Einführung in die Arbeitswissenschaft · Hawthorne-Studie; Elton Mayo etc. Gruppenarbeit in englischen Bergwerken; Montagebänder bei Toyota teilautonome, taktungebundene Gruppen

© Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Frank Flemisch

Dipl.-Ing. Christopher Brandl

Dr.-Ing. Dr. rer. medic. Dipl.-Inform. Alexander Mertens

Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft

RWTH Aachen

Bergdriesch 27

52062 Aachen

Tel.: 0241 8099440

E-Mail: [email protected]

Lehreinheit 2

Arbeitsorganisation

Sommersemester 2017

Einführung in die Arbeitswissenschaft

2 - 2 © Lehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft, RWTH Aachen

Lernziele

In dieser Lehreinheit soll vermittelt werden:

Grundlagen der Arbeitsorganisation mit Bezug auf

Aufgabenanalyse und -synthese sowie Arbeitsstrukturierung,

die historische Entwicklung der Arbeitsorganisation,

welche Merkmale Gruppen- und Teamarbeit charakterisieren,

wie Gruppen- und Teamarbeit in verschiedenen betrieblichen

Funktionsbereichen gestaltet sein kann,

welche Vorteile und Nachteile sich bei der Einführung von

Gruppen- und Teamarbeit ergeben können.


Arbeitsorganisation Antike - Frühe Neuzeit

Antike

Additionsprinzip

Multiplikatorenprinzip

Mittelalter

Leonardo da Vinci (1452 - 1519):

Erste experimentelle Arbeitsstudien

Frühe Neuzeit

Sébastien le Prestre de Vauban (1663 - 1707):

Erste Regelungen zur Organisation der Arbeit, erster Entlohnungsansatz

Jean-Rudolphe Perronnet (1708 - 1794):

Beschreibung einer Nadelfabrikation (Aufgaben, Arbeitsmittel, Lohn etc.)

Adam Smith (1723 - 1790):

Studie über die Produktivitätseffekte der Arbeitsteilung am Beispiel der

Stecknadelherstellung


Entwicklung der AO im 20. und 21. Jahrhundert

MIT-Studie „Lean Production“

Renaissance von

„Gruppenarbeit“ in Deutschland

Hawthorne-Studie; Elton Mayo etc.

Gruppenarbeit in englischen Bergwerken;

Montagebänder bei Toyota

teilautonome, taktungebundene

Gruppen in Schweden bei Volvo und Saab Forschungsprogramm „Humanisierung des

Arbeitslebens (HdA)“

Einführung von Fertigungsinseln

und Qualitätszirkelkonzepten

Frederick Winslow Taylor; Henry Ford

REFA-Gründung

CE-Team in der Automobilentwicklung

Business Process Reengineering

Systeme vorbestimmter Zeiten

Concurrent

Engineering (CE)

in Luft- und Raumfahrt

MIT-Szenarien: Kooperative Netzwerke versus

Globale Konglomerate

Prozessorientierung (ISO 9000:2000) Integrierte

Managementsysteme (IMS)

Entgelt-Rahmenabkommen

Six Sigma (6)

Alternsgerechte

Arbeitssystemgestaltung

1910

1920

1940

1930

1950

2000

1960

1970

1980

1990

2010 Lean Administration/Office

Video_Folie04_Fliessbandarbeit_Taylor.mpg


Einordnung von Betriebs- und Arbeitsorganisation

4. Ordnung „Betriebliche

Organisations- einheit"

3. Ordnung „Arbeitsgruppe"

2. Ordnung „Arbeitsplatz"

1. Ordnung „Tätigkeit/Funktion"

5. Ordnung „Werksebene“

6. Ordnung „Betriebsebene“

Hierarchische Strukturierung

Makro-

ebene

BO

Mikro-

ebene

AO i.e.S.

Hierarchieebenen

Meso-

ebene

AO i.w.S.

BO: Betriebsorganisation; AO: Arbeitsorganisation

Arbeitsgruppe

Werk

Betrieb

Fertigungsbereich Planungsbereich

Arbeitsgruppe

1 2 3

Arbeitsplatz Arbeitsplatz

1 2 3

7. Ordnung „Wertschöpfungs-

Netzwerke“

Netzwerk-

Org.


Arbeitsorganisation (AO): Definition

Vorgänger-Nachfolger- Beziehungen

Organisationseinheit

Aufgaben bzw. Aktivitäten

2. Ablauforganisation

1. Aufbauorganisation

Unterstellungsverhältnis

Die Arbeitsorganisation beschreibt für eine betriebliche Mikro- oder Meso-Struktur ein

System dauerhafter Maßnahmen und Regelungen, welche die funktionale und

prozedurale Verknüpfung der Aufgaben in einem Arbeitssystem festlegen sowie die

damit verbundenen Tätigkeits-, Entscheidungs- und Gestaltungsspielräume der

Arbeitspersonen und die optimale Aufgabenerfüllung im Sinne der präferierten

Zielsetzung gewährleisten.

Aspekte:


Personenorientiertes Konzept zur Entwicklung eines

Arbeitssystems

Betriebsorganisatorische,

betriebswirtschaftliche und

regulatorische Anforderungen

Anforderungsanalyse

Bestimmung

funktionaler

Anforderungen an

den Arbeitsprozess

Festlegung der

Arbeitsumgebungs-

bedingungen

Aufgabenanalyse

Verrichtungs-

Objekt-

Rang-

Phasen-

Zweckbeziehungs-

analyse

Aufgabensynthese

Verteilungs-

Leitungs-

Stab-

Arbeits-

Kollegien-

zusammenhang

Systemanalyse und -kontrolle (Gleichgewicht)

Humanorientierte

Organisation unter

Berücksichtigung des Trade-

offs zwischen Produktivität,

Flexibilität und Wohlbefinden

An

ford

eru

ngsschle

ife

Ge

sta

ltu

ngsschle

ife

Kontrollschleife Kontrollschleife Kontrollschleife

Evaluation

Implementierung eines Pilotprojekts

Entwicklungsgrenze

des Arbeitssystems


Schwerpunkte der Ziele

• Aufgabengestaltung

• Handlungsspielräume

• Monotonievermeidung

• Gesundheit

• Rationalisierung

• Optimierung von Zeit-

und Kostengrößen

• Automatisierung

• Wandlungsfähigkeit

• Ausgleich von

Schwankungen

• schnelle Anpassung an

Umfeld

• Ausgewogene und

ganzheitliche

Zielsetzungen

Zieldreieck der Arbeitsorganisation

Flexibilität

• Ausbringungsmengen

• Kapazitäten

• Strukturen

• Prozesse

• …

Wirtschaftlichkeit (im weiteren Sinne)

• Effektivität

• Effizienz

• Produktivität

• Qualität

• …

Menschengerechtheit

• Persönlichkeits-

entfaltung

• Zumutbarkeit

• Schädigungsfreiheit

• Anforderungsvielfalt

• …


Organisatorische Differenzierung

... ist die Frage nach der günstigsten Teilung und Zuweisung von Aufgaben.

Aufgabenanalyse ist die systematische Durchdringung

der zu verteilenden Aufgaben. Die Aufgabenanalyse

geht von der Gesamtaufgabe eines Betriebs aus. Diese

lässt sich durch eine mehrstufige Analyse nach

bestimmten Kriterien in einzelne Teilaufgaben bis hin zu

Elementaraufgaben zergliedern, wodurch schließlich

die Gesamtaufgabe mit einer größeren Exaktheit

erfassbar wird.

Aufgabe wird hier definiert als „Zielsetzung für

zweckbezogene menschliche Handlungen“ (Kosiol

1962). Diese Handlungen werden als Verrichtungen

bezeichnet und an gegebenen Objekten, sogenannten

Arbeitsobjekten, vollzogen.

Aufgabensynthese ist die systematische, ziel-

gerichtete Zusammenfassung der durch die Aufgaben-

analyse identifizierten Elementar- und Teilaufgaben zu

Stellen und Abteilungen, „die in ihren Verknüpfungen

die organisatorische Aufbaustruktur der Unternehmung

entstehen lassen“.

Aggregationsstufe 0

Aggregationsstufe 1

Aggregationsstufe 2

Aufgabe

Neue Aufgabe

Legende:

Geforderte Informations-, Material- und Energieflüsse

Alternative Informations-, Material und Energieflüsse

Quelle: Schreyögg 2003; Schlick et al. 2010, S. 437

Input

Output

Ziel

Teilziel

Teil-

Teilziel


Aufgabenanalyse

... zerlegt die Gesamtaufgabe anhand von fünf Dimensionen rekursiv in ihre Teile. Ergebnis

ist nach jedem Rekursionsschritt eine Menge von Teilaufgaben unterschiedlichen

Aggregationsgrades, differenziert nach der jeweiligen Perspektive.

Verrichtungsanalyse dient der

Gewinnung von Teilaufgaben nach den

damit verbundenen Verrichtungen

(z.B. Sägen, Schleifen, Hämmern).

Bei der Objektanalyse

erstrecken sich die Verrich-

tungsvorgänge auf Objekte z.B.

die zu bearbeitenden Produkte.

Phasenanalyse bedeutet, dass

Teilaufgaben nach den Phasen

Planen und Organisieren (Veranlassen,

Überwachen und Sichern)

gebildet werden.

Ranganalyse bedeutet die

Aufgliederung der Aufgaben in

Ausführungs- und Entscheidungs-

aufgaben.

Ziel der Zweckbeziehungsanalyse

ist das Ordnen der Aufgaben nach

ihrer Stellung im Leistungsprozess.

Aufgaben sollen unterschieden

werden, ob sie direkter – primäre

Zweckaufgaben (unmittelbar

wertschöpfend) – oder indirekter

Art (verwaltungsbezogen) sind.

Dimensionen

der

Aufgabenanalyse

Quelle: Schreyögg 2003

1

2

3

4

5


Grundformen der Arbeitsteilung

Arten der

Arbeitsteilung

Arbeitsteilung nach dem

Verrichtungsprinzip

(Artteilung)

Arbeitsteilung nach

dem Objektprinzip

(Mengenteilung)

Arbeitsteilung nach

dem Verrichtungs-

und Objektprinzip

(Kombination) Jeder Arbeitsperson wird ein

artverschiedenes Arbeitspensum

übertragen

Jeder Arbeitsperson wird

ein artgleiches Arbeits-

pensum übertragen

Mitarbeiter A Sägen von

300 Wellen

Zum Beispiel Zerlegung größerer

Aufgabenkomplexe durch die

Koppelung von Verrichtungs- und

Objektprinzip und der zugehörigen

Synchronisation ... exemplarische Ausprägung für Arbeitsstellen in der Getriebefertigung:

Mitarbeiter B Drehen von

300 Wellen

Material-

fluss

Ma

teria

lflu

ss

Mitarbeiter A Sägen und Drehen

von 150 Wellen

Mitarbeiter B Sägen und Drehen

von 150 Wellen

http://www.mas-tools.de/startseite/produkte/drehen.14.1,3,14.htm




Aufgabenanalyse nach der Verrichtung

Verwaltung

Bereit-

stellen

von

Getrieben

für den

Markt

Entwicklung

und

Konstruktion

Beschaffung

Fertigungs-

planung

Arbeitsvor-

bereitung und

Fertigung

Arbeits-

vorberei-

tung

Fertigung

Wellen

Gehäuse-

fertigung

Lager und

Logistik

Marketing und

Vertrieb

Fertigung

Radsätze

Montage

Zahnrad

herstellen

Distanz-

buchse

herstellen

Kugellager

herstellen

Passfeder

herstellen

Verrichtung bezeichnet eine Aktivität, die vom Menschen für die Aufgabenerfüllung auszuführen ist. Nach

Kosiol ist jede Verrichtung solange analytisch zu zerlegen, bis die Ebene der Elementarverrichtung –

Teileverrichtung niedrigster Ordnung – erreicht ist.

…

…

…

…

…

… ⋀ ⋀

⋀

Und-Gliederung

Oder-Gliederung

Entweder-Oder-Gliederung

X

⋀

⋀


Aufgabenanalyse nach Objekten

Gehäuse

Vorgelege

Hauptwelle

Radsätze

Zukaufteile

Welle

Distanz-

buchsen

Zahnräder

Kugellager

Passfeder

Verrichtungen sind immer auf Arbeitsobjekte bezogen. Die Aufgabenanalyse induziert daher Objekte

unterschiedlichen Aggregationsgrades bis hin zur kleinsten Einheit, dem sogenannten Elementarobjekt.

⋀

⋀

Bereit-

stellen von

Getrieben

für den

Markt

Konstruieren

Fertigen

Kommis-

sionieren

Vertreiben

Montieren

⋀

…

…

…

Und-Gliederung

Oder-Gliederung

Entweder-Oder-Gliederung

X

⋀

⋀


Aufgabenanalyse nach der Phase:

Aufgabe des Planens

Planen

Ziele planen

Arbeitsfluss planen

Mittel planen

Kennzahlen

festlegen

Ziele setzen: Soll-

Ausprägung zu

Kennzahlen

bestimmen

Aufgaben planen

Reihenfolge der

Aufgaben planen

Kapazität planen

Material planen

Informationen

planen

Energie planen

Kapital planen

Personal

Arbeits- und

Betriebsmittel

In Anlehnung an REFA-Lehrgangsunterlagen


Aufgabenanalyse nach der Phase:

Aufgabe des Organisierens

Organisieren

Aufgaben-

durchführung

veranlassen

Aufgaben-

durchführung

überwachen

Aufgaben-

durchführung

absichern

Aufträge bilden

Bedarf und Bestand ermitteln

Beschaffen

Termine ermitteln und Kapazitäten belegen

Arbeitsunterlagen erstellen

Mittel bereitstellen

Aufgabendurchführung auslösen

(Soll-Daten vorgeben)

Ist-Daten erfassen

Soll- und Ist-Daten vergleichen und bewerten

Störungsursache ermitteln

In Aufgabendurchführung eingreifen

Plan ändern und optimieren

In Anlehnung an REFA-Lehrgangsunterlagen


Aufgabensynthese

... fasst die Elementaraufgaben zu arbeitsteiligen und kooperativen Tätigkeiten zusammen,

die in ihren Verknüpfungen die organisatorische Aufbaustruktur der Unternehmung

entstehen lassen. Es lassen sich fünf idealtypische Zusammenhänge unterscheiden:

Verteilungszusammenhang beinhaltet die Verteilung der

Elementaraufgaben auf Stellen. Eine Stelle umfasst ein Bündel

von Aktivitäten, das dem durchschnittlichen

personenunabhängigen Leistungspotential eines Mitarbeiters

entspricht.

Leitungszusammenhang, aufbauend

auf dem Verteilungszusammenhang

werden die Stellen und Abteilungen

durch ihre rangmäßige Zuordnung

miteinander verknüpft.

Stabszusammenhang ist das Hilfs-

sytem des Leitungszusammenhangs.

Stäbe sind Entlastungsorgane und

stellen einen ergänzenden Bezie-

hungskomplex zum vorhandenen

Verteilungssystem dar.

Arbeitszusammenhang umfasst die

Gestaltung des Informations- und

Kommunikationsprozesses, der das Stellengefüge aus

Verteilungs-, Leitungs- und Stabszusammenhang übergliedert

und somit für einen zusammenhängenden Arbeitsfluss (Workflow)

sorgt.

Kollegienzusammenhang ist ein

Sonderfall des Führungsinforma-

tionssystems. Hier werden

Kollegien und Personen

aus unterschiedlichen Stellen

und Bereichen zusammengefasst.

Dimensionen

der

Aufgabensynthese

Quelle: Schreyögg 2003

5

1

4

3

2


Aufgabenorientierte Analyse und Synthese zur

Gestaltung der Aufbauorganisation

Rohmaterial

vorbereiten (Teilaufgabe)

Rohmaterial

sägen (Elementaraufgabe)

CNC-Säge (Stelle)

Material-

vorbereitung (Abteilung)

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese

Verrichtungszusammenhang

Getriebe

herstellen

Marktaufgabe

Rohteil

erzeugen (Teilaufgabe)

Zähne

erzeugen (Teilaufgabe)

Rohmaterial

schmieden (Elementaraufgabe)

Zähne

räumen und

Zahnflanken

schleifen (Elementaraufgabe)

Zähne

härten (Elementaraufgabe)

Schmiedeofen (Stelle)

CNC-Schleife (Stelle)

Galvaniklinie (Stelle)

Metallbear-

beitung (Abteilung)

Galvanik (Abteilung)

Fertigung (Bereich)

Verteilungs- und

Leitungszusammenhang


Handlungsspielraum einer Stelle

Der Handlungsspielraum für eine Stelle lässt sich durch zwei Dimensionen beschreiben:

1. Unter Tätigkeitsspielraum ist der Grad an

Vielseitigkeit in den Tätigkeiten zu verstehen,

wobei sich die Vielseitigkeit nicht nur nach der

Zahl unterschiedlicher Operationen, sondern

auch deren Häufigkeit und qualitativer

Unterschiedlichkeit (Distanz) richtet.

2. Der Entscheidungs- und Kontrollspielraum

ist durch das Ausmaß selbstständiger

Planungs- und Organisations- und Kontroll-

befugnisse bestimmt und korreliert mit der

Komplexität der Aufgabe.

Erweiterung des Konzeptes durch das Modell von Hackman und Oldham (1980) um die Dimensionen

• Ganzheitlichkeitscharakter der Aufgabe (Task Identity), d.h. das Ausmaß, in dem die Tätigkeit die

Erstellung eines abgeschlossenen und eigenständig identifizierbaren Arbeitsstückes verlangt.

• Bedeutungsgehalt der Aufgabe (Task Significance), d.h. das Ausmaß, in dem die Tätigkeit einen

bedeutsamen und wahrnehmbaren Nutzen für andere innerhalb und außerhalb der Organisation hat.

• Rückkopplung (Feedback), d.h. das Ausmaß an Information, das der Arbeitsplatzinhaber über die

Ergebnisse seiner Arbeit erhält.

Verschiedene

Ausprägungen des

Handlungsspielraums

Tätigkeitsspielraum

CNC-Säge

Galvaniklinie

Schmiede-Ofen


Festlegen des Entscheidungs- und

Kontrollspielraums als konfigurative Aufgabe

zentral dezentral Struktur

Entscheidungsspielraum

der Mitarbeiter

Vorgesetzter

entscheidet

und ordnet an.

Vorgesetzter

entscheidet;

er ist aber

bestrebt, die

Mitarbeiter

von seinen

Entschei-

dungen zu

überzeugen,

bevor er sie

anordnet.

Vorgesetzter

entscheidet; er

gestattet

jedoch Fragen

zu seinen Ent-

scheidungen,

um durch

deren

Beantwortung

deren

Akzeptanz zu

erreichen.

Vorgesetzter

informiert

seine

Mitarbeiter

über seine

beabsichtigten

Entschei-

dungen; Mitar-

beiter haben

vor der Ent-

scheidung die

Möglichkeit,

ihre Meinung

zu äußern.

Mitarbeiter

entwickeln

Vorschläge;

Vorgesetzter

entscheidet

sich für den

aus seiner

Sicht

sinnvollsten

Vorschlag.

Mitarbeiter

entscheiden,

nachdem der

Vorgesetzte

das Problem

aufgezeigt

und die

Grenzen des

Entschei-

dungsspiel-

raums festge-

legt hat.

Die Mitar-

beiter ent-

scheiden,

der Vorge-

setzte fun-

giert als

Koordinator

nach innen

und außen.

Entscheidungsspielraum

des Vorgesetzten


Klassische

Arbeitsstrukturierungsmaßnahmen

Arbeitsinhalt einer Arbeitsperson

Arbeitsinhalt anderer Arbeitspersonen

Neuer Arbeitsinhalt der Arbeitsperson

Richtung der Erweiterung des Arbeitsinhalts

Tätigkeits-

spielraum

Entscheidungs-/

Kontrollspielraum

Tätigkeits-

spielraum

Tätigkeits-

spielraum

Entscheidungs-/

Kontrollspielraum

Job Rotation

Prinzip des

Arbeitsplatzwechsels

Job Enrichment

Prinzip der Aufgaben-

bereicherung

Entscheidungs-/

Kontrollspielraum

Job Enlargement

Prinzip der Aufgaben-

erweiterung /

-vergrößerung

Arbeitsplatzwechsel


Kapazitäts-

planung

• Arbeitspersonen führen mehrere ähnliche Arbeitsaufgaben aus, die

auf gleichem Qualifikationsniveau liegen

• Strukturell und vom Anforderungsniveau gleichartige Teilaufgaben

bzw. Elementaraufgaben werden zu einer Gesamtaufgabe

zusammengefasst (horizontale Tätigkeitserweiterung)

• planende und steuernde Aufgaben werden weiterhin von

Vorgesetzten wahrgenommen

positiver Effekt: Tätigkeitswechsel und dadurch Verhinderung von

Monotoniezuständen

Mitarbeiter A

Meister

plant und steuert

Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung: Job Enlargement

am Beispiel einer Zahnradfertigung

Fräsen Flammhärten

und Schleifen

Störungen

beseitigen

Maschine

einrichten

Qualitäts-

kontrolle

Auftrags-

planung

Ziele

planen

Entscheidungs-/ Kontrollspielraum

Tätigkeits-

spielraum

Ablauf-

planung

Arbeits-

einteilung

Sägen Drehen

Arbeitsinhalte (Großserie):

• Mitarbeiter sägt aus Stangenmaterial Wellen

• Einspannen der Welle in CNC-Maschine

• Auslösen und Überwachen des Drehprozesses

• Fertiges Drehteil lösen und ablegen

+



• Vergrößerung des Entscheidungs-/ Kontrollspielraumes für die

Arbeitsperson

• Hinzunahme von ausgewählten Sekundäraufgaben (vertikale

Tätigkeitserweiterung)

positiver Effekt: Autonomie führt zu mehr Arbeitszufriedenheit, wenn

Entfaltungsbedürfnisse vorhanden sind +

Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung: Job Enrichment


Arbeitsinhalte:

• Mitarbeiter richtet CNC-

Maschine ein

• Einspannen der Welle in CNC-

Maschine

• Auslösen und Überwachen des

Drehprozesses

• Fertiges Drehteil lösen und

ablegen

• Messen von Drehteilen

(Stichprobe) und Protokollieren

der Ergebnisse/ ggf. Sperren Drehen Fräsen

Flammhärten

und Schleifen

Störungen

beseitigen

Maschine

einrichten

Qualitäts-

kontrolle

Auftrags-

planung

Kapazitäts-

planung

Ziele

planen

Entscheidungs-/Kontrollspielraum

Tätigkeits-

spielraum

Ablauf-

planung

Arbeits-

einteilung

Sägen Drehen Fräsen

Störungen

beseitigen

Maschine

einrichten

Qualitäts-

kontrolle

Auftrags-

planung

Kapazitäts-

planung

Ziele

planen

Ablauf-

planung

Arbeits-

einteilung

Sägen



• Erweiterung des Tätigkeits- und/oder des

Entscheidungs- und Kontrollspielraums durch Rotation

• höhere Flexibilität des Produktionsbereiches infolge

verbesserter Fachqualifikationen

• hoher Qualifizierungsbedarf

• Planung und Steuerung der Rotation i.d.R. durch

Vorgesetzten

Mitarbeiter A Mitarbeiter B

Mitarbeiter C Mitarbeiter D

Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung: Job Rotation


Drehen Fräsen

Flamm-

härten

und Schleifen

Störungen

beseitigen

Maschine

einrichten

Qualitäts-

kontrolle

Auftrags-

planung

Kapazitäts-

planung

Ziele

planen

Entscheidungs-/Kontrollspielraum

Tätigkeits-

spielraum

Ablauf-

planung

Arbeits-

einteilung

Sägen

http://www.mas-tools.de/startseite/produkte/fraesen.15.1,3,15.htm



Grundlagen von Gruppen- und Teamarbeit:

Bestimmungsmerkmale von Gruppenarbeit

Abbildung in Anlehnung an Wegge 2004: 17

Gruppenarbeit bezeichnet eine Form der Arbeitsorganisation, die dadurch gekennzeichnet ist,

dass ein Arbeitsauftrag an mehr als zwei Arbeitspersonen übertragen wird, von diesen Arbeitspersonen als

gemeinsame Arbeitsaufgabe (re-)definiert sowie interpretiert wird und schließlich in Kooperation, also

gemeinschaftlich, bearbeitet wird (Schlick et al. 2010, S. 495).

Eine

gemeinsame,

arbeitsteilig

auszuführende

Aufgabe

Mehr als zwei Personen

Kommunikation

Gemeinsame Entschei-dungen

Wir-Gefühl (Kohäsion)

Zeitliche und inhaltliche Tätigkeits-spielräume

Geteilte Kenntnisse

Gemeinsame Ziele und

Handlungs-organisation

Anerkennung durch Umfeld


Ziele von Gruppenarbeit in der Produktion

Abbildung in Anlehnung an Kühl / Kullmann 2002: 8

Ziele von Gruppenarbeit

Kurze

Durchlaufzeit Hohe Termintreue Höhere Flexibilität

Senkung von

Fehlzeiten und

Fluktuation

Reduzierte

Bestände

Kostenvorteile für

das Unternehmen

Motivierte

Mitarbeiter

Zufriedene Kunden

Nachhaltige Steigerung der Effizienz, Kundenorientierung und

Wettbewerbsfähigkeit

Belastungswechsel /

bessere Arbeits-

bedingungen

Erhöhung der

Arbeits-

zufriedenheit

Förderung von

Arbeitssicherheit

ökonomische

Ziele

humanitäre

Ziele

Bessere

Koordination

Qualifikations- /

Persönlichkeits-

förderung


Abbildung in Anlehnung an Antoni 2000

Produkt- inseln

Montage- inseln

Fertigungs- inseln

Service- gruppen

Vertriebs- inseln

Formen der Gruppenarbeit

Formen der Gruppenarbeit

Qualitäts- zirkel

Projekt- gruppen

nicht in die Aufbauorganisation integrierte, temporäre Gruppe

in die Aufbauorganisation integrierte, dauerhafte Gruppe

Klassische Arbeitsgruppen

Teilautonome Arbeitsgruppen

z.B. Arbeitsgruppe in Transferstraße

Lean- gruppen


• höhere Flexibilität bei Änderung der Auftragslage/ Ausfall von Mitarbeitern • Qualitätsverbesserung • geringere Ausfallzeiten der Mitarbeiter • domänenübergreifende Zusammenarbeit • bessere Kommunikation

• hoher Qualifizierungsbedarf bei den Mitarbeitern • höherer Koordinationsaufwand als bei einer Fließfertigung • geringere Spezialisierung von Werkzeugen für Tätigkeiten

• hohe Strukturiertheit • hohe Spezialisierung • überschaubare leicht zu erlernende Arbeitsinhalte • effiziente Arbeitsmittelgestaltung • eindeutige Arbeitsvorgangsfolgen

• geringe Flexibilität bei Änderung der Arbeitsinhalte • späte Fehlerentdeckung • hohe Fehlerkosten • geringer Informationsrückfluss • kein gesamtoptimierter Prozess

sequentiell, verrichtungsorientiert

Fließfertigung (getaktet) o.ä. Beispiel

Vorteile

Nachteile

objektorientiert

Selbststeuernde Arbeitsgruppe Montageinseln

Vor- und Nachteile von Gruppenarbeit

in der Produktion


Beispiel für sequentiell, verrichtungsorientierte

Gruppenarbeit

Hightech und Fließbandfertigung Die Montage des BMW 3er

Im Werk München werden ca. 214.000 Fahrzeuge

(BMW 3er Limousine + Touring, 4er Coupé) pro Jahr

produziert (ca. 1000 am Tag).

Die Taktzeit beträgt 60 Sekunden.

Es gibt ca. 750 Takte.

Insgesamt sind ca. 3.000 Mitarbeiter in der Montage

beschäftigt.

Aufgrund des zum Werk nahegelegenen Wohngebiets

wird lediglich im Zweischichtbetrieb produziert. Materialbereitstellung

Takt 1

Takt 2

Takt 3

Quelle: http://www.bmw-werk-muenchen.de

Video_Folie28_Montage_BMW_3er.wmv


Beispiel für objektorientierte Gruppenarbeit

Hightech und Handarbeit Die Manufaktur des Audi R8

Montageinsel

„Supermarktzone“

Warenkorb

Am Standort Neckarsulm wurden 28 Millionen Euro

in die Manufaktur des Audi R8 investiert.

Zeichnet sich durch neuen Rhythmus aus.

(Taktung > 30 min im Vergleich zum A8 mit 1,5 min)

Insgesamt gibt es 39 Stationen bzw. Inseln:

17 im Karosseriebau

22 in Montage und Endabnahme

Insgesamt sind 100 Mitarbeiter beschäftigt.

In der Montage sind davon etwa 33% hoch

qualifizierte und erfahrene Mitarbeiter. Sie

produzieren täglich eine Stückzahl von 27

Fahrzeugen.

Montageinsel

Quelle: https://www.audi-mediaservices.com

Video_Folie29_Montage_Audi_R8_neues_Video_kommentiert.mp4


Concurrent Engineering (CE)

CE/SE- Team

Vertrieb

Entwicklung und Konstruktion

Prozessentwicklung

Arbeitsvorbereitung

Montage

Qualitätsmanagement …

Fertigung

Stufen der Auftragsabwicklung

Kernaufgaben

CE ist die integrierte,

zeitparallele Durchführung

der Aktivitäten zur Produkt-

und Prozessgestaltung:

• einmalige

Entwicklungsprojekte

• temporäre

Aufgabenintegration

• funktionsübergreifende

Teams

• bestehen aus 5-15

Mitarbeitern

• handeln weitgehend

autonom.

Quelle: Pennell, Winner 1989; Cleetus 1992, modifiziert

Integrationsbereich

„Concurrent Engineering is a systematic approach to the integrated, concurrent design of products and their related processes, including manufacture and support. This approach is intended to cause the developers, from the outset, to consider all elements of the product life cycle from concept through disposal, including quality, cost, schedule, and user requirements.“

(Institute for Defense Analysis, Winner et al. 1988)


Zeiteinsparungen im Produktentwicklungsprozess

durch CE Ergebnisse des CE: • verkürzte Produktentwicklungszeiten und

• Berücksichtigung der Interdependenzen

von Entwicklung und Produktion

• flexiblere Reaktion • bessere Kommunikation

1. Konventionelle Produktentwicklung

Durchlaufzeit bei sequentieller Produkt- und Prozessgestaltung

Produktgestaltung

Prozessgestaltung

Koordinations- probleme

2. Concurrent Engineering

Durchlaufzeit beim Concurrent Engineering

Entwicklung

Fertigung Vertrieb

Arbeitsv.

Markt-

analyse

Fein-

planung

Grob-

planung

Test

Kon-

struktion

Ent-

wicklung

Vorent-

wicklung

Personal-

planung

Arbeits-

planung

Pflichten-

heft

Verkürzung

Integration

Markt-

analyse

Parallelisierung

Prozessgestaltung

Test

Fertigungs- /Montagegerechte

Entwicklung und Konstruktion

Fertigungs-/Montagegerechte

Produktionsgestaltung

Produktgestaltung

Vertrieb Entwicklung Arbeitsv. Fertigung

Arbeits- und

Personalplanung


• kurze Entwicklungszeiten • Qualitätsverbesserung • Kompetenzzusammenführung • Senkung der Herstellkosten • flexible Reaktion auf Änderungen • bessere Kommunikation

• Qualifizierungsaufwand • geringere Spezialisierungsvorteile • Oszillationen im Arbeitsfortschritt

Concurrent Engineering-Teams

objektorientiert

• leicht zu organisieren • hohe Spezialisierung • eindeutige Kompetenzen

• lange Entwicklungszeiten • späte Fehlerentdeckung • geringe Flexibilität • hohe Fehlerkosten • geringer Informationsrückfluss • kein gesamtoptimiertes Produkt

sequentiell, funktionsorientiert Abteilungsstruktur

Beispiel

Vorteile

Nachteile

Vor- und Nachteile von Gruppenarbeit

in der Entwicklung

Vertrieb (Abteilung)

Kunde

Entwicklung (Abteilung)

Prozessent-

wicklung (Abteilung)

Arbeitsv. (Abteilung)

Aufgabenbezogene Kommunikation

zwischen „autonomen“ Abteilungen

Kunde

Arbeitsv.

Entwicklung Prozess-

entwicklung

Vertrieb

Aufgabe


Besonderheiten des CE-Teams im Vergleich zu

Teilautonomen Gruppen

Teilautonome Arbeitsgruppe

Zeit

mehrere Aufträge feste organisatorische Grenze permanent

ein Projekt offene organisatorische Grenze temporär

CE-Team

Mitarbeiter/in

Auftrag/Projekt

Auftrags-/Projektende

Auftrags-/Projektstart

Bewegung

Beziehungen

Auflösung nach

Projektende


Lernerfolgsfragen

Was ist Gegenstand der Aufgabenanalyse und -synthese?

Was versteht man unter Handlungsspielraum?

Nach welchen Prinzipien kann die Arbeitsteilung vorgenommen werden?

Worin besteht die Aufgabe des Organisierens?

Welche Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung kennen Sie?

Wonach können verschiedene Gruppenarbeitsformen differenziert

werden und welche Formen kennen Sie?

Was ist CE und welche Merkmale charakterisieren CE-Teams?

......


Literaturverzeichnis

Antoni, CH: Teamarbeit gestalten. Grundlagen, Analysen, Lösungen. Beltz Verlagsgruppe, Weinheim, 2000

Cleetus, KJ: Definition of Concurrent Engineering. CERC Technical Report Series, Technical Memoranda, CERC-

TR-TM-92-003. West Virgina University, Morgantown: Concurrent Engineering Research Center, 1992

Dunckel, H; Volpert, W: Aufgaben- und kriterienbezogene Gestaltung von Arbeitsstrukturen. In: Luczak, H;

Volpert, W (Hrsg) Handbuch Arbeitswissenschaft, S. 791-795. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1997

Eversheim, W; Schuh, G; Assmus, D: Integrierte Produkt- und Prozessgestaltung. In: Eversheim, W; Schuh, G

(Hrsg) Integrierte Produkt- und Prozessgestaltung, S 5-20. Springer Verlag, Berlin, 2005

Frese, E: Organisationstheorie : historische Entwicklung, Ansätze, Perspektiven. 2. Aufl., Gabler, Wiesbaden,

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Einführung in die Arbeitswissenschaft · Hawthorne-Studie; Elton Mayo etc. Gruppenarbeit in englischen Bergwerken; Montagebänder bei Toyota teilautonome, taktungebundene Gruppen