Ejemplo Kaizen DIMAIC2

Kaizen & Manufactura Esbelta: Metodologa Six Sigma

Metodologa Six Sigma para Kaizen & Manufactura EsbeltaParte 1 : Medir

Medir

ObjetivosDefinir un camino crtico Determinar el tiempo TAKT Crear una grfica spaghetti Completar la medicin R&R Registrar tiempos para cada operacin Completar las hojas de observacin para TODAS las operaciones Identificar las actividades sin valor agregado Acumular / Verificar el tiempo de operacin3

Medir

Camino CrticoIdentifica el tiempo real que toma un ensamble. Es la acumulacin del tiempo lograda mediante la ms larga combinacin de tiempos de ensamble a travs del camino que incluye Ensamble Principal / Sub-Ensamble / Reparaciones.

4

Medir

Nivel de ProduccinTiempo TAKTLa frecuencia a la cual una unidad completa debe salir de la lnea. El tiempo TAKT marca el ritmo de trabajo de la lnea de produccin. La demanda del cliente determina el Tiempo TAKT Es la medicin ms importante en manufactura. Las operaciones deben de construirse en base al Tiempo TAKT. Tiempo TAKT = Tiempo de produccin Disponible DemandaCualquier operacin se realiza una sola vez y slo una durante el Tiempo TAKT

5

Medir

Medicin R&RDefinicin- La Medicin R&R a travs del Mtodo Corto esuna herramienta til para evaluar la variacin en el sistema de medicin que resulta del efecto combinado entre la Reproducibilidad (operador) y la Repetibilidad (equipo).

Porqu es importante? Porque nos ofrece un mtodo rpido para evaluar los tipos ms comunes de variacin en la medicin utilizando solamente 5 mediciones y 2 personas. Al completar esta corta Medicin R&R seremos capaces de conocer si la variabilidad en el sistema de medicin constituye solo una pequea porcin de la variacin.6

Medir

Grfica SpaghettiSHIPPING EDDY CURRENT CHEM CLEAN 5 FINAL INSP 3 GRIND 6 110

4

STEAM CLEAN

BENCH13

7 9

MARCH 1 THERMAL SPRAY MARCH 2

812

14

15 11

2 FPI

SHOT PEEN

Representa cuan enredado esta el proceso atual7

Medir- Desperdicios en ManufacturaActividades que agregan y que NO agregan valor al procesoDefinicionesL

Actividades que agregan valor

- Es una actividad que transforma o modela un materialo informacin para satisfacer los requerimientos del cliente.

Actividades que NO agregan valor

- Aquellas actividades que toman tiempo, recursos oespacio, pero que no agregan valor al producto mismo.8

Medir- Desperdicios en ManufacturaReducir las actividades que NO agregan valor / Acortar el CicloANTES DEL ENTRENAMIENTO: Tiempo de Respuesta al Cliente Actividades con valor Tiempo de produccin con actividades sin valorPara determinar si una actividad tiene valor, preguntmonos: El cliente paga por esta actividad? Afecta esta actividad la forma, el ensamble o la funcin del producto? Al contestar NO a cualquiera de estas preguntas estars identificando una actividad sin valor agregado (desperdicio).9

DESPUES DEL ENTRENAMIENTO: Tiempo de Respuesta al Cliente ACV ASV

Tiempo de Produccin

Medir- Desperdicios en Manufactura

Puntos claveDesperdicio es cualquier actividad humana que absorba recursos y que no genere valor. El desarrollar un entendimiento terico sobre el desperdicio nos ayuda a observar el momento en el que ocurre este desperdicio. Eliminar el desperdicio requiere de intuicin, creatividad, valor y fuerza.

10


MUDA. Siete tipos- Correcciones - Sobre-produccin - LA PEOR - Transporte & Translados - Exceso de inventario - Movimientos no necesarios - Procesos no necesarios - EsperaAgregar actividades SIN valor - Simplemente aumenta los costos11


CorreccionesEl retrabajo roba recursos , estrangula el flujo y debe ser eliminado.

12


Sobre-ProduccinSe encuentra cuando:M

Se reparan o producen partes ANTES que lo agendado, mientras que las partes calientes esperan.M

Se trabaja en las piezas equivocadas en el tiempo equivocado.

13


Transporte y TransladosMover partes de una operacin a otra genera un desperdicio de tiempo y equipo. El objetivo es acomodar las operaciones en orden para minimizar o eliminar las distancias de viaje entre ellas.

14


Inventario en ExcesoExceso de inventario en estantes, racks y en piso. Almacenamientos en estantes y piso que consumen mucho espacio. Inventario en proceso que se acumula con operadores y procesos individuales. Layout de equipo no eficiente.

15


Movimientos Innecesarios???. .

sentndose.

localizando.

girando

caminando

subiendo

seleccionando

agachndose

recostndose

16


Procesos No NecesariosEl proceso que incluye operaciones no necesarias. Falta completar la estandarizacin de las operaciones. Faltan entrenamientos y cultura.

17


EsperaEsperar por la gra viajera, carritos de herramientas y el equipo compartido. Operaciones no balanceadas, donde se tiene que esperar a que finalize la operacin anterior. Tiempo muerto debido a la falta de operaciones estndar. Esperar para que se tomen decisiones (en inspeccin, en operaciones estndar, etc.).

18

Medir- Desperdicios en ManufacturaInstrucciones para Observar Actividades:1. Listar cada paso que se requiere para llevar a cabo una operacin. 2. Observar y tomar tiempo de cada operacin (mnimo en 10 ocasiones). 3. Determinar si el paso observado es manual o automtico.Manual - carga/descarga de piezas, ajustes de parmetros, cambio de herramientas,medicin de piezas, papelera, etc. Automtico - Tiempo de ciclo de la mquina desde el arranque hasta que el proceso termina.

4. Buscar si existen ocasiones donde se realiza trabajo manual dentro del ciclo automtico de la mquina.Interno - pasos que pueden realizarse slo cuando la mquina ha sido parada. Externo - pasos que pueden realizarse cuando la mquina esta operando.

5. Observar cuantas partes son procesadas simultneamente en una carga. 6. Determinar si cada paso tiene o no valor agregado. 7. Encontrar desperdicios e identificar reas de oportunidad. 8. Compartir los resultados con el equipo.19

Medir- Desperdicios en Manufactura* 7 Desperdicios: 1) Correcciones 2) Sobre Produccin 3) Transporte y Translados 4) Inventario 5) Movimientos Innecesarios 6) Procesos Innecesarios 7) EsperaLnea del P ro ducto

Hoja para registrar las ObservacionesDescripci n del pro ceso P gina

CFM56Nmero de P arte Fecha

A ntes Despus

1

de

2

1/1/200?

1234M56P78No mbre de la P arte

Remover el Sellador de AirePaso No. Descripcin

LPT PartTIEMPO / DISTANCIA (Ft) Seg( ) Min( ) Hr( ) S/U Man Auto Viaje* Desperdicio s Observado s

Recomendaciones

1 2 3

Traer herramientas Remover los remaches Perforar los remaches 2 3 8 9.5

2 20

3

Colocar las herramientas en la celda

1,5

Relizar un nuevo diseo del sujetador

Cualquier Tiempo de Setup (Preparandose para trabajar en la parte)

Cualquier Viaje Tiempo/Distancia en el paso

Cualquier Tiempo Manual (Hands On) Nmero(s) de desperdicios observados Cualquier Tiempo de Mquina (Hands Off)

Cualquier recomendacin para eliminar los desperdicios

Total

20

Medir

Informacin sobre Tiempos de CicloEjemplo (valores individuales; son necesarias 10 mediciones por operacin)OP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Descripcin Chem Clean FPI Eddy Current Inspect Incoming Inspect Glass Bead Blast Dimensional Inspect Grind Machine 1 Bench & Mark Steam Clean FPI Shot Peen Thermal Spray Machine 2 Bench Grind Steam Clean Final Viaje 0.00 0.08 0.06 0.02 0.02 0.00 0.04 0.04 0.04 0.06 0.06 0.02 0.04 0.04 0.04 0.04 0.04 0.10 Ajuste Manual Mquina 4.20 3.10 0.40 1.30 2.99 0.00 22.00 0.45 0.00 0.82 3.23 0.33 3.00 3.70 0.00 0.20 0.00 0.90 1.00 2.30 0.77 4.10 2.97 0.00 0.84 4.20 0.20 0.00 0.55 0.00 Total 4.20 3.18 3.46 3.61 #### 0.75 5.79 4.47 3.86 0.26 0.96 1.02 2.34 7.11 3.13 6.78 0.24 1.05 Area Central Central Celda Celda OV Celda Celda Celda Celda Celda Central Central Central Celda Celda Celda Celda Celda 1.70 0.60 0.30 1.70 1.10 0.12 0.00

Total Hrs / Proceso OV 22.0 Central 11.7 Celda 40.5Tiempo Prod. Disp. Turnos / Da 2 Hrs / Turno 6.5 Das / Semana 5 Semanas / Ao 50Demanda Cliente Piezas / Ao 945

2.20 0.12 1.70 0.00 0.40

El tiempo de cada operacin se obtiene de las hojas de observacin

21

Gua del Proyecto Six Sigma/Manufactura Esbelta1 2 3 4

MedirEntender el Medio Ambiente ~ Conocer al lder de negocio ~ Establecer contactos claves ~ Dar un paseo por el proceso ~ Identificar a los dueos del proceso ~ Identificar a los miembros del equipo Entrenar al equipo en las herramientas de 6 sigma Entrenar al equipo en manufactura esbelta Identificar los requerimientos del cliente ~ CTQ's a travs de QFD ~ Identificar necesidades adicionales ~ Determinar el Tiempo TAKT Crear un Mapa del Proceso Crear la Grfica Spaghetti Completar la Hoja de Observaciones incluyendo a TODAS las operaciones Evaluar el sistema de medicin ~ Medicin R&R

AnalizarRevisar la Fase de Medicin Definir la Capacidad del Producto ~ Calcular la media, desv, Estndar y CpK para cada operacin y para el proceso en general~ Calcular Zst y Zlt

MejorarRevisar la Fase de Anlisis Revisar el Mapa de Proceso Desarrollar un nuevo flujo del proceso Tamizar las causas potenciales Identificar las causas races de la variacin Establecer tolerancias de operacin Identificar acciones de Mejora y el plan de Implementacin Conseguir la aceptacin y el soporte para las acciones de Mejora Implementar las Mejoras Actividades del WORKOUT ~ Implementar el diseo de celdas ~ Establecer mediciones claves ~ Establecer un lugar de trabajo visual ~ Hacer los movimientos necesarios en el diseo de celdas Recabar y analizar la informacin para validar las mejoras ~ Realizar un anlisis de capacidad ~ Verificar la reduccin de DPMO Comunicar las Mejoras

ControlarRevisar la Fase de Mejora Crear la Lista de Actividades Revisar los procedimientos de control de calidad cuando apliquen Revalidar las Causa-Efecto de las X's para obtener las Y'sDeterm inar la capacidad del proceso

10%

20%

Definir el objetivo para el desempeo de "Y" ~ Identificar las Fuentes de Variacin Eliminar el Desperdicio Identificar las X's ~ Diagrama Causa-Efecto Crear una grfica de barras para el nuevo tiempo de ciclo/tiempo TAKT Hacer un Benchmark de productos y procesos similares Analizar la informacin ~ Utilizar las herramientas estadsticas ~ Hacer pruebas de hiptesis Completar el Diseo de Celdas

Implementar el sistema de control Identificar el plan de seguimiento y los responsables Identificar las oportunidades para estandarizar Listar las buenas experiencias e identificar las lecciones aprendidas Comunicar las oportunidades de mejora a los champions del proceso Institucionalizar la Matriz de Entrenamiento Validar las mediciones claves Hacer entrega al dueo de proceso Llevar a cabo la presentacin ~ Revisar equipo y patrocinador ~ Presentar los resultados a los Champions y Lderes de operacin Monitorear el desempeo del proceso Completar la Lista de Actividades Seguir los 10 mandamientos del WORKOUT

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%

% del Desarrollo del Proyecto General

22

Metodologa Six Sigma para Kaizen & Manufactura EsbeltaParte 2 : Analizar

Analizar

ObjetivosRealizar el anlisis de capacidad para cada una de las operaciones y para el proceso completo. Generar ideas para eliminar acciones sin valor agregado. Completar nuevamente las hojas de observacin para TODAS las operaciones despus del cambio. Crear una grfica de barras para el nuevo Tiempo de Ciclo / Tiempo TAKT. Completar el diseo de celdas.24

Analizar- Estudio de CapacidadDefinicin - Es una anlisis en Minitab que ayuda a comparar el desempeo actual del proceso y el desempeo estndar. Los resultados del anlisis de capacidad incluyen una grfica de los datos y estadsticas de los desempeos:Process Capability Analysis for C1Process Data USL Target LSL Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall) 43.0000 * * 30.5801 60 6.45928 6.21406

USLWithin Overall

Potential (Within) Capability Cp CPU CPL Cpk Cpm Overall Capability Pp PPU PPL Ppk * 0.67 * 0.67 * 0.64 * 0.64 * 10 20 30 40 50

Observed Performance PPM < LSL PPM > USL PPM T otal * 16666.67 16666.67

Exp. "Within" Performance PPM < LSL PPM > USL PPM T otal * 27252.92 27252.92

Exp. "Overall" Performance PPM < LSL PPM > USL PPM T otal * 22821.94 22821.94

Porqu es importante? - Al describir un proceso o una operacin en un proceso, es importante identificar las fuentes de variacin as como las operaciones que no cumplen con los desempeos estndar. El Anlisis de Capacidad servir de ayuda para describir las reas de oportunidad y evaluar las soluciones propuestas en trminos estadsticos.

25

Analizar

Tabla del Anlisis de CapacidadUna tabla con datos (desviacin estndar, media & CpK) obtenida del anlisis en Minitab.Tiempo Promedio 104.5 78.6 118.8 108.8 106.4 119.4 94.8 Desviacin Estndar 11.0 9.8 6.2 7.0 18.1 12.7 9.5

Estacin En general 1 2 3 4 5 6

CpK 1.2 2.23 1.36 1.67 0.69 0.64 1.7226

Analizar- Trabajo EstndarDefinicin- Conjunto de operaciones que un individuo puedecompletar en un Tiempo TAKT. Pasos para determinar un Trabajo Estndar: 1. Usar la tabla Tiempo TAKT / Anlisis de Capacidad para determinar las reas de enfoque. 2. Utilizar el diagrama Causa-Efecto (pescado) para determinar las mejoras potenciales dentro de una operacin. 3. Considerar las siguientes 5 formas de balancear la lnea: ~ Distribuir nuevamente el trabajo ~ Mejorar el Flujo ~ Acelerar la velocidad del equipo o utilizar equipo adicional ~ Hacer una secuencia de trabajo diferente ~ Trabajar tiempo extra en los cuellos de botella o utilizar recursos externos.

27

Analizar

Flujo de Trabajo EstndarNuevo / Rev Old / New Pgina 1 de 2 Fecha 1/1/199? Lnea Prod. No. Parte Nombre Parte

CFM56 1234M56P78 LPT Part NUEVO

Operador

Stan

Flujo de Trabajo EstndarANTES Plasma -

-

-

-

Degrease CTR FPI -

Degrease -

FPI -

-

CTR

-

-

-

A/T

-

-

-

-

-

-

-

Alcance de las operaciones De: Para:

Inspeccin Medidas Proceso Estndar # Partes en Trabajo Calidad Seguridad de Trabajo Estndar Vueltas

Tiempo Total Manual Y Viaje Operador Tiempo Man/Via

Tasa TAKT

DPU's

28

Ch Ed0 2 4 6 8

em10 12

Analizar

ea n rr In c e n t I FP I om ns p e i G l ng In ct D i a ss B sp e c me n s i e ad B t on a l la s t In s pe ct G M a ri nd B e ch i nc n h& e1 St e M a r k am C le an Sh FP I Th o t P e rm ee al n S M a p ra y ch in e 2 Be nc h Gr St e am i n d C le an Fi n al Cu

dy

Cl

Grfica de barras para el nuevo Tiempo de Ciclo / Tiempo TAKT

Manual Setup

Machine

Travel TAKT Time

29

Analizar- Diseo de celdasAumentar la Capacidad (Eliminar cuellos de botella)Cuando el cuello de botella es humano:~ Balancear las tareas con el Tiempo TAKT (Trabajo Estndar) ~ Reducir los paseos (Diseo de la celda) ~ Reducir el tiempo de trabajo manual (Trabajo Estndar) ~ Separar las tareas humanas de mquinas (Trabajo Estndar)

Cuando el cuello de botella es una mquina:~ No permitir que este proceso se detenga (Trabajo Estndar) ~ Acelerar el arranque (Trabajo Estndar) ~ Traslapar los movimientos de la mquina (Eliminar desperdicio) ~ Acortar el movimiento de alimentacin (Eliminar desperdicio) ~ Aumentar la velocidad de alimentacin y regresar (Eliminar desperdicio)30

Analizar- Diseo de celdas

Arreglo de la CeldaEnfocarse en el camino crtico Arreglar mquinas / estaciones de trabajo en el orden de las operaciones del camino crtico

~ Deber ser flexible (fcil de cambiar) con respecto a:- El flujo de las partes - El flujo de la gente - El flujo de las mquinas

~ Se debern hacer consideraciones para:- Seguridad, medio ambiente, ergonoma - Acceso a mantenimiento - Transportacin - Limpieza

La entrada y salida al lugar de trabajo deber ubicarse en el mismo lugar de la celda Acortar la distancia que recorren los operadores

Unir las operaciones como en cadena. NO romper esta cadena.

31

Gua del Proyecto Six Sigma/Manufactura EsbeltaMedirEntender el Medio Ambiente ~ Conocer al lder de negocio ~ Establecer contactos claves ~ Dar un paseo por el proceso ~ Identificar a los dueos del proceso ~ Identificar a los miembros del equipo Entrenar al equipo en las herramientas de 6 sigma Entrenar al equipo en manufactura esbelta Identificar los requerimientos del cliente ~ CTQ's a travs de QFD ~ Identificar necesidades adicionales ~ Determinar el Tiempo TAKT Crear un Mapa del Proceso Crear la Grfica Spaghetti Completar la Hoja de Observaciones incluyendo a TODAS las operaciones Evaluar el sistema de medicin ~ Medicin R&R Hacer un Benchmark de productos y procesos similares Analizar la informacin ~ Utilizar las herramientas estadsticas ~ Hacer pruebas de hiptesis Completar el Diseo de Celdas




10%

20%

Definir el objetivo para el desempeo de "Y" ~ Identificar las Fuentes de Variacin Eliminar el Desperdicio Identificar las X's ~ Diagrama Causa-Efecto Crear una grfica de barras para el nuevo tiempo de ciclo/tiempo TAKT


30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%


32

Metodologa Six Sigma para Kaizen & Manufactura EsbeltaParte 3 : Mejorar

Mejorar

ObjetivosLlevar a cabo el evento de Work Out~ Implementar mejoras y verificar los resultados (Anlisis de Capacidad y reduccin de DPMO) ~ Establecer mediciones claves ~ Establecer un ambiente de trabajo visual ~ Reducir la variabilidad ~ Eliminar los defectos ~ Reducir los trabajos en proceso ~ Llevar la produccin al Tiempo TAKT34

Mejorar

Establecer las medidas clavesLas mediciones claves mostrarn, con un vistazo, la salud de la celda

Incluir:Tiempos de entrega Trabajo en proceso Linealidades Actividades importantes sin seguimiento

35

Mejorar

Establecer Mediciones ClaveLEAD TIME Average100 90 80 70 30 60 D AYS 50 40 30 20 10 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 FIS C AL W EEK # O F PARTS 52 FIS A W E C L EK 25 20 15 10 5 45 40 35

WORK IN PROCESSQueue Act ual Goal

Cycle Time Goal

Measuring the number of days a cell lakes to repair a part, not including rotables. Measuring a cells ability to maintain the optimum number of parts being repaired Time starts when the part enters the cell and ends when it leaves the cell. within the cell.LINEARITY2.501QR T9 7 2 QR T9 7 3 QR T9 7 4 QR T9 7 9 7AVE

MAJOR ACTION ITEMS

CRITICAL ACTION WORKOUT ISSUES2.00

WHO

WHEN

# O PARTS F

1.50

TIMELY DISASSEMBLY-WITHIN 1 DAY ISSUE DISASSEMBLE INSTRUCTIONS

SOMEONE

OCT

1.00

0.50

HEAT TREAT FACILITIES, MANPOWER AT METAL SPRAY/LOCAL AGE (BLACK BELT PROJET)

A. PERSON

SEPT

0.00 Fri Mon T ue Wed T hu

DAY OF WEEK

WATER STRIP SYSTEM INSTALLED/FPI WELD CYCLE TIME IMPROVED

SOMEBODY

NOV

36

Mejorar- Establecer un Ambiente de Trabajo Visual

Las 5Ss1. Seiri (organizacin) - Clasifica dentro y hacia afuera . Distingue entre los artculos necesarios y los no necesarios Retirar todo aquello que no ayuda~ Trabajo en proceso ~ Equipo ~ Documentos ~ Soportes ~ Mquinas ~ Mesas de trabajo ~ Computadoras ~ Archivos ~ Estantes37


Las 5Ss2. Seiton (Ordenamiento) - Organiza los artculos necesarios cerca de donde se ocupen de tal forma de que no exista alguna anormalidad. Ordenar los Artculos~ Utilizar una ubicacin lgica ~ Shadow box ~ Etiquetas sencillas ~ Poner lmites para cantidad

38


Las 5Ss3. Seiso (Limpieza) - La limpieza es una forma de inspeccin. Asegurate de que el equipo, las herramientas y toda el rea de trabajo rechine de limpio. Eliminar~ Polvo ~ Suciedades ~ Aceite ~ Papel de desecho ~ Broken Skids ~ Cajas vacas

39


Las 5Ss4. Seiketsu (Comunicacin) - Cuando las primeras 5Ss son practicadas por un tiempo, se logra alcanzar una nueva forma de eficiencia. Esto se convierte en algo permanente al compartir la informacin y seguir los estndares, de tal forma que las anormalidades son rpidamente identificadas y eliminadas. Comunicar~ Compartir informacin entre turnos ~ Compartir la informacin entre clientes internos y proveedores ~ Mostrar medicionesTiempo de ciclo Trabajo en proceso Linearidades Actividades sin seguimiento

40


Las 5Ss5. Shitsuke (Disciplina). Apegarse escrupulosamente a las reglas. Mantener los procedimientos correctos y hacer un hbito de esta accin. Disciplina~ Apegarse a las reglas ~ Promover una disciplina positiva ~ Mantener un ambiente de trabajo agradable

41


Control VisualHabilidad de reconocer en un vistazo si las actividades de produccin estan relizandose de forma normal. Pizarrn de produccin Kanbans Sealizacin, focos Hojas de trabajo estndares Mediciones de desempeo Cdigos de color, lneas pintadas Ubicacin para usar herramientas y material Mtodos para identificar las partes que

deben ser desechadas42

Mejorar

Eliminar DefectosPerseguirlos implacablemente Detener la lnea cuando ocurra una situacin anormal Es parte vital del proceso El flujo de una pieza debe destacar el defecto tan pronto como este ocurre Incorporar inspeccin en las operaciones estndares: Nunca generar un defecto, nunca enviarlo a la siguiente operacin

43

MejorarEliminar DefectosDeterminar las causas reales de los defetos:Utilizar herramientas y metodologa Six Sigma Preguntarse PORQUE? una y otra vez Establecer una administracin visual Probar la operacin contra errores Eliminar el inventario para observar el defecto que ocasiona la operacin

44

Mejorar

Reducir el trabajo en proceso1. Distinguir claramente entre el inventario necesario (Trabajo en Proceso Estndar) y el inventario no til ocasionado por: - Flujo no balanceado entre operaciones - Inventario de colchn/seguridad para amortiguar tiempos muertos, arranques y cambios de ordenes

Retirar el Excesivo Trabajo en Proceso!45

Mejorar

Reducir el trabajo en Proceso2. Reducir los inventarios en proceso o entre procesos atacando donde se requiera el: - Nivelar la produccin combinando productos con procesos similares - Balancear la produccin de acuerdo al Tiempo TAKT - Reducir los tamaos de lote al reducir los tiempos de arranque - Transportar en lotes ms pequeos - Estabilizar el funcionamiento del equipo mediante mantenimientos programados y regulares - Estabilizar la calidad y as incrementar la capacidad del proceso Los defectos detienen la lnea46

Mejorar

Incrementar la ProductividadTrabajar de forma ms INTELIGENTE, no ms DURO1. Entender la situacin actual - medir el tiempo de ciclo del operador 2. Distribuir nuevamente el trabajo - balancear las operaciones con el Tiempo TAKT para crear un Trabajo Estndar 3. Realizar actividades de valor agregado cuando las mquinas estn operando 4. Eliminar el desperdicio 5. Ajustar la produccin de acuerdo al Tiempo TAKT

47





10%

20%



30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% 100%


48

Metodologa Six Sigma para Kaizen & Manufactura EsbeltaParte 4 : Control

Control

ObjetivosCrear / Completar la lista de actividades de seguimientom

Institucionalizar la matriz de entrenamientom

Seguir los lineamientos del WORK OUT

50

Control

Lista de ActividadesEs la lista de las acciones abiertas que incluye la persona que la completar y la fecha del cierreBOLETIN DEL WORK OUT LISTA DE ACTIVIDADESACT ACTIVIDAD RESPONSABLE RESULTADOS CUANDO

1 2 3

Mover el horno Cambiar la Planeacin Conseguir un nuevo soporte para la fresadora

Juan Paco Laura

Mover el horno 12/28

1/2 2 1/30

51

Control

Matriz de EntrenamientoDefinicin - Es una herramienta que muestra quien est entrenado en una operacin y quien no lo est. El estar entrenado significa que se es capaz de completar exitosamente la operacin en el Tiempo TAKT definido. A partir de esto, se puede construir un plan para entrenamientos internos y calificar a los operadores, con lo cual se incrementara:- la comunicacin entre los miembros de la celda - la flexibilidad para apoyarse entre los miembros

52

Control

Tabla de la Matriz de EntrenamientoEmpleadoBety Jaime Ren Angel Luis Karla David Mauricio Jacobo Esteban

10X X X X X X X X X X

19X X X X

30X X X X X X X X

40X X X X X

43

45X X X X X

X X

X X X X X53

X

X X

Control- Lineamientos del WORK OUT1. El pizarrn de produccin es el lugar clave de la celda y debe mantenerse actualizado. 2. Las juntas de produccin sern:- Realizadas junto al pizarrn - Al inicio de cada turno - Incluyendo a todos los miembros - 10 minutos como mximo

3.Sigue las reglas internas. Controla tu trabajo en proceso antes de que ste te controle a ti. 4. Anuncia las mediciones claves y las metas. Revsalas semanalmente. 5. Es prioridad completar las actividades pendientes. 6. Participa en las actividades diarias de la celda. 7. Trabaja al ritmo de tu Tiempo TAKT. 8. Enfocate en la Linealidad. Produce diariamente la misma cantidad. 9. Entrena internamente a los operadores. 54 10. Sigue buscando mejoras. Elimina el desperdicio.





10%

20%



30%

40%

50%

60%

70%

80%

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55

Metodologa Six Sigma para Kaizen & Manufactura EsbeltaParte 5 : Resumen

Resumen

Principios del WORK OUTOperaciones estndar de las bases del KAIZEN- Definir metas y objetivos - Observar la situacin actual:Hoja de observacin Mediciones de tiempo Anlisis de capacidad

- Identificar los desperdicios en la situacin actual - Eliminar y prevenir la re-ocurrencia - Construir nuevas operaciones estndar - Repetir continuamente los pasos anterioresm

Haz que aparezcan los problemas

57

Resumen

Puntos Clave del WORK OUTTres Componentesm

1. Kaizen empieza por observar el lugar actual de produccin.m

2. Kaizen con pasin - tomar accionesm

3. Evidenciar - no hablarm

Si no tomas accin nada suceder!58

Resumen- Puntos clave del WORK OUT

10 Reglas1. Elimina las clsicas ideas convencionales en produccin 2. Piensa en cmo hacerlo, no en por qu no puede hacerse 3. No pongas excusas. Empieza por cuestionar los procesos actuales. Ellos no trabajan aqu, nosotros s!. 4. No busques la perfeccin. Hazlo de inmediato aunque slo consigas obtener un 50% de la meta. 5. Corrige los errores de inmediato. 6. No gastes dinero en Kaizen. 7. La sabidura se expone cuando uno se enfrenta a las dificultades. 8. Pregunta Por qu? 5 veces y busca las causas raz. 9. Busca la sabidura en 5 personas antes que el conocimiento de 1 persona. 10. Las ideas del Kaizen son indefinidas.m

Mediante la prctica se logra el aprendizaje y experiencia en Kaizen

59

Resumen- Puntos clave del WORK OUTKAIZEN Equipo vs. Operaciones Materiales Calidad Seguridad, Medio Ambiente & Ergonoma

60


Kaizen- Equipo vs. OperacionesMejora basada en Equipo:Requiere de dinero (inversiones) Toma tiempo Son imposibles las modificaciones En ocasiones no estan relacionadas con la reduccin de costos

Mejora basada en Operaciones:Optimiza los procedimientos / combinaciones de trabajo Optimiza la ubicacin de objetos, herramientas, mesas de trabajo, equipo, etc. Instala/modifica herramientas sencillas, bandas, aparatos de expulsin Mejora el equipo actual Cuesta poco o nada y se refleja en una reduccin de costos El costo del KAIZEN operacional es la sabidura humana61


Puntos clave del WORK OUTMaterialesFluye una pieza/ensamble Existen movimientos sincronizados - se eliminan las islas aisladas Se elimina el inventario estancado = inventario actual - Trabajo en proceso estndar... Falsifica el flujo Se acortan las distancias de transferencia Se mueve el inventario en reas de materia prima o de producto terminado - de forma visible Se mantiene el colchon indispensable entre los flujos, no en ellos. Una pieza en trabajo en proceso utilizada para mantener el flujo cuesta menos que agregar una persona.62


CalidadLos defectos incrementan el costo por 10 El flujo en prodeccin mejora la calidad Es crucial el seguimento a causas verdaderas63

Resumen- Puntos clave del WORK OUTSeguridad, Ambiente y ErgonomaSiempre trabajar con las mximas medidas de seguridad durante el evento de KAIZEN Contemplar las necesidades de ambiente y seguridad cuando se realizen cambios en las operaciones o diseo del piso

Antes que nada hay que cuidar la Seguridad, Ambiente y Ergonoma64





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Documents

Ejemplo Kaizen DIMAIC2