Ejercicios Metodológicos de La Planeación Estratégica

GESTIÓN ESTRATÉGICA

EJERCICIOS METODOLÓGICOS

EJERCICIOS METODOLÓGICOS

Observación:

A partir de aquí, estaremos sugiriendo ejercicios metodológicos de reflexión y orientación estratégica, siguiendo las etapas del modelo didáctico de planeamiento estratégico presentado.

Los ejercicios sugeridos tienen muchas formas de realización y deben ser entendidos como una sugerencia metodológica. Cada empresa o institución que se dedique a la ardua tarea de buscar orientación estratégica puede usar su propia metodología.

Todo ejercicio de reflexión estratégica tiene siempre:

1. Un objetivo esencial a ser alcanzado.

2. Cuestiones clave que deben ser respondidas después de ejecutar el ejercicio.

¿CUÁL ES NUESTRO NEGOCIO?

Describir brevemente el negocio que será experimentalmente creado en el curso.

REFLEXIONANDO SOBRE LAS FUERZAS DE IMPACTO DEL MACRO AMBIENTE COMPETITIVO

1. Objetivo esencial a ser alcanzado.

Recuerde las principales fuerzas de impacto actualmente presentes y evalúe el impacto que tienen sobre nuestro negocio / nuestra empresa.


¿Cuáles son las principales fuerzas de impacto en el macro ambiente competitivo?¿Cuál es el impacto que esas fuerzas causan en nuestra empresa / nuestro negocio?

EJERCICIO MACROAMBIENTE – MACROTENDENCIASLea individualmente y reflexione un poco sobre estas 80 macrotendencias que nos rodean.

1.El desempleo estructural de la sociedad del conocimiento

41.De diversificación para el foco competitivo.

2.El envejecimiento de la población. 42.de integración vertical para tercerización.3.el cocooning (estar cada vez más en casa) 43.Concentración en las propias competencias y

capacitaciónes.4.La telecomunicación. 44.El impacto de la infraestructura de la sociedad

de información.5.La necesidad de innovar y recrear continuamente. 45.De planeamiento estartégico a pensamiento

estratégico.6.Ciclos de vida cada vez más cortos. 46.El impacto de la calidad como condición de

ingreso ren el juego competitivo.7.La privatización 47.La organización como principal educadora de

la sociedad de conocimiento.8.La descentralización de poder 48.Organizaciones en contínuo aprendizaje.9.La revolución de la microelectrónica. 49. Negocios en continuo aprendizaje.10. El surgimiento de nuevas tecnologías. 50.El choque del precio del petróleo y de las

materias primas básicas.11.La aceleración de las tecnologías de de información.

51.El colapso de las economías de planeamiento centralizado.

12.La globalización. 52.De gerentes para mentores / coach13.Disminución de la competencia proteccionista. 53.El imperativo de la productividad.14.Una competencia por el futuro. 54.El uso del tiempo como factor competitivo.15.La organización . 55.El uso del espacio como factor competitivo.16.Una desregulación. 56.El aumento de la relación tangible sobre

intangible.17.Las sociedades, alianzas y compartición de recursos

57.La migración de industrias intensivas en trabajo.

18.La fragmentación de los mercados de masa 58.El Internet.19.Invertir en los otros para mantener la propia riqueza.

59.La virtualidad

20.Una saturación del ambiente competitivo para las commodities.

60.La revolución organizacional.

21.El pluralismo como nueva realidad del cliente. 61.Una división de las corporaciones internacionales.

22.El aumento de la complejidad del cliente 62.El surgimiento y la preponderancia de los infonegocios.

23.La formación de las constelaciones de valor. 63. La preponderancia del capital humano como fuente de generación de valor.

24.La automatización 64.La cooperación.25.La reducción de los niveles jerárquicos de la empresa.

65.La humanización.

26.El empresario (intrapreneur) 66.El auto - empleo.27.Cuestionarse todo, siempre. 67.El socialismo de libre mercado.28.Enfocarse en el cliente. 68.Estillo de vida global.29.Minimizar la estructura para privilegiar el negocio. 69.La Era de la Biología.30.Unidades de negocios independientes. 70.La fusión tecnológica de la Electrónica y de la

Biología.31.Unidades de negocios fertilizadas por 71.El renacimiento de las artes y de la cultura.

competencias corporativas.32. El 72.El fortalecimiento de las religiones y del

misticismo.33.La no certeza como normal. 73.El de atracción económica.34.Nuevas formas de organización 74.Las opciones múltiples.35.Una nueva relación de fuerzas: capital + propiedad x trabajo + conocimiento.

75.DOWNSIZING/ delayering/ debordering

36.El aumento de los servicios y la predominancia de las economías de servicios.

76.Participación en los lucros/ resultados.

37.El surgimiento de la mujer en papel de igualdad en el ambiente profesional.

77.La pequeña empresa como una gran emprendedora de la sociedad del conocimiento.

38.Jerarquía para intenciones laterales intensivas. 78.El cliente siempre buscando el mayor valor.39.Organización por procesos. 79.Trabajar en casa.40.Simplicidad competitiva. 80. La migración de la industria de

transformación para países emergentes/del tercer mundo.

Todas estas macrotendencias, y otras más, nos rodean, a nosotros y a nuestra organización.Más ahora, reflexione con su grupo e indique las macrotendencias que representan el mayor impacto (positivo o negativo) sobre la organización. Pueden ser otras que no están entre las 80 listadas.Lo que es importante es que haya un consenso sobre las más importantes para la organización.

LAS PRINCIPALES MACROTENDENCIAS QUE IMPACTAN A NUESTRA ORGANIZACIÓN

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA

1.Objetivo esencial a ser alcanzado.

Entender el juego de las fuerzas competitivas en el ramo de la actividades, evidenciando las fuerzas y debilidades relativas de la empresa vis a vis en los concurrentes.


¿Qué fuerzas competitivas afectan nuestro ramo de actividades?¿Con qué intensidad estas se manifiestan, condicionando o limitando nuestro lucro?¿Cuál es nuestro grupo estratégico de concurrencia?¿Dónde Estonia los puntos de vulnerabilidad competitiva de nuestra empresa?¿Dónde Estonia los factores de ventaja competitiva de nuestra empresa?

ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA

Unidades de Negocios ______________________________________________

GRUPO ESTRATÉGICO DE CONCURRENCIA

Número de concurrentes en el ramo / en la industria:

NingunoHasta 3De 4 a 6De 7 a 10De 11 a 30De 31 a 100Centenas

Mis concurrentes directos son:

1.2.3.3.4.5.6.7.8.9.

Conceptúe ese grupo estratégico:

(1) La intensidad de las rivalidades entre los concurrentes existentes se materializa, en general, por guerras de precios, batallas publicitarias, lanzamiento de productos y otras ventajas ofrecidas al consumidor.Los movimientos competitivos ocurren debido a la presión sentida por los concurrentes o porque vislumbran una posibilidad de mejorar sus posiciones.

Algunos movimientos competitivos, como guerra de precios, son predatorios. Otros son benéficos para la industria, como las batallas publicitarias, que pueden aumentar la demanda global del producto para todos los concurrentes.

Una intensificación de la competencia se da:

Por el hecho de ser los concurrentes numerosos o equilibrados. La inexistencia de un líder claro en la industria dificulta la disciplina de comportamiento de los concurrentes. Cuando se trata de industrias con baja tasa de crecimiento. La imposibilidad de crecer vía crecimiento de la industria obliga a las empresas a crecer por el marketshare. Cuando...costos fijos o de ... Todos los concurrentes procuran aumentar sus ventas para optimizar la utilización de su capacidad y así diluir los costos fijos o de. Cuando no hay diferenciación de producto, por ser o por no haber costos de mudanza para los compradores... Cuando un aumento de la capacidad de la industria se da por medio de grandes incrementos, en busca de adquisición de ventajas de escala, desequilibrando la estabilidad competitiva. Cuando los concurrentes son muy distintos, en su origen, personalidad y objetivos estratégicos, dificultando el surgimiento de reglas tácitas de competencia en la industria. Cuando ...grandes intereses estratégicos envueltos en la competencia, como la conquista de una imagen y de un mercado clave, que lleve a los concurrentes a renunciar a la rentabilidad para alcanzar sus objetivos. Cuando las barreras de salida son elevadas. En el caso de la existencia de grandes activos especializados e , de costos fijos de salida como ....de reposición por muchos años, de interrelaciones estratégicas entre unidades de negocios de una corporación , de restricciones sociales y gubernamentales y ... de barreras emocionales.


A) Intensidad de la rivalidad entre los actuales concurrentes

Atención: Juzgue primero los conceptos de 1 a 5, que se refieren a Industria. Haga una “x” en esas columnas. Después, piense en SU EMPRESA en particular y ... su posición y de fuerza o franqueza. En ese item. Haga un “o”.

Fuerza 1 2 3 4 5 Debilidad

(1)Tiene pocos concurrentes en la industria y todos se conocen y se respetan.

Hay...concurrentes en nuestra industria. No hay un líder claro y todos intentan tener ventajas a través de movimientos unilaterales.

(2)Nuestra industria está en plena expansión, con oportunidades de crecimiento para todos.

Nuestra industria está en bajo crecimiento, y todos intentan crecer por medio de “guerras de participación”.

(3)Estamos en el inicio del desenvolvimiento del ciclo de vida de nuestra industria.

Nuestra industria está madura,...

(4)Los costos fijos de nuestra industria no representan cargas pesadas.

Los costos fijos de nuestra industria son enormes, y precisan ser diluidos a través de la utilización de la escala.

(5)Mantener estoque en nuestro negocio no es dispendioso.

La manutención de fuentes en nuestro negocio es extremadamente onerosa y precisamos diluir esos costos.

(6)Los productos de la industria Estonia fuertemente diferenciados entre los concurrentes.

Los productos son genéricos y no hay diferenciado entre concurrentes.

(7)Es norma en nuestra industria la firme vinculación de los clientes los... por los costos de mudanza elevados.

Nuestros clientes pueden optar libremente, y en cualquier momento, sobre qué usar.

(8)Nuestros productos no dependen de escala para ser económicamente viables y competitivos.

Precisamos de escala para viabilizar nuestro negocio y cada vez que invertimos en capacidad eso es muy costoso.

(9) Las reglas de competencia en nuestra industria son estables. Tiene una especie de

Las reglas de competencia en nuestra industria son desconocidas y volátiles y cada concurrente procura satisfacer sus propios

código de ética tácito entre los concurrentes.

objetivos.

(10)Los concurrentes son empresas muy parecidas a la nuestra.

Los concurrentes son empresas diversificadas, con varias y distintas unidades estratégicas autónomas.

(11)Este negocio en análisis no está entre las mayores prioridades de nuestra empresa.

El suceso de este negocio en particular es clave para la propias sobrevivencia de nuestra empresa.

(12)No hay problemas en costos para ... este negocio. Tampoco los concurrentes tienen problemas para eso.

Salir de este negocio será inmensamente dispendioso para nuestra empresa.

TOTAL


B) Amenaza de entrada de nuevos concurrentes

Atención : Juzgue primero los conceptos de 1 a 5, que se refieren a industria. Haga una “x” en esas columnas.

Después piense en SU EMPRESA en particular y juzgue su posición es de fuerza o debilidad. En ese item. Haga un “o”.

Fuerza 1 2 3 4 5 Debilidad

(1)Ningún nuevo concurrente en nuestra industria si no consigue producir en gran escala.

Sería fácil para cualquier nuevo concurrente ser económicamente competitivo en esta industria ,que es irrelevante.

(2)Los productos de esta industria son altamente diferenciados entre los concurrentes y los clientes tienen lealtades a las marcas

En esta industria producimos commodities cualquier diferenciación entre los concurrentes.

(3)Un nuevo concurrente en esta industria tendría que tener enormes recursos financieros para establecerse

Nuestro negocio es fácil de establecer,lo mismo para empresas nuevas y pequeñas.

(4)En esta industria acostumbramos crear enormes vínculos con los clientes de modo que mudar de surtidor puede ser muy caro.

En nuestro negocio no hay como crear vínculos tales que creen costos de mudanza para los clientes.

(5)Las empresas ya establecidas en esta industria controlan completamente todos los canales de distribución existentes.

No tenemos ningún control sobre los canales de distribución en nuestra industria.

(6)Los productos de nuestra industria son protegidos por patentes.

Los productos son genéricos y no hay ningún tipo de protección.

(7)La tecnología de los productos de esta industria es avanzada y muy compleja y exige años de P&D para dominarla.

No hay ningún segredo para producir los productos de esta industria.

(8)Todas las fuentes de materia prima ya son controladas por las empresas establecidas en

El acceso a las materias primas totalmente abundantes, está libre para cualquier empresa que desee.

esta industria.(9)Las empresas ya establecidas controlan firmemente los principales mercados para los productos de la industria.

Ninguna empresa ya establecida controla cualquier mercado importante en esta industria.

(10)Las empresas ya establecidas tienen posición geográfica privilegiada en relación a ...y fuentes de insumos.

La posición geográfica de las empresas es irrelevante en esta industria.

(11)Los concurrentes ya establecidos ya adquirieron enorme ventaja por la experiencia y eso se traduce en costos bajos.

Una mayor experiencia de los ya establecidos poco influye, hasta porque ella puede ser comprada/robada.

(12)El gobierno no permite más concurrentes en esta industria.

El gobierno no interfiere con la concurrencia en esta industria.


C. Presiones de productos substitutos

(3) Los productos substitutos limitan los retornos potenciales de una industria a través de la fijación de un techo para los precios que las firmas participantes pueden practicar. En su evaluación de valor, el cliente hace un análisis de costo x beneficio entre productos substitutos antes de decidirse por la compra. Y es eso lo que limita un precio y el retorno de la industria.

Ejemplos son “manteca x margarina”, “azúcar x edulcorante”, “seguros de automóviles x alarmas”, etc.

¿Hay productos substitutos para los productos que producimos en nuestra industria? ¿Cuáles?

¿La posición de nuestra empresa, en particular, es vulnerable a los productos sustitutos?

(4) Poder de negociación de Proveedores pueden ejercer poder de sobre las empresas de una industria a través de la amenaza aumentar los precios o de disminuir la calidad de los insumos vendidos o de alterar sus especificaciones. Un grupo de f poderosos resulta de:

Ser un grupo compuesto de pocas empresas y ser más concentrado que la industria para la cual vende sus productos. No tiene una amenaza de ningún tipo de producto substituto. La industria compradora no es importante para ese grupo def. S los bienes producidos por los f diferenciados o demanda elevados costos de mudanza. Capaces de pasa a producir el bien de la industria, de esta forma integrándose “para adelante”.


D)Poder de negociación de los proveedores de la industria

Atención: Juzgue primero los conceptos de 1 a 5, que se refieren a industria. Haga una “x” en esas columnas.

Después piense en SU EMPRESA en particular y juzgue si su posición es de fuerza o debilidad. En ese item. Haga un “o”.

Fuerza

1 2 3 4 5 Debilidad

(1)Tenemos proveedores en profusión en esta industria. Ellos no se conocen.

Tenemos apenas un en esta industria y él es clave para nuestro negocio.

(2) Usamos los insumos que queremos en esta industria. Hay varios substitutos perfectamente intercambiables entre si.

En nuestra industria cuando falta un insumo importante, la producción para completamente.

(3)Nuestra industria acostumbra representar una parte decisiva de las compras dentro del portafolio de nuestros proveedores.

Nuestra industria es insignificante en el portafolio de ventas de nuestros principales.

(4)En esta industria podemos utilizar cualquier abastecedor o cualquier insumo alternativo substituto sin afectar nuestra calidad final.

Nuestra industria depende de un insumo clave, absolutamente crítico, que es producido por un solo.

(5) En esta industria los concurrentes cambian de abastecedor como “cambian de camisa”.

En esta industria acostumbramos fijar a apenas un. Cambiar de es muy difícil y muy caro.

(6)No hay ninguna diferencia entre los productos de nuestros diferentes abastecedores.

Hay apenas un que nos es satisfactorio en la espcificaciones. Sin él, nuestros productos decaen en calidad.

(7)Nuestros son pequeños y Estonia

Nuestros son grandes corporaciones o Unidades

interesados apenas en mantenerse en su nicho de mercado que somos nosotros.

Estratégicasd, capaces de tornarse en nuestros concurrentes con facilidad si quisieran.

(8)Nuestros actúan en una industria absolutamente regulada.

El gobierno tienen grandes intereses en la presrvación de nuestros .


E)Poder de de los clientes de la industria

Atención: Juzgue primero los conceptos de 1 a 5, que se refieren a industria. Haga una “x” en esas columnas.

Después piense en SU EMPRESA en particular y juzgue si su posición es de fuerza o debilidad. En ese item. Haga un “o”.

Fuerza

1 2 3 4 5 Debilidad

(1) Tenemos en nuestra industria centenas o hasta millares de clientes pequeños. Ellos son consumidores finales o pequeños negocios.

Nuestros clientes son pocos y muy importantes para nosotros.

(2)Los productos que a nuestro clientes son insignificantes en téminos de costo para su uso o producto final.

Los productos que producimos representan un elevado. Son la “parte “ en su estructura de costos.

Nuestro productos son importantes y diferenciados. Cada concurrente “esclaviza” a su cliente fácilmente.

Nuestros productos son commodities. Nuestros clientes son libres para comprar de quien quisiera.

(4) Por las características propias, los productos que producimos vinculan a nuestros clientes con lazos muy fuertes.

Nuestros clientes escogen entre nuestros concurrentes como “cambian de camisa”.

(5)El margen de lucro de nuestros clientes es absolutamente holgado.

Un margen de lucro de nuestros clientes está ,cuando no es negativa.

(6)Nuestros clientes son personas, pequeños negocios y Estonia interesados apenas en su satisfacción personal o en mantener su nicho de mercado.

Nuestros clientes son grandes corporaciones y pueden, a cualquier momento que la lucro de nuestro negocio, tornarse nuestros concurrentes.

(7) Los productos que producimos en esta industria son exclusivos, tecnológicamente avanzados y representan insumos críticos para los clientes.

.Los productos que producimos en esta industria poco o nada significan en términos de la calidad final de nuestros clientes.

(8)Nuestros clientes no tienen ninguna idea de cuánto cuestan nuestros productos y cual

Nuestros productos son transparentes para nuestros clientes. Ellos terceri la producción apenas por intereses económicos


F) Poder del gobierno sobre la industria

Fuerza

1 2 3 4 5 Debilidad

(1)El gobierno decide todo en esta industria.

El gobierno no tiene cualquier interferencia sobre la industria.

(2) La competitividad de las empresas en esta industria está totalmente conformada por el gobierno

La competitividad de las empresas en esta industria no está conformada por el gobierno.

(3)El gobierno barreras de entrada en esta industria.

El gobierno permite la entrada de los concurrentes libremente.

(4)El gobierno no ningún tipo de barrera de salida en esta industria.

El gobierno barreras de entrada en esta industria.

(5)El acceso a terceros y fuentes de capital está totalmente regulado por el gobierno.

La asociación con terceros o cualquier otro origen de capital es libre en esta industria.

(6)Las decisiones en esta industria son esencialmente políticas.

Las decisiones en esta industria son exclusivamente técnicas/comerciales.


G) El efecto de los terceros y alianzas sobre las fuerzas competitivas

En qué medida una alianza o terceros altera...

Poco Mucho En que medida la empresa está susceptible a una alianza /?

Poco Mucho

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1)¿La rivalidad entre los actuales concurrentes?2)La amenaza de nuevos entrantes3)El poder de los productos substitutos.4)El poder de de los

5)El poder de de los compradores6)El poder del gobierno.


H) Mapa competitivo sumario

Fuerza Competitiva Fuerza Debilidad

Ahora reflexione sobre cada página del ejercicio. Verifique y anote cada item que represente área de vulnerabilidad o área de oportunidad en el juego concurrencial.

Hay debilidades cuando la nota concurrencial (columnas 1 a 5) es elevada y cuando su empresa está en posición de debilidad en ese item en particular.

Hay oportunidades cuando la nota concurrencial (columnas 1 a 5) es elevada y cuando su empresa está en posición de fuerza en ese item en particular.

Transfiera para la cuadrícula a seguir aquello que UD. considera área de debilidades o área de oportunidades para su empresa.

Unidad de Negocios _____________________________________________________________

Debilidades:

Fuerza competitiva Item 4 5 DebilidadIntensidad de la rivalidad entre los actuales competidores

1

23456789101112

Amenaza de nuevos entrantes 123456789101112

Productos substitutos -Poder de negociación de los abastecedores

1

2345678

Fuerza competitiva

Item 4 5 Debilidad

Poder de negociación de los clientes

1

2345678

Poder del gobierno

1

23456

Efecto de terceros

1

23456

Oportunidades:

Fuerza competitiva Item 4 5 DebilidadIntensidad de la rivalidad entre los actuales competidores

1

23456789101112

Amenaza de nuevos entrantes 123456789101112

Productos substitutos - - -Poder de negociación de los abastecedores

1

2345678

Fuerza competitiva

Item 4 5 Debilidad

Poder de negociación de los clientes

1

2345678

Poder del gobierno

1

23456

Efecto de terceros

1

23456

ANÁLISIS SWOT: NUESTRAS OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES

1. Objetivo esencial a ser alcanzado

Identificar las principales fuerzas que nos afectan en el ambiente competitivo externo y como estamos preparados para enfrentarlas.2. Cuestiones claves que deben ser respondidas después de ejecutar el

ejercicio.

¿Cuales son las principales oportunidades que el ambiente externo permite a nuestra empresa?¿Cuáles son las principales amenazas que el ambiente externo presenta a nuestra empresa?¿Cuáles son nuestras principales fortalezas como empresa?¿Cuáles son nuestras principales debilidades como empresa?Al final como estamos posicionados para enfrentar el macroambiente competitivo?

Análisis SWOT

En el análisis SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) hacemos el diagnóstico estratégico para nuestra empresa, o sea, una consolidación de los análisis del macroambiente, competitivo e interno en un conjunto objetivo de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas que dará nuestra orientación estratégica básica.

A9 Reflexione individualmente sobre el espectro SWOT de su empresa. Anote libremente en los cuadrantes.

Oportunidades Amenazas

Fuerzas Debilidades

b) Ahora discuta con su grupo. Junten sus impresiones. Concéntrense en las 10 más importantes en cada grupo. Evalúen cuantitativamente (escala de cero a diez) la potencia de cada amenaza / oportunidad, ampliando las columnas, a partir de cero, para la derecha o para la izquierda, en dirección al ítem seleccionado como amenaza u oportunidad.

OPORTUNIDADES 10 8 6 4 2 0 2 4 6 8 10 AMENAZAS

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

6. 6.

7. 7.

8. 8.

9. 9.10. 10.

Promedio de las oportunidades

Promedio de las amenazas

Cociente oportunidades / amenazas = ________________

¿Cuáles son las mayores amenazas a ser evitadas? _______________________

¿Cuáles son las mayores oportunidades a explorar? ________________________

c) Ahora evalúe el ambiente interno. ...lo mismo en relación a las fuerzas y debilidades relativas de la empresa.

FORTALEZAS 10 8 6 4 2 0 2 4 6 8 10 DEBILIDADES

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

5. 5.

6. 6.

7. 7.

8. 8.

9. 9.10. 10.

Promedio de las fortalezas

Promedio de las debilidades

Cociente de las fortalezas / debilidades = ______________

¿Qué debilidades serán atacadas y eliminadas con prioridad? ¡Estas son directrices estratégicas fundamentales!

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Cuáles son las fuerzas que tenemos que explorar? ¡Estas son posibles fuentes de Ventaja Competitiva!

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¿Qué predomina en el ambiente externo: oportunidades o amenazas?

¿Qué predomina en el ambiente interno: fuerzas o debilidades?

Documents

Ejercicios Metodológicos de La Planeación Estratégica