešto što stoji na putu postizanju željenog cilja)

17

3.VREDNOVANJE I ODABIR ALTERNATIVA – podrazumijeva: procjenu kvantitativnih i kvalitativnih učinaka alternativnog rješenja, direktnih i indirektnih efekata, dugoročnih i kratkoročnih efekata.Često se koristi tehnika GRANIČNE ANALIZE – uspoređuje dodatne inpute sa dodatnim outputima; točka maksimalne efikasnosti je ona u kojoj su dodatna ulaganja jednaka dodatnim troškovima.

COST BENEFIT analiza ili analiza učinkovitosti troškova – ona traži najjeftiniji način da se neki cilj ostvari, odnosno postignu najveće koristi uz dane izdatke.

U vrednovanju i izboru alternativa koriste se 3 pristupa:a) ISKUSTVO – dobar učitelj, ali ima ograničenja. Uspješno završeni poslovi korisna su

informacija pri donošenju odluka.b) EKSPERIMENT – najskuplja tehnika, za neke odluke jedina alternativa (konstrukcija

novog tipa zrakoplova)c) ISTRAŽIVANJE I ANALIZA – najučinkovitija tehnika

Uključuje utvrđivanje uzročno posljedičnih odnosa između varijabli, ograničenja i pretpostavki koje se odnose na postavljeni cilj.KVANTITATIVNI modeli – metode linearnog programiranja, analiza točke pokrića.KVALITATIVNI modeli – matrice odluka

4.IMPLEMENTACIJA – ako je rješenje dobro implementirano, problem je riješen.

POTPORA ODLUČIVANJUTradicionalne tehnike su:

1. STABLO ODLUČIVANJA2. ANALIZA TOČKE POKRIĆA3. ANALIZA RIZIKA4. TEORIJA PREFERENCIJA5. SUSTAVI PODRŠKE ODLUČIVANJU

1. STABLO ODLUČIVANJAKoristi se u uvjetima neizvjesnosti i rizika . Zasnovan na pretpostavki da neka situacija može rezultirati određenim brojem ishoda za koje je moguće procijeniti vjerojatnost nastupanja pojedinog stanja. Omogućuje jasnije uočavanje važnih elemenata i pretpostavki na kojima se zasniva odlučivanje.

2. ANALIZATOČKE POKRIĆANajkorisnija je za buduće poduzetnike. Omogućuje utvrđivanje broja jedinica proizvoda koje je potrebno naplatiti po određenim cijenama da bi se pokrili troškovi proizvodnje.TOČKA POKRIĆA je točka u kojoj se prihodi od prodane robe izjednačavaju s troškovima proizvodnje i prodaje robe.Formula točke pokrića: količina prodanih jedinica robe = FC/ (p – v)FC = fiksni trošak; p = prosječna cijena proizvoda; v = prosječni varijabilni trošak vezan uz prodaju

3. ANALIZA RIZIKANeki rizici mogu se kvantificirati ekspertnom procjenom vjerojatnosti njihova nastupanja, na osnovi prošlih iskustava menadžer kreira distribuciju vjerojatnosti dobiti novog proizvoda. Na temelju te distribucije procjenjuje isplativost ulaska u takav rizik.

4. TEORIJA PREFERENCIJAStavovi prema riziku razlikuju se ovisno o čovjeku, situaciji, tipu događaja. Svaki čovjek ima svoju individualnu krivulju preferencija o kojoj treba voditi računa pri delegiranju odluka na podređene (mali ulog – skloniji smo prema riziku; veći ulog – odbojnost prema riziku).

5. SUSTAVI PODRŠKE ODLUČIVANJUNajnovija generacija potpore odlučivanja pokušava simulirati kompleksnost ljudskog uma. Cilj – olakšati proces odlučivanja o polu – strukturiranim ili strukturiranim zadacima.

18

Razvoj sustava potpore odlučivanja brojke i slovaobrada podataka podacimngminfo sistemi informacijesustav podrške odlučivanju odlukeekspertni sustavi uvid

ORGANIZIRANJE

PROCES ORGANIZIRANJA – uređivanje aktivnosti u organizaciji na način koji će sistematski doprinositi ostvarenju organizacijskih ciljeva.

EDGAR SCHEIN smatra da funkcija organizacije zahtjeva uređivanje 4 ključne postavke poslovanja:

1. ZAJEDNIČKI CILJEVI – osiguravaju niz internih i eksternih koristi, pojačavaju osjećaj smisla i svrhe, definiraju osnovu za suradnju; potrebno je stvoriti klimu prihvaćanja i dijeljenja zajedničkih ciljeva.

2. PODJELA RADA – posao je potrebno organizirati tako da na najbolji način pridonosi realizaciji ciljeva.

3. KOORDINACIJA – njome se pojedinačni napori odjela čine konzistentnima sa ukupnim organizacijskim ciljevima

4. STRUKTURA AUTORITETA – autoritet je pravo usmjeravanja aktivnosti drugih djelatnika. Treba ga usporediti na sve razine upravljanja, uključivši i timove izvršitelja. Struktura je sve više decentralizirana.

FUNKCIJOM ORGANIZIRANJA uređuju se pitanja vezana uz:1. SPECIJALIZACIJU POSLOVA2. GRUPIRANJE POSLOVA u organizacijske dijelove – DEPARTMENTALIZACIJU3. RASPON KONTROLE I MOĆ4. KOORDINACIJU

GIFFORD PINCHOT – uveo pojam unutrašnjeg poduzetništva kao sintagmu koja opisuje sposobnosti velikih organizacija da se kroz adekvatnu fleksibilnu – poduzetničku organizacijsku strukturu ponašaju poduzetnički i elastično.Elastičnost – vrlo značajna jer se rastom broja djelatnika i obujma poslovanja organizacijska struktura okoštava i koči napredak poduzeća.

ORGANIZACIJSKI DIZAJN

Organizacijska struktura je shema poslova i odjela koja usmjerava ponašanje pojedinaca i grupa prema ostvarivanju organizacijskih ciljeva. Važna je jer osigurava pravilno raspoređivanje i uređenost funkcija i njihovih međuodnosa, tako utječe na efektivnost ostvarivanja ciljeva. Mora biti u skladu sa izabranom strategijom. Specificira kako će se izvršiti planirano.

Organizacijski dizajn je pojam koji se odnosi na građenje ili izbor prave organizacijske strukture prilagođene konkretnom poslovnom sustavu.ORGANOGRAM – uobičajen način za predstavljanje organizacijske strukture. Grafički prikaz – organizacijska shema – kojima se jasno identificira princip podjele poduzeća u odjele (departmentalizacija), raspon upravljanja, visina hijerarhije i slično. Osnovna zadaća – vizualizacija

19

odnosa između dijelova organizacije, te odnosa ovlasti i informiranja specifičnih položaja u poduzeću.PREDNOSTI GRAFIKONA: omogućava na vizualno lak način osnovnu orijentaciju u razumijevanju cjeline poslovanja poduzeća; pretjerano složeni i zamršeni dobro signaliziraju propuste u organizacijskoj strukturi; nejasni grafikoni ukazuju na potrebu ispravljanja i pojašnjenja organizacijske strukture; olakšavaju uklapanje novih djelatnika u poduzeće.NEDOSTACI GRAFIKONA: prikazuju namjeravanu ili ciljnu organizacijsku strukturu, dok je realna organizacijska struktura nešto drugo; prikazuju glavne i formalne odnose; a ne i neformalne odnose i razinu ovlasti u poduzeću; organizacijske strukture su dinamične pa se grafikoni moraju redovito ažurirati.

Predrasude o organizacijskoj strukturi

NEEFEKTIVNO oblikovanje organizacijske strukture rezultira sljedećim:- posao nije dobro obavljen, ciljevi se ne ispunjavaju- između odjela na redovitoj osnovi događaju se sukobi i nesporazumi vezani uz raspored

resursa i redoslijed aktivnosti- menadžeri imaju prevelik broj podređenih, prevelik broj savjetnika- odluke se donose sporo ili izvan rokova (prevelik broj razina)- poduzeće sporo reagira na promjene u okolini

IZAZOVI U OBLIKOVANJU ORGANIZACIJSKE STRUKTURE(ključni elementi izbora organizacijskog dizajna; načina organiziranja poduzeća)Organizacijski dizajn uključuje donošenje 4 glavna tipa odluka koje se odnose na:

1. specijalizaciju poslova2. autoritet3. raspon kontrole4. departmentalizaciju

1. SPECIJALIZACIJA POSLOVASpecijalizacija poslova je grupiranje aktivnosti prema specifičnosti.PREDNOSTI: skraćivanje vremena obuke za obavljanje poslova; smanjuje se škart, snižavaju troškovi; pojednostavljuju se zadaci, a posao postaje jednostavno savladiva rutina.NEDOSTACI: pojava stava: „nije u mom opisu posla“ što narušava organizacijske performanse.Glavni zagovornik F. W. Taylor – identificirao osnovne pokrete, te propisivanjem procedura minimalizirao napore i maksimalizirao proizvodnost djelatnika. Specijalizacijom se pojednostavljuju zadaci, a posao postaje jednostavno savladiva rutina.Deming – postavio koncept prema kojem je nemoguće imati dobre performanse, visok profit i kvalitetu, ako djelatnici nisu motivirani i posvećeni svom poslu. Poduzeće treba urediti i organizirati kao orkestar, gdje se pojedini instrumenti dopunjuju. Neka poduzeća počela su modificirati svoje poslove tako da su ih organizirali kroz timski rad. Timovi su se postavljali regularno ili povremeno. Oslanjali su se na vlastitu kreativnost, intelektualne i fizičke sposobnosti. Bili su brži, fleksibilniji i efektivniji u inoviranju proizvoda. Timski rad kao načelo podjele posla pokazao se uspješnim u pretvaranju demoraliziranih zaposlenika u produktivne partnere. Menadžeri su se postepeno pretvarali u voditelje timova i razvijali nove uloge i vještine (motiviranje i vođenje).Krug kvalitete – je mala grupa ljudi (>10) koji obavljaju slične poslove i sastaju se tjedno da bi prodiskutirali probleme i moguća rješenja. Sudjelovanje je dobrovoljno, a timovi upravljaju sami sobom birajući između sebe voditelja tima. Prijedlozi se prosljeđuju nadređenim menadžerima. Moraju proizaći iz ukupnih organizacijskih napora na redizajn, a ne samo kao jednokratni čin.

2. AUTORITETAutoritet je organizacijski i pravno regulirano:

- pravo donošenja odluka

20

- sloboda i neovisnost u poduzimanju akcija- pravo utjecaja na usmjeravanje aktivnosti drugih djelatnika

Izvori autoriteta – znanje, vještine, fizičke karakteristike, politička uvjerenja, u organizacijskoj funkciji menadžeri se bave pitanjima organizacijskih ili položajnih izvora moći ili autoriteta.Centralizirana organizacijska struktura - sva moć donošenja odluka, poduzimanja aktivnosti i usmjeravanja drugih ljudi koncentrirana je u jednoj osobi.Centralizacija – proces pridržavanja prava donošenja odluka od strane samo nekih razina upravljanja ili samo nekih menadžera koji donose sve odluke vezane za poslovanje.Decentralizirana organizacijska struktura – moć donošenja odluka, poduzimanja aktivnosti i usmjeravanja drugih široko raspršena kroz različite razine upravljanja.Decentralizacija – proces distribucije autoriteta cijelom širinom organizacije.Pravo donošenja odluka imaju svi članovi organizacije u manjoj ili većoj mjeri, a više razine imaju pravo kontrole tih odluka.Opunomoćenje (empowerment) – dodjeljivanje autoriteta donošenja odluka ili poduzimanja akcija prije odobrenja više razine, djelatnici koji su odgovorni za određene zadatke (trgovac zamjenjuje vraćeni proizvod bez kontakta s nadređenim). Podrazumijeva da proizvodnja, kontrola i kvaliteta postaju dio opisa svih poslova, a svi djelatnici imaju pravo i obvezu poduzimati akcije koje će pozitivno utjecati na rast kvalitete. Proces opunomoćenja, djelatnika smatra središnjom točkom procesa upravljanja kvalitetom.Zapovjedni lanac – formalni kanal za odnose između organizacijskih pozicija; nastaje delegiranjem autoriteta. Jasno specificira odnos u prosljeđivanju informacija i naputaka. Današnji imaju dvosmjernu komunikaciju (prema dolje i gore: slušati i savjetovati). Uključuje linijske i štabne (službovne pozicije)

- LINIJSKE POZICIJE – direktni zapovjedni lanci, direktno doprinose ostvarivanju organizacijskih ciljeva

- ŠTABNE POZICIJE – olakšavaju red linijske pozicije, savjetuju i podupiru njihov rad

3. RASPON KONTROLE ili raspon upravljanjaŠIROKI RASPON UPRAVLJANJA – jedan nadređeni ima pod sobom velik broj neposredno podređenih.MALI RASPON – jedan nadređeni nadgleda mali broj neposredno podređenihVisoka organizacijska struktura (piramide) – visoko razrađena hijerarhija i brojne razine upravljanja – UZAK raspon kontrole.NEDOSTACI:

- mnoštvo razina upravljanja- dugački zapovjedni lanac- spor proces odlučivanja- prevelika udaljenost između vrha i dna- visoki troškovi

PREDNOSTI:- nadzor i kontrola iz blizine

Predsjednik

Dopredsjednik Divizija

Direktor Direktor Odjel Odjel

ManagerManagerManagerManager Ogranak Ogranak

Šef Šef Sekcija SekcijaSekcijaSekcija

21

PLITKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (struktura orkestra)- širok raspon kontrole- trend su u postavljanju organizacijskog dizajna

NEDOSTACI:- mali broj razina uzrokuje preopterećenost nadređenih- nadređeni gube kontrolu- zahtjeva kvalitetne menadžere

PREDNOSTI:- brzina odlučivanja- niži troškovi

Predsjednik

Pri odabiru učinkovitog raspona kontrole treba voditi računa o sljedećim čimbenicima:- obučenost menadžera za delegiranje- obučenost podređenih (što je ona bolja – manji broj ružnih odnosa)- jasnoća delegiranja ovlasti (jasno delegiranje ugrožavaefekte)- jasnoća planova (jasni i ostvarivi – ne treba puno usmjeravanja)- korištenje objektivnih standarda (nadzor ispunjenja planova – unaprijed dogovoreno)- brzina promjena- tehnike komuniciranja- količina potrebnog osobnog kontakta- stavovi podređenih prema preuzimanju odgovornosti

Pri odabiru raspona kontrole treba slijediti neka iskustvena pravila- što su menadžeri i djelatnici kompetentniji raspon može biti širi- što su poslovi koje se nadgleda sličniji ili standardiziraniji – širi raspon- što je više potrebnih interakcija – uži raspon- što su poslovi raspršeni na udaljene lokacije – uži raspon- više tehničkih aktivnosti u upravljanju – uži raspon

ŠIROK RASPON KONTROLEDirektor

Voditelj (24 podređena) Voditelj (24podređena)

UZAK RASPON KONTROLEDirektor

Voditelj Voditelj

Šef(8) Šef (8) Šef(8) Šef(8) Šef(8) Šef(8 podređenih)

4. DEPARTMENTALIZACIJA- proces grupiranja poslova prema logičnosti i povezanosti

Dvije su osnovne vrste organizacijskih struktura:1. KLASIČNE ili TRADICIONALNE- u koje spadaju FUNKCIJSKA i DIVIZIJSKA organizacija; - karakteristike – specijalizacija, jasna hijerarhija, zapovjedni lanac

2. ORGANSKE ili ADAPTIVNE- u koje spadaju MATRIČNE, PROCESNE, MREŽNE departmentalizacije, pristup strateških

poslovnih jedinica- prikladni za okoline sa brzim i učestalim promjenama

22

FUNKCIJSKA STRUKTURANajjednostavniji i najčešći tip organizacijske strukture. Aktivnosti su grupirane oko ključnih funkcija poduzeća (proizvodnja, prodaja, financije, nabava).Prilagođena manjim, monoindustrijskim poduzećima sa uskim asortimanom povezanih ili komplementarnih proizvoda. Može se primijeniti i u većim poduzećima koja se bave proizvodnjom jednog ili malog broja srodnih proizvoda.PREDNOSTI: u njihovoj jednostavnosti, očiglednosti i logičnosti; zbog centralizacije poslova moguće snižavanje troškova ekonomikom obujma, smanjiti dupliciranje prodaje po pojedinim lokacijama.NEDOSTACI: zahtjeva veći koordinacijski napor za menadžera koji nadgleda funkcijske odjele (kod multiindustrijskih poduzeća, koja proizvode velik broj proizvoda); smanjuje osjetljivost poduzeća na potreba kupaca; previše pozornosti usmjereno na razvijanje specijaliziranih menadžera

Voditelj

Proizvodnja i marketing Financije i kadrovi

DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURAPogodna za velika višeindustrijska poduzeća, sa širokim asortimanom vezanih i nepovezanih proizvodnih asortimana. Divizije mogu biti: produktno – proizvodne, kupci, geografske lokacije, marketing.PREDNOSTI: proizvod dobiva posebnu pažnju – povećava osjetljivost na specifičnosti u zahtjevima kupaca, kanala, područja; jasna struktura odgovornosti za rezultate – jedan generalni direktor zadužen za jednu liniju ili diviziju; dobra priprema za obuku generalnih direktora.NEDOSTACI: često dolazi do dupliciranja poslova i troškova – neke aktivnosti moraju se obaviti na svakoj lokaciji, za svaki proizvod; smanjuje utjecaj i snagu top menadžmenta; zahtjeva sposobne generalne direktore do kojih je teško doći.VRSTE DIVIZIJSKIH ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

1. PRODUKTNA – PROIZVODNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURANastaje grupiranjem srodnih poslova vezanih oko jednog proizvoda ili usluge u jednu organizacijsku jedinicu. Često je dodatna ili naknadna struktura (na drugoj razini podjele zadataka) nakon primarne funkcijske organizacijske strukture, kada poduzeće proizvodi veći broj srodnih proizvoda.PREDNOSTI: bolja prilagođenost zahtjevima tržišta i kupaca; sve aktivnosti su pod kontrolom i vođenjem jednog menadžera.NEDOSTACI: dupliciranje i paralelno obavljanje poslova pojedinih funkcija; povećanje troškova; slabljenje centralnih službi i jačanje divizijskih jedinica – otežana kontrola i koordinacija od strane top menadžmenta.

MANAGER

VODITELJ LINIJE

sapuni i paste detergenti i parfemi i farmaceutski biljni pripravci, praškasti proizvodi proizvodi soli, ulja, kupke

(Djelatnici su grupirani u organizacijske jedinice koje su usmjerene na proizvodnju i prodaju jednog proizvoda ili skupine proizvoda)

2. DIVIZIJSKA STRUKTURA NA TEMELJU KUPACAGrupiranje poslova prema grupama korisnika i kupaca. Uobičajena je u bankarstvu, visokoškolskim institucijama, zdravstvenim ustanovama. Rijetko se primjenjuje na prvoj razini podjele posla.PREDNOSTI: usredotočenost na potrebe korisnika, razvoj stručnosti i specijalizacije; veće zadovoljstvo korisnika.

23

NEDOSTACI: složenost problema koje korisnik sa sobom nosi; potrebna visoka stručnost menadžmenta i zaposlenih; potiče korisnike na proširenje njihovih zahtjeva.

VODITELJ

ZAMJENIK VODITELJA MARKETINGA

Odjel neposredne potrošnje Odjel industrijske potrošnje

(Djelatnici su grupirani prema potrebama jasno određenih skupina kupaca)

3. DIVIZIJSKA STRUKTURA NA TEMELJU GEOGRAFSKE LOKACIJEGrupira poslove prema teritorijalnom području. Određeni broj poslova obavlja se zajednički i centralizirano za potrebe svih teritorijalnih jedinica. Često se primjenjuje kod prodaje.PREDNOSTI: niska i relativno plitka organizacija; mali broj razina; fleksibilnost i brzina reakcije; dopušta diverzifikaciju; decentralizira odluke.NEDOSTACI: duplicira pojedine poslove i resurse; eliminira tehničku specijalizaciju; otežava koordinaciju

(Grupiranje zadataka prema geografskom području) MANAGER

Voditelj marketinga Voditelj marketinga Voditelj marketinga za EU za CEEC za prekomorska tržišta Operacije B2C B2BPodvrsta divizijske strukture je organizacijska struktura zasnovana na marketing kanalu.Poduzeće organizirano prema tome koje kanale distribucije koristi (npr. maloprodaja, veleprodaja). Specifičnost – organizirana prema načinu na koji njihovi proizvodi dolaze na tržište.

ORGANSKE ILI ADAPTIVNE ORGANIZACIJSKE STRUKTUREMATRIČNA ORGANIZACIJAKarakterizira ju postojanje klasičnih odjela u kojima rade specijalizirani djelatnici koji se povremeno pridružuju projektima koje vode drugi odjeli. Najčešće su one kombinacije proizvodne i funkcijske organizacijske strukture. Prikladna je za poduzeća koja se bave pojedinačnom proizvodnjom i istovremeno izvode veći broj projekata.RAZVIJENA MATRIČNA STRUKTURAZadaci grupirani prema dva paralelna načina: funkcijskom i proizvodnom.PREDNOSTI: bolja iskorištenost resursa; fleksibilnost; preciznija odgovornost za profit.NEDOSTACI: dvostruka odgovornost menadžera odjela i menadžera projekta – dovodi do frustracije djelatnika, potiče sporost, povećava troškove, stimulira sukobe unutar organizacije.

NOVI OBLICI ORGANIZACIJSKOG STRUKTURIRANJA1. Procesne organizacijske strukture

Poslovi grupirani oko temeljnih procesa formiranjem multidisciplinarnih timova. Timovi proizvode nezavisne proizvode, a dijele tehnologiju, vještine ili informacije. Ona je pokušaj uravnoteženja prednosti centralizacije i koristi decentralizacije.

2. Mrežne organizacijske struktureAutonomne grupe povezane pomoću središnjeg brokera s kojim ugovaraju usluge radi ostvarenja profita. Privremen i fleksibilan spoj proizvođača, dobavljača i trgovaca. Svaki sudionik orijentira se na onaj aspekt poslovanja u kojem je najbolji.Virtualne mreže – poduzeće kao organizacija se okuplja oko privremenih i povremenih projekata; primjenjuje se kad god poduzeće naleti na priliku čija realizacija zahtjeva značajnu količinu resursa kojima ono ne raspolažeVirtualno poduzeće – mreža poduzeća kojima se na partnerskoj osnovi pojačava resursna osnova, kapitalni intenzitet, proširuje tržište. To su npr.: franšize, koalicije, konzorcije,

24

strateška partnerstva). Ovisna su o odgovornosti i vjeri u partnerske odnose. Nema formalnog nositelja moći ili autoriteta.Strukturni hibridi – koriste različite departmentalizacijske kriterije. Rezultat su potrebe da se lanac aktivnosti učini globalno efikasnim, te na taj način smanji trošak dupliciranja ureda, osoblja, opreme.

Potpuno razvijena matrična organizacijska struktura

PREDSJEDNIK

Voditelj Voditelj dizajna Voditelj Voditeljproizvoda i konstrukcije proizvodnje marketinga

Voditelj dijetetskih proizvoda i integralnih žitarica

Voditelj dječje hrane od žitarica

Voditelj obiteljskih obroka na bazi žitarica

KAKO SE IZABIRE ORGANIZACIJSKA STRUKTURAEKSTERNI čimbenici:

- institucionalni uvjeti- integracijski procesi

- dinamičnost tržišta- razvoj znanosti i tehnologije

INTERNI čimbenici:- ciljevi i strategije- tehnologija

- veličina poduzeća- kadrovi

Utjecaj okoline na izbor organizacijske strukture(jedan od prvih oblika organizacijskog dizajna – birokratski model)Za Maxa Webera idealan organizacijski dizajn zahtijevao je:

1. JASNU PODJELU RADA (pridonosi efikasnosti)2. IZBOR DJELATNIKA I NAPREDOVANJE mora biti zasnovano na kvalitetama, a ne

subjektivnoj osnovi3. FORMALAN SUSTAV PRAVILA I PROCEDURA osigurava aktivnost, pravednost i

konzistentnost u provođenju odluka4. JASNO RAZGRANIČENJE AUTORITETA osigurava poštivanje pravila i procedura.

WEBEROV I FAYOLOV model upravljanja naziva se MEHANICISTIČKIM – mehaničkim modelom upravljanja.Kriterij opstanka poduzeća – troškovna efikasnost.KARAKTERISTIKE MEHANICISTIČKOG MODELA:

- stabilna okolina- temelji se na klasičnoj školi

menadžmenta- čvrst zapovjedni lanac- departmentalizacija – funkcijska

- specijalizacija – visoka- decentralizacija – niska- raspon kontrole – visok- tip koordinacije – hijerarhija i pravila

ORGANICISTIČKI MODEL ORGANIZACIJSKOG DIZAJNACILJ – brzina odgovora na promjenjivu okolinu, a ne efikasnostKARAKTERISTIKE:

- okolina inovativna- temelji se na biheviorističkoj školi menadžmenta- fleksibilan zapovjedni lanac

25

- departmentalizacija – divizijska- specijalizacija – niska- decentralizacija – visoka- raspon kontrole – širok- tip koordinacije – povjerenstva, komisije, savjetodavna tijela

Utjecaj tehnologije na izbor organizacijske strukturePojedinačna i maloserijska proizvodnja

Velikoserijska i masovna proizvodnja

Procesna proizvodnja

Zapovjedni lanac Fleksibilan Čvrst FleksibilanRaspon kontrole Uzak Širok UzakDepartmentalizacija Proizvodna Funkcijska ProizvodnaSpecijalizacija Niska Visoka NiskaModel organizacijskog dizajna

Organicistički Mehanicistički Organicistički

Utjecaj strategije na organizacijsku strukturu1. stupanj razvitka strategije karakterizira:- orijentiranost na jedan proizvod i elementarnu organizacijsku strukturu- rastom poduzeća javlja se potreba za funkcijama i temeljnom integracijom tih funkcija u

proizvodnji uskog asortimana proizvoda2. stupanj karakterizira:- ekspanzija na nova tržišta- povećava se stupanj diverzifikacije poslova u poduzeću- dolazi do razvijanja pune organizacijske strukture (centralizirane ili decentralizirane)

vertikalno integrirane

Utjecaj veličine poduzeća na organizacijsku strukturu- manifestira se kao: rast broja zaposlenih- veća podjela rada (više specijalizacije)- viša razina diferencijacije- povećanje broja organizacijskih razina u upravljanju

Kako promijeniti organizacijsku strukturu već postojećeg poduzećaREORGANIZACIJA – promjena organizacijske strukture

REORGANIZACIJA bez dramatičnih promjena:- pročistiti alokaciju moći i odgovornosti (pojasniti i/ili redefinirati izvore i nositelje moći)- poboljšati postojeće kanale komunikacije u zapovjednom lancu- poboljšati i unaprijediti sposobnosti delegiranja ili koordinacije nadređenih menadžera

REORGANIZACIJA sa dramatičnim promjenama:- promjene u granicama postojećih organizacijskih dijelova (spajanje, razdvajanje, stvaranje

novih dijelova)- promjena principa departmentalizacije (sa funkcijskog na divizijski princip)- promjene u strukturi zapovjednog lanca

KOORDINACIJAPomoću nje integriraju se ciljevi i aktivnosti pojedinih dijelova poduzeća. Njeno odsustvo vodilo bi gubitku osjećaja za jedinstvenu funkciju cilja. Ovisi o prikupljanju, dijeljenju i procesiranju informacija.Elastičnost poduzeća ovisi o razini i stupnju diferencijacije i integracije.

26

Diferencijacija – stupanj razlike u strukturi, međuljudskim odnosima, ciljevima i odnosu prema vremenu koju imaju djelatnici različitih odjela u poduzeću.Integracija – koordinacijski mehanizmiKomunikacija – ključ efektivne koordinacijeEFEKTIVNA KOORDINACIJA ostvaruje se pomoću 3 ključna mehanizma:

1. osnovnim menadžerskim tehnikama: hijerarhijom, rasponom kontrole, pravilima i procedurama – relativno umjerena razina koordinacije.

2. povećanje koordinacijskog potencijala – izgradnja vertikalnih informacijskih sustava, te lateralnih horizontalnih sustava koji povećavaju kontakte i komunikaciju.

3. smanjenje potrebe za koordinacijom – smanjenje ovisnosti i povezanosti dijelova poduzeća kroz stvaranje rezervnih baza resursa (kada organizacijski dijelovi međusobno ne konkuriraju za iste resurse – potreba za koordinacijom – manja)

UPRAVLJANJE LJUDIMA

ELEMENTI INTELEKTUALNOG KAPITALA1. Ljudski kapital- označava sposobnost i vještine zaposlenika- njegovo povećanje ostvaruje se obrazovanjem i treningom- SPECIFIČNOST – zaposlenici nisu u vlasništvu poduzeća, ono samo iznajmljuje njihove

usluge- on napušta poduzeće i može se iznajmiti drugima- npr.: know – how, obrazovanje, stručne kvalifikacije, znanje, profesionalna ocjena, radna

kompetencija, kulturne raznolikosti2. Kapital klijenta- stupanj izgrađenosti lojalne baze klijenata i partnera (dobavljači), stupanj zadovoljstva

klijenata- npr.: marke, klijenti, ime poduzeća, neispunjene narudžbe, distribucijski kanali, poslovna

suradnja, licence, franšize3. Strukturni kapital (organizacijski)- vlasništvo poduzeća i ono s njime može trgovati, a dijeli se na:

a) INTELEKTUALNO VLASNIŠTVO- npr.: patenti, zaštitni znakovi, autorska prava

b) INFRASTRUKTURNI KAPITAL- npr.: menadžerska filozofija, korporacijska kultura, proces upravljanja, info sustavi, sustav

mreža, financijski odnosi, korporacijske strategije, metode, vrednote

Indeks stvaranja vrijednosti- Nacionalni indeks RH 1,95 – 1996. godine; 2,43 – 2001. godine- Osječko – baranjska županija 1,66 – 1996. godine; 2,05 – 2001.godine

KADROVSKO POPUNJAVANJEFunkcija upravljanja ljudskim resursima – kadroviranje usmjerena je na privlačenje, razvoj i održavanje efektivnih kadrova u poduzeću.Tri su primarna cilja upravljanja ljudskim resursom:

1. privlačenje efektivne radne snage prema organizaciji (planiranje, regrutiranje, selekcija)2. razvijanje radne snage prema iskorištenju njezinog punog potencijala (obuka i razvoj,

procjena performansi)3. dugoročno održavanje radne snage (kompenzacije, radni odnosi)

PRIVLAČENJE DJELATNIKA- planiranje potreba za djelatnicima

27

Potrebe za ljudskim resursima potrebno je planirati na temelju:1. opisa i analize radnih mjesta, poslova ili zadataka2. analize potrebnih znanja, kvalifikacija, vještina i sposobnosti neophodnih za uspješno

obavljanje poslovaANALIZA POSLA – prikupljanje podataka koji se odnose na popis poslova, norme učinaka, uvjete rada, materijal, potrebna znanja (teorijska i praktična) i sl.

- IZVOR podataka – analitičar rada, sami izvršitelji poslova i njihovi nadređeni - ZADATAK analize posla – doći do opisa posla i uvjeta obavljanja posla

OPIS POSLA – dokument koji sadrži: naziv posla i šifru; opis fizičkih zahtjeva za obavljanje poslova; opis radnih uvjeta; opis obveza i odgovornosti; radno vrijeme, opremu koja se koristi; zahtjeve za znanjem, obrazovanjem i vještinama; opis poželjnih osobnih karakteristika onih koji taj posao obavljajuRegrutiranje kadrova – proces pronalaženja potencijalnih kandidata za upražnjene ili nove poslove.

- privlačenje zainteresiranih za podnošenje molbe o zapošljavanju- izvori za regrutiranje mogu biti interni i eksterni

1. Interni izvori regrutiranja- popunjavanje radnih mjesta pregrupiranjem postojećih zaposlenika- npr.: doškolovanje, prekvalifikacija, transfer, promocija, napredovanje

Prednosti internih izvora regrutiranja:- bolje poznavanje prednosti i nedostataka kandidata- kandidat bolje poznaje poduzeće- pozitivan utjecaj na moral i motivaciju zaposlenih- jača percepcija o brizi poduzeća o dobrim zaposlenicima- koristi dosadašnja ulaganja u ljudske resurse- brže i jeftinije

Nedostaci:- promoviranje dobrih djelatnika na mjesta za koja nisu kompetentni- unutarnji konflikt i pad motivacije- gušenje inovacija jer se učvršćuje ustaljeni način djelovanja, te time usporava ili sprečava

promjena2. Eksterni izvori regrutiranja- npr.: agencije za zapošljavanje, obrazovne institucije, sindikati, privremeni ili sezonski

radnici, umirovljenici, hendikepirani djelatnici, bivši zaposlenici, imigranti ili došljaciPrednosti eksternih izvora regrutiranja:

- mnogo veći izbor talenata- unos novih ideja u poduzeća- omogućava promjene- smanjuje unutarnje napetosti, rivalitete i sukobe- često omogućuje promjenu unutarnjih odnosa, načina mišljenja i poslovanja

Nedostaci:- privlačenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih kandidata je teže i skuplje- duže vrijeme adaptacije i orijentacije- može izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme među postojećim zaposlenicima koji se

osjećaju kvalificiranim za taj posao

METODE REGRUTIRANJA1. MREŽE – održavanje kontakata s ključnim osobama2. OGLAS – novine, radio, letak3. PREPORUKE djelatnika4. AGENCIJA za zapošljavanje5. SKAUT – profesionalni tragači za djelatnicima6. AGENCIJA za SEZONSKE poslove i radnike

28

Selekcija kadrovaPostupak izbora jednog ili traženog broja kandidata između svih privučenih tijekom regrutiranja za određeni posao.SELEKCIJA – proces kojim se određuje odgovaraju li osobne kvalitete kandidata zahtjevima tog posla.

Selekcija kadrova obuhvaća:1. Prikupljanje informacija o kandidatima- moguće je na različite načine, radi se o ustaljenoj proceduri

1. preliminarni intervju – gledati očigledno neprihvatljive karakteristike2. životopis – neodgovarajuće obrazovanje ili iskustvo3. testovi ili intervju kadrovskoj – sposobnost racionalnog ponašanja, znanja, interesa,

sposobnosti i ličnosti4. reference – verifikacija izvještaja o prošlim performansama5. medicinski pregled – fizičke predispozicije6. preliminarna selekcija – izbor malog broja kandidata7. probni rad – procjena kompetentnosti i sposobnosti uklapanja u tim8. odluka o zaposlenju – plaća, radno vrijeme, godišnji, obveze i odgovornosti

2. Zasnivanje radnog odnosa- sklapanje ugovora o radu (uređeno Zakonom o radu, zapošljavanju)- zasniva se pisanim ugovorom, a ako ga nema, poslodavac je dužan izdati pisanu potvrdu o

sklopljenom ugovoru- važna obveza poslodavca – prijava zaposlenika Zavodu za zdravstveno osiguranje i Zavodu

za mirovinsko osiguranje- poslovi na strojevima – Zakon o zaštiti na radu

3. Orijentacija novo zaposlenih- upoznavanje s kolegama, poviješću poduzeća i slično, te usku pomoć i suradnju barem

jednog djelatnika u prvih mjesec dana posla novog uposlenika

RAZVIJANJE DJELATNIKAObuka kadrova

- pripremanje i trening vještina potrebnih za obavljanje određenih poslova- manje je orijentirana na osobu, a više na posao- obrazovanje – proces stjecanja znanja i vještina potrebnih općenito i šire

Koristi koje se ostvaruju obukom:- povećana produktivnost- smanjeni broj djelatnika koji napuštaju poduzeće- povećanje zarade zaposlenika- smanjeni troškovi materijala i opreme zbog smanjenja broja grešaka- manje nadgledanja i kontrole- povećanje motiviranosti i zadovoljstva djelatnika

METODE OBUKE MENADŽERA1. Metode obuke na poslu – rukovoditelj ili suradnik preuzima ulogu instruktora- djelatnik istovremeno uči poslu i proizvodi robu, proizvodnja teče paralelno s obukom

2. Metoda naukovanja staža (šegrtovanje) – za poslove koji zahtijevaju vještine i specijalna znanja

3. Kombinacija rada u poduzeću i obuke u obrazovnoj ustanovi (praksa)4. Obuka potpomognuta kompjuterom – različiti simulatori za poslove koji su opasni ili skupi

Razvoj kadrova- vezani uz stjecanje novih znanja, vještina i sposobnosti koje omogućuju pojedincu

preuzimanje novih složenijih poslova- orijentirani na pojedinca i njegove potencijale

29

ČIMBENICI utjecaja na razvoj karijere1. Osobni faktori – interesi, sposobnosti, obrazovanje, iskustvo2. Financijski faktori – plaća, beneficije, perspektive3. PEST faktori – pravna regulativa, ekonomski uvjeti, industrijski trendovi, tehnologija4. Tržište rada – socijalni utjecaj, geografska lokacija, veličina poduzeća

Procjena performansi- trebaju biti valjana, vjerna i objektivna- vrednovanje djelatnika ne treba prepustiti impresiji, potrebno je kreirati formalne obrasce

vrednovanja- njima se vodi evidencija o rezultatima svakog pojedinog zaposlenika tijekom nekog

razdoblja (npr. jedne godine)- djelatnike je potrebno obavijestiti na koji način se vrednuje njihov rad i objasniti kako

vrednovanje utječe na njihovu karijeru i visinu primanja.

METODE PROCJENJIVANJA PERFORMANSI1. Metode procjenjivanja osobina zaposlenika- npr.: inicijativnost, racionalno prosuđivanje, pozitivan stav prema poslu, prilagodljivost

SKALE SUDOVA – najjednostavniji obrasci, a predstavljaju nizove izjava kojima se opisuju poželjne osobine ponašanja zaposlenika za posao

- zatim se ocjenjuje za svaku izjavu stupanj u kojem zaposlenik zadovoljava tu osobinu- zbrajanjem bodova dobiva se kvantitativna procjena koja omogućuje usporedbu

karakteristika različitih zaposlenika za isti posao2. Metoda procjenjivanja učinka zaposlenih- za procjenjivanje kvalitete, količine, troškova, rokova učinka- dominantan značaj pri oblikovanju plaća ili dr. oblika kompenzacija- podrazumijeva ocjenu što djelatnik radi, kako – na koji način, s kojim efektima- važno je da obrasci budu popunjavani redovito i objektivno, te da postoji redovita

komunikacija između podređenih i nadređenihPsihološke sugestije koje mogu umanjiti objektivnost procjene učinka djelatnika:

- Halo efekt – utjecaj općeg dojma ili ocjene jedne osobine na ocjenu drugih osobina istog zaposlenika (djelatnik vrlo samouvjeren - njegovi učinci superiorni)

- Osobno izjednačavanje – menadžer pozitivno ocjenjuje djelatnike koji su kao oni, a negativno one koji postupaju drugačije

- Utjecaj pamćenja – više vrednuje zadnje učinke, nego one koji su se dogodili ranije- Pogreške centralne tendencije – pretjerana upotreba srednjih vrijednosti mjerne skale

(menadžer izbjegava dati previsoke ili preniske ocjene pa uprosječuje sve efekte)Pristup 360° - služi za minimiziranje psiholoških sugestija

- informacije o djelatnicima prikupljaju se od strane nadređenih, podređenih, kolega, internih ili eksternih klijenata

- korisnija za planiranje obuke, razvitka i promocijskog potencijala djelatnika, nego za određivanje visine naknade za rad

Održavanje kadrovaUpravljanje kompenzacijamaKOMPENZACIJA – ukupna naknada –plaća zaposlenika za rad

- te su naknade u novcu, robi i raznim oblicima pomoći materijalne i nematerijalne naraviPLAĆA – najznačajniji oblik kompenzacije

- svota novca koju poslodavac mora isplatiti osobi za rad- uz osnovni nepromjenjivi dio plaće djelatnici imaju pravo i na stimulativne dijelove i dodatke

plaći

30

Stimulativno plaćanje – vezano za postizanje određenih rezultata rada izvan onih propisanih opisom poslaDodaci plaći – rad u određenim uvjetima (noćni rad)Udio u dobiti – sustavi dioničarstva zaposlenih ili njihove štednjePo osnovi pripadnosti – naknade za bolovanje, godišnji, suspenziju, razni oblici novčane pomoći, naknada za prijevoz, ishranu, razne beneficije (jubilarne, krediti)

ELEMENTI KOMPENZACIJE1. osnovna plaća2. stimulacija3. dodaci plaći

4. udio u dobiti5. naknade, pomoći, beneficije po osnovi

pripadnosti poduzeću

Radni odnosiVeze koje zaposlenici uspostavljaju s poslodavcem u cilju reguliranja međusobnih prava i obveza na osnovi rada. Uvjeti pod kojima će se ugovor o radu zaključiti najvećim dijelom određeni su zakonom i kolektivnim ugovorom. Jačanjem kolektivnog ugovora jača i snaga sindikata koji je nositelj kolektivnog pregovaranja i zaključivanja kolektivnog ugovora.Predmet kolektivnog ugovora su sadržaji vezani uz:

- plaće- radno vrijeme, zaštita na radu- prava po osnovi radnog staža

- socijalnu zaštitu- disciplinske ovlasti- sindikalnu sigurnost

Višak zaposlenih i terminiranje radnih odnosaUgovor o radu može se raskinuti iz osobno ili poslovno uvjetovanih razloga, te zbog povrede radnih odnosa.Terminiranje radnih odnosa može nastati zbog normalnog odlaska u mirovinu, dragovoljnom fluktuacijom, otkazom zbog neučinkovitosti i dr.

- terminiranje zbog restrukturiranja – razvijanje programa pomoći (pomoć pri traženju novog posla, otpremnina)

Mjere kod pojave viška zaposlenih1. dijeljenje radnog vremena (svi ostaju, ali dijele radno mjesto i plaću)2. neplaćeni dopusti (ostaju u radnom odnosu, ne primaju plaću, čekaju da se pojavi potreba za

njihovim angažmanom)3. stimuliranje dragovoljnog odlaska (otpremnine)4. ranije umirovljenje5. snižavanje ili zamrzavanje plaća (smanjuje se ukupna masa plaća)6. democija (premještanje zaposlenika sa suficitarnih poslova na deficitarne)

U slučaju otkaza zbog skrivljenog ponašanja poslodavac je dužan tražiti pisano očitovanje djelatnika i upozoriti ga na mogućnost otkaza.

VOĐENJE MENADŽMENT I VOĐENJEVođenje obuhvaća skup procesa kojima menadžeri usmjeravaju ponašanje djelatnika na ostvarenje ciljeva organizacije. Proizlazi iz sposobnosti utjecaja na ljude kako bi oni doprinosili ciljevima grupa i organizacija.Obuhvaća nekoliko grupa aktivnosti:

1. MOTIVIRANJE2. VODSTVO3. GRUPNE ODNOSE I UPRAVLJANJE GRUPAMA4. KOMUNICIRANJE

Efektivan vođa – pojedinac koji ima karizmu, koji može inspirirati i motivirati druge da ga slijede.

31

Efektivan menadžer – osoba koja efektivno obavlja funkcije menadžmenta te ostvaruje poslovne ciljeve.Efektivan vođa i menadžer mora obavljati niz aktivnosti kao što su:

1. koordiniranje grupa2. aktiviranje i posredovanje u

konfliktima3. pojašnjavanje, inspiriranje4. objašnjavanje, sugeriranje rješenja5. iniciranje i ubrzavanje aktivnosti

6. reprezentiranje grupe prema van i organiziranje prema grupi

7. pružanje sigurnosti i optimizma8. nagrađivanje9. integriranje10. obnavljanje i razvoj grupa

Tipovi ponašanja koji su značajna determinanta učinka zaposlenih: a) proizvodnost radab) absentizam (broj izostanaka djelatnika s posla)c) fluktuacija (broj prekida radnih odnosa sa poduzećem, prelazak djelatnika u nova poduzeća)

Vođa i njegova obilježja (uspješan vođa):- ovlaštenje da svoju moć podijeli sa podređenima- intuicija u anticipiranju promjena- samorazumijevanje: sagledavanje svojih prednosti- vizija: sposobnost percepcije boljeg- podudaranje vrijednosti: usklađivanje vrijednosti pojedinaca i poduzeća

Menadžer – orijentirani kratkoročnim rezultatima i pod pritiskom potrebe da stvari rješavaju efikasno.Vođa – orijentirani dugoročnim ciljevima i realizaciji vizionarskih koncepata (što će kupci tražiti sutra)LEGITIMNA ili POZICIJSKA moć proizlazi iz pozicije koju pojedinac ima u hijerarhiji poduzeća (kažnjavanje nepoželjnog ili nagrađivanje)VOĐA I NJEGOVA OBILJEŽJAVođa – osoba koja utječe na ostale članove grupe, pokreće stvari u socijalnim situacijama, planira i organizira akciju i tako izaziva suradnju ostalih. Inspirirajući je član grupe usmjeren prema budućnosti.Na djelotvornost vođe utječu:

- sposobnost percepcije određene situacije- obrazovanje, iskustvo i osobne karakteristike vođe- razumijevanje zadataka vođe- očekivanja nadređenog i stil- očekivanja suradnika- obrazovanje, zrelost i osobne karakteristike podređenih

Osnovni zahtjevi i zadaci vođe1. psihološki zahtjevi: psihološki oslonac članovima grupe, žrtveni jarac2. socijalni zahtjevi: organizator, arbitar, informator, kadrovik3. stručni zahtjevi: rješavanje stručnih problema, učitelj, pomagač

Izbor vođe ovisi o 3 glavna faktora:1. GRUPA koju treba voditi2. ZADATAK koji treba izvršiti3. SITUACIJA u kojoj se to odvija

MODELI VODSTVA1. Modeli osobina – vođe se rađaju, a ne stvaraju- naglasak na fizičke i personalne karakteristike vođe

2. Bihevioralni modeli – orijentirani na istraživanje različitih stilova vodstva (Likertov model, model kontinuuma, menadžerska mreža)

3. Kontigencijski modeli – orijentirani su istraživanju faktora šire radne situacije (Fiedlerov model, teorija puta do cilja, Hersey – Blanshardov model)

4. Suvremeni pristupi vodstvu- transakcijski, karizmatski, transformacijski

32

1. MODEL OSOBNOSTIKljučne karakteristike efektivnih lidera su:1. fokus: ambicioznost, energičnost, inicijativnost2. preferiraju i žele voditi više nego što žele biti vođeni3. iskrenost i integritet4. samopouzdanje5. koncepcijske vještine – inteligencija, sposobnost prepoznavanja koncepta u hrpi pojedinačnih

slučajeva ili ideja2. BIHEVIORALNI MODELI VODSTVA- LIKERTOV SISTEM VODSTVA

1. sistem 1: eksploatatorsko – autoritativan stil- menadžer nema povjerenja ni vjere u podređene- sve odluke se donose na vrhu- podređeni prisiljeni raditi sa strahom, prijetnjama, kaznama ili nagradama- komunicira se sa nepovjerenjem i strahom- kontrola u rukama top menadžmenta- briga za odnose sa ljudima i njihove socijalne potrebe je minimalna

2. sistem 2: benevolentno – autoritativanMenadžer ima malo povjerenja u podređene. Ciljevi postavljen od top menadžmenta, a samo neke rutinske odluke donose se na svim razinama hijerarhije. Nagrade ili kazne koriste se kao sredstvo motivacije. Kontrola koncentrirana u top menadžmentu, te donekle delegirana do srednje razine

3. sistem 3: konzultativan stilMenadžer ima puno povjerenja u podređene, kojima je dozvoljeno donošenje manje važnih odluka. Nagrade najvažnije sredstvo motivacije. Komunicira se s dozom povjerenja. Značajni aspekti kontrole delegirani su na niže razine.

4. sistem 4: participativan stilMenadžer ima potpuno povjerenje u podređene. Donošenje odluka je široko rašireno na svim razinama. Linije komunikacije su dvosmjerne (T-D; B-U). Zaposleni se motiviraju participacijom, sudjelovanjem u postavljanju ciljeva. Postoji prijateljski odnos nadređenih i podređenih, te je briga za socijalne kontakte kao i rezultate na visokoj razini.

Likertovi stilovi vodstva razlikuju se po nizu faktora (6grupa):- motivacijski faktori- komunikacijski faktori- način donošenja odluka

- interakcija i utjecaj- način postavljanja ciljeva- kontrolni mehanizam

-MODEL KONTINUUMA STILOVA VODSTVAPrikazuje niz stilova vodstva u rasponu od autokratskog do demokratskog, s obzirom na različit stupanj upotrebe autoriteta menadžera, te slobode podređenih. U autokratskom modelu – uloga vođe kritična, ciljevi se ostvaruju dok je prisutan vođa. U demokratskom modelu – proizvodnost i efektivnost ostaje ista bez obzira da li je menadžer prisutan ili ne, uspješniji je stil vođenja. Priznaje da prikladnost nekog stila vođenja ovisi o vođi, sljedbenicima i situaciji.MENADŽERSKA MREŽAProcjenjuje orijentaciju vođe između naglaska na zadatke i naglaska na brigu o ljudima. Provode se testovi koji se sastoje od izjava u kojima se ispitanici izjašnjavaju o učestalosti kojom ih koriste. Izjave se grupiraju na one koje se odnose na brigu za ljude i na zadatke. Nakon bodovanja izračunava se vrijednost na temelju koje se određuje pripadajući stil upravljanja.

- PREFERIRANI menadžerski stil – onaj koji vodi visokoj orijentaciji na ljude i visokoj orijentaciji na zadatke. (9, 9)

33

1. OSIROMAŠENI menadžment (1 – briga za proizvod, 1 – briga za ljude). Menadžeri pokazuju nisku zainteresiranost za zadatke i ljude, te sa minimalnim ulogom energije obavlja neophodno za ostanak u organizaciji

2. menadžment POKORAVANJA (9, 1)Radni uvjeti organizirani su tako da su u minimalnoj mjeri osjetljivi ili ovisni o varijacijama u ljudskom ponašanju

3. menadžment ORGANIZACIJSKOG ČOVJEKA (5, 5)Adekvatne organizacijske performanse moguće su kroz balansiranje potrebe izvršenja zadatka i održavanja radnog morala na zadovoljavajućoj razini.

4. KLUBSKI menadžment (1, 9)Promišljena briga za potrebe ljudi vodi ugodnoj, prijateljskoj atmosferi i radnom tempu

5. TIMSKI menadžment (9, 9)Ljudi su visoko motivirani i posvećeni poslu, svi su uključeni u organizacijske ciljeve što vodi odnosima povjerenja i poštovanja.

3.KONTIGENCIJSKI MODELTemelje se na postavci da je uspješnost vodstva ovisna o faktorima radne situacije, nemoguće unaprijed znati koji će stil vodstva biti uspješan.Uspješnost vodstva ovisi o interakciji vođe, njegovih sljedbenika i situacije u kojoj vodstvo djelujeHERSEY – BLANCHARDOV MODEL

- polazi od pretpostavke da su ključne situacijske varijable koje lider mora uzeti u obzir kompetentnost djelatnika i njegova angažiranost (zainteresiranost)

- osnovna ULOGA lidera je u procjeni kompetentnosti i zainteresiranosti djelatnika, na osnovu koje prilagođava stil vodstva, stilu koji preferira djelatnik

- uočeno je da kompetentniji i zainteresirani (visoko motivirani) djelatnici cijene više autonomnosti, dok manje kompetentni (manje istrenirani) i manje zainteresirani očekuju i cijene više vođenja i usmjeravanja.

Utjecaj na druge potrebno je vršiti kombinacijom usmjeravanja i podržavanja.Usmjeravajuće djelovanje (naredbe) – ljudima se jasno kaže što, kako treba učiniti, te se neposredno nadzire rezultat rada.Djelovanje podržavanjem – slušati ljude, pružiti potporu i ohrabrenje, olakšati njihovo uključenje u rješavanje problema i donošenje odluka.

Kombinacijom ova dva djelovanja oblikuju se 4 stila vodstva:- DIRIGIRANJE – vođa osigurava opis zadataka i određene instrukcije za izvršenje, te

pažljivo nadzire ostvarenje- POUČAVANJE – vođa neprestano usmjerava i pažljivo nadzire ostvarenje zadataka, ali i

objašnjava odluke, traži sugestije i podržava napredak- PODUPIRANJE – vođa pomaže i podupire napore podređenih da bi ostvarili rezultate,

zajednički donosi odluke i odgovara za njih- DELEGIRANJE – vođa preusmjerava odgovornost donošenja odluke i rješavanje problema

na podređene- Dirigiranje je za ljude kojima nedostaje kompetencija te nisu visoko motivirani za posao. - Poučavanje je za ljude s nešto kompetencija ali s nedostatkom

motivacije. Potrebno ih je usmjeravati, nadzirati ali i hrabriti da bi postigli samouvjerenost i motivaciju.

- Podupiranje je za ljude koji su kompetentni ali im nedostaje pouzdanosti ili motivacije. Njima ne treba usmjeravanje ali im je potrebna potpora.

- Delegiranje je za ljude koji su kompetentni i motivirani. Oni mogu sami raditi na zadacima s malo nadzora i malo potpore.

4.SUVREMENI PRISTUP VODSTVUOrijentirani su povećanju individualnih sposobnosti vođa kroz samorazvoj i dodatnu edukaciju.

34

TRANSAKCIJSKO VODSTVO- karakterizira razmjenu vođe i podređenih po principu nagrada za ostvareno- vođa učinkovito organizira rad podređenog osoblja, postavlja razumne ciljeve, podređenima

pruža pomoć i nagrađuje ih za ostvarenoKARIZMATSKO VODSTVO

- karakterizira sposobnost motiviranja podređenih na performanse iznad normalnih očekivanja- karizmatskog vođu karakterizira: samopouzdanje, vizionarstvo, nekonvencionalnost,

kreiranje promjenaTRANSFORMACIJSKO VODSTVO

- sposobnost izmjene osnovnih stavova podređenog osoblja u svrhu povećanja njihove predanosti organizaciji. Vođe djeluju inspirativno i inovacijski. Za poduzeća koja su u osnivanju i rastu.

MOTIVIRANJE

Motivacija – niz snaga koje usmjeravaju i određuju ponašanje čovjeka. Pod utjecajem su mnogih internih i eksternih faktora koji određuju trajanje određenog obrasca ponašanja.

Motiviranje – menadžerska funkcija – sposobnost menadžmenta da probudi i održava visoku razinu entuzijazma za organizacijske poslove i ciljeve među zaposlenicima. Motiviranjem je moguće unaprijediti performanse i kvalitetu rada.

Motivacijski proces1. nezadovoljena potreba (stvara želju da se definiraju ciljevi koje će realizirati zadovoljenjem

želje)2. aktivnost usmjerena postizanju zadovoljenja potreba3. zadovoljenje potrebe i frustracija zbog nezadovoljene potrebe

Motivacija je proces potaknut uočavanjem potrebe. Nakon identifikacije želje, ljudi traže alternative zadovoljenja potreba i pokušavaju poduzeti akcije koje će rezultirati zadovoljenjem potreba. Ako su te akcije uspješne potreba će biti manje jaka. Ako su neuspješne potreba raste i vrši veći pritisak na obrasce ponašanja, čovjek sve više razmišlja o potrebi, prisiljavajući ga da nešto poduzme u vezi sa tom potrebom.

Teorije motivacije1. Teorije sadržaja potreba – orijentirane istraživanju potreba koje potiču ponašanje

pojedinaca(Maslow, McCleland, Herzberg)2. Teorije procesa – orijentirane opisu procesa koji su podloga određenog načina ponašanja

pojedinaca ( teorija očekivanja, teorija pravednosti)3. Teorija pojačanja – orijentirane eksternim faktorima koji mogu pojačati određene obrasce

ponašanja pojedinaca ili grupa (teorija pozitivnog pojačanja ili modifikacije ponašanja)

McGregorova teorija X i YTeorija X

- djelatnici imaj odbojnost prema radu- djelatnike treba kontrolirati, usmjeravati i plašiti kaznom, da bi ih se navelo na adekvatan

napor- djelatnici preferiraju sigurnost i imaju malo ambicija za napredovanje

Teorija Y- rad je prirodan kao igra i odmor- eksterna kontrola i prijetnje nisu sredstva kojima se mogu postići organizacijski ciljevi.

Djelatnici cijene dobivenu samokontrolu. Djelatnici traže i uče prihvaćati odgovornost.- djelatnici preferiraju poslove koji od njih traže kreativnost, dosjetljivost, i potpunije

korištenje intelektualnog potencijala

35

WilliamOuchi : Teorija Z- pokušaj objedinjavanja američkog menadžerskog stila (orijentacija na individualnu

odgovornost) sa japanskim menadžerskim stilom (orijentacija na kolektivno odlučivanje)Tip A:

- Kratkoročno zapošljavanje - Individualno odlučivanje i

odgovornost - Brza promocija

- Eksplicitna kontrola - Specijalizacija karijere - Briga za djelatnika kao djelatnika

Tip J: - Doživotno zaposlenje - Kolektivno odlučivanje i odgovornost - Postupno napredovanje - Implicitna kontrola

- Nespecijalizirane karijere - Briga za djelatnika kao cjelovitu

osobu

Tip Z: - Dugoročno zapošljavanje - Dogovorno odlučivanje, individualna - Odgovornost

- Sporo napredovanje - Implicitna, neformalna kontrola - Umjerena specijalizacija

- Djelatnik je cjelovita osoba

TEORIJE SADRŽAJA POTREBAMaslowljeva hijerarhija potreba-zasnovana na očekivanjima da su sve čovjekove potrebe organizirane hijerarhijski-čovjek se rađa sa 5 jasno razgraničenih kategorija potreba, a njihovo zadovoljenje ide progresivno od nižih prema višima- kada se pojedina razina potrebe dovede do stupnja određenog zadovoljenja, potrebe

- više ne dobivaju prvenstvo u motiviranju ponašanjaPOTREBE NIŽEG RANGA:

1. Fiziološke – najosnovnije ljudske potrebe: za hranom, vodom, reprodukcijom2. Sigurnost – potreba za sigurnošću, zaštićenošću i stabilnosti zadovoljenja psihičkih i

fizioloških potreba iz dana u dan3. Socijalne potrebe – za pripadanjem, ljubavlju, i ugodnim odnosima sa drugim ljudima

POTREBE VIŠEG RANGA4. Potrebe prestiža – za statusom, prestižem, poštovanjem drugih, samopouzdanjem u vlastitu

kompetentnost i izvrsnost5. Samoaktualizacija – za samorazvitkom i iskorištenjem svojih potencijala na najpotpuniji i

najkreativniji način

Maslowljeva hijerarhija potrebaMenadžeri i poduzetnici moraju znati prepoznati potrebe svojih djelatnika i pri tome uvažavati činjenicu da se potrebe ne pojavljuju u strogom redoslijedu. NAJVEĆI DOPRINOS - razumijevanje činjenice da neke potrebe jednostavno iskrsnu i mogu vezati enormno mnogo energije i pozornosti dok se ne razriješe. npr. kod djelatnika se javlja potreba nižeg ranga - javljeno mu je o ozljedi djeteta u školi - najvjerojatnije neće moći fokusirati svoju pozornost na potrebe višeg reda na poslu - neće biti koncentriran i produktivan - dok potreba za sigurnošću ne bude razriješena na njemu prihvatljiv način - dok se sam ne uvjeri da je dijete dobro. U takvoj situaciji ponuditi djelatniku slobodan dan može biti vrjednije motivacijsko sredstvo nego novčana stimulacija. Razumijevanje koje potrebe u kojim trenucima oblikuju ponašanje djelatnika omogućuje menadžerima da tim djelatnicima ponude naknade koje za djelatnike imaju najviše vrijednosti i koristi.

McClellandova teorija motivacije postignuća- usmjerena je na motivaciju za rad

36

- zagovara stajalište da uz urođene potrebe postoje i stečene potrebe koje se razvijaju kroz interakciju pojedinaca i okolineNeke od takvih kategorija su: 1. potreba za postignućem (težnja za uspjehom) javlja se kod poduzetnika - snažna želja za preuzimanjem odgovornosti (rješavanjem teških zadataka, prevladavanjem prepreka, isticanjem u odnosu na druge)2. potreba za pripadanjem (afilijativna potreba)- želja uspostavljanja i održavanja prijateljskih odnosa- ljudi preferiraju raditi u grupi (istaknuta potreba), a oni sa slabo izraženom potrebom pripadanja su solo igrači3. potreba za moći- želja za dominiranjem i kontrolom ili odgovornošću nad drugim ljudima- ove potrebe često su kod menadžera- poželjne su ako ne vode dominaciji jedne osobe nad drugima Ova teorija orijentirana je na motivaciju menadžera

Herzbergovadvofaktorska teorija- ova teorija pokušava objasniti što potiče zadovoljstvo, a što nezadovoljstvo u organizaciji- utvrdio je da na ponašanje ljudi u organizaciji utječu dvije nezavisne grupe faktora: motivacijski faktori i higijenici- motivacijski faktori - uglavnom nematerijalnog karaktera, postižu veće učinke u motivaciji djelatnika- motivatori su: postignuća, izazivan posao, odgovornost, napredovanje- higijenici - materijalnog karaktera i pod kontrolom nadređenih- npr. - plaća, tehnička potpora, radni uvjeti pravila, beneficijeZnačaj ove teorije za management i motivaciju:faktori poput plaće, beneficija, radni uvjeti ne uzrokuju djelatnikovo zadovoljstvo ili motiviranost. Ako su ispod određene razine uzrokovat će zadovoljstvo, ali kada su dovedeni do stupnja u kojem ne izazivaju nezadovoljstvo, imat će vrlo mali pozitivan utjecaj. Veći učinci u motivaciji djelatnika postižu se orijentacijom na faktore poput: napredovanja, postignuća, izazova, razvijanja i priznanja. - VAŽNO - faktore zadovoljstva i nezadovoljstva nije doživljavao kao dva ekstrema istog kontinuuma, već kao dvije nezavisne varijable (suprotnost zadovoljstvo - nepostojanje zadovoljstva; suprotnost nezadovoljstvu - nepostojanje nezadovoljstva)- ova teorija usmjerena je na analizu radnih situacija i klasifikaciju faktora za rad - mjeri se zadovoljstvom za radom.- iz ove teorije menadžeri izvode zaključak da je povećanje motivacije za rad rezultat redizajniranja posla na način da se omogući individualni razvoj.

PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE- polaze od toga da potrebe ljudi nisu dostatan faktor objašnjena radne motivacije - u analizu uključuju i faktore percepcije, očekivanja, vrijednosti i njihove interakcije.

Teorija očekivanja- pristup razumijevanju motivacije koji se zasniva na analizi procesa koji počinju naporom i završavaju nagradom Motivacija za određeni oblik ponašanja uvjetovana je postojanjem tri uvjeta: - oblici ponašanja moraju omogućiti različite oblike nagrada- djelatnik mora vjerovati da će veći napor učiniti nagradu vjerojatnijom - nagrade moraju biti atraktivne djelatnicima koje želimo motivirati.Moguće je predvidjeti da djelatnik neće povećati napor ako ne vidi mogućnost da veći napor dovode do većeg rezultata ili da veći rezultati ne vode većim nagradama. Ovom teorijom pokušalo se objasniti kako se brzo djelatnici koji su povredu doživjeli na radnom mjestu vraćaju na posao.

37

Otkriveno je da oni koji vide jaku povezanost između posla i nagrada, imaju brži oporavak rehabilitacija traje kraće.

Praktične implikacije koje proizlaze iz ove teorije su u sljedećem:Menadžeri moraju djelatnicima osigurati mogućnost da posao obave uspješno (posao dati djelatniku koji ima potrebna znanja i vještine; djelatnici koji su stavljeni pred izazove za koje se ne osjećaju kompetentnim su frustrirani, a ne motivirani). U nekim situacijama djelatnici nisu sigurni mogu li posao obaviti korektno, te opisi poslova; treninzi - obuka za posao; orijentacija; potpora mogu biti važni za poboljšanje performansi i dio su motivacijskih programa. Motivacija djelatnika bit će veća što im je jasnija veza između uloženog napora - postignutih rezultata i vjerojatnosti dobivanja odgovarajuće naknade. Menadžeri to mogu poboljšati sljedećim mjerama: politikom promocije, politikom stimulacije, komunikacijom i isticanjem pozitivnih, uspješnih primjera. Kako funkcionira teorija očekivanja: intenzitet motivacije je u funkciji očekivanja da je izvršenje moguće, da će uslijediti nagrada te privlačnost nagrade. Povećanje bilo kojeg od ovih faktora dovodi do povećanja motivacije.Motivacija = očekivanja da će uloženi napor dati rezultat * očekivanje da će nagrada za rezultat biti atraktivna i vrijedna uloženog napora - DOPRINOS TEORIJE - u činjenici da se djelatnici tretiraju kao racionalna bića koja vrednuju ulog u odnosu na korist Teorija pravednosti (važan faktor motivacije)- subjektivna percepcija pravednosti nagrade u odnosu na uloženi napor u obavljanju posla

- Ljudi mogu imati subjektivan osjećaj da je nagrada: 1. NEPRAVEDNO - subjektivna reakcija na percipirane pravednosti nagrada => NEZADOVOLJSTVO2. PRAVEDNA - kontinuirano održavanja iste razine outputa3. PRETJERANA (više nego pravedna) => naporniji rad jer se nagrada smatra nagrađivanjem unaprijed.S jedne strane pojedinac ulaže svoja znanja, iskustvo, energiju, a na drugoj strani za to od poduzeća dobiva kompenzaciju. U toj razmjeni moguć je osjećaj da pojedinac ne dobiva za osobni ulog jednako kao i drugi ili da ne dobiva dovoljno od poduzeća. Taj osjećaj nepravednosti nagrade važna je determinanta motivacije djelatnika.Ukoliko djelatnik osjeća nejednakost u razmjeni ili nepravednost nagrade on može:- djelovati na vlastite inpute i outpute- češće izostajati, odugovlačiti s poslom, napustiti poduzeće- racionalizirati razlike i nepravednosti (iznalaženjemopravdavanjaza te razlike ili traženjem krivice u drugima)-OSNOVNI ZADATAK MENADŽERA - pratiti faktore utjecaja na nejednakost u socijalnoj razmjeni i oblikovati mehanizme koji će motivirati na veće inputeTEORIJE POJAČANJATeorija pozitivnog pojačanja ili modifikacije ponašanja- proizlaze iz istraživanja načina na koji ljudi uče- objašnjavaju odnose između ponašanja i posljedice tog ponašanja (oblik ponašanja koji se kažnjava - manja vjerojatnost za njegovo ponavljanje i obrnuto)- usmjerena je na modifikaciju ponašanja zaposlenih na poslu kroz primjerenu uporabu izravnih nagrada i kazni

Postoje 4 alata pojačanja:1. pozitivno pojačanje (nagrada zaposlenicima za dobro obavljen posao)2. negativno pojačanje (minimiziranje ili otklanjanje negativnih posljedica ponašanja, npr. češće pauze za rad u prezagrijanom prostoru)

38

3. utrnuće, gašenje (ponašanje ostaje bez nagrade i postupno se samo gasi npr. uskraćivati pažnju i reakciju na stalna ubacivanja nediscipliniranih kolega)4. kažnjavanje (ukor, uskraćivanje dijela plaće npr. zbog kašnjenja)- prve dvije => za osnaživanje određenog ponašanja- druga dva => za oslabljivanje određenog ponašanja

- DOPRINOS - nagrade ili kazne mogu utjecati na pojačanje ili utrnuće određenih obrazaca ponašanja (pozitivno ponašanje => nagrađivati; negativno ponašanje => kažnjavati, destimulirati); na taj način moguće je pojedince naučiti promijeniti svoje ponašanje osiguravajući im mogućnost udjela u raspodjeli nagrada.

Koje postupke menadžeri mogu koristiti kao motivacijske metode?1. jasno postavljanje ciljeva, izbor pravih ljudi2. plaćanje po učinku3. plaćanje po zaslugama (promocija)4. pohvale i priznanja

5. redizajniranje poslova6. opunomoćenje djelatnika7. proširenje poslova - obogaćenje posla

Navedene mjere moguće je podijeliti u 2 grupe pristupa:1. pristup prilagodbe ljudi poslovima - pažljiv odabir ljudi za posao (realistične natječaje i druge elemente kadroviranja)2. pristup prilagodbe posla ljudima - rotacija posla, uvećanje, obogaćivanje poslova

a) rotacija posla - diverzifikacija aktivnosti djelatnika na način da se smanji dosada kao posljedica specijalizacije posla- vertikalna rotacija - promocija ili democija- horizontalna rotacija - premještanje sa posla na posao u istom rangub) proširenje posla - porast djelokruga posla tj. operacija potrebnih za izvršenje zadatka => povećanje raznolikosti povećanjem broja zadatakac) obogaćivanje posla - zaposlenima se daje veći stupanj kontrole njihova rada - preuzimanje nekog zadatka koje obično obavlja njegov neposredni rukovoditelj

Redizajniranje posla može uključiti i raspored rada. Opcije rasporeda rada:

1. sažeti radni tjedan (4 dnevni radni tjedan - više slobodnog vremena, ali dugoročno vodi umoru)2. fleksibilno radno vrijeme (sloboda variranja sati rada unutar zadanih limita. Radni dan sastoji se od zajedničke jezgre (5 - 6h) i fleksibilnog vremena (na početku ili na kraju radnog dana). Zaposleni na poslu moraju biti zajedničkog vremena, ali slobodno izabiru početak ili kraj radnog dana unutar fleksibilnog vremena)3. podjela posla (omogućava da 2 ili više djelatnika podijele tjedni posao)4. kontigentni djelatnici (oni koji se angažiraju povremeno i na djelomično radno vrijeme npr. stručnjaci, sezonski radnici)5. telecommuting(zaposleni zadatke izvršavaju kod kuće putem telecommutinga)

Posebne motivacijske tehnikeNOVAC - vrlo često visoko na skali higijenika, ali nakon što novčana naknada postane dostatna za održavanje životnog standarda kontinuirano, novac prestaje biti izvorom entuzijazma u obavljanju poslaPARTICIPACIJA - djelatnici postaju aktivni sudionici oblikovanja radnih uvjeta- ona je i sredstvo priznanja, utječe na potrebu za povezivanjem i prihvaćanjem, pojačava osjećaja postignućaKVALITETA RADNE SREDINE - redefinicija posla na način da se naglasi njegova izazovnost i značenje za organizacijske ciljeve

39

Opunomoćenje - empowerment- delegiranje moći ili ovlasti na djelatnike- moć se disperzira po cijeloj organizaciji, a ne samo hijerarhijski kao kod delegiranja poslovaPretpostavke opunomoćenja su 4 elementa:1. informiranost (djelatnici imaju informacije o performansama)2. znanje (djelatnici imaju znanja i vještine da doprinose ciljevima)3. moć (djelatnici imaju moć da samostalno odlučuju)4. nagrade (programi nagrađivanja djelatnika prema performansama poduzeća; najpoznatiji su: podjela profita, ESOP planovi - planovi prodaje dionica poduzeća djelatnicima)

UPRAVLJANJE PROMJENAMA

Upravljanje promjenama - svjesno dizajniranje i implementacije inovacija, novih klima ili stila u cilju sistematične prilagodbe poduzeća promjenjivim uvjetima ili ciljevima poslovanja. Ključ upravljanja promjenom je poznavanje izvora otpora promjenama.

Zašto je upravljanje i promjenama važno za poduzeće?- ništa nije stalno i nepromjenjivo- promjene okoline ugrožavaju opstanak poduzeća- promjene okoline su izvor novih prilika- organizacijske strukture smanjuju fleksibilnost prilagodbe novonastalim uvjetima stoga je potrebno svjesno nastojati održati organizacijsku vitalnost za preživljavanjePromjene ili pritisci za promjenu menadžerskog obrazovanja su:- informatička pismenost- skraćenje obrazovnih ciklusa, više razine izobrazbe i učenje tijekom cijelog života- potražnja za konceptualnim vještinama i kreativnošću- učenje u vlastitim uvjetima i vlastitom brzinom - individualizacija obrazovanja- internacionalizacija menadžeraKurtLewinov model- objašnjava osnovne procese vezane za upravljanje promjenama- ponašanje pojedinaca ili organizacija rezultat je odnosa dviju sila: snaga za promjenu i snaga otpora promjenama- individualno taj se sukob izražava kao sukob poticaja koji nas motivira na promjenu i poticaja koji vas prisiljava da zadržite postojeće stanjesnage za promjene

motivatori snage otpora

pritisak menadžmenta navike i inercija

nove tehnol., sirovine, trendovi norme ponašanja

konkurencija strah od promjene i gubitka moći

postojeća razina očekivana razina performanse performansi

Objašnjenje dijagrama : FORCE FIELD- svako ponašanje rezultat je odnosa snaga koje potiču i snaga koje se odupiru nečemu- promjena ponašanja može biti upravljana iz 2 različita pravca ili čak simultano: smanjenjem otpora promjenama i pojačanjem snaga za promjenu- uobičajeni otpori: organizacijska kultura, norme ponašanja, stavovi zaposlenika, navike i inercija prema promjenama, osobni interesi, strah od gubitka moći- uobičajeni motivatori: promjene ponašanja svih u okolini, nove tehnologije, novi trendovi, pritisak menadžera* KurtLewinov – forcefield

40

Uobičajena je reakcija ljudi koji se osjete poguranima prerasporediti ravnotežu i težište, i nagnuti se na stranu otpora promjeni. Što se ljudi osjete jače guranima to će jače aktivirati snage otpora guranju. Ponekad je poticanje promjena efektivnije ukoliko se ____ orijentaciju na smanjenje otpora nego na intenziviranje pritiska za promjenu. Preporuka je da svaka promjena mora započeti jasnom identifikacijom snaga promjena i snaga otpora. Jednom kada su izvori otpora ili motivatori promjena poznati lakše je promjenom upravljatiProces promjene uključuje 3 koraka:1. ODLEĐIVANJE - stvaranje motivacije za promjenu (predočavanje pozitivnih efekata promjene), stvaranje situacije u kojoj je potreba za promjenom evidentna i vidljiva svima2. KRETANJE (mijenjanje) - usvajanje novih obrazaca ponašanja- putem asimilacije novih informacija, izlaganjem novih vrijednosti, stavova i ponašanja kroz proces identifikacije

3. PONOVNO ZALEĐIVANJE - zaleđuje se usvojeno novo ponašanje kao stalna praksa u ponašanju poduzeća ili pojedinca- stabilizacija promjene kroz postavljanje novih vrijednosti kao novih standarda performansi, na taj način sprječava se povratak na stara postojeća stanja i ponašanjaGlavni uzroci neefektivnih promjena:- ljudi su skloni navikama - navike je teško promijeniti (većina promjena završava kao privremena ekskurzija prije povratka na staru naviku)Poželjno je promjene uvoditi pomoću tzv. agenta promjena- agenti promjena - su djelatnici poduzeća (najčešće top menadžeri) ili vanjski konzultanti, preporučuje se njihovo korištenjePrednosti korištenja vanjskih konzultanata:- imaju specijalizirane vještine i znanja- njihov interes nepodijeljeno je vezan za provođenje promjena, a ne obavljanje svakodnevnih zaduženja- ljudi izvana često imaju veći ugled od ljudi iz poduzeća- budući da nisu direktno vezani za poduzeće mogu biti objektivnijiTehnike organizacijskog razvitka moguće je razvrstati na sljedeći način:1. tehnike orijentirane pojedincima (izgradnja timova, opunomoćenje djelatnika)2. tehnike orijentirane redizajnu zadatka (reinžinjering, TQM, Kaizen)3. tehnike orijentirane redizajnu odnosa i tijeka veza u poduzeću (upravljanje pomoću ciljeva, ocjenjivanje i vrednovanje postignuća, upravljanje poticajima)

DINAMIKA ORGANIZACIJSKOG RASTA I RAZVITKA- koncept polazi od pretpostavke da se strateški interesi i ključni problemi mijenjaju kako poduzeće raste- 2 učestala koncepta organizacijskog rasta su Cannonov i Greinerov1. Cannonov koncept organizacijskog rasta - istražuje utjecaj rasta na organizacijsku strukturu i strategijeI faza - faza poduzetničkog rasta, nalaze se mala poduzeća kojima upravlja vlasnik - proizvodne linije, broj zaposlenih, obujam resursa u upotrebi - najčešće malen- ova faza dozvoljava neformalnu organizacijsku strukturu u kojoj je vlasnik ujedno glavni organizator, koordinator, realizator i kontrolor aktivnostiII faza - situacija u kojoj vlasnik - poduzetnik više nije u stanju neformalnom organizacijskom strukturom pokrivati probleme rasta prodaje, proizvodnih linija, tržišta- za početak zapošljava računovođu, komercijaliste, pravnike i sl. koji vremenom prerastaju u odjele- formalizacija organizacijske strukture može biti centralizirana i decentraliziranaIII faza - restrukturiranje poduzeća na principima proizvodnih linija, funkcija, potrošača ili blizine sirovina- povećavaju se zahtjevi za koordinacijom i integracijom

41

- profiti i gubitci sve se teže kontroliraju- odjeli se počinju sve više osamostaljivati, kontrola od strane top menadžmenta sve težaIV faza - okrupnjavanje poduzeća, upošljavanje stručnih djelatnika koji će pomoći top menadžmentu u kontroli poslovanja što utječe na rast organizacijske hijerarhijeV faza - nemogućnost efikasnog vođenja velikog poduzeća rezultira pokušajem čišćenja organizacijske strukture => povećava se utjecaj top menadžmenta na odlučivanju u poduzeću

2. Greinerov koncept organizacijskog rasta- istražuje utjecaj rasta poduzeća na menadžerski stilFAZA 1: menadžerski fokus na proizvodnji i prodaji, menadžerski stil => poduzetnički i individualistički- krizni element je učinkovitost vodstvu- uvjet rasta kreativnostFAZA 2: menadžerski fokus na efikasnosti, a stil je disektivan- rast se ostvaruje usmjeravanjem- krizni element => sve veća potreba za autonomijom dijelova poduzećaFAZA 3: naglasak na ekspanziji tržišta, menadžerski stil poprima karakteristike delegativnog- delegiranje dovodi do krize kontroleFAZA 4: menadžerski fokus na konsolidaciji poduzeća, a menadžerski stil je orijentiran poboljšanju koordinacijeFAZA 5: menadžerski fokus na inovacijama, a stil je participativan i naglašava suradnjuFaza razvitka poduzeća definira strateške prioritete, a u skladu s njima poduzeće bira tip organizacijske strategije i strukture koji maksimalizira efektivnost menadžerskog fokusa u pojedinoj fazi.Organizacijski razvitak- podrazumijeva se sustavni, planski pristup promjeni u organizacijskom razvitkuPostoji nekoliko pristupa unapređenju efikasnosti poduzeća:1. kontinuirano unapređenje organizacije (ako je dostatno malo unapređenje)2. periodično unapređenje organizacije (ako je potrebno etapno preskakanje naprijed)3. selektivno dramatično unapređenje i redizajn poslovnih procesa (ako je potreban dramatičan prodor - BusinessProcessRedesing)Pristup kontinuiranom unapređenju organizacije- poznat je pod japanskim terminom kaizen, a predstavlja skup aktivnosti kojima se uz sudjelovanje svih zaposlenih stalno traže mogućnosti poboljšanja postojećih procesa i vrši njihovo unapređenje- karakterističan po tome što kao ishodišnu točku promjene podrazumijeva kupca i njegove potrebe

Razumijevanje kupaca

Procjena uspješnosti

Analiza procesa

Unapređenje procesa

Implementacija promjena

Standardizacija i monitoringBenchmarking pristup- temelji se na promatranju i učenju od drugih, pri čemu baza usporedbe može biti dio poslovanja i obično se uspoređuje sa najboljim u tom aspektu poslaBPR pristup- fundimentalno promišljanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa kako bi se postiglo unapređenje u troškovima, kvaliteti, uslugama ili brzini

42

UPRAVLJANJE GRUPAMA Pojam grupe- osnovni element soc. sustava. Sastoji se od dvoje ili više ljudi koji su u interakciji (ponašanje svakog pojedinog pripadnika utječe na ponašanje ostalih)Timovi - posebne vrste grupa koje čini skupina ljudi u slobodnoj interakciji, a karakterizira ju zajednički identitet i ciljevi postojanja. Članovi tima drže se međusobno zaslužnima i odgovornim za zajednički uspjeh.

Timovi su zaslužni za:- poboljšanje kvalitete proizvoda- porast produktivnosti- unapređenje morala - unapređenje fleksibilnosti poduzeća u kadroviranju

Vrste grupaFORMALNE GRUPE - nastaju planirano i rezultat su organizacijskih interakcija- pripadnost grupi zasnovana je na poziciji pojedinaca u organizaciji- uloge i zahtjevi pripadnosti dani su eksplicitno i jasno:a) odjeli, projektne grupe, komiteti i odborib) stalne (vertikalne) ili povremene (horizontalne): zapovjedne grupe, odbori, komisije, savjetodavne grupec) grupe za specijalne svrhe (sindikalne grupe)

NEFORMALNE GRUPE - spontane i neplanske, rezultat su osobnih interakcija- ne moraju imati imenovanog vođua) s obzirom na soc. interakcije: interesne i prijateljskeb) s aspekta privrženosti članova: primarne, sekundarnec) s aspekta stupnja utjecaja: apatične, nestabilne, strategijske, konzervativne

Usporedba formalnih i neformalnih grupa

Dimenzije Formalne grupe Neformalne grupe

Ciljevi profit, efikasnost zadovoljstvo, sigurnost

Porijeklo planirano spontano

Utjecaj na članove legitimna moć, autoritet osobnost, iskustvo

Komunikacija Top-down, formalni kanali svi kanali

Vodstvo imenovani od organizacije imenovani od grupe

Međuljudski odnosi određeni zadatkom spontani

Kontrola oslanjanje na strah i novčane nagrade jake socijalne sankcije

RADNI TIM (efektivnost timova)1. razumijevanje ciljeva timskog rada (svi uključeni u postavljanje ciljeva)2. svi aktiviraju svoje sposobnosti u pravcu ciljeva tima3. radno okruženje zasnovano na povjerenju i suradnji4. članovi komuniciraju otvoreno i pošteno5. konflikt je sredstvo podizanja kvalitete. Rješava se brzo i efektivno6. članovi participiraju u donošenju odluka7. svi članovi tima razmišljaju i rade

43

8. mjerenje zajedničkih performansi9. tim podiže vrijednost svakog pojedinca10. visoka autonomija tima

PSEUDOTIM1. postoji samo zbog formalnih razloga, a svatko ima svoj cilj2. svi rade ono što im se kaže, sugestije nisu dobrodošle3. radno okruženje zasnovano je na nepovjerenju i oprezu4. članovi komuniciraju vrlo oprezno5. konflikt je teško rješiv problem6. članovi ne participiraju u donošenju odluka7. podjela na one koji rade i one koji lape8. mjerenje pojedinačnih performansi9. nezainteresiranost za dijeljenje znanja s drugima

KRUGOVI KVALITETE - timovi koje formiraju poslodavci da bi poboljšali radne procese vezane za pojedine zadatke- sastavljeni su od 6-12 posebno obučenih djelatnika koji se sastaju redovito i kontinuirano, diskutiraju probleme i daju moguće prijedloge za poboljšanja

krugovi kvalitete identificiraju problem i sugeriraju rješenja

organizacije i krugovikvalitete vrednuju efektivnost rješenja

menadžer potvrđuje rješenje i odlučuje o implementaciji

organizacija priprema rješenje

KARAKTERISTIKE GRUPE1. veličina grupe - najčešće u rasponu 5-12 članova. Veće grupe => agresivnije u rješavanju problema, manje => veća usklađenost članova grupe, podobnije za konkretne akcije2. struktura uloga - pokazuje položaj svakog člana grupe u procesu ostvarivanja njezinih ciljeva3. norme ponašanja - norme su standardi ponašanja koje grupa prihvaća, a njihovo podržavanje vrednuje nagradama ili sankcijama

-IZVORI nastanka normi - eksplicitni iskazi, kritični događaji, prva ponašanja, prošla iskustva - GRUPNEnorme - reguliraju ponašanje članova grupe, nepisana pravila o tome što se u grupi smatra prihvatljivim ponašanjem, a što ne- mogu imate pozitivne, negativne ili neutralne efekte na performanse poduzeća- POZITIVAN utjecaj - uvijek pružiti maksimum, ne čini drugome ono što ne želiš da se tebi čini- NEGATIVAN utjecaj - izvršenje usporavati i otežati da bi se povećala njegova važnost; nikada ne ispuniti normu da je menadžer ne bi povećao- KONFORMIZAM - stupanj prihvaćanja normi

4. kohezija grupe - stupanj lojalnosti i povjerenja članova prema grupi

- KOHEZIJU POTIČE - natjecanje između grupa, povoljna procjena, personalna privlačnost, sukladnost ciljeva- KOHEZIJU OGRANIČAVA - veličina grupe, nesukladnost ciljeva, dominacija, natjecanje unutar grupeEFEKT GRUPNOG MIŠLJENJA - izaziva ga visoka razina kohezije

44

- GRUPNO MIŠLJENJE - potiskivanje ili ignoriranje svih ideja koje predstavljaju prijetnju jedinstvu grupe- kohezija grupe otežana je u velikim grupama, optimalan broj 5-6 članova5. vodstvo grupe - podupire integraciju grupe, stimulira raspravu, kreira svijest o izazovima, unificira rješenja (neformalne grupe => vođe se javljaju spontano, formalne => vođe imenovani i postavljeni izvana)6. ciljevi grupe - grupe imaju 2 niza ciljeva: određene od strane menadžera i određene od strane grupe7. intragrupno ponašanje - postoji vjerojatnost unutrašnjih razmirica između članova grupe zbog planova, rasporeda, standarda8. intergrupno ponašanje - sukobi između grupa pojavljuju se zbog ograničenih resursa, različite percepcije, različitih interesa

Što dovodi do neproduktivnog ponašanja grupa ili timova?- ciljevi nisu ostvareni, zadaci nisu obavljeni- oprezna, komorna atmosfera i odsustvo komunikacije i rasprava u timu- neučinkoviti sastanci: dosadni, ne rezultiraju odlukama ni entuzijazmom, poligon za samopromociju jedne ili 2 osobe- konflikti- NEGATIVNA SINERGIJA - uobičajeni signal neproduktivnosti timova- performanse grupe ljudi manje od zbroja pojedinačnih performansi članova tima (seminarski timovi)

Uloge članova grupe dijele se na:1. uloge orijentirane odnosima potpore2. uloge orijentirane zadacima i ciljevima3. uloge orijentirane pojedincima (egocentrizam)Poželjno je da se članovi grupe usmjere na preuzimanje neke konkretne uloge iz segmenta poticanja ili orijentiranosti zadacima i ciljevima (jedan član - na prikupljanje statističkih podataka i činjenica, drugi - za kritički osvrt tih činjenica, treći - na sintezu prikupljenih činjenica, četvrti - za stabilizaciju potencijalnih napetosti)

FAZE GRUPNE DINAMIKE:1. FORMIRANJE - testiranje prihvatljivosti međuljudskih odnosa između članova grupe i zavisnost potencijalnih članova grupe2. TRAŽENJE, PREISPITIVANJE - unutargrupni sukobi zbog strukturiranja grupe ili osporavanja izbora vođe ili uloga3. NORMIRANJE - stvaranje grupne kohezije, članovi počinju shvaćati svoju ulogu i ulogu drugih u grupi, karakterizira ju kooperativnost , međusobna potpora i odgovornost svih članova tima4. UNAPREĐENJE - grupa se počinje usmjeravati na stvarne probleme, napori grupe fokusirani na ostvarenje ciljeva

INTERPERSONALNI I INTERGRUPNI SUKOBI

Tehnike rješavanja intergrupnih konflikata- rješavanje problema, superordiniranje ciljeva, ekspanzija resursa, izbjegavanje, izglađivanje, kompromis, autoritarni nalozi, alterniranje ljudi, strukture, identifikacija zajedničkog protivnikaTehnike simuliranja intergrupnih konflikata- komuniciranje, uključivanje vanjskih osoba u grupu, alterniranje strukture, stimuliranje natjecanjaIzvori destruktivnih konflikata1. velik broj i raznovrsnost organizacijskih ciljeva2. razlike u ciljevima cjelina3. različitost perspektiva koje imaju pripadnici različitih cjelina4. nejasna granica nadležnosti i odgovornosti

45

5. nedostatni resursi6. vremenski rokovi

Matrica rješenja problema: (stilovi upravljanja konfliktom)1. natjecanje - težnja za dominacijom i pobjedom2. suradnja - težnja za integracijom, problem je riješen na obostrano zadovoljstvo3. kompromis - želja za kompromisom, svaka strana nešto dobiva, a od nečega odustaje4. prilagodba - odustajanje od vlastitih interesa5. izbjegavanje - zanemarivanje problema, strah, nemar; konflikt nije riješen

- ASERTIVNOST - izražavanje svojih potreba, želja, mišljenja i osjećaja na izravan način. Isključuje pasivnost u ponašanju.* STILOVI UPRAVLJANJA KONFLIKTOM (MATRICA RJEŠENJA PROBLEMA)Najčešći model rješavanja problema identificira orijentaciju na nesukobljavanje i orijentaciju na rješenje u skladu sa osobnim očekivanjima kao temeljne varijable pristupa problemima. Prema ovom modelu reakcija na konflikt zasnovana je na brizi za kvalitetu odnosa sa drugim ljudima, te brizi za osobni rezultat, korist i učinak. Ove 2 varijable stvaraju matricu 5 pristupa rješenju problema:1. NATJECANJE - osoba pokušava postići svoj cilj i zadovoljiti osobne interese, bez obzira na posljedice za druge strane u konfliktu2. SURADNJA - sve sukobljene strane nastoje postići rješenje prihvatljivo svima, rješenje koje maksimaliziraju osobne rezultate, ne ugrožava odnose sa drugim osobama u konfliktu3. KOMPROMIS - osobe u sukobu postižu sporazum u kojem je svaka strana od nečeg odustala4. PRILAGODBA - osoba je sklona odustati od svojih interesa, interese dr. stavlja iznad vlastitih da bi održala istu kvalitetu odnosa sa dr. osoba5. IZBJEGAVANJE - osoba se povlači ili izbjegava, potiskuje sukob. Postoji indiferentnost ili želja da se izbjegne otvoreno iskazivanje neslaganja.

Nije dobro uvijek na isti način rješavati probleme. Djelatnici koji stalno izbjegavaju suočavanje i postignuće svojih ciljeva nauštrb kvalitete odnosa su kolegama u poduzeću mogu osjećati nezadovoljstvo, nemotiviranost, iscrpljenost. Suradnja i kompromis najprikladniji su za većinu problema na poslu, u natjecanje, izbjegavanje i prilagodba mogu biti korisni samo ako se koriste kao privremeno rješenje. Poželjno je kombinirati stilove ovisno o situaciji.

KONTROLA Kontrola je funkcija upravljanja i predstavlja mjerenje i korekciju aktivnosti s ciljem ispunjenja organizacijskih ciljeva. Skup aktivnosti kojima poslovni sustavi osiguravaju ispunjenje očekivanog i postizanje rezultata.Sustavi kontroleSustav kontrole podrazumijeva:1. procjenu postojeće performanse (praćenje postojeće performanse u prevelikom broju detalja je preskupo ili vremenski prezahtjevno stoga se identificiraju samo određeni pokazatelji. Ti pokazatelji nazivaju se ključni faktori uspjeha, a kontroliranjem njih poslovni sustav dobiva informaciju koliko je učinkovit)2. usporedbu ostvarene performanse s ciljevima (usporedbom kritičnih pokazatelja uspjeha u pojedinoj domeni dobiva se informacija o tome postoji li i koliki je jaz. Mikro odstupanja => poslovni sustavi najčešće ne reagiraju. Ako su mikro odstupanja učestala, dugotrajna ili u porastu poslovni sustavi razbijaju mehanizme korekcije)3. poduzimanje korektivnih aktivnosti vezanih uz identificirana odstupanja ostvarenog u odnosu na planiranokorektne akcije mogu biti:a) modifikacija očekivanja (ciljeva, standarda)b) poboljšanje resursa, strukture, promjena vodstva i motivacijec) preoblikovanje planova, strategije

46

Dizajniranje sustava kontrole uključuje:1. postavljanje pokazatelja - identifikacija standarda- standardi ili pokazatelji su izabrani kriteriji učinkovitosti, definiraju donje granice efikasnosti ili očekivanja od izvršenja aktivnosti2. mjerenje učinkovitosti - ako su pokazatelji pravilno odabrani procjena stvarne ili očekivane učinkovitosti je jednostavna. Što su poslovi udaljeniji od pokretne vrpce, prodavaonice ili računala => kontrola složenija i značajnija)3. korekcija odstupanja - odstupanja se mogu ispraviti preoblikovanjem planova, modifikacijom ciljeva, preraspodjelom zadataka ili obaveza, boljim izborom suradnikaZašto je potrebna kontrola?1. pomoć pri preživljavanju u uvjetima promjene2. pomoć poduzeću za preživljavanje u uvjetima ubrzavanja životnih ciklusa3. oblik ograničavanja kompliciranja grešaka4. pomoć u minimalizaciji troškovaProces kontroliranja- kontroliranje je proces koji utvrđuje na koji se način ispunjavaju ciljevi- neispunjavanje ciljeva može biti posljedica:

a) neodgovarajućeg ponašanja djelatnika ili menadžerab) nerealnosti ili neostvarivosti planova

Elementi procesa kontrole su:1. uspostavljanje standarda i metoda za mjerenje performanse (ciljevi su kvantitativni i vremenski određeni)2. mjerenje performansi (repetitivan proces kojim se mjeri stvarno izvršenje planiranih identificiranih aktivnosti)3. usporedba performanse i standarda ( da li su ostvareni rezultati identični ciljanim tj. prethodno identificiranim standardima)4. vrednovanje performansi i korekcija (ako ostvareni rezultati ne zadovoljavaju standarde, poduzimaju se konkretne aktivnosti)

Kriterij efektivne kontrole u poduzeću1. povezanost sa željenim rezultatima - prihvatljiva standardizacija performansi2. orijentacija ne budućnost - usklađenost razvojne i kratkoročne politike3. konzistentnost - strategije, planovi, programi => međusobno podupiranje, ciljevi i sredstva => sinkronizirati4. usklađenost s uvjetima u okolini poduzeća5. integralnost - identificira strateške ciljeve, inpute, izvore, outpute, redoslijed aktivnosti i sl.6. objektivnost - nepristranost u odnosu na predmet kontrole7. kompletnost - obuhvat željenih ponašanja i rezultata u poduzeću8. pravovremenost - mora osigurati informacije na vrijeme9. prihvatljivost - zaposleni je prihvaćaju

Doprinos kontrole- određivanje točnosti pretpostavki na kojima se formulira strategija-potvrđivanje efektivnosti strategije i usklađenosti sa ciljevima, resursima i raspoloživim vremenom- osiguravaju funkcioniranje poduzeća po planu i očekivanim rezultatima- osiguravaju podatke za vrednovanje performansi- unapređenje organizacijskog učenjaPosljedice loše kontrole1. NEFLEKSIBILNOST

47

2. PROPUŠTANJE prilika3. DEMOTIVACIJA4. DESTIMULACIJA kreativnosti, inovativnosti i poduzetništvaZašto kontrolni sustavi propadaju1. preopširno definirani ciljevi2. opsjednutost procedurom3. nedostatna informacijska osnova

4. nekontrolabilnost centara odgovornosti5. disfunkcionalna organizacijska politika

Oblici kontrole1. Preliminarna kontrola 2. Tekuća kontrola 3. Povratna kontrola

1. PRELIMINARNA KONTROLATehnike kontrole:- izbor i smještaj- kadrovsko popunjavanje- kontrola materijala

- financijski proračun- proračun opreme

- orijentirana na sprečavanje odstupanja u kvaliteti i količini resursa koje je potrebno staviti u organizacijske aktivnosti-LJUDSKI RESURSI - vještine i osobne karakteristike djelatnika moraju biti u skladu sa zahtjevima posla- MATERIJALI - kontrola kvalitete ulaznih materijala i sirovina, kontrola zaliha, uzorka gotovih proizvoda- KAPITALNA SREDSTVA - zamjena dotrajalog kap. sredstva novina, a pri tome koristiti različite amortizacijske obračune- FINANCIJSKI RESURSI - osnovni oblik osiguranja da će poslovni sustav moći kupiti sve potrebno za određeni obujam poslovanja je sastavljanje proračuna. Služi za preliminarno određivanje2. TEKUĆA KONTROLA Tehnike kontrole:- usmjeravanje- analiza financijskih dokumenata- standardi i procedure troškova- vrednovanje performansi zaposlenika => važnost ove funkcije opada za usmjeravanje najviše zastupljeno na razini operativnog menadžera. Kako se povećavanju odgovornosti - prati tijek operacija i obuhvaća usmjeravanje rada uputama ili instrukcijama, aktivnosti koje obuhvaća variraju sa tipom posla koji se nadzire3. FEEDBACK - NAKNADNA KONTROLA- značajan oblik kontrole je kontrola rezultata poslovanjaSistemi kontrole su:1. izvanorganizacijska kontrola (tržišna cijena dionica, stopa povrata kapitala, transferne cijene)2. organizacijske kontrole (pravila i procedure, budžeti, standardi)kritične nadzorne točke i pokazatelji kontrole su oni aspekti poslovanja koji mora funkcionirati da bi cijelo poduzeće ili odjel funkcionirao

FINANCIJSKA KONTROLA Financijska analiza i kontrola služi poduzeću za identifikaciju uspješnosti i izvora osnovnih problema u poduzeću. Njome se služe investitori (banke, ulagači, dioničari, fondovi) u kreiranju svojih investicijskih odluka.Financijska izvješća mogu identificirati razinu očekivanih rezultata i način alokacije tih rezultata (svojevrstan plan).Najvažnije metode i tehnike financijske kontrole su:1. budžetska kontrola2. financijski izvještaji

3. upravljanje gotovinom4. financijski indikatori

48

Analiza odnosa između fin. pokazatelja vrši se horizontalno i vertikalno.

VERTIKALNA ANALIZA - vrednuje svaku fin. stavku kao udjel u nekoj skupnoj financijskoj stavci. Njome se ulazi u pitanje strukture poslovanja u jednom vremenskom trenutku.HORIZONTALNA ANALIZA - osigurava uvid u promjene istih stavki tijekom vremena (dva ili više različita vremenska trenutka)- naročito korisna u identifikaciji opće tendencije poslovanja

Tehnike i metode financijske kontrole1. BUDŽETSKA KONTROLA - proces izražavanja planiranih aktivnosti u numeričkim izrazima, a budžet interpretiran kao numerički opis ili plan poslovanja2. FINANCIJSKI IZVJEŠTAJI iskazi nekih aspekata fin. prilika u poduzeću, a iskazuju se kroz bilancu (koliko poduzeće vrijedi u određenom trenutku) i izvještaj o dobiti (mjeri ekonomsku uspješnost poduzeća)3. IZVJEŠTAJ O PROTOKU NOVCA - mjeri likvidnost poduzeća i sposobnost plaćanja obveza po dospijeću. Pomaže upravljati gotovinom i omogućuje njeno bolje korištenje. Evidentira kako poduzeće generira ili troši svoj novac. Smatra se najobjektivnijim pokazateljem poslovanja jer za razliku od bilance ili izvještaja o dobiti ovdje su moguća minimalna namještanja financijskih rezultata. On predstavlja detaljan prikaz novčanih transakcija koje proizlaze iz:- operacija (dobitak ili gubitak)- investicija (kupovine ili prodaje opreme, nekretnina)- financiranja (dionice, dividende)4. FINANCIJSKI INDIKATORI - mjere fin. stanje poduzeća i omogućavaju usporedbu sa rezultatima karakterističnim za grupaciju- najznačajnije grupe indikatora poslovanja su: pokazatelji profitabilnosti, likvidnosti, financijske poluge, aktivnosti i investiranja- izračunavaju se na temelju podataka iz financijskih izvještaja

Profitabilnost i likvidnost- ANALIZA PROFITABILNOSTI - provodi se uz primjenu pokazatelja: bruto profitna marža, operativna profitna marža, neto profitna marža, profit na ukupni kapital, povrat na ukupni dionički kapital- PROFIT - razlika između prihoda i rashoda- STOPE POVRATA - indiciraju relativnu atraktivnost ili isplativost angažiranih sredstava u odnosu na druge oblike ulaganja- LIKVIDNOST - sposobnost poduzeća da u roku podmiruje sve svoje tekuće obveze, pokazuje sposobnost poduzeća da svoju imovinu pretvori u gotovinu u relativno kratkom roku

Pokazatelji financiranja i zaduženosti- POKAZATELJI ZADUŽENOSTI - mjera isplativosti zaduživanja poduzeća, a kreditorima mjeru za procjenu stupnja rizika ulaganja u poduzeće- ZADUŽIVANJE - posuđivanje novca izvana- FINANCIRANJE poduzeća na temelju VLASNIČKOG uloga- razvijena vlasništva poduzeća za novac, talent ili druge resurse

Pokazatelji aktivnosti- mjerila izdašnosti prihoda od prodaje, a nazivaju se koeficijentima obrtajaRazlikujemo 4 temeljna pokazatelja:1. obrtaj zaliha2. obrtaj dugotrajne imovina3. obrtaj tekuće imovine4. obrtaj neto potraživanja

49

- KONTROLA ZALIHA - prevelike zalihe sirovina povećavaju rizik zastarijevanja ili oštećenja- nedostatak zaliha gotovih proizvoda => propuštena prilika prodaje- nedostatak zalihe sirovina - kašnjenje isporuke kupcu- PREVELIKA KOLIČINA GOTOVINE - neproduktivna upotreba prihoda za razvitak i unapređenje poslovanja

Pokazatelji investiranja- pružaju dioničarima informacije o efektima ulaganja u redovna dionice (zarada po dionici, dividende po dionici)

50