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Institut für
betriebswirtschaftliches
Management im Fachbereich
Chemie und Pharmazie
Einführung in die BWL
SS 2015
Dr. Uwe Kehrel
Informationen
Einführung in die BWL
1
Literatur:
Kehrel: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre: Eine
fallstudienorientierte Einführung für Studierende der Chemie
und Pharmazie
Wöhe: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre
Gliederung
Einführung in die BWL
2
Die Chemische Industrie
Gegenstand der BWL
Unternehmensführung
Marketing
Investition
Externes Rechnungswesen
Internes Rechnungswesen
3
Die Chemieindustrie ist strukturell dominiert durch
verhältnismäßig wenige große Spieler
Struktur der Chemie- und Pharmaindustrie in Deutschland, 2008
Einteilung der Größenklassen nach Anzahl der Beschäftigten
Die chemische Industrie
Quelle: VCI, Dt. Stat. Bundesamt
70 Unternehmen
4
Die chemische Industrie zählt Unternehmen aus nahezu
allen anderen Branchen zu ihren Kunden
Die chemische Industrie
Quelle: Hofmann/Budde (2006)
Pharmazeutische
Produkte
Plastik und
synthetisches Gummi
Petrochemikalien
Farben und Tinte
Parfüm und Kosmetik
Feinchemikalien Seifen und Tenside Dünger Fasern Pflanzenschutz Industrielle Gase
Andere
Produktion
24,1
12,0
16,0
6,3
5,9
5,6
4,5 2,2 2,2 1,8 1,7
18,0
100 % = €534 Milliarden
Konsumgüter
Service
Landwirtschaft
Textilien
Anlagenbau
Kfz-Bereich Papier und Farben Elektronik
Andere
Verbrauch
16,4
6,3
16,0
16,0
30,3
6,4
5,4
24,1
24,1
100 % = €461 Milliarden
Beispiel: Westeuropa, 2003
5
Aber Chemieindustrie beginnt bei Produkten, die weit
vom Endkunden entfernt sind
Die chemische Industrie
Kombination organischer und
anorganischer Rohstoffe mit Hilfe
von Energie, Luft und Wasser zu
nützlichen Produk-ten der
moderne Zivilisation zu
Rohstoffe organischer Che-
mikalien: Kohlenwasserstoffe wie
Erdöl, Erdgas oder Kohle.
Rohstoffe anorganischer
Chemikalien: Gewöhnlich kein
Kohlenstoff sondern Erze, Salze
und Luft
Die Wertschöpfungskette der
Chemieindustrie ist sehr komplex.
Sie umfasst die erste
Umwandlung der Rohstoffe bis hin
zum fertigen Produkt.
Die Chemie-Wertschöpfungskette
6
Beispiele für Chemie-Wertschöpfungsketten auf Basis
der hergestellten Produkte
Die chemische Industrie
Benzene
…
Crude Oil/ Natrural Gas
Benzene
…
7
Unterteilung nach Commodities/Specialties/Polymers
Die chemische Industrie
Commodities
Normalerweise große
Volumina
Verkauf auf Basis von
Preis und chemischer
Reinheit
Einzelne chemische
Einheiten
Relativ geringe
Werterhöhung
Preis < 1000 $/t
Preisbildung durch
Produktionskosten
Specialties
Normalerweise kleine
Volumina
Verkauf auf Basis von
Performance/
Funktionalität
Entweder einzelne
chemische Einheiten oder
Formulierungen
Relativ große
Werterhöhung
Preis > 1000 $/t
Preisbildung durch
Gebrauchswert
Polymers
Normalerweise
mittelgroße Volumina
Verkauf auf Basis von
Preis und Performance
Beinhaltet Plastik,
Elastomere und
synthetische Fasern
Oft mit Füllstoffen und
Additiven hergestellt
Preisspanne von 700$ bis
1500$/t
Beispiele:
Polyethylen, Polyurethan,
Polycarbonate
Beispiele:
Antioxidantien, Farbstoffe,
Klebstoffe,
Reinigungsmittel, Tenside
Pharmazeutische Produkte
Beispiele:
NaCl, Soda, Ethylen. soda
ash, Methanol, Harnstoff
8
Die Unterteilung nach Wertschöpfungstiefe hilft die wirtschaft-
lichen Zusammenhänge in der Chemieindustrie zu verstehen
Chemieindustrie
Die chemische Industrie
Öl & Gas
Exploration
Basic/
Petro-
chemicals
Zwischen-
produkte
Spezialitä-
ten Anwender Handel
Endver-
braucher
Kunden aus allen
Industrien
Beispiele:
9
Öl & Gas
Exploration
Basic/
Petro-
chemicals
Zwischen-
produkte
Spezialitä-
ten Anwender Handel
Endver-
braucher
Wertschöpfung in der Chemieindustrie am Beispiel von
Polyurethan (PU)
Vom Cracker
z.B.
Die chemische Industrie
TDI
PU Systems Teilprodukte Endprodukte
Dosieranlagen
Toluol
Ethylen Polyole
Additive Polyurethan
Produzent
Beispiele
Gliederung
Einführung in die BWL
10
Die Chemische Industrie
Gegenstand der BWL
Unternehmensführung
Marketing
Investition
Externes Rechnungswesen
Internes Rechnungswesen
Was ist Betriebswirtschaftslehre?
Gegenstand der BWL
„Wirtschaft ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeiten, die unter Beachtung des ökonomischen Prinzips (Rationalprinzips) mit dem Zweck erfolgen, die - an den Bedürfnissen der Menschen gemessen – bestehende Knappheit der Güter zu verringern.“ (Wöhe/Döring)
11
Definitionen in der Literatur:
Warum ist die effiziente Allokation knapper Ressourcen
(also effizientes Wirtschaften) von Bedeutung?
Gegenstand der BWL
12
Menschliche
Bedürfnisse
Mittel zur
Bedürfnis-
befriedigung
Das ökonomische Prinzip verlangt, das Verhältnis aus
Output (Ertrag) und Input (Aufwand) zu optimieren
Gegenstand der BWL
13
Das ökonomische Prinzip:
1. Realisiere bei einem gegebenen Input den maximalen Output.
(Maximalprinzip)
oder
2. Realisiere bei einem gegebenen Output den minimalen Input.
(Minimalprinzip)
In der Leistungserstellung und –verwertung interagiert
ein Betrieb mit dem Umsystem
Gegenstand der BWL
14
Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und -verwertung:
Güter- und Geldkreislauf
Kapital-
markt
Staat
Beschaffungsmarkt
Absatzmarkt
Finan-
zielle
Mittel
Produktionsfaktoren •Arbeit
•Betriebsmittel
•Werkstoffe
Produktion Kombination der Produktionsfaktoren
Produkte / Dienstleistungen
B
E
T
R
I
E
B
5
4 3
1
2
6
8
7
9
1 - 9
Gliederung
Einführung in die BWL
15
Die Chemische Industrie
Gegenstand der BWL
Unternehmensführung
Marketing
Investition
Externes Rechnungswesen
Internes Rechnungswesen
Ziele sind abhängig davon, wen man fragt
Unternehmensführung
Shareholder Ansatz
Stakeholder Ansatz
16
Ziele
Zieldefinition nach dem Shareholder-Ansatz
Unternehmensführung
Maximierung des Shareholder Value
Eigenkapitalmaximierung
Langfristige Gewinnmaximierung
17
Shareholder-Ansatz
(Shareholder = alle Anteilseigner / Eigenkapitalgeber eines Unternehmens)
Unternehmensziel:
Unternehmerische Entscheidungen sind so zu treffen, dass Einkommen
und Vermögen der Shareholder verbessert wird.
Zieldefinition nach dem Stakeholder-Ansatz
Unternehmensführung
18
Unternehmen: Koalition verschiedener Anspruchsgruppen (Stakeholder)
Unternehmensziel: Steigerung des Allgemeinwohls
Verschiedene Stakeholder (Anspruchsgruppen) in einer
Unternehmung
Unternehmensführung
19
Anspruchsgruppen Anspruch gegenüber der
Unternehmung Beitrag zur Unternehmung
Eigenkapital
(Eigentümer; Anteilseigner)
Mehrung des eingesetzten Kapitals
(Gewinnausschüttung und
Kapitalzuwachs)
Eigenkapital
Fremdkapitalgeber
Zeitlich und betragsmäßig festgelegte
Tilgung und Verzinsung des eingesetzten
Kapitals
Fremdkapital
Arbeitnehmer
Leistungsgerechte Entlohnung,
motivierende Arbeitsbedingungen,
Arbeitsplatzsicherheit
Ausführende Arbeit
Management
Gehalt, Macht, Einfluss, Prestige Dispositive Arbeit
Kunden
Preisgünstige und qualitative Güter Abnahme hochwertiger Güter
Lieferanten Zuverlässige Bezahlung, langfristige
Lieferbeziehungen Lieferung hochwertiger Güter
Allgemeine Öffentlichkeit
Steuerzahlungen, Einhaltung der
Rechtsvorschriften, schonender Umgang
mit der Umwelt
Infrastruktur, Rechtsordnung,
Umweltgüter
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein Unternehmen zu
führen
Unternehmensführung
• Eigentümer führt alle zentralen Führungsfunktionen selbst aus.
Eigentümergeführte Unternehmen
• Zentrale Führungsentscheidung wird an Manger übertragen, die selbst nicht wesentlich am Unternehmen beteiligt sind.
Management-geführte
Unternehmen
20
Welches ist das Eigentümer geführte Unternehmen?
Unternehmensführung
21
Wir, Führung und Mitarbeiter, wollen unternehmerischen
Erfolg; unternehmerischer Erfolg beginnt beim Menschen.
Wir wollen ein weltweit tätiges Unternehmen gestalten, das
für die Menschen, für seine Marktpartner und seine Mitwelt
Nutzen schafft.
Wir wollen […] unseren Kunden Chancen eröffnen. […]
Unser Ziel ist die dauerhafte Geschäftsbeziehung, nicht
nur der kurzfristige Erfolg.
Auf dieser Grundlage handeln wir als selbstständiges
Unternehmen ertragsorientiert. Wir fordern Leistung
voneinander und honorieren diese entsprechend. Den
Eigentümern sichern wir eine angemessene Verzinsung
des Kapitals.
In allen Ländern, in denen wir tätig sind, achten wir auf die
kulturellen Besonderheiten und nationalen Interessen. Wir
streben nach Anerkennung unseres Unternehmens in der
Gesellschaft.
Wir alle leisten durch unser Mitdenken, Mitgestalten und
Mitverantworten einen persönlichen Beitrag zum
unternehmerischen Erfolg.
Wir […] arbeiten erfolgreich auf allen wichtigen Märkten.
Wir sind der bevorzugte Partner der Kunden.
Wir sind mit unseren innovativen Produkten, intelligenten
Problemlösungen und Dienstleistungen weltweit der
leistungsfähigste Anbieter in der chemischen Industrie.
Wir erwirtschaften eine hohe Rendite auf das eingesetzte
Kapital.
Wir treten für nachhaltige Entwicklung ein.
Wir nutzen den Wandel als Chance.
Wir, die xxx-Mitarbeiter, schaffen gemeinsam den Erfolg.
Tendenz zum Stakeholder-Ansatz Tendenz zum Shareholder-Ansatz
Ziele bilden im Rahmen der Unternehmensführung den
Ausgangspunkt aller betrieblicher Entscheidungen
Unternehmensführung
22
Vision
Mission
Unternehmensziele
Beschaffung Produktion Marketing Vertrieb …
Funktionsbereichsziele
Geschäftsbereichsziele
Warum existiert das Unternehmen?
Bietet Orientierungsrahmen bei allen Entscheidungen.
Ändert sich i.d.R. im Zeitablauf nicht.
Wird intern und extern kommuniziert.
In welche Richtung soll sich das Unternehmen entwickeln?
Beschreibt eine inspirierende neue Realität.
Lenkt die Strategieentwicklung.
Ist innerhalb eines bestimmten Zeitraums realisierbar.
Wird vorwiegend intern genutzt.
Instrumente strategischer Planung
Unternehmensführung
23
a. Stärken-Schwächen-Analyse bzw. Chancen-Risiko-Analyse / SWOT-
Analyse
b. Erfahrungskurveneffekt
c. Produktlebenszyklusanalyse
d. Portfolioanalyse
Mit der Stärken-Schwächen-Analyse wird das Unternehmen
analysiert, mit der Chancen-/Risiko Analyse die Umwelt
Unternehmensführung
24
a.) Stärken-Schwächen-Analyse bzw. Chancen-Risiko-Analyse / SWOT-Analyse
Stärken-/Schwächen-Analyse
Analyse und Bewertung der Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens im Hinblick auf die kritischen Erfolgsfaktoren und die wichtigsten Konkurrenten.
Die Stärken-Schwächen-Analyse versucht festzustellen, welche konkreten Aktivitäten das Unternehmen unter Berücksichtigung der gegenwärtigen und zukünftigen Ressourcensituation ergreifen sollte.
Chance-/Risiko-Analyse
Analyse und Bewertung der diskontinuierlichen Entwicklungen der externen Umwelt.
Bewertung der Auswirkungen von Umwelteinwirkungen auf aktuellen und potentiellen Geschäftsfeldern der Unternehmung auf einer Skala.
Die SWOT-Analyse kombiniert Stärken-
/Schwächenanalyse und Chance-/Risiko-Analyse
Unternehmensführung
25
Opportunities
(Chancen) Threats (Bedrohungen)
Strengths (Stärken) Mit welchen Stärken können
welche Chancen im Markt
genutzt werden?
Mit welchen Stärken können
welche Risiken abgewendet
werden?
Weaknesses
(Schwächen) Welche Schwächen hindern uns,
bestimmte Chancen zu nutzen?
Welche Schwächen stellen
zusammen mit welchen
Gefahren Risiken dar?
a.) SWOT-Analyse (Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen),
Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen)
Unternehmens- externe Faktoren
Unternehmens- interne Faktoren
Praxisbeispiel SWOT-Analyse: Chemiestandort NRW
Stärken Schwächen Chancen Risiken
Ballung von Unternehmen
der gesamten chemischen
Wertschöpfung sowie der
für die wichtigen
Abnehmerbranchen
Leistungsfähige
Infrastruktur
Großes
Mitarbeiterpotenzial
Gute Wissenschafts-
landschaft
Hohe Inventionskraft
Überproportional hoher
Anteil an
Grundstoffchemie und
Pharma
Innovationsstau
Lücken in den
Wertschöpfungsketten
Hohe Energiekosten
Enges Nebeneinander
von Industrie und Bevölkerung
F&E
Schwerpunkte
bilden
Qualität der
chemierelevanten
Ausbildungs-
gänge erhöhen
Durch
Vernetzung
Innovationen
beschleunigen
Zunehmender
Wettbewerb mit
anderen europäischen
Standorten
Abwanderung im
Investitionszyklus
Abnehmende
Industrieakzeptanz
Mangel an Fachkräften
Unternehmensführung
Prof. Dr. Michael Dröscher, Präsident der GDCh, www.innovations-report.de
26
06.07.2015
Praxisbeispiel SWOT-Analyse: Chemiestandort NRW
Unternehmensführung
Prof. Dr. Michael Dröscher, Präsident der GDCh
27
06.07.2015
SWOT Chancen Risiken
Stärken
Schwächen
Die Erfahrungskurve beschreibt den Zusammenhang
zwischen Stückkosten und kumulierter Produktionsmenge
Unternehmensführung
28
b.) Erfahrungskurveneffekt:
Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge führt zum Rückgang der
Stückkosten (20-30%)
Kosten
kumulierte
Produktionsmenge (Stück)
0
Unterteilung der verschiedenen Lebenszyklusphasen
Unternehmensführung
29
Quelle: In Anlehnung an Coenenberg, A.G., Baum H.-G. (1987) sowie Meffert, H. (2000)
Einführungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungsphase
Art der Entwicklung
Risiko & Produkterfahrung
Wachstumsrate Steigende
Wachstumsrate Stagnierende
Wachstumsrate Negative
Wachstumsphase Bis „take-off“ schwach Nach take-off des Pro-
duktes ansteigend
Abnehmendes Erfolgsrisiko Zunehmende Produkterfahrung
Technologie
Technische Innovation
Dominanz von Schritt- machertechnologien
Produkt- & Verfahrens- innovation
Schlüsseltechnologien
Dominanz von Basistechnologien
Dominanz von Basistechnologien
Wettbewerb
Schlüsselfaktoren für den Erfolg
Technologie
Marketing
Zeitvorsprung
Produktion
Marketing/ Vertrieb
Marketing/ Vertrieb Kostenmanagement
Rationalisierung
Bis zum „take-off“ we- nige Pioniere
Kaum etablierte Spiel- regeln
Nach „take-off“ neue Markteintritte
Viele Wettbewerber
Steigende Wettbewerbs- intensität
Zunahme von Zusam- menschlüssen
Höchste Wettbewerbs- intensität
Hohe Markteintritts- und -austrittsbarrieren
Austritt von Marktteil- nehmern
Wenige Wettbewerber
Hohe Marktaustritts- barrieren
Kapazität im Markt Schnell wachsend Stagnierend Abnehmend Langsam wachsend
Lebenszyklusphase
Entwicklung und Durch- dringung des Marktes
Geplante Obsoleszenz/ Alterung
Diversifikation Konglomeration
Schaffung des Marktes
c.) Produktlebenszyklus
30
Beispiele für Produkte im Produktlebenszyklus im
Bereich Kommunikation
Unternehmensführung
30
06.07.2015
Umsatz
Zeit
Einführung Wachstum Reife Rückgang
E-Konferenz
Fax
Handgeschriebene
Briefe
Ziele der Portfolioanalyse
Unternehmensführung
31
d.) Portfolioanalyse:
Strategisches Geschäftsfeld: Produkt-Markt-Relation, für die eine
eigenständige Marktstrategie entwickelt werden kann
Ziele
langfristige Gewinnmaximierung durch optimalen Mix aus innovativen, reifen und
traditionellen Produkten
Ausgleich von Risiko und Ertrag
Das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio verbindet
vier Elemente
Unternehmensführung
32
d.) Portfolioanalyse:
Gängigstes Modell: Vier-Felder-Matrix der BCG
Senkrechte: das Marktwachstum als externer Faktor
Waagerechte: der relative Marktanteil als interner Faktor
Marktwachstum und Lebenszykluskonzept
• hoch Einführungs- u. Wachstumsphase
• niedrig Reife- und Sättigungsphase
Marktanteil und Erfahrungskurve
• hoch niedrige Stückkosten
• niedrig hohe Stückkosten
Das BCG-Portfolio hat seine theoretische Begründung in
dem Erfahrungskurven- und Produktlebenszykluskonzept
Unternehmensführung
33 U
msa
tz
Ze
it P
rod
uktle
be
nszyklu
s
Erfahrungskurve Produktionsmenge
Stück-
kosten
1 2
7 6
3 4
5
„Question
Marks“
„Stars“
„Poor Dogs“ „Cash-Cows“
niedrig hoch
nie
drig
h
och
- relativer Marktanteil -
- Mark
twach
stu
m -
Die Einteilung in das Portfolio hat unterschiedliche
Strategien zur Folge
Unternehmensführung
34
Quelle: Fink, D. (2000)
Wachstumsstrategie: „Stars“ sind Geschäftsfelder mit einer hohen Marktattraktivität und einer starken Wettbewerbsposition des Unternehmens. Aufgrund der guten Wettbewerbsposition können Finanzmittel freigesetzt werden, die hauptsächlich für das weitere Wachstum in dem Markt/ Geschäftsfeld verwendet werden sollen.
Abschöpfungsstrategie: „Cash Cows“ sind die wichtigsten (internen) Finanzierungsquellen des Unternehmens. Die eigene Wettbewerbsposition ist so stark, dass die erwirtschafteten Gewinne für den Aus- und Aufbau anderer Geschäftsfelder verwendet werden sollen. Eine vollständige Re-Investition in den bestehenden Markt ist aufgrund des geringen Wachstums nicht sinnvoll.
? Offensivstrategie: „Question Marks“ sind attraktive Geschäftsfelder, in denen das eigene Unternehmen allerdings eine schwache Wettbewerbsposition hat. Die Möglichkeit Finanzmittel freizusetzen, sind entsprechend begrenzt. Ein Ausbau der Wettbewerbsposition erfordert erhebliche finanzielle Ressourcen und ist damit mit einem hohen Risiko versehen.
Desinvestitionsstrategie: „Dogs“ sind nach dem Modell „Kapitalfallen“ des Unternehmens. Die geringen finanziellen Mittel, die erwirtschaftet werden, müssen i.d.R. dafür verwendet werden, die bereits schwache Wettbewerbsposition in dem wenig attraktiven Markt zu halten. Daher sollen diese Geschäftsfelder abgebaut werden.
Beispiel: Ein Bergwerk hat sich auf die Aufkonzentration
von Metallen spezialisiert
Unternehmensführung
35
06.07.2015
2
6
3
4
niedrig hoch
nie
drig
h
och
- relativer Marktanteil -
- Mark
twach
stu
m -
5
1
1
4
Lanthan
Germanium
2
5
Lithium
Platin
3
6
Indium
Zink
Legende
Organisation – Definition und Unterscheidungen
Unternehmensführung
36
Organisation
Aufbauorganisation Ablauforganisation
Bemühen der Unternehmensleitung, den komplexen Prozess betrieblicher
Leistungserstellung und Leistungsverwertung so zu strukturieren, dass die
Effizienzverluste auf der Ausführungsebene minimiert werden.
Aufbauorganisation – Definition und Gliederung
Unternehmensführung
37
Gliederungskriterien Gliederungsergebnis
Verrichtung Forschen, Bestellen, Montieren, Verkaufen usw.
Objekt (Verschiedene) Tätigkeiten an Produkten A, B, C
Rang Dispositive bzw. ausführende Tätigkeit
Phase Planung, Ausführung, Kontrolle
Zweck
Primärer Betriebszweck (Leistungserstellung/Absatz)
Sekundärer Betriebszweck
(Rechnungswesen/Verwaltung)
Basiert auf langfristigen Entscheidungen der Unternehmensleitung zur
Regelung der Beziehung zwischen Personen, Abteilungen und Betriebsmitteln.
Unter einem Organigramm versteht man eine
schaubildartige Darstellung einer Organisationsstruktur
Unternehmensführung
38
Aufgabenanalyse
Funktionale Organisation Divisionale Organisation
Unternehmensleitung Unternehmensleitung
Material-
wirtschaft Produktion Marketing
Produkt
A
Produkt
B
Produkt
C
verrichtungsorientiert objektorientiert
Wo wird die F&E Abteilung eingeordnet?
Oder: Wo arbeitet im Allgemeinen der Chemiker?
Unternehmensführung
39
Unternehmensleitung
Beschaffung Produktion Absatz Finanzierung Rechnungs-
wesen
Unternehmensleitung
Polyamide Polyethylen EDTA Tenside Polyacrylate
Funktionale Organisation
Divisionale Organisation
Wo wird die F&E Abteilung eingeordnet?
Oder: Wo arbeitet im Allgemeinen der Chemiker?
Unternehmensführung
40
Hausschild, 2007, S. 97,f
Beschaffung
Unternehmensleitung
Produktion Absatz Finanzierung Rechnungs-
wesen F&E
Unternehmensleitung
Polyamide Polyethylen EDTA Tenside Polyacrylate
F&E
Unternehmensleitung
Polyamide Polyethylen EDTA Tenside Polyacrylate
F&E F&E F&E F&E F&E
F&E
Aufbauorganisation
Wie werden die Weisungsbefugnisse geregelt?
Hat das Unternehmen eine funktionale oder eine divisionale Gliederung?
Leitungssysteme
a. Einliniensystem/ Mehrliniensystem
b. Stablinienorganisation
c. Spartenorganisation
d. Matrixorganisation
Leitungssysteme in der Aufbauorganisation
Unternehmensführung
41
Im Gegensatz zum Mehrlinienprinzip ist im Einliniensystem
eine Stelle nur einer einzigen Instanz unterstellt
Unternehmensführung
42
a.) Einliniensystem und Mehrliniensystem
Unternehmensleitung Unternehmensleitung
Material-
wirtschaft Produktion Marketing
Material-
wirtschaft Produktion Marketing
A1 A2 B1 B2 C1 C2 A1 A2 B1 B2 C1 C2
Einliniensystem Mehrliniensystem
Stabstellen nehmen nur Weisung von ihre Instanz
entgegen, haben selber keine Weisungsbefugnis
Unternehmensführung
43
Unternehmensleitung Strategische
Planung
Rechnungswesen
Informationswirtschaft
Personalabteilung
Material-
wirtschaft
Arbeits-
vorbereitung Produktion Marketing
Markt-
forschung
A1 A2 B1 B2 C1 C2
Linienstelle
Stabsstelle
Zentralstelle
b.) Stablinienorganisation
In einer Spartenorganisation wird ein Unternehmen nach
Divisionen wie Produktgruppen unterteilt
Unternehmensführung
44
c.) Spartenorganisation
Produktion
Produktgruppe A Produktgruppe B
Material-
wirtschaft Marketing Marketing Produktion
Material-
wirtschaft
Unternehmensleitung
Welche Organisation würden Sie wählen?
Unternehmensführung
45
Unternehmensleitung
Produktion Absatz Beschaffung
Tenside Personal
Care
Kleb-
stoffe Tenside
Personal
Care
Kleb-
stoffe Tenside
Personal
Care
Kleb-
stoffe
Unternehmensleitung
Personal Care Klebstoffe Tenside
Beschaf
fung
Produkti
on Absatz
Beschaf
fung
Produkti
on Absatz
Beschaf
fung
Produkti
on Absatz
Bei einer Matrixorganisation entsteht eine Stelle im
Fadenkreuz von einer Spartenleitung und einer Funktion
Unternehmensführung
46
Matrixorganisation
Unternehmens-
leitung
Produktgruppe A
Produktgruppe B
Produktgruppe C
Material-
wirtschaft Produktion Marketing
Sp
art
en
Funktionen
Funktionsbezogenes
System
Pro
du
ktb
ezo
gen
es
Syste
m
Unternehmensverbindungen werden in Kooperation und
Konzentration getrennt
Unternehmensführung
47
Kooperation (Unternehmen bleiben
selbstständig)
Konzentration (Wirtschaftliche Selbstständigkeit wird
aufgegeben)
Konsortien
Gemeinschafts-unternehmen
(Joint Ventures)
Beteiligungen
Fusion
Interessengemeinschaften
Unternehmensverbindungen können horizontal, vertikal
oder ungerichtet laufen
Unternehmensführung
48
Kooperationsrichtung
horizontal vertikal diagonal
Ein Unternehmen der
Spezialchemie
verbindet sich mit
einem Unternehmen
der Spezialchemie
Beispiel
Ein Produzent von
Polyethylen verbindet
sich mit einem
Cracker-
Unternehmen der
Ölindustrie
Beispiel
Ein Unternehmen der
Chemieindustrie
verbindet sich mit
einem Unternehmen
einer anderen
Branche
Beispiel
Kooperation sind in der Chemischen Industrie von großer
Bedeutung
Unternehmensführung
49
Fettsäuren, z.B. Ölsäure Alpha-Olefine
Dicarbonsäuren
[cat.]
Wachs Tenside Schmiermittel
50
Die Fokussierung auf Kernkompetenzen hat über die Zeit
zu erheblichen Umstrukturierungen geführt
Unternehmensführung
Quelle: In Anlehnung an Hambrecht, BASF (2004).
Öl und Gas
Commodities
Agrochemikalien/
Biotechnologie
Spezialchemikalien
Pharma
Petrochemikalien
Bayer
BASF
ICI
Hoechst Bayer Mat. Sc..
Bayer Healthcare
Bayer Crop. Sc
Lanxess
BASF
ICI
Astra Zeneca
Syngenta
Ticona,
Celanese
Clariant
Sa.-Aventis
80er Jahre 2004
Gliederung
Einführung in die BWL
51
Die Chemische Industrie
Gegenstand der BWL
Unternehmensführung
Marketing
Investition
Externes Rechnungswesen
Internes Rechnungswesen
Verschiedene Sichtweisen beeinflussen die Stellung von
Marketing im Unternehmen
Absatz
52
2. Marketing als gleichberechtigte
Unternehmensfunktion
Marketing
Kontrolle
Maßnahmen
Strategien
Ziele
Quelle: Meffert,1998, S. 6
Marketing =
marktorientierte
Unternehmensführung
1. Marketing als Leitbild des
Managements
Konsu-menten
Wettbe-werber
Gesell-schaft
„Shared Values“
Märkte können in Industriegütermärkte, B2B-Märkte und
Konsumgütermärkte unterteilt werden
Absatz
53
Produktions- Verbindungs-
handel
Hersteller (Institution)
Hersteller
Hersteller Hersteller (Institution)
Hersteller Groß- handel
Einzel- handel Konsument
Hersteller Einzel- handel
Konsument
Hersteller Konsument
Industriegütermärkte Business-to-Business-
Märkte (B2B) Konsumgütermärkte
B2B
B2C
Die Bedürfnisse der Nachfrager stehen nicht zufällig an
der Spitze des Dreiecks
Absatz
54
Absatzmarkt
Bedürfnisse der
Nachfrager
Eigenes
Angebot
Angebot der
Konkurrenten
Determinanten des Absatzmarktes
Auf ungesättigten Märkten dominiert eine produktionsorientierte
Denkweise, auf gesättigten eine verkaufsorientierte Denkweise
Absatz
55
Merkmal Verkäufermarkt
(ungesättigter Markt)
Käufermarkt
(gesättigter Markt)
Wirtschaftliches
Entwicklungsstadium Knappheitswirtschaft Überflusswirtschaft
Verhältnis Angebot zu
Nachfrage
Nachfrage > Angebot
(Nachfrageüberhang),
Nachfrager aktiver als
Anbieter
Angebot > Nachfrage
(Angebotsüberhang),
Anbieter aktiver als
Nachfrager
Engpassbereich der
Unternehmung
Beschaffung und/oder
Produktion Absatz
Primäre Anstrengung der
Unternehmung
Rationelle Erweiterung der
Beschaffungs- und
Produktionskapazität
Weckung von Nachfrage
und Schaffung von
Präferenzen für eigenes
Angebot
Teilbereiche der Absatzplanung
Absatz
56
Marktforschung
Informationssammlung über
- Käufer und Käuferverhalten
- Konkurrenten und Konkurrentenverhalten
Daten
Absatzpolitische Instrumente
Produkt-
politik
Preis-
politik
Kommu-
nikations-
politik
Distribu-
tions-
politik
Marketing-Mix
geplante Aktivitäten
Absatzplan
Absatz-
preise
Absatz-
programm
Absatz-
mengen
Bei der Erforschung des Konsumentenverhaltens ist von
verschiedenen Kaufentscheidungen auszugehen
Absatz
57
Typen von Kaufentscheidungen
Impulsive Kaufentscheidungen
Habitualisierte Kaufentscheidungen
Extensive Kaufentscheidungen
Limitierte (vereinfachte)
Kaufentscheidungen
Marktsegmentierung meint die Unterteilung in homogene
Käufergruppen
Absatz
58
Gezielte Bearbeitung des Marktes
Strukturierung der Nachfragegesamtheit in einzelne Nachfragegruppen
Erhöhung der Markttransparenz
Segmentierungskriterien
Geographische
Kriterien
Demographische
Kriterien
Verhaltensbezo-
gene Kriterien
Sozialpsycholo-
gische Kriterien
• Land
• Region
• Stadt
• Wohngebiet
• Alter
• Geschlecht
• Beruf
• Einkommen
• Persönlichkeit
- sparsam
- kontaktfreudig
• Soziale Schicht
• qualitäts-
bewusst
• preisbewusst
• prestige-
bewusst
• markentreu
Märkte lassen sich nach verschiedenen Kriterien
abgrenzen
Absatz
59
Abgrenzung des relevanten Marktes in
Markt: Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage
Sachlicher,
räumlicher,
und personeller Hinsicht
Das Marktformenschema teilt die Märkte nach Anzahl der
Marktteilnehmer ein
Absatz
60
Marktformenschema
viele
Kleine
wenige
Mittelgroße
ein
Großer
viele
Kleine
Vollkommene
Konkurrenz
Angebots-
oligopol
Angebots-
monopol
wenige
Mittelgroße
Nachfrage-
oligopol
Bilaterales
Oligopol
Beschränktes
Angebotsmonopol
ein
Großer
Nachfrage-
monopol
Beschränktes
Nachfragemonopol
Bilaterales
Monopol
Anbieter
Nachfrager
Die vier Instrumente des Marketing-Mix sind die
sogenannten vier „P“
Absatz
61
Absatzpolitische Instrumente (Marketing-Instrumente):
Alle Maßnahmen, um Absatzwiederstände zu reduzieren und die eigene
Wettbewerbsposition zu stärken.
P Marketing
Mix
Preispolitik
(Price)
Produktpolitik
(Product)
Kommunikations
politik
(Promotion)
Distributions-
politik
(Placement)
Mit absatzpolitischen Instrumenten will ein Anbieter die
Nachfrager von dem eigenen Angebot überzeugen
Absatz
62
Absatzpolitische Instrumente
Absatz-
politische
Instrumente
Produkt-
politik
Kommunikations-
politik P
reis
-
po
liti
k
Dis
trib
uti
on
s-
po
liti
k
Rabatt V
erk
au
fs-
förd
eru
ng
Verkaufs-
organe
Warum muss ein Anbieter seine Produkte und
Dienstleistungen fortlaufend anpassen?
Absatz
63
Technischer Fortschritt auf der Anbieterseite
Bedarfsverschiebung auf der Nachfrageseite
Produktpolitik
(Kernbereich)
Produktinnovation Produkteliminierung Produktvariation
Produktdiversifikation Produktdifferenzierung
vertikale
Diversifikation
horizontale
Diversifikation
laterale
Diversifikation
Gibt es auch Beispiele für erfolgreiche Unternehmen, die nicht innovativ sind?
Neben dem Preis kennt die praktische Preispolitik noch
andere Instrumente
Absatz
64
Preise
Rabatte Lieferbedingungen
Preispolitik
Zahlungsbedingungen
Es existieren drei Einflussfaktoren auf den Preis, der sich
kosten- und wertorientiert bildet
Absatz
65
Quelle: Simon • Kucher & Partners, 2002
Einflussfaktoren
2. Maximale Zahlungs- bereitschaft
Preisbildungsfaktoren
1. Variable Kosten
3. Einfluss des Konkurrenzpreises
Cost based pricing (kostenorientierte
Preisfindung): Auf die Kosten werden
Standardaufschläge kalkuliert
Value based pricing
(wertorientierte Preisfindung):
Ermittlung der maximalen
Zahlungsbereitschaft auf Basis von
Produktnetzen und Wert für den
Kunden. Preisfestsetzung unterhalb
dieses Wertes, um Kaufanreiz zu
bieten.
Gliederung
Einführung in die BWL
66
Die Chemische Industrie
Gegenstand der BWL
Unternehmensführung
Marketing
Investition
Externes Rechnungswesen
Internes Rechnungswesen
Übersicht über den Leistungs- und Finanzbereich im
betrieblichen Leistungserstellungsprozess
Investition
67
Leistungsbereich
Leistungserstellung
- Produktion -
Leistungs-
verwertung
- Absatz -
Finanzbereich
Input Output
Aus-
zahlungen
Ein-
zahlungen
Investition und Finanzierung: Zwei Kehrseiten einer
Medaille
Investition
68
Investition Finanzierung
Verwendung finanzieller
Mittel
Die heutige Hingabe von
Geld (=Auszahlung) erfolgt in
der Absicht, mit dem
Mitteleinsatz einen höheren
Geldrückfluss(=Einzahlung)
in Zukunft zu Erreichen
Bereitstellung finanzieller
Mittel, die zur Durchführung
einer Investition benötigt
werden
In der Gliederung von Investitionsalternativen unterscheidet man
zwischen Sach-, Finanz-, und Immateriellen Investitionen
Investition
69
Sach-
investitionen
Finanz-
investitionen
Immaterielle
Investitionen
Erwerb von
• Grundstücken
• Maschinen
Erwerb von
• Wertpapieren
• Beteiligungen
Erwerb von
• Patenten
• Konzessionen
Unternehmenskauf
Arten von Investitionen
Die Investitionsrechnung kann in statische und
dynamische Verfahren eingeteilt werden
Investition
70
Investitionsrechnung
Statische
Investitionsrechnung Dynamische
Investitionsrechnung
Übersicht über die statischen Verfahren der
Investitionsrechnung
Investition
71
Statische Verfahren Rechengrößen Anzahl der
Planungsperioden
Kosten-
vergleichsrechnung Kosten eine
Gewinn-
vergleichsrechnung
Kosten und
Erlöse eine
Rentabilitäts-
vergleichsrechnung
Kosten und
Erlöse eine
Amortisations-
rechnung
Einzahlungen und
Auszahlungen
mehrere,
maximal n
Wie viele Perioden dauert es, bis sich die Anschaffungs-
auszahlung durch Kapitalrückflüsse amortisiert hat?
Investition
72
t0 t1 t2 t3 t4 t5 t6
A0
A0 A0
EÜ
EÜ
Jahr
Amortisationsdauer
Ermittlung der Amortisationsdauer
Zwei wesentliche Kritikpunkte der statischen
Investitionsrechnung
Investition
73
Kritik der statischen Investitionsrechnung:
Fiktive Jahres-Abrechnungsperiode
Periodisierte Erfolgsgröße (Kosten/Erlöse)
Verzicht auf Planungsgenauigkeit
Dynamische Verfahren
Dynamische Verfahren erfassen Investitionsauswirkungen über
den gesamten Investitionszeitraum
Investition
74
Dynamische Verfahren der Investitionsrechnung
Grundlage:
Der für die Nutzungsdauer einer Investition zu prognostizierende
Zahlungsstrom
Aufgabe:
Zahlungen, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten anfallen, durch Aufzinsung
bzw. Abzinsung auf einen einheitlichen Zeitpunkt vergleichbar machen
Zinsfaktoren als finanzmathematische Grundlagen
Investition
75
Aufzinsungs-
faktor
Abzinsungs-
faktor
Rentenbarwert-
faktor
Annuitäten-
faktor
(1 + i)t 1
(1 + i)t
(1 + i)n – 1
i (1 + i)n
i (1 + i)n
(1 + i)n – 1
Welchen Endwert
hat eine gegen-
wärtige Zahlung Z0
zum künftigen
Zeitpunkt t?
Welchen Gegen-
wartswert (Z0) hat
eine künftig anfal-
lende Zahlung Zt?
Welchen Gegen-
wartswert hat eine
gleichbleibende
jährliche Renten-
zahlung Rn?
Wie hoch ist die
jährliche Rente Rn,
die aus einem
Gegenwartswert Z0
gezahlt werden
kann?
Anwendungsbeispiele für Zinsfaktoren
Investition
76
Zinsfaktoren
Ökonomische Fragestellung Resultat
Aufzinsungsfaktor
1.100 , 1.210 , 1.331 Wie hoch ist der Endwert eines in t0 verfügbaren
Betrages Z0 = 1.000 in t1 oder t2 oder t3?
Abzinsungsfaktor
909 , 826 , 751 Wie viel zahlt ein Investor in t0 für das Recht,
einen Betrag von 1.000 in t1 oder t2 oder t3 zu
erhalten?
Rentenbarwertfaktor
2.487 Wie viel zahlt ein Investor in t0 für das Recht,
drei Jahre lang eine Rente von 1.000 / Jahr zu
erhalten?
Annuitätenfaktor
576 , 402
Welchen gleichbleibenden Jahresbetrag kann
ein Rentenempfänger erwarten, wenn er in t0
eine Einmalzahlung Z0 = 1.000 für zwei oder drei
Jahre verrenten lässt?
Überblick über die Dynamischen Verfahren der
Investitionsrechnung
Investition
77
Dynamische Verfahren
Kapitalwertmethode
(NPV = Net Present Value) Annuitätenmethode
Interner Zinsfuß (IRR = Internal Rate of Return)
Die zu unterschiedlichen Zeitpunkten erwarteten Zahlungen
werden durch Abzinsung auf t0 vergleichbar gemacht
Investition
78
Kapitalwertmethode (Net Present Value / NPV):
CFt = Zahlung im Zeitpunkt t
T = Laufzeit des Investitionsprojekts
t = Periode
i = Kalkulationszinssatz
Bewertung:
KW > 0: Investition vorteilhaft
KW < 0: Investition unvorteilhaft
Beispiel: Kapitalwertbildung für eine Zahlungsreihe für 5
Perioden
Investition
79
Kapitalwertmethode (Net Present Value / NPV):
i = 10%
Bewertung:
KW > 0: Investition vorteilhaft
KW < 0: Investition unvorteilhaft
CF0 CF1 CF2 CF3 CF4 CF5
-10.000 -2.000 1.300 7.020 18.000 3.000
Der interne Zinsfuß zeigt an, zu welchem Prozentsatz sich das
in einem Investitionsprojekt gebundene Kapital verzinst
Investition
80
Interner Zinsfuß:
Bewertung:
Interne Verzinsung IRR > Kapitalzinsfuß i: Investition vorteilhaft
Interne Verzinsung IRR < Kapitalzinsfuß i: Investition vorteilhaft
CFt = Zahlung im Zeitpunkt t
T = Laufzeit des Investitionsprojekts
t = Periode
IRR = Interner Zinsfuß
Beispiel: Wie lautet der Interne Zinsfuß IRR für folgende
Zahlungsreihe? Ist die Investition sinnvoll?
Investition
81
Interner Zinsfuß:
CF0 CF1 CF2
-10.000 8.000 8.400 Kapitalzinsfuß i = 20%
Gliederung
Einführung in die BWL
82
Die Chemische Industrie
Gegenstand der BWL
Unternehmensführung
Marketing
Investition
Externes Rechnungswesen
Internes Rechnungswesen
Übersicht über den Leistungs- und Finanzbereich im
betrieblichen Leistungserstellungsprozess
Externes Rechnungswesen
83
Leistungsbereich
Leistungserstellung
- Produktion -
Leistungs-
verwertung
- Absatz -
Finanzbereich
Input Output
Aus-
zahlungen
Ein-
zahlungen
Rechnungswesen (Informationsversorgung)
Internes und externes Rechnungswesen erfüllen
verschiedene Aufgaben
Externes Rechnungswesen
84
Rechnungswesen
Intern Extern
Kosten- und
Leistungs-
rechnung
Investitions-
rechnung
Finanz-
rechnung
Finanzbuch-
haltung
Jahres-
abschluss
Sonder-
bilanzen
Zweck und Adressaten des Externen Rechnungswesens
Externes Rechnungswesen
85
Zw
eck
Zahlungsbemessung
Information
Dokumentation
Adressaten
Eigenkapitalgeber
Fremdkapitalgeber
Lieferanten
Mitarbeiter
Kunden
Staat
Vorschriften und Rechnungsgrößen des externen
Rechnungswesens
Externes Rechnungswesen
86
Vo
rsch
rift
en
Handelsrecht (HGB)
Steuerrecht
(AO, EStG, KStG)
IFRS
Rech
nu
ng
sg
röß
en
Aufwand
Ertrag
§ 238 Abs. 1 HGB:
Externes Rechnungswesen
87
„Jeder Kaufmann ist verpflichtet, Bücher zu führen und in diesen seine
Handelsgeschäfte und die Lage seines Vermögens nach den
Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung ersichtlich zu machen.
Die Buchführung muss so beschaffen sein, dass sie einem
sachverständigen Dritten innerhalb angemessener Zeit einen Überblick
über die Geschäftsvorfälle und über die Lage des Unternehmens
vermitteln kann.
Die Geschäftsvorfälle müssen sich in ihrer Entstehung und Abwicklung
verfolgen lassen.“
§ 240 Abs. 1 und Abs. 2 HGB:
Externes Rechnungswesen
88
„Jeder Kaufmann hat zu Beginn seines Handelsgewerbes seine
Grundstücke, seine Forderungen und Schulden, den Betrag seines baren
Geldes sowie seine sonstigen Vermögensgegenstände genau zu
verzeichnen und dabei den Wert der einzelnen Vermögensgegenstände
und Schulden anzugeben.“
„Er hat demnächst für den Schluss eines jeden Geschäftsjahrs ein solches
Inventar aufzustellen. Die Dauer des Geschäftsjahrs darf zwölf Monate
nicht überschreiten. Die Aufstellung des Inventars ist innerhalb der einem
ordnungsmäßigen Geschäftsgang entsprechenden Zeit zu bewirken.“
Was ist eine Bilanz?
Externes Rechnungswesen
89
Aktiva Passiva
Die Bilanz wird aus dem Inventar abgeleitet
Externes Rechnungswesen
90
Aktiva Passiva
In welchen
Vermögensgegenständen oder
Wirtschaftgütern sind die Mittel
angelegt?
Woher bzw. von wem stammen die
Mittel?
Mittelverwendung Mittelherkunft
Künftige Mindest-
einzahlungserwartungen
Realistisch geschätzte
Auszahlungserwartungen
Bilanz
HGB
IFRS
Zusammensetzung und Veränderung von Vermögen und
Kapital
Externes Rechnungswesen
91
Aktiva Passiva
Anlagevermögen Eigenkapital
Umlaufvermögen Schulden
Summe Aktiva Summe Passiva
Bilanz zum 31.12.2011
Bilanzschema nach § 266 Abs. 2 und 3 HGB
Externes Rechnungswesen
92
A. Anlagevermögen A. Eigenkapital
B. Umlaufvermögen
C. Rechnungsabgrenzungsposten
B. Rückstellungen
C. Verbindlichkeiten
D. Rechnungsabgrenzungsposten
I. Immaterielle
Vermögensgegenstände
II. Sachanlagen
III. Finanzanlagen
I. Vorräte
II. Forderungen und sonstige
Vermögensgegenstände
III. Wertpapiere
IV. Schecks, Kassenbestand u.ä.
I. Gezeichnetes Kapital
II. Kapitalrücklage
III. Gewinnrücklagen
IV. Gewinn- / Verlustvortrag
V. Jahresüberschuss / -fehlbetrag
1. Rückstellungen für Pensionen und
ähnliche Verpflichtungen
2. Steuerrückstellungen
3. sonstige Rückstellungen
Aktiva Passiva
Gliederungsempfehlung für die Bilanz nach IFRS
Externes Rechnungswesen
93
Langfristige Vermögenswerte
Immaterielle Vermögenswerte
Sachanlagen
Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien
At-equity-Beteiligungen
Sonstige Finanzanlagen
Latente Steuern
Kurzfristige Vermögenswerte
Vorräte
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
Unfertige Erzeugnisse
Fertige Erzeugnisse
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Steuerforderungen
Kasse, Bank, Wertpapiere
Eigenkapital
Gezeichnetes Kapital
Rücklagen
Gewinnrücklagen
Minderheitenanteile
Langfristiges Fremdkapital
Finanzverbindlichkeiten
Latente Steuerverbindlichkeiten
Pensionsverpflichtungen
Sonstige Rückstellungen und
Verbindlichkeiten
Kurzfristiges Fremdkapital
Finanzverbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus L&L
Steuerschulden (IAS 12)
Sonstige Rückstellungen und
Verbindlichkeiten
Summe Vermögenswerte Summe Kapital
Aktiva Passiva
Beispiel: Bilanz der Bayer AG (2011), Aktiva
Externes Rechnungswesen
94
Beispiel: Bilanz der Bayer AG (2011), Passiva
Externes Rechnungswesen
95
Der Jahresabschluss besteht aus der Bilanz, der GUV
und einem Anhang
Externes Rechnungswesen
96
Bilanz
Gegenüberstellung von
Vermögen (Aktiva) und
Schulden (Passiva)
Gewinn- und
Verlustrechnung
Gegenüberstellung von
Erträgen und
Aufwendungen
Anhang
Erläuterung von Positionen aus Bilanz und GuV
Weitere Informationen
Jahresabschluss
Funktionen des
Jahresabschlusses
Dokumentation
Information
Zahlungsbemesssung
Zusammensetzung und Veränderung des Erfolges der
Periode
Externes Rechnungswesen
97
Erträge
- Aufwendungen
= Erfolg
GuV zum 31.12.2011
Die GUV kann nach dem Umsatzkostenverfahren oder
nach dem Gesamtkostenverfahren dargestellt werden
Externes Rechnungswesen
98
Struktur einer GuV
Umsatzkostenverfahren
Umsatz – durch Produktion verursachte Kosten
(Herstellungskosten der Umsätze)
– Verwaltungs- und Vertriebskosten etc.
= Betriebsergebnis
Gesamtkostenverfahren
Umsatz + Bestandserhöhungen
– gesamte Kosten (Personal, Material, etc.)
= Betriebsergebnis
Was wurde verkauft? Umsatzkosten abziehen.
Was wurde produziert? Gesamtkosten abziehen. (Bewertung der Bestandserhöhungen mit den dadurch entstandenen Kosten)
= Bruttoergebnis vom Umsatz
= Gesamtleistung
Ermittlung des Jahresüberschusses
Externes Rechnungswesen
Struktur einer GuV
Betriebsergebnis
Finanzergebnis
außerordentliches Ergebnis
Umsatzerlöse
Herstellungskosten
der Umsätze
Vertriebs- und
Verwaltungskosten
Bestandserhöhungen
Materialaufwand
Personalaufwand
Abschreibungen
Jahresüberschuss
GKV UKV
Struktur einer GuV
Externes Rechnungswesen
Pos. Gesamtkostenverfahren Umsatzkostenverfahren Pos.
1. Umsatzerlöse Umsatzerlöse 1.
2. +/- Erhöhung/Verminderung des Bestands an
fertigen und unfertigen Erzeugnissen -
Herstellungskosten der zur Erzielung der
Umsatzerlöse erbrachten Leistungen 2.
3. + Andere aktivierte Eigenleistungen = Bruttoergebnis vom Umsatz 3.
4. + Sonstige betriebliche Erträge - Vertriebskosten 4.
5. - Materialaufwand
a) Aufwendungen für RHB und für bezogene Waren
b) Aufwendungen für bezogene Leistungen
- Allgemeine Verwaltungskosten 5.
= Rohergebnis + Sonstige betriebliche Erträge 6.
6. - Personalaufwand
a) Löhne und Gehälter
b) soziale Abgaben und Aufwendungen für
Altersversorgung und Unterstützung
7. - Abschreibungen
a) auf immaterielle VG des AV und Sachanlagen
und Sachanlagen
b) auf VG des UV, soweit diese die in der
Kapitalgesellschaft üblichen Abschreibungen
überschreiten
8. - Sonstige betriebliche Aufwendungen - Sonstige betriebliche Aufwendungen 7.
Betriebsergebnis
Struktur einer GuV
Externes Rechnungswesen
Pos. Gesamtkostenverfahren Umsatzkostenverfahren Pos.
9. + Erträge aus Beteiligungen 8.
10. + Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des Finanzanlagevermögens 9.
11. + sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 10.
12. - Abschreibungen auf Finanzanlagen und Wertpapiere des Umlaufvermögens 11.
13. - Zinsen und ähnliche Aufwendungen 12.
Finanzergebnis
14. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 13.
15. + außerordentliche Erträge 14.
16. - außerordentliche Aufwendungen 15.
17. außerordentliches Ergebnis 16.
18. - Steuern vom Einkommen und Ertrag 17.
19. - sonstige Steuern 18.
20. Jahresüberschuss/-fehlbetrag 19.
Beispiel: GuV der Bayer AG (2011)
Externes Rechnungswesen
Beispiel: GuV der C.H. Boehringer Sohn AG & Co. KG,
Ingelheim (2009)
Externes Rechnungswesen
Zusammenhang zwischen Bilanz und GuV
Externes Rechnungswesen
Aktiva Passiva
Anlagevermögen Eigenkapital
Umlaufvermögen Schulden
Summe Aktiva Summe Passiva
Bilanz zum 31.12.2009
Erträge
- Aufwendungen
= Erfolg
GuV zum 31.12.2009
Gliederung
Einführung in die BWL
105
Die Chemische Industrie
Gegenstand der BWL
Unternehmensführung
Marketing
Investition
Externes Rechnungswesen
Internes Rechnungswesen
Internes und externes Rechnungswesen erfüllen
verschiedene Aufgaben
Externes Rechnungswesen
106
Rechnungswesen
Intern Extern
Kosten- und
Leistungs-
rechnung
Investitions-
rechnung
Finanz-
rechnung
Finanzbuch-
haltung
Jahres-
abschluss
Sonder-
bilanzen
Wesentliche Zwecke des betrieblichen
Rechnungswesens
Internes Rechnungswesen
107
Betriebliches
Rechnungswesen
Dokumentation Planung Kontrolle
Systematik der Kosten- und Leistungsrechnung
Internes Rechnungswesen
108
Kostenerfassung Kostenverrechnung
Welche Kosten
sind angefallen?
Kostenarten-
rechnung
Kostenstellen-
rechnung Kostenträger-
rechnung
Wo sind die Kosten
angefallen?
Wofür sind die
Kosten angefallen?
Gemein
-kosten
Einzelkosten
Erfassungsrechnung Verteilungsrechnung Kalkulationsrechnung
Abgrenzung der verschiedenen Kostenarten
Internes Rechnungswesen
109
Einzelkosten
Variable Kosten Fixe Kosten
Gemeinkosten
Unechte
Gemein-
kosten
sind die einem Kostenträger direkt
zurechenbaren Kosten
Einzelkosten
Gemeinkosten
sind die einem Kostenträger nicht
direkt, sondern über Hilfsgrößen
zurechenbaren Kosten
Ändern sich nicht mit der
Ausbringungsmenge
Fixkosten
Gemeinkosten
Ändern sich mit der
Ausbringungsmenge
Die gesamten Gemeinkosten werden in einem
Zuschlagssatz erfasst
Internes Rechnungswesen
110
Zuschlagskalkulation:
Für mehrere Kostenarten werden unterschiedliche Zuschlagssätze gebildet
einstufige differenzierte Zuschlagskalkulation
Materialeinzelkosten
+ Materialgemeinkosten (bezogen auf Materialeinzelkosten)
+ Einzellohnkosten
+ Fertigungsgemeinkosten (Fertigungslöhne;
bezogen auf Einzellohnkosten)
+ Verwaltungsgemeinkosten bezogen auf Herstellkosten
+ Vertriebsgemeinkosten bezogen auf Herstellkosten
Selbst-
kosten
Material-
kosten
Fertigungs-
kosten
Herstell-
kosten
Materialeinzelkosten
+ Fertigungseinzelkosten (Fertigungslöhne)
+ Sondereinzelkosten der Fertigung
= Kostenträgereinzelkosten
+ anteilige Kostenträgergemeinkosten (bezogen auf Kostenträgereinzelkosten)
= Kostenträgerselbstkosten
Verwaltungs- u.
Vertriebskosten
Deckungsbeitrag ist der Betrag, um den der Erlös die variablen
Kosten übersteigt und so zur Deckung der fixen Kosten beiträgt
Internes Rechnungswesen
111
Deckungsbeitragsrechnung:
Nur die variablen Kosten werden auf die Kostenträger verrechnet
Die fixen Kosten werden den Kostenträgern nicht zugerechnet, sie werden
aus der Kostenstellenrechnung direkt in die kurzfristige Erfolgsrechnung
übernommen
Merkmale
Betrag, um den der Erlös die variablen Kosten übersteigt und so zur
Deckung der fixen Kosten beiträgt
Deckungsbeitrag
Periodendeckungsbeitrag
Stückdeckungsbeitrag
Arten
Deckungsbeitragsrechnung kann in Einprodukt- und
Mehrproduktunternehmungen unterteilt werden
Internes Rechnungswesen
112
Deckungsbeitragsrechnung:
Die fixen Kosten werden en bloc in die Kostenträgerzeitrechnung übernommen
einstufige Deckungsbeitragsrechnung
Mehrproduktunternehmungen
n
1i
fii
n
1i
fvii KdxK)k(pxEi
mit:
E = Periodenerfolg
xi = abgesetzte Menge von Produkt i in der
Bezugsperiode
pi = Absatzpreis pro Einheit von Produkt i
di = Deckungsbeitrag von Produkt i Kvi
= variable Stückkosten von Produkt i in
der Bezugsperiode
Kf = fixe Kosten der Bezugsperiode
Einproduktunternehmungen
Umsatzerlöse der abgesetzten Erzeugnisse
- variable Kosten der abgesetzten Erzeugnisse
= Summe der Deckungsbeiträge
- Fixkosten der Periode
= Betriebserfolg der Periode
Grundgerüst der Mehrstufigen
Deckungsbeitragsrechnung
Internes Rechnungswesen
113
Produktarten A B C D E
Umsatz
- Grenzkosten (Mat., Fert., Vertr.)
= DB I
- Fixkosten des Produktes
= DB II
- Fixkosten der Produktgruppe
= DB III
- Fixkosten des Bereichs
= DB IV
- unternehmensfixe Kosten
= DB V (Periodenerfolg)