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EINFÜHRUNG IN DIEORGANISATIONSLEHRE
Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR
1
MARMARA UNIVERSITÄTDeutschsprachige Abteilung für BWL
Sommersemester 2012-2013
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 2
5. Kapitel
ORGANISATION UND UMWELT
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 3
Datum Themen
2.05.2013 -5. Kapitel: Organisation und Umwelt
Themen von heute
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 4
Diskutieren Sie, in wieweit die Klassischen
und Human Relations Ansätze die Interaktion
zwischen der Organisation und der Umwelt
behandelt haben...
ORGANISATION UND UMWELT
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 5
Organisation und Umwelt
Andere ...
VerbändeRegierungBanken
LieferantenAbnehmer
Wettbewerber
Rivalität unter Anbietern
Neuanbieter Substitutionsprodukte
Formale Dimensionen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 6
Umweltkomplexität
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 7
http://didaktik.physik.uni-wuerzburg.de/Handbuch/HTML/2/abb2_10.jpg
VielgestaltigkeitUnübersichtlichkeitZahl der Elemente
Umweltdynamik
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 8
Auswirkungen
auf
Unternehm
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Maßnahm
enVeränderung
der Um
welt
(stabil – turbulent)
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Umweltdruck
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 9
Ausmaß der Reaktionszwanges
auf das Unternehmen
Inhaltliche Dimensionen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 10
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 11
Inhaltliche Dimensionen
• Globale Umwelt: Technologisch, politisch-rechtlich, soziokulturell, ökologisch, makroökonomisch
• Aufgabenumwelt: Lieferanten, Abnehmer, Substitutionsprodukte, Rivalität unter Konkurrenten, Industriepolitik
• Interessengruppen: Regierung, Parteien, Lieferanten, Banken, Abnehmer, Aktionäre usw.
Wie dann sollte eine idealtypische
Organisation aussehen?
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 12
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 13
Theoretische Ansätze zum Verhältnis Organisation - Umwelt
• Mikroökonomische Gleichgewichtstheorie
• Evolutionstheoretische Ansätze
• Kontingenztheoretische Ansätze
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 14
Kontingenztheorien
Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur•Stabile, überschaubare Umwelten brauchen formalisierte/zentralisierte Organisationsstrukturen Burns/Stalker: mechanistisches/organisches System
Technologie und Organisationsstruktur• Technologische Konstellationen bestimmen die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung)
Allgemeine Umwelt und Organisationsstruktur
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 15
Lawrence/Lorsch: Verschiedene Subsysteme haben
verschiedene Umweltsektoren (Umwelt, Differenzierung,
Integration, Erfolg)
Technologie und Organisationsstruktur
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 16
Technologische Konstellationen bestimmen
die Organisationsstruktur (Fertigungstechnologie – Einzel- Großserien-, Prozeßfertigung)
http://cache.jalopnik.com/cars/images/nissan_virtual.jpg
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 17
Umweltinteraktionsansätze
• Ressourcenabhängigkeitsansatz
• Strategischer Ansatz
• Theorie interorganisationaler Beziehungen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 18
Ressourcenabhängigkeitsansatz
• Jedes Unternehmen benötigt Ressourcen, über die externe Organisationen verfügen (Lieferanten, Abnehmer, Banken usw.).• Dies ist nichts Neues … solange der Leistungsfluß stabil ist!• In der potentiellen Instabilität liegt das Problem.• Dies bedeutet Ungewißheit für heute und morgen.• Je ausgeprägter die Abhängigkeit, desto größer das Problem der Ungewißheit (proportional zum Ausmaß der Benötigung – wie kritisch ?- und umgekehrt proportional zur Anzahl von Substituten - Marktstruktur).
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 19
Handlungsstrategien zur Bewältigung der Ressourcenabhängigkeit
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 20
Innen und außen gerichtete Maßnahmen
1. Absorption und Kompensation 2. Integration3. Kooperation4. Intervention
Absorption und Kompensation
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 21
Interne AnpassungsmaßnahmenStrukturelle Anpassung
(Flexible Org. Struktur, lose Kopplung, Puffer usw.)
Risikokompensation durch Diversifikation
Integration
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 22
Inkorporation der Unsicherheitsquelle
(Kauf/Eingliederung) = vertikale Integration
Kooperation
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 23
Unsicherheitsstiftende Umweltsysteme werden durch
Kooperation berechenbarer gemacht
(JV, Verträge)
http://www.atid-edi.com/images/seth.jpg
Intervention
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 24
Ziel ist die Abschwächung der ressourcenkritischen
Organisation (Lobbyismus)
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 25
Jede Maßnahme zieht eine Reihe von erwünschten und unerwünschten Folgewirkungen mit sich.
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 26
Jede Unsicherheitsbewältigungsmaßnahme steigert die interne Komplexität.
Die damit einhergehenden Abstimmunsgskosten werden immer höher.
Kooperation bedeutet auch Autonomieverlust.
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 27
Der Ressourcenabhängigkeitsansatz
sieht die Umwelt eher als eine
Quelle von Bedrohungen
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 28
Der unternehmensstrategische Ansatz
dagegen,
sieht die
Umwelt auch als einen Ort
neuer Chancen.
Der unternehmensstrategische Ansatz
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 29
STRATEGIE
UmweltChancen und Risiken
UnternehmnungStärken und Schwächen
Die SWOT-Analyse
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 30
1. Unternehmen weisen Gemeinsamkeiten, aber auch Unterschiede zueinander auf. Durch die unternehmensspezifischeStärken-Schwächenanalyse erhält das Unternehmen Handlungsspielräume.
2. Wettbewerbsstrategie
3. Einfluß auf die Umwelt
Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 31
Generische Wettbewerbsstrategien
Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene:
Die SWOT-Analyse• Erarbeitung der
Informationsbasis• Interne und
externe Situationsanalyse
11.04.23 32
Opportunities Threats
Makro- und
Branchenumwelt
Strengths
Weaknesses
Ress
ou
rcen
u
nd
Fäh
igkeit
en
“Haben wir die Stärken, um Chancen zu nutzen?”
“Haben wir die Stärken, um Risiken
zu bewältigen?”
“Welche Chancen verpassen wir wegen
unserer Schwächen?”
“Welchen Risiken sind wir wegen
unserer Schwächenausgesetzt?"
Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken werden bei der SWOT Analyse systematisch
angegangen.
11.04.23 33
SWOT Analyse in der Haarkosmetikbranche: Firma
Henkel
11.04.23 34
Stärken:-Weltweiter Marktführer
in Professional undRetail
- Gutes Management- Starke Position im
Retail- Gut positionierte Marken
Schwächen:-Fehlendes Netzwerk
für Professional-Schwache Position
im Professional
Chancen:-Unsicherheiten
nach Wella-Übernahme- Trendwechsel in der Premiumklasse vomFachgeschäft zum
Massenmarkt-Wachsendes Marktvolumenim Männerhaarpflegemarkt
Bedrohungen:-Preiskämpfe auf dem Retailmarkt
-Sättigungserscheinungenauf dem dt. Markt
-Konkurrenzdruck durch Wella-Übernahme
wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/paper_praesentationen/L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+%22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8
Externe Analyse: Chancen und Risiken der
Umwelt• Einwirkung auf das Unternehmen;
welches keinen direkten Einfluß hat• Wechselkursveränderungen• Technologische Entwicklungen• Gesetzliche Regelungen• Spezielle Initiativen von
Wettbewerbern
11.04.23 35
Externe Umwelt des Geschäftsfeldes
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Politisch – rechtlich
ökologisch
gesellschaftlichtechnologisch
ökonomisch
Wett-bewerbs-
vorteil
Unter-nehmen
Kunde
Wett-bewerber
Rechtliche RegelungenBesteuerung und Produzentenhaftung; Umweltschutz- und Patentregelungen; Subvensionspolitik
Wirtschaftswachstum, Zinsen,Inflationsrate, Wechselkurse
Veränderte Arbeitsprozesse, e-revolution
Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen, Werte, Einstellungen, Verhaltensweisen
Standort, Verfügbarkeit von Ressourcen,
Komplexitaet des Unternehmensumfeldes
11.04.23 37
http://www.mainland.at/kompetenz/publikationen/files/strategischegeschaeftsfeld-analyse.pdf
Analyse der Branchenumwelt:1. Das Branchenstrukturmodell von
Porter• Fünf Komponenten der
Branchenstruktur Marktmacht der Lieferanten Marktmacht der Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Potenzielle KonkurrentenRivalität zwischen bestehenden
Konkurrenten11.04.23 38
Die fünf Kräfte• Bedrohung durch potenzielle
Konkurrenz: Preisniveau wird sinken und Branche verliert ihre Attraktivität. Höhe der Markteintrittsbarrieren spielt hierbei eine Rolle (z.B. “economies of scale” oder “hohe Umstellungskosten”).
• Marktmacht der Lieferanten: Durchsetzung von höherem Preis oder schlechterer Qualität zum gleichen Preis. Relative Marktmacht hängt davon ab, wie differenziert und einzigartig die Vorprodukte des Produzenten sind.
11.04.23 39
Die fünf Kräfte
• Marktmacht der Abnehmer: Abnehmerkonzentration und Abnehmervolumen bedeuten Marktmacht. Besitzen Abnehmer die Fähigkeit zur Rückwärtsintegration?
• Bedrohung durch Ersatzprodukte: Produkte, die heute noch keine echte Substitution sind.
• Rivalität der Wettbewerber: Sowohl beim Preis- als auch beim Qualitätswettbewerb sinkt das Gewinnpotenzial bei intensiver Rivalität.
11.04.23 40
Die fünf Kräfte am Beispiel der Haarkosmetikbranche
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wwwfl.ebs.de/Lehrstuehle/Aussenwirtschaft/Lehre/Wahlpflichtfach_IMC/Workshop_IM/paper_praesentationen/L%27Or%C3%A9al-mit%2520Back-up.pdf+%22Swot+Analyse%22+und+%22Henkel%22&hl=de&ie=UTF-8
Bedrohung durch neue
Konkurrenten:
- Produktdifferenzierung
- Economies of scale
- Neue Distributionswege
- Know-How
Bedrohung durch Substitute:- Keine
Verhandlungsstärke der L
ieferanten:
- Geringe Konzentra
tion
- Einfache Inhaltss
toffe
- Kaum Rückwärtsintegration
Verhandlungsstärke der Abnehmer:
- Einige Handelsketten
- Geringe Wechselkosten
- FriseurkettenRiva
lität d
er B
ranch
e
- Gerin
ges Mark
twach
stum
- Bre
ite K
undengruppe
- Hohe G
ewinnmargen
- Hohe M
arketin
gskoste
n
Die fünf Kräfte am Beispiel von McDonalds
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Bedrohung durch Ersatzprodukte
Bedrohung durch Ersatzprodukte
(kleine Restaurants, Imbißshops,
(kleine Restaurants, Imbißshops,
dönerciler, andere Sozialaktivitäten)
dönerciler, andere Sozialaktivitäten)
Marktm
acht d
er Abnehmer:
Marktm
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(Keine M
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Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz
Bedrohung durch potenzielle Konkurrenz
(neues Produktionset-up, neue Produkte)
(neues Produktionset-up, neue Produkte)
Marktmacht d
er Lieferanten:
Marktmacht d
er Lieferanten:
(Agrobusiness,
Zusammenschluß
(Agrobusiness,
Zusammenschluß
großer Lieferantenfirm
en)
großer Lieferantenfirm
en)
11.04.23 43
Was glauben Sie? Was glauben Sie? Kann Porters Modell in allen Kann Porters Modell in allen Märkten angewandt werden? Märkten angewandt werden?
Welchen Aspekt der strategischen Welchen Aspekt der strategischen Analyse vernachlässigt Porters Analyse vernachlässigt Porters
Modell? Modell?
Das Branchenstrukturmodell ist primär für langsam
wachsende Märkte geschaffen. Märkte mit hoher Dynamik können mit
diesem Modell schwerer erfaßt werden, da hier oft interne Ressourcen eine
größere Bedeutung haben als strukturelle Merkmale des Marktes.
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Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 45
Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft
Konzentration auf Schwerpunkte
Generische Wettbewerbsstrategien
Strategischer Vorteil
Str
ate
gis
ches
Zie
lob
jekt