El camino hacia la excelencia académica - World Bank...ediciones gondo Philip G. Altbach y Jamil Salmi Editores El camino hacia la excelencia académica La constitución de Universidades

ediciones gondo

Philip G. Altbach y Jamil SalmiEditores

El camino hacia laexcelencia académica

La constitución de Universidadesde Investigación de Rango Mundial

OPCIONES PARA EL DESARROLLODesarrollo humano

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Typewritten Text

64668

Colección Banco Mundial

El camino haciala excelencia académicaLa constitución de universidadesde investigación de rango mundial

Philip G. Altbach y Jamil Salmi(Editores)

El camino haciala excelencia académicaLa constitución de universidadesde investigación de rango mundial

Título original:The Road to Academic Excellence. The Making of World-Class Research Universities.

Copyright © 2011 by The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank.

El camino hacia la excelencia académica. La constitución de universidades de investigación de rango mundial.Copyright para la edición española © 2013 The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank.

World Bank, 1818 H Street NW, Washington, DC 20433, USA; fax: 202-522-2444; e-mail:[email protected].

This work was originally published by The World Bank in English as The Road to Academic Excellence.The Making of World-Class Research Universities in 2010. This Spanish translation was arranged byEdiciones Gondo, S.A. and The World Bank. The World Bank is responsible for the quality of thetranslation. In case of any discrepancies, the original language will govern. This book is also availablein French, Turkish, Korean, and Bahasa Indonesia.

Esta obra ha sido publicada originalmente por el Banco Mundial en inglés con el título The Road toAcademic Excellence. The Making of World-Class Research Universities en 2010. La traducción de la obraha sido desarrollada bajo la supervisión Ediciones Gondo, S.A. y el Banco Mundial. El Banco Mundiales la entidad responsable por la calidad de la misma. En caso de discrepancias, la lengua original será ladeterminante. Esta obra se encuentra disponible en francés, turco, coreano y en bahasa indonesio.

The findings, interpretations, and conclusions expressed herein are those of the author(s) and do notnecessarily reflect the views of the Executive Directors of The World Bank or the governments theyrepresent.

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Los resultados, interpretaciones y conclusiones expresados en la obra corresponden a los autores y noreflejan necesariamente las opiniones de los Directores Ejecutivos del Banco Mundial o de los Gobiernospor ellos representados.

El Banco Mundial no garantiza la actualidad de los datos incluidos en la obra. Las fronteras, colores,denominaciones y cualquier otra información mostrada en cualquiera de los mapas incluidos en estaobra, no implica ningún juicio por parte del Banco Mundial respecto a la situación jurídica de ningúnterritorio o el respaldo o aceptación de dichas fronteras.

Compuesto por JPM Graphic, S.L.Impresión bajo demanda por LATEOISBN (Edición Papel): 978-84-15506-31-7

ISBN (Edición Libro Electrónico): 978-84-15506-32-4

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Reservados todos los derechos. El contenido de esta obra está protegido por las leyes,que establecen penas de prisión y multas, además de las correspondientes indemnizacionespor daños y perjuicios, para quienes reprodujeran total o parcialmente el contenidode este libro por cualquier procedimiento electrónico o mecánico, incluso fotocopia,grabación magnética, óptica o informática, o cualquier sistema de almacenamiento deinformación o sistema de recuperación, sin permiso escrito de los titulares del copyright.

Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii

Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvii

Sobre los autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xix

Abreviaturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxv

INTRODUCCIÓN (Philip G. Altbach y Jamil Salmi) . . . . . . . . . . . 1Anexo IA. Resumen de las metodologías de los tressistemas de ranqueo líderes a nivel internacional . . . . . . . . 7Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

CAPÍTULO 1. PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE LAS UNIVERSIDADES

DE INVESTIGACIÓN (Philip G. Altbach) . . . . . . . . . . . . . . . . 11El contexto global del siglo XXI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Antecedentes históricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15El «Espíritu» de las Universidades de Investigación . . . . . . 16El lenguaje de la Ciencia y la Sabiduría . . . . . . . . . . . . . . . 17Un tipo especial de docente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Liderazgo y Governanza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21La investigación pura frente a la investigación aplicada . . . 22El Plan General para la Educación Superior de California . . 23El contexto actual de la Universidad de Investigación . . . . 25Desafíos, presentes y futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27El futuro de las Universidades de Investigación . . . . . . . . . 30Referencias bibliográficas y otras fuentes . . . . . . . . . . . . . . 32

CAPÍTULO 2. LA CONSTITUCIÓN DE UNIVERSIDADES DE RANGO

MUNDIAL EN CHINA: LA UNIVERSIDAD DE JIAO TONG

DE SHANGHÁI (Qing Hui Wang, Qi Wang y Nian Cai Liu) . . 35Historia y perspectivas nacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Análisis general de la UJTS y de sus actividades . . . . . . . . . 39Planes y objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Estructura de liderazgo y reforma administrativa . . . . . . . . 46

Índice

Mejora de la calidad del profesorado . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Fomento del desarrollo de las disciplinas académicasy de la Excelencia en la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Promoción de estrategias de internacionalización . . . . . . . . 58Diversificación de los recursos financieros . . . . . . . . . . . . . 62Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

CAPÍTULO 3. EL AUGE DE LAS UNIVERSIDADES DE INVESTIGACIÓN: LA UNIVERSIDAD DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE HONG KONG

(Gerard A. Postiglione) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Factores clave de la UCTHK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71El Contexto de la UCTHK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Principales características de la UCTHK . . . . . . . . . . . . . . 78Estudiantes y miembros del personal académico . . . . . . . . 81La inauguración y el comienzo de la UCTHK . . . . . . . . . . 84Características de la UCTHK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

CAPÍTULO 4. LA UNIVERSIDAD DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

DE POHANG, EN LA REPÚBLICA DE COREA: UNA UNIVERSIDAD

DE INVESTIGACIÓN DE RANGO MUNDIAL UBICADA

EN LA PERIFERIA (Byung Shik Rhee) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117El sistema de educación superior coreano . . . . . . . . . . . . . . 120El contexto para la fundación de una nueva universidad . . 122El temprano desarrollo de la UCTP . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124Administración y liderazgo de la universidad . . . . . . . . . . . 127Gestión de la institución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128Investigación y vínculos entre la industriay la universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Diseño curricular, formación, aprendizaje y forma de vidade los estudiantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132La profesión de académico en la universidad . . . . . . . . . . . 134Internacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Apoyo y control del gobierno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Entorno cambiante y desafíos emergentes . . . . . . . . . . . . . 142Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA ACADÉMICAvii i

CAPÍTULO 5. LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE SINGAPUR

Y LA UNIVERSIDAD DE MALASIA: RAÍCES COMUNES

Y DISTINTOS CAMINOS (Hena Mukherjee y Poh KamWong) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149Contexto político tras la secesión de la universidadoriginaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151Política lingüística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155Financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158Los desafíos que afronta el Liderazgo y la Administraciónde la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160Educación secundaria y preparación para la educaciónterciaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167Estudiantes, licenciados y estudiantes extranjeros . . . . . . . . 168Desarrollo del cuerpo facultativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174Desarrollo y gestión de los procesos de investigación . . . . . 180Evolución de resultados e indicadoresde rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184Lección aprendida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

CAPÍTULO 6. ¿HACIA EL ESTATUS DE RANGO MUNDIAL?EL SISTEMA DE LOS IITH Y EL ITH DE BOMBAY

(Narayana Jayaram) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197El Sistema de los IITH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198El ITH de Bombay: el análisis de un ejemplo . . . . . . . . . . 212Conclusión. ¿A dónde se dirige el sistema de los IITH? . . . 223Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

CAPÍTULO 7. AUGE, DECLIVE Y RESURGIMIENTO

DE LA UNIVERSIDAD DE IBADÁN EN NIGERIA (Peter Materu,Pai Obanya y Petra Righetti) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231Influencia de la política, la economía y los objetivos socialesnigerianos en la evolución de la universidad . . . . . . . . . . . . 234Intentos por revitalizar la Universidad . . . . . . . . . . . . . . . . 249Evolución del cuerpo facultativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258Financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

ÍNDICE ix

CAPÍTULO 8. EL CAMINO PÚBLICO Y PRIVADO PARA EL

RANKING COMO UNIVERSIDAD DE INVESTIGACIÓN

DE RANGO MUNDIAL: EL EJEMPLO DE CHILE

(Andrés Bernasconi) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271Política económica del Sistema de Educación Superiorde Chile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273El paradigma de la Universidad de Investigación . . . . . . . . 278La Universidad de Chile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282La Pontificia Universidad Católica de Chile . . . . . . . . . . . . 291Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

CAPÍTULO 9. MÉXICO Y SU LARGO CAMINO HACIA LA EXCELENCIA:EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MONTERREY

(Francisco Marmolejo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311Breve historia y análisis del sistema dentro de sucontexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313Fundación e historia del ITESM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315Diferencias entre el Campus Insignia del ITESM y el restodel Sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322Acreditación del ITESM y promociónde su investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325¿Fomentando o impidiendo el emprendimientode la investigación? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326El Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327Financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329La transformación en una Universidad de Investigación: ¿por qué, quién y cómo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330El modelo académico del ITESM: ¿se trata de una panacea o de un predicamento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338El ITESM es percibido como una institución elitista . . . . . 339Dimensión internacional del ITESM . . . . . . . . . . . . . . . . . 340Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341Anexo 9A ITESM: una breve historia . . . . . . . . . . . . . . . . 344Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345

CAPÍTULO 10. LA FUNDACIÓN DE UNA UNIVERSIDAD

DE INVESTIGACIÓN: LA ESCUELA SUPERIOR DE ECONOMÍA,DE LA FEDERACIÓN RUSA (Isak Froumin) . . . . . . . . . . . . . . . 349¿Dónde se encuentra la ESE hoy en día? . . . . . . . . . . . . . . 350El contexto necesario para fundar una nueva Universidad . . 352Configurando una nueva ciencia social y un nuevo sistema económico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA ACADÉMICAx

La fundación de la ESE y su transformación mediantela libre competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357Hacia el modelo de Universidad de Investigación . . . . . . . 369¿Un final feliz o unos desafíos nuevos? . . . . . . . . . . . . . . . . 379Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381

CAPÍTULO 11. EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA ACADÉMICA:LA LECCIÓN DE LA EXPERIENCIA (Jamil Salmi) . . . . . . . . . . . 385Poniendo a prueba el modelo: temas comunes . . . . . . . . . . 389Caminos hacia el desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397La importancia del ecosistema de educación terciaria . . . . . 399Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405Anexo 11A. Antigüedad de las Universidades mejorranqueadas. (Ranking Académico Mundialde Universidades 2010) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408Anexo 11B. Características principales de cada Institución . . 408Anexo 11C. Principales conceptos del enfoque estratégicoempleado en cada Institución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410Anexo 11D. Principales fuentes de financiaciónde cada Institución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412

Índice de nombres y materias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415

FIGURAS

I.1. Características de una Universidad de Rango Mundial:alineación de los factores clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

7.1 Matrículas en la Universidad de Ibadán, en títulosde carrera y de postgrado, 1948-2009 . . . . . . . . . . . . . 255

7.2 Cantidad de colaboraciones por regiones o agencias . . . 2577.3 Personal académico en la Universidad de Ibadán . . . . . 2597.4 Presupuesto y gasto total de la Universidad de Ibadán,

2000/09 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2617.5 Distribución de gastos a lo largo de los últimos

10 años . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2627.6 Fuentes principales de ingresos en la Universidad

de Ibadán, julio de 2005-junio de 2006 . . . . . . . . . . . . 2637.7 Fuentes principales de ingresos y requerimientos

presupuestarios estimados para la Universidadde Ibadán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

11.1 Análisis de cómo influye el ecosistema en el rendimientode las mejores Universidades de Investigación . . . . . . . 400

ÍNDICE xi

TABLAS

I.1 Evolución del rendimiento de la investigaciónen las instituciones seleccionadas, 1999-2009 . . . . . . . . 5

I.2 Posición de las instituciones seleccionadas en el ARWUde 2010, el HEAACT y el ranking THE . . . . . . . . . . . 6

3.1 Número de Estudiantes en la Universidad de Cienciay Tecnología de Hong Kong, 2010 . . . . . . . . . . . . . . . . 82

3.2 Número de Facultativos de la Universidad de Cienciay Tecnología de Hong Kong, 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . 82

5.1 Distribución de la población de Singapur y de Malasiasegún grupos étnicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151

5.2 Producto Interior Bruto per Cápita en Malasia,República de Corea, RAE de Hong Kong (China),Singapur, entre 1970 y 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

5.3 Ranking de la UNS y la UM en el RankingMundial de Universidades, 2004-09 . . . . . . . . . . . . . . . 185

5.4 Artículos y referencias de las universidades malayasseleccionadas, versus resto de las mejores universidadesde Asia, enero de 1999-febrero de 2009 . . . . . . . . . . . . 186

5.5 Referencias y artículos de la UM y la NUS entre 1981y 2003 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

6.1 Los IITH y las universidades públicas: un informe quemuestra el contraste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

7.1 Áreas y objetivos estratégicos seleccionadospor la Universidad de Ibadán, Plan 2009-14 . . . . . . . . 253

7.2 Potenciales Investigadores (titulados con doctorado),formados durante un periodo de 10 años, Universidadde Ibadán, 1999-2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

7.3 Ratio Estudiante-Facultativo en la Universidadde Ibadán, 2007/08 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

8.1 Datos básicos sobre la Universidad de Chiley la Pontificia Universidad Católica de Chile,1992-2007 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

9.1 ITESM: Centros de investigación, dotación de cátedrasy producción de patentes, 2009 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335

9.2 ITESM: Selección de Indicadores de la ProducciónCientífica, 2004-2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337

11.1 Porcentaje de estudiantes licenciados . . . . . . . . . . . . . . 392

EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA ACADÉMICAxii

La educación, o más específicamente la educación superior, es el cami-no para dotar de competitividad a las personas y promover el desarrollode las naciones. La generación de conocimientos ha reemplazado, comofuente de prosperidad y de crecimiento, a la posesión de activos finan-cieros y a la productividad del trabajo. La innovación es percibida comoel nuevo mantra para el desarrollo. Esta percepción es tan predominan-te que provoca que las naciones compitan a la hora de configurar institu -ciones y organizaciones capaces de promover procesos dirigidos a generarnuevos conocimientos. Estos procesos demandan una red de académi-cos activamente vinculados en la búsqueda de lo desconocido, ya que laciencia se desarrolla dentro de unas mentes comprometidas, que en unentorno favorable desafían sistemáticamente sus límites. La universidadmoderna es el lugar idóneo para albergar este ecosistema académico, diri-gido a investigar los nuevos conceptos, en el espíritu de la libertad depensamiento.

En la historia de la humanidad, la universidad ha emergido y perdu-rado como una institución fundamental. Su estructura, sin embargo, hacambiado con el transcurso del tiempo. La Academia de la época de Pla -tón y Aristóteles era un lugar de diálogo y de discusión en el que se anali-zaba el humanismo y su función en la sociedad. La reflexión abstractamediante la filosofía y las matemáticas eran su paradigma dominante.La universidad como institución apareció en los tiempos de Abèlard, enparte como un espacio teocrático de debate, que se ocupaba sobre cues-tiones en torno al orden religioso establecido. En las complejas institu-ciones políticas de Bolonia y de París, se utilizaba la metodología escolás -tica para analizar el ordenamiento legal y sus fundamentos. El conceptode universidad como institución destinada a investigar surgió en tornoal siglo XIX en Alemania, cuando la revolución industrial generó en elmun do la era de la explosión de las nuevas ideas. Esta situación exigíaque los ensayos empíricos, previos a la validación de los resultados, quehicieron posteriormente posible la creación de una nueva tecnología se

Prólogo

realizasen en laboratorios. La primacía de la investigación frente a la ense-ñanza se consolidó en la versión de la universidad humboldiana, en laque la búsqueda del conocimiento era su razón de ser. La característicadis tintiva de la universidad moderna fue la provisión de abundantesfondos públicos destinados a la investigación.

La moderna universidad de investigación fomentó también estruc-turas profundamente especializadas en torno a unas disciplinas. Segmen-tar el conocimiento en disciplinas y especialidades permitió alcanzar unaprofunda comprensión de un mundo cada vez más complejo. Sin embar-go, a pesar de este beneficio, las cuestiones del siglo XXI parecen deman-dar una comprensión más integral del conocimiento y de sus diversoscomponentes. En la actualidad, los conocimientos de vanguardia suelensurgir en los límites de las disciplinas conocidas, y en multitud de ocasio-nes aparecen gracias a un entendimiento global del conocimiento en suconjunto. La necesidad de vincular la investigación con las necesidadesde la sociedad se ha convertido en el paradigma dominante del discur-so político en la educación superior; citando a Gurudev RabindranathTagore, laureado premio Nobel y sabio académico de la India, «la educa-ción suprema es aquella que no solo nos proporciona conocimiento, sinoque provoca que nuestras vidas se armonicen con nuestra existencia». Apesar de que la estructura institucional de los modernos centros univer-sitarios de investigación parece ser suficientemente flexible como paraincorporar la formación multidisciplinar y armonizar la educación conlas necesidades de la sociedad, todavía debe ser puesta a prueba. El mundoactual ya está preparado para otro cambio conceptual en la compren-sión de la institución universitaria.

La India, que está llamada a reformar su estructura educativa supe-rior, puede emerger como potencia en la sociedad del conocimiento sisimplemente dota a su educación superior de una arquitectura adecua-da. Sus jóvenes ya demostraron en el pasado su creatividad y su energía.La educación superior, que es la que canaliza esta capacidad innovado-ra, generará los dividendos a partir de su latente potencial demográfico.Este país está por ello en el proceso de configuración de Universidadesde Innovación, que buscan posicionarse para convertirse en vanguardiacientífica, gracias a su proceso de enseñanza-formación.

Los promotores de este libro son académicos preeminentes en su espe -cialidad, que es el sistema educativo superior y su vinculación con las po -líticas que fomentan la investigación, y sus propuestas ya han influido ennaciones que buscan la excelencia académica. La recopilación de estos es -tudios de caso, extraídos de centros universitarios de investigación proce-dentes tanto de economías en desarrollo como de economías en transición

EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA ACADÉMICAxiv

—en los que analizan globalmente sus propuestas de futuro— , ha sidorealizada por prominentes pensadores y eruditos del mundo universita-rio y ayudará a ir más allá de los límites actuales de la situación acadé-mica de cada nación para promover su acceso a la excelencia, descubrien-do caminos alternativos hacia el progreso y el desarrollo. El mundo esperacon ansiedad la exposición del siguiente gran concepto, que explique cómopromover el cambio de las universidades desde lo que son en la actualidad,un espacio destinado a la formación.

Considero un privilegio estar vinculado a este libro, agradeciendosinceramente a los autores — Philip G. Altbach y Jamil Salmi— habermedado esta oportunidad.

KAPIL SIBAL

Ministro de Desarrollo de Recursos Humanos Gobierno de la India

PRÓLOGO xv

Este libro es el resultado de un trabajo en colaboración. Los autores quehan analizado cada ejemplo son un componente clave: los incisivos es -tudios de caso que han elaborado están bien documentados y permitenampliar el conocimiento sobre este tema. En noviembre de 2009, todoel equipo de trabajo se reunió en la Universidad Jiao Tong de Shanghái,en la Facultad de Educación, para analizar la documentación. Los promo-tores están en deuda con el Decano Nian Cai Liu y con sus colegas enla ELP. Este estudio fue cofinanciado por el Centro Internacional para laEducación Superior (CIES) de la Boston College, con fondos de la Fun -dación Ford y de la Red para el Desarrollo Hu mano del Banco Mundial.En la Boston College, su equipo está en deuda con Liz Reisberg, por suasistencia laboral, y con Edith Hoshino, editor de las publicaciones de laCIES, por la asistencia prestada para su preparación. Dentro del BancoMundial, debemos dar las gracias especial mente a Roberta Malee Bassett,por sus útiles comentarios y sugeren cias. El libro se concluyó bajo la útilguía de Elizabeth King (Directora del Departamento de Educación) y deRobin Horn (Subdirector). La res ponsabilidad de los errores y de las malasinterpretaciones corresponde, sin embargo, por entero a sus autores y a suseditores.

PHILIP G. ALTBACH

Chestnut Hill, Massachusetts

JAMIL SALMI

Washington, DC

Agradecimientos

Philip G. Altbach es Profesor Universitario en la J. Donald Monan dela C. de J. y Director del Centro para la Educación Superior Internacio-nal en la Escuela de Educación Lynch en el Boston College. Entre 2004y 2006 fue invitado como Distinguido Dirigente Académico por losAcadémicos del Nuevo Centenario, gracias al Programa Fulbright. Ha sidoSocio Veterano de la Fundación Carnegie para la Evolución de la Ense-ñanza. Ha sido coautor de Turmoil and Transition: The Internatio nal Im -perative in Higher Education, Comparative Higher Education, Stu dentPolitics in America (París: United Nations Educational, Scientific, andCul tural Organization, 2009), y de otros libros. Ha sido coeditor de In -ternational Handbook of Higher Education (Dordrecht, Países Bajos:Springer, 2006). Su libro más reciente es World Class Worldwide: Trans-forming Research Universities in Asia and Latin America (Baltimore: JohnsHopkins University Press, 2007). Posee una licenciatura, un máster yun doctorado por la Universidad de Chicago. Ha impartido clases en laUniversidad Hardward, en la Universidad de Wisconsin-Madison y enla Universidad Pública de Nueva York en Búfalo. También ha sido Acadé-mico Temporal en la Universidad Po de Ciencias de París, Francia, y enla Universidad de Mumbai en la India, y ha sido Profesor Invitado en laUniversidad de Pekín en China.

Andrés Bernasconi es Profesor de Educación Superior en la PontificiaUniversidad Católica de Chile. Su especialidad es la Sociología de la educa-ción superior, y ha realizado investigaciones en las áreas del derecho de laeducación superior, el liderazgo y la gestión universitaria, el desarrollo dela profesión académica y la educación superior privada, con énfasis enAmérica Latina. Sus trabajos han sido publicados en Higher Education,Comparative Education Review, Jour nal of Education, Jour nal of EducationPolicy, Journal of Comparative Policy Analysis y Journal of InteramericanStudies and World Affairs. Abogado por formación, posee un título deMagister en Políticas Públicas por la Universidad de Hardvard y un docto-rado en Sociología de las Organizaciones por la Universidad de Boston.

Sobre los autores

Isak Froumin es un directivo, destinado en Moscú, especializado enEdu cación dentro del Banco Mundial, donde ha trabajado en proyec-tos ubi cados en Afganistán, Kazajistán, la República del Kirguistán,India, Nepal y Turkmenistán. Desde marzo de 2008 ha sido Conseje-ro de Desarrollo Estratégico en la Escuela Superior de Economía enMoscú. En la actualidad continúa supervisando los planes estratégi -cos de la universidad y sus programas educativos en el área de la inves-tigación.

Narayana Jayaram es Profesor de Metodología de la Investigación y De -cano del Instituto Tata, de la Escuela de Ciencias Sociales de Mumbai,en la India. Ha sido Director del Instituto para el Cambio Económicoy Social de Bangalore. Es Editor Ejecutivo de Sociological Bulletin y ha es -crito ampliamente sobre asuntos relacionados con la Educación Supe-rior de la India.

Nian Cai Liu es Decano de la Escuela de Licenciados de Pedagogía yDirector del Centro para la Promoción de Universidades de Rango Mun -dial, en la Universidad Jiao Tong de Shanghái, en China. Hizo la carrerade Química en la Universidad de Lanzhou en China. Obtuvo el mástery el doctorado en Ciencia de la Polimerización e Ingeniería por la Univer-sidad Queen en Kingston, Canadá. En la actualidad su ámbito de investi -ación abarca las Universidades de Rango Mundial y la Pla nificación Estra-tégica de las Universidades. Ha sido ampliamente publicado en re vistastanto chinas como inglesas. The Academic Ranking of World Universities,una publicación de su grupo, disponible por internet, suscita interés enel nivel mundial.

Francisco Marmolejo es Director Ejecutivo del Consorcio para la Educa-ción Superior de América del Norte y Vicepresidente Asistente paraprogramas del Hemisferio Oeste en la Universidad de Arizona. Antes fuemiembro del Consejo Americano de Educación en la Universidad deMassachusetts-Amherst y Vicepresidente Académico en la Universidadde las Américas en México. Ha sido parte de los equipos de supervisióny homologación, de la Organización para la Cooperación y el Desarro-llo Económico (OCDE) y del Banco Mundial, evaluando la EducaciónSuperior en Europa, América Latina, África y Asia. En la Universidad deArizona es un Miembro Facultativo Asociado, en el Centro de Estudiosde América Latina, y un Investigador Afiliado en el Centro de Estudiossobre la Educación Superior.

EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA ACADÉMICAxx

Peter Materu es un directivo del Banco Mundial especializado en educa-ción, en concreto en Educación Terciaria y en las características que fo -mentan el desarrollo. Antes de incorporarse al Banco Mundial, era unProfesor de Ingeniería Electrónica en la Universidad de Dar es Salaam,en Tanzania, donde también ejerció de Decano de la Facultad de Ingenie -ría y más tarde como Director de Estudios de Postgrado. Posee unasmaestrías tanto de Ingeniería como de Pedagogía.

Hena Mukherjee sacó su licenciatura con honores por la Universidadde Singapur, un diploma y un máster en Pedagogía por la Universidadde Malasia y un doctorado en Educación por la Universidad de Harvard,donde fue una Académica Fulbright. Se retiró como Directiva especia-lizada en pedagogía del Banco Mundial, donde había sido responsablepara el desarrollo y la administración básica del Proyecto de Reforma dela Educación Superior en el Sur y en el Este de Asia, especialmente enChina. Antes de unirse al Banco Mundial, fue Directora Ejecutiva delPrograma de Educación en el Secretariado de la Commonwealth en Lon -dres, responsable de Programas para la Formación de Emprendedores,la Formación de Maestros y de la Educación Superior en los Países de laCommonwealth. Se trasladó a Londres desde la Facultad de Educaciónde la Universidad de Malasia en Kuala Lumpur, donde había sido profe-sora asociada y fundadora del Departamento de Fundaciones Sociales.Continúa haciendo trabajos de consultoría para el Banco Mundial y enla actualidad está trabajando en programas de educación terciaria en elSur y en el Este de Asia. Formalmente singapuresa, se ha nacionalizadomalaya.

Pai Obanya perteneció desde 1971 hasta 1986 al personal laboral de suuniversidad de origen, la Universidad de Ibadán en Nigeria. NombradoProfesor Titular de Pedagogía en 1979, ejerció la función de Directordel Instituto de Pedagogía de la Universidad desde 1980 hasta 1983. Enel nivel internacional, fue coordinador del Programa para la Educaciónen la Confederación Mundial para la Enseñanza de Profesiones desde1986 hasta 1988. Posteriormente, se unió a la Secretaría de la Organi-zación de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultu-ra (UNESCO) como Subdirector de la oficina Regional para la Educa-ción de África de esta organización.

Gerard A. Postiglione es Profesor y Director de la Sección de Políticay Administración y Ciencias Sociales de la Facultad de Pedagogía y Direc-tor del Centro de Investigación sobre Educación Wah Ching en China,

SOBRE LOS AUTORES xxi

en la Universidad de Hong Kong. Ha publicado más de 100 artículos,en revistas y en capítulos de libros, así como 10 libros. Ha asesorado aorganizaciones no gubernamentales y a fundaciones internacionales,incluyendo a la Fundación Carnigie para el Avance de la Enseñanza,sobre la profesión de profesor universitario en Hong Kong, China.También ha ejercido como Consultor Veterano en la Oficina de la Funda-ción Ford de Beijing durante un año, para establecer un marco regula-dor de becas en China, para impulsar la reforma educativa y la vitalidadcultural.

Byunk Shik Rhee es Profesor Adjunto de Educación Superior en laUniversidad Yonsei de Seúl, en la República de Corea. Previamente traba-jó como Académico Visitante en el Instituto de Investigación de Educa-ción Superior de la Universidad de California, en los Ángeles. Ha traba-jado como miembro consultor del Comité Presidencial de InnovaciónEducativa y con el Comité de Política Educativa del Ministerio de Educa-ción de Ciencia y Tecnología de Corea. Posee un título de doctorado enEducación Superior por la Universidad de Michigan.

Petra Righetti es una Consultora en Educación para la Unidad Educa-tiva del Banco Mundial en África. En la actualidad coordina el Progra-ma de Educación Terciaria de África y dirige la instalación de los equi-pos tecnológicos de informática y telecomunicaciones del Proyecto deDesarrollo del Perfil Tecnológico de Ghana. Tiene una licenciatura enrelaciones internacionales y en economía de la Escuela Johns Hopkinsde Estudios Avanzados Internacionales en Washington, D.C.

Jamil Salmi, economista de la educación, marroquí, es Coordi nador deEducación Terciaria en el Banco Mundial. Es el principal autor de la Es -trategia Educativa Terciaria del Banco Mundial, titulada Cons truc tingKnowledge Societies: New Challenges for Tertiary Education. Durante losúltimos 17 años, ha sido Asesor de las Reformas Educati vas del SectorTerciario para los gobiernos de más de 60 países de Europa, Asia, Áfri-ca y Suramérica. Es Miembro de la Junta de Gobierno del Instituto Inter-nacional para la Planificación Educativa de la UNESCO, del GrupoInternacional de referencia de la Fundación de Directivos para la Educa-ción Superior en Londres y Consejero del Grupo Editorial de la OCDEJournal of Higher Education Management and Policy. Su último libro, pu -blicado en febrero de 2009, es The Challenge of Establishing World ClassUniversities (Washington, DC: World Bank, 2009).

EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA ACADÉMICAxxii

Qi Wang en una conferenciante en la Escuela de Licenciados de Peda-gogía de la Universidad de Jiao Tong de Shanghái, en China. Recibió sutítulo de máster y su doctorado en Pedagogía (Pedagogía en el nivel inter-nacional) por la Universidad de Bath en el Reino Unido. Su ámbito de in -vestigación abarca la constitución de Universidades de Rango Mundial,la configuración de su perfil y su desarrollo en el ámbito nacional, asícomo las comparativas en el entorno de la educación internacional.

Qing Hui Wang es un estudiante de doctorado en la Escuela de Licen-ciados de Educación de la Universidad Jiao Tong de Shanghái, China.Fue Profesor Visitante en el Centro del Instituto Boston para la Edu -cación Superior Internacional. El ámbito de sus investigaciones se cen -tra en el papel que desempeñan las cátedras de los departamentos en lasuniversidades de investigación y en la constitución de Universidades deRango Mundial en China. Su trabajo incluye el capítulo «Growth ofScientific Elites for an Innovation - Oriented Country» en el proyectode investigación estratégica financiado por el Comité de Ciencia y Tecno-logía del Ministerio de Educación de China.

Poh Kam Wong es profesor en la Escuela de Negocios de la UniversidadPública de Singapur y Director del Centro de Emprendedores. Tambiénimparte magisterio (por cortesía) en la Escuela de Administración Públi-ca Lee Kuan Yew y en la Escuela de Ingeniería Universidad Nacional deSingapur. Tiene dos títulos de licenciatura, un título de máster y un doc -torado por el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Ha publicadoampliamente sobre la gestión en el ámbito de la innovación, en el ámbitodel emprendimiento en la tecnología y sobre políticas en el ámbito de laciencia y la tecnología, en las mejores revistas internacionales, entre lasque se encuentran Organization Science, Journal of Business Venturing,Entrepreneurship Theory and Practice, Research Policy, Journal of Mana-gement y Scientometrics. También ha trabajado ampliamente como consul-tor para agencias internacionales, tales como el Banco Mundial, las princi -pales agencias públicas de Singapur y muchas empresas de alta tecnologíaen Asia. Fue Profesor Visitante Fulbright en la Universidad de Califor-nia, Berkeley, y recibió en 2005 la Medalla de la Administración Pública(Bronce) del Gobierno de Singapur por su contribución al desarrollo dela Educación de Singapur.

SOBRE LOS AUTORES xxii i

ADH Anemia por deficiencia de hierro.ARES Academic Reputation Survey.ARWU Academic Ranking of World Universities.CBSE Central Board of Secondary Examination.CONACYT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología.CRUCH Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas.ESE Escuela Superior de Economía (Federación Rusa).FONDECYT Fondo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico.HEEACT Higher Education Evaluation and Accreditation Council

of Taiwan. ICC Índice de Citación Científica.ICT Tecnología Informática y de Telecomunicaciones.ITH Institutos Tecnológicos Hindús. INSEAD Institut Européen d’Administration des Affaires

(Instituto Europeo de Asuntos Públicos).ITESM Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de

Monterrey. ITRI Industrial Technology Research Institute.JEE Joint Entrance Examination.K-12 kindergarten-12th grade.KEDI Korean Educational Development Institute.LAOTSE Links to Asia by Organizing Traineeship and Student

Exchange.MEST Ministerio de Educación, de Ciencia y Tecnología.OPEP Organización de Países Exportadores de Petróleo.PIB Producto Interior Bruto.POSTECH Universidad de Ciencia y Tecnología de Pohang.PUC Pontificia Universidad Católica de Chile. RDC Research and Development Corporation.RIST Research Institute of Industrial Science and Technology.SACS Southern Association of Colleges and Schools.SETARA Rating System for Malaysian Higher Education

Institutions (local acronym).

Abreviaturas

SJTU Universidad Jiao Tong de Shanghái.SSCI Social Sciences Citation Index.STPM Malaysian Higher School Certificate (local acronym).THE Times Higher Education.TIMSS Trends in International Mathematics and Science Study.UANL Universidad Autónoma de Nuevo León.UCH Universidad de Chile.UCYHK Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong.UM Universidad de Malasia.UNAM Universidad Nacional Autónoma de México.UNESCO Organización de las Naciones Unidas para la Educación,

la Ciencia y la Tecnología.UNS Universidad Nacional de Singapur.

EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA ACADÉMICAxxvi

En los países en desarrollo y de renta media, así como en algunos paísesindustrializados, el principal desafío a la hora de constituir y sostener exi -tosas Universidades de Investigación consiste en establecer un mecanismoque permita a este tipo de universidades participar de forma efectiva yen condiciones de igualdad, junto con las mejores instituciones académi -cas del mundo, en la Red Global del Conocimiento. Estas universidades,proveen de formación avanzada, a los profesores universitarios, a los diri-gentes políticos y a los profesionales de los sectores públicos y privados,comprometidos con el desarrollo de la compleja y globalizada Economíadel siglo XXI. Aparte de esta contribución, desempeñan papel social clave,al servir como instituciones culturales, es decir, como lugares en dondese produce el debate social, la crítica y la reunión de intelectuales.

Cada vez se reconoce a una escala más amplia que los efectos positi-vos de la Educación Terciaria no solo benefician a los Países de Renta Me -dia y Avanzada, sino que en la misma medida pueden ser muy útiles alas Economías de Rentas Bajas. De hecho, la Educación Terciaria puedecontribuir a que estos países sean más competitivos en la escala global,conformando unos recursos humanos, flexibles, capaces y productivos,a la vez que crean, aplican y divulgan los nuevos conocimientos científi -cos y su tecnología.

La capacidad para cualificar a profesionales y técnicos, así como el usode los conocimientos avanzados, contribuye a que los paí ses en desarrollologren los Objetivos de Desarrollo del Milenio, creando la esencial capa-cidad institucional para reducir la pobreza. El progreso en la agricultu-ra, la salud y la protección ambiental, por ejemplo, no se pue den lograrsin especialistas altamente cualificados en estas áreas. De forma similar,la educación para TODOS no puede ser impartida sin profesores cuali-ficados, dotados de una titulación de nivel de Educación Terciaria.

Un reciente estudio sobre cómo acelerar el crecimiento económico enel África Subsahariana señala la crucial importancia que tiene la Educa-ción Terciaria a la hora de reforzar estos esfuerzos (World Bank 2008).

IntroducciónPhilip G. Altbach y Jamil Salmi

Recalca que la clave para tener éxito en un mundo globalizado radica cadavez más en la capacidad efectiva de un país para asimilar el conocimientodisponible y construir sobre él ventajas comparativas en los sectores queofrezcan mayores oportunidades de crecimiento. También estriba en suhabilidad para hacer un buen uso de la tecnología, solucionando graciasa ella los problemas de su entorno que más le afectan. Las institucionesde educación superior ubicadas en el África Subsahariana, que estén sufi-cientemente equipadas para poder impartir formación de calidad y de -sarrollar importantes procesos de investigación aplicada, podrán tener unpapel trascendental, en la formación de recursos humanos con el perfilidóneo capaces de asimilar la tecnología, y podrán hacer posible que setomen las decisiones oportunas para que la industria diversifique su actualabanico de productos. Una educación terciaria de buena calidad y de re -conocido prestigio es fundamental para estimular una innovación capazde producir nuevas variedades de cultivos y materiales, así como para de -sarrollar nuevos recursos energéticos que puedan facilitar el progreso parareducir la pobreza, logrando seguridad en la alimentación y mejorandola salud.

Dentro del sistema educativo terciario, las Universidades de Investi-gación desempeñan un papel clave en la formación de profesionales nece-sarios, especialistas de alto nivel, científicos e investigadores, para la eco -nomía y para generar nuevos conocimientos que apoyen todo el sistemanacional de innovación (Banco Mundial, 2002). Un reciente estudio glo -bal sobre la creación de patentes ha demostrado, por ejemplo, que las uni -versidades y los institutos de investigación, más que las empresas, promue-ven los avances científicos en la biotecnología (Cookson, 2007). En estecontexto, una presión prioritaria que va en aumento en muchos gobier-nos es asegurarse que sus universidades punteras están efectivamenteoperando en la vanguardia del desarrollo científico intelectual.

Las Universidades de Investigación se consideran entre todas las funda-mentales instituciones del siglo XXI como economías de conocimiento.Este hecho se ha publicado en dos libros recientes, World Class World-wide: Transforming Research Universities in Asia and Latin America (Altbachy Balán, 2007) y El desafío de crear universidades de rango mundial (Salmi,2009). Este libro amplía el análisis al siguiente nivel al examinar las ex -periencias recientes de once universidades en nueve países que están lu -chando con el desafío de crear Instituciones de Investigación exitosas encircunstancias difíciles y aprendiendo de sus experiencias.

Los pocos académicos que se han atrevido a definir qué separa las ins -tituciones de investigación de elite del resto han identificado una serie derasgos básicos-facultades altamente cualificadas; excelencia en los logros

EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA ACADÉMICA2

de investigación; calidad en la enseñanza y en el aprendizaje; altos nive-les de fondos de recursos públicos y privados; estudiantes internaciona-les y de gran talento; libertad académica; estructuras de gobierno autó-nomas bien definidas y facilidades bien equipadas para la enseñanza, lainvestigación, la administración y muchas veces el estilo de vida estudian -til (Niland, 2000, 2007; Altbach, 2004; Khoon et al., 2005).

Reconociendo la importancia del papel de las Universidades de Inves-tigación en las regiones de rápido crecimiento de Asia y América Latina,Altbach y Balán (2007) han examinado el desarrollo de estas institucio-nes en siete países, centrándose en lo que cuesta crear Centro Universi-tarios de Investigación en contextos cambiantes. Se discutió sobre cuálera la senda para la excelencia en la investigación, indicando muchos pro -blemas y posibilidades en torno al desarrollo de las universidades en elcontexto de Asia y América Latina.

Para proponer una definición más comprensible de los mejores Cen -tros Univer si tarios de Investigación y para entender su creación y las cir -cuns tancias del éxito de los centros universitarios de investigación, Salmi(2009) expuso en un caso de estudio que el resultado superior de estas ins -titucio nes, —altas metas de graduados, investigaciones de liderazgo yconocimiento dinámico con transferencia de tecnología— pue de seresencialmente atribuida a tres conjuntos de factores complementarios queoperan en las mejores universidades investigadoras: (a) una alta concen-tración de talento (de personal docente y de estudiantes); (b) abundantesfuentes que ofrecen un rico aprendizaje en un am biente determinado yque favorecen los avances en la investigación; y (c) formas de gobierno fa -vorables que favorecen el liderazgo, la visión estraté gica, la innovación, yla flexibilidad, e impiden que las instituciones to men decisiones o gestio-nen recursos sin ser afectados por la burocracia. Es la interacción dinámi -ca entre estos tres conjuntos de características la que hace la diferenciacomo la característica distintiva de las universidades investigadoras de altorango, como se ve en la Figura I.1

Salmi (2009) también identificó tres acercamientos principales quelos gobiernos pueden seguir con la intención de establecer este tipo de ins -tituciones. El primero consiste en subir de nivel algunas de las universi-dades existentes que tienen el potencial de sobresalir (escoge a los gana-dores). El segundo se basa en alentar a una serie de instituciones existentespara fusionarse y transformarse en una nueva universidad que pueda ge -nerar el tipo de sinergia que se corresponde con las instituciones de nivelmun dial (fórmula híbrida). Por último los gobiernos pueden decidir crearuna nueva universidad de nivel mundial desde su inicio (aproximaciónpor tabla rasa).

INTRODUCCIÓN 3

Los capítulos principales de este libro son nuevo ejemplo que mues-tra lo que significa establecer una universidad investigadora sostenible,y ayudan a validar el modelo analítico expuesto arriba, incluyendo el ca -mino para generar la excelencia en la investigación.

Los editores seleccionan específicamente estos estudios de caso con unaserie de criterios en la cabeza. Primero tratamos de conseguir un buen equi -librio regional, incluyendo estudios de caso de por lo menos cinco regionesen cuatro continentes: América Latina (Chile, México), Sur de Asia (India),Este y sureste de Asia (China; Hong Kong SAR China; La República deCorea; Malasia; Singapur) Europa del Este (la Federación Rusa) y África(Nigeria). Segundo, incluimos ambas instituciones públicas y pri vadas. Ter -cero, queríamos que los casos prácticos representasen una com bi nación deestrategias, que incluyesen el desarrollo de nivel de las universida des existen -tes y el establecimiento de instituciones nuevas en las ultimas dos décadas.Cuarto, seleccionamos instituciones con una diversidad de configuraciones


FIGURA I.1

Características de una Universidad de Rango Mundial:alineación de los factores-clave

Nota: URM = Universidad de Rango Mundial.Fuente: Salmi 2009.

Concentraciónde talento

Recursosabundantes

Buenadirección

EstudiantesPersonal docente

InvestigadoresInternalización

URM

Transferenciatecnológica

Entramadoreguladorpropicio

Autonomía ylibertad académica

Equipo directivo,proyecto estratégico,

culturade la excelencia

Recursosdel presupuesto

públicoIngresos del capital

TasasBecas de

investigación

Graduados Recursosabundantes

académicas –algunas operando con un in terés predominante en ciencia ytecnología, otras son universidades de for mación y una de ellas orienta daa las ciencias sociales–.

Por último seleccionamos tres casos prácticos de especial relevancia:capitulo 8 sobre Chile compara las dos mejores universidades del país,una pública y una privada; en el capítulo 5 se ofrece una comparaciónhistórica entre la universidad de Malaya y la Universidad Nacional deSingapur dos instituciones que fueron inicialmente creadas como campusseparados de la misma universidad y han tenido experiencias significati -vamente distintas desde entonces; y el capítulo 7 se refiere a Nigeria, dondela Universidad de Ibadan representa el ejemplo de una universidad comobuque insignia que sufrió un gran deterioro y está tratando de volver denuevo al camino de la excelencia.

Las instituciones elegidas para los casos prácticos también represen-tan un amplio espectro de resultados teniendo en cuenta su produccióncientífica y su posición en el ranking global de las universidades, comose observa en las Tablas I.1 y I.2. Teniendo en cuenta las limitaciones

INTRODUCCIÓN 5

TABLA I.1

Evolución del rendimiento de la investigaciónen las instituciones seleccionadas, 1999-2009

Cantidad de artículoseditados en las mejores

publicaciones

Institución 1999 2009

Universidad de Ibadán (Nigeria) 132 568Universidad Jiao Tong Shanghái 650 7.341Universidad de Ciencia y Tecnología de Pohang

(República de Corea) 706 1.516Universidad de Chile 548 1.186Pontificia Universidad Católica de Chile 385 1.153Institutos Tecnológicos Hindúesaa 345 939Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong 949 1.857Universidad de Malasia 257 1.565Universidad Nacional de Singapur 2.101 4.614Instituto Tecnológico de Monterrey (México) 55 242Escuela Superior de Economía (Federación Rusa) 3 38a El único Instituto Tecnológico Hindú (ITH) que aparece en el ranking es el ITH de Kha ra -

gour, entre los puestos 401-500 en la Academic Ranking of World Universities (ARWU).Fuente: Base de datos Scopus. Los promotores desean agradecer a SciVerse Scopus por proveer

generosamente estos datos para la configuración de esta tabla.

metodológicas de los ranqueos, estos casos indican los logros relativos delas dis tintas instituciones estudiadas en este libro, mostrando que solosiete de las once instituciones han conseguido un puesto en alguna delos ranqueos globales punteras.

Diferentes lecciones emergen del análisis de estos casos. Los temasque parecen ser importantes son el liderazgo, política gubernamental yfondos, la habilidad para centrarse continuamente en un conjunto clarode objetivos y políticas institucionales, desarrollo de una fuerte culturaacadémica y calidad del personal académico. Estos casos muestran quees posible, a veces en lugares poco prometedores y con muchas dificul-tades, generar instituciones de investigación exitosas. Algunos de los ca -sos también muestran que, por circunstancias desfavorables o por otrosproblemas en el amplio contexto político, social y económico, los esfuer-zos acaban como un poco en fracasos.


TABLA I.2

Posición de las instituciones seleccionadas en el ARWU de 2010,el HEAACT y el ranking THE

Institución ARWU HEEACT THE

Universidad de Ibadán No ranqueado No ranqueado No ranqueadoUniversidad Jiao Tong Shanghái 201-300 183 No ranqueadoUniversidad de Ciencia y Tecnología

de Pohang (República de Corea) 301-400 331 28Universidad de Chile 401-500 439 No ranqueadoPontificia Universidad Católica

de Chile 401-500 428 No ranqueadoInstitutos Tecnológicos Hindúesaa 401-500 No ranqueado No ranqueadoUniversidad de Ciencia y Tecnología

de Hong Kong 201-300 323 41Universidad de Malasia No ranqueado No ranqueado No ranqueadoUniversidad Nacional de Singapur 101-50 No ranqueado 34Instituto Tecnológico de Monterrey

(México) No ranqueado No ranqueado No ranqueadoEscuela Superior de Economía

(Federación Rusa) No ranqueado No ranqueado No ranqueado

Nota: ARWU = Academic Ranking of World Universities, HEEACT = Higher Education Eva -luation and Accreditation Council of Taiwan, THE = Times Higher Education. El Anexo I.Adescribe la metodología aplicada por estas ranqueos líderes.

a El único Instituto Tecnológico Hindú (ITH) que aparece en el ranking es el ITH de Khara-gour, entre los puestos 401-500 en la Academic Ranking of World Universities (ARWU).

Fuente: ARWU, <http://www.arwu.org/ARWU2010.jsp;HEEACT, <http://ranking.heeact.edu.tw/en-us/2010/TOP/100>;THE, <http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2010-2011/top-200.html>.

Anexo I.A. Resumen de las metodologías de los tres sistemasde ranqueo líderes a nivel internacional

The Academic Ranking of World Universities (ARWU), generado porla Universidad Jiao Tong de Shanghái, analiza 3.000 universidades y ran -quea las 500 primeras entre ellas. A cada institución se le da una escala depuntos general que las ranquea relativamente respecto de las demás insti-tuciones. ARWU utiliza los siguientes indicadores:

• Calidad en la enseñanza: alumnos de la universidad que ganan PremiosNobeles y Medallas de Especialidades (10 por ciento)

• Calidad del cuerpo docente: (a) personal de la institución ganadorade Pre mios Nobel y Medallas Fields (20 por ciento) y (b) investigacio -nes altamente reconocidas en 21 categorías de amplios temas.

• Resultado de la investigaciones: (a) publicaciones en Nature Science(20 por ciento); y (b) publicaciones incluidas en Science Citation Index-expanded y Social Science Citation Index (20 por ciento).

• Representación per cápita: representación académica per cápita de unainstitución (10 por ciento) (definida como la puntuación más ampliade los otros cinco indicadores divididos entre el número del tiempocompleto del personal académico).Academic Ranking of World Universities, <http://www.arwu.org/ARWU2010.jsp>.

The Higher Education Evaluation and Accreditation Council ofTaiwan (HEEACT) ranquea 500 universidades. Se calcula una puntua-ción general para cada universidad respecto a cada uno de los ocho in -dicadores; para cada indicador, la universidad con el número más altore cibe la máxima puntuación; las otras puntuaciones universitarias sesubdividen y se convierten con decimales en sus respectivas puntuacio-nes (HEEACT 2010).

El ranking se basa en los siguientes indicadores:

• Productividad de la investigación: número de artículos en los últimos11 años (1998-2009) (10 por ciento); número de artículos en el añopre sente (10 por ciento).

• Influencia de la investigación: número de referencias en los últimos11 años (10 por ciento).

• Número de referencias en los últimos 2 años (10 por ciento).• Número medio de referencias en los últimos 11 años (10 por ciento).• Excelencia en la investigación: Índice H en los últimos 2 años (20 por

ciento).

INTRODUCCIÓN 7

• Número de publicaciones altamente referenciadas (15 por ciento).• Número de artículos en el año presente en diarios altamente referen-

ciados (15 por ciento).Higher Education Evaluation and Acreditation Council of Taiwan,

<http://ranking.heeact.edu.tw/en-us/2010/TOP/100>.

Times Higher Education (THE) ranquea 200 universidades. Unapuntuación general se calcula para cada Universidad utilizando 13 indi-cadores ranqueados en 5 categorías:

• Industria ingresos-innovación: ingresos por la investigación de la ins -titución provenientes de la industria cuantificados en función de losmiembros del personal académico (2,5 por ciento del resultado finalde la puntuación).

• Enseñanza-el contexto de la enseñanza (cinco indicadores separados):resultado de la encuesta de reputación sobre su enseñanza (15 por cien -to); relación personal-estudiantes (4,5 por ciento); relación entredoctorados y licenciados concedidos por cada institución (2,25 porciento); número de doctorados concedidos por la institución, segúnsu dimensión, medido a partir del número de personal académico (6por ciento); e ingresos institucionales en función del número de perso-nal (2,25 por ciento).

• Referencias-influencia en la investigación: número de veces que un tra -bajo publicado por la universidad es referenciado por académicos (32,5por ciento).

• Investigación-volumen, ingresos y reputación: resultado de una encues-ta de reputación (19,5% por ciento); ingresos de la universidad porinvestigación respecto del personal y normalizados en función de lacapacidad de compra (5,25 por ciento); número de publicacionesrealizadas por el personal en boletines académicos indexados por Tho -mas Reuters (4,5 por ciento); ingresos públicos frente a los ingresostotales de la universidad (0,75 por ciento).

• Procedencia internacional-personal y estudiantes: relación entre miem-bros de personal internacional y nacional (3 por ciento); y relación en -tre los estudiantes internacionales y nacionales (2 por ciento).

Times Higher Education <http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2010-2011/analysis-methodology.html>.


Referencias bibliográficas

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ALTBACH, Philip G. y BALÁN, Jorge (2007): World Class Worldwide: Trans-forming Research Universities in Asia and Latin America. Baltimore:Johns Hopkins University Press.

COOKSON, Clive (2007): «Universities Drive Biotech Advancement.»Financial Times Europe, May 6.

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INTRODUCCIÓN 9

Las universidades de investigación son el eje de la economía global delconocimiento del siglo XXI y el estandarte de la educación post-secunda -ria en todo el mundo. El Camino hacia la Excelencia Académica analizacómo las Universidades de Investigación se han desarrollado y evolucio-nado en 10 países. Se trata de instituciones de elite complejas, con múlti-ples funciones sociales y académicas, que establecen un vínculo claveentre la ciencia global y la erudición y entre la ciencia nacional y su siste-ma de formación. Las Universidades de Investigación generan gran partede la nueva documentación y de su análisis, lo que no solo lleva a impor-tantes avances tecnológicos, sino que contribuye, de forma significativa,a la mejor comprensión de la condición humana a través de las cienciassociales y las humanidades. Son tanto instituciones nacionales, que contri-buyen a la cultura, la tecnología y a la sociedad, como instituciones inter-nacionales, que conectan con las tendencias intelectuales y científicas glo -bales. Se trata de verdaderos ejes institucionales, insertados en la sociedadglobal del conocimiento (Salmi, 2009). Este capítulo proporciona un con -texto histórico y global para entender el desarrollo de las universidades deinvestigación presentadas en los estudios de caso recogidos en este libro.

Como instituciones nacionales, las Universidades de Investigación for -man solo a una pequeña parte de estudiantes de carrera, en general a losmejores y a los más brillantes de la nación, y contratan a los académicosmejor cualificados; son claves en la formación de doctorandos y produ-cen el grueso de los descubrimientos científicos. Puede ser que los paísesmás pequeños tengan solo una Universidad de Investigación, mientrasque las naciones más grandes pueden tener varias; incluso en estos casossiguen siendo muy pocas, si se comparan con la totalidad de las institucio -nes de educación terciaria del país. En los Estados Unidos, por ejemplo,debe de haber unas 150 Universidades de Investigación de importancia

c a p í t u l o 1

Pasado, presente y futurode las Universidades de Investigación

Philip G. Altbach

global, sobre unas 4.800 instituciones de post-secundaria; India puedetener unas 10 universidades de este tipo, sobre unas 18.000 institucio-nes de terciaria, y en la China debe de haber alrededor de 100 frente a,más o menos, unas 5.000 instituciones de post-secundaria.

Las Universidades de Investigación producen, en la mayoría de los paí -ses, el grueso de la investigación original —tanto pura como aplicada—y reciben la mayor parte de los fondos públicos de investigación. Sus pro -fesores son contratados en función de sus cualificaciones, para desarrollarsus investigaciones, y son remunerados en función de sus capacidades y desus resultados. La organización, estructura de remuneración y, de hecho,la cultura académica de estas organizaciones se enfocan hacia la investiga -ción; en su jerarquía académica de valores, la investigación se ranquea comosuprema, manteniendo su importancia la enseñanza y los servicios de con -sultoría. La mayor parte de la comunidad académica, incluidos los estu -diantes de carrera, suelen tener la oportunidad de colaborar en alguna in -vestiga ción y se empapan de esta cultura basada en la investigación.

Por su función académica única, las Universidades de Investigaciónnecesitan de un apoyo continuo y de unas condiciones laborables favo-rables. Sus presupuestos son superiores a los del resto de universidades,como lo es su gasto por estudiante. El apoyo financiero —procedente enla mayor parte de los países, básicamente de fondos públicos— debe serconstante si se quiere que estas instituciones tengan éxito; también se debeotorgar un considerable grado de autonomía —para poder tomar decisio -nes sobre titulaciones, cursos, y otros asuntos académicos—, siendo fun -damental para ello la libertad académica.

Para comprender las universidades de investigación contemporáneas,uno debe examinar su contexto global en el siglo XXI, sus principios histó-ricos, su desarrollo reciente y sus desafíos futuros.

El contexto global del siglo XXI

Las Universidades de Investigación son instituciones integradas de laeducación superior global y en su entorno social (OECD, 2009; Altbach,Reisberg y Rumbley, 2010). Hechos claves en la educación terciaria delsi glo XXI en el nivel mundial son la masificación, el papel del sector pri -vado y la privatización de la educación superior pública, el continuo de -bate entre lo público y lo privado en la educación superior, la apariciónen la escena académica de los países asiáticos como centros neurálgicosy, últimamente, la crisis económica global y sus consecuencias en la edu -cación superior.


Con una tasa anual de matriculaciones, en educación terciaria, comomínimo de un 30 por ciento, entre los posibles candidatos por edad esco-lar, la masificación en la educación superior ha sido una constante en laúltima mitad de siglo. Desde 2000, la matriculación en postsecundariaha aumentado en todo el mundo, de 100 millones a más de 150 millones(OECD, 2008), y sigue en aumento en la mayor parte del mundo. Lamitad de este incremento, se producirá en las dos próximas décadas, ensolo dos países, China e India. Si tenemos en cuenta que en la actuali-dad estos países solo matriculan, respectivamente, a un 22 por ciento ya un 10 por ciento del grupo etario, esta cifra puede aumentar fácilmen-te (Altbach, 2009). Esta expansión global, ha sido alimentada por la de -manda de un grupo de población en continuo crecimiento, que quiereacceder a titulaciones que supone le traerán mayores ingresos y oportu-nidades en su vida, así como, por las necesidades de una economía glo -bal basada en los conocimientos. Sin embargo, las implicaciones de estamasificación están siendo enormes, con implicaciones financieras funda-mentales, desafiando la capacidad de las infraestructuras, cuestio nandola calidad de la formación, así como su potencial retorno, que se encuen-tra en retroceso en el mercado laboral, al titularse más estudiantes queocupaciones puede generar la economía.

El siguiente fenómeno importante, la educación superior privada,no es nuevo, pero sí sus formas y la rápida evolución de sus efectos. Elsector privado sin ánimo de lucro ha dominado el Este de Asia duran-te generaciones; Japón y la República de Corea; Filipinas; y Taiwán, enChina, han educado entre un 60 y un 80 por ciento de sus estudiantesen universidades privadas. El sector privado sin ánimo de lucro ha sidomuy sólido en los Estados Unidos, así como en muchos países de Amé -rica Latina. Globalmente, las universidades católicas y romanas y otras ins -tituciones dirigidas por religiosos han sido actores clave, siendo frecuen-temente ins tituciones de calidad y de referencia en sus países. En losEstados Unidos por ejemplo, las 217 instituciones católicas que impar-ten un ciclo de cua tro años suponen el 20 por ciento de las matrículasen Escuelas y Universidades privadas en ese ciclo. Cerca de 1.900 Escue-las y Universidades católicas y romanas imparten docencia en todo elmundo.

Un fenómeno más actual son las instituciones privadas con ánimo delucro, que enfocan su formación para dar respuesta a las demandas de losestudiantes en campos de estudio concretos, llenando un nicho al que nopueden acceder muchas universidades públicas (Altbach, 1999). Comolas Universidades de Investigación —salvo algunas japonesas y estado -unidenses— son casi exclusivamente instituciones públicas, la aparición

PASADO, PRESENTE Y FUTURO DE LAS UNIVERSIDADES 13

del sector privado genera algunos desafíos, en su mayor parte en forma deleyes y garantías de calidad, aunque estas instituciones privadas pocasve ces aspiran a investigar de forma intensiva. El desafío de garantizar quela educación superior privada sirva a los intereses públicos en general esun asunto político clave en la educación terciaria en el siglo XXI (Texeira,2009).

Todavía no se sabe si la crisis económica que comenzó en 2008 va aafectar a la educación superior en general y a las Universidades de Inves-tigación en particular. Existen casos, en una serie de países, de recortesse veros en la financiación de la educación superior en general, que inclu-yen un recorte presupuestario de un 20 por ciento en el Reino Unido en2010 y en 2011, así como la aplicación de continuos recortes en la ma -yor parte de los estados de los Estados Unidos. Dejando aparte Japón, lamayor parte de los países de Asia no han recortado sus presupuestos; dehecho tanto China como la India han respondido a la crisis aumentan-do los fon dos de su educación terciaria, en especial en investigación y endesarrollo. Además, a pesar de las tensiones económicas, la Europa Occi-dental Continental no ha recortado los presupuestos educativos de formasignificativa.

Las consecuencias de estas decisiones financieras por causa de la cri -sis económica no están claras. El subsector de la investigación universi-taria puede haberse debilitado, al menos de forma temporal, en el siste-ma de educación superior en la mayor parte de los países anglosajones—en donde prevalecen las Universidades de Investigación públicas—,mientras que se refuerza continuamente en Asia y, por añadidura, en laEuropa Occidental continental. La lenta nivelación de la balanza entreAmérica del Norte y Europa y el Este de Asia puede verse acelerada porlas actuales tensiones económicas y por los diferentes enfoques respectodel gasto en educación, en investigación y en desarrollo aplicados duran-te la recesión.

La despiadada lógica de la economía de conocimiento global y larealidad de la movilidad en la población académica de vanguardia tambiéninfluyen en el liderazgo de la educación superior en general y de la inves-tigación universitaria en particular (Marginson y Van der Wende, 2009a).El ansia de una educación avanzada en segmentos crecientes de la pobla-ción, combinado con la importancia de la investigación para las econo-mías en desarrollo, ha mejorado el perfil de las Universidades de Inves-tigación. Tanto los profesores como los estudiantes están siendo recluta dos,cada vez más, a un nivel internacional, siendo la movilidad es un hechoasentado en la educación superior contemporánea, que afecta especial-mente a las Universidades de Investigación.


Antecedentes históricos

La investigación no siempre ha sido una función clave en las institucio-nes académicas (Ben-David y Zloczower, 1962). De hecho, las Univer-sidades de Investigación contemporáneas aparecieron tan tarde como aprincipios del siglo XIX —específicamente a partir de la reforma de la Uni -versidad de Berlín por Wilhelm von Humboldt (Fallon, 1980)—. Ante-riormente, las universidades se dedicaban principalmente a la docenciay a formar profesionales en disciplinas como el derecho, la medicina yla tecnología. Aunque el modelo de Humboldt se enfocó brillantemen-te hacia la investigación, potenció la investigación dirigida al desarrollonacional y a sus aplicaciones en la producción, tanto o más que a la inves-tigación pura. De este modelo dirigido a la investigación emergió laestructura de las disciplinas —con el desarrollo de materias como la quí -mica y la física, así como las ciencias sociales, incluyendo la economía yla sociología—.

En el modelo de la universidad de Humboldt, la institución era pú -blica —financiada por el gobierno prusiano—. Los miembros del per -sonal académico eran funcionarios del Estado con gran prestigio social ysus puestos de trabajo estaban garantizados. La estructura de la profe-sión académica era jerárquica y estaba basada en un sistema de cátedras.Las ideas de Humboldt sobre la «Lernfreiheit» (aprender en libertad) y«Lehrfreiheit» (enseñanza en libertad) garantizaban un gran acuerdo enmateria de autonomía y de libertad académica para la universidad.

El gobierno prusiano apoyaba este nuevo modelo universitario, porquese comprometía a contribuir al desarrollo nacional y a ayudar a Prusia—y más tarde a Alemania— a lograr poder internacional e influencia. Essignificativo, que los dos países que con mayor entusiasmo adoptaron elmodelo de Humboldt fuesen Japón y Los Estados Unidos; ambos, en es -pecial en los siglos XIX y XX, estaban comprometidos con el desarrollo na -cional y vieron en la educación superior una ayuda a ese desarrollo.

La variante americana de la universidad de investigación alemana esespecialmente pertinente (Geiger, 2004a). A finales del siglo XIX, siguien-do las leyes de Cesión de Terrenos (Land Grant acts), las universidadesde los EE.UU. empezaron a enfatizar la investigación, centrándose en apli -car los conocimientos científicos a la agricultura y a su emergente indus-tria. La universidad de investigación de los Estados Unidos se di feren-ció del modelo alemán en varios aspectos importantes: [a) enfatizaba elser vicio a la sociedad como un valor clave; (b) la organización de la profe-sión académica era más democrática, utilizaba departamentos ba sados endisciplinas, frente a la jerarquía del sistema de cátedras; y (c) sus acuerdos


de gobierno y administración eran más participativos (consultados conel cuerpo docente) y más operativos (con decanos y presidentes que eranelegidos por compromisarios o juntas de gobierno, más que designadosentre colegas].

La Universidad de Investigación de los EE.UU. se convirtió en el mo -delo global predominante de mediados del siglo XX (Geiger, 1993, 2004a).Mediante una combinación de significativas inversiones en investiga-ción —aportadas en parte por el Departamento de Defensa de los EE.UU.y vinculadas con el desarrollo tecnológico de la Guerra Fría—, sólidoapoyo de los estados, gobierno académico real, creación en la mayor partede estados, de un sistema académico diferenciado que situaba a las univer-sidades de investigación en la cumbre y un vibrante sector académico, sinánimo de lucro, hizo que las universidades de investigación de los EE.UU.se convirtiesen en el «patrón oro» internacional.

El «Espíritu» de las Universidades de Investigación

Una Universidad de Investigación no es únicamente una institución, sinoun concepto (Ben-David, 1977; Shils, 1997a). No es fácil crear y sos -tener una institución basada en un concepto. En el corazón de la Uni -versidad de Investigación está su personal académico, que debe estarcomprometido con la idea de la investigación altruista —búsqueda delconocimiento para su propia realización—, así como con elementos másprácticos de la investigación y su uso en la sociedad contemporánea.

Una universidad de investigación es elitista y meritocrática en aspec-tos como la contratación, las políticas de admisión, los estándares depromoción, las exigencias de cualificación del personal docente y de losalumnos. Aunque términos como «elite» y «evaluación según méritos» noson necesariamente populares en la época de la democracia, en la que ellibre acceso ha sido la consigna clave que ha unido a los defensores de laeducación superior durante décadas. No obstante, para que una universi -dad de investigación tenga éxito, debe proclamar orgullosa estas caracte -rísticas. Las Universidades de Investigación no pueden ser democráticas;reconocen la primacía del mérito y sus decisiones están basadas en un es -fuerzo incesante por la excelencia. Simultáneamente, son instituciones deelite, en el sentido de que aspiran a convertirse en las mejores —como rei -tera damente se refleja en los mejores ranqueos— en docencia, en in ves -tigación y en colaboración con la red global de conocimiento.

Los estudiantes, también son un elemento central del espíritu de la uni -versidad. No son solo los mejores, seleccionados entre la juventud más


brillante de la sociedad, probablemente en el nivel mundial, medianteun sistema basado en méritos. Sino que además tienen que estar compro-metidos con los objetivos de la universidad y con los valores académicos,suponiéndoseles un alto rendimiento académico.

Aunque la Universidad de Investigación es una institución central enla economía global del conocimiento, debe ser también una instituciónque deje tiempo para la reflexión y la crítica y para tomar en considera-ción la cultura, la religión, la sociedad y sus valores. El espíritu de la Uni -versidad de Investigación está abierto a ideas y al deseo de desafiar laortodoxia establecida.

Las Universidades de Investigación están estrechamente vinculadascon la sociedad, no son «torres de marfil», de lo que frecuente son tacha-das. Von Humboldt ató su propósito firmemente a los intereses del esta-do y la sociedad. Uno de los primeros presidentes de la Universidad deWisconsin-Madison, una distinguida Universidad de Investigación de losEE.UU., dijo que «los límites de la universidad son los límites del esta-do» (Veysey, 1965, 108-9). Este hecho caracteriza el ideal de servir a lasnecesidades de la sociedad y a la creación y difusión del conocimiento.

Otro elemento central del espíritu de la universidad de investigación—entre todo su personal y sus estudiantes— es el principio de la liber-tad académica (Shils, 1997b; Altbach, 2007). Sin libertad académica,una Universidad de Investigación no puede tener éxito en su misión, nipuede ser una Universidad de Rango Mundial. El ideal tradicional de lalibertad académica de Humboldt es la libertad de los miembros de supersonal académico y sus estudiantes para dedicarse a la enseñanza, lainvestigación, la divulgación y que se puedan expresar sin restricciones.En la mayor parte del mundo, el ideal de la libertad académica se ha am -pliado para abarcar opiniones sobre cualquier asunto o tema, incluso másallá de los límites de sus especialidades educativas o académicas.

Una Universidad de Investigación, en especial una que aspire a los másaltos estándares mundiales, es una institución especial, basada en un con -junto de ideas y principios únicos. Sin un claro y continuo compromisocon su propio espíritu, una universidad de investigación no podrá teneréxito.

El lenguaje de la Ciencia y la Sabiduría

Como las universidades son instituciones internacionales, que permitenla movilidad de sus estudiantes y facultativos, así como la producción ydivulgación de los conocimientos sin fronteras, la lengua vehicular de la


ciencia y de la academia, adquiere una importancia troncal. Las prime-ras universidades europeas usaban el latín, tanto en la enseñanza comoen la publicación de escritos. Incluso en aquellos tiempos, las universi-dades se consideraban instituciones internacionales, formando a estudian -tes de toda Europa y contratando frecuentemente a profesores proce-dentes de otros países. El conocimiento fluía gracias al latín. Dos de lastareas claves de aquellos tempranos años eran la traducción de libros delárabe y del griego clásico al latín y la divulgación de sus conocimientospor toda Europa. Más tarde, como resultado de la reforma protestante,las lenguas nacionales empezaron a ser vehiculares en las universidadesde los diferentes países, pasando a convertirse la universidad en una insti-tución más nacional que internacional.

El francés fue un idioma troncal en la academia durante la Época delas Luces y durante la Época Napoleónica. El alemán se convirtió en unidioma clave para la ciencia, en el apogeo de las Universidades de Inves-tigación del siglo XIX y muchas de las nuevas publicaciones científicaseran editadas en alemán. Tras la Segunda Guerra Mundial, el inglés ganópoco a poco peso como la principal lengua vehicular científica, con laaparición de las Universidades de Investigación de los EE.UU. y el creci-miento del sistema universitario en: a) los países anglo-parlantes comoAustralia, Canadá, Nueva Zelanda y el Reino Unido; b) las antiguas colo-nias británicas que incluyen la India y Paquistán en el Sur de Asia, Ghana,Kenia, Nigeria, Sudáfrica y Zimbabue en África. En Asia surgieron HongKong1 y Singapur como centros académicos neurálgicos, que utilizabanel inglés en sus universidades.

Al comienzo del siglo XXI, el inglés ya era prácticamente la lengua vehi-cular universal en el medio científico (Lillis y Curry, 2010). Hoy en día,universidades de países que no son angloparlantes utilizan el in glés comoidioma de formación, en algunas especialidades, a distintos ni veles; comoes el caso de muchos países de habla árabe, así como China y Corea, en losque se utiliza el inglés como lengua vehicular, en especialidades científi-cas y en ámbitos profesionales, tales como la ad ministración de em presas.En Malasia que previamente había fomentado el uso del Ma layo Bahasa,como idioma de formación, ha resurgido el inglés como lengua vehicularen la enseñanza. En el continente europeo, se utiliza el inglés para enseñaren los ámbitos considerados glo balmente, más priori tarios y cam biantes,como son empresariales e in geniería.

La mayor parte de las revistas y páginas web especializadas en cien-cias se publican en inglés, y universidades de todo el mundo fomentan


1. Hong Kong aparece aquí en su contexto histórico, anterior al 1 de julio de 1997.

o incluso exigen que sus profesores publiquen en medios de comunica-ción de habla inglesa como prueba de la calidad de su academia. Existenmuchos argumentos en torno a lo recomendable que es enfatizar el usodel inglés en la comunicación y en el desarrollo académico. En este mo -mento es un hecho que el inglés es la lengua vehicular global de la cien-cia y de la academia y en el previsible futuro, probablemente continua-rá dominando. Algunos analistas (Lillis y Curry, 2010) han resaltado quelos académicos de todo el mundo se ven obligados a utilizar las metodo -logías y los paradigmas de los principales medios de comunicación in -gleses, que reflejan los valores, de editores y de sus consejos de adminis-tración, ubicados en el Reino Unido, los Estados Unidos y otras áreasmetropolitanas. Para autores cuya lengua materna no es el inglés, es bási-camente más difícil conseguir que su trabajo sea aceptado en estas influ-yentes publicaciones. Las revistas mejor ranqueadas se vuelven cada vezmás selectivas, aceptando solo entre un 5 y un 10 por ciento de las solici -tudes, ya que, universidades de todo el mundo exigen que sus académicosy científicos publiquen en ellas.

La influencia del inglés en la investigación, la enseñanza, y la academiadel siglo XXI es un hecho en las Universidades de Investigación de todoel mundo, como muestran en los estudios de caso expuestos en este libro.En cierto sentido, es el inglés el idioma del neocolonialismo académico,ya que los académicos de todas partes están bajo la presión de adecuarsea las normas y a los valores de los sistemas académicos de las metrópolis,que utilizan el inglés como lengua vehicular.

Un tipo especial de docente

Como se ha apuntado previamente, la comunidad académica es el comple-mento de cualquier Universidad de Investigación. En consecuencia, susdocentes tienen que estar bien formados, para ser capaces de rendir almáximo nivel, en sus obligaciones docentes e investigadoras. Su compro-miso con la cultura de la investigación exige también una sólida deter-minación. Poseen en general un doctorado o una titulación equivalen-te y suelen formarse —característica que no suele ser condicionante parael ejercicio de la profesión académica en muchos países— en las mejoresuniversidades de su país o del extranjero.

Este tipo de profesor, de igual forma que las instituciones que lo alber-gan, es tanto competitivo como colaborador. Por un lado, está imbuidopor el deseo de contribuir a la ciencia y a la erudición, con el objetivo dualde hacerla avanzar y de forjarse una carrera y una reputación. Por el otro,


suelen trabajar con frecuencia en equipo, especialmente en las ciencias,reconociendo la importancia de la colaboración.

Contribuyen, de lejos, con la mayor parte de artículos y libros sobreinvestigación y sobre enseñanza. El ratio de sus escritos, está muy por en -cima del de la media de sus compañeros de profesión (Haas, 1996). Dehe cho, probablemente el 90 por ciento de los artículos que aparecen entrelos mejor ranqueados en revistas científicas, están firmados por miembrosde Universidades de Investigación Intensivas.

En un mundo, en el que muchos profesores están contratados a tiem-po parcial y disfrutan de pocas garantías laborales, estos docentes suelenestar, en su mayor parte, contratados a jornada completa, con un contratorazonablemente garantista, y su remuneración suele ser adecuada o gene-rosa, lo que puede financiar su estilo de vida y el de sus familias. Dichode otra forma, si se comparan con sus colegas de profesión, estos docen-tes son unos académicos privilegiados, que disfrutan de unas condicioneslaborales, que les permiten entregar lo mejor de sí mismos y hacer que lasUniversidades de Investigación donde trabajan triunfen.

Estos profesores suelen tener obligaciones docentes muy modestas;se les permite emplear su jornada laboral en la ejecución y la publicaciónde sus investigaciones. Estas obligaciones raramente suponen, en la mayorparte de los países desarrollados, más de dos cursos al semestre, y en algu-nas instituciones o materias incluso menos. Cuando la asignación lec -tiva es mayor, como sucede en muchos países en desarrollo, su compro-miso con la investigación y su productividad suele ser menor.

Estos profesores tienden a tener consciencia de su esencia internacio-nal, como internacional suele ser su trabajo. Cada vez, colaboran más concolegas residentes en países distintos, mostrando a veces disponibilidaden el nivel internacional, aceptando trabajos en los que las condicioneslaborales, los salarios y las instalaciones son de mejor calidad. Esta situa-ción fomenta el «drenado de cerebros» en los países en desarrollo. Noobstante, en los últimos años está sucediendo que mentes académicas einternacionales imparten docencia en más de un puesto, cumpliendo concompromisos académicos en dos o más países. Los docentes de este tipo—que por supuesto están contratados en instituciones nacionales— sedesenvuelven al mismo tiempo en un contexto nacional y se espera deellos que cumplan con sus obligaciones nacionales y regionales, como eldios Jano de la Roma Clásica debe mirar en varias direcciones a la vez.

Son, tanto por sus intereses como por sus actividades, más cosmopo -litas que locales (Gouldner, 1957), sus vínculos profesionales tienden a es -tablecerse entre compañeros de disciplina y no entre compañeros de uni -versidad. Participan de forma directa, en la red global de conocimiento,


asistiendo a conferencias científicas y trabajando en equipos compuestospor compañeros ubicados en el extranjero, estableciendo activamente unacomunicación científica y transfronteriza. Suelen ser menos leales a susuniversidades de origen y están dispuestos a mudarse, incluso al extran-jero, si se les ofrecen mejores condiciones laborales, remuneraciones ymayores reconocimientos. Teniendo muchas veces, gracias a sus méritoscientíficos, mayores oportunidades migratorias. El sociólogo Burton Clarkdestacó una vez, que los académicos habitan «pequeños mundos que sonmundos distintos» (Clark, 1987).

Estos docentes, reducido grupo de la profesión académica, aunquede una importancia extraordinaria a pesar de ello, producen la investiga -ción más importante y conforman, en la mayor parte de los países, a losprofesionales de la enseñanza universitaria, y por ello tienen gran influen-cia el conjunto de la profesión, tanto sus directrices, como sus puntos devista, de facto son una variedad escasa y especial.

Liderazgo y Governanza

El sistema de gobierno, a distinguir del sistema de gestión, determina laforma en la que se toman las decisiones académicas. El conjunto de lasinstituciones de postsecundaria en general es simultáneamente goberna-do y gestionado; en los casos más sobresalientes, se trata incluso de comu-nidades de eruditos. Es claro que por un lado las Universidades de Inves-tigación son sistemas burocráticos amplios, con complejas necesidadesgestoras (Shattock, 2010); pero además tienen grandes diferencias res -pecto de otras grandes organizaciones, en varias aspectos clave. En primerlugar, para tener éxito tienen que involucrar a los que imparten la ense-ñanza y desarrollan la investigación (la comunidad académica) en la tomade decisiones (sistema de gobierno) (Rosovsky, 1990). También necesitanun compromiso especial, por parte del conjunto de su personal académi -co con las decisiones claves tomadas en su seno. A diferencia de aquellasque no se dedican a investigar, el profesorado tiene en general, un mayorpoder de decisión y una autonomía académica más sólidamente garan-tizada. En segundo lugar, si bien los estudiantes no tienen por qué estardirectamente implicados en el sistema de gobierno, son tenidos en cuen-ta, al tratarse de miembros clave de la comunidad académica.

En la era de las organizaciones académicas extremadamente com -plejas y altamente reconocibles, su liderazgo, se vuelve cada vez más im -portante. La función del rector de la universidad, a veces denomina dopresidente o vicecanciller, es tanto gestora como académica. Algunos


defienden que los rectores universitarios deben ser eruditos de prime -ra, mientras que otros consideran que deben ser exitosos gestores ex ter -nos a la academia, que ejercen como directores (Goodall, 2009). En lasUni versidades de Investigación, sus rectores deben ser académicamentecreíbles y deben demostrar un profundo conocimiento y respeto por loscom promisos académicos de la institución. Al mismo tiempo, deben sercapaces de representar a la universidad en la sociedad y deben poder de -fender su troncalidad y su importancia. El liderazgo académico moder-no es, cada vez más, una tarea compleja y multifuncional, por lo que esmuy difícil encontrar a rectores de talento.

Las principales prerrogativas académicas —control sobre el procesode admisión, la contratación y el despido de docentes, el currículum yla concesión de titulaciones— son responsabilidades centrales del profe-sorado. En las mejores universidades contemporáneas, se comparte latoma de decisiones fundamentales, entre la comunidad académica y losadministradores, gestores responsables de la administración de los recur-sos, de las ayudas, y de otros asuntos académicos. Entre las Universida-des de Investigación varían los modelos de gobierno. Son típicas las Juntasde Representantes elegidos entre la comunidad académica, que a vecesincluyen a alumnos. El modelo europeo tradicional de liderazgo a travésde profesores veteranos, entre los que se elige a un rector para el lideraz-go durante un corto periodo de tiempo, puede que ya no sea práctico, site nemos en cuenta la multitud de características exigibles a un rectoruni versitario eficaz (apuntadas previamente). Sin embargo, para garan-tizar la primacía de la erudición, la enseñanza y la investigación, la comu-nidad académica debe tener un papel fundamental en la conformacióny la supervisión de los conceptos académicos clave de la Universidad deInvestigación.

La investigación pura frente a la investigación aplicada

Las Universidades de Investigación investigan en gran cantidad de cam -pos y de especialidades. Son el principal origen, junto con algunas em -presas privadas (tales como las empresas farmacéuticas) y academias cien-tíficas de contados países, de la investigación pura. Por ello, tienen unaresponsabilidad clave en los avances científicos. La investigación pura esla quintaesencia de la función del bienestar público; nadie obtiene be -neficio directo de la ciencia pura. Más aun, la investigación pura, espe-cialmente en las ciencias básicas y en el ámbito biomédico, suele ser muyonerosa. Los fondos para la ciencia pura se han vuelto problemáticos en


muchos países. En las ciencias sociales y en las humanidades, donde lainvestigación es menos gravosa, no obstante, se han alzado dudas sobresu utilidad.

Simultáneamente, ha aumentado el interés por la investigación aplica -da, encauzada mediante vínculos entre la industria y la universidad, conel objetivo genérico de investigar sobre productos que puedan generaringresos, ha provocado la aparición de conflictos de intereses, entre losobjetivos académicos tradicionales de la universidad y el deseo de las cor -poraciones empresariales de obtener beneficios por sus investigaciones,así como la aparición en ocasiones, de relaciones inapropiadas (Slaughtery Rhoades, 2004). Conformar un equilibrio adecuado, para evitar que sedegrade la investigación pura, en la necesidad de lograr una estabilidadfinanciera, será una ardua labor.

El Plan General para la Educación Superior de California

El modelo de las Universidades de Investigación de los EE.UU. es amplia-mente considerado como la referencia estándar, copiándose en el nivelglo bal. La quintaesencia de las Universidades de Investigación Públicasde los EE.UU. son las que pertenecen al Sistema Universitario de Cali-fornia. El Plan General de California para la Educación Superior de 1960constituye un camino eficaz para organizar un Sistema de Educación Su -perior Pública, tanto para dar respuesta a la excelencia en la investigacióncomo para promover el acceso y gestionar la masificación. Clark Kerr,rector de la Universidad de California en el campus de Berkeley y, mástarde, presidente del Sistema Universitario de California entre 1952 y1967, fue actor clave tanto en la creación del Plan General como en el de -sarrollo del Sistema Universitario de California y del emblemático cam -pus de Berkeley (Kerr, 2001; Pelfrey, 2004).

El Plan General de California implantó el Sistema de Educación Supe-rior Público de California a tres niveles, claramente diferenciados segúnsus funciones, pero vinculados mediante este sistema, que los articulaba.Esta articulación ha funcionado con éxito durante más de medio siglo.El nivel superior del sistema está integrado por los 10 campus de la Uni -versidad de California. Estas universidades, lideradas por el campus deBerkeley, admiten a los estudiantes que se ubican en el octavo superiorde cada secundaria del estado, y tienen como objetivo principal la inves-tigación. El siguiente nivel, lo componen los 23 campus de la de Univer-sidad Estatal de California, que matriculan alrededor de unos 433.000estudiantes. Estas instituciones ofrecen titulaciones de licenciatura y de


maestría, pero no doctorados, y no se espera que su personal docente de -sarrolle investigación de forma intensiva para llegar a la altura de los aca -démicos del Sistema de la Universidad de California. El tercer nivel, elSistema de Community Colleges tiene 112 campus con tres millones de es -tu diantes —es el mayor sistema de los Estados Unidos—. Las institucio -nes de este nivel tienen principal a la enseñanza y el servicio, como obje-tivos principales, con poca o nula capacidad de investigación, ni expecta tivasen este sentido. Las razones de su fundación, sus objetivos y su sistemade li derazgo, difieren a lo largo de los tres niveles del sistema, y la normati -va del estado, ha conservado la diferencia en los objetivos, entre las Escue-las y Universidades públicas. El Plan General impuso la diferenciaciónen la Educación Superior Pública de California, esto ha perdurado comouna innovación efectiva y la ha definido, siéndole de gran utilidad parael estado durante más de medio siglo. A la hora de distribuir los recur-sos, teniendo en cuenta que su objetivo principal es la eficiencia, el PlanGeneral también ha institucionalizado un sistema que fomenta el com -promiso con la excelencia en las mejores Universidades de Investigación,como es el caso de la Universidad Berkeley de California.

Clark Kerr, el arquitecto del Plan General, tenía una imagen clara so -bre cuáles debían ser las características principales de un Sistema de Uni -versidades de Investigación y estas son troncales en la Universidad Ber -keley de California, que es una de las universidades de mejor calidad delmundo. Primero, el liderazgo interno de las universidades está principal -mente en manos de docentes; las decisiones clave concernientes a la estra-tegia y a el liderazgo, incluso habiendo sido iniciadas por la administra-ción, son complementadas por parte del cuerpo académico. Este conceptode liderazgo compartido es fundamental en el concepto de universidad.Segundo, todas las decisiones tomadas en el campus de Berkeley estánbasadas rigurosamente en méritos —acuerdos y promociones de faculta -tivos, admisión de estudiantes así como otros conceptos—. Tercero, aun -que la investigación y la enseñanza están entrelazadas, la investigaciónestá situada por encima. Cuarto, la libertad académica siempre ha sidoun valor central en la comunidad académica. Quinto, el objetivo de la uni -versidad de dar servicio a la sociedad ha tenido siempre una importanciacentral, desde el principio se ha vinculado la universidad con la sociedad,en especial con la del Estado de California.

Hasta hace poco, la Universidad de California ha recibido fondos re -lativamente generosos del Estado de California, financiando cada campusde forma independiente, de acuerdo con sus objetivos institucionales y susdimensiones. Ahora, con los recientes recortes presupuestarios, la contribu -ción del estado al presupuesto operativo de Berkeley es aproximadamente


un cuarto de lo que se necesita, aunque cubre los salarios de casi todoel profesorado. Los ingresos restantes de la universidad se derivan de lasmatrículas y tasas de los estudiantes. Este nivel de financiación es tatales ahora típico en algunas las universidades públicas mejor ranqueadase indica la disminución de la financiación estatal en la Educación Supe -rior Pública en los Estados Unidos. Por supuesto que California no es laúnica que se enfrenta a serios y probablemente prolongados pro blemas,financieros y de otra índole (Lyall y Sell, 2006), notándose el efecto ne -gativo de la actual crisis financiera en todo el sistema de educación supe-rior.

Como la mayor parte de las Universidades de Investigación, la Uni -versidad Berkeley de California, es simultáneamente internacional, na -cional y local. Tiene un alcance internacional amplio, captando personaldocente y estudiantes de todo el mundo. Los centros y departamentosacadémicos de la universidad, están tratando con asuntos internaciona-les que abarcan todas las disciplinas. Su influencia nacional incluye com -prometerse en investigaciones financiadas por las agencias nacionales yalbergar laboratorios financiados por el gobierno federal. Menos conoci -dos son los esfuerzos de la universidad por dar servicio a las comunidadeslocales, a lo largo de todo el estado, a través de programas de educación es -pecial que incluyen cursos para no titulados, encuentros comunitarios yesfuerzos similares.

Clark Kerr se percató del desafío que suponía el modelo de su univer-sidad. En el epílogo de su libro, convertido en clásico, The Uses of Univer-sity (2001), señaló entre otras cosas lo que calificó de «penuria estatal»en un contexto de expansión tanto de matriculación como de investiga-ción, el efecto de la tecnología de la información, el auge del sector priva-do universitario con ánimo de lucro, los cambios demográficos, las varia-ciones en la recompensa económica por poseer una titulación académica,así como otros desafíos.

El contexto actual de la Universidad de Investigación

Parafraseando a Charles Dickens, estos son los mejores y los peores tiem-pos para las Universidades de Investigación. En casi cualquier país, existeun amplio consenso, respecto de la importancia que tienen las Universi -dades de Investigación, por la importancia de sus vínculos académicos in -ternacionales y por el papel crucial que la investigación desempeña en laeconomía global del conocimiento a la hora de fomentar el crecimientoeconómico y la estabilidad. A pesar de ello, muchos países no perciben


ni su complejidad ni los recursos que deben aportar para crearlas y man -tenerlas (Salmi, 2009).

El comienzo del siglo XXI está siendo un periodo en el que se están es -tableciendo, en países en los que antes no habían existido, nuevas insti-tuciones de este tipo, y en el que se están tratando de cualificar como talesinstituciones que antes eran de menor nivel. Simultáneamente es unaépoca en la que todas las instituciones de este tipo se están tratando deinternacionalizar.

Algunas características abstraídas, entre aquellas instituciones que ocu -pan las mejores posiciones en los escalafones de los diversos ranqueos glo -bales, pueden enumerarse de la siguiente forma:

• Todas las Universidades de Investigación de éxito son parte de un sis -tema de educación diferenciado, situándose en lo más alto de la jerar-quía académica y recibiendo una financiación acorde con su co metido.

• Estas universidades, salvo en Japón y en los Estados Unidos, suelenser en su mayoría instituciones públicas. El sector privado rara vezpuede financiarlas, aunque están surgiendo universidades privadasde investigación de entre algunas Universidades Católico-Romanasde América Latina y en Turquía.

• Tienen más éxito donde existe poca o ninguna competencia con Insti-tutos de Investigación, si estos son externos al sistema universitario,o donde ya existan fuertes lazos entre este tipo de institutos y las uni -versidades comunes. Aunque esta situación pueda parecer contradic-toria, ya que la competencia debiera ser positiva a la hora de fomentarla innovación en la investigación, el traspaso de talentos dedicados ain vestigar, de las universidades a los institutos, puede hacer que se de -biliten los equipos de trabajo de estas, extrayendo a los mejores inves-tigadores de las aulas y de los campus, limitando con ello su capaci-dad de trabajo en el nivel multidisciplinar. El Sistema de Academiasde Ciencias, en países como China y la Federación Rusa, el Centro Na -cional de Investigaciones Científicas en Francia u otros modelos dedistinguidos Institutos de Investigación carecen en general, a diferen -cia de las universidades, de este tipo de vínculos. En algunos países, serealizan esfuerzos para integrar mejor estos Institutos con las mejoresuniversidades —fusionándolos en algunos casos— con el objetivo defortalecer a estas últimas.

• Estas universidades son instituciones muy caras. Necesitan más fon -dos que el resto de universidades para captar a los mejores estudian-tes y a los mejores miembros de la academia, así como para proveerla infraestructura requerida para la investigación y la enseñanza de


punta. El coste por plaza de estudios es inevitablemente superior quela media del resto del sistema educa tivo superior. Son causas eviden-tes del con secuente incremento de gasto, la re muneración adecuadade su facultad, la librería, la adecuada dotación de sus laboratorios,así como la ayuda a la manutención de estudiantes brillantes aunqueeconómica mente desfavorecidos.

• Sus presupuestos deben ser adecuados y constantes; son incapaces detriunfar sobre la base de una financiación inadecuada o con importan -tes fluctuaciones presupuestarias a lo largo de su trayectoria.

• Simultáneamente, tienen potencial para generar unos ingresos consi-derables. Los estudiantes, debido al prestigio vinculado con sus titula -ciones, la alta calidad de sus cursos académicos y por poder accedera un profesorado de la máxima calidad, están dispuestos a pagar ma -trículas y tasas más elevadas. El actual debate en el Reino Unido y enalgunos estados de EE.UU., sobre el elevado importe de las altas tasasde matriculación para cursar en ellas, en comparación con el resto deinstituciones de postsecundaria, reflejan tanto la necesidad de unosingresos mayores, como el probable éxito de un sistema de tasas de ma -triculación diferenciado. Estas universidades generan también dere-chos de propiedad intelectual por sus descubrimientos e innovaciones,que tienen su valor en el mercado. Por añadidura, en algunos países,pueden recibir —en parte gracias a su prestigio— donaciones filantró -picas, que contribuyen a su capitalización.

• Así mismo demandan instalaciones físicas acordes con su finalidad,lo que significa, onerosos espacios destinados a la enseñanza, libreríasy laboratorios. Posibilidad de acceso a una sofisticada tecnología de co -municación. Existencia de infraestructuras que son tanto complejascomo costosas en su ejecución, en su mantenimiento y en sus periódi -cas modernizaciones.

Las exigencias de estas universidades, como ya hemos apuntado ante-riormente, son múltiples. Implican aspectos físicos y sociales, pero ade -más abarcan conceptos relativos al trabajo académico que incluyen la en -señanza, la investigación, sus servicios y los estándares académicos.

Desafíos, presentes y futuros

Las Universidades de Investigación se enfrentan a los mismos retos que seenfrenta la educación superior en general, aunque con algunas caracterís -ticas especiales que las distinguen. Por supuesto que los hechos descritos


aquí, afectan a los países y a sus instituciones de forma diferente; sin em -bargo en cierto sentido se reproducen en cualquier sitio. Por ello, pode-mos aprender mucho comparando cómo se han resuelto estos y otros pro -blemas en los diversos estudios de caso que aporta cada nación.

Financiación

Cuestión básica para el éxito de las Universidades de Investigación es unafinanciación adecuada y estable. Estas universidades se van a tener queenfrentar cada vez más, con el desafío de captar de sus potenciales con -tri buyentes una financiación autónoma, mediante la venta de su produc-ción intelectual, de sus servicios de consultoría, y cada vez en mayor me -dida de los ingresos por las tasas y las matrículas de sus estudiantes. EstasUniversidades tienen, a la hora de aplicar matrículas más elevadas, un po -tencial superior, que el resto de las instituciones de postsecundarias. Dehecho, las instituciones privadas de este tipo ya lo hacen en los EE.UU.No sucede así en la mayor parte de las universidades públicas de todo elmundo, a las que no les está permitido incrementar el importe, en razónde sus acuerdos históricos o por restricciones normativas propias, inclu-so a pesar del incremento de los costes educativos y a pesar de la buenadisposición de algunos estudiantes para pagar más por unas titulacionesprocedentes de Universidades de Investigación que gozan de mayor pres-tigio y consideración. Como se ha apuntado anteriormente, el debate so -bre esta situación está surgiendo en el Reino Unido y en algunos estadosde los EE.UU. Está claro que las Universidades de Investigación son máscaras y que necesitan ser capaces de captar más financiación para no de -pender enteramente de la generosidad del gobierno.

La crisis económica global de principios del siglo XXI ha tenido unefecto significativo en estas universidades. Como se ha apuntado ante-riormente, sus efectos varían a lo largo del mundo, pero el resultado ge -neral puede ser potencialmente el auge de las Universidades del Este deAsia. Los países del Este de Asia han resistido la tormenta económica demejor forma que sus homólogos occidentales y ansían unirse a la elite delos que ocupan los mejores puestos en los ranqueos de la investigación glo -bal. Por ejemplo la India ha aumentado su inversión en educación su pe -rior en un 31 por ciento desde 2010 y China ha continuado fi nanciandolos programas de excelencia que tienen por objeto mejorar la calidad delas universidades líderes de la nación.


Autonomía

En una era de fiscalización creciente, las Universidades de Investigaciónse ven desafiadas a la hora de conservar su autonomía en la gestión, asícomo a la hora de controlar la toma de decisiones académicas funda-mentales. Estas universidades están en la incómoda situación de ser, ensu mayor parte, instituciones públicas, sometidas a una regulación buro-crática, así como parte integrante de un complejo sistema académico-burocrático. Aunque necesitan de autonomía tanto para elegir su propiocamino hacia la excelencia como para gestionar sus recursos, deben de -mostrar su valor añadido a las presiones de supervisión y demostrar suimportancia al conjunto de sus compromisarios, lo cual cercena la histó-rica normativa autónoma de muchas Universidades de Investigación

Los mejores y los más brillantes

Las universidades no solo compiten contra otras universidades, sino tam -bién contra un creciente, y generalmente bien remunerado, sector de lainvestigación, externo al propio campus; y ellas encuentran que los sala-rios académicos no se equiparan con los salarios pagados por fuera delas universidades. Los mejores académicos también son atraídos hacia alextranjero por países en desarrollo y países de ingresos medios. En añosrecientes, los mejores estudiantes también han sido atraidos por las mejo-res universidades extranjeras con becas, excelentes condiciones académi-cas y perstigio. Aunque es difícil conservar a los docentes, las universida -des que pueden ofrecer por lo menos salarios modestamente competitivosy buenas condiciones laborales pueden tener un éxito razonable a la horade conservar a sus mejores talentos. Pero es una lucha continua en todoslos países.

Privatización

Como se ha señalado, las Universidades de Investigación son en casi todoslos países instituciones públicas. La presión por privatizar la UniversidadPública —como resultado de la reducción de los recursos públicos— apa -rece casi en cualquier lugar. Esta tendencia está perjudicando en su mayorparte a la Universidad de Investigación, porque estas instituciones estánbásicamente comprometidas con actividades de bienestar público, talescomo la investigación pura y la formación de estudiantes en una amplia


gama de disciplinas. Si las Universidades de Investigación se ven obliga-das a tomar en consideración el mercado para remunerar a sus docentesy cubrir sus gastos asociados, se genera una política que tiene el poten-cial genuino de dañar la calidad y el enfoque de sus investigaciones y dedistraerles de su objetivo principal (Geiger, 2004b). El conflicto entre lacaptación de fondos y la autonomía académica debe gestionarse conprecaución.

Globalización

La globalización es tanto un beneficio como un perjuicio para las Univer-sidades de Investigación (Knight, 2008; Marginson y Van der Wende,2009b). Estas universidades ocupan el centro de la red de comunicacióndel conocimiento global, introduciendo nuevas ideas y conocimientosen el sistema de educación superior y del país en su conjunto, facilitan-do que la comunidad académica participe en la erudición y la cienciainternacio nal. En los tiempos del internet, individuos de cualquier lugarpueden sa car ventajas del conocimiento global, pero los medios y lacomunidad aca démica de estas universidades, hacen que la participacióninternacional sea más sencilla y efectiva. Puede ser que en muchos paísessean las únicas instituciones conectadas adecuadamente a la red globaldel conocimiento, ya que promueven un camino bidireccional en la cola-boración científica.

Simultáneamente para muchas universidades continúa siendo un de -safío la globalización. El mercado académico global de profesores y es -tudiantes permite que los mejores estudiantes y docentes sean seducidospara trasladarse. Por otra parte, la excesiva dependencia de las principa-les publicaciones científicas internacionales para fijar criterios de pro -mo ción y de investigación puede colocar a los docentes situados en uni -ver si dades de investigación periféricas en desventaja. La globalizacióntiende a favorecer a las universidades consolidadas frente a las demás; loque no contribuye forzosamente a la democratización de la ciencia y laerudición.

El futuro de las Universidades de Investigación

Como las universidades de investigación son instituciones centrales encualquier sociedad del conocimiento y de tecnología intensiva, y por -que son percibidas como claves para el acceso a un sistema de educación


su perior de rango mundial, tienen un futuro razonablemente bri llante; esun hecho que las sociedades modernas no pueden existir sin ellas.

Aquellos que opinan que la universidad contemporánea va a sufrirtransformaciones fundamentales por causa de la educación a distancia,la tecnología, la matriculación masificada, el énfasis en la formación pro -fesional, la privatización o la actual crisis financiera tienen buenos argu-mentos a su favor. El comienzo del siglo XXI es un periodo tanto de crisiscomo de trans formación en el nivel global de la educación superior y esperfectamente posible que algunos sectores de la educación superior cam -bien de forma drástica.

Aun así, un sector en la educación superior que no parece que se vayaa alterar de forma dramática es el de las universidades de investigación.Estas instituciones tienen por una parte el poder de la tradición y por laotra una capacidad de resolución de sus cometidos bastante eficaz. Sinlugar a dudas sufrirán algunos cambios, pero las universidades de investi -gación de 2050 seguro que serán básicamente similares a las institucionesde hoy en día.

Crear universidades de investigación en países en los que antes noexis tían o cualificar universidades que ya existían para que comiencena fun cionar como este tipo de universidades es un fenómeno que se pro - duce a escala mundial (Mohrman, Ma y Baker, 2008). Esto no es sor -prendente, ya que, para participar de forma integral en la eco nomía delco nocimiento global y para sacar beneficio de la ciencia y la erudición,los países y sus sistemas académicos consideran que tienen que tener porlo menos una universidad que sea capaz de funcionar en el nivel de ran -king mundial (Deem, Mok y Lucas, 2007). Por ello el conjunto de uni -versidades de investigación está ampliándose rápi damente desde los tra -dicionales centros educativos en Europa y Norteamérica a las eco nomíasemergentes y en desarrollo de todo el mundo (Liu, Wang y Cheng,2011). Entender si esta tendencia proporciona los medios más eficien-tes para el desarrollo de países con distintos niveles de crecimiento econó-mico, es una consideración importante que se pierde con frecuencia enla carrera por crear una gran universidad en cada país. En países peque-ños y frágiles, por ejemplo, las economías de escala pueden apuntar ha -cia una mayor efi ciencia a través instituciones regionales de excelencia.Aun así, el recono cimiento de la importancia de la investiga ción es casiuni versal.

No hay secretos en lo que se refiere a crear o mantener una universi-dad de investigación. No sorprende que muchos países que están ansio-sos por crear una institución de este tipo se fijen en universidades de in -vesti gación de éxito ubicadas en los centros académicos consolida dos.


Como resultado ha surgido un modelo global de universidad de investi -gación, que emula especialmente a las universidades de este tipo que es -tán situadas en los EE.UU. Cuando se aplica correctamente este mode-lo global, adquiere características nacionales, reflejo de las peculiaridadesacadémi cas, de la realidad social y de las circunstancias locales. Las va -riaciones que pueden observarse entre las nuevas universidades de in -vestigación de éxito reflejan las variaciones locales y nacionales de estemodelo global e informal. Sin tener en cuenta los problemas y los de -sa fíos que afronta rá la educación superior en la próxima era, las uni -ver sidades de investigación seguirán siendo un elemento central en cual-quier sistema educativo superior y una exigencia para la mayor parte delas economías.

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Una universidad de investigación a la que nos referimos con frecuenciacomo universidad de rango mundial es considerada como parte troncalde cualquier sistema académico, siendo imprescindible para el de sarro-llo de la competitividad de una nación en la economía global del cono-cimiento. El gobierno chino (en este capítulo China o chino hace refe-rencia únicamente a su territorio continental) sin excepción se ha im puestocomo objetivo el desarrollo de un sistema de educación terciaria de cali-dad internacional, que incluya una serie de universidades y centros deexcelencia en la investigación. Como respuesta a este programa políticoy a los planes estratégicos de Shanghái, la Universidad Jiao Tong deShanghái (UJTS) [(en inglés Shanghai Jiao Tong University (SJTU)], unauniversidad líder en china, se ha comprometido con la labor de adqui-rir unos estándares de calidad que trascienden los límites de la nación,convirtiéndola en una institución de educación superior de rango mun -dial, dedicada a la investigación. Este capítulo analiza cómo la UJTS seha transformado en los últimos 10 años en medio de un contexto marca-do por el imperativo del crecimiento en la economía global del conoci-miento y por las directrices de la política nacional.

Historia y perspectivas nacionales

La creación de universidades de rango mundial ha sido para el pue blochino un deseo que encuentra su origen a finales del siglo XIX, cuandolas primeras universidades chinas fueron creadas con el objetivo de pro -mover la educación superior y fomentar el desarrollo de la nación. Este

c a p í t u l o 2

La constitución de Universidadesde Rango Mundial en China:

la Universidad de Jiao Tong de ShangháiQing Hui Wang, Qi Wang y Nian Cai Liu

objetivo específico, que consistía en crear universidades globalmente pre -eminentes, ha sido promovido con fuerza durante los últimos diez años.Esta meta, que parece ser un logro creíble en una serie de regiones del país,fue fijada por el gobierno como prioridad nacional en 1998 por los si -guientes argumentos:

En primer lugar, porque si bien es verdad que el incremento cuanti-tativo de la educación superior de los últimos 20 años ha generado unagran cantidad de trabajadores altamente cualificados, según el Informe tri -mestral Mc Kinsey (Lauder, Brown y Ashton, 2008), solo la décima partede los ingenieros licenciados están cualificados para trabajar en empre-sas multinacionales, por lo que China no es capaz de ser competitiva enprocesos industriales de alto valor añadido y se considera que las univer-sidades de investigación pueden contribuir a formar talentos y a promo-cionar el conocimiento que les capacite para competir en la economíaglobal del conocimiento (Wang, 2008).

En segundo lugar, porque el saber en la era de la economía global delconocimiento es el factor más importante para el desarrollo de la com -petitividad de una nación. Según el Informe sobre Competitividad Glo -bal 2009-2010 (Schwab, 2009) (en inglés: The Global CompetitivenessReport 2009-2010) China en general ha demostrado que progresa en susplanes de desarrollo económico; aunque este mismo informe indicatambién que debe esforzarse necesariamente más en el ámbito de la for -mación de nivel superior, en la modernización tecnológica, en la sofis-ticación de los mercados financieros y en la innovación. En el caso con -creto de la mejora en la innovación, que es un pilar fundamental de lacompetitividad, su resultado dependerá en gran medida del papel querealicen las universidades de investigación a la hora de fomentar y divul-gar el conocimiento.

En tercer lugar, porque si observamos el desarrollo de la educaciónsuperior china con perspectiva, vemos que tiene en la actualidad más es -tudiantes matriculados en cursos de doctorado, que cualquier ningúnotro país del mundo. Sin embargo, más allá de la importancia de su nú -mero respecto de los estándares internacionales, su calidad educativa estábajo sospecha. La configuración de un conjunto de universidades de in -vestigación promoverá en general esta mejora de calidad en la educaciónde los licenciados del país.

Por todo esto, el gobierno ha lanzado un conjunto específico de ini -ciativas nacionales, entre las que se encuentran el Proyecto 211 y el Pro -yecto 985.

En 1995, el Ministerio de Educación y el Ministerio de Economía emi -tió un documento denominado «El Plan “Proyecto 211”». El Proyecto


211 intenta promover para principios del siglo XXI 100 universidadesque colocarán al país en una posición líder en la economía, en el desarro-llo social y en la competitividad internacional. Esta iniciativa nacionalse centra en el avance de cuatro aspectos básicos: los cursos especializa-dos y multidisciplinarios, los campus digitales, las facultades y las infraes-tructuras universitarias. El gobierno central, el gobierno local y las propiasuniversidades elegidas invirtieron 36.830 millones de yuanes (unos 5.440millones de dólares USA), 19.610 millones de yuanes (unos 2.900 millo-nes de dólares USA) en la primer fase del proyecto (1996-2000), y 17.220millones de yuanes (unos 2.540 millones de $ USA) en la segunda fase(2002-2007). El apoyo financiero total del gobierno central fue de 7.840millones de yuanes (unos 1.160 millones de dólares). Para el periodo de1996-2007, el 45 por ciento de este fue invertido en el desarrollo de es -pecialidades, un 29 por ciento en la construcción de infraestructuras, un19 por ciento en el lanzamiento de un campus digital y un 7 por cientoen la promoción de la facultad (Ministerial Office of 211 Project 2007).En la actualidad el Proyecto 211 se encuentra en su tercera fase.

Para incrementar más aún los fondos públicos destinados a la educa-ción superior, el gobierno promovió el Proyecto 985. Este proyecto reflejade nuevo el objetivo del gobierno y sus esfuerzos para desarrollar un siste-ma de educación terciario de calidad internacional. El 4 de mayo de 1998,el Presidente Jiang Zemin declaró «las universidades deben desempeñarun papel fundamental a la hora de implementar la estrategia des tinada avigorizar el país a través de la ciencia, la tecnología y la educación» y «Chinadebe tener varias universidades de rango mundial con estándares interna-cionales». Para poner esta idea en práctica, el Ministerio de Educación(1998) emitió «El Plan de Acción para la Revitalización de la Educaciónen el siglo XXI» y desarrolló el Proyecto 985, para establecer un número deuniversidades y centros de investigación de ex celencia claves.

El Proyecto 985 ha apoyado hasta ahora a una selección de 39 univer-sidades, a través de inversiones financieras realizadas tanto por el gobier-no central como por los gobiernos locales. Se ha implementado en dosfases. La primera duró desde 1999 hasta 2001 y la segunda desde 2004hasta 2007. Como pone de relieve el documento político que lo acom -pa ña, nueve de estas universidades, consideradas como «la Liga Ivy de Chi -na», estaban entre las mejores de la lista y fueron designadas para con -vertirse en universidades de «rango mundial».1 De las 30 instituciones

LA CONSTITUCIÓN DE UNIVERSIDADES DE RANGO MUNDIAL 37

1. Las nueve mejores universidades elegidas al comienzo de la primera fase del Pro -yecto 985 fueron la Universidad de Fudán, el Instituto de Tecnología Harbin, la Uni -versidad de Nanjing, la Universidad de Pekín, la UJTS, la Universidad de Tsinghua, la

restantes se espera que se transformen en «mundialmente reconocidas»(esto significa que pueden tener un nivel ligeramente más bajo de rendi-miento, aunque conservando una reputación internacional) (Ministryof Education, 2008). El apoyo financiero total concedido por gobiernocentral fue de 14.000 millones de yuanes (unos 2.070 millones de dóla-res USA) y 18.900 millones de yuanes (unos 2.790 millones de dólaresUSA) en las dos fases respectivas. De ellos más de la mitad del importede estos fondos fue invertido en las nueve mejores universidades.

El Proyecto 985 ha dotado de un liderazgo autónomo a las institucio -nes participantes, para mejorar su competitividad nacional e in ternacio-nal y para reducir la diferencia en el rendimiento académico y la inno-vación científica con las demás universidades de investigación líderes anivel mundial (Liu, Liu et al., 2003). Las reformas se han llevado a cabopara mejorar el liderazgo de la universidad en aspectos como la adminis -tración, la gestión y la capacitación de su personal. Se ha me jorado la en -señanza y la investigación, por ejemplo haciendo que las uni versidades par -tícipes se centren en mejorar sus campos de especialización y en desarrollarsu capacidad para alcanzar estándares de rango mundial. Con el objetivode facilitar futuras investigaciones, se crearon bases nacionales de inves-tigación, claves para las humanidades y las ciencias sociales, así como elprincipal laboratorio nacional de ciencia y tec nología. Las nueve mejo-res universidades aumentaron drásticamente la cantidad y la calidad dede sus publicaciones2 internacionales. A cambio, estas nueve institucionesmejoraron ostensiblemente su posición en el ran king mundial.3 Estas ex -periencias y logros conseguidos en las dos primeras fases del Proyecto 985son puntos críticos para ejecutar el futuro de sarrollo de la tercera fase. Mástarde, en este capítulo se analiza rán datos y estudios de caso más detalla -dos en relación con la UJTS.


Universidad de Ciencia y Tecnología de China, la Universidad Xian Jiaotong y la Univer-sidad de Zhenjiang.

2. La cantidad media de artículos indexados en el nivel internacional en estas nueveuniversidades, por su personal docente o por sus estudiantes, en la Base de Datos Cien-tífica Thomson (Thomson Scientific Database) aumentó a 2.400 en 2008, diez vecesmás que en 1999. También ha aumentado el rendimiento de estos autores en relacióncon la cantidad de artículos publicados y frecuentemente referenciados por investigado -res en Ciencias Naturales.

3. Por ejemplo, conforme a el Ranking Académico de Universidades del Mun dode la (USTS 2008) [Academic Ranking of World Universities (SJTU, 2008)], el nú -mero de universidades chinas entre las 500 mejores ha aumentado de 4 a 18 en el mismoperiodo.

En general la implementación del Proyecto 211 y del Proyecto 985ha tenido efectos importantes en el desarrollo de la educación superiorchina, así como en sus perfiles más altos. Estos Proyectos han creado unacultura de excelencia y han construido una conciencia, en las universi-dades chinas, de competencia y competitividad internacional. Las univer-sidades escogidas han desempeñado un papel cada vez más crítico, tantoa la hora de rejuvenecer la educación superior en su conjunto como a lahora de implementar las reformas socioeconómicas en China. Su desarro-llo ofrece la oportunidad de un debate abierto, con el objetivo de mejo-rar la calidad de la educación superior y para poder explorar opcionespotenciales, que puedan generar universidades de investigación en China.

Análisis general de la UJTS y de sus actividades

Fundada en 1896, la UJTS es una de las universidades más antiguas deChina. Esta codirigida por el Ministerio de Educación chino y el gobier-no municipal. Según los principales ranqueos nacionales, es una de lascin co mejores universidades de China y una de las dos mejores univer-sidades de Shanghái, habiendo sido designada por esta razón para parti-cipar en la primera fase del Proyecto 985.

La UJTS, desde principios hasta mediados del siglo XX, fue un insti-tuto especializado enfocado hacia la ingeniería, en los ámbitos de la espe-cialización del transporte, del sistema de correos, de las telecomunicacio -nes, de la tecnología de impresión, de la seguridad nacional y de defensa.Era conocida como la «MIT de Oriente» en los años 30, formándose enella los mejores talentos en ingeniería. En 1956, cuando el gobierno cen -tral decidió transferir un gran número de miembros de la facultad a Xi anpara construir otra escuela de ingeniería puntera, al noroeste de China,en la provincia de Shaanxi, sufrió una importante reorganización. Deacuerdo con este proceso, la antigua universidad fue rebautizada oficial-mente como Universidad Jiao Tong de Shanghái. Durante los años 60y 70 se la afilió a la Comisión de Ciencia, Tecnología e Industria para laDefensa Nacional, desarrollando importantes investigaciones y forman-do recursos humanos claves para la Defensa Nacional. Tras un periodode estancamiento durante la Revolución Cultural, en 1982 fue subordi -nada directamente al Ministerio de Educación. Desde 1980, ha estadorealizando una serie de reformas y promoviendo mejoras, en el sistema deliderazgo, en la enseñanza, en la investigación y en las infraestructuras.Las áreas de enseñanza han sido reorganizadas y ampliadas, disponien-do en la actualidad de 21 escuelas y departamentos universitarios, de 65


áreas de conocimiento, entre las que se encuentran la economía, el de -recho, el arte, las ciencias sociales, las ciencias naturales, la ingeniería, laagricultura, la medicina y la administración. Gestiona 60 títulos de ca -rrera, 152 cursos de máster, así como 93 cursos doctorales. En la actua -li dad, cuenta con unos 18.500 estudiantes de carrera, 11.326 estudian-tes de máster, 4.576 estudiantes de doctorados y más de 10.000 estudiantescon vocación académica. Tiene 3.130 profesores e investigadores traba -jan do a tiempo completo, de los que un 65 por ciento posee un docto-rado.

En 1996, durante su centenario, puso en marcha un plan de «tres fa -ses» para lograr convertirse en una universidad de investigación de rangomundial para mediados del siglo XXI. Desde entonces ha estado conti-nuamente creando y modificando una serie de planes estratégicos institu -cionales. También ha exigido a cada una de sus escuelas y departamentos,la elaboración de su plan de promoción específico, fijando el año 2004,como «el año para el planeamiento estratégico», y estableciendo directri -ces para el año 2010, pensadas a medio y largo plazo, destina das a quela universidad se transforma en una institución de educación su perior,coherente, enfocada hacia la investigación e internacionalizada. Las ini -ciativas para que logre alcanzar este estatus de rango mundial in cluyen ga -rantizar una financiación consistente, para conseguir «entrar» en el 2010,entre las 100 universidades mejor ranqueadas, alcanzar hacia el 2020 elestatus genérico de rango mundial y lograr posicionarse entre las mejo-res de las 100 primeras, hacia el 2050. Desde 1998, ha me jorado progre-sivamente, en aspectos como el desarrollo de las especialida des, la en -señanza, la investigación, la innovación científica, la cualificación de lafacultad y las fuentes de financiación. Los siguientes apartados aportanun detallado análisis y una evaluación de las actividades destina das a trans -formarla en una investigación con cualidades de ranking mundial.

Planes y objetivos estratégicos

Establecer una universidad de investigación de rango mundial exige, enel nivel institucional, un fuerte liderazgo, una comprensión de su fun -ción y de los objetivos que desea alcanzar, así como un procedimientocla ramente articulado, capaz de traducir dicha comprensión en programasy objetivos concretos (Salmi, 2009). Todos estos conceptos tienen en laUSJT un papel prioritario a la hora de guiar y dirigir su desarrollo. Estauniversidad fijó en 1996 su función y sus objetivos y posteriormente di -señó y promovió planes estratégicos conformes a ellos. Para ello creó la


Oficina de Planeamiento Estratégico a principios de 1999, que fue lapri mera oficina de este tipo fundada por una universidad líder, que teníala responsabilidad de establecer las directrices de la universidad en mate-ria de estrategia y desarrollo.

Los logros de la planificación decenal

El gobierno municipal de Shanghái redactó, tempranamente, en el año1998, un informe en el que establecía claramente su determinación paraestablecer y promover una o dos universidades de nivel internacional, conla intención de mejorar la competitividad de la ciudad en el nivel global.La UJTS fue seleccionada como uno de los dos posibles candidatos; sinembargo sus dirigentes estaban preocupados por su rendimiento acadé-mico, relativamente bajo, lo que cuestionaba su estatus, frente al de otrasinstituciones de educación superior. Por esta razón se invitó a aportar su - gerencias constructivas a más de 30 profesores de referencia pertenecien-tes a sus escuelas y departamentos. Tras tres rondas de consultas, se pro -pusieron una serie de fórmulas destinadas a encauzar el progreso de lainstitución y a transformarla en una universidad de rango mundial. ElProyecto 985, aprobado por el gobierno central en mayo de 1998, res pal -dó la necesidad de instaurar estas reformas. Por ello se fundó en enero de1999 la Oficina de Estudios de Estratégicos, un departamento especia -lizado, convertido en responsable de dirigir la transformación de la univer-sidad y que como parte de sus propias reformas en el ámbito de la estruc-tura de la administración fue rebautizado en septiembre de 1999 comoOficina de Planeamiento Estratégico. Asume desde entonces la responsa-bilidad, la evaluación y el trazado de el liderazgo investigador, con el ob -jeto de dotar de un apoyo esencial a los dirigentes de la universidad y desus subestructuras, así como implementando, por un lado, la función dela universidad de formar e investigar en un nivel de ranking mun dial y,por el otro, mejorando los programas y los servicios de la universidad.

Los esfuerzos se realizaron en dos niveles. En el nivel de la universi-dad, la oficina referenció a la UJTS respecto de sus homólogos naciona-les, tales como la Universidad Fudán, la Universidad Nankai, la Univer-sidad de Pekín y la Universidad Tsinghua. Se identificaron una serie dein dicadores de rendimiento, que abarcaban entre otros factores las áreastemáticas, la estructura facultativa, la capacidad de los estudiantes, la can -tidad de dinero invertido en los fondos de investigación, la calidad y lacantidad de artículos científicos publicados y las referencias indexadas.En un nivel inferior, se exigió a todos los departamentos y escuelas que


analizasen su propio statu quo para implantar sus propias políticas e indi-cadores de rendimiento referidos a la nueva función y nuevos objetivosde la universidad. De esta forma cada escuela y departamento clarificabasus responsabilidades.

En 2004, la universidad se centró en desarrollar y modificar sus cuali-dades institucionales, por lo que referenció su nivel respecto del resto deuniversidades de China y del resto del mundo, pudiendo, gracias a ello,establecer tanto sus objetivos, como el enfoque, como las formas que de -bía emplear para alcanzarlos en el siguiente quinquenio (2005-10). «ElPlan Estratégico 2005-2010» establecido fue aprobado por el ConsejoUni versitario, es decir, por un órgano de gestión administrativa de launi versidad (Li, Liu et al., 2005). En él se recogían cinco procesos com -bina dos, que tenían por objeto transformar el nuevo cometido y los obje-tivos de la universidad en una realidad. El primer proceso consistía enpromover la capacidad universitaria mejorando la calidad de la facultad.Por ello, con el objeto de establecer un equipo de académicos líderes, setrató de in crementar rápidamente el número de miembros de la facul-tad internacionalmente competitivos, así como de mejorar tanto la cali-dad técnica como la capacidad gestora de los ya contratados. El segun-do consistía en reforzar los estudios de ciencias puras mediante nuevosenfoques. La uni versidad trató de contratar a académicos de referencia,con una acre ditada reputación, y así mismo implantó un sistema de eva -luación del ren dimiento y fijó las bases para la promoción de las CienciasNaturales. En el tercero, como respuesta a las necesidades de desarrollonacional de los campos de la vanguardia científica, promovió la investi-gación multidisci plinar en diversos ámbitos temáticos, integrando un con -junto de recursos, reestructurando la organización de la investigación yconfigurando una at mósfera académica multidisciplinar. El cuarto proce-so consiste en la promoción internacional de la institución, mediante lamejora de su liderazgo:

a) Introduciendo ideas y conceptos avanzados del exterior, procedentesde personas de gran talento, dotadas de reputación internacional.

b) Captando a expertos internacionales y a doctorados por universida-des de rango mundial.

c) Fomentando que la facultad se asocie activamente con organizacionesacadémicas internacionales para colaborar en el nivel internacional.

d) Promoviendo la educación internacional de los estudiantes extranje-ros en China.

e) Realzando la colaboración internacional y los programas de intercam -bio para ampliar los horizontes de los estudiantes.


Por último, con objeto de dar servicio a las demandas de desarrollosocioeconómico en Shanghái y en China, colaboró activamente tanto conel gobierno, como con otras universidades chinas, como con otras organi -zaciones de investigación, así como con la industria, en la búsqueda y laintegración de ingresos públicos diversificados.

La UJTS, tras promover esta estrategia durante diez años, ha avanza -do mucho. Así, si comparamos por ejemplo su rendimiento académico en1998, con la formación y la investigación que se desarrollan en la actuali -dad, se queda de manifiesto que ahora cubre un abanico de asignatu rasmás amplio, lo que ha permitido que se transforme en una universidadin tegral, desde sus orígenes en los que estaba especializada en ingeniería.Todo esto se refleja en el gran incremento de artículos considerados dealta calidad, publicados por sus docentes y estudiantes. En concreto, elÍndice de Citación Científica (ICC) recogió unos 113 artículos en 1997frente a los 2.331 recogidos en 2008, el Índice de Publicaciones de Inge-niería recogió unos 364 artículos en 1997 frente a los 2.748 recogidos en2008 y el Índice de Citación de Ciencias Sociales (ICCS) recogió 2 artí-culos en 1997 frente a los 59 recogidos en 2008. Todo esto la ha llevadoa recuperar su posición preeminente en el sistema de educación superiorchino, tanto en términos de calidad como de rendimiento académico.

La universidad era muy consciente a comienzos de 2008 de que lospróximos cinco años, de 2008 a 2013, serían unos años cruciales paraesta transición. Tras la evaluación de la implantación del Plan Estratégi-co 2005-2010 había comenzado una nueva etapa de planeamiento quegeneró finalmente como resultado la aprobación por parte del ConsejoUniversitario del Plan Estratégico hasta 2013, redactado por la Oficinade Planeamiento Estratégico.

Para ejecutar el plan y promover la calidad del perfil de la universi-dad, así como su rendimiento académico con el objetivo de alcanzar losestándares mundiales, la Oficina referenció y evaluó su rendimiento refe-renciándolo con sus homólogas internacionales. Los indicadores de rendi-miento cubrían siete aspectos: dimensiones de la universidad, las escuelasy los departamentos (por ejemplo el cómputo total de docentes, inves-tigadores, estudiantes de carrera y licenciados), la capacidad para confor-mar talentos (por ejemplo la proporción de estudiantes internacionales,académicos visitantes y de cursos impartidos con un enfoque bilingüe),académicos de reputación (por ejemplo, la proporción de autores fre -cuentemente referenciados en publicaciones internacionales relevantes,4


4. Estas revistas están indexadas en el Índice de Citación de Ciencias Sociales, el Ín -dice de Citación Ampliado de Ciencias y el Índice de Citación de Artes y Humanidades.

y miembros de la Academia Científica China), internacionalidad delpersonal docente e investigador (por ejemplo la proporción de docentesposeedores de doctorados emitidos en instituciones extranjeras y titula-dos de universidades de rango mundial, docentes extranjeros y cantidadde conferencias internacionales sostenidas en la escuela), fondos para lainvestigación (por ejemplo, la cantidad de fondos de investigación proce-dentes de proyectos financiados por el gobierno así como el volumen dela colaboración en la investigación internacional), logros en la in vestiga-ción (número de artículos editados en publicaciones de Ciencia y Medi-cina, las indicadores más frecuentemente referenciados y la cantidad deaplicaciones patentadas) y desarrollo de las disciplinas (por ejemplo nú -mero de disciplinas troncales y cantidad de laboratorios y centros nacio-nales de investigación principales acreditados con acreditación nacionale in ternacional). Como mencionamos anteriormente, se exigió a cada de -partamento de cada escuela que se fijase sus propios objetivos, así comolos indicadores de su rendimiento en el Plan Estratégico del Departamen -to, una tarea vinculada con su informe de autoevaluación y de correlación.Este informe se analizará con más detalle en el apartado titulado «Estruc-tura de Gobierno y Reforma en el liderazgo».

Características del Plan Estratégico y desafíos

George Keller (2006) identificó un conjunto de características típicas deun buen plan estratégico:

• Un liderazgo riguroso debe potenciarlo en escuelas y universidades me -diante un firme compromiso con el cambio.

• Se debe prestar especial atención a los costes que genera su implanta -ción, debiéndose captar las fuentes de financiación adecuadas.

• Se deben establecer planteamientos de trabajo flexibles que amplíentanto la capacidad de trabajo en red mediante la «agrupación» comome canismos dúctiles capaces de responder a imprevistos, sin necesi-dad de pro fundos cambios estructurales.

Todas ellas, como se explica a continuación, se reproducen en el desa -rrollo del planeamiento estratégico de la UJTS.

• La universidad tiene un sistema de liderazgo riguroso, en el que sus diri -gentes desempeñan papel clave en el planeamiento estratégico, agru -pando a expertos a través de consistentes equipos de liderazgo. También


organiza seminarios, conferencias y talleres de trabajo, en los que invi-ta tanto a gestores políticos del ámbito universitario como miembrosde su facultad, promoviendo su colaboración, con el objetivo de con -trastar sis temáticamente sus enfoques y de revisar sus planeamiento,cohesionando a través del debate las diferentes propuestas, que puedentener su origen tanto en la cúpula directiva como en la base de la estruc-tura universitaria. Su compromiso con el cambio se articula en el planea -miento mediante en «tres conceptos»:

• La claridad de su proyecto y sus objetivos, que pone de manifiestoque para desarrollar una cultura de excelencia dirigida a alcanzar elrango mundial no basta con la ejecución de un planteamiento es -tanco, sino que es parte de un proceso en el que la continuidad es unfactor determinante (Salmi, 2009), y por ello establece una serie indi-cadores de rendimiento que afectaban tanto a la universidad como asu facultad.

• La adecuada secuencia de acciones que mantiene un cuidadoso equi-librio entre los diversos objetivos del nuevo plan, creando medianteuna financiación consistente áreas temáticas, departamentos e insti-tuciones acordes con el rango mundial, que han transformado la uni -versidad en su conjunto. En la actualidad se evalúa otro conjunto deiniciativas des tinadas a iniciar la segunda fase del Proyecto 985, elcual tendrá un papel fundamental al marcar las directrices básicas delfuturo desarrollo de la universidad.

• La gran flexibilidad, resuelta mediante un concepto que puede deno-minarse «agrupamiento» [Keller 2006 (clustering)], que implica el usoy la combinación de una serie de elementos y recursos de apoyo des -tinados a acceder a la excelencia. Un ejemplo de esto sería la invita-ción que realizó la universidad a expertos tanto internos como exter-nos para promover mecanismos y estrategias. El primer conjuntoestaba integrado por directivos universitarios con experiencia, recto-res de universidades, directores de las principales secciones de admi-nistración, decanos de facultades y directores de departamentos; el se -gundo lo integraban miembros de la Corporación Internacional deConsultores de Ingeniería de China, los cuales debían tanto aportarcríticas constructivas desde su perspectiva independiente como suge-rir alternativas.

• La UJTS también prestó especial atención al elevado coste de la eje -cución del plan, fijando cuidadosamente, tanto su importe como laasigna ción a cada departamento, instituto y proyecto.

• Por último, a pesar de sus continuos progresos la UJTS comparte cier-tos desafíos y problemas con el resto de universidades chinas, ya que


la educación superior y la sociedad en si misma están en continuodesarrollo, siendo por ello muy difícil optimizar el vínculo entre el pla -neamiento actual y los imprevisibles cambios que puede deparar elfuturo. Por ello, reflexionar sobre su evolución exige suponer su fu -turo imposible de pre decir (Dobbins n.d.), lo que invita a introducircierto grado de flexibili dad en el planeamiento que permita generarun cierto margen de maniobra en su ejecución a largo plazo.

El gobierno tiene como grandes desafíos la reducida cantidad de de -partamentos y organismos públicos que coordinan y establecen el deta-lle de las estrategias que se ejecutan en la educación superior china, cuyoprincipal ente público solo propone la implementación del planeamien-to, sin aportar información sobre la forma de aplicarlo, ni sobre las conse-cuencias que tiene su aplicación y la poca documentación de consultadisponible sobre su coste, la metodología, los mecanismos y los sistemasde implantación de estos planes, siendo la información sobre sus homó-logas internacionales también muy escasa.

Estructura de liderazgo y reforma administrativa

Un liderazgo firme contribuye al desarrollo de universidades de inves ti -gación. Incluso más, la implantación de planes estratégicos es posible gra -cias a un liderazgo y a unos sistemas eficientes de administración univer-sitaria.

La estructura de liderazgo de las universidades chinas generalmentecom prende secciones administrativas y académicas. El sistema general adop - tado para administrar a las universidades se puede resumir de la siguien-te forma: El rector dirige la universidad por orden del Consejo Univer-sitario (Xi, 2005; Li, 2007). La estructura de liderazgo de la UJTS englo baal Rector, al Secretario del Partido, cuya función (salvo en asuntos departido)5 se supone que es idéntica a la de un rector de una uni versidadoccidental, a los decanos de escuelas, a los directores de departa mentos,a los directores de centros de investigación y a los directivos de las seccio-nes administrativas.

El Rector de la universidad, es su representante legal y el máximo cargocon poder ejecutivo. En general es designado por el gobierno y cuando


5. En la práctica, la mayor parte de los Secretarios del Partido, están implicados di -rectamente en la gestión del día a día de la administración, actuando en algunos casoscomo rectores adicionales.

es elegido por la comunidad académica debe ser ratificado posterior-mente por este, lo cual puede impedir que la universidad designe a loscandidatos más adecuados para promover su desarrollo (Zhao Zhou,2006). Como alternativa a este estado de hecho, la UJTS permite queel vicerrector comparta con el rector la autoridad y la responsabilidad ala hora de implementar las políticas establecidas por el Consejo Univer-sitario so bre la enseñanza, la investigación, la administración y el restode asuntos.

El Consejo Académico

En las universidades de China, las estructuras de liderazgo y sus com -petencias no están tan claramente definidas como en las universidadesoccidentales. Suele ser muy frecuente que tanto los órganos de gobier-no (por ejemplo, el claustro universitario) como autoridades académi-cas desempeñen papel clave en su propia administración. El rector de launiversidad, como presidente del claustro, coordina las funciones acadé-micas y administrativas e implementa las directrices del Consejo Univer-sitario. Su poder suele estar supervisado por el liderazgo administrativo,lo cual desde la perspectiva de la universitaria trata de facilitar la toma efi -ciente de decisiones y la implantación de las directrices políticas.

Para fortalecer el sistema de toma de decisiones, la UJTS estableciósu Con sejo Académico en diciembre de 2008. Este consejo aspira a de -sarro llar completamente el papel docente e investigador de su personalla bo ral, a mejorar la regulación académica, a mejorar la enseñanza y la ca - lidad de la investigación y a apoyar la transformación de la UJTS en unauniversi dad de investigación (Dong, 2008). Está centrado en cuatro áreastemáticas:

• Humanidades y Ciencias Sociales.• Ciencias Puras.• Ingenierías.• Biología y Medicina.

Entre sus obligaciones se encuentra supervisar una serie de políticasconcernientes con el desarrollo de la institucional, con los estándares aca - dé micos y con las consultas sobre los principales asuntos académicos(Dong, 2008).


Ranking y evaluación

La UJTS percibió que para mantener y fortalecer su rápido desarrollo,tenía que revisar el rendimiento de la universidad en función de unos con -ceptos globales; esto significa que todas las características del rendimien-to universitario, tales como la calidad de su facultad, la excelencia en la in -vestigación o el fomento del talento, debían ser evaluados y comparadosen función de unos estándares internacionales. Este nuevo enfoque en fun -ción de un ranking permite organizar los objetivos generales de la univer-sidad, con base en unos indicadores específicos de rendimiento, lo quepermite que la universidad referencie su posición actual, que se im ponganobjetivos concretos, que establezca sus posibles pautas de desarrollo futu-ro y que diseñe estrategias en función de estas. Por ello estableció, desde2007, evaluaciones a medio y largo plazo, tanto en departamentos, comoen escuelas (Liu, Yang et al., 2008), realizándose las primeras en el Depar-tamento de Física y en el Departamento de Matemáticas.

El ejercicio de evaluación se debía realizar en tres pasos. En primer lu -gar se obligó a que cada departamento se autoevaluase, preparando un in -forme y una documentación sobre sus indicadores de rendimiento y so -bre su desarrollo académico que debía incluir, su contexto académico, sureputación internacional en sus áreas de conocimiento, sus conferenciasdoctorales más representativas de los últimos cinco años, así como otrosconceptos. Con ellos, también se buscaba comparar la capacidad educa-tiva e investigadora de la universidad, en relación con la de sus homólo -gas tanto nacionales como internacionales, así como que predefiniesensu potencial desarrollo futuro. Posteriormente los expertos leían el infor-me y por último lo contestaban, presentando sus conclusiones a los direc-tores administrativos de la universidad. De acuerdo con estas conclusio-nes, cada departamento y escuela proyectó sus mejoras, implantándose unavez se aprobaron por la universidad. El ranking y el proceso evaluadorpermitieron que los departamentos tomasen conciencia de su situaciónreal al poderse comparar con sus homólogos nacionales e internacio nalesy analizar así sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

El proceso evaluador ha tenido un efecto importante en la UJTS tantoen sus departamentos como en sus escuelas, inspirando cambios y ha -ciendo progresar a la universidad en su conjunto. En primer lugar, hizoque la universidad adoptase «estándares internacionales» en sus evaluacio-nes a la hora de determinar su puesto en el ranking, ya que, si bien la pro -puesta de desarrollar una universidad de rango mundial era antigua, eranpo cos los departamentos y escuelas que la integraban, capaces de de finircon claridad el significado de este concepto y sus objetivos, los cuales se


establecieron, a medio y largo plazo, mediante este proceso. En segundolugar se ha reforzado el concepto de que «la calidad es lo más importan-te». Al analizar los documentos de evaluación, se manifiesta que la univer-sidad puso gran énfasis sobre los indicadores de calidad, tales como el reco-nocimiento mundial docentes, los logros de alto nivel en la investigacióny la influencia ejercida por sus artículos, mientras que otorgó menor impor-tancia a la cantidad de artículos publicados, así como a los fondos de lainvestigación. Además, en los informes de autoevaluación de cada escue-la y departamento solo se pueden enunciar los logros de cinco proyectos deinvestigación. En otras palabras, el juicio de los expertos se basa en los lo -gros investigadores más representativos. De esta forma se desea fomentarque los miembros de la facultad se centren en mejorar la calidad y la origi-nalidad de sus futuros trabajos de investigación. En ter cer lugar, este proce-so evaluador tiene especial interés para los departamentos de ciencias,contribuyendo a que aporten una definición clara, de la naturaleza, de elliderazgo y de la contribución, de sus trabajos en sus diversas áreas cientí-ficas. A través de este proceso, los miembros de la facultad han percibidoque la ciencia pura puede tener un papel fundamental en la mejora de laeducación recibida en durante la carrera, repercutiendo en el estatus de launiversidad. También ha establecido una base sólida para las futuras direc-trices políticas y reformas administrativas de la universidad.

El desarrollo del campus

La evolución del campus, se puede analizar como una característica másde la reforma administrativa implantada en la UJTS. En la actualidad,esta universidad está constituida por cinco campus ubicados en Shan -ghái —el de la Avenida de Fahuazhen, Minhang, Qibao, el de la Aveni-da de Chongqing Sur y el de Xuhui—. Al inicio se localizaba el campusprincipal en el distrito de Xuhui, un distrito comercial y de negocios deShanghái; sin embargo, durante los años 80, la escasez de espacio y loselevados costes administrativos del distrito forzaron a que la universidadinvirtiese contundentemente en el desarrollo del campus de Minhang, si -tuado a unos 20 kilómetros del primero. Tras aumentar mucho durantelos años 90, se convirtió en el principal a principios del siglo XXI y fue equi -pado con instalaciones y medios educativos avanzados.

Esta transformación generó una infraestructura de base amplia, capazde adaptarse a los nuevos objetivos de desarrollo estratégico de la univer-sidad, capaz de promover la calidad en la enseñanza y de la investigación,así como de dar respuesta a una matriculación en aumento (Zhou, 2001).


También permitió la integración de los recursos educativos: por ejemplo,la Escuela de Electrónica, Datos e Ingeniería Eléctrica estaba esparcidapor todo el campus de Xuhui, en cinco secciones distintas, inhibiendo conello el desarrollo de estructuras administrativas eficientes dotadas de ca -pacidad integradora, mientras que en el de Mihang sus nuevos edificiosalbergan todos los departamentos, facilitando la administración y la co -municación interna y permitiendo que los departamentos compartan me -dios capaces de fomentar la investigación multidisciplinar y promoveruna estrategia de relaciones externas coordinadas. Su localización, además,facilita la cooperación entre la industria y la universidad: por ejemplo,la UJTS amplió su colaboración con en Parque de Industrias Basadas enla Ciencia de Zizhou, ubicado justo al sur de este campus, el cual albergalos Centros de Desarrollo e Investigación de Intel, de ST Microelectronics,de Microsoft y de otras compañías de alta tecnología.

Mejora de la calidad del profesorado

En 1998 la UJTS contaba a 1753 miembros, entre profesores e investi-gadores, de los cuales solo un 25 por ciento eran profesores titulares ysolo un 15 por ciento poseía la titulación de doctorado. Por esta razónimplantó desde finales de los 90, una serie de medidas dirigidas a captara especialistas y a académicos de talento, con el objetivo de mejorar lacalidad de sus docentes. El Programa de Catedráticos, el Programa de Pro -fesores de Prestigio, el Programa de Investigadores de Prestigio y el Pro -grama de Estrellas del Mañana, destinado este último a jóvenes estudian -tes, promueven esta transformación, centrándose más concretamente encuatro aspectos: la estrategia de contratación de recursos humanos, el pro -ceso de promoción de facultativos, la captación de expertos y la amplia-ción de un ámbito de selección nacional a uno más global.

En el aspecto de la contratación, se aumentó gradualmente desde losaños 90 las exigencias en los criterios de selección del profesorado. Así,desde el 2000, todos los nuevos docentes contratados debían poseer latitulación de doctorado o la máxima titulación emitida en sus profesio-nes. Así mismo, desde el 1 de enero de 2010, se fomenta que los depar-tamentos y las escuelas contraten a doctorandos titulados por Universi-dades de Investigación ubicadas en el extranjero o que hayan impartidodocencia en estas, incluso a pesar de minar con este comportamiento elvalor de los títulos de educación superior chinos, estableciendo agravioscomparativos respecto de candidatos excelentes titulados únicamentepor el sistema nacional.


En el aspecto de la promoción, el nuevo Programa de Promoción paraProfesores Titulares (adoptado desde 2003) establece dos diferencias bási-cas frente a las políticas de promoción y contratación aplicadas con ante-rioridad. Frente a la promoción por sistema en el escalafón (en función dela experiencia laboral y el rendimiento académico), establece condicionesidénticas a la hora de concurrir a una plaza de profesor titular o de profe-sor adjunto, tanto para candidatos internos, como para candidatos exter-nos, estipulando además que los posibles candidatos solo pueden presen-tarse al mismo puesto (de profesor titular o de profesor adjunto) una vezcada dos años y un máximo de tres veces.

Su activo compromiso en la captación de expertos, tales como los acadé -micos de Chanjiang o el conjunto de profesores e investigadores dotadosde reconocido prestigio, se demuestra mediante la existencia de un pro ce -dimiento rápido y eficaz, capaz de ofertar y gestionar sus solicitudes, de -nominado «Sistema de Corredor Verde». Este resuelve rápida y eficazmen -te asuntos como la remuneración, la seguridad social o los complementosbásicos, evitando la dilatación propia de los procedimientos tradicionales;se captaron 70 docentes en 2008 mediante este sistema. También está com -prometida en la captación de jóvenes estudiantes dotados de talento, reali -zándola a través del «Programa de las Estrellas del Mañana» dirigido aasistirlos.

En el aspecto de la contratación, fijó específicamente su disposicióna contratar en un ámbito global, como parte del Plan Estratégico que con -cluyó en 2003. Para ello publicó a través de internet unas 400 plazas, queenglobaban los puestos de 170 profesores titulares, de 229 profesores aso -ciados y de 20 técnicos, recibiendo en conjunto 961 solicitudes y cubrien-do a finales de 2004, 87 puestos de profesores titulares y 210 puestos deprofesores adjuntos; de ellos, más de la mitad, habían impartido docen-cia durante un año o más en el extranjero. Es importante señalar que deacuerdo con los principios de la universidad, se optó por «seleccionar alos mejores» dejando desiertas las plazas a las que no concurrían candida -tos con un perfil profesional adecuado (Xiong, 2004).

Estas medidas en su conjunto han contribuido en primer lugar a me -jorar de facto la calidad de su facultad, proveyendo un número de faculta -tivos necesarios para su transformación, estando contratados en la actua-lidad, más de 2.900 docentes a tiempo completo, lo que engloba a unos700 profesores titulares y a unos 1.200 profesores adjuntos, siendo el ratioestudiante profesor de 15 a 1 (Zhang, 2008).

Mejorando en segundo lugar, la calidad del cuerpo facultativo, lo quequeda reflejado en que un 85,4 por ciento posee un máster, un 64,4 porciento posee un doctorado, 33 miembros pertenecen a la Academia de las


Ciencias China o a la Academia de Ingeniería China, 72 profesores o ca -te dráticos son académicos de la Changjiang y 57 están becados por el Fon -do Nacional para Jóvenes Extraordinarios, contribuyendo estos, con susexcepcionales talentos, al desarrollo una universidad de excelencia en lainvestigación.

En tercer lugar, el número de facultativos dotados de credenciales ex -tranjeras ha aumentado significativamente y en su mayor parte han estu-diado o impartido clase en el extranjero. Pasando por ejemplo los docto -ra dos por una universidad extranjera en 2004, de un 5 por ciento, a un12 por ciento en 2008.

Aparte del objetivo de atraer a facultativos altamente cualificados, launiversidad es muy consciente del desafío y la dificultad que conlleva laobligada reforma administrativa, destinada a la contratación de unos re -cursos humanos de este tipo. Por ello ha implantado otra serie de pro -gramas y medidas destinadas a suplir las demandas provocadas por el rá -pido crecimiento de la universidad, que a pesar de su novedad, al carecerde referencias, exigen continuos ajustes y reajustes, dirigidos a solucio-nar asuntos tales como la contratación laboral, el entorno social u otraserie de necesidades domésticas (incluyendo el sistema de empadrona -mien to de Shanghái).6 Así, desde la perspectiva de la facultad, una remune -ra ción deficiente puede impedir la captación de profesionales cualifica-dos y generar conflictos que enfrenten a diferentes grupos universitarios,como por ejemplo los retornados del extranjero, frente a los que permane -cieron en el país, o los recién repatriados frente a los repatriados con an -terioridad (Liu, 2010).

También tiene que abordar cómo favorecer el retorno de los expatria -dos para promover el entramado investigador de la academia china (SJTU2010), existiendo una escasa experiencia y pocos textos de consulta queinformen sobre cómo afrontar estos desafíos. Por último, la universidady la Sección de Recursos Humanos perciben que es necesario estudiar, dia -logar y comunicarse con la facultad (SJTU, 2010).

El objetivo de la universidad para 2020 de transformar su facultad enuna de rango mundial, configurando un conjunto de académicos y es -tudiantes de talento, que participan en investigaciones de vanguardia in -ternacionales, en el ámbito de la ciencia y la tecnología y que están muydemandados en el desarrollo de la estrategia nacional continúa. Más espe - cíficamente, va ha tener que seguir ajustando y ampliando su estructu ra


6. El sistema de empadronamiento es un permiso de residencia que debe obtenercualquier individuo que resida en una ciudad, pueblo o villa, y mediante él puede acce-der a sus servicios sociales, tales como el sistema de salud o el sistema educativo.

docente, para cumplir con el objetivo establecido de 3.400 profesores atiempo completo, de los cuales más de un tercio debe pertenecer a el rangomundial y continuar atrayendo individuos de gran talento hasta alcanzarunos 200 académicos pertenecientes a la Academia de las Ciencias Chinay de la Academia de Ingeniería China, unos 400 profesores y unos 800 in -vestigadores de reconocido prestigio.

Fomento del desarrollo de las disciplinas académicasy de la Excelencia en la Investigación

La UJTS trata de transformarse en una universidad de investigacióngenérica, cubriendo 12 áreas temáticas: Ciencias Naturales, Ingeniería,Me dicina, Administración, Derecho, Economía, Agronomía, CienciasSo ciales, Humanidades, Pedagogía, Historia y Defensa. Con la intenciónde seguir promocionando su calidad educativa y consolidar su capacidaduni versitaria, ha centrado y estructurado sus disciplinas académicas y hapro movido la excelencia en la investigación.

Desarrollo de las disciplinas académicas

A lo largo de su historia, la UJTS se ha centrado en las áreas de Cienciay Tecnología. Con el objetivo de fortalecer su capacidad académica, harealizado una serie de iniciativas dirigidas a ampliar su ámbito lectivo.

Con el objetivo explícito de enriquecer sus disciplinas académicas ycon vertirse en una universidad de investigación más grande y más gené-rica, promovió con el apoyo del gobierno en 1999 y en 2005 respectiva -mente, una fusión con una universidad de agronomía y otra con una uni - versidad de medicina, ubicadas ambas en la región. Su fusión permite alas instituciones que la integran compartir docencia y fondos de investi -gación, consolidar su capacidad académica y mejorar su reputación ypres tigio internacional. Los desafíos que aparecen cuando se afronta unafu sión abarcan los conflictos de intereses y medios, así como la dispari-dad de trasfondos aca démicos (Salmi, 2009). Sin embargo, la UJTS tienemás posibilidades de éxito porque el impulso para la fusión se produceen un contexto en el que todas las instituciones están comprometidas conunos objetivos comunes, crear una cultura académica de rango mundial,y ejecutar su proyecto, lo que produce a cambio coherencia interna. Porotra parte la UJTS garanti zó una administración relativamente indepen-diente a ambas instituciones.


Desde 2007, la universidad ha propuesto nuevos objetivos y estrate-gias para desarrollar sus materias académicas. El método incluye apoyarla eminencia de los mejores departamentos y su desarrollo en las asignatu -ras, reforzando el programa de sus asignaturas básicas y sus departamen-tos, proveyendo de sus asignaturas características con provisiones espe-ciales y estimulando la investigación multidisciplinar.7 La universidadse ha centrado especialmente en la estrategia de reforzar departamentosmenos desarrollados y el desarrollo de sus asignaturas, tales como los te -mas de las ciencias sociales.

Un desarrollo relativamente flojo de las disciplinas de las ciencias so -ciales se ha vuelto un cuello de botella que impide que las institucionesde ciencia y tecnología se unan a la SJTU para desarrollar una universidadintegral. Además, la mayor parte del mejor personal de liderazgo tieneuna formación de ciencia y tecnología. De alguna forma, esta caracterís -tica es favorable para el desarrollo de las disciplinas científicas (por ejem-plo en términos de enseñanza y localización de recursos de investigación).Sin embargo también impide que estudiantes obtengan una educaciónmás integral (Ma y Chen, 2005). Bajo estas circunstancias se creó la Ofi -cina de Administración de las Ciencias Sociales en 2002, para desarrollary gestionar las asignaturas de ciencias sociales, para organizar la utilizaciónde los fondos de investigación, para promover la cultura académica, y paracoordinar las publicaciones de los artículos. La oficina propuso principiosespecíficos para desarrollar las ciencias sociales —asignaturas relaciona-das—, esto es, fortaleciendo el papel básico y especial de las ciencias so -ciales en el desarrollo de las asignaturas de la SJTU, introduciendo profe-sores líderes de China y del exterior en los campos de las ciencias socialespara formar una capacidad investigadora, para promover la diversidaden la investigación que sirva a las necesidades sociales y desarrollar colabo -raciones internacionales con instituciones por todo el mundo para apren-der de sus homólogos.

Con estas políticas y estrategias, la estructura de las asignaturas aca -démicas se ha expandido y enriquecido y su calidad ha mejorado. En la


7. De acuerdo con la información y la documentación de la SJTU, sus departa-mentos insignia abarcan ingeniería, biología y economía y gestión; su materia pura esla biología y sus típicos departamentos incluyen el derecho, la agricultura, las cienciassociales y las humanidades. Los departamentos de ciencias sociales y humanidades sonconsiderados relativamente ineficientes en el desarrollo disciplinario de la SJTU; aunqueestos de par tamentos tengan un rango de disciplinas especializadas y por ello tengan unpapel impor tante en le desarrollo de la SJTU hacia una Universidad de Investigaciónde primer nivel.

Eva luación Nacional de las Asignaturas Académicas, la SJTU tiene 6asigna turas ranqueadas entre las 3 y 11 mejores es de las diez mejores.

Estímulo a la excelencia en la investigación

La SJTU estimula a sus facultativos para realizar investigaciones de nivelinternacional. La universidad trata de integrar los logros en la investiga-ción con el desarrollo de negocios clave, para trabajar estrechamente enel desarrollo de las industrias futuras, y para contribuir a la construcciónde sistemas innovadores en China. La universidad también está vincu -la da en el estudio avanzado de asuntos internacionales y es asesora delgo bierno en la toma de decisiones políticas. Mediante la transferenciade co nocimiento, los proyectos de la universidad para solucionar pro -blemas cien tíficos y técnicos en el desarrollo de la industria. En especial,la universidad ha adoptado cuatro opciones principales: recompensar lapu blicación de artículos internacionales, fomentar la investigación apli-cada y la transferencia tecnológica, y utilizar los fondos para la investi-gación para el desarrollo del talento para mejorar su excelencia en lainvestigación.

Recompensar la publicación de artículos internacionales. Publicar enrevistas y editoriales internacionales ha sido muy importante en la evalua-ción de la excelencia en la investigación en China. La SJTU también hapropuesto políticas y regulaciones para mejorar la calidad de los artícu-los publicados. Primero, se instauró en 1999 una política para recompen -sar los artículos indexados en el ICC. Se ofrece una recompensa de 10.000yuanes (unos 1.480 dólares USA) por cada artículo del ICC, de los cualesel 90 por ciento es para promover más la investigación y el 10 por cien-to es una recompensa para el investigador. Segundo, la Escuela de Licen -cia dos de SJTI instauró una política que exigía a todos los estudiantes decien cias e ingeniería publicar artículos internacionales. Los estudiantes queseguían un doctorado en ingeniería deben publicar por lo me nos un artí-culo en el ICC o un artículo en inglés indexado en el Índice de Publicacio -nes de In geniería antes de que puedan postularse al título de doctor. Másaun, la política de termina claramente que solo un artículo publicado conel nom bre del alumno como el autor principal puede contabilizarse comoun artículo completo. Esta política tiene sus consecuencias si el estudian -te figura en tercer o cuarto puesto. Tercero, la universidad se ha cen tradoen la calidad de los artículos publicados más que en la cantidad. Por ejem-plo el número de artículos del ICC aumentó a 2.331 en 2007, lle gando


a estándares similares a los de las 100 primeras Universidades de Ni velMundial.

El nivel de los artículos ha aumentado hasta cierto punto, pero sigueestando por detrás de aquellos de otras universidades de Nivel Mun dial(Zheng, 2008). Se ha puesto gran énfasis en desarrollar investigación dealta calidad e innovadora para inspirar más investigación en campos es -pecializados específicos, así como en la universidad en general. Para me -jorar la calidad de las publicaciones y aumentar su influencia interna-cional en 2007, la SJTU introdujo una nueva prima y un nuevo sistemade eva luación de artículos. El nuevo sistema disminuye la recompensapor pu blicar artículos en el ICC y en el Índice de Ingeniería a una canti-dad media de 1.000 yuanes (unos 148 dólares USA) por cada artículodel ICC, y unos 800 yuanes (en torno a unos 120 dólares USA) por cadaartículo del Índice de Ingeniería, mientras que los artículos de alta cali-dad con más influencia continúan primándose como hasta ahora (SJTU2006).

Fomento de la tecnología aplicada y la transferencia de conocimien-to. La universidad fomenta los logros en la investigación y la transferen-cia de tecnología y da consejo al gobierno en su gestión política y en elde sarrollo económico local. Fomenta que los miembros de la facultadcomercia licen sus patentes a través del centro de transferencia de tecnolo -gía fundado, la creación de una plataforma de información de patentes ypermisos para que la facultad invierta en el nivel personal y se beneficiede la comer cialización de sus inversiones. La transferencia de tecnologíaha traído mu chos beneficios económicos y promueve el desarrollo de fu -tura tecnología. Con el apoyo del Proyecto 985 a lo largo de la década, losmiembros del equipo del proyecto de investigación y desarrollo de un siste-ma prototipo de funcionamiento de una televisión de alta defini cióncontribuyeron de forma importante al desarrollo de esa tecnología enChina.

Además, la SJTU enfatiza el desarrollo de las ciencias sociales. Comore sultado, la universidad consulta con el gobierno y las organizacioneslo cales teniendo en cuenta el desarrollo socioeconómico regional y de laco munidad. Por ejemplo, la Escuela de Licenciados en Pedagogía de laSJTU ha desarrollado una serie de consultas influidas por el gobiernosobre la construcción de las Universidades de Nivel Mundial y el desarro-llo de las políticas de Ciencias y Tecnología. Desde 2003, la escuela hapublicado anualmente el Ranking Académico de Universidades del Mun -do, que ha sido muy reconocida por la comunidad internacional (SJTU,2008).


Utilización de los Fondos de Investigación para el Desarrollo delTalento. La SJTU se ha esforzado por mejorar sus fuentes de financia-ción en gran medida incrementando el nivel de los fondos de investiga-ción, colaborando con la industria y con otras instituciones de investi-gación, y promocionando la educación superior y los estándares educativosen el nivel de estudiante de carrera y de licenciado. Estos enfoques fueronmuy recomendados por los expertos del Ministerio de Educación.

La universidad había establecido programas experimentales y cursospara estudiantes y profesionales de la pedagogía con materiales didácticose instalaciones de alta calidad. Además, la investigación se ha integra doen la enseñanza y el aprendizaje. La universidad desarrolló 4.000 cursosde comprensión innovadores, contabilizando un 85 por ciento del núme-ro total de los cursos experimentales. También había incrementado susinversiones en la enseñanza de los cursos experimentales, e implemen-tado el proyecto de Participación en Programas de Investigación y pro -yectos de investigación innovadora para estudiantes. Como resultado, losperfiles de innovación de los estudiantes han mejorado continuamentey han demostrado sus talentos en competiciones de ciencia y tecnología.En 2010, un equipo de estudiantes de la SJTU ganó el campeonato mun -dial en el ACM (Asociación para los Aparatos Informáticos) en el Con -curso Internacional de Programadores Colegiados.

La SJTU saca ventaja de la colaboración entre la industria y la univer-sidad en la educación de los licenciados. Esta asociación de universidad-industria, un relativamente novedoso desarrollo en la educación superiorchina, provee un apoyo crucial para mejorar el desarrollo de la universi -dad y para construir una universidad de nivel mundial (Ma, 2005). Elobjetivo a plazo largo de esta asociación es mejorar la calidad de la educa-ción de postgrado integrando la teoría y la práctica. La colaboración enla investigación entre la universidad y la industria permite a los estudian-tes desarrollar sus perfiles innovadores para ponerse en contacto con laexperiencia (Shen et al., 2009). La SJTU ha creado una serie de progra-mas de colaboración en la investigación entre la universidad y la indus-tria. Apoyada por el Parque de Industrias basadas en la Ciencia Zizhu yotra serie de empresas, basados en la investigación, la universidad conti-núa desarrollando sus programas de educación de postgrado. A los estu-diantes se les ofrecen oportunidades en el interior de importantes proyec-tos di rigidos por empresas. Al mismo tiempo, se invita a experimentadosinge nieros industriales para enseñar y supervisar a los estudiantes licen-ciados en la SJTU.

Por ejemplo, desde 2004 la SJTU ha desarrollado su asociación con laCompañía de Hierro y Acero de Shanghai Baoshan. Se invita a expertos


de la empresa para supervisar a los estudiantes licenciados y el per sonalespecializado en la tecnología de la empresa está activamente im plicadoen la enseñanza y en la ayuda a los estudiantes. En los últimos cinco años,este programa de colaboración ha entrenado a 79 estudiantes de ni vel demáster y a 13 estudiantes de doctorado, y 50 expertos han participadoen la enseñanza y en la supervisión. Conforme al informe auto-evalua-dor de la SJTU de 2009, ha aumentado el número de estudiantes que hanelegido estudiar con los expertos de la industria (SJTU, 2009).

Este modelo de educación y de formación ha sido confirmado por elMinisterio de Educación y la Comisión de Educación de Shanghái, y fueseleccionado como parte del Plan de Innovación Educativa para Licen-ciados de 2003-2005. El gobierno local ha recomendado el desarrollo deeste modelo en otras universidades a lo largo de Shanghai.

Promoción de estrategias de internacionalización

Una universidad puede convertirse en una universidad de investigaciónempleando estrategias de internacionalización de forma eficaz (Salmi,2009). La SJTU ha trabajado intensamente para dotar de formación atalentos innovadores con capacidad de competencia en el nivel interna-cional y para establecer un sistema de educación superior con estándaresinternacionales en conceptos educativos avanzados. Específicamente, laestrategia de internacionalización está diseñada vinculada con los estu-diantes, la facultad, la investigación y los programas. Las políticas en re -lación con la facultad y el desarrollo de la investigación han sido discuti -dos anteriormente. El siguiente análisis se ha enfocado en los aspectos delos estudiantes y los programas.

Enseñanza y aprendizaje bilingüe

La educación bilingüe ha sido promovida en la SJTU desde 1998. Tienela intención de mejorar la capacidad de los estudiantes de expresarse enlen gua inglesa, así como en chino. De 1998 a 2005 unos 135 cursos bi -lin gües representaban aproximadamente el 10 por ciento de los cursos dedis ciplinas ofrecidas por la SJTU. Esta proporción aumentó a un 15 porciento en 2010 (SJTU Team for GEE, 2006). También se ofrece un apo -yo financiero especial para los cursos bilingües. Por ejemplo, cada cursobilingüe nuevo recibirá un apoyo financiero total entre 5.000 yuanes-8.000 yuanes (en torno a 740 dólares USA-1.180 dólares USA). Además


los estudiantes de la SJTU están obligados a coger un mínimo de 16 cré -ditos en cursos impartidos en lengua inglesa (SJTU, 2007). Aunque pocainvestigación se ha desarrollado sobre la efectividad de la impartición decursos bilingües en la universidad. Sería interesante analizar cómo impar-ten docencia bilingüe los miembros del personal y cómo la experimen-tan los estudiantes, y todo ello para descubrir cualquier diferencia entreel liderazgo político y su implementación.

Escuela de verano, intercambio de estudiantes y prácticas

Para ampliar la experiencia internacional de sus estudiantes, la universi -dad ofrece una serie de programas que fomentan y apoyan a los estudian -tes de todos los niveles para que estudien y visiten países extranjeros.

En el nivel de carrera, la universidad ofrece varias rutas de estudios yayuda a que estudiantes de elite participen en programas de titulación enel extranjero y en cursos de intercambio que duran un semestre, prácticasde tres meses en el extranjero y cursos de verano para la formación en uni -versidades extranjeras. La SJTU espera poder proveer una serie de opor-tunidades para los estudiantes para que viajen por el mundo y convivancon distintas culturas. La universidad cree que estas oportunidades en -riquecerán el estudio y la experiencia de trabajo de estudiantes, haciendoque sean internacionalmente más competitivos. Hasta 2008, 19,4 por cien -to de los estudiantes de carrera de la SJTU participaron en estas ru tas. En2010 el número aumentó a un 25 por ciento. De acuerdo con los planesestratégicos de la universidad, se espera que el número aumente hasta un50 por ciento en el 2020 (SJTU, 2007). Además para aquellos estudian-tes que no puedan permitirse estas oportunidades de estudio, la universi-dad ha ofrecido becas desde 2008. Este es el primer apoyo financiero enChina para ayudar a los estudiantes de carrera con dificultades fi nancieraspara estudiar en el extranjero (SJTU Educational Affairs Office, 2009).

La SJTU es la primera universidad china a la que se le concedió porla International Association for the Exchange of Students for TechnicalExperience (La Asociación Internacional para el Intercambio de Estudian -tes para Prácticas Técnicas) (IAESTE) Becas para Prácticas Internacio-nales. El programa de becas de la IAESTE ofrece subsidios a estudian-tes de carrera noveles y veteranos, así como a licenciados en el campo dela ingeniería química, la química, materiales, máster en administraciónde empresas y gestión financiera (SJTU Educational Affairs Office, 2007).

En el nivel de doctorado, la universidad fomenta que los estudiantesque realizan un doctorado visiten y estudien en Universidades de Nivel


Mundial para vincularse con la investigación de vanguardia, para mejo-rar su capacidad de investigación y para mejorar su competitividad inter-nacional (SJTU Graduate School, 2007). Estudiantes elegidos se les haconcedido becas por la SJTU —incluyendo las tasas de matriculación,costes de viaje, y coses de manutención— y son supervisados en grupopor sus supervisores en la SJTU y en el extranjero. En la actualidad, el15 por ciento de los estudiantes ha tenido esta experiencia.

De acuerdo con la investigación realizada por la Escuela de Licencia-dos en Pedagogía de la SJTU, los estudiantes que habían estudiado en elextranjero estaban satisfechos y compartían una respuesta positiva sobresu experiencia internacional y su influencia en su universidad (Yang etal., 2008). En 2008, el 46,3 por ciento de estos estudiantes percibía suexperiencia internacional como una gran oportunidad para aprender cien-cia de vanguardia en sus campo, comparado con solo un 7,4 por cientode sus estudiantes, que afirmaba no haberles influido en absoluto; el 47,9por ciento de los estudiantes creía firmemente que habían mejorando superfil lingüístico a través de los cursos, comparado con un 5,3 por cien-to, que no estaba de acuerdo; el 41,5 por ciento de los estudiantes eramuy consciente de la mejora de su capacidad como consecuencia de suactividad , comparado con un 7,4 por ciento de estudiantes, que no perci-bía lo mismo. También un 39,9 por ciento de estudiantes encontró con -sideración por otras culturas.

Cursos de titulación dual e institutos asociados

La SJTU está activamente vinculada en la colaboración con universida-des de prestigio universitario, formando cursos de titulación dual e insti-tutos asociados. Con la exploración y utilización de recursos educativosóptimos, la universidad trata de aprender de otras universidades de in -vestigación con estándares de Nivel Mundial, para establecer la referenciares pecto a el liderazgo y gestión de esos institutos y poner a prueba su di -seño curricular, y para desarrollar fuerzas de trabajo de alto perfil interna -cionalmente competitivo.

Los cursos de titulación dual incluyen la colaboración del SJTU conla Universidad Técnica de Berlín, la Escuela Central (Lille, Lion, Marse-lla, Nantes y París), Escuela de Minas de Nantes (Francia), el Institutode Tecnología de Georgia y la Universidad de Michigan. En 2007, laSJTU también coopera con el Instituto Tecnológico de Massachusettspara lanzar a los Directivos Chinos en cursos de Manufacturación (Tong,2008). En China es el primer y el único curso dual en el nivel de carrera


para for mar a la siguiente generación de directivos de las industrias ma -nufacture ras (SJTU Team for GEE, 2006).

La SJTU fomenta que sus departamentos y sus escuelas colaboren conuniversidades e instituciones extranjeras. Bajo esta política unos pocosinstitutos asociados han sido construidos. Por ejemplo, un acuerdo parareconstruir la Escuela de Ingeniería Mecánica de la SJTU en colaboracióncon la Universidad de Michigan se firmó en agosto de 2000. El proyectose dirige a un posterior desarrollo de la Escuela de Ingeniería Mecánica enun instituto de fama internacional. Se propuso para el acuerdo un modelo«4+2+3» (cuatro años de carrera, dos años de curso de máster y tres añosde curso de doctorado). En 2006, ambas universidades establecieron laUniversidad Michigan-la Universidad Jiao Tong de Shanghái, que ha sidouna exitosa colaboración entre una universidad china y una universidadde Nivel Mundial (SJTU, 2009).

Además, han sido construidos otros institutos asociados. Por ejemplo,el Centro de Investigación y de Formación en Derecho Medioambien-tal Sino-US, en colaboración con la Universidad Pace, trata de estable-cer intercambios académicos a largo plazo con otras universidades deelite. La colaboración entre la universidad de Columbia y la Escuela deAdministración Pública e Internacional de la STJU ha desarrollado suestrate gia de colaboración a plazo largo para formar a personal en la ad -ministra ción pública, muy demandada en la era de la globalización (Du,2008).

La estrategia de internacionalización de la SJTU también se ha amplia-do al extranjero. El curso de máster de la universidad de administración deempresas ha sido realizado en cooperación con instituciones de educaciónde Singapur durante 14 años, generando más de 400 graduados. En 2002,la SJTU fue aprobada por el ministerio de educación para establecer sucampus internacional en Singapur. Es el campus universitario estableci-do por una universidad china más internacional. Al mismo tiempo, laSJTU es la novena universidad con la que el gobierno de Singapur desea -ría establecer una colaboración global.

El significado de la internacionalización

En resumen, la estrategia de internacionalización se ha integrado en dosaspectos del desarrollo de la SJTU, incluyendo actividades y cursos queaumenten la capacidad de los estudiantes, el desarrollo disciplinario, el di -seño curricular, materiales docentes y de investigación y liderazgo y ges -tión; en el pasado, la estrategia de internacionalización centrada en un


am plio espectro de actividades dirigidas únicamente a la importación.Pero la SJTU ahora trata de desarrollar un profundo modelo de interna -ciona lización, tanto con actividades y cursos dirigidos a la exportacióncomo a la importación. Para el desarrollo de la universidad, la políticade interna cionalización sugiere establecer referencias con las experienciasde otras Universidades de Nivel Mundial, integrando conceptos distin-tos de liderazgo y gestión universitaria, introduciendo estándares inter-nacionales para mejorar determinados aspectos de de la calidad y consi-guiendo que se tome conciencia de la competitividad global y de la diversidadcultural entre los miembros del personal y los estudiantes.

Diversificación de los recursos financieros

Como las demás universidades públicas chinas, los fondos de la SJTUprovienen de una serie de fuentes-fondos del gobierno, ingresos por in -vestigación, tasas de matrículas, empresas gestionadas por la universidady donaciones tanto de individuos como de organizaciones sociales.

Tanto el gobierno central como el gobierno local asignan fondos edu -cativos regulares a las universidades nacionales basados en el número deestudiantes (Liu, 2009). La los fondos educativos regulares de la SJTU sonasignados principalmente por el gobierno central.

Seleccionadas como una de las universidades colaboradoras clave, ala SJTU se le ha concedido fondos extra por el Proyecto 211 y por el Pro -yecto 985. Los fondos del Proyecto 211 van dirigidos a tres áreas funda-mentales: mejoras de la capacidad investigadora de la universidad, desa -rrollo de áreas disciplinares clave y desarrollo del campus digital y de susinfraestructuras. El Proyecto de financiación 985 apoya las actividadesde la universidad en las siguientes áreas principales: desarrollo de la ca -pacidad investigadora, desarrollo del campus y de sus infraestructuras,reclutamiento del talento y desarrollo de la facultad, y colaboración in -ternacional. Dentro de los fondos del gobierno central, el 25 por cientose in vierte en el desarrollo de la facultad, el 60 por ciento en el desarrollode la capacidad de investigación, 5 por ciento en la enseñanza de carreray en la de postgraduados, 5 por ciento en el desarrollo del campus digitaly 5 por ciento en la colaboración internacional.

Los ingresos de la investigación son otra fuente de financiación parala SJTU. La investigación está apoyada en gran medida por las agenciasdel gobierno y por el sector industrial para el desarrollo de la capacidadde in vestigación de la universidad. Desde la reforma de costes compar-tidos, en el sector de la educación superior se han introducido tasas de


matrícu la. En la actualidad suponen importante proporción del total delos ingresos universitarios. Las donaciones y otras fuentes de apoyo priva-do para la SJTU se han vuelto también fuentes de ingresos importantespara los in gresos de la universidad. Muchas de las nuevas construccio-nes de la SJTU han sido financiadas con donaciones de antiguos alum-nos o de celebrida des sociales. Más aun, la Farmacéutica de Zizhu deBeijing, S.A., una em presa de negocios privados, ha ofrecido a la univer-sidad en torno a 1.000 millones de yuanes en apoyo financiero. Estacantidad es la donación más grande a una universidad por parte de unaempresa pri vada en China.

El presupuesto total de la SJTU se ha multiplicado por más de cua -tro en los últimos 10 años. En un típico curso, los ingresos de la SJTUcom prenden un 20 por ciento de fondos regulares del gobierno; un 20por ciento de fondos especiales de iniciativas promovidas por el gobier-no, tales como el proyecto 985 y el proyecto 211; 30 por ciento de ingre-sos a la investigación; 20 por ciento de tasas de matriculación; y 10 porciento de otros recursos, incluyendo donaciones e ingresos de las empre-sas gestionadas por la universidad.

Conclusión

La construcción de universidades de investigación es un desafío estimu-lante y muy oneroso en recursos y tiempo para cualquier institución encualquier país (Shi, 2009). No existe una fórmula universal para desarro-llar una universidad de ese tipo (Salmi, 209). La SJTU ha modificado suscondiciones particulares en oportunidades para establecer una universi-dad de investigación con estándares internacionales y ha hecho progre-sos significativos en muchos aspectos.

La universidad ha cambiado su estilo de gestión, de administracióntra dicional a gestión estratégica. Esta modificación permite a la SJTUvisionar el futuro más prometedor, para crear una visión audaz de misio-nes y objetivos, y de acuerdo para diseñar una serie de procedimientoscomo anteproyectos para las actividades diarias. La universidad tiene encuenta el contexto externo, así como la capacidad organizativa de la SJTU,sus objetivos generales y el desarrollo de el liderazgo, e integra distintas ac -tividades de gestión, tales como la evaluación del rendimiento a medio ylargo plazo de escuelas y departamentos, diversificación de fuentes de fi -nanciación y políticas innovadoras de empleo.

La focalización en el desarrollo de la SJTU se ha movido de unos es tán -dares nacionales a unos internacionales y de una competición nacional


a una internacional. Reconociendo la diferencia entre la SJTU y las uni -versidades de elite internacionales, la SJTU ha fomentado que sus es -cuelas y departamentos referencien sus rendimientos con aquellos de sushomólogos internacionales, para fomentar la investigación y vincularse conel mundo académico internacional, y para reclutar globalmente a facul-tativos con credenciales internacionalmente reconocidas para fortificarsus recursos humanos. Estas tácticas permiten a la SJTU examinar cual-quier diferencia con otras universidades de investigación y establecer ob -jetivos claros para reducir estas diferencias.

El énfasis en el desarrollo de la SJTU se ha modificado a una orienta daa la cantidad hacia orientada a la calidad y de construir infraestructu raspara mejorar la enseñanza, el aprendizaje y la investigación. Por ejemplo,la SJTU ahora fomenta y recompensa a los miembros de su facultad y asus estudiantes por artículos de calidad publicados en las mejores re vistasinternacionales en campos importantes, mientras que anteriormen te launiversidad los animaba y recompensaba simplemente por el número deartículos aparecidos en publicaciones internacionales.

Aparte de este progreso, el deseo de la SJTU de seguir desarrollán -do se y convertirse en una universidad de investigación supone todavíaque tiene que recorrer un largo camino. La SJTU se tiene que centraren establecer el objetivo global a plazo largo de convertirse en una Uni -versidad de Investigación de Nivel Mundial, apoyada por pequeñoslogros a corto plazo, necesidades y perspectivas. Otro desafío es trans-formar la cultura organizativa de la SJTU en una verdadera cultura defomento de la calidad, en vez de una enfocada a la mejora en los indica -dores de ranking. Aunque lograr ciertos puestos en los ranqueos estárecogido en los objetivos de la universidad, el desarrollo se tiene que en -focar en me jorar la calidad de la educación, la investigación y los ser -vicios.


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A finales del siglo XIX, el rector de la Universidad de Harvard, CharlesEliot, informó a John D. Rockefeller que tendría que invertir unos 50millones de dólares USA (unos 5.000 millones de dólares actuales) yunos 200 años, para configurar una Universidad de Investigación (Altbach,2003). A finales de siglo y con una aportación de Rockefeller, superiora 50 millones de dólares, la Universidad de Chicago solo tardó 20 añosen alcanzar su objetivo. Recientemente, a finales del siglo XX, se fundóen Asia la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong (UCTHK)[Hong Kong University of Science and Technology (HKUST)], quetardó solo 10 años en convertirse en una de las 10 mejores universida-des de investigación de Asia, costando menos de la decima parte de lamencionada estimación de Eliot.1

La globalización acelera el desarrollo de este tipo de universidades,acortando los periodos, que las naciones dotadas de economías en rápi-do crecimiento tardan en configurar. Para ello el modelo de este tipo deuniversidades, que tardan un periodo inferior en madurar y consumar suproeza en esta era inestable de la economía del conocimiento, marcadapor un contexto de competencia, es distinto del de aquellas que hubiesentardado más de un siglo. Incluso en un mundo «post-estadounidense»,

c a p í t u l o 3

El auge de las Universidades de Investigación: la Universidad de Ciencia

y Tecnología de Hong KongGerard A. Postiglione

«Roma no se construyó en un día».

1. En el año 1900, 50 millones de dólares equivalían grosso modo en el año 2000 a3.000 millones de dólares.

testigo del auge del resto de naciones —con mención especial para laChina y la India, antiguas civilizaciones que atesoran una amplia histo-ria nacional— parece que un siglo es demasiado tiempo para que madu-ren las nuevas Universidades de Investigación (Zakiaria, 2009). Por ello,las naciones tienen que tomar en consideración la posibilidad de fundarnuevas Universidad de Investigación, mientras potencian de forma simul-tánea la capacidad de investigación de sus universidades preexistentes.Como demostrará este capítulo, esta estrategia dual es más adecuada parauna economía en crecimiento, frente a un enfoque más convencional,que concentra sus recursos, en instituciones más antiguas y emblemáti-cas (Ding, 2004; Altbach y Balán, 2007; Salmi, 2009).

Este capítulo examina el ejemplo de la educación superior de la RegiónAdministrativa Especial (RAE) de Hong Kong, China [Hong Kong SAR]—la fundación y el desarrollo de la UCTHK y su éxito sin precedentes,al convertirse en una universidad internacionalmente reconocida comoUniversidad de Investigación solo una década después de fundarse en1991—. Esta rápida promoción se basa en una serie de factores, que sibien son imposibles de reproducir en otro lugar, se merecen un examendetallado. Este ejemplo muestra cómo se puede tener éxito en la funda-ción de una Universidad de Investigación si:

• La institución tiene una certera percepción de la oportunidad queaparece en un entorno político y económico en vertiginoso cambio.

• Es proactiva en su enfoque, capitalizando los potenciales apoyos y sos -layando los potenciales obstáculos.

• Es hábil planeando la captación de docentes de primera fila, subrayan -do las características que la hacen especial y concibiendo una estrate -gia para introducirse en el sistema de educación superior existente.

Algunas de sus características pueden evocar situaciones similares alas de otras economías emergentes. Sin embargo, la complejidad, la natu-raleza imbricada y el procedimiento del procedimiento seguido en esteejemplo, dentro en un contexto cambiante, transformarán cualquier es -fuerzo por determinar condiciones generales aplicables a la fundación deuna universidad de investigación de rango mundial en infructuoso. Porello, tras identificar los factores principales que giran alrededor de la fun - dación y el desarrollo de la UCTHK, este capítulo tomará postura so -bre la fundación de una universidad de investigación en un contexto másamplio.


Factores clave de la UCTHK

La UCTHK consiguió obtener ventaja del declive de la administracióncolonial británica a la hora de promover, dentro del sistema de educaciónsuperior de la colonia británica, una universidad de investigación ba sadaen los principios de la cultura estadounidense. Mientras que otras univer-sidades de Hong Kong permanecieron fieles a su herencia y a sus valo-res, esta universidad se diferenció respecto del statu quo general, perci-biendo de una forma visionaria el papel potencial que una universidad deciencia y tecnología podía desempeñar en la RAE de Hong Kong, China.Lanzó una serie de medidas que también deberían haber sido decreta-das por otras universidades y que incluyen:

• Igualar la investigación a la formación.• Basarse en un enfoque emprendedor del desarrollo.• Nombrar decanos, frente a elegirlos.• Obligar a sus estudiantes a que, además de cursar sus especialidades

en ciencia y tecnología, se formen en asignaturas de ciencias socialesy humanidades.2

De facto, se ejecutaron todas estas medidas como parte de una tenden-cia general hacia la globalización de la educación superior.

La fundación de la Universidad coincidió con la creación del Con -sejo de Becas de Investigación de Hong Kong [Hong Kong ResearchGrants Council], que dotó de fondos para reforzar la capacidad investi-gadora en los institutos y universidades de la región (UGC, 2000). Enla actualidad, continúa siendo fuente básica de obtención de fondos parala investigación, forzando a que estas, tradicionalmente focalizadas en laenseñanza, investiguen más. En concreto la UCTHK se comprometiómás rápidamente, alcanzando gradualmente el importe de los fondos re -cibidos hasta niveles similares a los de otras universidades consolidadasy ocupando posiciones de cabeza en la proporción de becas concedidasfrente a las solicitadas. Por ejemplo, su ratio de éxito en las solicitudes de2009 fue de un 47 porciento, a gran distancia del 36 porciento de lasdos mejores universidades de investigación. Los importes concedidos en

EL AUGE DE LAS UNIVERSIDADES DE INVESTIGACIÓN 71

2. El primer Rector de la UCTHK, Woo Chia-wei, estaba influido por su época,primero como de asistente posdoctorado en Física, por la Universidad de San Diego enCalifornia, y 11 años más tarde como decano, en el Instituto Revelle, donde se obligóa sus estudiantes de Ciencia y Tecnología a que cursaran el 40 por ciento de su cargalec tiva en asignaturas de Humanidades y de Ciencias Sociales.

proporción a sus docentes duplican los de cualquier otra universidad.Así que la creación de este consejo, coincidiendo con la fundación de estauniversidad, fue una feliz coincidencia.

Cuando se aproximaba el año 1990, los cuatro «tigres asiáticos» (HongKong, La República de Corea, Singapur y Taiwán en China) estaban per -diendo su capacidad manufacturera en favor de países asiáticos de su en -torno, con menores costes de producción. Con una población cada vezmejor educada, estas regiones transformaron su industria local hacia unaproducción de mayor valor añadido; en concreto los gobiernos de Singa-pur, Corea y Taiwán en China apostaron por el desarrollo de industriasde alta tecnología intensiva. Sin embargo, aunque las industrias de HongKong de mano de obra intensiva comenzaban a trasladarse más allá desus fronteras, hacia el interior de China, su gobierno se abstuvo de apoyarpúblicamente la promoción de industrias de alta tecnología, confiandosu desarrollo al empuje de la economía de mercado. Solo invirtió endotaciones, como por ejemplo en la UCTHK, lo que hizo que se convir-tiese en un punto de referencia simbólico de la región en el campo de laalta tecnología. Su enfoque hacia la Ciencia y la Tecnología en un Asiaemergente reverberó en la imagen popular de un punto de transferen-cia de conocimientos destinados a modernizar China. Imagen que sepromocionó, en una ciudad tan comercial como Hong Kong, por la Fa -cultad de Empresa y Administración de la UCTHK. Desafortunada-mente la confianza depositada por el gobierno en los mercados para queconvirtiesen a Hong Kong en un centro de alta tecnología fue equívo-ca, limitándose con ello también el potencial papel de catalizador de lanueva universidad, en la promoción de este sector. El todopoderoso sec -tor inmobiliario, así como los funcionarios de segunda que habían sidodesignados para ejecutar el traspaso de poderes a China en 1997, contri-buyeron poco a la promoción de Hong Kong como centro de alta tecno-logía, trasladándose esta oportunidad hacia el norte, donde Shanghái seconvirtió en un beneficiario proactivo.3

Al rápido ascenso de la universidad contribuyó también en el desarro-llo temporal de su implantación, justo tras la decisión del gobierno denoviembre de 1989 de duplicar el número de plazas para las titulacio-nes de educación superior. A pesar de que esta directriz coincidió también


3. El posterior apoyo del gobierno para fundar un Ciberpuerto, concebido en 1999y proyectado en el «Silicon Valley» fracasó miserablemente cuando la burbuja tecnoló-gica empezó a desinflarse, percibiéndose más como la etapa final de un proyecto inmo-biliario que como una posible ubicación en donde las empresas podrían reforzarse paraque la RAE de Hong Kong, en China, diese el salto hacia el siglo 21.

con el inicio de los sucesos de Tian’anmen, tras los que muchos poten-ciales científicos que hubiesen continuado su formación en esta univer-sidad optaron por trasladarse a universidades extranjeras. La realidad fueque la emigración anual hacia Hong Kong aumentó en la década de los90, alcanzando en un año la cifra de 65.000, a lo que había que añadirla de por si elevada formación de sus residentes, lo que obligaba a esteincremento en el número de plazas, que hubiese sido más difícil de lo -grar si no se hubiese fundado la universidad en 1991. No fue hasta me -diados de la década de los 90 cuando con pasaportes extranjeros o sinellos se volvieron a sentir seguros los residentes de Hong Kong expatria-dos y comenzaron a retornar.4

El principal factor de éxito de la universidad fue la captación de estu-diantes y científicos de talento. Todos sus miembros docentes ostenta-ban títulos de doctorado o habían trabajado en alguna de las 24 primerasuniversidades del mundo, y fue posible captarlos con esta calidad graciasa que el proceso de selección se realizó entre los titulados de la generaciónde la diáspora china. Se trataba de un conjunto de estudiantes que habíaabandonado la China continental, para emigrar a Taiwán, en China, y ha -bían continuado posteriormente su formación en el extranjero, general-mente en los Estados Unidos. Todos ellos se encontraban fascinados porlos cambios que se habían introducido en su país de origen durante la pri -mera década de las reformas económicas, así como por su apertura almundo exterior, iniciada en diciembre de 1978. Cuando la UCTHK em -pezó captar una amplia cantidad de docentes de talento pertenecientesa este grupo oriundo de Taiwán o de la China continental, pero que sehabía formado en los EE.UU., el crecimiento de este conjunto de erudi-tos llegó a su punto álgido. Por otra parte, el resto de universidades deHong Kong no mostró interés en aquella época por captar a este tipo deprofesorado.

Woo Chia-wei, el primer rector de la universidad, fue miembro deesta generación única de académicos chinos. Físico de formación, habíasido rector de una de las grandes Universidades de Investigación de losEE.UU. De hecho fue el primer académico de origen étnico chino, que


4. Como consecuencia de los sucesos de la plaza de Tian’anmen, algunos académi-cos chinos continentales que se encontraban estudiando en el extranjero en el momen-to en que se concedió la residencia automática en los Estados Unidos decidieron noretornar, y posteriormente algunos de ellos buscaron trabajo en la comunidad acadé-mica de Hong Kong. Sin embargo, la mayor parte de los directivos académicos de expe-riencia captados por la UCTHK del entorno académico de los Estados Unidos proce-dían de Taiwán, China.

gobernó una de las grandes universidades estadounidenses y formabaparte de una gran red de investigadores chinos ubicados en los EE.UU.Para la universidad, era extraordinariamente importante que esta gene-ración de especialistas titulados con reputación internacional percibieseque su trayectoria profesional estaba suficiente garantizada, como paraabandonar sus puestos de trabajo y trasladarse a Hong Kong. Woo nosolo supervisó la implantación y el desarrollo inicial de la UCTHK, sinoque fue clave a la hora de aglutinar y conformar a un conjunto de docen-tes eruditos con proyección internacional, mostrando el camino que de -bían recorrer a los dos próximos rectores. Su nombramiento como rectorfue resultado de la confianza que se había depositado en él.

Con la intención de continuar la labor, de transformar esta universi -dad en la mejor de Asia especializada en ciencia y tecnología, se designóa Paul Ching-Wu Chu como su segundo rector. Chu fue pionero en laespecialidad de superconductores a alta temperatura. Fue titular de la Cá -tedra de Ciencias T.L.L. Temple de la Universidad de Houston y Admi-nistrador fundador del Centro de Superconductividad de Tejas, y tambiéntrabajó de consultor o colaborador externo en: los Laboratorios Bell, elLaboratorio Nacional de los Álamos, el Centro Marshall de Vuelos Es -paciales y el Laboratorio Nacional de Argonne y Du Pont. Fue conde-corado con la Medalla Nacional de las Ciencias en 1988, máximo reco -noci miento para un científico en los EE.UU., ranqueado como mejorinvestigador de los EE.UU. por la U.S. News and World Report en 1990y nombrado por la Casa Blanca como uno de los 12 científicos miem-bros del comité evaluador de las nominaciones de las Medallas Nacio-nales de Ciencias. Entre sus mayores logros en la UCTHK está la funda-ción del Instituto de Estudios Avanzados. Para suceder a Paul Ching-WuChu, que se retiró tardíamente en 2009, se designó a Tony Chan, que ha -bía sido Administrador Asociado de la Fundación Nacional de Cienciasde los EE.UU., a cargo de el Liderazgo de Ciencias Exactas y Físicas. Eneste cargo, otorgó y administró fondos de investigación por un importede unos 10.000 millones de dólares de Hong Kong (1.290 millones dedó lares EE.UU.) el presupuesto anual de Astronomía, Física, Quími ca,Exactas, Ciencia de los Materiales y Actividades Multidisciplinares. Sibien acaba de incorporarse a sus funciones de Rector de la UCTHK, deél se espera que combine su perfil de excelente científico y académico consu capacidad de administrador de rango mundial.

Un factor clave para la potencial capacidad de captación de la universi -dad desde mediados hasta finales de los 90 ha sido la aparición de una granprosperidad económica, promovida por el empuje de la inversión china,que llevó a la economía a niveles récord. Esta prosperidad permitió que


la universidad recibiese una cantidad adecuada de recursos financierospúblicos, si bien esta sigue siendo minúscula si se compara con los quereciben las Universidades de Investigación de los Estados Unidos. Comoel resto de universidades de Hong Kong, la UCTHK recibe una cantidadrecurrente de fondos del Comité de Subvenciones de la Universidad,revisados cada trienio, así como unas cantidades destinadas a la investi-gación, por parte del recientemente fundado Consejo de Subvencionespara la Investigación. Sin embargo, a diferencia del resto de universidades,no cuenta con una asociación de antiguos alumnos, capaz de apoyarla consus donativos.

Los sueldos de la facultad alcanzaron niveles equiparables a los deaquellos que se ofrecían en otros países desarrollados, lo que facilitabala decisión del contratado de trasladarse a Hong Kong, si bien su impor-te no fue un factor determinante en las negociaciones de personal demáximo nivel. Para muchos académicos de reputación, el traslado signi-ficaba trasladarse desde una morada espaciosa de estilo americano a vi -viendas más pequeñas, tipo bloques de apartamentos de Hong Kong,ade más de la imposibilidad de estudiar o trabajar cerca de la familia.

Para los académicos de origen chino, la proximidad de la fecha del re -torno de la soberanía de Hong Kong a China representó un importan-te hito histórico, intensificando su vinculación emocional con China. Poruna parte, el talento científico almacenado en Taiwán, en China, durantetres décadas, responsable de posibilitar el exitoso acceso a una economíabasada en la alta tecnología, se volcó por primera vez en la promoción deHong Kong y especialmente en la ampliación de su sistema educativosuperior. Por otra parte, para los académicos chino-americanos, este cam -bio supuso la oportunidad de contribuir de forma significativa a mejo-rar las relaciones entre China y los EE.UU.

Resumiendo, académicos con fuertes vínculos sentimentales a Chinaestaban eufóricos por su apertura y por el progreso económico de la na -ción, pues se les daba la oportunidad de contribuir de forma significati-va a este fenómeno de modernización. Por ello fue tan importante para lacontratación del personal su desarrollo temporal. Si la universidad se hu -biese creado una década antes, cuando todavía no estaba claro si el estatuscolonial de Hong Kong iba a concluir en 1997, la mayor parte de los uni -versitarios académicos chinos hubiesen rechazado la posibilidad de traba-jar en Hong Kong. Por otra parte trabajar en esta universidad ubicada enHong Kong les garantizaba un alto nivel de libertad académica, que en aquelmomento era imposible de lograr en el resto de la China Continental.

Así que esta universidad creó un nicho de mercado que se desarrollóa través de su proyecto institucional y que fue respaldado mediante la


contratación de dos generaciones de académicos chinos que residían enel extranjero, ya que para ellos suponía una oportunidad histórica únicaque les posibilitaba trabajar en una economía dinámica y en un sistemauniversitario en rápida expansión. También estableció un clima acadé-mico sólido, vinculado a la reformista y emergente China global, que co -incidió con un incremento sistemático de la financiación pública, para lainvestigación en las universidades de Hong Kong.

Aunque este conjunto de factores clave puede acelerar la velocidadde desarrollo de una universidad de investigación, algunos de ellos noson fáciles de reproducir en otros lugares. Aquellos que contribuyeronal desarrollo general de todo el sistema de educación superior de HongKong fueron una economía dinámica, la existencia de libertad académi-ca y la proximidad a la China Continental. Las universidades de investi -gación de rango mundial no se pueden crear en el vacío, cada sistema deeducación superior tiene unas características únicas, que pueden trans-formarse en oportunidades que permitan conformar universidades de estetipo. La UCTHK también surgió de un sistema que tenía el objeto de su -plir una carencia; sin embargo, trazó un proyecto que sobrepasaba las ne -cesidades del sistema académico en el que nació.

Aunque las universidades en la RAE de Hong Kong (China) recibenen la actualidad financiación pública, su autonomía está protegida porley.5 Al final del siglo XX la competencia, entre las tres mejores Univer-sidades de Investigación (la Universidad de Hong Kong, la UniversidadChina de Hong Kong y la UCTHK), por el apoyo financiero y recono-cimiento académico del mismo presupuesto público, ha creado un nuevodinamismo en la educación superior de esta región, que en cierto sentidoha contribuido al auge el sistema económico universitario en su conjun-to. Una vez se fundó la universidad, se incrementó el montante de la asig -nación de los fondos públicos. Si bien estos fueron otorgados en condi-ciones de libre competencia. Frente al uso de estrategias más estrategiasconvencionales, consistentes en concentrar recursos en una o más insti-tuciones emblemáticas ya reconocidas, Hong Kong promocionó una


5. Sus universidades incluyen la Universidad China de Hong Kong, la UniversidadMetropolitana de Hong Kong, la Universidad Baptista de Hong Kong, la UniversidadPolitécnica de Hong Kong, la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong, laUniversidad Lingnan y la Universidad de Hong Kong. La única excepción en la deci-sión reciente de conceder el estatus de universidad ha sido respecto del Instituto ShueYan, la primera universidad privada de Hong Kong. Tampoco está incluida la Univer-sidad Abierta de Hong Kong, porque si bien fue financiada inicialmente por el gobier-no, se ha dirigido en la actualidad hacia un modelo de autofinanciación.

estrategia dual, en la que los recursos no se asignaban a una universidada costa de las demás, sino que creó unas Universidades de Investigaciónque por lo menos en teoría fuesen complementarias con el resto, forti-ficando con ello la capacidad de investigación de todo el sistema. ElComité de Becas de la Universidad dicta un enfoque válido para todoel sistema.

Desarrollar un sistema intercomunicado, en el que todo el sector de laeducación superior en su conjunto, sea percibido como una única fuer-za (…) hace que entre en valor el papel desempeñado por un sistema deeducación superior que en la actualidad es profundamente colaborador(…) comprometida con una ampliación colaboración con otras insti-tuciones (UGC, 2010b).

La amplitud con que se realiza en la práctica este enfoque está sinlugar a dudas sujeto a debate. Sin embargo, a pesar de ello algunos obser-vadores confirman, por lo menos en parte, su aplicación, ya que cuatrode las ocho universidades de la región están ranqueadas entre las diez pri - meras de Asia (Times Higher Education, 2008).

En el resto de este capítulo, se examina el ejemplo de esta universidadcon mayor detalle, prestando la máxima atención a los singulares facto-res que influyeron en su fundación y desarrollo. Concluye este capítulocon un repaso de las condiciones necesarias para crear una Universida-des de Investigación en economías emergentes.

El Contexto de la UCTHK

Las nuevas universidades, tanto si son públicas como si son privadas, for -man parte de la sociedad y se insertan en su sistema de educación supe-rior. La UCTHK fue fundada en una sociedad muy flexible, dentro deun sistema educativo, que no había concluido su transformación, de eli -tista o popular. La RAE de Hong Kong (China) es relativamente peque-ña, comprende unas 422 millas cuadradas, si bien engloba algunas de laszonas más densamente pobladas de este planeta. Las directrices de su sis -tema de educación superior emanan de su pasado colonial británico, quese prolongó desde 1842 hasta 1997, tras el cual volvió la soberanía a Chi -na, bajo el acuerdo de un país dos sistemas, su soberanía a China (So yChan, 2002). Aunque la mayor parte de la actividad investigadora se de -sarrolla utilizando el inglés como lengua vehicular, reconoce oficialmen-te dos lenguas: el cantonés (un dialecto chino) y el inglés. La Universidad


de Hong Kong se fundó en 1911 y la Universidad China de Hong Kongen 1963.6 En 1981, la proporción del grupo de edad que accedía a laeducación superior era el 2 por ciento y en 1989 había ascendido al 8%.En 1994, cuando se tomó la decisión política de duplicar las plazas uni -versitarias había alcanzado un 16 por ciento (UGC, 1996). Fue en estaépoca cuando se movió de estatus a cuatro institutos y escuelas politéc-nicas con la intención de transformarlos en universidades, de maneraque a finales de 1997 la región ya contaba con siete universidades (UGC,1999). En 1998 comenzó la crisis financiera asiática, que ahogó el deba-te sobre una posible ampliación. Cuando se produjo finalmente la am -pliación, esta fue en gran parte gracias al aumento de cursos de titulaciónconjunta, de duración bianual, vinculados a institutos ubicados en la co -munidad, que estaban ampliamente financiados por fondos privados(Postiglione, 2008, 2009). Desde entonces, las universidades han mejo-rado su capacidad investigadora, han preservado la libertad académicay han prolongado los planes de estudio de sus licenciaturas, de tres a cua -tro años, adecuándolos a los de sus principales socios comerciales, que sonla China Continental y los Estados Unidos (UGC, 2002a, 2004a, 2004b).Este sistema, que prolongaba su duración hasta cuatro años, permitió quela universidad introdujese su objetivo inicial, fijado en 1991, de dotar atodos sus estudiantes de amplios conocimientos sobre Humanidades yCiencias Sociales, más que los que se estaban ofreciendo en otras univer-sidades de formación en la región.

Principales características de la UCTHK

A continuación se describen las principales características de la UCTHK:el puesto que ocupa en una serie de ranqueos de universidades en el nivelmundial, su función social, sus logros y sus objetivos.


6. La Universidad China de Hong Kong fue también, en cierto sentido, una univer-sidad de carácter americano, gracias a la herencia de sus fundadores, que eran misione-ros estadounidenses. Sus currículos se diseñan para 4 años y la proporción del personalacadémico poseedor de titulaciones emitidas por universidades estadounidenses era alta;si bien esta se fundó cuando el gobierno colonial ostentaba una posición dominante,mientras que la UCTHK se fundó en los últimos años del gobierno colonial, cuandoera más fácil cuestionar la legitimidad colonial.

Ranqueos mundiales

Como este libro se centra en la constitución de Universidades de Inves-tigación de Rango Mundial, es importante señalar que la UCTHK ha lo -grado unas marcas impresionantes en una serie de ranqueos de rango in -ternacional (UCTHK, 2010d):

a) El 35.º puesto entre las 200 mejores universidades del mundo, en2009.

b) El 26.º puesto entre las 100 mejores universidades del mundo en Tele -comunicaciones y en Tecnología, en 2008 (Times Higher Education,2008).

c) El 2.º puesto entre las 200 mejores universidades asiáticas, en 2010.d) El 39.º puesto entre las 100 mejores universidades de Informática, en

2010 (n.º 1 en «Greater China»).e) Un puesto situado entre el 52.º y el 75.º de las 100 mejores universi -

da des en Ciencias Sociales, en 2010 (n.º 1 en «Greater China»).7

Función Social de la UCTHK, objetivos y logros

Entre las funciones sociales de la universidad se encuentran:

a) Provee de un amplio abanico de planes de estudio, que otorgan títu-los de licenciatura y de postgrado.

b) Engloba a escuelas técnicas; en concreto, los estudios de Ciencia,Tecnología, Ingeniería y Empresa.

c) Ofrece formación en Humanidades y Ciencias Sociales, solo en el ni -vel básico, para dotar de estímulo intelectual, situación del contextoy capacidad comunicativa a unos currículos que si no serían excesiva -mente científicos o técnicos, útiles únicamente para un trabajo de post -graduado muy concreto.

d) Ofrece programas de investigación a gran número de estudiantes entodas las áreas.


7. Los datos de a, b, c y d están sacados de el Ranking Académico de Universida-des del Mundo de Shanghái. Su ranking en Ciencias Sociales (e) procede de la metodo -logía de el ranking de Shanghái, en la que la distribución de datos de los diversos indi-cadores utilizados es revisada, por si produjesen algún efecto distorsionador im portante,utilizando técnicas estadísticas estándares para ajustar este indicador. Véase <http://www.arwu.org/> y también <http://www.arwu.org/FieldSOC2010.jsp>.

e) Genera oportunidades para su personal académico, dirigidas a desarro-llar consultorías o proyectos de colaboración en las especialidades desus estudios (UGC, 2008).

La UCTHK enfatiza la importancia de la excelencia en un momentoen el que las universidades de la región se siguen percibiendo como insti-tuciones de elite. Proclamó que entre sus objetivos estaba:

• Convertirse en una institución líder dentro de la educación superiorde la región.

• Transformarse en un líder académico, en el nivel mundial.• Promover la evolución.• Ser un catalizador en los importantes progresos que surjan, en el ám -

bito de la investigación en las áreas de la Ciencia y la Tecnología, asícomo en el ámbito de la educación, tanto en el nivel regional como enel nivel nacional (HKUST, 2010e).

Estas directrices respaldan el enunciado de Jamil Salmi, que afirmaque las Universidades de Investigación de Rango Mundial «deben basar -se en proyectos visionarios genuinamente innovadores» (Salmi, 2009,57). Sin embargo, algunas de estas directrices responden a propuestas quegobiernan una serie de Universidades de Investigación diseminadas portodo el mundo, y son:

• Dar a todos los estudiantes, tanto de carrera como posgraduados, unaformación general universitaria, que abarque:

– Una excelente formación en sus áreas de estudio.– Una educación equilibrada, que potencie el desarrollo de la creati -

vidad, el pensamiento crítico, la percepción del contexto global yla consciencia de la cultura a la que pertenecen.

– Una vida universitaria, que los prepare para que se conviertan enlíderes sociales y en académicos en permanente formación.

• Genera un entorno de trabajo dinámico y comprometido, en el queel personal y los facultativos puedan evolucionar tanto en el nivel pro -fesional como intelectual.

• Genera un entorno y una atmosfera abierta que fomente entre los es -tudiantes, facultativos, trabajadores y académicos externos el intercam -bio de conocimientos, puntos de vista e ideas innovadoras.

• Ser un institución líder en investigación y en formación de postgra-do, y promueve tanto la ciencia pura como la aplicada y colabora


estrechamente con empresas e industrias, promoviendo la innovacióntecnológica y el desarrollo económico.

• Promueve y contribuye al desarrollo económico y social de la regióny enriquece su cultura (HKUST, 2010b).

Estudiantes y miembros del personal académico

Como era una universidad fundada recientemente, en 1991, una de lasactividades prioritarias fue la captación inicial de estudiantes, ya que alos ojos de la comunidad todavía debía ganarse una buena reputación.En este respecto, adoptó un enfoque proactivo, poniendo en contactodirecto a la universidad, con amplios sectores de la comunidad. Sacópartido de su espectacular campus, facilitando su acceso a la poblacióna través de visitas, especialmente dirigidas a los estudiantes y a sus fami-lias. El proyecto del nuevo campus, con su impresionante arquitecturay sus amplias vistas a las montañas y a su costa circundante, se convir-tió en el mayor atractivo. Se invitó a visitar la ubicación a unas 250 escue-las de secundaria, que a su vez respondieron enviando a dos estudiantescomo representación al evento de poner la primera piedra.

Aparte de abrir el campus al público, la universidad promovió confe -ren cias explicativas por todo Hong Kong, que si bien no incluían la con -firma ción de la plaza, propiciaban una reunión individual de los posiblescandida tos con sus futuros profesores, para darles información general. Losestudiantes fueron seleccionados formalmente mediante un sistema de cap -tación im plantado para todo Hong Kong, que se denomina Sistema de Ad -misión al Conjunto de las Carreras Universitarias. Este método facilitabaque los estudiantes que han finalizado su formación secundaria puedan so -licitar plaza con las calificaciones obtenidas en el Examen de Nivel Avanza -do de Hong Kong al conjunto de títulos de licenciatura ofrecidos por lassiete universidades públicas y por el Instituto de Educación de Hong Kong.

Previamente a su inauguración, la universidad estableció un plan paraasignar la cantidad de estudiantes ubicados en sus tres facultades prin-cipales (Kung, 2002, 5):

• Ciencias supondría un 25 por ciento del total. • Ingeniería supondría un 40 por ciento del total.• Administración de Empresas supondría un 35 por ciento del total. • Los estudiantes de postgrado supondrían un 20 por ciento del total.

Estas proporciones permanecieron estables durante 2009 (véase Ta -bla 3.1).


El cuerpo de estudiantes de esta universidad se mantiene por debajode 10.000, lo que inicialmente puede considerarse una cantidad sufi-ciente para acceder a economías de escala, lo que permite a su vez conser-var los valores particulares de la institución. La cantidad de facultativos(ver Tabla 3.2) puede inducir a error. Efectivamente, en 1991 el Comi-té de Subvenciones de la Universidad asignó inicialmente recursos a launiversidad, para matricular a 7.000 estudiantes, mientras que a las otrasdos universidades de investigación se les asignaron recursos para crecercada una, en una cuantía de 12.000 estudiantes. Fue durante el segun-do rectorado de la UCTHK cuando, bajo la promesa gubernamental de


TABLA 3.1

Número de Estudiantes en la Universidad de Cienciay Tecnología de Hong Kong, 2010

Programa o Área de Estudio Licenciatura Postgraduado Total

Ciencia 1.431 476 1.907Ingeniería 2.310 1.489 3.799Empresa y Administración 2.132 1.189 3.321Humanidades y Ciencias Sociales — 280 280Estudiantes de la HKUST

en la Escuela de LicenciadosYing Tung — 2 2

Programas multidisciplinares 137 69 206Total (en enero de 2010) 6.010 3.505 9.515

Nota: — = no disponible.Fuente: Impreso con permiso de la Universidad de Ciencia y Tecnología.

TABLA 3.2

Número de Facultativos de la Universidad de Cienciay Tecnología de Hong Kong, 2009

Programa o Área de Estudio Fijos Externos Total

Ciencia 100 19 119Ingeniería 149 15 164Empresa y Administración 126 12 138Humanidades y Ciencias Sociales 54 6 60Sección de Medio Ambientea 7 1 8Total (en enero de 2010) 436 53 489a La Sección de Medio Ambiente está bajo el liderazgo de la Oficina de Programas Multi dis -

iplinares.Fuente: Impreso con permiso de la Universidad de Ciencia y Tecnología.

financiar un ratio estudiante de 12 a 1,8 se incrementó el número de ma -trículas a 10.000. Sin embargo el gobierno incumplió su promesa, hacien-do inviable rebajar el ratio estudiante-profesor y aumentando por ellola carga de los docentes y disminuyendo su dedicación a la investigacióna la par que su motivación.9 Este ratio llegó a ser de 19 a 1 teniendo unefecto demoledor en la productividad de la investigación, ya que era rela-tivamente alto, así como la proporción de profesorado auxiliar. Aunquehoy en día la universidad ha diversificado su cuerpo estudiantil en estu-diantes de carrera a jornada completa, postgraduados que investigan ajornada completa y postgraduados a tiempo parcial y completo, deman-da gran cantidad de profesores adjuntos, proceso que a cambio ha logra-do rebajar el ratio estudiante a 15 a 1 o incluso a 14 a 1.

Las tres principales universidades de investigación de la RAE de HongKong (China) obtienen la mayor parte de los ingresos de la misma fuen-te de financiación pública. Por ello, no se desea un rápido incremento dela cantidad de docentes y estudiantes en una institución frente a las de -más. Al contrario, se tiende a mantener la proporcionalidad del ratio do -cente de estudiantes entre ellas. Esta asignación presupuestaria se puededistribuir con cierto grado de flexibilidad, pudiendo variar la fórmula dis -tributiva dentro de cada institución. Sin embargo, el número de estudian -tes admitidos y de facultativos contratados suele coincidir con las propues-tas del Comité de Subvenciones de la Universidad. Resumiendo, conservarel equilibrio mediante un aumento proporcional de estudiantes y facul-tativos, en el conjunto de las instituciones del Sistema Público de Univer-sidades de Investigación, parece ser muy importante.

Este equilibrio puede considerarse una decisión estratégica cuandose funda una Universidad de Investigación Pública. En general, cuando lainstitución es privada, impone sus propios objetivos en cuanto a personal,como en cuanto a la selección de estudiantes. En ellas sus principales fuen -tes de ingresos no son las asignaciones del presupuesto público, sino susingresos por tasas y matrículas, los donativos de sus ex alumnos, otras do -naciones, así como subvenciones para la investigación tanto de gobiernoscomo de patrocinios de empresas. En el caso de los Estados Unidos las ins -tituciones de investigación públicas siguen percibiendo una parte im -portante de sus ingresos del presupuesto público, asignación que se suele


8. El Rector Paul Chin-Wu Chu gobernó la HKUST desde principios de 2001 hastaagosto de 2009.

9. El número de facultativos y de estudiantes debía aumentar proporcionalmente,pero la tercera fase del plan de crecimiento no se llevó a cabo, dejando que el númerode facultativos se quedase por debajo del incremento planeado.

realizar en el contexto de conservación del sistema público de universida -des de investigación. Políticas que también pueden funcionar a la inversa—como cuando un gobierno cierra una escuela universitaria local, peropermite que la mejor universidad de investigación de su sistema sobre-viva—.

Estos mismos efectos negativos aparecieron en Hong Kong en los pri -meros años de la UCTHK, cuando unas políticas que parecían justas enel conjunto del sistema operaron en contra de los objetivos de esta univer-sidad. Como señaló retrospectivamente su Comité de Cátedras:

Lamentablemente el Comité de Subvenciones de la Universidad se haalejado de sus postulados, de dar prioridad a lo necesario y a lo impor-tante, frente a la distribución «equitativa» de fondos entre todo el sis -tema universitario. Por esta razón, la UCTHK no ha podido ofrecer, enlos últimos años, como se había comprometido, un mayor número deplazas de formación para postgrados. Este comportamiento, para mí, esuna lamentable equivocación y la ejecución de una política caduca, queha tenido por consecuencia que Hong Kong ocupe la cola en la compe-tición para acceder a una ciencia y una tecnología de vanguardia (Chung,2001, 54).

La inauguración y el comienzo de la UCTHK

Comprender el ascenso de la UCTHK a la estratosfera de las universida -des de investigación solo se consigue mediante el análisis de su plan delanzamiento predeterminado (Woo, 2006). Cuando en 1984 se firmó laDeclaración Conjunta Chino-Británica10 sobre el futuro de Hong Kong,se estableció una zona contigua a la colonia, la Zona Especial Económi-ca de Shenzhén. Una vez establecida, su frontera empezó a diluirse, fluye-ron tanto la inversión como los procesos manufactureros hacia ella, loque fue percibido por Sir Edward Youde, gobernador en funciones de lacolonia, como una simbiosis, que se podía convertir en motor de trans-formación tecnológica y económica de China, ya que las industrias manu-factureras de Hong Kong continuaban reubicándose por todo el sur delpaís. Por esta razón, proclamó unos nuevos objetivos para Hong Kong,


10. Ver Declaración Conjunta del Gobierno del Reino Unido de Gran Bretaña yel Norte de Irlanda y el Gobierno de la República Popular de China sobre el Asunto deHong Kong , de diciembre de 1984, Ministerio de Asuntos Exteriores, China.<http://www.fmprc.gov.cn/eng/ljzg/3566/t25956.htm>.

que consistían en mejorar su capacidad tecnológica. Para ello solicitó enseptiembre de 1985 a la Universidad y al Comité de Subvenciones de laPolitécnica que sondeasen la viabilidad de fundar una tercera universi-dad, capaz de incrementar las plazas del actual sistema compuesto pordos universidades, dos escuelas politécnicas y dos colegios. Tras reunir-se, en marzo de 1986, con el Consejo Ejecutivo del Gobernador, el Comi-té aprobó esta fundación, confirmando que la nueva universidad se cen -traría en la Ciencia y la Tecnología, la Administración de Empresas y laformación de postgrados (Chung, 2001, 148-58).

Proyecto y construcción

En 1986 se estableció una Comisión de Proyecto, presidido por Sir ChungSzeyuen, perteneciente al Consejo Ejecutivo del Gobernador. Entre susfunciones estaba la construcción de un campus con la asignación de lasub vención del Real Club de Jockey de Hong Kong.11 El primer año lec -tivo iba a ser 1994. Sin embargo, el nuevo campus abrió el 2 octubre1991, con 600 estudiantes. Nueve años más tarde, la UCTHK fue ran -queada como la séptima mejor universidad de Asia, según el Asia Week.En 2001, la escuela de negocios de la UCTHK fue ranqueada como lamejor de Asia por el Financial Times y la 48.º del mundo. En 2010, elFinancial Times clasificó el Programa Máster de Administración de Em -presas de la UCTHK, en conjunto con la Escuela de Negocios Booth dela Universidad de Chicago, como el noveno del mundo. Este ranking essi cabe más importante a la hora de entender la amplia colaboración de laUCTHK con las empresas y la industria, como se abordará más tarde eneste capítulo.


11. El Club de Jockey de Hong Kong es la sociedad tributaria que más impuestospagó en Hong Kong, (China) —12.976 millones de dólares HK (unos 1.666 millonesde dólares USA) en 2008-09 o en torno a un 6,8 por ciento de todos los impuestosrecaudados por la Sección Pública Tributaria del Interior— (en 1997 se suprimió lapalabra «Real» de su nombre). La característica diferenciadora de este club, es su modelode liderazgo empresarial, que no genera beneficios; cuando se genera superávit, este sedestina a la caridad. Durante la última década, el club ha donado una media de 1.000mi llones de dólares HK cada año (unos 130 millones de dólares USA) (al cambio de 1de enero de 2008), destinándolos a cientos de proyectos comunitarios y caritativos, talescomo la UCTHK. El club se asemeja a organizaciones como la Fundación Rockefeller,que está entre las mayores instituciones de caridad de todo el mundo. También es unode los mayores empleadores de la RAE de Hong Kong (China), con unos 5.300 emplea -dos a jornada completa y unos 21.000 empleados a jornada parcial.

En 1987 el Real Club de Jockey de Hong Kong, una sociedad localsin ánimo de lucro, comprometió 1.500 millones de dólares HK (192millones de dólares USA) para un proyecto cuyo coste se estimaba, inclu-yendo la inflación, en 1.930 millones de dólares HK (247 millones dedólares USA) (Flahavin, 1991). El dato procedía del coste unitario alque hubiesen ascendido en aquel año los recientemente construidos edifi-cios del campus urbano de la Ciudad Politécnica de Hong Kong. Aunsiendo en un primer momento una estimación útil, posteriormente secomprobó que, a diferencia de la UCTHK, la ubicación de la Ciudad Po -li técnica se había desarrollado en un entorno urbano, mientras que estase estaba ejecutando en un área rural, carente de servicios básicos e infra -estructuras, tales como los suministros urbanos o los sistema de alcanta -rillado, y también faltaban exigencias específicas, dirigidas a investigar enlos campos de la microelectrónica y de la biotecnología.

Por esta razón, el 4 de mayo de 1988 se incrementaron sus presupues -tos, justo antes de aprobarse su fundación en el Consejo Legislativo.Como los fondos del campus procedían del Club de Hockey, pero ibana ser com plementados por el gobierno, se exigió por parte del Consejouna re visión previa a su aprobación definitiva. Posteriormente, se publi-có una conservadora estimación, realizada por el gobierno, sobre suscostes reales de construcción. No obstante, cuando se inició la construc-ción del campus y se aceleraron los trabajos, con la intención de inaugu -rarlo lo antes posible, los arquitectos se percataron de la complejidad delproyecto y solici taron informar de esta al gobierno y al Club de Hockey.Tras la reunión, se llegó a un acuerdo sobre la diferencia entre la estima-ción originalmente publicada y los incrementos de costes del proyecto,producidos tanto por la inflación como por la aceleración de las obras.En medio de este contexto, el nuevo rector de la universidad y su equi-po señalaron disfunciones en las instalaciones del laboratorio, así comoen la delimitación del área del complejo. Por ello, en julio de 1990 tantola Universidad y el Comité de Subvenciones de la Politécnica ampliaronel área del campus e incrementaron su asignación presupuestaria a 3.548millones de dólares HK (455 millones de dólares USA), una cifra que fueaprobada sin enmiendas por el Consejo Legislativo (Chung, 2001, 157).La construcción de la 1.ª y la 2.ª Fase se finalizó según el calendario pre -visto en 1993 con un coste de 3.224 millones de dólares HK (413 dóla-res USA), un 8,6% menos del coste de la estimación con adicionales (Wal -ker, 1994).

En términos generales, la fundación y el desarrollo de una nueva Uni -versidad de Investigación en sociedades en desarrollo, puede verse sistemá -ticamente afectado por desviaciones presupuestarias al alza, producidas


por la ingente cantidad de dinero que es necesaria para construir unauniversidad de este tipo. Si estas no son abordadas correctamente, pue -den afectar a la percepción social de la nueva institución. En el caso de laUCTHK, por ejemplo, el esfuerzo por acelerar la velocidad de construc-ción, motivado por el interés de facilitar el acceso general a la educciónsuperior de la región, a una población en aumento, fue ensombrecido du -rante un cierto tiempo, por sus elevados costes de construcción. Sin em -bargo, todos estos incrementos presupuestarios, suelen estar muy deta-llados y por su complejidad son difíciles de exponer en público. Convieneseñalar sin embargo que, a la hora de fundar una nueva Universidad deInvestigación, el sistema de gobierno del país y en especial sus procedi-mientos legales y su transparencia contable son importantísimos. En laactualidad una sociedad desarrollada como la RAE de Hong Kong (China),con sus sólidos principios legales y contables, que gozan de gran recono -cimiento en la comunidad Internacional, se tiene visibilidad sobre los cos -tes de los proyectos públicos de este tamaño. A través de la prensa libreen Asia, el público de la RAE de Hong Kong (China) ha sido informadoa lo largo de cada fase del proceso y sobre cualquier cuestión relativa alcoste de grandes proyectos públicos. En general, los asuntos financierosque rodean proyectos de estas magnitudes están frecuentemente abier-tos a múltiples interpretaciones por los medios de comunicación y se en -redan en el discurso político del momento. No obstante, más allá de losriesgos de múltiples interpretaciones, un alto grado de transparencia esfundamental para establecer una nueva universidad de este tipo. Aunquela audiencia siga cuestionándose grandes inversiones, tanto las ya reali-zadas como las que están en proyecto, como por ejemplo el Puerto Ciber-nético, el Disneyland o un tren de alta velocidad, este tipo de comentariossuele excluir a la UCTHK.

La selección de un rector

En 1986 se eligió el nombre de la universidad, que fue propuesto oficial-mente en septiembre de 1987, en el primer informe del Comité de Plani-ficación. Formalmente se fundó la UCTHK en abril de 1988 mantenién -dose acto seguido la primera reunión del Consejo de la Universidad. Trasrealizar una búsqueda en el nivel mundial, se designó, en noviembre de1988, a su primer rector. Al inicio del proceso de selección, se recibieroncuarenta y cuatro candidaturas y se hicieron 47 nominaciones adiciona-les. De todos ellas, más de la mitad procedía de Inglaterra. Su distribuciónfue:


• 25 candidaturas y 35 nominaciones adicionales procedentes de Ingla-terra.

• 9 candidaturas y 7 nominaciones adicionales procedentes de los Esta-dos Unidos y Canadá.

• 2 candidaturas y 1 nominación adicional procedente de Australia.• 5 candidaturas y 7 nominaciones adicionales procedentes de Hong

Kong.• 3 candidaturas y 3 nominaciones adicionales de otros países.

De este conjunto fueron entrevistados 14 candidatos, y tras la entre-vista se seleccionó a cinco (procedentes de Australia, Hong Kong, el Rei -no Unido y los Estados Unidos), que pasaron un examen final (Kung,2002,5). Aunque dos miembros del Comité de Selección, Chung Sze-yuen y Lee Quo-wei, sugirieron que el nuevo rector fuese de origen chino,el gobernador solo estaba dispuesto a aceptar a un candidato con expe-riencia como rector en una universidad occidental. El 21 de septiembrede 1987 se comunicó al gobernador la propuesta de nombramiento: setrataba de Woo Chia-wei, un reconocido físico teórico, que había sidorector de la Universidad del Estado de San Francisco (que albergaba a25.000 estudiantes). El 10 de octubre de 1987 fue aprobada esta propues-ta, que se hizo pública el 5 de noviembre. El rector era muy conocido enHong Kong y hablaba tanto el cantonés, el dialecto de la región, como elmandarín, la lengua oficial de China. El nombramiento de Woo Chia-weifue muy importante: se trataba del primer rector de origen chino que go -bernaba una universidad estadounidense. Esta cualidad supuso un enor-me empuje para la capacidad de captación de facultativos de la UCTHK,lo que fue un factor clave en su fulgurante éxito.

El gobierno enunció a la UCTHK y a su nuevo rector los objetivosiniciales que se les había encomendado:

El objetivo es que la enseñanza y los conocimientos evolucionen graciasa la formación y a la investigación, poniendo especial interés en (HKUST,2010):

– La formación general en los estudios de Ciencia, Tecnología, Inge-niería, Administración y Gestión de Empresas.

– La formación especializada de postgrados en estos mismos estudios. – El apoyo al desarrollo económico y social de Hong Kong.

El rector Woo consideró que estos objetivos generales proporciona-ban una guía adecuada y permitían una interpretación suficientementelaxa a sus fundadores para que estos los encauzasen de una manera más


específica. Al asumir la presidencia, solicitó que a su universidad se leasignase mayor porcentaje de plazas de postgrado. Si bien esta solicitudno fue atendida, sí consiguió, argumentando la necesidad de «desarro-llo social», cualificar el Centro General de Educación de la universidaden una Escuela de Humanidades y Ciencias Sociales, con capacidad paraimpartir másteres y doctorados.

Características de la UCTHK

Lengua vehicular en la formación

La formación en la UCTHK debía ser impartida en inglés. La Univer-sidad de Hong Kong siempre se había adherido al concepto de una for -mación impartida en inglés, sin bien la vida cotidiana de los estudiantesen el campus reflejaba la naturaleza bilingüe de la sociedad.12

La Universidad China de Hong Kong permite que sus profesoresusen tanto chino (cantonés o mandarín) como inglés como lengua deformación. La nueva orientación de la cultura universitaria hacia la Cien-cia y la Tecnología respaldó la decisión comúnmente aceptada de incluirel inglés como lengua de formación, a pesar del retorno de Hong Konga China. Por otra parte, la mayor parte de los profesores se habían acos-tumbrado a impartir sus clases en inglés y en general no sabían hablarcantonés, la lengua vehicular de Hong Kong.

Los ranqueos universitarios a nivel mundial indican que la lengua deinstrucción no determina automáticamente el ranking de una uni versi-dad de investigación; este asunto es complejo y ya se ha debatido en otrosforos. Por ejemplo, están las universidades de Tokio y Kioto (Ja pón), enlas cuales es asignada gran cantidad de recursos a la traducción de publi-caciones de habla inglesa y que están entre las mejor posicionadas deAsia, en los ranqueos mundiales de universidades. De la mis ma formaque existe otro tipo de universidades. Por ejemplo, Jamil Salmi (2009,61) mencionó 11 sistemas de educación superior, en los que la len guautilizada no era la nativa y se ofrecían licenciaturas impartidas en in glés.Aunque la RAE de Hong Kong (China), donde la mayor parte de las


12. La única excepción se hace para aquellos estudiantes que se licencian en estu-dios de Lengua y Literatura Chinas. La lengua vehicular en la vida cotidiana del campuscambió de bilingüe (inglés y cantones) a trilingüe a medida que aumentó el número deestudiantes procedentes de la China Continental, así como la popularidad internacio-nal del mandarín.

licenciaturas se imparten en inglés, no se incluye dentro de este grupo,su sistema de educación superior recibe un trato especial en el país, acep-tándose dos idiomas oficiales, el chino y el inglés. Si bien algunas univer-sidades de la China Continental utilizan el inglés en cursos y carrerasmuy específicas, los únicos estudios de caso de universidades que formanen inglés en el continente están vinculados con proyectos educativoscon juntos, como la Universidad de Nottingham Ningbo (China); la Uni -versidad Xián Jiaotong-Liverpool en Suzhou; la Unión de Institu tos In -ternacionales (la Universidad Baptista de Hong Kong y la UniversidadPo pular de Beijing), ubicada en la Zona Especial Económica de Zhuhau,que linda con la RAE de Hong Kong (China).

La lengua de formación está muy implicada en el deseo de la univer-sidad de captar a sus estudiantes en un entorno internacional, y en la ac -tualidad ya lo consigue más allá de las fronteras de la región, alcanzandotanto la china continental como parte del extranjero. De hecho, respectode universidades homólogas, tiene el porcentaje más alto de estudiantesforáneos (UGC, 2010a). Aunque las características de estos estudiantesforáneos sean las mismas que las de los estudiantes de otras universida-des de Asia, el porcentaje de los chinos continentales excede el de otroslugares, lo que tendrá un efecto a largo plazo dirigido a fortalecer futu-ras asociaciones y colaboraciones. Aunque la mayor parte de los estudian -tes de postgrado son de la China Continental, la proporción de los estu-diantes de carrera coincide con el de otras universidades, siendo previsibleque continúe así dado que la UCTHK adoptará en 2012 un sistema detitulaciones de cuatro años similar al de la China Continental.

Innovaciones en el liderazgo

Una innovación clave introducida por esta universidad, que está en con -cordancia con su consigna «sé original, no copies», es la forma mediantela cual se eligen sus dirigentes. Previamente a la designación de cualquierdecano, se solicita la recomendación de un Comité de Selección, el cualestá controlado por miembros de la facultad. La designación por la víaadministrativa o a su elección en el seno de la escuela o facultad, prác-tica común en su momento, en las universidades de Hong Kong no seaplica en este caso. Se trataba pues de un sistema distinto e innovador,den tro del contexto de Hong Kong, que hasta entonces había utilizadoun modelo vinculado con el sistema educativo superior británico. El mo -delo estadounidense es su referencia, y en él, a la hora de designar exper -tos académicos, se aplica un método corporativo, que permite que la


facultad tome las decisiones sobre los asuntos universitarios puramenteacadémicos. La aparición de esta universidad provocó incluso cambios enlas otras ubicadas en Hong Kong, las cuales modificaron la tradicionaldenominación de sus cargos facultativos (conferenciante, conferencianteveterano, lector y profesor), por la que se empleaba en otros países, entrelos cuales se encontraba EE.UU. (profesor adjunto, profesor asociado,profesor titular). De forma similar, la denominación actual de los pues-tos directivos, basados en la tradición del sistema universitario de la RAEde Hong Kong (China) (vicecanciller, vicecanciller segundo, asistente delvicecanciller) están quedando en desuso, en favor de presidente (rector),preboste (decano) y vicepresidente (vicerrector).

La fundación de una universidad de investigación crea una potencialventaja de alto valor añadido cuando:

a) Se funda y se desarrolla dentro de un sistema específico de educaciónsuperior.

b) El sistema la dota de suficiente autonomía para que desarrolle su pro -pio sistema de liderazgo, introduciendo innovaciones conforme a susespecíficos intereses, tanto en la administración como en la estructu -ra académica, evitando la asimilación de sistemas extraños, propios deinstituciones más tradicionales.

El proyecto también establece un proceso acelerado, dirigido a intro-ducir mejoras institucionales, mejoras que no podrían ser abordadas porotras instituciones en las que prevaleciesen sus antiguos valores, su dila-tada tradición histórica, la posible pérdida de su identidad y el probabledeterioro de un prestigio adquirido con el paso del tiempo.

Las ventajas de la UCTHK fueron que se fundó durante el declive delgobierno colonial británico, en una época en la que los EE.UU. y la Chi -na Continental eran los mejores socios comerciales de Hong Kong. Co -incidía que las mejores universidades del mundo estaban ubicadas en losEE.UU. y que además el sistema de educación superior chino trataba deimitar el funcionamiento del modelo estadounidense. Además, la mayorparte de los candidatos que habiéndose formado en el extranjero podíanoptar a ocupar puestos en la facultad se había formado en los EE.UU. Asíque, cuando la UCTHK decidió adaptar las características propias del sis -tema americano a su contexto, se convirtió en una institución distinta yespecial, logrando desarrollar grandes ventajas comparativas. Mientras queel resto de las instituciones de educación superior de la región, continua -doras de un sistema británico bien enraizado y exitoso, mostraron másresistencia a los cambios. Fue pues este conjunto de felices coincidencias


el que contribuyó en gran medida al rápido apogeo de la universidad,razón por la cual su desarrollo «puede ser difícil de reproducir en otrolugar» (Wong, 2010).

Otro factor que contribuyó al carácter innovador de la UCTHK fuela naturaleza relativamente autónoma, que en aquellos tiempos tenía laeducación superior de Hong Kong. A pesar de ser una institución públi-ca, estuvo dotada desde el principio, en muchos aspectos, de gran auto-nomía, pudiendo innovar con entera libertad en los métodos de forma-ción y de investigación. Como no necesitaba la aprobación ni del gobiernoni del Comité de Subvenciones de la Universidad, suscribió, seguida delas otras dos universidades de investigación pública, un conjunto denormativas básicas que introducían un especial interés en la selección delos estudiantes. Como resultado de esta, a principios de 2012 todas lasuniversidades de la RAE de Hong Kong (China) habrán transformadosus licenciaturas en carreras de cuatro años, y comenzaran el procesoselectivo de sus alumnos desde los «dos últimos cursos de preuniversita-rio»,

La clave para acceder al reino de la ciencia son los docentes

Aunque hay una tendencia global hacia la contratación de personal docen-te a tiempo parcial, la UCTHK en cambio buscó personal docente atiempo completo, práctica habitual en el sistema universitario de HongKong. La cantidad de personal facultativo estaba claramente estableci-do en su estrategia13:

a) 214 facultativos de Ingeniería:

– 21 profesores titulares. – 54 profesores asociados. – 139 profesores adjuntos.

b) 171 facultativos de Ciencias:

– 17 profesores titulares. – 43 profesores asociados. – 111 profesores adjuntos.


13. Es útil señalar que la cantidad total del esquema de personal inicialmente pla -neado, sin tener en cuenta la facultad de Humanidades y de Ciencias Sociales, fue 525,mientras que la cantidad de personal académico en 2009 solo era 483 (ver tabla 3.2)

c) 160 facultativos de Gestión de Empresa:

– 16 profesores titulares. – 40 profesores asociados.– 104 profesores adjuntos.

En aquella época, difería esta estructura del sistema de titulares de cá -tedras, utilizado por el resto de las escuelas y facultades universitarias deHong Kong (Chung, 2001, 5-6).

Casi todo el personal que seleccionó la UCTHK procedía de fuerade Hong Kong y en su mayor parte había nacido en China. Si se hubieseseleccionado a este, de entre los tradicionales grupos de expatriados yacadémicos locales, se hubiese menoscabado su especificidad. Se trata deotro punto digno de consideración en los estudios sobre la generaciónde universidades en países con economías en desarrollo, que cuentan conun amplio conjunto de estudiantes de doctorado y académicos residentesen el extranjero y que quisiera retornar a su país natal. Jamil Salmi (2009,61) tiene en cuenta este concepto, pero se olvida de que la RAE de HongKong (China) probablemente tenga la mayor proporción de retornadosde la diáspora académica, si bien la procedencia original de muchos deellos sea de otras partes de China. Corea, por ejemplo, ha sido capaz deatraer un número significativo de académicos residentes en el extranjerogracias a sus grandes y populares universidades de formación. Sin embar-go Mongolia no ha tenido tanto éxito: la creación de una Universidad deInvestigación dotada de buenos presupuestos, puede ser una opción paraatraerlos, que se podría evaluar si se confirmase el descubrimiento de de -pósitos minerales preciosos capaces de desarrollar su economía. Existenademás otros estudios de caso en potencia, que se pueden deducir de losranqueos de países en desarrollo.

Otra característica distintiva de la UCTHK es la cualificación de supersonal académico y el prestigio que tienen los centros académicos, enlos que se forma el personal que selecciona. Todos sus miembros poseendoctorados de universidades situadas por todo el mundo y además, porlo menos en un 80 por ciento, han trabajado o realizado su doctorado enuniversidades de investigación de prestigio. Entre estas están el InstitutoTecnológico de California, la Universidad Carnie Mellon, la Universidadde Columbia , la Universidad Cornell, la Universidad Harvard, el Insti-tuto Imperial de Londres, el Instituto Tecnológico de Massachusetts, laUniversidad de Northwestern, la Universidad de Princeton, la Univer-sidad Purdue, la Universidad de Standford, la Universidad de la Colum-bia Británica, la Universidad Berkeley de California, la Universidad Los


Ángeles de California, la Universidad de Cambridge, la Universidad deChicago, la Universidad de Illinois, la Universidad de Londres, la Uni -versidad de Michigan, la Universidad de Oxford, la Universidad de To -ronto, la Universidad de Wisconsin-Madison y la Universidad de Yale.Esta característica no solo indica la calidad de su personal académico, sinoque es un magnífico capital humano, que sirve de trampolín para estable -cer equipos de investigación conjuntos de nivel internacional, promovi -dos a través de las redes sociales académicas, pertenecientes a este tipode instituciones.

El entorno de trabajo: lo mejor de ambos mundos

Esta frase o título hace referencia a la RAE de Hong Kong (China) comopunto de encuentro entre el Este y el Oeste, que para los académicos na -cidos en China y formados como estudiantes y científicos en Occiden-te resulta ser algo más que un cliché. El entorno de trabajo en esta regiónconlleva muchas ventajas, que no están disponibles, para el resto de acadé-micos chinos, en otros lugares. Entre otras podemos citar:

• Vivir en la sociedad china mientras que se trabaja en una universi-dad de habla inglesa, donde se imparte docencia en inglés a estudian-tes chinos y se dirigen las investigaciones con métodos occidentales,con la posibilidad de aplicar sus resultados al desarrollo del país.

• Publicar sus artículos en revistas académicas occidentales, accedien-do al reconocimiento internacional, mientras que por traducirse sutrabajo simultáneamente al chino logran acceder a una audiencia mu -cho mayor.

• Esquivar los límites invisibles que a veces experimentan los acadé -micos chinos internacionales, evitando simultáneamente las restriccio -nes a la libertad académica existentes en la China Continental.

Esta región representa pues un acuerdo relativamente sencillo en sucultura académica y social, proporcionando un entorno único y ventajo -so para la innovación. Por añadidura se puede señalar que el número defacultativos extranjeros es mayor, tanto en la UCTHK como en el restode las universidades de Hong Kong (China), algunos de ellos de ori genchino, aunque hayan nacido o se hayan nacionalizado en otro país. Comoreferencia podemos citar al Reino Unido, donde existe una alta propor-ción de personal académico extranjero (un 27 por ciento) (Salmi, 2009,61); sin embargo, la RAE de Hong Kong (China) se clasificó segunda,


justo después de Australia, en un sondeo internacional recientementerealizado sobre el porcentaje de docentes extranjeros en los distintos países.

Selección multi-generacional desde la cúspide hasta la base

Como se ha mencionado anteriormente, el primer rector de la HKUSTtuvo un papel principal en la selección de personal, recordándosele porsus palabras: «Tienes que empezar por los mejores, porque solo ellospueden atraer a sus iguales. En estudios como la Ciencia, la Ingenieríao la Administración, que están en una evolución continua, o estás entrelos mejores o no estás» (Course, 2001, 8). Los pilares académicos de la uni -versidad lo constituyeron académicos de 50 años de edad o algo más jó -venes, que habían nacido en la China Continental, cuyas familias habíanemigrado a Taiwán (China) en los años 40 y que habían viajado a Esta-dos Unidos para estudiar, permaneciendo posteriormente allí y fundan-do su propia familia. Aunque muchos adquirieron la nacionalidad esta-dounidense y trabajaron en Estados Unidos durante décadas, deseabanpoder ayudar a su país de origen. En palabras del propio Woo, «teníantalento, tenían capacidad, pero al final lo que les trajo hasta aquí fue sucorazón» (Course, 2001, 9).

Los académicos de aquella generación incluyen a:

• Jay-Chung Chen, un experto en aeronáutica captado del Laborato-rio de Reactores a Propulsión del Instituto Tecnológico de California.

• Chih-Yung Chien, que era uno de los mejores físicos experimentalesde la Universidad Johns Hopkins, que había dirigido sus investiga-ciones en el Acelerador de Partículas más grande del mundo, en laOrganización Europea para la Investigación Nuclear.

• Shain-Dow Kung, un especialista en biotecnología y director en fun -ciones del Instituto de Biotecnología de la Universidad de Maryland,convirtiéndose en decano de Ciencias en 1991.

• También fue seleccionado en la primera década Leroy Chang, que setrataba de un físico experimental de renombre mundial que trabajabaen IBM (Empresa Internacional de Computadores), nombrado cincoveces miembro de la academia nacional en Estados Unidos y China.

• Otro notable académico seleccionado para la UCTHK fue Ping Ko,que procedía de la Universidad Berkeley, de California, y era directorde un laboratorio de micro-fabricación.

• Otto C.C. Lin , que era decano de la Escuela de Ingenieros de la Uni -versidad de Tysing Hua y director del mundialmente famoso instituto


ITRI (Instituto de Investigación de Tecnología Industrial) en Taiwán(China), se convirtió en el vicerrector para la investigación y el desarro-llo de la universidad.

• Otro notable científico fue Eugene Wong, que había sido selecciona -do por la Casa Blanca para ser director adjunto de la Oficina de Po -lítica de Ciencia y Tecnología y llegaba a la universidad desde la Cá -tedra de Ingeniería Electrónica e Informática de la Universidad deBerkeley en California, donde había desarrollado la teoría que propor-ciona las bases estadísticas para procesar imágenes y otros datos multi-dimensionales.

La generación de seleccionados más joven, se situaba en torno a los30 años de edad. Chan Yuk-Shee, profesor de Economía en la Justin Dart,en la Universidad Southern de California, se encontraba entre ellos.Asumió el puesto de decano fundador de la Escuela de Empresa y Admi-nistración de la UCTHK, con el mandato de «fundar, para finales de si -glo, una de las mejores escuelas de empresa de Asia» (Course, 2001; Kung,2002).

Un asunto que sorprendía a los docentes que eran seleccionados erala idea de comenzar de nuevo, estableciendo como meta que la universi -dad se convirtiese en una universidad de investigación de nivel mundial.La calidad de los académicos y científicos seleccionados consiguió atraerincluso a otros profesionales de experiencia que no eran de origen chino yprocedían de Norteamérica, Asia y Europa, como:

• Peter Dobson, primer Director de Planeamiento y Coordinación, yposteriormente Subdirector Adjunto para Asuntos Académicos, quefue captado de la Universidad de Hawái.

• Thomas Stelson, que fue Subdirector Ejecutivo del Instituto de Tec -nología de Georgia y se convirtió en Subdirector para la Investigacióny el Desarrollo en esta universidad.

• Gregory James, que procedía de la Universidad de Exeter y se convir-tió en Director del Centro de Lenguas de la UCTHK.

La captación es uno de los principales conceptos estratégicos parapromover un rápido desarrollo de una universidad que quiere ser recono -cida en el nivel internacional. Esto supone seleccionar a figuras de reco-nocido prestigio científico, que por ostentar esta característica suelenestar en gran medida próximas a la jubilación, pudiendo por lo tanto di -rigir sus nuevos departamentos universitarios durante un reducido espa-cio de tiempo. Sin embargo, es importante señalar que su verdadero valor


reside en su capacidad para atraer a otros jóvenes académicos, capacesde contribuir a la nueva universidad durante un periodo más prolongado.Por otra parte, si estos académicos residen en la región donde se ubica launiversidad y mantienen el contacto con la universidad tras su retiro, pue -den convertirse en influyentes profesores eméritos, opción menos proba-ble si son captados originalmente en el extranjero. Además, conviene se -ñalar que en cada nuevo ejercicio de captación se asume un cierto desgastepor parte de los mejores académicos debido a su edad, factor que debeser tenido en cuenta en los programas de selección.

Por último, si bien la remuneración no es la única razón que un aca -démico de este tipo toma en consideración, esta se percibe por sus com -pañe ros en sus universidades de origen como un estatus, como un sig -no de po der, que si es bajo significa que su marcha y su nueva movilidadsim bolizan el final de sus carreras académicas. Resumiendo, una nuevauni versidad tiene que estar preparada para conceder remuneracionesatractivas a aca démicos de reconocido prestigio, teniendo en cuenta quelas razones para adherirse al nuevo proyecto no suelen ser simplementeeconómicas.

Planificación temporal

Si bien se puede afirmar con rotundidad que la remuneración no fue elmayor atractivo para el conjunto de académicos que pusieron en funcio-namiento la UCTHK, también es importante señalar que la tasa de creci-miento del Hong Kong de aquella época permitió que el importe de sussalarios se aproximase a los de los concedidos en el extranjero, facilitandode esta forma un traslado, que para muchos de ellos, procedentes de uni -versidades estadounidenses, significaba un cambio consistente en la re -nuncia a una espaciosa casa, en favor de un modesto apartamento. Histó-ricamente los salarios de los facultativos de Hong Kong, siempre habíanestado por debajo de los de sus homólogos estadounidenses, hasta queesta situación comenzó a cambiar, con la llegada del quinquenio que vade 1988 a 1993, cuando se duplicaron sus importes, llegando en 1998 amultiplicarse por 2,7 respecto de la referencia inicial de 1988.

En los años 90, la escala salarial académica se referenció con la de losfuncionarios civiles, desligándose posteriormente.14 Este aumento sala-rial, si bien contaba con la oposición de algunos dirigentes del gobierno,


14. Desde entonces, los salarios académicos se han reducido en más de una ocasión,debido tanto a la recesión económica como a las imposiciones de mercado.

venía motivado por la proximidad de la retrocesión de la soberanía dela colonia a China, que generaba gran preocupación por la posible fugade cerebros que se podía producir. Durante este periodo, la universidadcaptó a unos 120 facultativos cada año, firmando una media de 10 contra-tos al mes, que estaban suscritos en un 80 por ciento por doctorados deuniversidades norteamericanas.

El planeamiento temporal contribuyó al éxito de la UCTHK de otrasformas. La universidad era un símbolo que mostraba la confianza quetenía una sociedad que estaba realizando una transición desde una colo-nia a un nuevo sistema administrativo dentro de China. Como ya se hamencionado, muchos académicos de origen chino no hubiesen acepta-do la misma oferta de trabajo una década antes, cuando no estaba clarosi el estatus colonial de Hong Kong iba a concluir. También coincidióen el tiempo, entre 1989 y 1995, el aumento de plazas universitarias deun 8 por ciento a un 16 por ciento sobre el grupo de edad característi-co, así como el incremento de los fondos disponibles para la investiga-ción, aportados por el recientemente creado Consejo de Subvencionespara la Investigación de Hong Kong.

Estructura de gobierno

La UCTHK se creó como una universidad internacional, que no cues-tionaba las tradicionales estructuras de gobierno de Hong Kong, proce-dentes del Reino Unido. En la actualidad se compone de una Asamblea,un Consejo y un Senado.15 La Asamblea se constituyó en mayo de 1994,y desde entonces se convoca una vez por cada curso académico, prolon-gándose la reunión durante varias horas. Sus funciones se correspondencon las de un órgano de consulta, que analiza los informes del Rector ydel Consejo, sin tener por ello un papel específico en el gobierno de launiversidad.16


15. Aparece información detallada sobre la estructura de gobierno de la UCTHKen sus estatutos y en la agenda universitaria, que están recogidos en esta página web<http://www.ust.hk/>.

16. La Asamblea está constituida por un presidente saliente, dos presidentes hono-rarios, ocho miembros de oficio, 44 miembros designados y hasta un máximo de 100miembros honorarios. En la actualidad los miembros designados incluyen a 40 empre-sarios o dirigentes de la comunidad, nombrados por el Consejo o por el Canciller [Ejecu-tivo-Jefe del Gobierno de la RAE de Hong Kong (China)], además de 4 representantesdel Senado de la Universidad designados por el Consejo. Los miembros permanecen enel cargo durante tres años, desde el día de su nombramiento, pudiendo ser reelegidos.

El Consejo es la estructura suprema de gobierno y órgano ejecutivode la universidad. Es el responsable de las inversiones, los contratos, laspro piedades, los nombramientos de rectores y vicerrectores, los presu-puestos, las finanzas y los estatutos. También otorga los títulos honorí-ficos y las condecoraciones académicas. Está compuesto por:

• Un máximo de tres funcionarios públicos designados por el Jefe delEjecutivo de la RAE de Hong Kong (China).

• Un máximo de 18 miembros, que no pueden ser ni funcionariospúblicos ni empleados de la universidad.

• 12 miembros que pertenecen al sistema universitario, incluyendo alrec tor, al vicerrector, a los decanos de las escuelas y a académicos ele -gidos por el Senado.

Lo preside un miembro civil (que no puede estar empleado en laUCTHK) y se puede reunir varias veces al año. Este Consejo designa aun Comité Ejecutivo, conocido como Comité Permanente del Consejo,que se reúne regularmente y tiene por objeto defender los intereses dela universidad en el nivel local, regional, así como en la esfera internacio -nal, postulándose algunos de sus miembros para solicitar fondos en favorde la universidad.

El Senado traza las políticas académicas. Sus miembros son emplea-dos y estudiantes de la universidad. En él se incluye al rector, al vicerrec-tor, a los decanos de cada escuela y a los directores, de los departamen-tos de la universidad, de las unidades docentes y de los centros de estudio.En él también se incluye a facultativos elegidos por sus homólogos, asícomo a representantes estudiantiles. Consta de un máximo de 54 miem-bros, distribuidos de la siguiente forma:

• 32 miembros por razón del puesto directivo que ocupan en las distin-tas instituciones o departamentos de la universidad.

• 19 miembros electos o designados entre el personal de la facultad.• 3 miembros en representación del cuerpo estudiantil.

Entre sus competencias está establecer y desarrollar el plan académi-co, gestionar las instalaciones destinadas a residir, a enseñar, a aprendery a investigar (librerías, laboratorios, etc.), así como asistir a los estudian-tes. También supervisa a las Juntas de Gobierno de las cuatro escuelas dela universidad (la de Ciencia, la de Ingeniería, la de Empresa y Adminis -tración y la de Humanidades y Ciencias Sociales), así como a la Junta deGobierno de la recién bautizada Escuela de Licenciados Fok Ying Tung


de la misma universidad, que son responsables ante el senado, sobre laen señanza y el resto de trabajos desempeñados en sus respectivas insti-tuciones.

El gobierno administra en general con cierta uniformidad los má xi -mos órganos de gobierno de las universidades públicas de la RAE de HongKong (China). La composición interna de la Asamblea y del Consejo apor -ta a la universidad cierta cohesión combinada con la estratificación elitis-ta, típica del gobierno de la región. Esta uniformidad no significa que lasrelaciones con las universidades públicas hayan sido siempre fáciles. Unclaro ejemplo es el funcionamiento del Comité de Subvencio nes de la Uni -versidad, que además de ser un órgano de reunión de dirigentes guberna -mentales y dirigentes universitarios se encargó de planifi car la puesta enmarcha de la UCTHK, proceso que no estuvo carente de controversias.

Por ejemplo, el Presidente del Comité de Planeamiento percibió queel Comité de Subvenciones de la Politécnica y de la Universidad (en la ac -tualidad el Comité de Subvenciones de la Universidad) ahogaba su evolu-ción, asignando puestos de forma «equitativa» en vez de hacerlo en fun -ción de «las necesidades y los méritos» (Chung, 2001, 155). Con todo, elgobierno en general no ha interferido de forma directa sobre las univer-sidades de la región. Como reflejó Jamil Salmi (2009, 59) citando a RuthSimmons: «Las grandes universidades no solo sirven a su tiempo, sino queavanzan los tiempos futuros. Esto solo es posible si el estado interfiere lomenos posible en ellas». Sin embargo, las interferencias del estado en el go -bierno de la universidad también pueden ser sutiles e indirectas. Por ejem -plo, Ghung Szeyuen consideró que se había limitado el incremento dematrículas de postgrados en la universidad al fijar previamente su canti-dad. Más recientemente está el apoyo por parte de la Secretaría de Educa-ción al informe realizado por el Comité de Subvenciones de la Universi -dad, en el que se indicaba su posición favorable respecto de una posibleunión entre la UCTHK y la Universidad China de Hong Kong, lo quede facto se trata de una intromisión tanto en el desarrollo global del siste-ma universitario como en la evolución concreta de la UCTHK difícil desoslayar. Otro ejemplo es que, si bien el Comité se define a sí mismo comoun órgano clave capaz de ayudar proactivamente a la universidad en suobjetivo de transformar la región en una metrópoli de Asia y en un centroeducativo en su entorno geográfico, dirigido a tener una influencia espe-cial en la China Continental, no ha sido capaz de ayudar a sus universida -des en sus esfuerzos por evitar que el gobierno interfiera en su desarrollo.Todo esto genera un gran debate sobre cuál es la función real del Comité.

Su presunta actitud proactiva se circunscribe a «establecer un planestratégico y desarrollar políticas de asesoramiento y guía al sector de la


educación superior» que se supone deben ejecutarse mediante un con -junto de iniciativas y procesos que «ayuden a las instituciones a operaren un nivel internacionalmente competitivo en sus diversas funciones»(UGC, 2010b). Entre estos procesos se encuentran el Proceso de Super-visión de la Calidad en la Enseñanza y el Aprendizaje, el Ejercicio de Eva -luación de la Investigación y la Supervisión de la Gestión, que son deejecución obligatoria tanto en la UCTHK como en el resto de institucio -nes de la región. A resultas de estas exigencias, la UCTHK remitió en ju -lio de 2002 el Documento de Autoevaluación, y concluyó con éxito en2003 el Proceso de Supervisión de la Calidad en la Enseñanza y el Apren-dizaje. Se trataba de la segunda vez de remitía este tipo de informes. Asímismo superó con éxito en 1998 y en 2002 el proceso de Supervisiónde la Gestión. Por otra parte, el Ejercicio de Evaluación de la Investiga-ción, un proceso copiado del sistema británico, continuaba realizándo-se en 2006 en la región. La opinión de el liderazgo de la UCTHK y delresto de universidades sobre procesos evaluadores de este tipo no ha sidodescrita todavía.

Fondos para la investigación y donativos

La UCTHK sigue siendo una universidad joven, y su estructura direc-tiva continúa evolucionando. Su segundo rector, Paul Ching-Wu Chu,concluyó su mandato en 2009 y Tony Chan cogió su relevo. El RectorChu, un científico de renombre, asumió el mandato durante tiemposdifíciles, coincidiendo con los efectos producidos en la región, tanto porla crisis económica asiática como por la crisis sanitaria provocada por elSARS (síndrome respiratorio severo y agudo). No obstante consiguió fun -dar el Instituto de Estudios Avanzados, fundado a semejanza del ubicadoen la Universidad de Princeton. El Instituto establece un centro de reunio-nes que puedan visitar científicos de reconocido prestigio de todo el mun -do, para pensar y realizar talleres.

El Instituto de Estudios Avanzados de la UCTHK promueve proyec-tos de colaboración entre todas las disciplinas e instituciones. Establecerelaciones entre dirigentes, de la academia, de la empresa, de la comuni -dad y del gobierno, para ayudar a transformar la RAE de Hong Kong(China) y una zona de China más amplia en una fuente de creatividad yde capacidad intelectual, de nivel global. Algunos de los colaboradorestemporales han sido Aaron Ciechanover, ganador del Premio Nobel deQuímica en 2004, y Eric Maskin, laureado Nobel de Economía en 2007,que vino el 17 de marzo de 2010.


Cuenta con una Junta de Asesores muy distinguida, que incluye a 12laureados Premios Nobel. Selecciona a 10 «académicos estrella» comomiembros permanentes de su facultad y otorga a cada uno de ellos unacátedra [dotada cada una con un presupuesto de 30 millones de dólaresHK (3,87 millones de dólares USA)] gracias a la cual pueden percibiruna prima salarial y fondos adicionales para sus investigaciones. Adicio-nalmente otorga 60 becas de investigación [cada una con una dotaciónde 10 millones de dólares HK (1,29 de dólares USA)] a las que puedenoptar jóvenes y prometedores académicos, que se incorporan para traba-jar en el instituto como becarios postdoctorales, estando así en perma-nente contacto con su facultad.

El presupuesto para la investigación y desarrollo (I+D) de la RAE deHong Kong (China) solo asciende a un 0,7 por ciento del Producto In -terior Bruto, ocupando el puesto 50.º en el ranking global. La cantidadque de él recibe la UCTHK puede considerarse importante hasta que secompara con el de sus universidades homólogas, de donde procede suprimera generación de sus docentes. A pesar de ser modestos en compa-ración, han aumentado continuamente, salvo en el lapso de tiempo co -incidente con la crisis económica asiática. A esto hay que añadir las dona-ciones para la investigación aportadas por compañías de la región, comola Hong Kong Telecom, que donó 10 millones de dólares HK (1,3 millo-nes de dólares USA) y el Club de Jockey de Hong Kong, que donó 130millones de dólares HK (17 millones de dólares USA) para la investiga-ción en la biotecnología y que fueron de gran ayuda para mejorar el perfilinvestigador de la universidad.

En junio de 2008 el importe de los fondos de investigación de la Raede Hong Kong (China) fueron 350,9 millones de dólares HK (4,5 millo-nes de dólares USA) y se descomponían de la siguiente forma17:

• 98,8 millones de dólares HK (12,66 millones dólares USA, equiva-lente a un 28,2 por ciento) procedentes de la financiación privada.

• 6,6 millones de dólares HK (832,860 dólares USA, equivalente a un1,9 por ciento) procedente de fuentes externas a la Rae de Hong Kong(China).

• 125,3 millones de dólares HK (16,05 millones de dólares USA, equi-valente a un 35,7 por ciento) procedente del Consejo de Subvencio-nes para la Investigación.


17. Para calcular el cambio, se ha utilizado la tasa de cambio real producida a 1 dejunio de 2008.

• 84,7 millones de dólares HK (10,85 millones de dólares USA, equi-valente a un 24,1 por ciento) procedente del Comité de Subvencio-nes de la Universidad.

• 35,5 millones de dólares HK (4,55 millones de dólares USA, equiva -lentes a un 10,1 por ciento) procedente del gobierno de la RAE deHong Kong (en su mayor parte otorgados por la Comisión de Inno-vación Tecnológica).

El conjunto incluye también la asignación a los proyectos de I+Dadministrados por corporaciones de I+D (HKUST R and D Corpora-tion Ltd 2010). Las áreas de investigación definidas como de gran rele-vancia, es decir, que más allá de su importancia científica son conside-radas como conocimientos de alto valor añadido, claves para el desarrollosocial y económico de la región, que abarca tanto la RAE como el Deltadel río Perla, son la Nanociencia y la Nanotecnología, la Electrónica, losMóviles y las Telecomunicaciones, el Medioambiente y el Desarrollo Sos -tenible, la Gestión de la Educación y la Investigación.

Las donaciones están desempeñando un valor cada vez más impor-tante en las economía y el desarrollo de la educción superior de la Raede Hong Kong (China). Siendo la única universidad de la región caren-te de un grupo de antiguos alumnos, ha sabido superar con mucho entu-siasmo esta situación e incluso lograr ciertas ventajas competitivas a partirde ella a la hora de captar donaciones filantrópicas. Por otra parte, el go -bierno de Hong Kong propició la cultura del mecenazgo, dotando delas correspondientes exenciones fiscales a las donaciones realizadas porlas universidades, y entre ellos se encuentran18:

• Sino Group, con 20 millones de dólares HK (2,56 millones de dóla-res USA).

• Kerry Group, con 20 millones de dólares HK (2,56 millones de dóla-res USA).

• Shun Hing Group, con 10 millones de dólares HK (1,28 millones dedólares USA).

• Shui On Group, con 25 millones de dólares HK (3,20 millones dedólares USA).

• Hang Lung Group, con 20 millones de dólares HK (2,56 millonesde dólares USA).


18. Para calcular el cambio, se ha utilizado la tasa de cambio real producida a 1 dejunio de 2008.

Por acuerdo mutuo no se revela el importe donado por las siguien-tes empresas, Hang Seng Bank, Hysan Trust Fund y Li Wing Tat Family.También donaron equipos de investigación IBM y JEOL (Laboratoriode Óptica Electrónica de Japón). Así mismo realizó la fundación Crou-cher continuas donaciones a diversos proyectos universitarios. Todas lasdonaciones enumeradas se realizaron cuando la universidad estaba en fasede desarrollo. En su décimo aniversario, la universidad confirmó que ha -bía recibido donaciones de 18 fundaciones y 19 corporaciones, así comode 7 individuos y familias. Desde entonces ha continuado este flujo, queresulta ser demasiado extenso para ser reflejado en este trabajo.

Colaboraciones y asociaciones

Un de los mayores éxitos de la universidad se produjo en el ámbito dela colaboración y la asociación (Ji, 2009). Para promoverlas se ejecutaronmedidas específicas, encaminadas a establecer una estrecha colaboracióncon las empresas y la industria con el objetivo de promocionar la innova -ción tecnológica y el desarrollo económico. Estableciendo este objetivose apartaba de la senda marcada por las otras dos mejores universidadesde investigación del momento ubicadas en Hong Kong. La innovaciónclave fue establecer una empresa íntegramente de su propiedad, la «Re -search and Development Corporation» (RDC) [Corporación para la In -vestigación y el Desarrollo (CID)], una sección que hace la función deherramienta empresarial de la universidad, creada para comercializar lainvestigación, encargándose entre otras cosas de la firma de contratos yde contratar la administración desarrollada en los departamentos de launiversidad.

Para continuar promoviendo la colaboración y la asociación con los sec - tores público y privado de Hong Kong (China) en la región, la RDC haestablecido una serie de sucursales y de empresas asociadas, extendiendosu área de influencia al Delta del Rio Perla y más allá, incrementando supresencia en la China Continental, donde ofrece servicios específicos a unconjunto de nichos de mercado. Por ejemplo, la RDC desarrolla la colabo -ración con los sectores públicos y privados dentro de la zona contigua alDelta del Río Perla en la Provincia de Guangdong y en otras partes deChina, incluyendo a Pekín. Tiene una asociación con la Universidad dePekín y con el Gobierno Municipal de Shenzhén en una empresa compro-metida con la producción, el estudio y la investigación. Ayuda a comer-cializar productos de investigación de alta tecnología. Cuenta tambiéncon socios en el distrito financiero de Pekín, con los cuales en el marco deaso ciaciones tripartitas ha fundado Centro de Educación y de Formación


en Economía Internacional con la Empresa Holding de la Calle Beijingy el Centro Financiero Internacional de Pekín (Liu y Zweig, 2010).

La RDC trabaja estrechamente con la oficina de transferencia tec -nológica de la universidad, para comercializar la propiedad intelectualque se ha desarrollado en la universidad. Desde este punto de vista actúacomo un punto de transferencia tecnológica entre la HKUST y el sec -tor privado y público. Comercializa licencias para la colaboración en bio -tecnología, ingeniería informática, información tecnológica y otras 10áreas.

A través del la RDC, la universidad fundó en el 2000 un Centro deEm prendedores, que trataba de fomentar la participación de los estudian -tes y de los miembros del personal académico en la comercialización dela tecnología. En él pueden disponer de un espacio de trabajo, serviciosde consultoría e instalaciones necesarias para el lanzamiento de la empre-sa. También presenta a los estudiantes y a los miembros del personal aca -démico a inversores de capital riesgo, con la intención de comercializarla nueva tecnología, habiéndose creado desde entonces más de 20 nego-cios derivados y 7 nuevas empresas, una de las cuales cotiza en la Bolsa deHong Kong.

En julio de 2011 la UCTHK remitió un informe sobre transferenciatecnológica al Comité de Becas de la Universidad (HKUST, 2010a) enel que proponía una estrategia a diez años para fundar una Plataforma deTransferencia del Conocimiento con el objetivo de fortalecer el emprendi -miento, generar fondos para la innovación y crear nuevas oportunida-des empresariales.

Conclusión

Todas las universidades de investigación maduran en contextos regio -nales y culturales diferentes, y es esta especificidad la que se puede apro-vechar para su desarrollo. Es claro que la UCTHK ha surgido tanto delcontexto cultural Occidental como del Chino, de donde ha obtenido sutalento y su capacidad de innovación, sabiendo además capitalizar ven -tajosos aspectos, como la autonomía institucional o la captación de fuen-tes de financiación. Con todo, su éxito se ha basado especialmente en unproceso de selección proactivo, que ha dotado a su facultad de reconoci -miento global, de objetivos comunes y sistemática motivación. Todo elloha propiciado en una década su vertiginoso ascenso en lo que se han dadoen llamar los ranqueos de universidades de investigación de rango mundial,hecho que hasta la fecha no había tenido precedentes.


Fundación y planificación

El Comité de Planificación de la nueva universidad necesita tener clarocómo sacar partido a los factores del entorno en el que va a fundar la nue -va universidad, y esto incluye una economía en crecimiento, la reestructu-ración industrial, un cambio de enfoque desde su función formativa haciaun mayor interés la investigación, la preexistencia de un sistema de univer-sidades de investigación diferenciado y la intensificación del dis curso diri-gido a promover una economía basada en el conocimiento glo bal. Simul-táneamente debe tener la suficiente habilidad como para fundar unauniversidad internacional sin cuestionar las tradiciones existentes, que eneste caso concreto eran las del modelo académico británico de Hong Kong.

En resumen, el ejemplo de la UCTHK enfatiza la importancia de eje -cutar el desarrollo de la universidad conforme a lo preestablecido en lafase de planeamiento. La capacidad de los individuos que diseñan y ejecu-tan el planeamiento tiene una influencia enorme en la trayectoria inicialde la universidad, y puede propiciar o obstaculizar su lanzamiento. Deentre todas las decisiones tomadas por el Comité de Planificación, la másimportante es la selección del rector de la universidad, que puede faci-litar el resto del proceso, atrayendo a los académicos de más talento. Efec-tivamente, no hay una acción más importante para la fundación de unauniversidad de investigación reconocida en el nivel mundial que la selec-ción de su personal facultativo.

La selección

Sin lugar a dudas, acceder al mejor talento en el nivel mundial es un pro -ceso que nunca está totalmente bajo control. Sin embargo, son habilida -des indispensables para un rector de una universidad de nueva plantatener capacidad para mantener reuniones en el nivel personal, dirigidasa formar grupos de trabajo compuestos por científicos de renombre, parapersuadir a líderes académicos para que cambien una posición estableen una universidad de primer rango por la oportunidad de formar partedel sueño que se va a iniciar en el país al que pertenecían sus ancestros.En el caso de la UCTHK, el proceso de selección implicó entrevistaspara la prospección de interesados en un área geográfica muy extensa,realizando a veces nueve reuniones en siete días. Por otra parte, el ejem-plo de la UCTHK demuestra que los salarios competitivos ayudan y sonun argumento a la hora de recabar compromisos. Esta situación se cum -ple especialmente en el caso de académicos que están dispuestos a dirigir


una universidad desde su fundación y continuar comprometidos tantoa la hora de mantener una alta capacidad de investigación como a la horade construir un compromiso productivo con la sociedad y el país en elque se ubica la universidad. Aunque para la UCTHK la remuneraciónno fue el factor clave a la hora de persuadir a reconocidos talentos paraque se trasladasen. En general ya recibían una buena remuneración en lasuniversidades de EE.UU., y su traslado a Hong Kong significó una mer -ma de su espacio vital y ciertos trastornos que afectaban frecuentementea la vida cotidiana de su familia y a la educación de sus hijos. Consideran -do la situación en su conjunto, estos reconocidos científicos asentadosen EE.UU. no hubiesen aceptado trasladarse si la afección emocional a lasociedad y al estado chino no hubiese sido un factor tan importante comoun salario competitivo.

Sostenibilidad

En el caso de una universidad que ha sido fundada recientemente, queha tenido un éxito fulminante a la hora de acceder al estatus de Universi -dad de Investigación de Rango Internacional, sus objetivos a largo pla -zo serán conservar el reconocimiento alcanzado en su etapa inicial. Comoseñaló el vicerrector para la investigación de la UCTHK, «dieciocho añosno es un periodo largo» (Chin, 2009). Por ello debemos continuar pres-tando atención a las áreas de conocimientos que se deben reforzar entérminos de facultad y de programas. Estas, que ya fueron señaladas pornuestros fundadores, continúan siendo de vital importancia para nues-tra institución.

Efectivamente, ciertas situaciones generalizadas han provocado quelas universidades, incluyendo a la UCTHK, modifiquen la forma de de -finir los cursos, las especialidades y las áreas de investigación. Por ejemplo,las materias de estudio han mantenido su integridad, pero como ya se haavanzado anteriormente han tenido que realizar un cambio estratégicopara propiciar los enfoques multidisciplinares (Chin, 2009). Es decir, lanecesidad de unos profundos conocimientos permanece, pero su interac -ción con otras áreas del conocimiento aumenta, reconociéndose de formacada vez más amplia que las soluciones a los problemas exigen conocimien -tos que son externos al límite de las materias que lo conforman. Tanto sise trata de secuenciación genéticas, políticas de salud, ingeniería civil, cam -bio climático, biología o sistemas de comunicación, sus estudios debenir más allá para encontrar soluciones que se basan en un amplio espectrode materias ajenas al problema.


Modelos

En este tipo de universidades influyen mucho los modelos de referen-cia. La UCTHK siempre ha observado la evolución del modelo del Ins -tituto Tecnológico de Massachusetts y del modelo de la Universidad deStandford. La UCTHK ya tuvo que introducir modificaciones, cuandoaparecieron las limitaciones que tenían los modelos originales. En sus ini -cios tuvo mucha suerte y contó con buena planificación, conservando alo largo de su desarrollo siempre su interés por contratar a los mejores cien -tíficos y por priorizar la investigación, y por ello sus mejores académi-cos procedían del extranjero. Esta situación ha cambiado, ya que su conti-nuidad solo se podía garantizar si se aplicaban en la siguiente fase ciertaspolíticas de promoción interna. La nueva generación de jóvenes acadé-micos hace de la ubicación de la universidad en la RAE de Hong Kong(China) un elemento troncal de su desarrollo profesional. Es decir, losavances de la universidad se deben a la puesta a punto de una generaciónde científicos locales, formados para convertirse en los dirigentes del fu -turo desarrollo de la región que rodea la RAE ubicada en el sur de China.

Contexto: instituciones y sistema

Diversos apartados de este capítulo han descrito la forma en la que unauniversidad de investigación madura dentro de un sistema más amplioy preestablecido, compuesto por una red de Universidades de Investiga-ción. Así, una universidad nueva puede por una parte reforzarse con lacolaboración con otras universidades de investigación y por la otra cata-lizar las reformas que se deben implantar en ellas. Si bien su evoluciónexige que forme parte del sistema, también es muy importante que sedistancie lo suficiente, para que se perciban con claridad las característi -cas distintivas de su proyecto. Todo este equilibrio se puede alterar porel sistema interno de captación que se realiza en la fase de fundación, ypor eso es importante que los dirigentes de la universidad alcancen unconsenso informal sobre estos asuntos. Los dirigentes de la RAE de HongKong (China) tienen cauces de comunicación y se reúnen periódicamen -te, no solo por imposición del gobierno, sino como un grupo de rectoresuniversitarios con intereses comunes. También realizan encuentros infor-males el conjunto de los secretarios y el resto de administrativos de distin-tos niveles de la universidad. Por ejemplo, aunque cada universidad estádesarrollando en la actualidad el Currículum General Educativo del Pri -mer Curso, siendo cada una de ellas libre de configurarlo a su manera,


se realizan periódicamente encuentros informales en foros y otros even-tos académicos, para compartir periódicamente las experiencias y sus re -sultados.

La UCTHK y el resto de universidades del sistema de investigaciónde la RAE de Hong Kong (China) comparten una serie de característicasen el nivel internacional que son comunes a todas las universidades de in -vestigación. Todas ellas comparten el desafío de justificar su labor en elcontexto de un Centro de Negocios en auge ubicado en Asia que nece-sita crear empresas, negocios, comercios competitivos en el nivel global,desde unas convenciones institucionales y académicas que emanan de suorigen colonial. Pero la UCTHK, que se tenía que diferenciar de ellas, im -plantó una cultura de la investigación emprendedora, sin cuestionar porello el tradicional gobierno local. También avanzó desde el primer mo -mento el contexto post-colonial.

Este ejemplo explica la forma en la que universidad de investigaciónde nueva planta puede madurar dentro de un sistema más amplio. En to -das sus fases, tanto en su planificación como en su fundación, como ensu puesta en marcha, la nueva universidad debe tratar de mejorar el niveldel sistema, no solo alcanzarlo. Así, para que la UCTHK tenga éxito esnecesario que exista un sistema de instituciones, respetadas y firmemen-te asentadas que perciban la masiva inversión de recursos realizada en lanueva institución como una situación ventajosa para ambas partes y paratodo el sistema en su conjunto, y no como una pérdida. Este discursosobre la colaboración no daña el discurso de la competitividad, si acasolo fomenta, reforzando —a la vez que distanciando— a la institución yconvirtiéndola en un catalizador de cambios que, siendo inevitables, sehubiesen retrasado debido a las tradiciones profundamente arraigadasde sus competidoras.

Es importante destacar que deben existir una serie de condiciones delentorno determinantes para el éxito en el establecimiento y desarrollo deuna nueva universidad de investigación. Esas condiciones estaban pre -sentes en Hong Kong y no se puede pensar que la propia institución sea elpromotor de esas condiciones. Un ambiente académico ético y un entor-no carente de corrupción existían antes que la UCTHK se embarcase ennuevas metas y ese mismo sistema se ha mantenidos desde entonces.

En un pequeño sistema compuesto por menos de diez universidadeses más fácil formar y dar a conocer una identidad con unos límites biendefinidos, si bien todas las instituciones comparten unos compromisoscomunes, como la libertad académica, el intercambio de conocimientos,la igualdad étnica, etc., que les permite formar parte del mismo sistema ycolaborar. Por último está el Comité de Subvenciones de la Universidad,


que desempeña papel fundamental dentro de este amplio sistema, al po -tenciar las distintas cualidades mediante la financiación.

La financiación de la investigación

Si en la RAE de Hong Kong (China) no se hubiese iniciado un sistemade financiación en régimen de competitividad, el sistema universitario ensu conjunto sería menos vital y hubiese habido menor interés por fun -dar una nueva universidad con una amplia presencia dentro de dicho sis -tema. En cualquier caso, a pesar de establecerse un marco competitivo,existe también un amplio margen para la colaboración. La asignación deeste presupuesto le corresponde al Consejo de Subvenciones para la In -vestigación de Hong Kong, y si bien no cifra el mismo importe que el dela financiación de las universidades de los EE.UU., si ha generado muybue nos resultados en términos de productividad. Por ejemplo, hasta 2002,una década en la vida de la UCTHK, se asignó una proporción (menorde un 15 por ciento) de este presupuesto directamente a las distintas uni -versidades para financiar proyectos de investigación de pequeña enver-gadura. La UCTHK distribuyó su cuota en régimen de competencia in -terna, asignando su parte mayor (más de un 80 por ciento) a mejorar lacompetitividad de las ofertas realizadas a individuos o grupos de acadé-micos traídos de otras universidades. Con otra pequeña parte (en tornoa un 5 por ciento) fomentó la colaboración entre distintas institucionesy ámbitos de estudio, «asignada en respuesta a la exigencia de la univer-sidad para que en las principales instalaciones, equipos de investigacióny centros documentales se fomentase la investigación multidisciplinaren régimen de colaboración, implicando a dos o más instituciones o gru -pos de investigación, con el objetivo de ampliar los límites usuales de susinvestigaciones» (UGC, 2002b). La universidad también ha fundadocentros de investigación junto con otras universidades ubicadas dentro desu región, entre los que podemos enumerar los siguientes:

• El Centro de Investigación de la Medicina China y su DesarrolloFuturo (con la Universidad China de Hong Kong).

• El Instituto de Tecnología Molecular para el Descubrimiento y laSíntesis de Drogas (con la Universidad de Hong Kong).

• El Centro para la Investigación del Medio Ambiente Marino y la Inno -va ción Tecnológica (con la Universidad Metropolitana de Hong Kong).

• El Centro de Desarrollo Genómico e Investigación Secuencial (conla Universidad de Hong Kong).


• El Centro de Control de Pandemias y de la Gripe Interpandémica(con la Universidad de Hong Kong).

No obstante, la eficacia de la colaboración puede ser reducida en al -gunas áreas, ya que su iniciativa partía de una decisión vertical del Co -mité de Financiación de la Universidad.

El Consejo de Financiación de la Investigación realiza una asignaciónen función de la evaluación realizada, sobre el conjunto de los pro yectospresentados por parte de unos académicos de referencia, especializadosen cada materia, que pueden proceder de la RAE de Hong Kong (China)o de fuera. Esta evaluación a gran escala, si bien costosa, es fun damental,ya que la cantidad de especialistas en un campo residentes en la región esmuy limitada. Es importante mencionar que, a diferencia del resto de cuer -pos facultativos de Hong Kong, el de la UCTHK ya había experimenta -do en sus anteriores trabajos de investigación, realizados en las universi -dades de EE.UU., este tipo de evaluaciones.

Como resumen se reproducen los principales factores con los que setiene que comprometer el cuerpo facultativo, que fueron enumerados porsu antiguo rector:

a) El Proyecto: El proyecto de ser compartido debe definir sus objetivoscon claridad y debe provocar entusiasmo entre los facultativos.

b) Los Objetivos: Los objetivos en las especialidades seleccionadas de -ben ser preferentemente regionales, aunque sirvan también para posi-cionar la universidad en el nivel nacional y tengan influencia en el ni -vel internacional.

c) El Enfoque: El enfoque consiste en seleccionar campos y especialida -des así como dotarlos de recursos.

d) El Liderazgo: Consiste en establecer una organización y unos siste-mas de funcionamiento.

e) La Adaptación: Consiste en internacionalizarse a la vez que se respe-tan las tradiciones.

f ) La Voluntad: Su espíritu, sus deseos, su mente, su esfuerzo y su traba-jo deben estar al servicio de la universidad.

g) El Alma: El alma de la universidad es su facultad, que comparte susobjetivos y los promueve constantemente.

Aplicando todos estos factores, se busca alcanzar el objetivo de la uni -versidad de convertirse en una institución de referencia en un entorno re -gional, posicionada en el nivel nacional y mundial, con gran prestigioen las áreas de investigación en las que se ha especializado. Para ello es


muy importante seleccionar los campos y las especialidades y hacer unaasignación eficiente de los recursos. También se debe fomentar una orga-nización y un sistema de funcionamiento innovador y único que promue-va el compromiso entre el personal académico, proteja el contexto inves-tigador, fomente la internacionalización y respete las tradiciones localesy nacionales. Para concluir hay que decir que la voluntad de una univer-sidad de investigación siempre ha estado encarnada por su facultad, queno solo debe tener talento, sino que además debe estar comprometidacon sus objetivos, a través de un espíritu proactivo y una constante labor.

Por todas estas razones, esta universidad promueve la formación deuna sólida comunidad académica, que está comprometida con la emer-gente internacionalización de la China Reformista. La posibilidad de pro -mover este mismo proyecto mucho más allá de las fronteras de la RAE,ampliándolo a la China Continental, es una nueva oportunidad que seesta plasmando en la planificación de la Universidad de Ciencia y Tecno-logía del Sur, planeada en la adyacente Región Especial Económica deShenzhén.

La universidad ha encontrado una oportunidad de desarrollo, graciasa su especialización en la Ciencia y la Tecnología y en a su forma de diri-gir el cuerpo de la universidad. Ha aprovechado todo esto y ha enfatizan -do aun más su especificidad emprendedora. Este gran éxito lo ha logradogracias a la selección de dos generaciones de académicos chinos asenta-dos en el extranjero, dándoles a ellos y a otra serie de académicos de ori -gen local e internacional la oportunidad histórica de formar parte de lacreación de un nuevo espacio de trabajo adecuadamente financiado, yconsiguiendo conservar posteriormente esta sólida comunidad académi-ca que tanto esfuerzo le ha llevado crear.

La estrategia dual de desarrollo promovida por el gobierno de HongKong fue suficientemente flexible como para dotar a la UCTHK de sufi-ciente autonomía, como para conservar su especificidad incluso duran-te la recesión económica. Cuando se evaluó su unión con una de las dosmejores universidades de Hong Kong se opusieron por unanimidad susdocentes, sus administrativos, sus estudiantes y sus antiguos alumnos,razón por la que se desestimó. Gracias a ello ha continuado diferencián-dose del resto de las instituciones locales en un sistema básicamente pú -blico que quiere simultáneamente garantizar un alto grado de autonomíadirigido a fomentar la innovación.



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Para que una universidad acceda al estatus de Rango Mundial necesitaposeer una serie de ventajas competitivas, tales como la tradición, los re -cursos o un entorno propicio. Estas razones pueden explicar las causaspor las que las Universidades de Rango Mundial se concentran en gene-ral en los países desarrollados. Estas tienen una historia académica rela-tivamente moderna y larga, cuentan con un ambiente favorable, estándotadas de abundantes recursos y su libertad académica está muy arrai-gada. Por ello no suele sorprender que casi todas las Universidades deRango Mundial ubicadas fuera de los EE.UU. sean instituciones pú bli -cas. La República de Corea es uno de los pocos países en desarrollo queha desarrollado con éxito Universidades reconocidas en el nivel mun dial.Entre ellas podemos citar a la Universidad Nacional de Seúl, al Ins titutoAvanzado de Ciencia y Tecnología de Corea o a la Universi dad de Cien-cia y Tecnología de Pohang (UCTP). De todas ellas la UCTP me rece unaatención especial.

c a p í t u l o 4

La Universidad de Ciencia y Tecnologíade Pohang, en la República de Corea:

una Universidad de Investigaciónde Rango Mundial ubicada en la periferia

Byung Shik Rhee*

* Nota de Autor: El autor agradece a Seungpyo Hong el que le proporcionase ampliainformación de incalculable valor sobre la UCTP, así como que le concertase entrevis-tas con los administradores de esta; a Sooji Kim, por su ayuda en la traducción de lasprimeras versiones del manuscrito, y a Yuji Jeong, por recopilar importante documen-tación sobre la universidad. También quiere dar las gracias especialmente a Philip G.Altbach y a Jamil Salmi, así como a nuestro reconocido grupo de investigación, susoportunas observaciones a la versión inicial del informe.

Esta excepcionalidad deriva de su financiación de origen privado, lo -grando a pesar de ello, en las dos últimas décadas, ser capaz de alcanzarel estatus de Universidad de Rango Mundial. En especial ha sido capazde superar las importantes desventajas geográficas, en torno a las prefe-rencias generalizadas por vivir en la capital, preferencias que se puedenresumir en el proverbio coreano «todos los caminos conducen a Seúl» yque en general limitan la capacidad de las universidades coreanas a lahora de atraer a los mejores docentes y alumnos. En este capítulo se anali-za la forma en la que la UCTP logró su actual estatus en tan poco tiem-po y el tipo de retos a los que se enfrenta continuamente. Se abordarántres cuestiones fundamentales:

• ¿Qué llevó a una empresa privada, la Pohang Iron and Steel Company(POSCO) [Compañía de Hierros y Aceros de Pohang (CHAP)], afundar la UCTP?

• ¿Qué caracteriza a esta universidad, para que se la considere unaUniversidad de Investigación?

• ¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta para conservar este atri -buto?

El capítulo concluye con una breve reflexión sobre las consecuenciasque tiene, ser corresponsable de la evolución de la educación superioren un país en desarrollo.

La UCTP fue fundada en 1986 por una empresa privada,1 la POSCO,que es hoy en día la segunda mayor empresa del sector metalúrgico. Seubica en un campus de 267 acres (1,08 kilómetros cuadrados) situadoen Pohang, una ciudad de tamaño medio de la costa, poblada por unos500.000 habitantes. Pohang se sitúa, en el nivel geográfico, al sureste dela península de Corea, a unos 360 kilómetros (224 millas) de Seúl, lacapital del país. Es interesante que una ciudad tan pequeña y lejana sehaya convertido en la sede de la UCTP. En un país como Corea, endonde las infraestructuras sociales, educativas y culturales han sido cen -tralizadas en la capital durante un largo periodo, la cercanía a Seúl se haconsiderado siempre importante a la hora de atraer a estudiantes y apersonal académico altamente cualificado. Existe un proverbio antiguoque dice: «Manda a tus hijos a Seúl y a tus caballos a la Isla de Jeju».2


1. La POSCO era en su origen una corporación pública, que se privatizó en el año2000.

2. La Isla de Jeju es una exótica isla de veraneo ubicada en la costa sur de Corea.

Por ello ninguna universidad que tuviese alguna esperanza de transfor-marse en una Universidad de Investigación de prestigio podía ubicarsefuera de Seúl. Sin embargo, la UCTP se fundó con éxito en esta peque-ña ciudad, adeudando al visionario liderazgo de su fundador el enormeapoyo económico, sin precedentes, de su empresa, así como sus innova-doras estrategias de gestión, dirigidas a atraer a científicos y estudiantesdotados de talento.

Como su nombre indica, la UCTP se enfoca hacia los amplios estu-dios de la Ciencia y la Tecnología. Tiene cuatro Escuelas de Ciencias (Quí -mica, Ciencias Naturales, Matemáticas, Física), seis Escuelas de Ingenie -ría (Ingeniería Química Industrial, Informática e Ingeniería, Electrónicae Ingeniería Eléctrica, Industria y Gestión de Procesos Industriales, In -geniería y Ciencia de los Materiales y por último Ingeniería Mecánica)y, en el ámbito de la educación general, tiene los departamentos de Hu -manidades y de Ciencias Sociales. Los programas de los licenciados seestructuran de forma similar a los programas de las carreras, ya que tam -bién establecen vínculos multidisciplinares con otras áreas de estudio re -lacionadas. Toda la docencia se imparte en inglés (desde 2010), salvo enel caso de la educación general, que continúa impartiéndose en coreano.

Desde el comienzo, la UCTP decidió establecer un número de plazasuniversitarias bajo. Estas eran en 2009 aproximadamente 3.100, que in -cluían a los 1.400 estudiantes y a 1.700 licenciados (el 50% de todos úl -timos se formaban para obtener el título de doctor). A lo largo de su his -toria han obtenido una licenciatura unos 5.000 estudiantes, un título demáster unos 6.000 y un título de doctorado unos 1.600. Cada año sead miten solo a los mejores 300 estudiantes, que suelen haber nacido enCorea o ser de origen coreano, y los programas de sus carreras son muyexigentes. Por el contrario, esta universidad ha ido aumentando conti-nuamente la cantidad de su profesorado contratando en la actualidad a244 profesores a tiempo parcial, conservando de esta manera un ratio es -tudiante-docente muy bajo (6 a 1), que es comparable con el ratio de lasuniversidades más admiradas ubicadas en los países desarrollados.

Además, por lo que se refiere a sus recursos económicos, tiene una si -tuación desahogada, y su capital consiste básicamente en acciones de laPOSCO y, aunque fluctuando según el mercado, su importe en la actua-lidad equivale a 2.000 millones de dólares USA.3 Contó con un presu-puesto en 2009 de aproximadamente 220 millones de dólares USA, la

LA UNIVERSIDAD DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE POHANG 119

3. Por comodidad se establece a lo largo de todo este capítulo que la tasa de cambioentre el Won de Corea y el Dólar de EE.UU. sea de 1.000 a 1.

mitad que el de su principal competidor privado, el cual imparte docen-cia a un número de alumnos 10 veces superior. Su bonanza económicale permite que sus alumnos no tengan que pagar por las clases que reci-ben y vivan en un campus compuesto de impresionantes edificios quealbergan aulas y laboratorios de vanguardia.

La UCTP ha consolidado una buena reputación nacional e interna-cional en solo dos décadas, centrándose estratégicamente en las áreas deCiencia y Tecnología, manteniendo las reducidas dimensiones de launiversidad e invitando a científicos de renombre internacional. Desde1997, ha sido ranqueada sistemáticamente como una de las tres mejo-res universidades en los Ranqueos Universitarios Nacionales. En 1998fue considerada por Asia Week (1999) la mejor «Universidad de Cienciay Tecnología» de Asia. En 2010 fue ranqueada por el Times Higher Edu -cation (2010) en el puesto 28.º de el Ranking Universitario Mundial(World University Rankings). Persevera en su objetivo de transformar-se en los próximos 10 años en una de las 20 primeras universidades delmundo.

El sistema de educación superior coreano

La historia de la Educación Superior coreana es relativamente corta. Launiversidad más antigua, la Universidad Yonsei, era privada y fue funda-da por un grupo de misioneros y doctores de medicina procedentes deEE.UU.; en 2009 celebró su 125.º aniversario. Las universidades públi-cas son incluso más jóvenes. La institución pública más antigua, la Univer-sidad Nacional de Seúl, nació hace solo 60 años a partir de la fusión delInstituto Imperial Japonés Gyungung con otras Escuelas Profesionalespúblicas que impartían programas de estudios de dos años de duracióny estaban distribuidas por toda la región próxima a la capital. Aunquela enseñanza superior de Corea había estado bajo la influencia de Chinadurante varios siglos, hasta finales del siglo XIX, y bajo la influencia deJapón durante el periodo colonial de 1910 a 1945, el sistema de educa-ción superior coreano contemporáneo se asemeja básicamente al de susreferencias ubicadas en EE.UU. Esta semejanza se debe a que el gobier-no militar de los EE.UU., al final de la segunda guerra mundial (coin-cidiendo con el fin del gobierno japonés) estableció los cimientos delsistema de educación coreano, al que contribuyó tanto con recursos eco -nómicos como humanos, proveyendo estos últimos mediante la visita deasesores que tutelaban el desarrollo de los planes de estudio del conjuntode las instituciones del país. Es debido a esta colaboración por lo que hoy


en día uno de cada cuatro profesores universitarios de Corea está titula-do por una universidad estadounidense, característica que prevalece aunmás en las mejores universidades. Si bien esta situación tiende a dismi-nuir, una gran proporción de los licenciados coreanos continúa conside -rando los títulos de las universidades de los EE.UU. como la mejor opciónen sus estudios superiores.

A pesar de su breve trayectoria, la educación superior coreana hamejorado sustancialmente su capacidad. En la actualidad cursan 3,5 mi -llones de estudiantes estudios universitarios, distribuidos en unas 400 ins -tituciones. De ellos, aproximadamente el 80 por ciento estudian en insti-tuciones privadas. Este porcentaje de plazas privadas tan elevado es unacaracterística distintiva de la educación superior coreana; el gobierno, apesar de este elevado porcentaje, prácticamente no subvenciona a estasinstituciones. Esta falta de fondos públicos provoca gran dependenciade los ingresos por matrículas y tasas académicas (de media un 70 porciento), pagando en general los estudiantes de las universidades privadasdos veces más que sus compañeros de las universidades públicas, en dondeel gobierno central es la principal fuente de financiación (aproximada-mente un 60 por ciento).

En las últimas décadas, la tipología de las instituciones de educaciónsuperior ha aumentado en variedad. Si bien Corea carece de sistemas deranking para las instituciones de educación superior (tales como el de laFundación Carnegie para la Enseñanza Avanzada en los EE.UU.), estasse pueden dividir aproximadamente en una serie de rangos según sufunción principal (que puede ser la investigación o la formación) y lasáreas de conocimiento que imparte. Las universidades públicas, incluyen -do la Universidad Nacional de Seúl y las universidades locales, son univer-sidades de investigación que cubren un amplio abanico de campos aca -démicos. La más prestigiosa, la Universidad Nacional de Seúl, tiene en laactualidad unos 17.000 estudiantes y unos 1.500 profesores a jornada com -pleta, distribuidos en 86 Escuelas; cuesta aproximadamente cada año 300millones de dólares USA (Seoul National University, 2009). Presupues-to comparable al de las Universidades de Investigación privadas, comola Universidad Yonsei o la Universidad de Corea. Solo unas pocas Univer-sidades de Investigación, que son muy admiradas aunque de menor tama-ño, se especializan en concreto en la Ciencia y la Tecnología, y entre ellasse encuentra el Instituto Avanzado de Ciencia y Tecnología de Corea y laUCTP. La primera institución forma a 4.000 estudiantes, contrata a unos400 profesores a jornada completa para impartir 23 programas de titula -ción, gastando anualmente 100 millones de dólares USA (Kaist, 2009).El resto de universidades son instituciones que tienen como objetivo


principal la formación, abasteciendo las demandas regionales y vocacio-nales en el ámbito de la educación superior. Este conjunto abarca institu -tos y universidades de diversos tipos, tales como Universidades Industria -les, Universidades de Formación, Universidades Técnicas, UniversidadesAbiertas e Institutos Técnicos.

El férreo control que el gobierno tradicionalmente ha ejercido sobrela educación superior coreana es otra característica distintiva. Si bien suinfluencia disminuye gradualmente, la transferencia de recursos públi-cos, incluso a las universidades privadas, es grande. Efectivamente, el go -bierno continúa disminuyendo su intervención directa en la regulacióno la gestión de las instituciones, aumentando su influencia a través de me -didas indirectas como la concesión de becas o los fondos en función delrendimiento. Como consecuencia de esta nueva política, las universida-des altamente cualificadas han recibido una financiación muy grandemediante una serie de proyectos recientes, tales como Expertos de Corea21 (1999-2012) y el Proyecto de Universidades de Rango Mundial (2009-12),4 beneficiándose en gran medida las universidades de investigaciónprivadas, entre las que se encuentra la UCTP, de la ejecución de estos pro -yectos financiados con fondos públicos (Rhee, 2007).

El contexto para la fundación de una nueva universidad

En la época en que se fundó la UCTP, el contexto de la formación y lainvestigación en el sistema de educación superior de Corea era de hechode baja calidad, razón por la cual resultaba extraña la idea de fundar unaUniversidad de Investigación. Hasta finales de 1980, el ambiente acadé-mico en los campus de las universidades apenas se había desarrollado,tanto por las manifestaciones políticas de los estudiantes, que exigían más


4. «Expertos de Corea 21» comenzó en 1999 y se prolongará hasta 2012, dotan-do de apoyo económico a los licenciados que ejecuten proyectos de investigación. Enla primera fase, que concluyó en 2007, el gobierno financió con 1.300 millones a 564equipos de investigación, distribuidos por toda la nación. En la segunda fase, que em -pezó en 2008, se han dispuesto 2.000 millones para apoyar a 568 equipos de investi-gación, ubicados en 74 universidades.

El Proyecto de Universidades de Rango Mundial, que empezó en el año 2008, esun programa que financia, con medios públicos, la educación superior coreana. Su ob -jetivo es establecer nuevos programas académicos en ámbitos que fomentan el creci-miento, con la intención de promover la investigación internacional y la colaboraciónen la enseñanza, invitando a distinguidos académicos de todo el mundo. El gobiernoha brá invertido en dicho programa 825 millones desde 2008 hasta 2012 (MEST 2008).

democracia, como por la simple escasez de recursos educativos para de -sarrollar una educación y una investigación de calidad (Han, 1983). Unejemplo apareció en la Escuela de Ingeniería de la Universidad Nacionalde Seúl, que con un ratio estudiante-profesor extraordinariamente altofracasó en la provisión de una cantidad de ordenadores personales sufi-ciente, imprescindibles para formar a los estudiantes de Ciencia e Inge-niería. Además, en 1985 el gasto educativo por estudiante era muy bajo,unos 1.500 dólares USA, siendo equivalente al 10 por ciento del gastoen Japón (17.000 dólares USA) o al 20 por ciento del gasto en los EE.UU.(8.000 dólares USA). Solo se dispuso de una financiación pública amplia,en el ámbito de la investigación universitaria, desde 1980, la cual abar-có también las áreas de investigación de Ciencia y Tecnología. Todo ellogracias a la creación en 1977 de la Fundación Coreana para la Cienciay la Tecnología y a la creación en 1981 de la Fundación Coreana para laInvestigación (Umakoshi, 1997). Entretanto algunas empresas privadasde nivel nacional, empezaron o bien a comprar o bien a crear universida -des privadas. Por ejemplo, la Hyundai fundó en 1970 la Escuela de Inge-niería de Ulsan. Woo Joong Kim, presidente en 1977 de la multinacio-nal Daewoo, puso a disposición su capital para controlar la Escuela deIngeniería de Ajou, que fue transformada en una universidad en 1980.Por último, el Grupo LG fundó en 1981 el Instituto de Tecnología Di -gital de Yonam. La década que va de 1970 hasta 1980 fue una época enla que las empresas privadas coreanas desembarcaron en el sector de laeducación superior y formaron a los recursos humanos que necesitabanen el ámbito de la Ciencia y la Tecnología.

POSCO se fundó en 1973 con la financiación del Fondo de Indemni -zación Japonés establecido de acuerdo con la legislación japonesa, logran-do con la asistencia técnica japonesa un éxito insospechado que inquie-tó a Japón, que a partir de entonces evitó seguir transfiriendo tecnologíaa Corea. Percibiendo POSCO que era indispensable desarrollar una tec -nología propia, fundó en 1987 el Instituto de Investigación de la Cien-cia y la Tecnología Industrial. Con la intención de dirigir dicho instituto,con el objetivo de proveer formación especializada a los ingenieros reciénlicenciados y para establecer las bases de futuras investigaciones tecnoló -gicas, se fundó ese mismo año la UCTP. El director general de la POSCOTae Joon Park, definió en su discurso inaugural de 1986, los objetivos queel proyecto de fundación de la UCTP debía lograr:

Quiero reiterar en esta inauguración que la UCTP no solo va a formar alos futuros dirigentes de la nación, para trabajar en la sociedad del futu-ro, dotándolos de una firme perspectiva nacional, de una gran capacidad


creativa y de una amplia formación humanística, como haría cualquieruniversidad tradicional. Sino que, además, como institución de vanguar-dia, allanará el camino hacia el progreso de la nación, en el ámbito de laCiencia y la Tecnología. Garantizar este progreso tecnológico es funda-mental para lograr que nuestra industria avance en un entorno global-mente competitivo. La POSCO demanda con urgencia talentos capacesde investigar en un entorno de rango mundial, con el objetivo de con -vertirse en una empresa líder en los años 90, capaz de contribuir al desa -rrollo de los avances tecnológicos. Por último, hay que decir que nuestraempresa continuará incrementando su inversión en investigación y de -sarrollo y que fundamos esta universidad enfocada hacia la investigaciónen la convicción que una estrecha relación entre ella, la industria y el ins -tituto de investigación industrial convertirá nuestro deseo en una reali-dad (POSCO, 2007).

Al mismo tiempo, esta idea encontró mucha oposición. Muchos diri-gentes del gobierno y de la POSCO eran escépticos sobre la capacidadde la empresa fundadora para financiar de forma adecuada y sosteniblela nueva universidad, hasta que esta pudiese ser financieramente indepen -diente. Por ello la POSCO asumió el deber de proveer a la universidadde una base económica fiable y duradera, y lo primero lo consiguió graciasa exitosas operaciones comerciales; sin embargo, desde el punto de vistade la continuidad, se trataba de un riesgo extremo. También trató de opo -nerse la comunidad local cuando el proyecto de fundación de la univer-sidad empezaba a tomar forma, ya que deseaba una universidad integral,dotada de más plazas y con capacidad para abastecer las demandas deeducación superior generadas en la localidad. En aquella época, Pohang,con una población de 200.000 habitantes, era la única ciudad del paísque carecía de una universidad que otorgase titulaciones de cuatro añosde ciclo. A pesar de todo esto, la universidad reiteró su intención de seruna pequeña universidad de investigación especializada exclusivamenteen las áreas de Ciencia y Tecnología, lo cual se hizo realidad gracias alfuerte liderazgo de Tae Joon Park.

El temprano desarrollo de la UCTP

Desde su origen y fundación la UCTP, de acuerdo con la intención desu fundador Tae Joon Park, trató de convertirse en una Universidad deInvestigación, que dotase a la sociedad de recursos humanos cualificadosen las áreas de la Ciencia y la Tecnología, eligiendo como modelo de refe -rencia al Instituto Tecnológico de California. Park visitó en la primavera


de 1985 esta universidad, cuando estaba por negocios en los Ángeles y seempezaba a esbozar el proyecto de fundación de la universidad, mantenien -do una reunión de asesoramiento con los administradores del institutoca liforniano. Parece ser que esta visita contribuyó a que Park concretasey especificase este proyecto. Su deseo era que esta universidad no se con -vertirse en una universidad de formación, sino más bien una pequeña ins -titución especializada, relacionada con los avances en la investigación enel ámbito de la Ciencia y la Tecnología. Las exigencias específicas que im -puso al equipo fundador de la universidad reflejan mayoritariamente las ca -racterísticas de una típica universidad de investigación contemporánea:

• Un ratio estudiante-docente relativamente bajo. • Una proporción de postgraduado-estudiante alta. • Un coste de red educativa bajo.• Estudiantes viviendo en régimen de internado en el campus. • Un campus en un entorno de alta calidad.

Todas estas características, que estaban contenidas en el nuevo pro -yecto universitario, representaban en el sistema universitario coreano de1980 una opción distinta.

El liderazgo que realizó Tae Joon Park en esta etapa fue importante,pero no fue suficiente para lograr su objetivo. Su rápido éxito solo se pue -de explicar gracias a una serie de iniciativas innovadoras desarrolladas adistintos niveles por los administradores de la universidad.

Por una parte la universidad cubrió todas las plazas que ofertaba atiempo completo con facultativos con la titulación de doctorado; de ellos,entre un 60 y un 70 por ciento eran reconocidos científicos coreanos queresidían en el extranjero, ya que en aquella época en Corea los doctora-dos de las áreas de Ciencias e Ingeniería eran escasos. Su retorno volun-tario, también se debió a que estaban muy comprometidos con el objeti -vo de desarrollo de la nación. Además, la oferta de la universidad era muyinteresante, proporcionaba un entorno de investigación extraordinario,exigía una baja carga lectiva, de dos o tres cursos por año, añadiendo unaño sabático cada seis años trabajados, pagaba unos competitivos sala-rios que se situaban entre los más altos de Corea e incluía el usufructode apartamentos en la proximidad del campus. También fue muy intere -sante el proceso de contrato en dos etapas para profesores. Como ya seha dicho, la universidad contrató a un reducido número de científicoscoreanos con experiencia, que residían en el extranjero y cuya valía inter-nacional estaba probada. Luego, se les solicitó que buscasen en sus respec-tivas disciplinas a jóvenes promesas escolares. Desde entonces el sector


facultativo más sólido ha convencido cada año a una gran cantidad dejóvenes y estudiantes dotados de talento.

Por lo que respecta a la selección de los estudiantes de la UCTP, losestudiantes de sus primeros años se encontraban entre el 2 por cientomejor cualificado de sus colegios. La universidad instituyó unos sistemasde admisión muy selectivos,5 y prometía como incentivo extraordinarioa todos los estudiantes que los superasen becas de formación y de aloja-miento. Mediante una campaña de promoción en los medios, la univer-sidad llegó mediante un fo lleto hasta los mejores estudiantes de toda la na -ción. Estos fueron invitados a un campamento científico en el campus ya diversas conferencias impartidas en las principales ciudades sobre el pro -ceso de admisión. His tóricamente, este tipo de actividades de promociónsimplemente no se realizaban en las universidades y mucho menos las ins -tituciones de elite, cuando en los años 80 la educación superior se consi-deraba un producto de mercado. Tras el sorprendente éxito inicial en lacaptación de es tudiantes de extraordinario mérito, los licenciados de otrasprestigiosas uni versidades consideraron la opción de prolongar su forma-ción o sus in vestigaciones en esta universidad. Estos licenciados no solofueron atraí dos por las becas de formación y porque las becas de alojamien -to les per mitían vivir libres en apartamentos correctamente acomodadosdentro del campus, sino porque se les daba acceso a laboratorios dotadoscon los mejores medios y con unos sistemas de ordenadores de calidadsuperior, de los que carecían en aquella época otras universidades.

Desde su fundación, la UCTP no adoptó los procedimientos admi-nistrativos de otras universidades de referencia; por el contrario, impor-tó las técnicas y sistemas de gestión procedentes de la POSCO, si bienlo hizo de forma selectiva. Estos sistemas y técnicas avanzadas permitie-ron que la universidad se gestionase de forma eficiente. En concreto elpersonal administrativo resultó ser mucho más eficiente que el de las ins -tituciones públicas y privadas que saturan a los docentes prioritariamentecon burocracia y toman las decisiones cuando son ineludibles.

También contribuyó al éxito de esta universidad, el análisis de mo -delos fracasados. Los rectores de la Universidad Nacional de Seúl y de la


5. La UCTP supo ver la importancia que tenía para el éxito de cualquier universi-dad de investigación la captación de reputados facultativos y estudiantes de talento, sibien algunos miembros de la universidad estaban muy preocupados, porque las exigen-cias establecidas para los estudiantes eran muy elevadas. El Rector Hogil Kim expresócoloquialmente su postura al afirmar: «No importa que quede solo un aspirante, ya queincluso en ese caso los facultativos podrían concentrarse más en sus investigaciones»(Postech, 2007, 98).

Universidad de Ajou sugirieron con generosidad cómo poner en marchael proceso, a partir de su propia experiencia, obtenida de sus propias equi -vocaciones. Subrayaron la necesidad de formular un plan académico almargen de la planificación de las instalaciones. De hecho, las estrategiasde captación de facultativos se formularon para evitar los negativos resul-tados aparecidos en la Universidad de Ulsan [localizada en Ulsan, unaciudad industrial a unos 65 kilómetros (40 millas) al sur de Pohang]. LaEscuela de Ingeniería de la Universidad de Ulsan, fundada en 1970 porel Grupo Hyundai, tuvo dificultades para atraer a profesores poseedoresde doctorado en las áreas de Ciencia y Tecnología, y tuvo que cubrir susvacantes con facultativos poseedores de maestrías. También fracasó a lahora de captar a un número de alumnos suficiente cualificados, lo quelos llevó a admitir a alumnos infra-cualificados procedentes de la comu-nidad local. Como consecuencia y sin haberlo deseado, la Universidadde Ulsan se quedó en una universidad docente que impartía estudios deciclos de cuatro años, muy alejada de su deseo inicial de convertirse enun Instituto de Ciencia y Tecnología. Por esta razón la universidad se ase -guró que los puestos facultativos se cubriesen con doctorados, elevan dotambién los criterios de admisión para los alumnos hasta un nivel supe-rior al de la Universidad de Yonsei y al de la Universidad de Corea, queeran y siguen siendo las mejores universidades privadas de Corea.

Administración y liderazgo de la universidad

La Corporación Universitaria,6 establecida por la POSCO, mantiene laauto ridad ejecutiva final y es responsable de las principales decisionesacadémi cas, financieras y estratégicas. Esta Junta de Gobierno es pareci daespecíficamente a la Junta de Gobierno de una universidad privada estado -unidense. En ambos casos, se incluye una serie de miembros externos a launiversidad, que toman decisiones sobre ella. Pero como la Junta de Go -bierno de la UCTP es mucho más pequeña que por ejemplo la Junta deGobierno del Instituto Tecnológico de California, que para las mismas pla -zas y con dimensiones similares es cinco veces mayor, su Presidente tienepro porcionalmente mayor capacidad de decisión que el resto de miembrosin volucrados en su gestión, aunque desde el principio se trató de garantizar


6. De acuerdo con la Ley de Corea, una universidad solo puede ser fundada por elgobierno o por una corporación universitaria. De tal forma que, un particular o una insti-tución privada deben constituir primero una corporación universitaria para fundar a travésde esta una universidad privada.

la autonomía en la gestión de la universidad, confiando el Rector en unaautoridad gestora con capacidad para contratar a los docentes. Esto nosuele ser frecuente en las universidades privadas de Corea, en las que engeneral el Rector es el propietario o miembro de la familia propietaria dela universidad y está activamente involucrado en su gestión institucional.En muchos casos de estos, suelen ejercer los miembros de la familia cargosde junteros o de jefes administrativos, interviniendo de esta ma nera enlas importantes tomas de decisiones universitarias, tales como la contra-tación de docente o la gestión financiera de la universidad. Algunas desus funciones se solapan con los posibles beneficios por parte de la propie-dad, lo que frecuentemente ha generado discusiones sobre la contrata-ción de docentes y a veces incluso a algo peor como la corrupción (porejemplo en la malversación de fondos). Sin embargo en la UCTP, a pesarde la enorme influencia del Rector, nunca se ha denunciado algo similar.

Gestión de la institución

Desde que se fundó, la UCTP ha proyectado continuamente planes diri-gidos a promocionar el desarrollo de la universidad, el más reciente unnuevo plan que agrupa un conjunto de estrategias dirigidas a transfor-mar la universidad en una Universidad de Rango Mundial, «VISION2020», que ya se ha puesto en marcha. Tiene como objetivo transfor-mar a la UCTP para el 2020 en una de las 20 mejores Universidades deInvestigación de Rango Mundial. Para lograrlo, establece 11 indicado -res de rendimiento que analizan el progreso en cinco ámbitos, siendopublicados sus resultados anualmente en la web de la universidad. Esteambicioso proyecto es una clara muestra no solo del deseo de la UCTPpor alcanzar su objetivo, sino que indica también las deficiencias que to -davía existen frente a las mejores universidades estadounidenses. El tra -bajo desarrollado para reducir estas diferencias se ejecuta en torno a tresámbitos:

• Selección y aproximación al problema.• Colaboración en la investigación.• Internacionalización.

Como a la UCTP, una universidad pequeña, le resulta muy difícilga rantizar una buena calidad docente en todos los campos del conoci-miento, selecciona aquellos cuyos resultados tienen gran impacto social.Fomenta el trabajo en grupo de facultativos a través de proyectos que


potencialmente puedan generar sinergias, para ello ha implementado elsistema de grupo mixto, son grupos de docentes de dos o más departa-mentos que están activamente comprometidos con la investigación multi-disciplinar. Reconociendo que la internacionalización es una necesidadpara alcanzar el rango de universidad mundialmente reconocida, hace untremendo esfuerzo para atraer a talentosos estudiantes extranjeros que con -tribuyan a lograr este objetivo.

Otra característica diferente en la administración de la UCTP es lacapacidad del Rector para designar a los presidentes de los departamen-tos. En la mayor parte de las universidades coreanas estos presidentesson elegidos por separado por cada departamento y sus competencias no -minales abarcan solo los asuntos rutinarios del departamento que puedendesempeñar solo durante dos años, hasta que se vuelve a elegir a un nuevopresidente. Sin embargo en el caso de esta universidad los pre sidentes deldepartamento no ostentan su cargo durante un periodo de tiempo fijo,ocupándose además de la contratación de nuevos facultativos y de evaluara sus propias unidades docentes. Se trata de una alternativa a la típica ad -ministración de los departamentos en las universidades coreanas muy in -teresante, ya que frente a la centralización establece un nivel de adminis -tración medio comprometido, lo que se ha traducido en un gran éxito ala hora de captar y fidelizar a científicos bien cualificados

Investigación y vínculos entre la industria y la universidad

Desde su fundación, la UCTP se dotó de científicos altamente cualifica -dos, proveyéndoles posiblemente de uno de los mejores entornos de in -vestigación, en el que pudiesen llevar a cabo procesos de investigación degran trascendencia. Hoy en día podemos afirmar sin lugar a dudas que,a pesar de ser una pequeña universidad, tiene un excelente rendimientoen los procesos de investigación. En 2008, sus facultativos publicaron1.464 artículos, tanto de nivel nacional como internacional, a una mediade unos 6 artículos por miembro docente —el mayor ratio de todas lasuniversidades coreanas y un ratio comparable con las mejores universi-dades de los EE.UU.—. Debido a esta respetable cantidad, a su calidady al reducido número de autores que han publicado estos artículos, la uni -versidad ha sido reconocida en el Índice de Citaciones como una de las 20universidades más productivas del mundo en función del ratio artículo-docente.

Entre los Departamentos de Investigación de la Universidad de cali-dad excelente, se encuentra el de Química y Biología y el de Materiales


y Dispositivos, cuyos resultados son especialmente meritorios. En ellostrabaja un conjunto de facultativos, que son reconocidos científicos y hansido condecorados en el ámbito de la ciencia, estando adscritos ademása proyectos promovidos por el programa Expertos de Corea 21. En con -creto el Departamento de Biología ha sido seleccionado como benefi-ciario de un programa creado por el gobierno que ofrece financiación alas universidades que tratan de lograr el estatus de Universidades de RangoMundial y la UCTP pone también a disposición del Departamento deMateriales y Dispositivos un departamento que en cualquier lugar exigeunas instalaciones de vanguardia, un Acelerador de Partículas, así comoel Centro Nacional Tecnológico de Nanomateriales.

Para continuar rindiendo en procesos de investigación de gran alcan-ce, la UCTP, como ya se ha mencionado, ha continuado reforzando laestrategia de financiación de procesos de investigación en colaboracióncon socios internacionales, optando por enfatizar las áreas de investiga-ción, en las que sus facultativos pueden disfrutar de las sinergias produ-cidas por los procesos de investigación desarrollados mediante la colabo -ración de grupos, invitando también a estudiantes extranjeros. El futuroparece prometedor, si observamos lo activos que están los procesos dein vestigación que se desarrollan en colaboración en el nivel internacio-nal. En concreto, la UCTP comenzó en el 2009 —y tiene previsto conti-nuar hasta 2014— unos proyectos de investigación de alta calidad, encolaboración con 23 reconocidos académicos de nivel internacional,todos ellos invitados bajo el patrocinio del proyecto de Universidades deRango Mundial. Además, planea reforzar la colaboración internacional,colaborando con el Instituto Alemán, Max Planck y el RIKEN, un Insti-tuto de Investigación Biológica que dirige en Japón el SPring-8 (un Labo-ratorio de Radiación de Sincrotrón).

Como se ha mencionado anteriormente, la POSCO, la empresa quefundó la universidad, consideraba que la colaboración con la industriaera una de sus funciones principales, y sorprendió fundando en las proxi-midades de los principales edificios del campus el Instituto para la Inves-tigación de la Ciencia y la Tecnología aplicadas en la Industrial (IICTI)[Research Institute of Industrial Science and Technology (RIST)]. Estavinculación produjo una serie de inconvenientes, y el más importante fueel conflicto de intereses entre la facultad y las empresas patrocinadoras,que ponía en peligro el compromiso de integridad de la investigación.También se manifestaba un potencial desnivel entre la investigación quedemandada la industria y la investigación que los miembros de la facul-tad preferían desarrollar. Este conflicto que en general se produce entrela investigación aplicada y la investigación pura también apareció entre


algunos facultativos de la universidad, que trabajan simultáneamente enel IICTI como investigadores adjuntos, que se sintieron defraudados, yaque en los años 80 la industria exigía desarrollos dirigidos a servir a loscompromisos y problemas específicos de la empresa, mientras que la ma -yor parte de sus facultativos habían sido típicamente formados en univer-sidades y centros de investigación de EE.UU., enfocados hacia la investi -gación pura.

Esta tensión fue extraordinariamente importante durante los diez pri -meros años de la universidad, cuando se exigió a todos los nuevos facul-tativos contratados que se uniesen a algún proyecto del IICTI y conti-nuasen con sus compromisos académicos. Sin embargo este conflicto quecontinúa se alivió por dos razones:

1) La POSCO abandonó la estrategia de contrato conjunto y empezóa proveer a los miembros de la facultad de fondos directos e individua -les a la investigación.

2) Las necesidades de una tecnología avanzada y unos conocimientosde vanguardia crecían en la POSCO, al objeto de conservar sus venta-jas competitivas en un entorno global, razón por la cual comenzó a re -cibir mayores réditos por la investigación pura que por la investiga-ción aplicada.

Con todo, este conflicto parece pervivir bajo formas distintas. Porejem plo, si bien han aumentado los fondos públicos para la investigación,lo que ha proveído a los miembros de la facultad de mayor libertad a lahora de elegir sus temas de investigación, más en consonancia con sus in -tereses, las agencias patrocinadoras públicas han mostrado mayor interéspor fomentar la investigación en los sectores estratégicos nacionales, asícomo en los procesos de investigación que son realmente comercializa-bles. Demuestra la estadística que, en el ámbito de la investigación univer-sitaria de Corea, el desarrollo de aplicaciones supone el 75 por ciento deltotal de las asignaciones de fondos públicos a la investigación producidaen la universidad (Mest, 2009). Se asignan estos fondos exactamente enla misma proporción a los fondos públicos recibidos por la UCTP. Estauniversidad recibió recientemente unos 98 millones de dólares USA definanciación pública y unos 33 millones de dólares USA de financiaciónprivada (Postech, 2009), siendo la asignación a la investigación aplicadaun concepto dominante.

Mientras que la indiferencia y el altruismo han caracterizado durantemucho tiempo a la comunidad científica internacional, un reciente estu-dio muestra que la mayor parte de los científicos de Corea parecen tener


una actitud favorable a la comercialización de sus investigaciones (Bak,2006). Un proyecto nacional, que considera esta comercialización comoun sistema legítimo de defender sus intereses, puede ser la causa. El conti-nuo apoyo del gobierno coreano al desarrollo de aplicaciones comercia-les a partir de sus descubrimientos científicos ha animado a las univer-sidades coreanas a participar activamente en este proceso. La UCTP conel apoyo de la POSCO y de las agencias públicas ha tratado, durante mu -cho tiempo, de hacer que sus investigaciones adquieran un valor comer-cial. En concreto creando una estructura administrativa de apoyo, gestio-nando un Centro de Incubación de Empresas y facilitando el necesarioCapital Riesgo.

Un sistema de vanguardia, desarrollado por la UCTP en 2006, deno-minado Sistema para el Uso de la Tecnología, gestiona la interdependen -cia entre la investigación, la patente y la transferencia de conocimientos.En la actualidad evolucionan 11 empresas en el Centro de Incubaciónde Empresas Capital-Riesgo de la UCTP. Habiendo invertido la univer-sidad 6,3 millones de dólares USA en sus Empresas de Capital Riesgo.Además en los últimos 20 años, 26 facultativos han fundado una nuevaempresa vinculada con la comercialización de sus investigaciones. Elvalor estimado de las transferencias tecnológicas en 2009 supone unos2 millones de dólares USA, lo que equivale en torno a un 3 por ciento pormiembro facultativo, el máximo nivel de Corea.

Diseño curricular, formación, aprendizajey forma de vida de los estudiantes

Los estudiantes que optan por formarse en la UCTP son de extraordina -rio talento y suponen un 1 por ciento del cuerpo estudiantil de la educa-ción superior de Corea. Estos afrontan este desafío dedicando cada semes-tre gran cantidad de horas a sus estudios, exigiendo en justa reciprocidada la universidad, un apoyo incondicional para alcanzar su objetivo poderser incluidos entre el 0,1 por ciento de los licenciados universitarios mejorcualificados del país. Esta universidad, en consecuencia, realiza cualquieresfuerzo para mejorar la cualificación de sus mejores estudiantes en el ámbi-to de la Ciencia y la Tecnología. Las características básicas del diseño curri-cular general de sus estudios son la alta proporción de clases con reduci-da audiencia, la ampliación multidisciplinar de sus estudios me dianteconferencias en inglés y el refuerzo de sus conocimientos de matemáticas.El ratio estudiante-profesor suele ser muy bajo, ya que las clases en las quese imparte el programa troncal de la carreras, que constituyen más del 60


por ciento del total, suelen ser de audiencia reducida (aquellas en las quese matriculan 20 estudiantes o menos), y se fomenta la in teracción profe-sor-alumno, lo que produce un perfil intelectual de nivel superior.

Esta universidad también planea aumentar la educación que imparteen inglés con el objeto de contribuir a que sus estudiantes alcancen unacapacidad de liderazgo de ámbito mundial. Para ello ha impuesto que losestudiantes recién admitidos reciban dos años de formación intensiva eninglés impartidas por profesores nativos, exigiendo que aprueben previa-mente un examen selectivo sobre este idioma e inscribiéndoles posterior -mente de forma obligatoria, en función de su ranking, en uno de los nueveniveles posibles (la mayor parte entra en el tercer o cuarto ni vel). Paraser admitidos en el noveno nivel deben ser capaces de escribir un artículoen inglés, recibiendo los que aprueban satisfactoriamente estos nivelesun Certificado de Conocimientos de Inglés por la UCTP. Es im portan-te señalar que esta universidad anunció a comienzos de 2010 que todassus clases excepto las de educación general iban a ser imparti das únicamen -te en inglés.

Simultáneamente, se ha dado mayor importancia a la formación enmatemáticas. Todos los estudiantes de primer curso deben matricularseen clase de matemáticas avanzadas. Esta exigencia está más motivada porla filosofía formativa de la UCTP que por una deficiente formación delos estudiantes que acceden a la educación superior. De hecho, según elad ministrador responsable de asuntos académicos, esta exigencia tratade reforzar la educación básica en matemáticas exigida a los estudiantesde ingeniería y trata en general de hacerla más profunda entre los futu-ros licenciados. Este interés tan intenso por la formación en matemáti-cas es reflejo de la feroz competencia entre las instituciones de elite, quetratan de acceder a los primeros puestos de el ranking mundial, conser-vando la arduamente ganada reputación, en la excelencia educativa.Como la mayor parte de Universidades de Investigación, la UCTP debeequilibrar los asuntos de sus facultativos con los intereses de la for maciónde licenciados. No existe una solución sencilla para este problema enconcreto (Bok, 2006; Lewis, 2006), y por ello la universidad aplica unaestrategia que se puede definir como de «palo y zanahoria». Por ejemploque se extienda la financiación a facultativos que deseen impartir pro -gramas que aumenten la formación proactiva y la creatividad de los estu-diantes. También ha introducido la evaluación estudiantil, permitiendola consulta de estas calificaciones al resto de estudiantes. Si bien en ge -neral el interés de los facultativos por la enseñanza sigue siendo re duci-do, lo que no implica necesariamente que esta sea de baja calidad. Másbien al contrario, una reciente encuesta entre estudiantes y licenciados


demostró que estaban en general bastante satisfechos con la calidad dela formación. Aunque en su mayor parte se quejaba de la falta de inter-acción con sus profesores fuera de clase. Situación que es lamentable, yaque este es un ingrediente fundamental para el desarrollo del cuerpo uni -versitario (Pascarella y Terenzini, 2005).

La profesión de académico en la universidad

Aunque la UCTP no tiene en su plantilla fijo a un profesor galardona-do con el Premio Nobel, esta se compone de 16 Premios Nacionales deCiencia, de 115 Premios Académicos Internacionales y de cientos de con -decorados en competiciones internas, lo que es una buena muestra de suexcelencia académica. Esta exitosa capacidad a la hora de contratar a susfacultativos se debe en gran medida al papel central que desempeñan losdepartamentos en esta actividad. Cuando esta universidad adoptó porprimera vez este sistema de contratación, no era la norma en las Univer-sidades de Investigación de Corea, aunque ahora si lo es. En este siste-ma, si bien el departamento inicia el proceso de contratación haciendouna propuesta, se establecen varios filtros para evitar que cualquier indi-viduo ejerza una influencia excesiva o ilegítima sobre la decisión de con -tratar a un facultativo. El proceso general de contratación funciona de lasiguiente forma:

a) El Comité de Selección se compone entre tres y cinco facultativos ads -critos al departamento, al que se añade un supervisor externo. Estossupervisan los currículos de los interesados, con el objeto de recomen -dar un número suficiente de candidatos que en general suele ser supe-rior cinco, con los que se inicia la segunda fase del proceso.

b) En la segunda fase, el Comité de Personal del Departamento se reúnecon cada candidato y recomienda a los que considera están mejor cuali -ficados al Comité de Personal de la Universidad.

c) Este comité esta compuesto por ocho miembros, todos ellos designa -dos por el Rector, uno es el Director de Asuntos Académicos y los otros7 son facultativos adscritos a diversos departamentos de la universi-dad y se encarga de tomar la decisión final.

Una vez contratado un profesor adjunto o asociado, este debe cumplirunas exigencias mínimas para promocionarse, que varían según cada de -partamento, pero que en general para promocionarse a profesor asociadoconsisten en:


• Impartido tres o más cursos y haber sido evaluado satisfactoriamentepor sus alumnos.

• Publicar por lo menos cuatro artículos de investigación, en publicacio -nes internacionales de gran trascendencia (ocho artículos para promo-cionarse a profesor titular).

• Desarrollar actividades profesionales propias de su estatus, tanto fueracomo dentro de la universidad.

A pesar de las grandes exigencias, casi todos los candidatos han sidoca paces de superar la evaluación de sus promociones. De hecho, entre1997 y 2007, solo cinco asistentes de profesor y un profesor asociado tu -vieron que abandonar la universidad al no lograr cumplir los requisitosexigidos. Por otra parte, las exigencias mínimas para la promoción se hanincrementado; ahora los facultativos, simplemente para conservar su pues -to, tienen que publicar, en revistas de gran trascendencia artículos adi -cionales, con el objeto de ser reconocidos en el nivel internacional. Enla actualidad, la universidad continúa incrementando sus exigencias, exi -giendo a todos los profesores adjuntos, que a los siete años de acceder asu plaza, se presenten y aprueben una evaluación para conservarla.7 Aque-llos que no la superen, contarán solo con un periodo de gracia de un añopara superarla. Todavía se debe comprobar que unas exigencias tan estric-tas sirvan para atraer a jóvenes estudiantes con talento, de hecho en gene-ral les desanima a elegir esta universidad.

La UCTP ha sido una institución que se ha transformado rápidamen-te, gracias a que se ha comprometido en los últimos 20 años con un con -junto de estrategias. Una de las mayores transformaciones que se ha intro-ducido en ejercicio de la profesión de académico universitario se realizóen el 2000, en el ámbito de su sistema de retribución, con la intención debasarlo en función de objetivos. Según este nuevo sistema, la retribuciónde un docente no se determina en función de su antigüedad, sino en fun -ción del rendimiento facultativo de sus últimos tres años, tanto en el ám -bito de la enseñanza, como en el de la investigación, como en el de sus ac -tividades públicas. Este sistema se refinó posteriormente, permitiendo queel rector pudiese establecer incentivos conforme a una graduación de seisniveles, aplicables solo a dos tercios de los posibles candidatos, en fun -ción de su rendimiento anual en la universidad, de su contribución a laindustria y de su contribución a la economía nacional. Esta universidadfue por lo tanto el gran mentor de un sistema de remuneración basado


7. El sistema de contratación se introdujo en la UCTP en 1998.

en objetivos, que en la actualidad se ha extendido ampliamente en lasuniversidades privadas coreanas, con el objetivo básico de incrementar lacompetencia entre sus miembros.

Internacionalización

La internacionalización ha sido desde la fundación de la UCTP el eje cen -tral de su proyecto, con la clara intención de transformar la instituciónen una Universidad de Investigación de Rango Mundial. Esta ins titu-ción se define a sí misma como una universidad que ofrece a los es tudian-tes coreanos la posibilidad de recibir una formación excelente, así comola oportunidad de incorporarse a algún proceso de investigación, sin laobligación de emigrar para ello al extranjero. Para ello, ha establecido jun -to con universidades de primer rango distribuidas por todo el mundo,un entramado de procesos de investigación. Al principio, esto solo fue po -sible gracias a los contactos que en el nivel personal tenían sus nuevosfacultativos con sus antiguos compañeros. En concreto se establecieronvínculos con la Universidad Berkeley de California y la Universidad Car -negie Mellon ubicadas en los Estados Unidos, con el Instituto Im perialde Londres y la Universidad de Birmingham ubicadas en el Reino Unido,con la Universidad de Aquisgrán ubicada en Alemania y con la Universi -dad de Tecnología en Compiègne ubicada en Francia. Desde en tonces, hacontinuado reforzando esta colaboración con sus homólogas extranjerasde Francia, Alemania, Japón y los Estados Unidos. En 1996, se in corpo-ró a la Asociación de Universidades de Investigación del Este de Asia, ala que se asocian las mejores universidades de la región, como la Univer-sidad de Tokio, la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kongy otras 14 universidades ubicadas en países del Este de Asia. Más recien-temente, en 2001, se mudó al campus de la UCTP la sede central del Cen -tro de Física Teórica del Pacífico Asiático, que es un Centro In ternacionalde Investigación en el área de estudio de los principios de la ciencia, y enla actualidad se está evaluando la fundación de una sucursal del Institu-to de Investigación Max Planck en Corea. También ha establecido, comoya se ha mencionado, una colaboración estratégica con el RIKEN. Setrata de un Instituto de Ciencias Naturales ubicado en Japón que dirigeel Spring-8 (un laboratorio de radiación de sincrotrón), reforzan do conello su base para realizar investigaciones de gran trascendencia.

También ha incrementado, de forma continua, sus programas inter-nacionales dirigidos al intercambio de alumnos, contando en la actua-lidad con 71 hermandades universitarias, ubicadas en 19 países. Ya han


estudiado, durante cortos periodos de tiempo (un semestre o dos), 387alumnos en el extranjero, y les han visitado 295 estudiantes extranjeros,también durante un breve espacio de tiempo. En concreto, desde 2004han sido enviados al extranjero, a través del programa Curso de Verano,una media de 90 estudiantes al año, lo que les ha permitido recibir cursosuniversitarios de verano, en las mejores universidades internacionales.También se ofrece a los futuros doctorandos en Medio Ambiente, Ener-gía y Materiales un campamento a través de la Asociación de Estudian-tes de Universidades de Investigación del Este Asiático y del SimposioCross Strait, en el marco de un programa de intercambio académico (queengloba a la UCTP, la Universidad Nacional de Pusan en Corea y la Uni -versidad de Kyushu en Japón). En este programa han participado untotal de 1.500 estudiantes, en un total de 10 intercambios, desde 1999hasta 2008. Con todo, a pesar de esta activa colaboración con las institu -ciones extranjeras, la universidad alberga a una cantidad de estudiantesy eruditos internacionales residual y decepcionante. De hecho en 2009 launiversidad albergaba solo a un 10 por ciento de profesores extranjeros,en torno a un 4 por ciento de estudiantes licenciados extranjeros y a nin -gún estudiante de carrera procedente del extranjero. Esta proporción dedocentes y estudiantes sorprendentemente baja puede atribuirse a la loca-lización de la universidad en una ciudad periférica, que carece de dimen-sión internacional.

A pesar de esta situación, se ha hecho público un conjunto de accio-nes que muestra claramente la vocación internacional de la universidad.En febrero de 2010, la universidad dio a conocer a los medios de comu-nicación, su intención de contratar durante un año a 10 laureados PremiosNobel o galardonados con la Medalla Field como facultativos a tiempocompleto. Para ello ofrecería como remuneración, a cada uno de ellos, unmillón de dólares USA y adicionalmente ofrecería otros 4 millones de dó -lares USA para financiar su investigación y su coste de residencia duranteel periodo de visita de tres años. El importe total es cinco veces superioral que reciben los académicos internacionales que vienen contratados atra vés del proyecto público del gobierno, Universidades de Rango Mun -dial. La universidad también colabora con la ciudad de Pohang en elpro yecto de un nuevo colegio internacional, K-12 (un colegio de rango12) cerca del campus. Por otra parte, se ha proclamado campus bi lingüe,determinado que tanto el inglés como el coreano sean lenguas ofi cialesen sus instalaciones. Por ello ha impuesto que todos los estudios de ca -rrera y de postgrado (salvo los de educación general) se impartan ex clu -sivamente en inglés y que los seminarios y encuentros universitarios alos que asista algún extranjero utilicen el inglés como lengua vehicular.


Esta política también obliga a que los documentos que se circulan por launiversidad se publiquen en ambas lenguas.

Financiación

Desde 1987, el año de fundación de la UCTP, se ha incrementado su pre -supuesto, que ha pasado de 15 millones de dólares USA a 170 millonesde dólares USA en 2009. Durante sus cinco primeros años, la de penden-cia financiera de la Corporación Universitaria equivalía a una financiaciónque de media suponía un 80 por ciento del presupuesto, y esta cantidadse fue reduciendo gradualmente hasta alcanzar en los últimos años un 30por ciento. Esta reducción se logró en gran medida gracias al aumento delos ingresos por conceptos vinculados con la investigación, que aumenta -ron a un 40 por ciento, en ese mismo periodo. A pesar de estos cambiosdis tributivos, los ingresos en concepto de tasas y matrículas siempre se hanmantenido por debajo del 10 por ciento. Es importante señalar que poruna serie de factores, como la carencia de una cultura filantrópica en Co -rea o la relativamente escasa cantidad de antiguos alumnos, las donacio-nes equivalen a menos de un 5 por ciento de la financiación total.

Si bien es verdad que la UCTP ha dejado de trabajar en exclusiva parala POSCO, aumentado el espectro de empresas para las que realiza pro -cesos de investigación y participa además activamente en proyectos pro -movidos por el gobierno, la asignación económica de la POSCO a lainvestigación continúa aportando el 50 por ciento de los ingresos de launiversidad, razón por la cual su vinculación sigue siendo estrecha, loque paradójicamente le impide obtener donaciones de otras fuentes. Estaes la principal razón por la que las campañas de recaudación de donati-vos han tenido escaso éxito, habiendo recaudado solo 4,3 millones dedólares desde 1995. Sin embargo, en términos de patrimonio la UCTPpuede ser la institución coreana privada más capitalizada, poseyendo en2009 acciones por un valor de 2.000 millones de dólares USA. Esto le per -mite ser la universidad que más invierte en la formación de los estudian-tes, unos 70.000 dólares USA por plaza, no teniendo en este concepto com -petencia en el nivel nacional, ya que se trata de una cantidad cinco vecessuperior a la de una típica universidad coreana (Mest y Kedi, 2009, 116).

A pesar del importante control público ejercido sobre las universida-des en Corea, estas han recibido unos subsidios muy escasos, y en estola UCTP no ha sido una excepción. Hasta mediados de los 90 la finan-ciación pública de las universidades a duras penas llegaba al 3 por cien-to de su presupuesto. Sin embargo, la UCTP puede dar testimonio de


un importante incremento de estas asignaciones, producido a lo largode la década (2000-2010), mediante la financiación de procesos de inves-tigación, becas de estudio e incluso dotaciones a los presupuestos gene-rales de la universidad. En 2008, alrededor de un 30% de los fondos deinvestigación eran públicos, concedidos básicamente por el Ministeriode Educación, Ciencia y Tecnología. Además, el gobierno concedió becascompletas hasta su graduación a todos los estudiantes que habían sidoad mitidos en la universidad, con la condición de que mantuviesen unamedia superior a 3.3 (sobre 4,3). Este inesperado gesto, solo puede atri-buirse a un cambio radical en la política de financiación del gobierno. Losprogramas de financiación en régimen de competencia, como Expertosde Corea 21 (1999-2012) o Universidades de Rango Mundial (2008-2012), han desempeñado papel fundamental en el incremento de los fon -dos públicos asignados a las universidades capacitadas para desarrollarproyectos de investigación de excelencia. Esta financiación en función deobjetivos, que se empezaron a introducir en 2008 y que todavía se mantie-nen, asigna financiación pública a instituciones de educación superior pú -blicas y privadas, en función de unos pocos indicadores de rendimientoestablecidos por el gobierno. En 2010, la UCTP recibió 2 millones de dó -lares USA por estos conceptos. Para concluir, conviene decir que, si bieneste incremento de fondos públicos ha contribuido a que la UCTP hayapodido mantenerse a la altura de sus competidores internacionales, mu -chos miembros de su facultad no lo han percibido como una situaciónpositiva, ya que temen que tenga como contrapartida el intrusismo delsector público en la vida universitaria (ver el próximo apartado).

Apoyo y control del gobierno

Aunque el papel desempeñado por la POSCO en la fundación de laUCTP no tiene paragón, el gobierno coreano también ha desempeñadouna importante labor, regulándola y apoyándola. Conviene decir que laspolíticas públicas de financiación, que en general no van dirigidas única-mente a la UCTP, suelen estar vinculadas con la obligación de ejecutarel correspondiente programa político, en el ámbito de la educación supe-rior. De hecho, el gobierno ha ejercido con frecuencia, una influencia so -bre las universidades privadas mediante el desarrollo de la política norma-tiva y los procesos de administración.8 En este contexto, es un hecho cierto


8. Aunque el debate, sobre si la política de educación superior coreana promueveel neoliberalismo continúa, no se puede afirmar que esta esté en una transición desde

que durante los últimos 20 años, la UCTP ha aumentado su dependen-cia del apoyo económico del gobierno, lo que como se presagiaba ha con -llevado abundantes cambios en sus programas académicos, su entornoinvestigador y su gestión administrativa.

Como muestra está la participación de la UCTP en el programa Ex -pertos de Corea 21 y en el proyecto de Universidad de Rango Mundial,que impuso la obligación de modificar los programas académicos de post -grado. En concreto el gobierno exigió a las universidades, que quisieranadherirse a estos nuevos proyectos públicos, que reorganizasen sus progra-mas de postgrados en Agrupaciones Multidisciplinares (hakbu) más am -plias. Para ello la UCTP agrupó sus seis departamentos en tres, la Agrupa -ción de Biología y Formulación Molecular, la Agrupación de Informáticay Electrónica, la Agrupación de Ingeniería Industrial y Mecánica, y, enuna escuela, la Escuela de Sistemas Biocientíficos y Bioingeniería. Másrecientemente, al objeto de participar en el proyecto de Universidades deRango Mundial, estableció nuevos programas multidisciplinares parapostgrados, que incluían la Sección de Biociencia y Biotecnología Integra -da, la de Ciencia de Materiales Avanzados y la de Ingeniería Convergen-te en Ingeniería de Telecomunicación. Si el rendimiento de estos progra-mas multidisciplinares es el esperado, su financiación pública continuaráhasta 2012, lo que supondrá una inversión de 83 millones de dólares USA.

La colaboración entre la UCTP y el gobierno ha realzado enormemen -te su capacidad para investigar. Un ejemplo es su contribución a la Ter ceraFuente de Energía de Pohang, inaugurada en 1994: se trata de una instala -ción que se construyó para hacer ensayos experimentales, su coste ascen-dió a 150 millones de dólares USA y se ubicó cerca del cam pus de la uni -versidad. La cuota pública fueron 60 millones de dólares USA, sien dodirigido y gestionado tras su inauguración por el Laboratorio del Acele-rador de Pohang (es un centro de investigación vinculado a la UCTP),con el estatus de instalación de uso público (está dotado de un presupues -to general cuyo importe asciende a 20,5 millones de dólares, el cual esabonado íntegramente por el gobierno). La UCTP ha sondeado reciente -mente, ante el Ministerio de Educación Ciencia y Tec nología, la posi-bilidad de realizar un estudio de viabilidad que evalúe la posible cons-trucción de la Cuarta Fuente de Energía de Pohang. El go bierno ya haconsignado aproximadamente 400 millones de dólares USA y se esperaque en un futuro se inicie el plan de ejecución. Otro ejemplo es el CentroNacional Tecnológico de Nanomateriales; se trata de un la boratorio de


un mercado regulado a un mercado libre o de consumo, en el que las decisiones de launiversidad se adaptan a las demandas del mercado.

investigación creado bajo la supervisión de la propia UCTP cuya cons-trucción ejecutada en el interior del campus se inició en 2004. El Minis-terio de Economía lo ha financiado durante 5 años con un im porte totalde 90 millones de dólares. También está el Instituto de Inteligencia Robó-tica de Pohang (establecido a principios de 2000), el Centro Nacional deInvestigaciones y el Sistema Micro Electrónico Automático de DefensaNa cional (SMME) [National Defense Micro Electro Mechanical Systems(MEMS)], y todos ellos se mantienen gracias a las ayudas públicas.

Las consecuencias más importantes de la injerencia pública se puedenencontrar en la administración de la institución, un ámbito en el que launi versidad suele estar menos predispuesta a consentir el intrusismo. Enlos últimos 10 años, el gobierno ha aumentado la subvención al presu-puesto general de la universidad, así como sus aportaciones para fomen-tar la investigación en las universidades privadas, para alcanzar sus obje-tivos políticos en la educación superior. Por ejemplo, la financiación ainstituciones públicas y privadas está sujeta a su rendimiento, el cual seevalúa según unos indicadores vinculados con la contratación de estudian -tes de postgrado, la calidad educativa, la asistencia financiera y el desem-bolso educativo por estudiante. Mediante este esquema de financiación,la UCTP ha recibido unos 350.000 dólares USA en 2008. El gobiernotambién ha financiado a las instituciones que han instituido el sistemaoficial de admisión; se trata de un nuevo sistema de admisión en el quelos postulantes no son evaluados únicamente por sus calificaciones obte-nidas, en el instituto y en el examen de acceso a la universidad, sino tam -bién y más importante, por el contexto cultural y socioeconómico delque procede, así como por su potencial académico. Tras percibir la corres-pondiente financiación —en este caso, unos 300.000 dólares USA—,la UCTP seleccionó, como se comprometió, a los estudiantes de 2010,mediante este nuevo sistema, y es previsible que continúe aplicándolomientras continúe esta financiación. Estos nuevos sistemas de financia-ción, obligan a la UCTP a aceptar condiciones por imposición pública,en el ámbito de los métodos de selección y consecuentemente en los re -sultados que con esta selección se quieren alcanzar, estableciendo un marcoque no hubiese sido aceptado por no haberse considerado convenientepara una universidad privada.

En este sentido se puede afirmar que desde algunos puntos de vista elapoyo financiero público puede considerarse una contribución dirigidaa transformar la UCTP en una Universidad de Investigación. Aunque nose pueden desdeñar las consecuencias negativas que este apoyo públicoha conllevado, al restringir la autonomía de la universidad introducien -do la interferencia pública en la designación de los campos de estudio


estratégicos y en la gestión de la universidad. No queda claro, si estos cam -bios que se están consolidando y son el corolario de la intervención públi-ca, van a beneficiar o no a la universidad. Aunque es muy probable quela evolución potencial de la universidad se retrase si el gobierno continúaapostando por promover su papel intervencionista.

Entorno cambiante y desafíos emergentes

Los puntos fuertes de la UCTP en la actualidad son el resultado de lascualidades de sus miembros facultativos, de sus aplicados y talentososalumnos y del excepcional entorno preparado para investigar. Para quela universidad pueda alcanzar el estatuto de Universidad de Rango Mun -dial, debe como cualquier otra incorporar a un número mayor de pro fe -sores y estudiantes de talento, sin tener en cuenta su país de origen, paradotar del apoyo mejor cualificado a la investigación y a la formación; aun -que puedan aparecer un amplio espectro de dificultades vinculados conel aumento de la competencia entre universidades, su posición regional,que no se corresponde a su dimensión internacional, su frágil cultura detrabajo en régimen de colaboración, su financiación inestable y su pocaambiciosa promoción internacional.

La universidad ya ha percibido lo grande que es la competencia a laque se enfrenta, no solo debido al nuevo contexto generado por la globa-lización, sino también por las ofertas generadas en otras Universidadesde Investigación y por el aumento de exigencias por parte de los mejo-res estudiantes coreanos (Peterson y Dill, 1997). De hecho, recientemen -te se han fundado nuevas universidades públicas de ciencia y tecnologíaen las ciudades cercanas y la competencia en el entorno nacional crecerá pidamente y hace agresivas ofertas de contratación a sus facultativos,tentándoles con una mayor proximidad a Seúl o a una gran ciudad. Estalucha entre las universidades por captar a los mejores talentos se puedeatribuir en parte a la competencia por obtener fondos públicos de inves-tigación, otorgados a través de proyectos como Expertos de Corea 21 oUniversidades de Rango Mundial. Si además entran varias universida -des de EE.UU., dotadas de exigentes programas de ingeniería, en la Ciu -dad de Incheon cerca de Seúl, la competencia podría incluso aumentar.Aunque el apoyo público a la educación superior todavía no ha dismi-nuido en Corea, el aumento de las Universidades de Ciencia y Tecnolo-gía de excelencia puede crear una dispersión de sus capacidades. Siendola UCTP, por estar ubicada en una ciudad pequeña donde las infraes -truc turas sociales y culturales y las condiciones educativas son débiles,


especialmente vulnerable. Todos estos problemas se añaden al desafío ini -cial de la universidad de mejorar su posición en el ranking mundial cap -tando a más facultativos, estudiantes e investigadores extranjeros.

Para ser globalmente competitiva, la universidad debe realizar proce-sos de investigación de gran alcance. Como ya se ha comentado, esta in -vestigación será viable gracias a los descubrimientos en los nuevos camposde la investigación en los cuales pueda lograr ventajas competitivas y lepermita desarrollar grandes sinergias, investigando en colaboración.

El avance en los logros en la investigación de la universidad puede di -ficultarse tanto por la incapacidad del gobierno para asumir compromi-sos temporales con los procesos de investigación como por la frágil cul -tura de trabajo en régimen de colaboración entre docentes. A pesar de laayuda pública para que la universidad promueva procesos de investiga-ción en un marco de colaboración internacional, al haber sido esta esca-sa y haberse aplicado a los campos estratégicos de la ciencia y la tecnolo -gía, solo ha producido resultados de poca envergadura en la investigaciónaplicada. Esta ayuda puede llegar incluso a interferir o retrasar otros pro -cesos de investigación vinculados a los campos de investigación de la cien -cia pura. Por diversas razones, tampoco se están produciendo los resul -ta dos esperados en los campos de la investigación multidisciplinar enré gimen de colaboración entre miembros de la facultad, y por ello la uni -versidad quiere establecer zonas de investigación separadas, a semejanzade los laboratorios del Instituto de Tecnología de Massachusetts, en losque la colaboración se produce a diario.

En los últimos años, en los que solo unos pocos estudiantes y profe-sores extranjeros han cursado en o han sido contratados por la univer-sidad, se ha producido un aumento suficiente de la popularidad del in -glés como para que este idioma sea adoptado formalmente como lenguade enseñanza. Aunque esto no es raro en las universidades de Corea con -temporáneas, muestra una tendencia al alza en la educación de Cienciay Tecnología. Por ejemplo en la Universidad Yonsei, una universidad deinvestigación privada, se imparte de media uno de cada dos cursos de lacarrera en inglés, y en sus programas de ingeniería de cada diez cursosofrecidos siete se imparten en este idioma. Con la intención de lideraresta tendencia, en la UCTP empezó enseñando todos los cursos en inglés,salvo aquellos que correspondían a la educación general, con la intenciónde atraer a más estudiantes y facultativos extranjeros. El resultado gene-ra dudas. Los estudiantes aprenden tanto fuera como dentro de las clases,tanto de sus profesores como de sus compañeros, razón por la cual el usode un determinado idioma en las aulas no es suficiente justificación paraun estudiante extranjero para elegir esta universidad, pudiendo por el


contrario afectar negativamente a los estudiantes coreanos que en gene-ral no tienen una capacidad lingüística suficiente para asistir a cursosimpartidos únicamente en inglés.

Garantizar una financiación estable y adecuada es otro elemento claveen el esfuerzo de la UCTP para alcanzar el estatus de Universidad deRango Mundial. Actualmente, sus dos fuentes de ingresos principales yseguras a largo plazo son la financiación de la empresa (POSCO) y la fi -nanciación del gobierno. Su capital se compone básicamente de las ac -ciones de la POSCO, que fluctúan según el devenir de la economía. Enlos primeros diez años, el gran apoyo financiero de la universidad fue laPOSCO, que propició que creciese; sin embargo este apoyo ha disminui -do sustancialmente desde entonces. Por otra parte, si bien la financiaciónpública ha crecido sostenidamente un poco en la última década, no pue -de considerarse estable a largo plazo, como muestra el ejemplo de otrospaíses desarrollados. Una clara muestra es el apoyo financiero del gobier-no de los EE.UU. a la educación superior, que está básicamente influi-do por las circunstancias económicas y tiende a decrecer gradualmente(Gladieux, King y Corrigan, 2005). El reciente proyecto de estableceruniversidades públicas en Corea puede entenderse como un esfuerzo delgobierno dirigido a reducir su cuota en la financiación de su educación su -perior (Rhee, 2007). A pesar de estas circunstancias, como ya se ha men -cionado, el hecho de que la UCTP tenga actualmente un propietario(POSCO) hace que sea más difícil conseguir a potenciales patrocinado-res y mecenas que contribuyan al desarrollo de la institución. Tambiénes importante su corta trayectoria, de unos 20 años, y lo reducido de suspromociones, unos 300 estudiantes, que impiden recibir donaciones sig -nificativas de sus ex alumnos.

La cuota actual del presupuesto de la UCTP procedente de las matrí-culas de los estudiantes (10 por ciento o menos), junto con su reducidoimporte (el 50 por ciento del de sus homologas privadas) puede justificarmás que de sobra su aumento. Sin embargo este no es una alternativa, pormuchas razones.

1) La política del gobierno lo desaconseja.9

2) La corporación universitaria, que es la responsable de su financiación,ha sostenido una política interna dirigida a mantener el importe recau-dado por las matrículas por debajo del 10 por ciento del presupues-to general de la universidad.


9. De acuerdo con la Enmienda de principios de 2010 del Decreto de EducaciónSuperior, las matrículas universitarias no pueden aumentar más de 1,5 veces la media

3) La competencia de las universidades públicas, así la UniversidadNacional de Seúl y el Instituto Avanzado de Ciencia y Tecnología deCorea, conservan el importe de sus matrículas, en torno al 50 porciento del importe de las matrículas de una universidad privada.

4) Desde su fundación, la UCTP ha sido reconocida y admirada pordotar a sus estudiantes de becas integras, siendo esta una de las razo-nes principales por la que tantos estudiantes de enseñanza superior,de mérito, procedentes de familias con ingresos bajos o medios, la hanseleccionado en su primera opción.

5) Si bien el incremento del importe de las matrículas hasta el nivel desus competidores privados proporcionaría unos 6 millones de dóla-res USA adicionales cada año, esto equivaldría solo a un 3% del presu-puesto general anual.

Queda claro que los costes de esta opción superarían con creces losbeneficios económicos financieros que reportaría. Sin embargo, a plazolargo, el incremento de las matrículas debe ser analizado con detenimien-to, evaluando por lo menos dos factores.

1) Dentro de poco se privatizarán las universidades públicas. En ese caso,si la experiencia internacional sirve de muestra, el importe de las ma -trículas suba probablemente de forma significativa.

2) El cuerpo de sus estudiantes se compone cada vez más de estudiantesprocedentes de familias acomodadas, lo que permitirá adoptar una po -lítica similar a la de la Liga Universitaria Ivy de los EE.UU., que dotade una importante asistencia económica a los estudiantes proceden-tes de familias con bajos ingresos, mientras que aumenta los cargos alresto de estudiantes.

Los primeros ocho años, la UCTP fue dirigida por el visionario RectorDr. Hogil Kim, un físico nuclear mundialmente reconocido. El funda-dor de la universidad Tae Joon Park lo apoyó sin reservas, poniendo bajosu liderazgo toda la universidad. Bajo el liderazgo del Rector Kim se es -ta blecieron las sólidas bases, para que la universidad se transformase enuna Universidad de Investigación de Rango Mundial.10


de los tres últimos valores de la tasa de inflación, aplicándose sanciones tanto adminis-trativas como económicas por parte del Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnolo-gía a las instituciones que no puedan aplicar esta directiva de la administración.

10. El Dr. Kim hizo posible el diseño y la construcción de la Fuente de Energía dePohang en las cercanías del campus.

El fallecimiento del Dr. Kim supuso una gran pérdida para la univer-sidad, que desde entonces ha experimentado lamentablemente proble-mas de liderazgo. Ningún rector designado ha ocupado el puesto másde cuatro años, sirviendo los Vicerrectores y los Directores Generales delas unidades administrativas aún por menos tiempo (en general dos años).Esto ha generado una gran preocupación, ya que son miembros inter-nos de la facultad, que carecen de experiencia administrativa y del perfilde un director los que ocupan los cargos de forma interina, siendo estoun gran obstáculo para alcanzar su objetivo de transformarse en una Uni -versidad de Rango Mundial.

Conclusión

Al margen de las universidades de los EE.UU., la UCTP es una de laspocas universidades privadas que pueden alcanzar el Rango Mundial, yde hecho sigue tratando de escalar posiciones en los distintos ranqueosy desea ocupar, con el busto de uno de sus profesores un espacio prepa-rado en el centro del campus destinado a recordar al primer cientí ficocoreano que sea laureado con un Nobel. El análisis de este ejemplo tratade explicar cómo una universidad relativamente nueva, pequeña y priva-da ubicada en un país cuya lengua oficial no es el inglés puede alcanzar,en medio de los desafíos que produce su transformación, el estatus derango mundial. A través de esta explicación se desea mostrar pautas a losdirigentes responsables de la educación superior de los países en desarro-llo, para que logren crear Universidades de Rango Mundial ubi cadas ensus propios países. Entre las condiciones se cuentan la necesidad de unliderazgo visionario, la posibilidad de delegar funciones en sus subordina -dos, un contexto que promueva la excelencia y vínculos con el poder pú -blico, sin olvidar aportar soluciones a los nuevos desafíos emergentes queno tienen fácil solución.

Para alcanzar este estatus superior, la innovadora UCTP va a ensayaruna idea audaz y controvertida, utilizará una lengua extranjera, el in glés,como principal lengua vehicular en la enseñanza de Ciencia y Tecno -logía. Tanto si fracasa como si triunfa obtendremos de ello una leccióninestimable.



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UMAKOSHI, Toru (1997): Establishment and Development of Modern Uni -versities in Korea. Seoul: Kyoyookbook.


En la descripción de las Universidades de Rango Mundial, Jalmi Salmi(2009), Philip G. Altbach y Jorge Balán (2007) enfatizaron que la razónde ser de estas estaba en su capacidad para investigar y desarrollar pro -cesos de innovación tecnológica. La educación superior está siendo, enel ni vel mundial, cada vez más valorada por su influencia sobre el desa -rrollo económico, y por su importante contribución al aumento del Pro -ducto Interior Bruto (PIB) de la nación (Hatakenaka, 2004) se recono-ce especialmente su papel como catalizador del crecimiento económicoy capaci dad para desarrollar una sociedad basada en el conocimiento.

Se estudia con mucho detenimiento la influencia de la enseñanza, elestudio y la actividad investigadora en la universidad, así como su rela-ción con la acelerada divulgación de los conocimientos. El interés porella, ha fomentado la competición entre las instituciones por acceder aunos re cursos humanos y financieros que operan en un entramado de ni -vel mun dial. Los políticos y los administradores de estas instituciones ha -cen re ferencias a este tipo estructuras, que gozan de reconocimiento enel nivel global y demuestran que pueden reforzar las estructuras univer-sitarias, haciéndolas más competitivas frente a sus competidoras y másde seables para los estudiantes, los miembros de la facultad, los investiga -dores, sus empleados, los economistas y los industriales. Parece que lasuni versidades de las economías desarrolladas son las mejores (por ejem-plo, la Uni versidad de Harvard, la Universidad de Standford y la Uni -versidad de Cambridge), como muestran la evaluación del rendimien tode los pro cesos de investigación que se realiza para configurar los ranqueosde universidades de rango mundial; sin embargo, las nuevas universidades

c a p í t u l o 5

La Universidad Nacional de Singapury la Universidad de Malasia:

raíces comunes y distintos caminosHena Mukherjee y Poh Kam Wong

de Asia (tales como la Universidad de Hong Kong y la Uni versidad Nacio-nal de Singapur) consiguen mantenerse a la altura.

Por otra parte, los gobiernos de las economías emergentes tambiénesperan de sus instituciones de educación superior la capacidad de dotaral país de la necesaria base para que participe en el crecimiento que laseconomías del conocimiento generan, especialmente en los competiti-vos ámbitos de la innovación y la investigación. Este capítulo analiza losdistintos caminos tomados por dos universidades —La Universidad Na -cional de Singapur (Singapur) y la Universidad de Malasia (Malasia)—,que tenían el mismo origen. La Facultad de Medicina King Edward VII,establecida en Singapur en 1905, se unió a la Escuela Raffles en 1949, paratransformarse en la Universidad de Malasia de Singapur. Su desarrollofue un proceso paralelo al de la independencia del Reino Unido (Mala-sia se independizó en 1957 y Singapur en 1959), que produjo dos paísesindependientes y en consecuencia disgregó en 1959 la universidad endos partes, una ubicada en Singapur y otra ubicada en Kuala Lumpur.En 1962, de acuerdo con la decisión tomada por sus respectivos estados(Malasia alcanzó su integridad en 1963 con la adhesión de los estados deBorneo de Sabah y Sarawak), ambas instituciones se convirtieron en cadaestado en Universidades Autónomas Nacionales, bautizadas como Univer-sidad de Singapur y Universidad de Malasia respectivamente. La Univer-sidad de Singapur se unió además en 1980 a la Universidad de Nanyang,para convertirse en la Universidad Nacional de Singapur.

Justo tras su disgregación y con el consiguiente establecimiento de lasdos universidades en 1962, estas trataron de reforzar la base de su perso-nal facultativo, así como consolidar sus planes de estudio. Ambas teníanuna reputación razonable en la región del sureste de Asia. La poblacióna la que formaban era multirracial, compuesta por los mismos gruposét nicos, si bien distribuidos en distintas proporciones (ver Tabla 5.1). Ladiversidad racial es especialmente importante en Malasia, en donde la po -lítica educativa está muy influenciad, por las distintas oportunidades otor -gadas, tanto a estudiantes como a miembros facultativos, que son el ele -mento más importante de cualquier institución de educación superior.

Este informe analiza diversas cuestiones:

• ¿Cuáles fueron los elementos positivos para el desarrollo de estas insti-tuciones, en el contexto de las distintas políticas nacionales y adminis -trativas?

• ¿Qué importantes decisiones se tomaron en el ámbito de la selecciónde alumnos y de facultativos y cuál ha sido la mejor opción para captary conservar a la mejor facultad?


• ¿Son los procesos de investigación llevados a cabo en las universidades,una garantía suficiente para lograr un apoyo económico adecuado ysostenido?

• ¿Hasta la fecha, han tenido éxito las estrategias de internacionaliza-ción dirigidas hacia el cuerpo estudiantil y facultativo?

Buscar respuestas para estas preguntas nos lleva a formular una pre -gunta final:

• ¿Qué interesantes lecciones nos aportan los estudios de caso de la Uni -versidad Nacional de Singapur (UNS) y la Universidad de Malasia(UM) a la comunidad académica global y especialmente a las univer -sida des homólogas ubicadas en países con economías emergentes quede sean alcanzar el estatus de Universidades de Investigación de RangoMundial?

Contexto político tras la secesión de la universidad originaria

El gobierno de Singapur se percató, desde el primer momento, del papelque tenía la universidad en el crecimiento sostenible de la economía, y esa comienzos de 1970 cuando «la estrategia económica basada en el tra -bajo intensivo daba gradualmente paso a una estrategia económica ba -sada en el uso intensivo de la tecnología, de mayor valor añadido (…)

LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE SINGAPUR 151

TABLA 5.1

Distribución de la población de Singapur y de Malasiasegún grupos étnicos

(En porcentaje)

Singapur MalasiaGrupo étnico (4,8 millones de habitantes) (28,7 millones de habitantes)

Bumiputrasaa 14 65 Chinos 77 26 Hindúes 8 8 Otros 1 1 a Los malasios y los grupos indígenas de Sabah y Sarawak se les denomina Bumiputras. Fuentes: Los datos provienen de «Population Trends 2009», la página web del Departamento de

Estadística de Singapur, <http://www.singstat.gov.sg/pubn/popn/population2009.pdf>.Los datos de Malasia provienen de «Population, Household and Living Quarters (2010)», lapágina web del Departamento de Estadística Malasia, <http://www.statistics.gov.my/ccount12/click.php?id=1620>.

cristalizó en Singapur una filosofía nueva en el ámbito de la educaciónsuperior» (Seah, 1983, 14). Por ello, desde 1962 ha seguido siendo unaprio ridad para la UNS continuar en la vanguardia de la formación y lainvestigación, convirtiéndose desde finales de 1980 la investigación enel nivel de excelencia en un objetivo cada vez más importante. En con -traste, tras 1970, los objetivos de la UM fueron fiel reflejo de la «NuevaPolítica Económica». Con este nombre se denomina a un nuevo sistemade discriminación positiva, dirigido a facilitar la promoción de los gruposétnicos de indígenas malayos, establecido tras los hechos aconte cidos enlos disturbios de origen étnico de 1969, que hicieron tomar concienciadel problema de la segregación racial, al segar la vida de cientos de perso-nas de ambas etnias. Los disturbios civiles se produjeron en parte comoresultado de la insatisfacción entre los malayos, por sus escasos progre-sos en los ámbitos de la economía y la educación y produjeron amplioscambios instaurando la Nueva Política Económica, sistema en el que laeducación se percibía como un instrumento clave suprimir las desigual-dades étnicas.

La Nueva Política Económica fue diseñada para lograr la unidad y laintegración de la nación mediante una estrategia dual:

a) Erradicar la pobreza elevando el nivel de los ingresos y aumentandolas oportunidades de empleo para todos los malayos.

b) Reestructurar la sociedad malaya, corrigiendo los desequilibrios econó-micos, con el objetivo de reducir y eventualmente suprimir la corre-lación entre identidad racial y situación económica.

Se tenía previsto que este sistema se prolongase durante 20 años, peroha continuado a diversos niveles, mediante la ejecución de la «Política deDesarrollo Nacional» y más reciente, con el «Nuevo Modelo Económico».La característica fundamental de la Nueva Política Económica, fue la im -posición de cuotas étnicas en el acceso de los estudiantes a la universidad,con una distribución de 55 por ciento de bumiputras frente a un 45 porciento para las etnias restantes, acorde con la distribución étnica de la po -blación de Malasia. Este ratio permaneció hasta que en 2002 se intro-dujo un sistema basado en méritos; sin embargo desde entonces la distri-bución no ha cambiado.

La Nueva Política Económica, además de imponer un nuevo sistemade cuotas, supuso la disponibilidad de más plazas escolares destinadasexclusivamente a estudiantes de origen bumiputra, la ejecución de progra-mas de matriculación y financiación dirigidos a facilitar la entrada delos bumiputras en las instituciones de educación superior, la sustitución


desde 1983, en el conjunto del sistema educativo, del inglés como lenguavehicular por el malayo, la fundación de escuelas especiales preuniversi-tarias y colegios dirigidos especialmente a niños de origen bumiputraprocedentes del entorno rural y la dotación de mayor cantidad de opor-tunidades para que los estudiantes de origen bumiputra pudiesen estu-diar ciencias. Tanto en la UM como institución como en su liderazgo, lasconsecuencias de la implantación de esta política fue progresivamenteen aumento y ha tenido como consecuencia que tanto los puestos de per -sonal administrativo como los cargos docentes hayan sido ocupados porbumiputras.

La UNS, en cambio, conservó la paz social, gracias a la demanda pro -ducida por el crecimiento de una economía, que intentaba hacerse com -petitiva en el nivel internacional y conservó el inglés como lengua vehi-cular en la enseñanza y en la investigación. La UM, al contrario, comenzóa ensimismarse cuando la capacidad para comunicarse en inglés dismi-nuía en favor del «Malayo Bahasa», la lengua nacional oficial, y empeza -ron a imponerse los nuevos objetivos de cohesión social establecidos porla Nueva Política Económica. Su primer rector no tuvo la capacidad paracompetir con las otras universidades de la región aplicando con éxito nue -vas estrategias de producción e innovación. La competencia procedentede economías como la China, la República de Corea y Taiwán (China)dejó patente que si Malasia no era capaz de introducir alto valor añadi-do a su tecnología y a su industria sería incapaz de conservarla. De hecho,la época en la que podía confiar en su ventaja competitiva, generada gra -cias a los bajos costes de su fuerza laboral, había concluido, especialmen-te cuando la barata capacidad productiva de China entró en el mercadointernacional.

La UNS se desarrolló en un entorno político y económico en el queel liderazgo político había enfatizado sistemáticamente y sin género dedudas que el desarrollo del capital humano era con mucho el primer ob -jetivo de una nación en la que escaseaban los recursos naturales. Desde sufundación, el desarrollo de la política nacional de educación (Low, Tohy Soon, 1991) se basaba únicamente en los méritos de los postulantes yla demanda de licenciados que pudiese favorecer el desarrollo de la metró-poli en un centro internacional de finanzas, servicios y comercio. Mien-tras se producía con el paso del tiempo esta transformación, en la que secambiaba el entramado económico de la nación, desde actividades ba -sadas en la utilización de mano de obra y capital intensivo, a otras basa-das en el conocimiento, se fue ampliando progresivamente el papel de laUNS desde finales de 1980, para prestar una atención especial a la inves-tigación y abarcando desde principios de 2000 la comercialización de la


tecnología (Wong, Ho y Singh, 2007). Se puede incluso añadir, que seamplió el objetivo inicial de la UNS, que inicialmente tenía un ámbito lo -cal y consistía en la formación de licenciados capacitados para trabajar,para convertirla en una universidad de ámbito mundial que compite poracoger a los estudiantes y facultativos de mayor talento, ansiando ejer-cer una importante influencia en el nivel global, en el ámbito del pro -greso y la divulgación del conocimiento. Con el objetivo de dotar a estauniversidad de la flexibilidad necesaria para asumir su papel en el desarro-llo de la economía de Singapur, el Ministerio de Educación la convirtióa mediados de 2000 en una corporación.

A mediados de 1990 se aprobaron en el subsector de la Educación Su -perior de Malasia cuatro directrices legislativas, que proveían al crecien-te sector privado de un marco regulador y que simultáneamente estable-cían estrictos parámetros para la administración de la universidad pública:

1) El Decreto Legislativo del Consejo Nacional de Educación Superiorde 1996, que estableció un Consejo para definir la Política del Sectorde la Educación Superior Malaya.

2) El Decreto Legislativo de Universidades y Escuelas Universitarias de1971, que fue reformado posteriormente, en 1996, y permitía a lasCor poraciones Públicas Universitarias modernizar su gestión.

3) Decreto Legislativo de la Junta Nacional de Financiación para la Edu -cación Superior de 1997, que establecía un organismo para financiarlos préstamos a los estudiantes de educación superior.

4) El Decreto Legislativo de el Liderazgo Nacional de Titulaciones de1996, que fue complementado por el Decreto Legislativo del Orga-nismo Malayo de Titulaciones de 2007 y que desarrolló el marco detitulaciones Malayas para unificar y armonizar todas las titulaciones.

Todos estos esfuerzos por reformar el Sistema de Educación Superiorse hicieron de forma independiente a la continuidad de la política de dis -criminación positiva, que favorecía a los bumiputra.

La UNS fue situada por el «Times Higher Education-QS World Uni -versity Ranking» (el nombre de un ranking de Universidades de RangoMundial) (THE-QS, 2008, 2009) como una de las 20 mejores univer-sidades del mundo en 2004, 2005 y 2006, y como una de las 30 mejo-res universidades del mundo en 2008 y 2009. En ese mismo pe riodo laUM fue cayendo progresivamente, colocándose entre 2004 y 2008 en -tre el puesto 89.º y el 230.º, clasificándose en 2009 en el puesto 180.º. Lapublicación de estos datos en los medios de comunicación y el progre -sivo deterioro de los estándares educativos de la UM provocaron una


reacción pública que demandaba un cambio. Entre las primeras decisio-nes que tomaron los administradores de la UM, estuvo la revisión de losprocesos y los objetivos de la institución. Teniendo también en cuentalos objetivos fijados a largo plazo por la Nueva Política Económica, seestablecieron nuevos objetivos para el primer decenio del siglo, asumien-do que la captación de talentos y las políticas de contratación sometidasa las restricciones de las cuotas étnicas fijadas anteriormente debían sermodificadas. El cambio en 2002 hacia una política basada en méritos,que concedía el acceso a la universidad a los estudiantes en función delas calificaciones obtenidas en exámenes homologados, fue la respuestaque se dio a la necesidad de ampliar la base de captación de talentos. Porotra parte, en cuanto a los objetivos de la UM se incluía el de transfor-marse en «una institución de reputación internacional en el ámbito dela educación superior, la investigación, la innovación y la publicación deartículos vinculados con sus investigaciones» (UM, 2008, 21). Estas nue -vas prioridades produjeron cambios adicionales.

Existe un amplio consenso sobre el daño que ha producido la im -plantación de las políticas de discriminación positiva en el sistema de edu -cación superior malayo, que incluso ha afectado la capacidad de compe-tencia de su economía y ha dirigido a determinados malayos (básicamenteindios y chinos) hacia países como Singapur, donde son valorados en fun -ción de sus méritos. En este contexto, el gobierno anunció la implanta-ción del Nuevo Modelo Económico, modelo que debe sustituir a la NuevaPolítica Económica (NEAC, 2010). Busca transformar a Malasia, parael 2020, en una economía de ingresos elevados, tratando de incrementarlos ingresos per cápita de sus ciudadanos, que deben pasar de un impor-te situado entre 7.000 dólares USA y 15.000 dólares USA, para llegar alos 20.000 dólares USA, mediante la ejecución de políticas reformistasen la economía dirigidas a incrementar la competitividad del país. Eneste sentido, los promotores del modelo identificaron entre otros facto-res la «falta de innovación y de creatividad» y la «carencia de capital hu -mano con perfil adecuado» como las principales causas que contribuyenal lento crecimiento de la economía (NEAC, 2010, 22) e incapacitan asu sociedad para incorporarse a las economías del conocimiento.

Política lingüística

Tras la independencia de Singapur, su primer ministro, Lee Kuan Yew,conservó la utilización de la lengua local como posible opción lingüís-tica dentro de su sistema escolar, poniendo simultáneamente especial


énfasis en el uso del inglés como única lengua común, capaz de posibi-litar la comunicación entre sus ciudadanos, independientemente de suprocedencia étnica y que era además capaz de conectarlos con el entra-mado de la economía global. Los estudiantes de secundaria, además deaprender la lengua local, pueden escoger el francés, el alemán o el japo-nés, proveyendo el Centro de Lenguas del Ministerio de Educación deenseñanza gratuita para el resto de lenguas no impartidas en la escuela.El uso del inglés como lengua vehicular en todo el sistema de instruc-ción, así como el amplio espectro de lenguas adicionales que puedenaprender los escolares, capacita adecuadamente a los futuros licenciadosde la UNS para trabajar en colaboración con el nivel internacional. Poresta razón la exigencia de una capacidad lingüística suficiente en esteidioma no forma parte de ningún debate en el seno de la UNS, ya queha demostrado ser un instrumento muy eficaz a la hora de alcanzar susmetas de rango internacional.

Simultáneamente en 1971, en Malasia, cambió la lengua vehicularde la enseñanza del mayor grupo de escuelas, formado por las escuelaspúblicas, del inglés al bahasa malasio, siendo posible la escolarización enel nivel de primaria en chino (mandarín) y en tamil. En el nivel de secun-daria, sin embargo, el gobierno solo financia la educación si se imparteen bahasa malayo, quedándoles a los estudiantes de chinos solo la posi-bilidad de cambiar de lengua de instrucción o de incorporarse a la educa-ción privada, cuyo funcionamiento en las escuelas chinas de secundaria,en general, es bueno (suponen aproximadamente el 60 por ciento de lasescuelas). No existen, sin embargo, escuelas tamiles de secundaria, y eluso del inglés queda postergado a ser impartido como una asignatura másdentro de todo el conjunto, no siendo siempre adecuada, la formación delos profesores que la imparten.

Por razones políticas se aceleró la implantación del cambio del in glésal bahasa malasio, adelantándose esta a mediados de 1970, frente a lafecha prevista de 1983 (Chai, 1977). Esto produjo que los docentes ylos estudiantes no tuviesen en este idioma una formación equivalente yque el material de apoyo básico, como libros de texto o textos de consul-ta, solo se dispusiese en inglés. Por esta razón, se implantaron progra-mas de adaptación lingüística en masa, que fueron complementados porun incremento en las traducciones de libros, del inglés al bahasa malasio,así como con la edición de nuevos libros de texto en bahasa.

Los malasios, en especial aquellos que provenían de áreas rurales, sebe neficiaron del rápido cambio del medio lingüístico. Sin embargo, larapidez con la que se implantó esta política no solo contribuyó al éxitode los estudiantes de origen malayo, sino que además generó en muchos


de ellos una deficiencia para utilizar el inglés y una falta de motivaciónpara aprenderlo. De esta forma, se perdió la posibilidad de recibir unabuena formación en inglés, que es hoy en día la lengua vehicular glo balen los ámbitos de la investigación, la publicación y la divulgación cien-tífica, la comunicación electrónica y, en sí mismo, un conocimiento quefomenta la movilidad, provocando que los estudiantes solo repitiesen laslecciones impartidas y fuesen reacios a ampliar sus conocimientos ha -ciendo referencias a otros textos, publicaciones y fuentes de referenciaescritos en inglés. La importancia que adquirió el bahasa malayo trajocon sigo un nuevo interés por la lengua malaya, la cultura y la historia,situación que se hubiese producido en cualquier caso si se hubiese dotan-do al sis tema de expertos académicos en la materia y del necesario apoyoeconómico. Actualmente, los esfuerzos para promover la internaciona-lización de la enseñanza y de la investigación han vuelto a traer la tensiónentre la opción de mejorar la formación en inglés o apoyar el actual siste-ma ba sado en el bahasa malayo, la lengua de la etnia y la nación malaya,y es que, si no se implantan medidas políticas dirigidas a apoyar y fo -mentar el uso del inglés, el compromiso de la juventud malaya por acce-der a la conformación del conocimiento global continuará siendo muylimitado.

Mientras tanto, las escuela privadas chinas de enseñanza secundaria,que suponen más o menos el 60 por ciento de este tipo de escuelas, hanrecibido una enorme oleada de candidatos, dispuestos a someterse susexámenes de acceso extraordinariamente exigentes, siendo creciente lacantidad de padres de origen malayo e indio que matriculan a sus hijosen escuelas chinas, porque las consideran de mejor calidad y garantes deuna mayor disciplina. También están convencidos de que el conocimien-to del mandarín puede darles una ventaja cualitativa a la hora de solici-tar un puesto de trabajo en la robusta comunidad empresarial de estaetnia. Además, su examen final —el Certificado Educativo Unificado—está reconocido por la mayor parte de las universidades privadas mala-yas, la UNS (desde 1998) y unas 100 instituciones extranjeras. Ante lasreiteradas peticiones del sector dedicado a la enseñanza impartida enchino, el gobierno malasio ha acordado revisar gradualmente el Certifi-cado Confederal de Idoneidad para el Acceso a las Universidades Públi-cas, que evalúa el nivel mínimo obligatorio de conocimiento de bahasamalayo (The Sun, 2010, 3).


Financiación

Si se compara a las Universidades de Investigación de Rango Mun dialcon las Universidades de Formación, que se centran fundamentalmenteen la enseñanza frente a la investigación, las primeras se caracteri zan porun nivel de apoyo económico elevado y sostenido. Efectivamente, lassoluciones presupuestarias de las laureadas Universidades de Investiga-ción consisten en un constante apoyo económico público, que se suelereforzar con exitosas colectas de donativos.

En este sentido, mientras el compromiso financiero del Gobiernode Singapur con el sistema educativo general ha permanecido constan-te desde 1962 en torno a un 3 por ciento de su PIB, la distribución desus asignaciones ha variado, elevándose la cuota de la educación uni -versitaria desde un 10,8 por ciento en 1962 hasta un 19,8 por cientoen el 2007. En términos absolutos esta cantidad ha aumentado hastael 2007 hasta aproximadamente 1.310 millones de dólares USA, lo queindica que las tres universidades existentes tienen una sólida base definanciación pública. El presupuesto anual de la UNS del año 2008-09se cifraba 1.550 millones de dólares USA, constituyendo la cuota pú -blica un 58 por ciento, habiéndose cifrado 287,72 millones de dólaresUSA en 1990 (NUS, 1990, 2009). Por el contrario, los ingresos tota-les de la UM en 2008 fue ron de 280 millones de dólares USA, siendoalrededor del 68 por ciento de origen público (UM, 2009), una serie deheterogéneas tasas com ponían el 11 por ciento, los ingresos por inver-siones suponían el 10 por ciento, la amortización de su capital suponíaun 5 por ciento y un 6 por ciento procedía de otras fuentes (UM, 2009,298).

Si bien la inversión pública educativa malaya se situó en torno a un25 por ciento de su presupuesto durante un cierto periodo de tiempo,su montante absoluto no es comparable con el de Singapur. Aunque esteelevado porcentaje muestra el enorme compromiso del gobierno con laeducación, las disfunciones en las prácticas presupuestarias de las insti-tuciones, como se analizará posteriormente en este apartado, gestionanestos fondos de una manera poco eficaz. Podemos afirmar incluso que laeconomía malaya ha perdido el ritmo del crecimiento que las economíasde otros países de la región mantienen. La Tabla 5.2 muestra el incremen -to entre 1970 y 2005 del PIB por ingreso per cápita en la RAE de HongKong (China), Corea, Malasia y Singapur. En él se observa que Corea,que estaba detrás de Malasia en 1970, triplicó con creces los ingresos deMalasia en 2005. También refleja que, si bien los ingresos de Singapur eranmás del doble de los de Malasia en 1970, estos se podían multiplicar por


más de cinco en 2005. La consecuente disponibilidad de recursos finan-cieros se puede trasladar a los niveles inferiores.

Los planificadores también deben tener en cuenta que las asignacio-nes presupuestarias a la educación en Malasia, si se distribuyen según sub -sectores, no son constantes. Así, el gasto público en educación en funcióndel PIB era en 1970 un 3,98 por ciento, alcanzando su máximo en 2002con un 7,66 por ciento, y retrocediendo a un 4,67 por ciento en 2006.Sin embargo la inversión pública por plaza universitaria (de este porcen-taje del PIB) pasó de un 97,83 por ciento en 2002 a un 59,72 por cientoen 2006 (IMF, 2009). En ese mismo año, en el 2006, el gasto por plazauniversitaria en la UNS (6.300 dólares USA) era más alto que en la UM(4.053 dólares USA) incluso teniendo en cuenta la diferencia del nivelde vida entre Singapur y Malasia, que solo era 1,3 veces mayor (IMD,2006). Esta disminución de la financiación pública se tradujo en un apo -yo financiero menor al desarrollo, lo que produjo que las partidas dirigi -das a la investigación no fuesen constantes en el tiempo.

Las tasas en la UM son respaldadas con grandes subsidios, y solo su -ponen 0,94 millones de dólares USA, lo que equivale a un 3 por cientodel presupuesto general. Cuando se hizo una comparativa entre la mediade tasas por año de las titulaciones nacionales con las extranjeras, se de -mostró que los estudiantes de la UM estaban muy subsidiados, y por elcontrario la UNS fija el nivel de sus tasas de acuerdo con una política derecuperación de costes. Así, los subsidios anuales, por plaza de estudian-te licenciado en económicas, que aporta el gobierno de Malasia se sitúaen algo menos de 4.783 dólares USA y, mientras que un estudiante deme dicina paga una tasa anual de 780 dólares USA, su plaza está subsi-diada por el estado con 9.856 dólares USA (Fernández-Chung, 2010).En cambio en la UNS, en 2009, la tasa media anual para estudiantes de


TABLA 5.2

Producto Interior Bruto per Cápita en Malasia, República de Corea,RAE de Hong Kong (China), Singapur, entre 1970 y 2005

PIB per cápita, 1970 PIB per cápita, 2005Economía (al cambio en dólares USA) (al cambio en dólares USA)

Malasia 394,1 5.141,6 Rep. de Corea 278,8 16.308,9 Singapur 913,8 26.892,9 RAE de Hong

Kong (China) 959,2 25.592,8

Fuente: IMF 2009.

humanidades nacionales era de 4.560 dólares USA y de 6.840 dólaresUSA para un estudiante extranjero, según el Registro de la propia UNS.Esto nos lleva a considerar que, en un contexto de incertidumbre mundial,en el que está en cuestión el posible crecimiento económico y mientrasse continúan incrementando continuamente los costes de la educaciónsuperior, el elevado nivel de subsidio puede no ser sostenible a largoplazo, debiéndose implantar estrategias de costes compartidos.

La capacidad para obtener fondos por parte de la UM no ha conse-guido eliminar la diferencia entre su asignación pública y la financiaciónnecesaria para contratar a docentes de rango académico internacional enel ámbito de la investigación. Sin embargo, entre las estrategias di rigidasa aumentar y diversificar las fuentes de ingresos se incluyen:

• La creación de un fondo económico que, siendo modesto en la actua-lidad, alcanzó en 2008 casi los 124 millones de dólares USA (segúnla tesorería de la UM).

• El incremento de los ingresos percibidos por la subscripción de contra-tos de consultoría (0,98 por ciento de los ingresos anuales en 2008).

• La confección de nuevas titulaciones orientadas al mercado.

Sin embargo, la escasez de recursos económicos en la UM se ve exa -cerbada por la rigidez del modelo público de financiación, que se basafundamentalmente en un proceso tradicional de negociación, en el cualse estima el aumento de costes (en función de unos datos) y la previsi-ble distribución de los fondos entre las distintas universidades. Si ademásse reducen las mayores partidas, tales como las vinculadas a los salariosy a las tasas, le queda poco margen de maniobra a la institución, que en -vía mensualmente unos balances al Ministro de Economía, en los que de -muestra que los gastos se han imputado a los conceptos acordados. Esteproceso sigue vigente, a pesar de la existencia desde 1997 del Sistema deModificación Presupuestario, que establece una asignación presupues-taria con base en la productividad. Una prima que se percibe con retrasoy que tiene la desventaja de reducir tanto la eficacia como la agilidad dela institución a la hora de responder rápidamente a los cambios.

Los desafíos que afronta el Liderazgoy la Administración de la Universidad

El tiempo transcurrido desde 1962 ha traído una ingente cantidad de cam -bios en la complejidad de el liderazgo, la administración y en general del


sistema organizativo de la UNS y de la UM. El liderazgo universitariose tuvo que ajustar a la importante interrelación existente entre crecimien -to económico educación, relaciones que en la actualidad están universal -mente asumidas y aceptadas. Los directores y administradores que proce-dían en general del ámbito público del servicio civil tuvieron que convertirseen emprendedores, para poder colaborar con la industria en un contex-to dirigido a producir y comercializar una serie de instrumentos electró-nicos de alta tecnología cada vez más sofisticados. También debía asumirla responsabilidad de revisar y actualizar los currículos, la docencia y lastécnicas de evaluación mediante pequeñas variaciones dirigidas a lograrescenarios de cambio y de crecimiento. Efectivamente, el nuevo creci-miento económico, con su necesidad de promover en la región la inno-vación y los avances en los nuevos ámbitos de la ciencia, llevó a ambasinstituciones a modificar su prioridad dirigida en un primer momento,únicamente hacia la formación, para otorgar posteriormente una impor-tancia equivalente a la investigación. Esta estrategia política se ha logra-do implantar tanto en el nivel de medios como en número de proyec-tos, con mayor intensidad en la UNS que en la UM.

La modificación de los objetivos existenciales de estas institucionesse ha desarrollado en paralelo a la aparición de los nuevos desafíos, tantoen el nivel físico como logístico, producidos en medio de un gran aumen-to del número de estudiantes y de docentes, lo que ha afectado tanto asus nuevos facultativos como a sus institutos y centros. Ambas universi -dades tuvieron además que desarrollar políticas para internacionalizartanto su facultad, como a sus investigadores, como a su cuerpo estudian-til, asumiendo las posibles consecuencias que dichas políticas podríante ner en programas, sus recursos económicos y sus recursos humanos.

El entorno de la educación superior también ha cambiado. Ambas uni -versidades ejercían un monopolio y tuvieron que desarrollar, cuando secrearon nuevas universidades, estrategias capaces de captar recursos hu -manos y económicos en régimen de competencia. En la actualidad tie -ne Singapur tres universidades públicas, mientras que Malasia cuenta convein te. Ambos países albergan un gran número de planes de estudio co -munes y están vinculados con otras universidades extranjeras. De hechoSingapur ha conseguido posicionarse como un centro regional, atrayen-do a universidades extranjeras líderes como el Instituto Europeo de Ad -ministración de Empresas (INSEAD) (del francés «INStitut Européend’ADministration des Affaires») y la Universidad de Chicago. En Mala-sia, un vibrante sector privado en el sector de la educación superior seha diversificado en cinco universidades privadas extranjeras. La Universi -dad de Tecnología de Curtin, la Universidad Monash y la Universidad


Swinburne, todas procedentes de Australia, así como la Universidad deNottingham y la Universidad de Newcastle, procedentes del Reino Unido.

¿Qué mecanismos desarrolló la administración y el liderazgo de las uni -versidades para enfrentarse a unos cambios tan amplios y profundos y cómoinfluyeron sus decisiones en el desarrollo de las instituciones? ¿Hasta aqué punto poseían o fueron capaces de desarrollar ambas universidadesnuevas destrezas para ajustarse a estos cambios?

Liderazgo y Administración de la Universidad

Tras la secesión de Singapur respecto de Malasia, el campus de la Uni -versidad de Malasia ubicado en Singapur fue rebautizado como Uni -versidad de Singapur y se constituyó como una universidad pública de -pendiente del Ministerio de Educación. Como la UM, la Universidadde Sin gapur está legalmente representada por una Junta, que elige a unRector que es el responsable de establecer el liderazgo estratégico de launiversidad, sometida esta a la supervisión del Consejo de la Universidadal que se incorporan miembros designados por el gobierno, proceden-tes de los sectores públicos y privados. Tanto en la Universidad de Singa-pur como en la UM, los facultativos y el personal contratado gozabande un estatus similar al de los funcionarios, y de hecho su escala salarialse establecía en correspondencia con la de los trabajadores del sistema deservicios públicos. Si es cierto que este sistema de administración se pro -longó cuando la Universidad de Singapur se transformó en la Universi-dad Nacional de Singapur, con el paso del tiempo se dotó a la adminis-tración de la universidad de mayor autonomía, lo que culminó a mediadosde la primera década del siglo con su transformación en una corporación.Todo ello se produjo en medio de una transformación gradual desde unsistema de administración basado en la modelo británico a un modelo es -tadounidense. Un ejemplo sería la gradación jerárquica de profesor, pro -fesor adjunto y otros puestos, que se modificó según un ranking más pró -ximo a la de los facultativos estadounidenses, pasándose a denominar entreotros el puesto de rector como presidente.

En el periodo que va desde 1962 hasta mediados de los 70, las estra-tegias políticas y la toma de decisiones tanto en la UM como en la UNSeran competencia del Consejo de la Universidad, en el que estaba repre-sentado tanto el sector privado como del gobierno, que más tarde estu-vo representado por el Ministerio de Educación y posteriormente por elMinisterio de Educación Superior (creado en 2004). El Ministerio de Edu -cación Superior designaba al Rector, y este nombraba a sus decanos. Sin


embargo, en Malasia la inercia de un sistema centralizado impidió quesu universidad actuase en función de sus propios intereses, ya que una ca -pacidad de gestión autónoma es una premisa para una Universidad deRango Internacional, ya que permite tomar las decisiones de una for mamás ágil, lo que permite reforzar su capacidad. Por ejemplo, es una unidadque depende del Ministerio de Educación Superior la que se encarga deseleccionar a todos los estudiantes y de distribuirlos entre las diferentesEscuelas y se exige el visto bueno del gobierno para establecer un progra-ma nuevo y autorización cuando las modificaciones del con tenido de uncurso superen el 30 por ciento del total. La contratación, el despido ylas decisiones sobre las retribuciones, dependen del Ministerio de Edu -cación Superior, dificultando la administración y el lide razgo de la uni -versidad, incapaz de sustituir al personal ineficiente o de recompensar almás productivo. Con todo se han producido ciertos cam bios en la últi-ma década; por ejemplo, la actividad en el campus, salvo aquella que estávinculada con la política, ha experimentado un resurgir. Gracias a las re -formas iniciadas en 2009 por el nuevo gobierno, se han po dido celebrarelecciones libres para elegir a los decanos (solo se han realizado en cuatrofacultades).

La Nueva Política Económica fue capaz de reducir la pobreza y losdesequilibrios económicos básicos por causa del origen étnico. Su implan-tación, sin embargo, ha aumentado los costes de los negocios, por el «pagode comisiones y el clientelismo sistemático (…) (que engendra corrup-ción), que se debe tener analizado con detenimiento» (NEAC, 2010, 7).Para promover la confianza e incrementar la transparencia en el liderazgo,en la contabilidad, en la administración, en los criterios de promocióndel personal y en la evaluación realizada tanto por personal interno comoexterno, se han hecho públicos (desde 2009) a través de las páginas webde las universidades sus políticas y criterios, para que dejen de ser asun-tos opacos y puedan ser sometidos a debate. Puede ser que estas nuevasprácticas transformen la cultura académica de la universidad desde deci-siones tomadas en función de intereses personales hacia otras basadas enlos méritos de las personas y los objetivos de la institución.

El Liderazgo

Durante el periodo de tiempo que va desde 1962 hasta hoy en día, el li -derazgo de la UNS ha probado la importancia que tiene la continuidaden los cargos de liderazgo, contabilizando únicamente a cinco rectoresdurante este periodo. Rectores que en su mayor parte eran reconocidos


académicos de reputación internacional. Esta situación contrasta con loscambios en el liderazgo de la UM, que contabilizó a diez rectores duran-te el mismo periodo, de los cuales solo en contadas ocasiones se tratabade académicos de primer orden, siendo incluso dos de ellos funcionariosdel gobierno sin titulación académica. Los mandatos de muchos de ellosduraron solo tres años y por lo menos en dos casos ni siquiera conclu-yeron el primero. Pocos tenían suficiente experiencia en el liderazgo decomplejas y grandes instituciones educativas, que operaban en contex-tos altamente politizados y en general confiaron en las rígidas directricespúblicas, mostrando escaso interés por la gestión, la docencia y la auto-nomía financiera.

A raíz del malestar general producido por la mala prensa generada apartir de los bajos ranqueos de las principales universidades en Ma lasia,el poder político dotó en 2008 a la UM de un nuevo sistema de li deraz-go, designando a un Rector avalado por su propia trayectoria pro fesio-nal, en la que ya había dirigido con éxito una universidad pública. Suplan de cambios en la institución busca realizar ajustes en las políticas yen las prácticas de la universidad para implantar los usos de las Univer-sidades de Investigación de Rango Mundial, tratando de desarrollar unanueva cultura académica. Este desafío es enorme, ya que tendrá queconvencer de su bondad tanto al personal facultativo como al personallaboral.

Planificación estratégica

La UNS ha desarrollado desde principios de 1980 la política de limitarel número de carreras humanísticas, con la intención de fomentar el cre -cimiento de carreras técnicas. Entre otras las de ingeniería, arquitectura,construcción, promoción y gestión inmobiliaria. En ello prevalecieron lasdirectrices políticas del gobierno, que buscaba mantener altas cuo tas deempleo entre los licenciados, influyendo en favor de las carreras de Cien ciay Tecnología y vigilando continuamente las tendencias del mercado parareducir el riesgo de desempleo. En los últimos años, como respuesta a lasnecesidades cambiantes de la economía, la UNS ha creado nuevas escue-las, tales como la Escuela de Administración Pública Lee Kuan Yew, así comonuevos cursos multidisciplinares como los de bioingeniería. En cam bio, elplan estratégico de la UM, creado a raíz de la Nueva Política Econó micase ha centrado en la admisión de estudiantes. Busca implantar en la univer-sidad la misma distribución étnica que existe en la nación, esto es, 55 porciento de etnia bumiputra y 45 por ciento de otras etnias, y para ello optó


por aumentar la cantidad de bumiputras admitidos en las áreas de priori -dad nacional como la ciencia, la tecnología y los cursos de admisión pro -fesional más que por limitar las plazas al resto de etnias. El Ministeriode Educación Superior también estableció como objetivo, en las directri -ces de sus planes, un reparto entre las carreras de ciencia y tecnología fren-te a humanidades, de un 60 a un 40 por ciento.

Autonomía y compromiso con la transformación

En 2006, cuando se tramitó en el parlamento de Singapur la transforma -ción de la UNS en una fundación, esta institución pudo acelerar el pro -ceso de cambio administrativo que ya se había iniciado desde finales de1990 y que estaba dirigido a lograr una capacidad competitiva de rangomundial. De hecho, la UNS ya había comenzado desde antes de 2006a ofertar paquetes de remuneración más interesantes, con la intención defacilitar la contratación de docentes procedentes del extranjero. Cuandose transformó en una fundación sin ánimo de lucro, los pudo definir conmayor flexibilidad e incluir en ellos la dotación de generosos fondos diri-gidos a financiar las investigaciones, así como permitir la reducción desu carga docente cuando los facultativos se tenían que comprometer másampliamente con el desarrollo de su investigación. También permitiómayor flexibilidad en los usos y costumbres de la institución en el ámbi-to de el liderazgo y de la administración, especialmente a la hora de fi -jar primas para facultativos muy demandados por el mercado (como porejemplo médicos o economistas) e implantar los nuevos procesos de con -tratación de decanos y de jefes de departamento que se realizarían me -diante comités de búsqueda de ámbito internacional.

Este gradual incremento en esta autonomía ha permitido que la univer-sidad haya podido responder, de una forma más proactiva y más eficaz,a las nuevas oportunidades que se han generado. Por ejemplo, pudo de -sarrollar de forma relativamente rápida, en respuesta a las necesidades quepercibió, un amplio espectro de cursos educativos multidisciplinares, talescomo los relacionados con la nanotecnología y los medios digitales inter-activos. También creó, como respuesta a los diversos enfoques educativos,una nueva escuela de medicina (en colaboración con la Universidad Duke,en los EE.UU.), basada en el modelo de Facultad de Medicina para Post -graduados e Investigadores implantado en los EE.UU., sin que por ellohaya parado de ampliar la Facultad de Medicina ya existente, dirigida aestudiantes según el modelo británico. Así mismo hay un nuevo siste-ma de residencia universitario, como parte del plan de ampliación del


campus, en el que se adaptan los elementos del sistema de residenciauni versitario del Reino Unido implantados en la Universidad de Cam -bridge y de Oxford.

Por el contrario, en Malasia se aprobó el Decreto Ley de Corporacio -nes de Educación Superior de Malasia en 1997. Como en el ejemplo dela UNS, este decreto permitiría que las universidades se gestionasen comofundaciones, reduciendo así los trámites administrativos y evitando losretrasos en las tomas de decisiones. Entre sus rasgos principales estabala financiación autónoma de las instituciones de educación superior, lalibertad de elección de rectores universitarios, decanos y directores de de -partamento, así como la libertad de admisión de estudiantes. Sin embar-go este cuerpo legislativo que hubiese permitido el desarrollo de la auto-nomía universitaria nunca llegó a implantarse totalmente. La justificaciónoficial se encuentra en el contexto de contención del gasto que trajo lacrisis financiera de 1997, que imposibilitaba el funcionamiento de las uni -versidades sin la aportación de fondos públicos. Por esta razón perdió laUM la oportunidad de administrarse y continuó implantando las polí-ticas y las decisiones públicas, siendo fiel reflejo de este comentario.

La universidad en Malasia ha sido sistemáticamente erosionada; esta ins -titución, que disfrutó en sus inicios de una cierta autonomía, se ha adhe-rido al conjunto formado por las nuevas universidades, fuertementeinfluidas o situadas directamente bajo el control del gobierno. De factose han recortado las libertades básicas de sus estudiantes y de su perso-nal (…) No debe producir por lo tanto sorpresa que su calidad y sus es -tándares típicos de universidades locales se hayan deteriorado (Ali, 2009,266).

En los 80 y los 90 se produjo una explosión tecnológica global. Sinembargo, debido a la insuficiente capacidad de asimilación tecnológica,su proyecto, sus recursos y sus conocimientos, la UM y con ello el gobier-no de Malasia no fueron capaces de actuar con la suficiente habilidad enun nivel sistémico e institucional para implementar medidas dirigidas aobtener ventajas de la aparición de estas nuevas tecnologías. Por ejem-plo, el sistema de gestión informática en la educación, en el Caso de queexista, es tremendamente ineficiente. En la UM no existen bases de datossobre estudiantes y profesores en el nivel institucional, y estos solo es -tuvieron disponibles en formato electrónico, en el Ministerio de Educa-ción, desde 2002; si bien en el nivel nacional, desde que se inició la mo -dernización en 2004, esta continúa (Ministry of Higher Education, 2005,2006, 2007). Por otra parte, existe un amplio consenso sobre el hecho de


que, a medida que se amplían las actividades de investigación, estas sevuelven más sofisticadas y los ordenadores de alto nivel, así como las ba -ses de gestión datos, se convierten en piezas clave imprescindibles en unentorno investigador.

Educación secundaria y la preparación para la educación terciaria

Las escuelas públicas siguen tanto en Singapur como en Malasia las di -rectrices curriculares marcadas por el estado y realizan unos exámenes cen -tralizados idénticos. En Singapur, su gobierno repite con frecuencia quela mejor prueba de la buena calidad que tiene su sistema educativo desecundaria, son los resultados de sus estudiantes en el TIMSS (proceden -te del inglés «Trends in International Mathematics and Science Study»,cuya traducción sería Tendencia Internacional en el Estudio de las Cien-cias y las Matemáticas). Por ejemplo, en este último periodo obtuvo enla franja de edad adolescente de 13 años los puestos más altos, tanto enciencias como en matemáticas, en concreto el tercer puesto en 1995 yel primer puesto en 2003 (Salmi, 2009). Malasia, en comparación, parti-cipó en la evaluación de esa misma franja de edad, en 1999 (junto con28 países), en 2003 (junto 44 países) y en 2007 (junto con 49 países) y,si bien mejoró su ranking desde 1999 hasta 2003 (World Bank, 2007,48), su puntación media en 2007, tanto en ciencias como en matemáticas,permaneció claramente por detrás de la de Singapur (473 puntos fren-te a 593 y 471 puntos frente a 567, respectivamente), inferior tambiéna la de las restantes economías emergentes localizadas en el Este de Asia.

En Singapur se revisan periódicamente los Programas de Estudio; elexamen de Nivel A, establecido desde 2007 en secundaria, es un buenejem plo. En él se evalúan nuevos conocimientos, materias y asignaturas,con la intención de que el estudiante amplíe sus conocimientos, ponien-do especial interés en que asimile la naturaleza y la estructura de la cien-cia de una forma distinta a la anterior, tratando de fomentar los víncu-los multidisciplinares. El examen de acceso o selectividad evalúa pues lacultura general y en torno a un 25 por ciento de todos los que se presen-tan obtienen plaza en una de las tres universidades de Singapur.

En Malasia, en cambio, se realizó un estudio vertical, sobre la transi -ción entre la escuela y el trabajo, en el que se analizaba la situación de losantiguos estudiantes siete años después de abandonar la escuela. Entresus conclusiones se encontraba, que el sistema de educación pública habíasido «en gran medida responsable de una enseñanza basada en la memo-ria, dirigido básicamente hacia el estudiante de nivel medio» (Nagaraj


et al., 2009) imposibilitando la aparición de un sistema dirigido a estimu -lar y promover la experimentación y el pensamiento creativo. Los infor-mes sobre los comportamientos de los estudiantes demuestran que estosresponden con miedo a equivocarse, promoviéndose entre ellos la confor-midad y la uniformidad, lejos del refrescante pensamiento creativo. Esdecir, la repetición y la memoria, la uniformidad y la conformidad, sonlos elementos clave para aprobar las evaluaciones (Wong, 2004, 159-60),promoviéndose la aversión al riesgo frente al pensamiento creativo (TheEconomist, 2000). Estos informes no presagian un futuro prometedor alos que acceden a la educación terciaria, en lo que se refiere a su capaci-dad futura para fomentar la investigación punta, aunque les permite ob -tener la graduación de acuerdo con los planes de estudio malayos.

Estudiantes, licenciados y estudiantes extranjeros

Dos elementos troncales que conforman una Universidad de RangoMundial son el cuerpo estudiantil y el cuerpo facultativo. Las universida -des de este tipo más consolidadas, tienen fama de ser muy selectivas eneste aspecto, admitiendo solo a los mejores y más brillantes estudiantesy académicos, tanto de ámbito nacional, como de ámbito internacional.En general aumentan el número plazas de licenciados a la par que el nú -mero de plazas de estudiantes de carrera, contratando a una facultad ca -paz de prestar un alto rendimiento, que procede del selecto grupo de aca -démicos que está reconocido en el nivel mundial.

Normalmente admite la UNS a sus nuevos estudiantes, tras doce añosde escolaridad, basándose en las calificaciones obtenidas en el examen deNivel A. La nota exigida varía en cada escuela en función del número desolicitudes recibidas, aunque en general en los últimos años se tiende aun crecimiento sostenido, en especial en aquellas carreras que son muydemandadas, como medicina, derecho o empresariales. El interés de estauniversidad por fomentar la creatividad propició que en 2003 se emplea -sen criterios de admisión con un enfoque más integral, en los que se va -lorasen la capacidad de raciocinio, el pensamiento crítico y el potencialliderazgo, mediante la adición de puntos extraordinarios a la calificaciónfinal del Examen de Aptitud Escolar 1 (EAE 1, en inglés Scholastic Ap -titude Test 1 SAT). Este examen trata de calificar la capacidad de análi-sis, así como la capacidad para resolver problemas y sobre su puntuación,como ya se ha mencionado, se otorgan puntos adicionales a los estudian -tes que acrediten haber participado en actividades extracurriculares. Estesistema de acceso también les permite a las Escuelas Universitarias la


posibilidad de reservar un porcentaje fijo de plazas, destinadas a incor-porar a aquellos candidatos que destaquen en determinadas materias,más allá del resto de sus calificaciones.

El exigente sistema escolar de secundaria de Singapur ha generado es -tudiantes suficientemente capacitados para cumplir con los estrictos cri -terios de admisión del sistema universitario. El aumento de matrículasen la UNS ha sido sostenido desde 1962, cuando acogía a 2.142 entreestudiantes y licenciados, hasta 2000 cuando acogía a 29.761 (NUS1962, 2000). A pesar incluso del aumento de la dificultad para alcanzarlos criterios de admisión, la ya de por sí importante participación de es -tudiantes extranjeros, que están académicamente muy bien cualificados,se ha incrementado con el paso de los años, en especial la de aquellos queproceden de Malasia, de Indonesia, de China y de la India. Desde 2000,el número de plazas de estudiantes se ha estabilizado, llegando en 2008a los 30.350, cifra que probablemente se conserve en un futuro inme-diato. Aunque al inicio, el cuerpo de estudiantes se componía en su granmayoría por estudiantes de carrera (suponían alrededor del 95 por cien-to del total en el periodo que va de 1962 a 1970), la proporción de licen-ciados ha aumentado sistemáticamente con el paso del tiempo, llegan-do a suponer en 2008 más de un 23 por ciento, cuota que a plazo largose quiere elevar a un tercio. Simultáneamente el ratio entre estudiantesy facultativos ascendió de 11 a 1 en 1980, a 18 a 1 en 2000, bajando denue vo en 2008 a 14 a 1. Por otra parte, el ratio entre estudiantes y perso-nal dedicado a la investigación era de 10 a 1 en 1990, bajando en 2008a 8 a 1, en consonancia con el nuevo objetivo de la universidad de captarde forma eficaz a estudiantes capacitados tanto para enseñar en el nivelde carrera como para la investigación.

La distribución de los estudiantes entre las distintas Escuelas ha va -riado con el tiempo, reflejando la cambiante demanda laboral de la eco -nomía de Singapur. Entre 1970 y 2008, la porción de estudiantes matri-culados en ingeniería fue la que más aumentó, aproximadamente de un14 por ciento a un 27 por ciento, tanto entre los estudiantes de carreracomo entre los licenciados. Medicina experimentó una caída continua,pasando de un 27 por ciento a un 5,6 por ciento en el conjunto de los es -tudiantes de carrera y de un 47 por ciento a un 8 por ciento entre los li -cenciados. Sin embargo, en Humanidades y Ciencias Sociales la pro -porción de estudiantes permanece estable, rondando un 20 por cientoduran te el mismo periodo, si bien la cuota de estudiantes de carrera habajado des de un 25 por ciento hasta un 10 por ciento.

Durante todo este tiempo se han introducido cambios en los progra-mas de estudio, con la intención de formar a estudiantes incorporándoles


en régimen de estudiante en prácticas en la industria, fomentando así sucompromiso con los procesos de investigación y apoyando la colabora-ción en el nivel internacional. Por ejemplo, en 1999 se implantó unPrograma Curricular Básico, a semejanza del de la Universidad de Har -vard, dirigido a dotar a sus estudiantes de una base amplia educativa enla que se enfatizase la redacción, el pensamiento crítico y un interés porlos vínculos multidisciplinares. También se implantó en julio de 2001un nuevo Programa de Estudios Universitarios. Ambos programas teníacomo objetivo permitir que los estudiantes de más talento se formasensegún los criterios de un currículum mejor y más flexible, capaz de faci-litar la formación multidisciplinar. Además de este innovador progra-ma, la universidad ha invertido generosamente en infraestructuras peda-gógicas y de formación. Por ejemplo en el Entorno de Enseñanza VirtualIntegrado. Así se denomina al nuevo sistema avanzado de gestión educa-tiva, que promueve la ubicuidad de la enseñanza virtual y que ha sidoadoptado ampliamente por todas las escuelas de la UNS, razón por la quese ha comercializado mediante una empresa filial.

También se han diseñado con cuidado los Programas Internaciona-les de Intercambio de estudiantes. De ellos se puede decir que son unacombinación entre los objetivos de internacionalización de la universi-dad y los procesos experimentales realizados en el ámbito de la forma-ción dirigidos a fomentar la investigación a largo plazo. En concreto, unconjunto de Programas Especiales otorgan a la UNS una ventaja cuali-tativa, como por ejemplo el programa establecido en asociación con elInstituto de Tecnología de Massachusetts que se inició en 1998 y per -mite a los mejores licenciados de la UNS en Ingeniería de Vanguardia yBiología participar en un conjunto cursos e investigaciones tutelados poracadémicos ubicados en ambas universidades. Este programa conjuntono solo utiliza la tecnología de la videoconferencia, sino que envía a susparticipantes entre un semestre y un año al Instituto de Tecnología deMassachusetts. Tuvo tanto éxito, que evolucionó desde un programa paralicenciados de la UNS a un programa de licenciatura conjunta. Desde2000 se desarrolla el nuevo Programa para Estudiar en el Extranjero dela UNS, que busca proporcionar a sus estudiantes con interés en la forma-ción emprendedora la opción de trabajar durante un año como emplea -dos de empresas ubicadas en el «Silicon Valley» de California, responsa-bles de arrancan un proceso de alta tecnología, recibiendo simultáneamenteclases de emprendimiento en la Universidad de Standford. Este progra-ma ha ampliado desde entonces, su colaboración con otros cinco centrosde alta tecnología, en concreto con la Universidad de Pensilvania en Fila-delfia, con la HKT (el Instituto Real de Tecnología) en Estocolmo, con


la Universidad Fudán de Shanghái, con el Instituto Hindú de Cienciasy con la Universidad Tsinghua de Pekín.

Los estudiantes malayos, sin embargo, tienen dos formas básicas deentrar en la universidad. La primera es mediante la obtención del Cer -tificado Malasio de Escolaridad de Secundaria (su acrónimo local esSTPM), que se recibe tras un examen estándar realizado en el nivel na -cional, al que pueden presentarse los que hayan concluido la formaciónde trece años que abarca el ciclo de primaria, el de secundaria y el de se -cundaria superior. La segunda forma es cursando un programa que duraun año o dos años (dirigido a los estudiantes de menor capacidad). Estecurso, que es impartido por varias instituciones, se puede iniciar trasconcluir el decimoprimer año de escolaridad. La Nueva Política de Ad -misión de Estudiantes implantada desde 2002, que trata de fomentarlos méritos en los estudios, evaluados gracias a los exámenes del STPMy a las pruebas de acceso, genera importantes interrogantes sobre estepro ceso dual de acceso. Si bien todos los estudiantes que han sido admi-tidos deben tener acumulados una cantidad de puntos mínima, varian-do esta de media entre el 2,5 y el 3 y pudiendo llegar hasta el 4,0, estono quiere decir que la calidad de su formación y los niveles de exigen-cia sean equivalentes, cuestión sobre la que no se ha podido debatir. Porello, de este proceso dual solo se puede decir que ha permitido entrar amás estudiantes, aunque no haya garantizado la calidad de en la forma-ción de los que acceden.

Como en la UNS, el incremento de matrículas en la UM es soste -nido, cifrando en 1971, 8.545 estudiantes y alcanzando en 2009, 27.396.Este enorme crecimiento ha generado los siguientes problemas:

• Estudiantes deficientemente preparados.• Personal docente carente de experiencia. • Politización lingüística del currículo. • Deficiente material de instrucción.

En los años 1960 y 1970, las plazas universitarias en la UM eran fun -damentalmente de Ciencias Sociales y de Humanidades, en parte graciasal reducido coste que suponía impartir estas disciplinas y en parte por lasoportunidades de trabajo, que aparecían en un estado postcolonial quetenía un sistema burocrático en expansión y promocionaba la admisiónde bumiputras. Estos abarrotaban por eso las escuelas de Estudios Islámi -cos y de Estudios Malayos. Sin embargo, en 2008, las plazas ocupadas enCiencias, Tecnología y Medicina suponían por lo menos un 40 por cien-to frente al 60 por ciento de Humanidades y Ciencias Sociales, teniendo


el Plan de Desarrollo Educativo de Malasia 2001-10 (Ministry of Edu -cation, 2001) como objetivo, alcanzar una cuota de un 60 por cientopara Ciencias y Tecnología y rebajar a un 40 por ciento las Humanida-des y las Ciencias Sociales.

La UM ha hecho grandes esfuerzos por revitalizar y conformar sucurrículum de una manera más global, y para ello ha utilizado los siste-mas de ranking internacionales. En la comisión que define y revisa el cu -rrículo se han tenido en cuenta las aportaciones de los asesores externos,la comisión de enlace con la industria, el personal de la universidad y susestudiantes. Todo ello para mejorar los hábitos de estudio de los estudian -tes y atraerlos hacia la investigación. En el nivel administrativo se hanintroducido mecanismos en el nivel de carrera (tales como el Pro yecto deEstudios que es obligatorio), poniendo a su disposición la po sibilidadde realizar un trabajo de investigación. Para mejorar la calidad de la en -señanza y del estudio, la UM ha hecho esfuerzos en mejorar el ratio es -tudiante-docente. El Organismo Malayo de Titulaciones estableció quede bía ser de 25 a 1 en Humanidades, de 15 a 1 en Ciencias y de 4 a 1 enPrácticas clínicas. La información disponible sobre los datos de 2010,indican un ratio genérico de 12 a 1, descompuesto en 6 a 1 en Hu manida -des y Ciencias Sociales, 7 a 1 en Ciencias, 8 a 1 en Ingeniería y 2 a 1 en Me -dicina. Estos ratios de docentes incluyen tanto a tutores como a docen-tes a tiempo parcial.

Captación de licenciados

En 2002 se pusieron en marcha en la UNS dos reformas políticas: lasmatrículas de licenciados universitarios debían aumentarse un 50 porciento y se debía captar activamente a estudiantes extranjeros. En 2008-9, la matriculación de licenciados suponía solo un 35 por ciento del totalde plazas universitarias y la matriculación de extranjeros aumentó a un12,3 por ciento. En la UM, en 2008 la cantidad total de estudiantes demáster y doctorado era un 33 por ciento del total sobre 26.963 estudian -tes, lejos de los 461 licenciados de 1971, equivalentes a un 15 por cien-to. En 1971 los estudiantes de doctorado de Humanidades, constituíanalrededor de un 34 por ciento de todos los estudiantes de doctorado,mientras que los de ingeniería eran un 4 por ciento y los de Cienciaseran un 25 por ciento. En 2008, en cambio, de los 2.246 estudiantes dedoctorado matriculados, menos del 10 por ciento cursaba en Humanida -des, mientras que las Ingenierías se situaban por encima del 9 por cientoy las Ciencias alcanzaban casi un 14 por ciento. Aunque esta cantidad


absoluta de estudiantes de doctorado en Ciencia e Ingeniería ha aumen-tado, la proporción frente al número total de matriculados en las mate-rias ha descendido, razón por la cual se puede afirmar que el desarrollode este tipo de perfiles estratégico en el ámbito de la investigación, toda-vía tiene un largo recorrido en esta universidad. Como su política de ad -misión no da prioridad a los mejores estudiantes (aunque se están reali-zando esfuerzos para dársela), esto también aparece reflejado entre loslicenciados que se dedican a investigar, los cuales en su mayoría cuentansolo su licenciatura por la UM. Se puede decir que la adopción de polí-ticas de internacionalización es un método que tanto la UNS como porla UM aplican para ampliar el conjunto de estudiantes de talento matri-culados en las respectivas universidades.

Internacionalización de los estudiantes

A finales de 1990, la UNS pasó a ampliar sus objetivos para atraer aSin gapur, a investigadores de talento de origen extranjero, en línea conla es trategia de la nación de promocionar la inmigración de talentosforá neos de alta cualificación, con el objetivo de reforzar la fuerza detrabajo local. Simultáneamente, promocionó entre los estudiantes lo -cales la po sibilidad de establecer vínculos con el extranjero. Además, si -guiendo la estela de países occidentales, tales como Estados Unidos (Fisk,1997), Sin gapur se percató que la educación en sí misma podía ser unservicio ex portable. Para finales de 1990, ya había establecido un progra-ma es tratégico dirigido a transformar la economía de la metrópoli enun cen tro educativo que influyese en toda Asia, percibiéndose como «laBoston de Oriente». En la actualidad escuelas y universidades de todala región pu blican información regularmente sobre la disponibilidad deplazas, ofreciendo además una generosa ayuda financiera. Simultánea-mente, los es tudiantes chinos e indios perciben el sistema educativo deSingapur como una alternativa al sistema educativo de Malasia, del cualpiensan que les desfavorece tanto a la hora de acceder a la universidadcomo posteriormente a la hora de encontrar empleo. Además, el gobier-no de Singapur se ha marcado como meta convencer a 10 universidadesde rango mundial, para que instalen sucursales de sus en el país (Olds,2007).

A los estudiantes extranjeros les sigue atrayendo la fama internacio-nal de Singapur, tanto en la investigación como en la enseñanza. Entre susmejores bazas se cuentan sus instalaciones educativas y laboratorios, la uti -lización del inglés como lengua vehicular en la enseñanza, su excelente


calidad de vida, su sociedad cosmopolita y la posibilidad de acceder aimportantes apoyos económicos. En 2008, la proporción de sus estu-diantes extranjeros suponía un 34,6 por ciento de su cuerpo total, com -poniéndose este de un 22,3 por ciento de estudiantes de carrera y de un58,8 por ciento de licenciados. Las cuatro procedencias fundamentaleshan sido tradicionalmente China, India, Malasia e Indonesia, aunque elnúmero de estudiantes extranjeros procedentes de países como Vietnamaumenta rápidamente.

En la UM en 2008, sin embargo, su cuerpo de estudiantes extranje-ros constituía un 12,3 por ciento del total, compuesto por un 5 por cien-to de estudiantes de carrera y por un 26 por ciento de licenciados. Losesfuerzos de Malasia para transformarse en un centro educativo regio-nal se han visto respaldados por el plan del Ministerio de EducaciónSuperior que quiere aumentar el número de estudiantes de carrera extran-jeros a un ritmo de un 5 por ciento anual y el de los estudiantes licen-ciados a un ritmo de un 25 por ciento anual. Los 10 países que en 2008contribuyeron con mayor número de estudiantes, en orden descendien-te fueron, la República Islámica de Irán, Indonesia, China, Irak, la Repú-blica de Yemen, Sudán, Arabia Saudita, Somalia y Tailandia. Aunque lacontribución de estos licenciados a los procesos de investigación e innova -ción todavía debe evaluarse.

En la UNS la cantidad de estudiantes que cursan programas de inter-cambio de nivel internacional también ha aumentado, situándose entre2005 y 2008 en una media anual de 1.000. Esta universidad es la únicaque ha sido capaz de proporcionar una experiencia educativa en el extran-jero a más de la mitad de sus estudiantes de carrera. En cambio en el 2009en la UM, se formó a 991 estudiantes internacionales mediante cursosde intercambio, enviando a cambio a 1.008 estudiantes al extranjero. Launiversidad quiere que el número de los intercambios en programas si -tuados en el extranjero alcance una cuota de un 25 por ciento, distribui-dos homogéneamente entre estudiantes y licenciados.

Desarrollo del cuerpo facultativo

Con el objetivo estratégico de hacer de la UNS una universidad compe -titiva en el nivel global, su liderazgo administrativo ha aumentado porsis tema, a lo largo de los años, el presupuesto para la captación y fideli-zar al personal facultativo, proceso que se ha reforzado considerablementedesde finales de 1990. Los puntos claves de estos instrumentos de gestiónincluyen:


a) El aumento progresivo de los salarios y las cláusulas de compensación,haciéndolas más flexibles y basándolas en el rendimiento que generauna mayor competitividad en el nivel internacional. Estas cláusulasse aplican especialmente a los talentos de primer orden.

b) El fomento de la capacidad para investigar, mediante la aportaciónde mayor financiación y dotando a estos procesos de instalaciones einfraestructuras adecuadas.

c) Incrementando continuamente las condiciones mínimas para promo-cionar o contratar.

d) Aumentando la flexibilidad en la distribución de horas lectivas, queincluyen la reducción de cargas lectivas para facultativos con extraor-dinarios resultados investigadores, con la intención de que se concen-tren en sus investigaciones,

e) Ampliando el límite de edad para contratar a nuevos facultativos, pa -sando este de 55 años a 65 años.

f ) Aumentando progresivamente la dotación de los contratos.g) Implantando un curso sabático, que ofrece la continuidad del contra-

to de forma selectiva a aquellos facultativos que la universidad buscaretener.

Todas estas medidas buscan promover el acceso a un nivel académicosuperior, ranqueado como de excelencia.

Mejoras en la calidad

La continua mejora en la calidad de los facultativos de la UNS se puedemedir aproximadamente utilizando una serie de indicadores. En primerlugar ha aumentado sustancialmente a lo largo de los años, la proporciónde facultativos con titulación de doctorado. En 2005, el 99 por ciento delos facultativos de ingeniería tenían un doctorado, mientras que en 1970,este porcentaje solo llegaba a un 50 por ciento. En 2003, en las áreas deCiencias, Humanidades o Ciencias Sociales y Empresariales, la cuota dedoctorados era de un 88,7 por ciento, 80,2 por ciento y 79,8 por cientorespectivamente. En Escuelas como la de Medicina, Arquitectura y Dise-ño o Derecho este aumento fue más gradual, debido a la naturaleza de susprácticas profesionales. En segundo lugar, se puede medir esta mejora deuna forma incluso más eficaz, mediante el rendimiento medio de la facul-tad, que ha aumentado considerablemente durante las últimas dos décadas.

En la UM los problemas de liderazgo comentados anteriormente apa -recen en los ámbitos de la investigación y enseñanza y son especialmente


reveladores, en lo que concierne al rendimiento de la investigación, lainnovación y la comercialización. Esta universidad está mejorando progre-sivamente en la calidad de sus doctorados, especialmente en el ámbitode la Ciencia y la Tecnología. En 1999, solo el 37 por ciento del perso-nal tenía un doctorado, aumentando en 2009 este porcentaje a un 61 oa un 75 por ciento si se incluyen las titulaciones equivalentes (este últi-mo es el objetivo de titulados con doctorado, que se ha marcado la UM).Esta universidad ha establecido, además, la exigencia de doctorado paraclases de alto nivel, reservándose a los estudiantes nacionales de talentoo a los estudiantes extranjeros licenciados como recursos potencialescapaces de contribuir a los objetivos de la facultad, especialmente en losprogramas de Ciencia y Tecnología.

Captación y fidelización de talentos

Las Universidades de Rango Internacional suelen tener sistemas paracaptar y fidelizar a una facultad muy preparada; en ellos no se suele te -ner en cuenta su nacionalidad o su origen étnico. En el caso de la UNS,si bien faltan los datos de los primeros años de la universidad, una com -paración entre la composición de su facultad en 1997 y en 2005 mues-tra una tendencia a un rápido crecimiento del personal de origen ex tran-jero en los apartados de «facultad» e «investigación». En 1997, el 61 porciento de la plantilla de la universidad, unos 1.414 miembros, procedíande Singapur, los cuales descendieron a un 48 por ciento en 2005 (Wong,Ho y Singh, próxima publicación). El resto del personal facultativo pro -cedía, en orden descendente, de Malasia, India, China, resto de paísesasiá ticos, EE.UU., Canadá, resto de países. La elevada presencia de facul -tativo de origen malayo (10,8 por ciento en 2005, partiendo en 1997 deun 12,8 por ciento) refleja un extenso fenómeno iniciado desde la sece-sión del país, que ha consistido en la pérdida del tejido de talentos pro -cedentes de Malasia en favor de Singapur. Es importante tener en cuen taque muchos malayos adoptaron la nacionalidad de Singapur, y si no laac tual proporción de malayos al personal de la facultad sería probable -mente mucho mayor que lo que sugiere esta estadística.

Esta situación no se ha podido soslayar en Malasia. En 2008, aproxi -madamente 500.000 malayos trabajaban en el extranjero, y de ellos la mi -tad tenía educación universitaria. Se puede afirmar que el origen del frá -gil sistema educativo del país es la falta generalizada de recursos humanoscualificados. Esto ha llevado lamentablemente a lo siguiente: «No esta-mos desarrollando el talento y el que tenemos emigra. La situación del


capital humano en Malasia está alcanzado un estado crítico. El ratio dela emigración cualificada malaya, aumenta rápidamente…» (NEAC,2010). La justificación típica que se esgrime para justificar esta emigra-ción hacia el exterior implica mejoras en el trabajo, en las posibilidadesempresariales, salarios más elevados, mejor ambiente de trabajo y mayo-res posibilidades de promoción.

Cuando en el 2008 la competencia global por captar talentos se in -tensificó, la UNS llevaba una década desarrollando un proceso de di -versificación dirigido a captar facultativos internacionales procedentesde diversos lugares. Esto se manifestó especialmente entre 1997 y 2005,cuando la proporción de facultativos extranjeros aumentó a más de un50 por ciento. No obstante Malasia continuó siendo el principal paísde origen de los facultativos extranjeros que trabajaban en la UNS.Además, otros lugares de origen, como la India, China y Norteaméricacontribuyeron, en los últimos años, a aumentar significativamente tantola cantidad de personal docente como la cantidad de personal investi-gador. El personal docente e investigador de origen chino supuso un4,5 por ciento y un 32,2 por ciento respectivamente en 1997. En 2005los miembros de la facultad de origen chino constituían un 6,9 por cien-to, con un total de 1.765 miembros, mientras que los investigadoreschinos contratados suponían un 42,4 por ciento, alcanzando un totalde 1087 (NUS, 1998, 2005). Esta política que promueve la contrata-ción de fa cultativos e investigadores bien cualificados ha mantenido ala UNS en el buen camino, lo que se puede demostrar tanto por la can -tidad, como por la calidad de su rendimiento investigador, así comopor la abundancia de proyectos internacionales desarrollados en colabo -ración.

En las universidades públicas malayas, hasta hace bien poco, la canti-dad de personal extranjero, se situaba en torno al 5 por ciento, aunqueen la actualidad, la política del Ministerio de Educación Superior fomen-ta que las instituciones de educación superior hasta 2015 aumenten estaproporción a un 15 por ciento. El efecto de la captación de personal ex -tranjero se vuelve a medida que aumenta el número de extranjeros, másimportante, combinándose con los efectos de la discriminación positivagenerados por la Nueva Política Económica. El análisis del cuerpo facul-tativo contratado entre 2001 y 2009 muestra que:

a) En su mayor parte continúa siendo bumiputra.b) La proporción de malasios de etnias distintas de la bumiputra consti -

tuye un tercio del total del personal, disminuyendo esta cantidad en2009.


c) En general parece que la disminución de la proporción de malasiosde otras etnias, aparecida en todos los niveles, se ha compensado conun incremento del personal extranjero en los niveles de profesor titu-lar y profesor asociado.

d) La continuidad de la elevada proporción de profesores asociados ytitulares de origen bumiputra sugiere que en estos niveles académi-cos se sustituye al personal malayo con otro origen étnico por perso-nal extranjero. Estos posteriormente se promocionan dentro del sis -tema (siguiendo una carrera de servicio público normal), lo que haceque en los niveles superiores de la docencia la proporción de mala-sios de etnias distintas a la bumiputra continúen disminuyendo.

Los esfuerzos para aumentar la proporción de facultativos interna-cionales continuarán por dos razones fundamentales:

a) La falta de expertos nacionales especializados en los programas deenseñanza e investigación prioritarios. Es esta especialmente grave enel nivel de licenciado.

b) El aumento del interés por la investigación, que ha hecho que crez-can las redes de captación de investigadores, capaces de evaluar a in -vestigadores altamente cualificados.

En su mayor parte, los extranjeros contratados (casi todos los que po -seen un doctorado e imparten docencia en las áreas de Ciencia e Inge-niería) proceden del Sur de Asia, del Sudeste de Asia y de Oriente Medio.Se han encontrado grandes dificultades a la hora de captar a los candida -tos internacionales, mejor cualificados y con mayor experiencia, ya quesu perfil investigador, su capacidad para publicar artículos de interés yla remuneración de sus contratos son poco competitivos.

Remuneración de contratos

La comparativa entre los salarios del personal de la UNS y de la UM, se -gún la secretaría de ambas universidades, evidencia que la remuneraciónde los contratos de la UNS es ampliamente superior que la establecidaen la UM, incluso a pesar del diferente coste de vida en los diferentes en -tornos. En la UNS varía su prima anual de productividad, desde cero hastael equivalente a más de dos mensualidades, pudiéndose recortar el salariosi la docencia es deficiente. En la UM, en cambio, las primas no están su -jetas a imposición fiscal y tanto los docentes nacionales como los docentes


extranjeros reciben aproximadamente el mismo sueldo y las mismas pri -mas, si se exceptúa una compensación por nueva residencia de 469 dóla-res USA aplicada homogéneamente a todos los niveles. Si diferenciamospor profesiones, se aplica una compensación, en forma de incentivo espe-cial a los ingenieros, contables, arquitectos y topógrafos. Este tipo de in -centivos se aplica también en la UNS y es ajustado anualmente segúnlos índices del mercado laboral. Las elevadas cantidades abonadas a todoel personal, tanto nacional como extranjero, muestran con claridad la com -petencia que se establece en un entorno global, tanto a la hora de captarcomo a la hora de fidelizar a los individuos más cualificados. Es este elúnico sistema para mantenerse a la cabeza del crecimiento económicolocal y global. Esta política de recursos humanos también incluye un pro -grama especial con el objetivo de atraer a la diáspora. La política de recur-sos humanos de Malasia, como muestra el análisis hecho en la UM, debe-ría imitar a la de Singapur, que ha demostrado su buen funcionamiento.Este cambio se puede producir antes de lo que se supone, ya que el PrimerMinistro ha creado recientemente la «Corporación del Talento», que yaha iniciado sus trabajos. Su función principal será atraer y retener a lostalentos internacionales, incluyendo a los de la diáspora, ofreciéndolesentre otras cosas «una remuneración contractual (que será) (...) compe-titiva en el nivel internacional» (New Straits Times, 2001).

La evaluación del rendimiento de la facultad

Mientras la UNS en los últimos años introducía una remuneración máscompetitiva en el nivel internacional, ha ido incrementando progresiva-mente sus exigencias a la hora de evaluar los rendimientos, en especialaquellos criterios que están vinculados al acceso a un puesto y la promo-ción personal, en los cuales se ha incrementado la importancia de realizarprocesos de investigación con éxito. Este se mide según el número de re -ferencias del Índice de Citación Científica (ICC) y del Índice de Citaciónde Cien cias Sociales (ICCC), así como por los distintos artículos publi-cados, en publicaciones de rango internacional.

La UM ha establecido recientemente como objetivo que el rendimien -to de su personal se vincule con:

• Los artículos ranqueados por el Instituto de Información Científica(IIC).

• Con las horas lectivas y cursos que imparten.• Con la supervisión de doctorados y másteres.


• Con la supervisión de estudiantes que realizan trabajos de investiga-ción.

• Con su capacidad para recibir fondos que financien la investigación.• Con su capacidad para obtener unas puntuaciones mínimas en la eva -

luación de su docencia (evaluada esta por los estudiantes).• Con la ejecución de consultorías.• Con su contribución efectiva al trabajo administrativo según las exi -

gencias de la facultad y los requerimientos del departamento.

La gran importancia que se otorga a la publicación de artículos en elIIC está vinculada a los criterios de ranking de las Universidades de Ran -go Internacional. Aunque el vínculo entre los procesos de investigación,la publicación de artículos del IIC y las oportunidades de pro moción ge -nera gran motivación a la hora de mejorar el rendimiento in vestigador,puede también llevar a ignorar la cultura de una institución que se basaen el estudio analítico e innovador propios de la enseñanza y de la inves-tigación.

Desarrollo y gestión de los procesos de investigación

La UNS ha incrementado, especialmente en los últimos años, la parte desu presupuesto dirigido a la investigación y el desarrollo (I+D) de formasistemática. En concomitancia con este incremento del gasto, ha aumen-tado también la inversión en las infraestructuras demandadas. Por ejem-plo, ha establecido vínculos con redes académicas internacionales, en con -creto con la red de ordenadores (BITNET), convirtiendo a Singapur enuno de los primeros países asiáticos que se han unido a esta red. Una con -secuencia de esto fue que la UNS también fue una de las primeras univer-sidades asiáticas en implantar en todo su campus el acceso directo a inter-net. En 1989 se conectó a uno de los dos únicos supercomputadores deSingapur, realzando de esta manera, tanto el papel de la universidad en laglobalización y en la tecnología informática como su capacidad. En 1991implantó la NUSNET, una red de fibra óptica que se extendía por todoen el campus, y en mayo de 1995 su biblioteca se convirtió en la primerade la región que estableció un sistema de gestión y recuperación de textosíntegros mediante su transformación en documentos electrónicos.

En torno a 1990, también fue esta universidad una de las primeras queimplantaron en Asia una oficina de registro de patentes tecnológicas y deenlace con la industria. Su objetivo era gestionar el emergente catálogode propiedad intelectual de la universidad y de los desarrollos realizados


en régimen de colaboración con la industria en el ámbito del I+D. Estaoficina estableció poco a poco un sistema para gestionar la divulgaciónde los inventos y la comercialización de su tecnología. Este se configuróa semejanza de los que operan en las mejores universidades norteameri-canas, estando entre sus obligaciones la implementación, la estandariza-ción y la conformación de acuerdos de investigación en colaboracióncon terceros, ajenos a la universidad. Registra la propiedad intelectualgenerada a nombre de la universidad, distribuyendo posteriormente losingresos que producen sus derechos sobre patentes, de forma equilibra-da, entre los distintos facultativos, departamentos y su propia adminis-tración, conjugando los diversos intereses que aparecen en su comercia-lización. Además defiende un reparto equitativo cuando se licencia unapatente tecnológica basada o derivada en un proceso investigador desa -rrollado por un estudiante o un facultativo.

Desde principio de 2000, el número de acuerdos de colaboración enprocesos de investigación, la divulgación de inventos y la concesión de pa -tentes ha aumentado rápidamente, gracias a que estos se han apoyado enun sistema de administración y soporte que establece la procedencia se -gún el IP (protocolo de internet). Esto ha tenido como consecuencia elconsiguiente aumento de ingresos por las patentes tecnológicas. En con -creto, la cantidad de acuerdos externos de colaboración aumentó desde109 durante 1995-97 a 397 durante 2005-07. El número de patentesconcedidas por la oficina de patentes de los EE.UU. a la UNS pasó de40 durante el periodo que va de 1990-99 a 204 durante el periodo queva de 2000-08. La cantidad de acuerdos sobre licencias aumentó de 60a 198 durante los mismos periodos. El total de sus derechos tambiénaumentó de 335.000 dólares USA [203.091,80 dólares USA (cambiode divisa a 1 de enero de 1999)], en el periodo que va de 1996-99, a 3,3millones dólares USA [2,229 millones dólares USA (cambio de divisa a1 de enero de 2008)] durante el periodo que va de 2003-08 (ver con másdetalle en Wong, Ho y Singh).

Esta universidad optó, en esta misma época, por transformarse enuna «Empresa de Conocimientos de Categoría Global», proyecto que ar -ticuló su por entonces nuevo rector mediante la ampliación de la capa-cidad de esta institución, para apoyar la comercialización de su tecno-logía. Para ello fundó su propia empresa, bajo la apariencia administrativade un nuevo departamento universitario dedicado a promover la comer-cialización tecnológica y el emprendimiento bajo bases holísticas. Bajola supervisión directa del Rector, esta empresa no solo asumió las funcio-nes de una oficina de patentes tecnológicas y de enlaces con la industria,mediante la creación de una Oficina de Enlace Industrial, sino que además


incorporó al sistema universitario el Centro de Emprendedores, que inte-graba las funciones de formación, promoción y ejecución del emprendi -miento mediante un apoyo a la incubación de proyectos derivados y desus desarrollos (ver Wong, Ho y Singh, 2007). Desde su fundación en2002, el Incubador de Empresas de la UNS ha promovido más de 70pro yectos derivados, pertenecientes a profesores, estudiantes y antiguosalumnos de la universidad. Más de 10 empresas de este tipo han recibidoy continúan recibiendo apoyo financiero procedente de inversores ex -ternos, y una de estas empresas, la «tenCube», ha sido recientemente ad -quirida por McAfee Inc. (ver Wong, Ho y Singh, próxima publicación).

En Malasia en 1982, solo el 0,005 por ciento de su fuerza laboral, loque equivalía al 13 por ciento de sus científicos, estaba trabajando enproyectos de I+D. Un dato muy malo si se compara con el 0,5 por cien-to de los nuevos países industrializados, entre los que está incluido Sin -gapur (Singh, 1989). Este contraste continúa, y hoy en día trabajan enMalasia, en proyectos I+D, un total de 500 empleados, uno por cada mi -llón de trabajadores, frente a los 5.500 empleados en Singapur por cadamillón de asalariados, siendo este país el segundo tras Suecia que empleaa 6.000 por cada millón (NEAC, 2010, 53, figura 13).

Durante la última década, la UM ha invertido en mejorar la calidadde las infraestructuras educativas con el objetivo de apoyar el desarrollode proyectos I+D que se basen en un enfoque multidisciplinar y aumen-ten su rendimiento. Se han creado ocho equipos de investigación multi-disciplinares en áreas como la biotecnología, los productos biológicos yla sostenibilidad. El Instituto de Gestión y Seguimiento de la Investiga-ción organiza la promoción, la gestión, la coordinación y el seguimientode las actividades de todas las entidades investigadoras. La colaboraciónde las universidades públicas con la industria está en un estado embrio-nario y estas se dirigen hacia el recientemente creado Ministerio de Educa-ción Superior, que no consigue sacar adelante el Plan Estratégico deMejora de la Colaboración entre la Universidad, la Industria y la Socie-dad, que está también dirigido hacia pequeñas y medianas empresas.

Los recursos humanos continúan siendo a muchos niveles un desa -fío. Se necesitan investigadores, veteranos, con capacidad internacionaly con experiencia. Capaces de dirigir y de mejorar el rendimiento de susequipos. Estos deben estar compuestos por subalternos bien cualificados,que pueden ser licenciados o técnicos bien entrenados en la gestión efi -ciente de laboratorios y equipos. Igual de importante es una buena infra -estructura técnica, capaz de ser soporte de instalaciones de alta tecnolo-gía, tanto de informática como de telecomunicaciones. Sin embargo, enla actualidad, el ancho de banda más veloz y su coste es muy desfavorable


en Malasia [4 Mbps (megabits por segundo) a 76 dólares USA], si se com -para con Singapur, con 100 Mbps a 68 dólares USA. Si se hace una com -paración en todo el ámbito regional, la banda ancha más veloz de Mala-sia es 5 veces más lenta y tres veces más cara que la banda ancha peor deCorea (NEAC, 2010, 186).

La UNS puede demostrar la importancia que esta ha tenido el desarro-llo de la investigación en los últimos años, mostrando el aumento de susinversiones en estos desarrollos, que se han multiplicado por tres en la úl -tima década. Han pasado de 89,5 millones de dólares USA en 1997 a 321millones de dólares USA en 2007. Si se relaciona con el presupuesto to -tal de su administración, la cuota asignada a la investigación aumentóun 12 por ciento en 2000, y más de un 27 por ciento en 2007. Desde sutransformación en una fundación, los fondos a la investigación se hanasignado según el rendimiento, perfilándose más a medida que la univer-sidad era capaz de posicionarse en nichos en los que era capaz de compe-tir en un entorno global. Esta es la razón por la que la mayor parte de lain versión que se realiza en investigación se realiza en los campos de la in -geniería y medicina, aumentando la proporción que se asigna a la segun-da, en consonancia con la importancia que ha adquirido en los últimosaños, la Ciencia Biomédica, en la Política Nacional de I+D de Singapur(NUS 2000, 2002, 2008a,2008b).

A diferencia de lo que sucede en la UNS, la financiación de la inves-tigación en la UM no ha sido constante, ni ha tenido un continuo creci-miento a lo largo del tiempo. La asignación para la investigación delgobierno ha disminuido de 26,6 millones de dólares USA en 2002 a 8,1millones de dólares USA en 2004, pasando por los 6 millones de dóla-res USA en 2006 y saltando posteriormente a 41,2 millones de dólaresUSA en 2008 (UM, 2010). Esta última cifra suma la financiación adicio-nal asignada a las cuatro universidades ranqueadas en 2008 como Univer-sidades de Investigación. La procedencia de los fondos de investigaciónera diversa. Además de la subvención anual del Ministerio de Educación,se recibieron fondos del Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación(la mayor parte concedidos bajo premisas de competencia), de la Funda-ción Toray de Japón (también en competencia) y de una serie de empre-sas privadas, fundaciones nacionales, agencias y universidades extranje-ras. Las cuentas de 2008 que todavía no han sido auditadas muestran unasana tendencia a aumentar los fondos de investigación, que pasan de un7 por ciento en 2006 a un 22 por ciento en 2008 (UM, 2008, 25).

Los resultados de estas inversiones todavía no están disponibles, yaque el nivel de rendimiento de los procesos de investigación todavía noha sido revisado. Cuando se asignaron fondos a las cuatro universidades


de investigación, entre las que se encontraba la UM, el Ministerio de Edu -cación Superior siguió la política de concentrar recursos en las institucio -nes de mayor potencial, con la intención de emplearlos de una forma máseficaz, frente a su reparto entre las 20 universidades públicas. La asig -nación anual desde 2008 se ha asignado a estas cuatro universidades deinvestigación, es equivalente a unos 31,2 millones de dólares USA y seentrega bajo premisas no competitivas. Esta inversión, si bien ha sido bien -venida, solo ha producido un beneficio marginal si se compara con elbeneficio que produce en la UNS. La nuevas tendencias apuntan a quetanto la subvención anual a la investigación universitaria otorgada porel Ministerio de Educación Superior en forma de asignación directa,como los fondos aportados por otros ministerios (tales como el Minis-terio de Ciencia, Tecnología e Innovación), como los fondos proceden-tes del exterior, como los fondos del propio sistema universitario, se asig-nen a los investigadores de la UM en función de su rendimiento.

Evolución de resultados e indicadores del rendimiento

El camino recorrido por las distintas universidades hacia la excelencia,tanto en la enseñanza como en la investigación, se puede describir me -diante indicadores que miden, su posición actual y la distancia que debenrecorrer todavía. Estos indicadores incluyen, entre otros, los ranqueos uni -versitarios internacionales y la productividad, medido este según:

• El rendimiento en la investigación.• La publicación de artículos en medios de reconocido prestigio inter-

nacional.• La mención de referencias.• La media de referencias realizadas por cada artículo publicado.• El reconocimiento internacional de su facultad basada en los puestos

de liderazgo a los que son invitados y en la cantidad de miembros quepertenecen a organizaciones profesionales.

• El número de invitaciones que recibe su facultad para que participeen selectas conferencias y asociaciones.

• El número de galardones y premios que su facultad recibe por sus tra -bajos.


El Ranking Internacional General

Asumiendo que la metodología del sistema de ranking de las universi-dades está sujeta a debate, este apartado utilizará los datos disponiblesde sus últimos ejercicios. En las áreas académicas clave (Tabla 5.3), laUNS ha obtenido el mejor ranking en Tecnología, seguido de cerca porBiomedicina. Sin embargo, en la UM es la Biomedicina la que puntúaen lo más alto, seguido por las Ciencia Sociales. Las diferencias entre am -bas universidades son especialmente grandes en las áreas de Ciencia yTecnología.

SCI y SSCI. Documentos Indexados y Referencias

Puede ser que uno de los efectos más positivos de las evaluaciones de lasuniversidades en el nivel mundial sea la progresiva toma de conciencia,por parte de los gobiernos y de los dirigentes de la educación superior,de la enorme importancia que tienen las referencias de los artículos y los


TABLA 5.3

Ranking de la UNS y la UM en el Ranking Mundial de Universidades,2004-09

2004 2005 2006 2007 2008 2009

UNSGeneral 18 22 19 33 30 30Biomedicina 25 15 9 12 17 20Ciencia 35 34 22 25 31 27Tecnología 9 9 8 10 11 14Ciencias Sociales 10 13 11 20 18 20Humanidades y Arte 17 56 22 21 30 23

UMGeneral 89 169 192 246 230 180Biomedicina — 82 56 107 127 132Ciencia — — 65 124 197 244Tecnología — — — 166 179 201Ciencias Sociales — 83 49 119 137 167Humanidades y Arte — 45 — 233 190 178

Nota: — = no está disponible. Los ranqueos de 2007 no son estrictamente comparables con las delos primeros años, debido a un cambio metodológico aplicado por la THE-QS.

Fuente: THE-QS World University Rankings,<http://www.topuniversities.com/worlduniversityrankings/>.

artículos publicados. Tanta, que ha contribuido a que se realicen cambiosestratégicos en algunas instituciones de educación superior en lo que res -pecta a la evaluación del rendimiento investigador producido por facul-tad. Efectivamente, estos artículos pueden servir como indicadores cuan-titativos de su rendimiento y ser una importante vía para la divulgaciónde este. En estos ranqueos existe una importante distancia entre el rendi-miento de los investigadores de la UM, así como del resto de otras univer-sidades malayas y el rendimiento de aquellos países que en la actualidadlideran Asia.

En la Tabla 5.4 se muestra que el SCI y el SSCI indexaron 3.440 ar -tículos publicados en la UM, desde enero de 1999 a febrero de 2009,solo la tercera parte de los resultados indexados por la universidad máscercana fuera de la península Malaya, la Universidad de Ciencia y Tec -nología de Hong Kong, que publicó 10.400 artículos durante el mismo


TABLA 5.4

Artículos y referencias de las universidades malayas seleccionadas,versus resto de las mejores universidades de Asia,

enero de 1999-febrero de 2009

Número NúmeroZona Número de de referencias

Universidad económica de artículos referencias por artículo

UniversidadSains Malasia Malasia 3.250 13.257 4,08

Universidad de Malasia Malasia 3.439 14.316 4,16

Universidad Kebangsan Malasia 1.528 5.624 3,68

Universidad de Cienciay Tecnología Hong Kongde Hong Kong ZAE, China 10.402 96.281 9,26

Universidad de Hong Kong Hong KongZAE, China 18.700 187.339 10,02

Universidad Nacional Repúblicade Seúl de Corea 33.779 271.702 8,04

Universidad Nacional Taiwán,de Taiwán China 27.255 196.631 7,21

Universidad de Tokio Japón 67.864 882.361 13,00

Universidad Nacionalde Singapur Singapur 28.602 236.388 8,26

Fuente: Wong, Ho, y Singh datos recogidos de los Índices Essential Science ISI de ThomsonReuters.

periodo. La UNS duplicó en este mismo periodo el número de artículospublicados por la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong.Esta diferencia se incrementa si tenemos en cuenta las dimensiones decada facultad. Así, la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kongcuenta con 400 facultativos, mientras que la UM contaba con 1.918 en2008.

Las universidades malayas también se quedaban en la retaguardia delnúmero de referencias, tanto en su cantidad absoluta como en la mediapor facultativo. Efectivamente, las tres universidades malayas reciben apro -ximadamente cuatro referencias por artículo publicado, mientras que elresto de universidades analizadas reciben más de siete referencias por ar -tículo publicado (tabla 5.4). El número de artículos de ingeniería de laUNS, indexados en la SCI y en la SSCI, se multiplicó por 25, pasandode una media de 37 al año, durante el periodo 1981-83, a una media de941 al año, durante 2001-03. En el caso concreto del área de Medicina,sus artículos casi se multiplicaron por diez (de 62 a 602), mientras queen el área de Empresa y Economía solo se multiplicaron por 4,5 (de 20a 90). La calidad de sus artículos medida según la media de referenciasde estos también aumentó significativamente pasando de 1,45 a 5,66 enIngeniería, de 3,16 a 11,33 en Medicina y de 0,32 a 6,36 en Empresa yEconomía.

La Tabla 5.5 compara el rendimiento investigador de la UNS y de laUM, desde 1981 hasta 2003, en cuatro áreas de conocimiento fundamen -tales. Como se muestra, la UM no solo se ha mantenido a lo largo deestos años por detrás de la UNS en la cantidad de artículos de rango in -ternacional registrados por el SCI y el SSCI, sino que además la calidadde sus artículos según la media de las referencias recibidas en los cincoaños posteriores a la fecha de publicación es también bastante inferior.

Aunque continúa el debate entre la facultad de la UM sobre si el indi-cador de artículos y referencias ISI es útil para medir la calidad de su in -vestigación, las universidades malayas, han desarrollado recientementesus propias estrategias dirigidas a fomentar y apoyar las publicaciones desu personal académico. Esta nueva estrategia administrativa introducidaen la UM para gestionar mejor su capacidad académica en general, exigeunos requisitos específicos, vinculados con la publicación de artículos yel reconocimiento mediante referencias recogidas en la ISI como elemen-tos imprescindibles para promocionarse. Estas exigencias establecen unembudo para poder obtener el título de doctorado. Cualquier candida-to a doctorado debe tener recogidos por lo menos dos artículos en la ISI.Generan reservas las 50 publicaciones o más, propiedad de la UM, algu-nas de las cuales se han editado regularmente durante las tres o cuatro


últimas décadas, desarrollando incluso una clientela propia, en el senti-do de no quedar claro hasta qué punto puede influirles este cambio estra-tégico en los recursos que actualmente tienen asignados.

Una de las consecuencias de las evaluaciones de las universidadesen el nivel mundial ha sido la creación por el Ministerio de EducciónSu perior de un sistema propio de ranking para evaluar a las universida -des públicas. Se denomina Sistema de Ranking para las Instituciones deEducación Superior de Malasia (SETARA, en lengua malaya), que seestablece en función de un Estudio de Valoración Académica realizadael año anterior (Malaysian Qualification Agency, 2010). Los resultadosdel primer informe de la SETARA, que evaluaban a las siete universida-des más consolidadas, fueron publicados en 2008, clasificándose la UMcomo la primera universidad del país. En la SETARA del 2009, la Agen-cia de Ranking de Malasia revisó también el estudio y la formación uni -versitaria en las universidades privadas, abarcando incluso las sucursalesde sus campus en el extranjero. Las graduó en seis niveles, equivalien doel 6.º Nivel a la excelencia. Ninguna lo alcanzó, pero la UM fue una de


TABLA 5.5

Referencias y artículos de la UM y la NUS entre 1981 y 2003

GestiónIngeniería Medicina Economía de empresa

Año UM UMS UM UMS UM UMS UM UMS

Número de artículos

1981-83 9 111 132 186 11 51 2 81991-93 40 586 192 747 5 32 0 452001-03 146 2.823 324 1.808 6 123 6 148

Media de referencias por artículo

1981-83 1,00 1,45 2,85 3,16 0,09 0,35 6,50 0,131991-93 1,40 2,54 4,43 6,24 0,40 2,47 — 3,692001-03 3,83 5,66 5,08 11,33 3,17 3,89 0,17 8,41

Nota: — = no está disponible. Los datos solo son para publicaciones de indexación de SCI y SSCI;el ratio de referencias se calcula de la siguiente manera: el número de referencias en los siguien-tes cinco años fueron recopilados (por ejemplo, se contabilizó el número de referencias reci-bidas entre 1981 y 1986 recopilándolas primero de los artículos publicados en 1981 y asísucesivamente). Se contabiliza el número total de artículos y referencias para cada uno de lostres periodos de tiempo (1981-83, 1991-93 y 2001-03), y posteriormente se agrupan, obte-niéndose el ratio de referencias por artículo, en función de este dato y del ratio de referenciamedia.

Fuente: Los cálculos del autor se basan en la web de ciencia de Thomson Reuters.

las 18 instituciones de educación superior que logró el 5.º Nivel (Ma -laysian Qualifications Agency, 2009). Si tenemos en cuenta el contextocada vez más competitivo que se va a establecer entre las cuatro univer-sidades de investigación del país, el actual liderazgo y administración dela UM tendrá que invertir mucha energía y recursos para conservar su po -sición de líder en el nivel nacional.

Número de patentes

A pesar de las objeciones, la cantidad de patentes pueden utilizarse comoindicador aproximado de la capacidad de investigación tecnológica sobreámbitos con potencial valor económico. En concreto, el número de pa -tentes concedidas por la Oficina de Patentes de los EE.UU. suele ser fre -cuentemente una referencia de rango internacional, que sirve para co -rrelacionar la capacidad de los distintos países, dado que los EE.UU. sonel mercado de mayor capacidad del mundo (Trajtenberg, 2002). Mien -tras que la UNS ha aumentado significativamente el número de paten-tes en el periodo posterior a 2000 (de una media de cuatro patentes emi -tidas para los EE.UU. al año, durante el periodo 1990-1999, a una mediade 22,7 patentes al año, durante el periodo 2000-2008), la UM ha regis-trado desde 1990 un número insignificante (solo dos patentes concedi-das desde 1990) (Wong, Ho y Singh, próxima publicación).

Ming Yu Cheng (próxima publicación) considera que el bajo rendi-miento de las universidades de Malasia puede ser en parte una conse-cuencia de la política del gobierno, que delimita estrictamente la funciónque tiene la investigación en la universidad y en los institutos de inves-tigación públicos. De hecho, el Quinto Plan Malayo, que se aplicó desde1986 hasta 1990, exigía a las universidades diesen más importancia (un40 por ciento) a la investigación pura que los institutos de investigaciónpúblicos (con un 10 por ciento) (Cheng, próxima publicación); al mar -gen de que la suposición de este autor, que considera que la priorizaciónde la investigación pura no genera valor económico, no parece estar res -paldada por la labor realizada en las mejores universidades del mundo,incluyendo el Instituto Tecnológico de Massachusetts y la Universidadde Standford, que sí priorizan este tipo de investigación, registrando si -multáneamente gran cantidad de patentes. El rápido aumento del núme-ro de patentes en las mejores universidades asiáticas, tales como la UNSy la Universidad de Tsinghua, en los últimos diez años, coincide con uncreciente interés en la investigación pura. Por ello, más que distinguir entrela investigación pura y la aplicada, debemos tener en cuenta la calidad de


esta y su interés estratégico, así como su trascendencia económica [la quetambién se denominada como investigación estratégica pura o el «Pas -teur’s quadrant» (Cuadrante de Pasteur)].

La reputación internacional, los reconocimientos,los premios y las colaboraciones

El reconocimiento que unas instituciones otorgan a sus homólogas y asus académicos a título individual, así como a sus investigadores, es un im -portante indicador de calidad. Se puede medir la cantidad de:

• Invitaciones recibidas para incorporarse a selectas sociedades académi -cas y profesionales.

• Invitaciones para asistir a conferencias de alto nivel académico y profe-sional.

• Facultativos elegidos para dirigir instituciones de rango mundial. • Premios de prestigio mundial recibidos.

Por ejemplo, en 2007 la Escuela de Administración Pública Lee KuanYew se convirtió en la primera institución ubicada fuera de Europa y Nor -te américa invitada a unirse a la prestigiosa Asociación Mundial de Admi-nistraciones Públicas. En el mismo año, el rector de la UNS, Shih ChoonFong, recibió la Condecoración al Mejor Rector por parte del Consejopara el Apoyo y el Avance en la Educación. La UNS también se convir-tió, en 2006, en uno de los diez miembros fundadores de la Alianza In -ternacional de Universidades de Investigación. En el nivel fa cultativo, seha establecido una cantidad creciente de programas con juntos entre laUNS y las otras universidades líderes (por ejemplo, la Universidad deCalifornia, en Los Ángeles; el Instituto Karolinska, y la Uni versidad dePekín), demostrando la creciente importancia de la UNS en la comuni-dad académica internacional.

En la UM, sin embargo, se percibe que, en el pasado, sus registros, par -ticipaciones y sus resultados en actividades académicas internacionaleshan dependido de iniciativas individuales proactivas más que de unas cos -tumbres universitarias normalizadas. Sin embargo, en los últimos cincoaños, a medida que las universidades de Malasia se hacían cada vez máscompetitivas, esta ha empezado a desenvolverse bien, como institucióninternacional de investigación e innovación, demostrándolo en eventostales como la Exhibición Internacional de Inventos, Técnicas y Produc-tos de Ginebra. Los miembros de su facultad, como por ejemplo los que


pertenecen al área de la Medicina, se comprometen cada vez más en labúsqueda y la obtención de acreditaciones de la calidad de sus unidades.Por ejemplo, en 2008 la Unidad de Endoscopia Intestinal fue recono -cida por la Organización Mundial de Endoscopia Digestiva como uno desus 16 Centros de Excelencia.

La UM continúa trabajando para obtener nuevas acreditaciones in -ternacionales, necesarias para ser reconocida en todo el mundo, por susprogramas de formación, tales como su Doctorado de Consulta Dental,reconocido por el Consejo Dental General del Reino Unido y por unaserie de instituciones profesionales. También ha establecido, con otrasuniversidades de reputación tales como el Instituto Imperial de Londres,la Universidad de Melbourne y la Universidad de Sídney, cursos de doc -torado conjunto, lo que supone un saludable signo del aumento de sure conocimiento en el nivel internacional.

Lección aprendida

La comparación entre la UNS y la UM es aleccionadora. El caso de Sin -gapur muestra cómo una estrategia reflexionada, dirigida a promover eldesarrollo nacional y el crecimiento económico, puede convertirse en unmotor para la excelencia académica, permitiendo a una universidad ubi -cada en una reciente economía industrial ascender rápidamente en la ligade las mejores Universidades de Rango Mundial. En el caso de la UM, lalectura de los logros de la UNS enfatiza la importancia que tiene la:

• La continuidad de una estrategia. • Una política nacional lingüística equilibrada, que tenga en cuenta el

contexto global económico.• La definición de un plan estratégico de inversiones.• La formación de sus estudiantes.• La financiación de su sistema pedagógico general. • La dotación de fondos para la universidad, que más que ser suficien-

tes deben ser consistentes.• La captación de recursos humanos cualificados.• La creación de infraestructuras académicas y de investigación, capaces

de conectarse a un entramado regional e internacional.

La UNS lleva décadas transformándose para alcanzar el rango de laexcelencia de nivel mundial, acorde con la amplia transformación de laeconomía de Singapur, que ha pasado de ser un país del tercer mundo


a un país del primero (Lee, 2000). Mientras Singapur se dirige inexora-blemente hacia una economía del siglo XXI, basada en el conocimiento,la UNS no se dedica únicamente a abastecer las necesidades educativasde su población, sino que se ha impuesto como reto su transformaciónen «una Fundación del Conocimiento Global». No solo resplandece enel nivel global por su tradicionalmente excelente enseñanza e investiga-ción, sino que aborda incluso un «Tercer Objetivo», el de convertirse enuna universidad «emprendedora», capaz de iniciar con éxito negocios,derivados de la alta tecnología que produce, capaces de generar ingresoseconómicos gracias a la comercialización de las patentes (Etzkowitz etal., 2000; Wong, Ho y Singh, próxima publicación). El ejemplo de estauniversidad provee a la UM y a otras universidades de economías emer-gentes un conocimiento aún más importante, «un forma de desarrollo(...) basado en un sistema integrado en la economía global, que no seestablece de forma autónoma o paralela de ella» (Lall y Urata, 2003).

Los cambios que afronta la UM son los que afronta cualquier insti-tución u organización que necesita cambiar sus objetivos o sus priorida-des, afectando profundamente a sus arraigados sistemas de trabajo, suregulación y sus sistemas de gestión económica (Salmi, 2009, 39-43).Su historia demuestra que las políticas de una nación pueden contraerseveramente el desarrollo de una universidad pública. Su continuidadpuede tener consecuencias importantes y duraderas, que limitarán lacapacidad de la universidad a la hora de alcanzar la excelencia, sobre todosi se tiene en cuenta que la excelencia tarda muchos años en conformar-se y que para lograrlo, es necesario el conocimiento teórico y prácticode los sistemas de gestión universitarios contemporáneos.

Si bien en la UM han funcionado bien las políticas de discrimina-ción positiva, como demuestra el aumento de matrículas de los gruposétnicos más desfavorecidos y el incremento de su cuota de participaciónen los distintos cuerpos académicos. Conviene avisar que, más allá desus logros en estos objetivos de justicia social, que aportan importanteinformación a otras instituciones ubicadas en sociedades heterogéneas,su implantación arroja amplias sombras sobre las consecuentes mermasque produce en los ámbitos de la competitividad y la calidad. Solo si estauniversidad es capaz de reconducir su destino, a través de la implanta-ción de nuevas políticas de selección de estudiantes y de facultativos, ba -sando su acceso y promoción, únicamente en función de sus méritos yno de su raza o procedencia étnica, podrá ser capaz de afrontar con éxitosu destino.

No obstante, tiene además esta universidad un serio impedimentopara alcanzar el ranking de Universidad de Rango Mundial, que es su


claramente deficiente nivel de financiación disponible, al que se le unensus ineficientes usos y costumbres administrativos. En cambio la UNS,gracias a sus recursos económicos sistemáticamente altos, es capaz deofrecer las mejores infraestructuras docentes e investigadoras, excelentestelecomunicaciones, que junto con la alta calidad de vida del país lepermiten atraer y retener a estudiantes, licenciados, docentes e investi-gadores, tanto nacionales como extranjeros, altamente cualificados. LaUM en cambio, ante el declive de los fondos públicos y la imperiosa ne -cesidad de responder rápidamente a los cambios que se producen, deberealizar enormes esfuerzos para aumentar la generación de ingresos y lacaptación de fondos, garantizando simultáneamente un buen ratio cos te-eficacia, capaz de generar sinergias en la gestión de su personal, en sus ser -vicios, en el mantenimiento, en la administración, en su docencia y ensu capacidad técnica. Es posible que tanto el liderazgo de la universi dadcomo el gobierno quieran aprovechar los recientes reconocimientos reci-bidos y utilizar los ranqueos nacionales e internacionales como mecanis -mos dirigidos a incentivar y motivar a sus facultativos más rezagados.

La transformación de una universidad que busca alcanzar una metay unos objetivos nuevos supone un gran esfuerzo y exige un respaldo pú -blico a largo plazo, en el que se conjuguen «las estrategias públicas, la ca -pacidad de la institución y la evolución del conocimiento» (Mammo yBaskaran, 2009, 141).


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En el sector de la educación superior de la India, los Institutos de Tecno-logía Hindús (IITH) han sido referentes de excelencia. Fundados almargen del sistema universitario convencional como una innovacióneducativa en el área de la tecnología, los IITH han aumentado en núme-ro, y de los denominados «Cinco Primeros», fundados durante el perio-do 1950-63, han pasado a 16 en 2010. Las titulaciones concedidas porlos IITH son muy respetadas y están muy reconocidas en todo el mundo.Los éxitos que los antiguos alumnos han cosechado en distintos ámbitosdel tejido social, a través de una gran variedad de carreras profesionales,han contribuido en gran medida al reconocimiento de los IITH como unamarca de calidad en la enseñanza.

Por ello, no sorprende que los IITH continuamente se clasifiquenpor encima del resto de Escuelas de Ingeniería (que suman una canti-dad su perior a 1.200) pertenecientes al sistema universitario de la India.Las ocho primeras escuelas, de las 10 mejores Escuelas de Ingeniería ran -queadas por Outlook-GfK-Mode Survey, mediante una calificación emi -tida por 300 jurados, realizada en seis áreas metropolitanas de la India enJunio de 2009, eran IITH. La única institución de la India que encuen-tra un lugar en el Times Higher Education-QS (Informe de Calidad ICsobre Educación Superior de la publicación Times), que es un RankingUniversitario In ternacional en las áreas de ingenierías e institutos tec - no lógicos universitarios en 2008, fueron los IITH: el ITH de Bom - bay (ranqueado en el puesto 36.º) y el ITH de Delhi (ranqueado en elpuesto 42.º). En el Ranking Mundial Académico de Universidades dela Uni versidad Jiao Tong de Shanghái, una de las tres instituciones hin dúsque estaban entre las 500 primeras universidades de todo el mundo erala ITH de Kharagpur. Ya que cualquier Instituto de la India puede acceder

c a p í t u l o 6

¿Hacia el Estatus de Rango Mundial?El sistema de los IITH y el ITH de Bombay

Narayana Jayaram

al estatus de Rango Internacional —aparte del Instituto Hindú de Cien -cias (Bangalore)—, los «Cinco Primeros» son candidatos potenciales.

Sin embargo, el éxito del sistema de los IITH parece haber llegadode la mano de una enorme tensión: «Su autonomía está seriamente erosio-nada, sus infraestructuras están menguando, sus laboratorios están quedán-dose obsoletos, sus facultativos están disminuyendo, y la dura compe-tencia por obtener una plaza provoca que sus candidatos se sometan aesfuerzos perjudiciales para su salud». Se trata de una observación reali-zada por Shashi K. Gulhati (2007, tapa del libro), un profesor reciente-mente retirado tras 40 años de servicio en el ITH de Delhi. El sistemade los ITH parece encontrarse en una coyuntura crítica, «puede retroce -der en los logros adquiridos o cambiar de rumbo y alcanzar nuevos éxitos»(Gulhati, 2007, viii). ¿Qué explica el éxito del Sistema de los IITH y aqué desafíos se enfrenta en su objetivo de fomentar una excelencia quelos ha colocado tan arriba en los rankings? Este capítulo aborda estas pre -guntas vinculadas analizándolas mediante tres apartados: El primero secentra sobre el Grupo general de los IITH, el segundo analiza el ejemplodel ITH de Bombay y el tercero muestra sus problemas y explora la soste-nibilidad y la ampliación del conjunto de los IITH.

El Sistema de los IITH

Origen y desarrollo

En marzo de 1946, ante la insistencia de los dos miembros hindúes, elSr. Ardeshir Dalal y el Sr. Jogendra Singh, el Consejo Ejecutivo del Virreycreó un comité para establecer las bases del desarrollo de la educacióntéc nica en la India de la posguerra. Los 22 miembros del comité, con Na -lini Ranjan Sarkar a la cabeza, enviaron un informe provisional, recomen -dando la fundación de cuatro Institutos Técnicos, que debían ser dife-rentes de las típicas Escuelas Técnicas de la época. Debían estar diseñadospara dotar del necesario dinamismo y flexibilidad organizativa al sectoreducativo, con el objeto de difundir los conocimientos y promover loscambios en la sociedad. Teniendo en cuenta que el país seguía bajo el go -bierno colonial británico, es importante mencionar que el modelo propues-to por el Comité de Sarkar fue el del Instituto Tecnológico de Massachu -setts, frente a los modelos británicos que imitaban al Colegio Imperialde Londres (Indiresam y Nigam, 1993, 339).

Las recomendaciones del Comité de Sarkar, que se consideraban provi-sionales, fueron bien recibidas por un visionario como Pandit Jawaharlal


Nehru, el primer Primer Ministro de la India. El primer ITH fue fun -dado en mayo de 1950 en Kharapur, cerca de Calcuta (rebautizada comoKol kata), y se fundaron tres nuevos campus: Bombay (rebautizada comoMumbai) en 1958, Madrás (rebautizada como Chennai) en 1959 y Kan -pur en 1959. Por un Decreto-Ley del Parlamento (The 1961 Institutesof Technology Act) estas instituciones fueron calificadas como «Institu-ciones de Importancia Nacional». La Escuela de Ingeniería fundada en1961 en Nueva Delhi fue rebautizada en 1963 como ITH de Delhi (me -diante una ampliación del Decreto Ley de 1961). La estructura y el fun -cionamiento de los cinco primeros IITH —Khanrapur, Bombay, Ma -drás, Kanpur y Delhi—, como se definió por el Decreto de Institutosde Tecnología, se denominó el Sistema de los IITH.

Cuatro de los Cinco Primeros IITH fueron creados en colaboracióno con ayuda activa de organizaciones internacionales y de gobiernos ex -tranjeros:

• El ITH de Bombay, con la ayuda de la Organización de las NacionesUnidas para la Educación, la Ciencia y el Desarrollo y la antigua UniónSoviética.

• El ITH de Madrás, con la ayuda de la República Federal de Alemania.• El ITH de Kanpur, bajo el Programa Indoamericano con la ayuda de

un consorcio de nueve universidades de EEUU.• El ITH de Delhi, con el apoyo del Reino Unido.

Desde 1973, fecha en la que concluyó la colaboración y la ayuda in -ternacional, los institutos se han gestionando a sí mismos con el apoyo eco -nómico del gobierno.

Tras la fundación de los Cinco Primeros IITH, no se fundaron nuevosdurante más de tres décadas. Posteriormente, a principios de los 90, comorespuesta a las protestas de los estudiantes del estado de Assam, al norestedel país, el Primer Ministro Rajiv Gandhi prometió la creación de un ITHen ese estado. Por ello, se fundó en 1994 el ITH de Guwahati. En 2001,la Universidad de Roorkee (en el estado de Uttarakhand al norte del país,que se fundó como la Escuela de Ingeniería Civil Thomson en 1954 yfue rebautizada tras la independencia) fue incorporada al sistema de losIITH, convirtiéndose en el ITH de Roorkee. Como consecuencia, sieteinstitutos componían el sistema ampliado de los IITH en 2001.

En octubre de 2003, el Primer Ministro Atal Bihari Vajpayee anun-ció planes para crear más IITH, «ascendiendo a aquellas institucionesacadémicas que, existiendo ya, fuesen prometedoras y estuviesen dota-das del suficiente potencial» (Upadhyaya, 2005). El Comité S.K. Joshi,

¿HACIA EL ESTATUS DE RANGO MUNDIAL? 199

fundado en noviembre de 2003, recomendó la selección de cinco insti-tuciones para acceder al rango de IITH. En marzo de 2008 el gobier -no de la India identificó ocho estados: Andhra Pradesh (Hyderabad),Bi har (Patna), Gujarat (Gandhinagar), Himachal Pradesh (Mandi),Madhya Pradesh (Indore), Orissa (Bhubaneswar), Punjab (Rupnagar) yRajastán. Recomendó también la transformación del Instituto de Tec -nología de la Universidad de Banaras Hindu en un ITH. De manera queen marzo de 2010 existían 16 institutos que pertenecían al Sistema delos IITH.

Se han realizado dos grandes informes sobre el Sistema de los IITHpor parte del Ministerio de Desarrollo de Recursos Humanos. Un comi-té presidido por el Profesor Y. Nayudam hizo el primer informe remi-tiendo su contenido en 1986. Este documento se convirtió en una guíapara el segundo informe realizado por un comité presidido por el Profe-sor P. Rama Rao (el segundo comité supervisor), que envió su conteni-do en 2004 (Government of India, 2004). Tanto en este caso como ento dos los restantes comités designados por el gobierno, su contenido in -cluía un conjunto de recomendaciones que se aceptaron «en un princi-pio», pero cuya implantación solo se realizó en aquellas indicaciones, quele interesaban al gobierno. Más allá de estos dos informes del sistema, cadauna de los Cinco Primeros IITH ha realizado un informe a nivel de lainstitución sobre aspectos específicos. Esto es, su organización, su currí-culo y otros asuntos, importantes para poder adaptarse a las necesidadesen permanente cambio.

Organización de Sistema de los IITH

El presidente de la India ostenta el cargo de «Visitor» (la autoridad pú -blica más alta en el Sistema de los IITH, comparable con el cargo de Can -ciller, que es asumido en las universidades públicas por el gobernadordel estado) de todos los IITH, que esta dotado de unos poderes básica-mente representativos. Justo por debajo del «Visitor» se encuentra el Con -sejo de Gobierno de los IITH, compuesto por:

• El Ministro al cargo de la educación técnica del gobierno de la India. • Todos los representantes y directores de los IITH.• El representante de la Comisión de Subvenciones Universitarias.• El Director General del Consejo de Investigaciones Científicas e In -

dustriales.• El representante del Instituto Hindú de Ciencias.


• Tres miembros del parlamento.• El secretario adjunto del Ministerio de Desarrollo de Recursos Hu -

manos.• Tres designados por el gobierno de la India. • Tres designados por el Consejo para la Educción Técnica de toda la

India.• Tres designados por el «Visitor».

Bajo el Consejo de Gobierno de los IITH está la Junta de Gobiernode cada ITH, que son los órganos ejecutivos de cada ITH, cuyo presiden -te es nombrado por el «Visitor». Bajo la Junta de Gobierno se encuentrael Rector del Instituto, que es el jefe académico y director ejecutivo decada ITH. A diferencia de las universidades, el Director de un ITH nopreside la Junta de Gobierno del Instituto, que es su órgano ejecutivo.Esta situación, en vez de constreñir la libertad del director, lo que hacees dotarlo de un colchón frente a las presiones del gobierno y de los tra -bajadores y de un espacio suficiente como para tomar importantes deci-siones (Inderisan y Nigam, 1993, 349-50). Bajo el Rector se encuentrael Vice Rector, los Decanos y los Directores de Departamento. El Secre-tario de cada Instituto es el Director Administrativo de cada ITH y es elresponsable de todas las operaciones de mantenimiento del Instituto.Bajo los Directores de los Departamentos están los facultativos (Profe-sores Titulares, Profesores Asociados, Profesores Adjuntos).

Aunque el Consejo de Gobierno de los IITH establece las directricespolíticas generales, el liderazgo interno de cada ITH reside en su Juntade Gobierno, y sus políticas académicas generales son decididas entresus miembros. Sus junteros son todos los profesores del Instituto y algu-nos representantes de los estudiantes, y el Rector es su presidente por ra -zón de su cargo. Los junteros definen los programas, aprueban los cursosy los currículos, prescriben las evaluaciones y los exámenes, ratifican losresultados y crean comités dirigidos a abordar concretos asuntos acadé-micos. Para mantener los estándares educativos, los junteros revisan perió-dicamente la enseñanza, la investigación y la formación que imparte elinstituto. Esto permite que los IITH, a diferencia del resto de universida -des, puedan responder más ágilmente a los problemas e implementar loscambios necesarios.

Como «Instituciones de Relevancia Nacional» los IITH funcionan deforma autónoma. Durante mucho tiempo han estado al margen de la po -lítica de intervención del gobierno, gestada tanto desde el poder centralcomo desde los estados federales en los que se ubican los institutos. Aun -que el Gobernado del Estado de cada región nombra a sus representantes


dentro de la Junta de Gobierno, carecen de capacidad de decisión sobrela contratación de facultativos o el desarrollo de los currículos, asuntosque se tratan en el nivel de instituto. Es digno de mención que cada ITHha tenido como consejeros en el Consejo d Gobierno a miembros degran reputación dentro del Sistema de los IITH.

La máxima autoridad de los institutos se queja de los obstáculos bu -rocráticos que se encuentra en el nivel público. Los facultativos se quejande los obstáculos similares a nivel institucional. Pero si uno tiene en cuen-ta la gran dependencia económica de estas instituciones de los fondospúblicos, es razonable que sea el gobierno el que decida la cuantía de lassubvenciones que otorga a cada instituto y lógico que sea un sistema bu -rocrático el que regule las concesiones, lo que suele generar problemasen los institutos. Estos mismos problemas los suelen tener los facultati-vos cuando reciben subvenciones del Tesoro Público, ya que deben mante-ner una contabilidad estricta que cumpla con las normas de la auditoría.Sin embargo estos problemas pueden ser considerados minúsculos si secomparan con los que tienen el resto de universidades que dependen dela financiación de los estados federales, ya que además suelen provocarinterferencias en el nivel político.

Más importante es que la política aplicada al cuerpo estudiantil semantiene bajo control de cada IITH. Los representantes de los estudian-tes están especialmente libres de la influencia de los partidos y las movi-lizaciones de los estudiantes casi se desconocen. Los estudiantes respe-tan el calendario académico, como lo hace la facultad y la administración.Por ello, el funcionamiento del sistema académico es extraordinariamen-te eficiente. Esta situación contrasta mucho con el resto del sistema uni -versitario, en el que el calendario académico se ve cíclicamente deforma -do por las protestas de los estudiantes; situación que se reproduce inclusoen las universidades de gran reputación, que no se encuentran a salvo dela política y las protestas de los estudiantes en las que los partidos polí-ticos influyen de forma activa.

Acceso de los estudiantes

La admisión en los IITH es extraordinariamente selectiva: los candida-tos que quieren ser admitidos en una licenciatura de cuatro años en elárea de tecnología o quieren cursar la licenciatura junto con un másteren tecnología, durante un periodo de cinco años, acuden de todos los lu -gares de la India a realizar un examen de acceso al ITH, que se repite cadacurso. Se denomina «Examen de Admisión Conjunto del IITH» y es


conocido por su rigor y su transparencia. La admisión a cursos de pos -grado consiste en varios exámenes de acceso:

• El Examen de Aptitud para Licenciados en Ingeniería

– Para acceder al Máster en Tecnología. – Para acceder al Doctorado en Filosofía. – Para acceder a algunos Másteres de Ciencias. – Para acceder a algunos Másteres conjuntos de Ciencias.

• El Examen Conjunto de Admisión en Gestión.

– Para acceder a Estudios de Administración.

• La admisión en másteres y doctorados de Filosofía se basa principal-mente en una entrevista personal, aunque los candidatos también de -ben comparecer a un examen escrito.

El Examen Conjunto de Admisión del IITH es el estandarte de losprocesos de admisión, y es realizado cada año por un ITH distinto, segúnun orden que rota. Se trata de un examen sobre ciencias que evalúa losconocimientos del candidato en química, matemáticas y física, al que solopueden acceder aquellos candidatos que hayan concluido la educaciónsuperior secundaria (12 años), con una puntuación no inferior a un 60por ciento en su examen final, evaluación que debe ser realizada por unajunta educativa reconocida. El número de candidatos que se presentana este examen ha aumentado constantemente durante los últimos años:en el examen realizado en abril de 2010 se presentaron casi 450.000candidatos, para 7.400 plazas. Con una media de candidatos a cada pues-to tan elevada, este examen se ha convertido en «un filtro muy efectivo»(Government of India, 2004, 3).1 Los candidatos que obtienen las mejo-res notas pueden elegir el instituto y el programa de estudios.


1. El perfil, que ha cambiado solo de forma marginal a lo largo del tiempo, de loscandidatos que aprueban es el siguiente: 72 por ciento de origen urbano, 40 por cien-to de 18 años de edad, 40 por ciento de aprobados en la segunda convocatoria, el 32por ciento puntuó más de un 90 por ciento en su examen de Nivel-10, un 53 por cien-to venía de escuelas afiliadas a la CBSE [del inglés Central Board of Secondary Exa -mination (Junta Central de Exámenes de Secundaria)], un 45 por ciento tenía padresen la administración pública o en el gobierno, en un 60 por ciento ambos progenitoreseran licenciados. Curiosamente, el 45 por ciento de esos candidatos realizó este exa -men solo en cinco ciudades: Delhi, Hyderabad, Jipur, Kota y Kanpur (Gulhati, 2007,34-35).

Muchos argumentan que el formato del Examen de Admisión Con -junta de los IITH, aunque es muy riguroso, «no es capaz de distinguiren tre el estudiante brillante por naturaleza y el estudiante que simple-mente es muy trabajador y se sacrifica mucho» (Deb, 2004, 48). Sinembargo, esta diferencia es «fundamental para el Sistema de los IITH»;el hecho de que el examen se haya vuelto a lo largo de los años más ymás riguro so es percibido hoy en día como «una amenaza importantepara las per sonas que lo quieren aprobar» (Deb, 2004, 48). Para mejo-rar las posibilidades para aprobar este examen, que es extraordinaria-mente exigente (por reducidas que estas puedan ser), la mayor parte delos aspirantes a una plaza en un ITH se matriculan en clases que pre -paran a los candidatos para el Examen de Admisión Conjunta del ITH.Es bien sabido que es el sueño de las clases medias («el sueño del ITH»),y por ello los estudiantes se preparan durante cuatro o cinco años paraeste examen, «transformando el EAC más en un examen de resistenciaque en una evaluación de inteligencia o de talento científico» (Deb, 2004,53).

No obstante, cada año estudian entre 16.000 estudiantes de carreray 12.000 licenciados en cualquiera de los siete IITH, sin contar los aca -démicos que se dedican a la investigación (MPhil y PhD). En el 2002-03 los IITH produjeron 2.274 estudiantes, 3.675 licenciados (inclu -yendo las titulaciones duales) y 444 doctorados. El ratio facultativodo cente en los IIT está entre un 1 a 6 y un 1 a 8, un verdadero lujo si secompara con los estándares universitarios de la India.

Discriminación positiva

Desde sus comienzos, el Sistema de los IITH decidió que su sistema deadmisión se basara en los méritos, siendo estos determinados medianteel Examen de Admisión Conjunta de los IITH. Sin embargo, desde 1973los IITH han aplicado una política de discriminación positiva (una espe-cie de recomendación). El 15 por ciento de sus plazas son reservadas paralos candidatos que pertenecen a las castas de indigentes, que tradicio-nalmente han sido excluidas de la sociedad. Estas son recogidas en unalista (Lista de Castas). Aparte se reserva un 7,5 por ciento de plazas paraaquellos que pertenezcan a las tribus que han quedado excluidas de laevolución general de la sociedad hindú. Su referencia es recogida en otralista (Lista de Tribus). Desde 2008, este procedimiento de cuotas se ha am -pliado a otras clases desfavorecidas, reservando un 27 por ciento de pla -zas. La capacidad reservada supone un 49,5 por ciento del total.


Además, para facilitar que la casta o tribu de los candidatos esté re -cogida en la lista respectiva (privilegio que no es de aplicación al resto delas clases desfavorecidas), estos puedan perfeccionar su proceso de admi-sión, de la misma forma que lo hacen los candidatos de los rangos norma-les, concediéndoles los IITH la ventaja adicional de poder pun tuar cin -co puntos por debajo (55 por ciento) que la nota mínima (60 por ciento)exigida al resto de candidatos en sus exámenes de graduación (de nomi-nados «de educación superior secundaria»). De la misma forma, la notapara ranquearse en el Examen Conjunto de Evaluación de los IITH es sig -nificativamente inferior, en concreto dos tercios de la nota mínima ob -tenida por el peor estudiante de rango común. El límite de edad parapre sentarse a estos exámenes, que es de 25 años en los rangos co munes,tam bién se aumenta hasta los 30 años para los que pertenezcan a la Listade Castas o de Tribus.

La política de reserva de plazas, aplicada en el Sistema de IITH, es bá -sicamente distinta a la que funciona en otras instituciones de educaciónpública. A un cierto número de candidatos, pertenecientes a la Lista deCastas o Tribus que no han logrado el nivel mínimo (con una nota infe-rior a aprobado), se les ofrece un curso de preparación (que incluye, in -glés, física, química y matemáticas) en un ITH determinado. Tras cursarun año, aquellos candidatos que son capaces de lograr una nota superiora la exigida en el examen semestral final son admitidos en los cursos nor -males. En ningún caso se flexibilizan los criterios para aprobar los exáme-nes o para superar un curso determinado.

La reserva de plazas ha sido un asunto polémico en el Sistema de losIITH. Según P.V. Indiresan y N.C. Nigam (ambos directores en funcio-nes de un ITH), ha «traído al Sistema de los IITH una cantidad impor-tante de estudiantes académicamente deficientes, que tienen grandesdificultades para estar al nivel general, incluso a pesar de las medidas deapoyo introducidas» (Indiresan y Nigam, 1993, 357-58). En torno al 50por ciento «de las plazas reservadas permanecen desiertas [plazas adscri-tas a la Lista de Castas y Tribus] porque los candidatos son incapaces delograr ese mínimo exigible»; en torno a un 25 por ciento abandonan laformación por ser incapaces de responder a sus exigencias (Indiresan yNigam, 1993, 358). Por ello no sorprende que la ampliación de esta po -lítica de reserva de plazas a otras clases desfavorecidas haya desemboca-do en violentas protestas (incluso en los IITH, que suelen estar libres demanifestantes). De acuerdo con Indiresan y Nigam (1993, 358), «la re -serva de plazas, dirigida a solucionar los problemas sociales, ha introduci -do una interferencia política en el funcionamiento de los IITH (ver tam -bién Gulhati, 2007, 34-35).


Los problemas de la Facultad

La mayor virtud del Sistema de los IITH es la capacidad y la competen-cia de su facultad. A lo largo del tiempo, el Sistema ha atraído a los estu-diantes más brillantes y a los profesores más comprometidos a su facul-tad. Esto ha contribuido en gran medida a establecer y mantener unamarca de calidad. Sin embargo, la cantidad total de sus docentes no haaumentado mucho. En el 2003, los siete IITH contaban un total de2.375 facultativos, lo que suponía un 27 por ciento menos de la canti-dad total establecida (Government of India, 2004, 49). El procedimien-to para seleccionar a un facultativo de los IITH es, sin lugar a dudas,muy riguroso en comparación con el resto de Escuelas de Ingenieríaadscritas al sistema universitario común. Casi todos sus facultativos po -seen un título de doctorado, lo que es prerrequisito para cualquier fu -tura promoción en la estructura. Condición que se mantiene incluso apesar de que muchos de ellos podrían encontrar fácilmente trabajos mejorremunerados y de gran prestigio fuera del Sistema de los IITH, tanto enla India como en el extranjero.

Conviene saber que los facultativos que ejercieron en los inicios delSistema se han jubilado. Por ello el Segundo Comité de Supervisión in -formó con preocupación que «más de 80 profesores se han jubilado desde2000-01», lo que equivale a una pérdida total de un 7 por ciento (Govern-ment of India, 2004, 49). Las nuevas contrataciones en los niveles infe-riores (esto es, profesor asociado) pueden cubrir estos puestos, pero noaportan la experiencia necesaria. La estructura de pirámide invertida (conmás Profesores Titulares que Profesores Asociados) es un problema quepreocupa, siendo el número de Profesores Titulares 1.041 y el númerode Profesores Asociados 636 (Government of India, 2004). Aunque estosolo indica un porcentaje mayor, no habla de un buen funcionamientodel sistema, ya que cuando se jubile la mayor parte de los catedráticospuede aparecer un vacío difícil de cubrir.

El perfil de edad de la facultad es más o menos el mismo en los sieteIITH:

• Profesores Titulares entre 51-56 años.• Profesores Asociados entre 40-49 años. • Profesores Adjuntos entre 33-34 años.

Más preocupante es el hecho de que «el número de facultativos pordebajo de los 35 es una fracción muy pequeña del total de facultativos»(Government of India, 2004, 51) junto con la realidad de que la mayor


parte de los profesores pertenecientes al ITH de Chennai, Delhi, Kharag-pur y Roorkee pueden acceder a la jubilación a partir de 2010, siendopara un elevado porcentaje de ellos esta situación muy ventajosa. El Se -gundo Comité Supervisor recomendó también la revisión al alza de laedad de jubilación, que debía pasar de 62 años a 65 años, modificaciónque desde entonces se ha implantado. De hecho, si un instituto sientela necesidad de retrasar la edad de jubilación de algún facultativo, este pue -de seguir ejerciendo hasta la edad de 70 años. Esta posibilidad ha traídoalgo de sosiego al sistema.

Sin embargo, la escasez de facultativos cualificados es sobrecogedo -ra y va desde el mínimo de Bombay, que equivale a un 10 por ciento, almáximo de Guwahati que equivale a un 60 por ciento. La falta de facul-tativos en los cinco IITH restantes va de un 14 a un 37 por ciento. Si lostradicionalmente asentados IITH de Chennai, Delhi y Bombay encuen-tran difícil contratar a facultativos cualificados, uno puede suponer lasdificultades que los ocho nuevos IITH tendrán. Si uno analizase la expe-riencia de los 15 años de vida del ITH de Guwahati se daría cuenta quese tardarán décadas para que los nuevos IITH fundados puedan tenercontratados a un 50 por ciento de su plantilla, causando esto un perjui-cio al conjunto del Sistema de los IITH.

Para ampliar el grupo de candidatos aptos para acceder a los puestosde facultativos, el Ministerio para el Desarrollo de los Recursos Huma-nos ha decidido permitir la selección de facultativos sin la titulación dedoctorados como «asistentes» (perfiles académicos de cuarto rango) y re -servar un 10 por ciento de puestos para candidatos con este perfil. Aunquese desea que esta propuesta «encuentre soluciones» a la escasez de perso-nal en los IITH, ha sido criticada ampliamente, calificándola de retró-grada, ya que diluye los altos niveles de calidad existentes. En cual quiercaso, no es que exista una escasez de candidatos con doctorado. Frentea lo que ocurría en los primeros años de los IITH, cuando existían muypocos candidatos con el título de doctorado, ahora se reciben entre 40y 50 con esa titulación para cada puesto. Sin embargo, como ex plicó unde cano de la IITH de Bombay, «somos muy exigentes con los que quere-mos» (ver Mukul y Chhapla, 2009, 19).

Hasta hace poco, de acuerdo con las normas de gobierno para insti-tuciones públicas, los IITH solo podían elegir a facultativos de naciona -lidad hindú. Esta norma impidió incluso que antiguos ilustres alumnosfuesen elegidos, si habían cambiado de nacionalidad tras haber emigra-do al extranjero. Sin embargo, esta norma se ha modificado, permitiendoahora que «extranjeros de origen nacional» pueden ser contratados hastapor cinco años. También se ha propuesto hacer una lista en la que figure


el conjunto de facultativos extranjeros a los que se les puede proponerrealizar labores docentes durante un reducido espacio de tiempo.

Sorprende que la movilidad de los facultativos del Sistema de los IITHsea difícil. Para que un facultativo pueda cambiar de instituto debe supe-rar el mismo proceso de selección que cualquier otro candidato externo.Debería ser posible trasladarse por periodos de tiempo concretos o inde-finidos, permitiendo de esta manera que entrasen docentes distintos enlos institutos y se enriqueciese el sistema en su conjunto. Puede ser unaalternativa para solucionar faltas críticas de personal en determinados de -partamentos o formas para reforzar ámbitos específicos de la investiga-ción tecnológica.

El hecho de que los jóvenes más brillantes no elijan la carrera de laenseñanza es una realidad que afecta a la educación superior de la India.Durante un largo periodo de tiempo, la remuneración de los facultati-vos de la IITH solo era, en términos relativos, marginalmente mejor queel del sistema universitario común, y era ridículamente baja comparadacon la que podía recibir un recién graduado de un ITH contratado enel sector privado (ver Pushkarna, 2009, 16). Debido a la insatisfaccióncon el sueldo, la facultad de la ITH de Bombay, en una decisión sin pre -cedentes, decidió ir a la huelga durante un día el 24 de agosto de 2009(Chhapla, 2009b). El gobierno decidió desde entonces implantar las con -sideraciones del Comité «Govardhan Mehta» para la revisión salarial.

El Segundo Comité Supervisor ya había enfatizado la necesidad urgen-te de revisar la remuneración salarial de los facultativos contratados enlos IITH. Recomendó aumentar sus emolumentos mediante un «comple-mento profesional». En una economía de mercado, las primas puedencompensar la escasez de comodidades o de profesores bien cualificados.Esta situación es especialmente prevalente en los IITH, sobre todo sitenemos en cuenta la demanda existente de los mejores facultativos delmundo. Puede ser que lo que se necesite con mayor urgencia sea un siste-ma de retribuciones vinculado a objetivos, capaz de complementar laretribución mínima que perciben.

Los miembros de los IITH disfrutan de una total libertad académi-ca. Pueden actualizar los currículos para mantenerse al día en los últimosdescubrimientos y pueden iniciar nuevos proyectos de investigación.

Durante décadas, por lo menos para los estándares de la India, los Pri -meros Cinco IITH disfrutaron de instalaciones envidiables. Librerías, la -boratorios y dotaciones de apoyo, que generaban el mejor entorno para laformación de sus estudiantes y permitían que su facultad investiga se. Sinembargo su productividad no parece ser la adecuada. En 2002-03, demedia, cada miembro de la facultad de la IITH producía 2,7 estudiantes


(0,96 estudiantes de carrera, 1,55 licenciados, y 0,19 doctorados) asícomo 1,4 artículos de investigación. También generaba 830.0002 Rs alaño por consultorías y diversas investigaciones patrocinadas en la inves-tigación, gestionando a 10,5 estudiantes matriculados (Government ofIndia, 2004, 27).

El Segundo Comité Supervisor también percibió que «en el nivel ge -neral, los Departamentos de Ingeniería han producido un número mayorde artículos que los Departamentos de Ciencia, los Centros de Investi-gación y el Departamento de Humanidades y Administración» (Govern-ment of India, 2004, 67). Como en cualquier sistema, la productividadacadémica es desigual y los datos no muestran una foto real. Por lo tanto,para poder pensar en retribuciones vinculadas a rendimientos, se debegarantizar previamente una adecuada enseñanza, investigación y el restode actividades vinculadas con la facultad.

Programas docentes

El título tras cuatro años de formación es la titulación más normal ofre-cida por los IITH a los estudiantes que inician su formación. AlgunosIITH ofrecen además titulaciones complementarias (licenciatura decuatro años más un máster de tecnología de un año) que integran una ti -tulación adicional de máster de tecnología (prolongándose en total cincoaños). El calendario escolar se divide en semestres. En los dos primerossemestres, todos los estudiantes tanto de tecnología como de las demástitulaciones complementarias realizan un curso que tiene una estructu-ra común (aborda los principios de la física, la química, la electrónica yla mecánica). En algunos IITH, se ofrecen cursos cuyo ámbito abarca unaúnica área de conocimiento. Los alumnos que demuestran tener talentotienen la posibilidad de cambiar de área de conocimiento al final delprimer año, aunque dicho cambio no se suele realizar con frecuencia.

Desde el segundo año (tercer trimestre) en adelante, los estudiantesse distribuyen según las distintas áreas. No obstante, deben cursar unaserie de cursos obligatorios avanzados, adscritos a otras áreas, dirigidosa ampliar la base de sus conocimientos. Al final del tercer año, los estu-diantes participan en un proyecto de verano en una industria o en un ins -tituto académico. En el último año de carrera, si así lo desean, pueden sercolocados en industrias y empresas a través de la oficina de colocacióndel instituto.


2. En marzo de 2010, 46,24 Rs (Rupias) = 1 dólar USA.

Entre los programas de postgraduado (dos años) ofrecidos por el siste-ma de los IITH, el Máster en Tecnología suele ser el más cursado, segui-do del Máster de Ciencias. Algunos IITH ofrecen Másteres en Admi-nistración de Empresas, pero la admisión a estos programas está restringidaa ingenieros y postgraduados de ciencias. Algunos IITH ofrecen progra-mas especializados: Máster en Diseño, Máster en Medicina y Tecnología,Máster en Planeamiento Urbanístico, Diploma de Postgrado en Tecno-logía de la Información, Diploma de Postgrado en Propiedad Intelectual,Diploma de Postgrado en Administración y Operaciones Marítimas yotros. Todos los IITH ofrecen además titulaciones de doctorado y algu-nos Másteres en Filosofía, así como titulaciones de Investigación PuraAvanzada. Es importante señalar que los IITH agrupados otorgan másdel 60 por ciento de todos los doctorados concedidos en la India.

El sistema de los IITH aplica un sistema de créditos para fijar la pro -moción de sus alumnos, estableciendo una carga lectiva en función dela importancia que la asignatura tenga en el programa. Desde el primermo mento se aplicó un sistema de evaluación continua, que prioriza la im -portancia de las tutorías. La formación troncal se obtiene en las bibliote -cas, en los laboratorios y en los centros informáticos. La evaluación de ladocencia por parte de los estudiantes (tanto de los currículos como do -centes) es una tradición establecida.

El inglés es la lengua vehicular de la enseñanza en la IITH. Inclusoaquellos que aprueban el Examen de Admisión Conjunta y están admi-tidos en el Sistema deben mejorar su nivel si quieren sacar partido a ladocencia. Como ya se ha señalado, incluso los candidatos de las castasy las tribus enlistadas, que son admitidos dentro de un rango especial (parael «Curso de Preparación») deben aprobar un examen de inglés. Porsupuesto, aquellos políticos que se oponen a la utilización del inglés porpercibirlo como una rémora postcolonial han sido muy críticos con eluso de este en los IITH, si bien es cierto que estas críticas apenas han te -nido la influencia que sí han tenido en las universidades públicas.

Recursos económicos

Aunque autónomos en su liderazgo, los ITH son fundamentalmente ins -tituciones de origen público. Si los comparamos con las universidades,los IITH reciben unos fondos desproporcionadamente altos: «Mientrasque el importe público total, otorgado al resto de Escuelas de Ingeniería,se sitúa en torno a 100-200 millones de Rs al año, el importe que recibecada ITH se sitúa entre 900-1300 millones de Rs al año» (Wikipedia,


2008). A pesar de esta realidad, el presupuesto total del Sistema de losIITH no se puede comparar con su modelo de referencia (el Institutode Tecnología de Massachusetts). Sin embargo, con los donativos recibi -dos de sus antiguos alumnos y de la industria, algunos ITH han sidocapaces de ahorrar un pequeño capital, cuyos intereses contribuyen apro mover la ejecución de una serie de actividades. A esto se debe añadirque, a diferencia de las universidades públicas, los IITH son capaces degenerar una financiación adicional, de forma que por cada rupia que elgobierno invierte los IITH generan 0,24 Rs adicionales, mediante pro -yectos de investigación patrocinada y consultorías, que suponen un in -cremento neto de 0,16 Rs a su capital. La recaudación por las matrícu-las de los estudiantes solo supone 0,06 Rs (Government of India, 2004,29).

Gracias a la ingente financiación pública que reciben, los IITH finan-cian el coste de las plazas de los estudiantes de carrera en aproximada-mente un 80 por ciento, dando becas a todos los estudiantes de Másteren Tecnología y de Doctorado para animarles a que continúen con sus es -tudios de postgrado. El gasto que genera un estudiante, incluyendo co -mida y alojamiento, se sitúa en torno a las 50.000 Rs al año, mientrasque la inversión directa en su formación supone 72.000 Rs al año.

Huida de cerebros

Si uno toma en consideración el enorme esfuerzo inversor que realiza elgobierno en el Sistema de los IITH, tanto respecto a la financiación anualpública de los IITH, como las becas a la formación que reciben los quese forman en los IITH, percibe que se trata de una formación muy sub -vencionada. Por ello la emigración de sus titulados al extranjero, denomi -nada «huida de cerebros», ha sido materia de análisis. El Segundo Comi-té Supervisor estimó que, a marzo de 2003, en torno a un 30 por cientode ex alumnos (unos 133.245) trabajaban en el extranjero. De acuerdo conotro análisis, desde 1953 unos 25.000 «licenciados en los IITH» se hanestablecido en los EEUU (Friedman, 2006, 127-28).

Algunos argumentan que esta huida de cerebros es inevitable, debidoa la combinación entre la orientación hacia la excelencia del Sistema delos IITH y la naturaleza de la industrialización en un estado en el que laeconomía esta regulada. Como Thomas L. Friedman (2006, 127) apun-ta, «hasta mediados de 1990 la India no fue capaz de ofrecer buenos pues -tos de trabajo a la mayor parte de estos ingenieros de talento», siendo lasremesas de estos emigrantes titulados procedentes de los IITH la mayor


fuente de ingresos procedente del extranjero durante el periodo de grandéficit comercial.

Sin embargo, en los años 90 se produjo un vuelco, generado por laglobalización, así como por los cambios en la política industrial delgobierno, que son:

• El gobierno está fomentando el emprendimiento entre los licencia-dos de los IITH.

• Se ha producido una inversión extranjera sostenida.• Los sectores manufactureros y de servicios han sido estimulados.• Se han trasladado algunos puestos de trabajo de técnicos proceden-

tes de Norte América y Europa Occidental.

Todos estos cambios han producido nuevas oportunidades de traba-jo en la India, dirigidas especialmente a los candidatos licenciados de losIITH. Por ello, no solo ha bajado el porcentaje de licenciados proceden-tes de los IITH que emigran (de un máximo de 70, a un mínimo de 30),sino que además el país se ha vuelto más atractivo para aquellos que yahabían emigrado en el pasado (Wikipedia, 2008, nota final 62).

Catalogadas como «Instituciones de Trascendencia Nacional», losIITH son de carácter absolutamente Hindú, tanto al analizar la compo-sición de sus facultativos como al analizar su cuerpo estudiantil. A lolargo del transcurso de sus cinco décadas de existencia, cada uno de losCinco Primeros IITH ha promovido su propio reconocimiento y supropia identidad. Las perspectivas de desarrollo de los IITH reciente-mente fundados, como ya ocurrió en su día con los Cinco Primeros, ge -neran una gran duda, en especial si uno tiene en cuenta que el Sistemade los IITH se encuentra en una coyuntura crítica. Para analizar más con -cretamente esta cuestión, este informe se centrará a partir de ahora en elanálisis del modelo del ITH de Bombay, que es sin duda alguna una his -toria de éxito.

El ITH de Bombay: el análisis de un ejemplo

El Instituto de Tecnológico Hindú de Bombay, conocido popularmentecomo ITH de Bombay, es el segundo más antiguo del Sistema de los IITH.Fue fundado en 1958 con la colaboración de la Organización de las Na -ciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO),con la contribución especial del gobierno de la antigua URSS. Hasta 1973,el instituto recibió la asistencia técnica, aportada en forma de equipos y


expertos. Todos sus 59 expertos y 14 técnicos procedían de reputadasins tituciones ubicadas en la URSS, la cuales colaboraron con el institu-to en sus primeros años. La UNESCO también financió 27 becas parafor mar a facultativos hindús en la USSR. Bajo los acuerdos bilateralesde 1965, el gobierno de la URSS suministró una ayuda adicional. Losgas tos res tantes fueron soportados por el gobierno de la India, y esto inclu-ye la cons trucción de los edificios proyectados y el coste de su manteni-miento.

Este instituto comenzó su primer curso académico el 25 de julio de1985, en un aula alquilada en la ciudad de Bombay, impartiendo clasesa 100 estudiantes seleccionados entre 3.400 candidatos, en la carrera deTecnología. Cuando se terminó la construcción de su campus, en el áreade 550 acres de Powai, en una zona residencial al norte de la ciudad, elinstituto se trasladó de su residencia temporal a su idílica actual ubica-ción. Cuando el ITH de Bombay celebró su 50 aniversario en el 2008,el campus tenía construidas todas sus infraestructuras y se había conver-tido en un lugar de referencia en Bombay. Con más de 6.000 usuarios (es -tudiantes, profesores y miembros del personal administrativo) alojadosen el campus de Powai, el ambiente del ITH de Bombay se asemeja alde una pequeña ciudad.

El lema del Instituto, escrito en sánscrito, dice «Gyanam ParamamDhyeyam» (el conocimiento es nuestra última meta). Esta meta es «sermanantial de nuevas ideas e innovaciones en la ciencia y la tecnología»,y su misión es «crear un contexto en el que las nuevas ideas, investigacio -nes y estudios florezcan y se formen, un lugar donde los líderes y las in -novaciones del mañana puedan emerger» (IIT Bombay, 2009d, 2). Elcurrículo del instituto refleja el deseo de que sus estudiantes sean los lí -deres del mañana. Además, para ofrecer cursos profesionales, el ITH deBombay enfatiza fuertemente que se adquiera una base general en losprincipios científicos de la física, la química y las matemáticas, y unasnociones sobre conocimientos tales como la filosofía y las ciencias socia-les. La importancia dada a los fundamentos de la ciencia tiene por obje-tivo elevar, aunque de forma secundaria, la consciencia por lo rápido quela tecnología se convierte en obsoleta. El énfasis en las humanidades yen las ciencias sociales trata de contribuir a que los estudiantes se vincu-len mejor con la sociedad que los rodea. Además de dotar de instalacio-nes para impartir una educación superior, tanto en la formación comoen la investigación, en los campos de la Ingeniería y la Tecnología. Elinstituto ha estado contribuyendo al desarrollo de la India en los camposde la Ciencia y la Tecnología y en el desarrollo de su industrial para pro -mover el crecimiento económico. Hoy día, se califica al ITH de Bombay,


como uno de los pocos centros de excelencia académica del país. LaUNESCO lo definió como el Patrimonio del Conocimiento (IIT Bombay,2008, 1). Los ex alumnos del ITH de Bombay han sido exitosos en diver-sos campos de la ciencia y en muchas especialidades. Entre otros comoingenieros, administradores, tecnócratas, consultores, asesores, docen-tes, investigadores y emprendedores, tanto en el nivel internacional comointernacional. A pesar de los diferentes sistemas empleados para evaluara las distintas instituciones, el ITH de Bombay está ranqueado comouno de los mejores institutos de investigación en el mundo: se clasificóen el puesto 36.º en el Times Higher Education-QS Ranking Universi-tario Internacional en el ámbito de las Escuelas de Ingeniería y los Ins -titutos de Tecnológicos Universitarios. También alcanzó en el 2008 elpuesto 174.º entre las 200 mejores instituciones de educación superiordel mundo, no puntuando entre las 100 mejores por su baja calificaciónen dos indicadores: el número de miembros extranjeros que integran sufacultad y el número de estudiantes extranjeros que cursan sus progra-mas (Mukul, 2009, 13).

No sorprende que en los pasados cinco años, el ITH de Bombay ha -ya emergido como el destino preferido de los estudiantes de todos losIITH: 52, 46, 50, 54 y 69 estudiantes poseedores de los mejores ran -queos en el Examen de Admisión Conjunto de los IITH (la elite entrelos aspirantes a ingenieros del país) eligieron este instituto en los años2005, 2006, 2007, 2008 y 2009 respectivamente. En 2009, 178 (35,6 porciento) de los 500 mejores candidatos, el mayor grupo de individuos, eli -gió el ITH de Bombay (Chhapala, 2009a). La implantación del institu-to en la capital financiera y de entretenimiento del país, la reputación desu ri gor académico, la alta calidad de vida del campus y el mayor núme-ro de figuras académicas alojadas en él han contribuido al aumento de sure nombre.

Liderazgo académico

Bajo los auspicios del Consejo de los IITH, el ITH de Bombay está diri-gido por una Junta de Gobierno que es presidida por un miembro nomi-nado por el «Visitador». La Junta está constituida por:

• El director.• Cuatro expertos en el ámbito de la educación, la ciencia o la ingenie-

ría, designados por el Consejo.• Dos profesores designados por el senado del instituto.


• Cuatro especialistas en tecnología o industria de gran reputación, de -signados cada uno por los gobiernos de los estados de Goa, Gujarat,Karnataka, y Maharashtra.

Su fedatario es el secretario de la Junta. Desde el 2000, la Junta reci-be el asesoramiento de un comité consultivo compuesto de eminentesexpertos en las áreas del conocimiento más importantes para el Institu-to y para sus más meritorios ex alumnos. El Segundo Comité Supervi-sor consideró que este sistema contribuiría positivamente al desarrollodel Instituto y por ello recomendó su implantación también en el restode los IITH (Government of India, 2004, 42).

En todos los asuntos académicos, es el senado la voz suprema. Tiene lamáxima autoridad y la responsabilidad de mantener la calidad educativay formativa. Evalúa todos los programas de estudio y se pronuncia sobretodos los asuntos académicos en general. Los miembros del senado sontodos los profesores del ITH de Bombay, además del director y de su presi-dente. El Director recibe el apoyo de un Vicedirector. Se pro duce una siste-mática división entre el trabajo de los académicos y las obligaciones quetiene asociadas. Existen siete decanos en funciones, cada uno de ellos conunas competencias bien definidas y un marco de competencias. El Secre-tario es el responsable de la administración general del instituto y él o ellaes asistido/a por cinco funcionarios de la administración (miembros delpersonal de apoyo) que tienen encomendadas responsabilidades especifi-cas en la administración. La Oficina Académica bajo el Decano de los Pro -gramas Académicos facilita y coordina el tra bajo académico, en especial laenseñanza y la evaluación de los estudiantes. También es el depositario delos títulos y de las notas de todos los estudiantes, y dota de soporte admi-nistrativo al senado. Esta Oficina tra baja estrechamente con la Oficina delDecano de Asuntos Escolares, que se ocupa de los problemas no acadé-micos de los estudiantes y coordina muchas actividades extracurriculares.

El ITH de Bombay ofrece una gran variedad de programas y cur sosen las áreas de Ingeniería (es su principal especialidad), Diseño, CienciasPuras, Administración, Humanidades y Ciencias Sociales, organizadas es -tas en 14 Departamentos de estudios específicos, 10 Centros Multidis -ciplinares y tres Escuelas de Excelencia. Dada la autonomía de la que dis - fru ta el instituto, estos programas y cursos son flexibles para que puedandar respuesta a los desafíos generados por los nuevos tiempos. El insti-tuto enfatiza la formación y la enseñanza de la Ciencia Pura y su sis temapedagógico y evaluador están en concordancia con este énfasis. Anual-mente, pasan por el instituto más de 1.000 estudiantes, con diversas titu-laciones.


Una característica especial de la estructura académica del ITH deBombay son sus Programas de Formación Continua. Los cursos que seofrecen bajo este título abarcan cursos a corto y largo plazo sobre temasque interesan a la industria y a la investigación:

• Cursos privados, que solo se imparten para empresas u organizacionesconcretas (tanto en sus instalaciones o en las del instituto).

• Cursos a corto plazo que certifican el conocimiento de materias espe -cíficas.

• Cursos nocturnos para profesionales, en el nivel de postgraduado.• Cursos concretos, que son ofrecidos a un amplio abanico de participan -

tes por todo el país mediante cintas de vídeo de las clases impartidascon los apuntes del curso.

El uso de la Web o la comunicación por satélite para impartir clasesen aulas virtuales es una innovación que extiende el conocimiento de lastecnologías avanzadas a personas que de otra manera no podrían acce-der a ellas.

Haciendo concesiones a idiosincrasias específicas, por las que losdocentes son bien conocidos, el instituto ha tenido la fortuna de adqui-rir un fuerte liderazgo. Además, frente a las universidades públicas en lasque la elección del Vicecanciller se realiza en la actualidad por designa-ción política y se basa en consideraciones externas a las académicas, losdirectores de los ITH de Bombay han sido profesores de gran nivel acadé-mico y muy meritorios. Ni el gobierno ni los políticos tienen capacidadpara interferir en su desarrollo, pero se debe tener en cuenta a un parti-do político nacionalista hindú de extrema derecha denominado ShivSena, que domina el sindicato al que se han afiliado la mayoría de los em -pleados de apoyo.

El acceso de los estudiantes

A lo largo de los años, como ya se ha apuntado, el ITH de Bombay haatraído a sus programas de licenciatura a los mejor ranqueados entre losaprobados en el Examen de Admisión Conjunta de los IITH. De formasimilar, sus programas de postgraduado atraen a los mejores candidatosque aprueban el Examen de Aptitud para Licenciados en Ingeniería, el Exa -men de Admisión Conjunta y el resto de los sistemas de admisión. Sin em -bargo, como los másteres y los doctorados en tecnología no son priorita -rios para estudiantes y licenciados en tecnología, la cantidad de estudiantes


de este nivel no es alta y su estándar educativo es en consecuencia redu-cido. La inscripción anual de estudiantes ha aumentado continuamente:de 1.135 en 1998-99 a 1.754 en el 2008-09 (lo que supone un aumentode 54,54 por ciento). El aumento de inscripciones para programas de ca -rrera (incluyendo un programa mixto y el curso de preparación) es delo más sorprendente: de 319 en 1998-99 a 652 en 2008-09 (lo que supo-ne un aumento del 107,07 por ciento). El número de matriculados segúnlas carreras es el siguiente:

• Licenciatura de Tecnología, Programa Mixto y Curso de Preparación,652.

• Máster en diseño, 49.• Máster en gestión, 86.• Máster en tecnología, 596.• Doctorados, 197.3

En 2007-08 había 5.507 estudiantes, de los que 2.313 (42 por cien-to) eran estudiantes de carrera y 3.194 (58 por ciento) postgraduados.Se prevé que en el curso 2014-15 este número llegue a 8.250 (lo que esun incremento de 49,81 por ciento). Siendo 2.750 (33.33 por ciento)estudiantes de carrera y 5.500 (66,67 por ciento) estudiantes de post -grado. El aumento de matrículas en los primeros grados en 2008-09 seexplica en parte por la implantación de la primera fase de la reserva (9 porciento) de la cuota de plazas para las clases desfavorecidas (27 por cien-to). Las siguientes dos fases (9 por ciento cada una) se implantarán enel curso 2009-10 y en el curso 2010-11.

La facultad

Según la observación del director en funciones Profesor Ashok Misra,«captar y conservar a los mejores docentes en el Instituto, ha sido siem-pre un desafío. Sin embargo, este problema se ha vuelto crítico con lanueva política de reserva de plazas promovida por el Gobierno de laIndia, dirigida a admitir a estudiantes de todos los niveles», (IIT Bom -bay, 2008, 12). En el curso 2007-08 había 433 facultativos a tiempo


3. La información estadística referenciada en esta sección es del Informe Anual delITH de Bombay y en concreto del Informe de Liderazgo insertado en el Informe Anualpara 2007-08 (IIT Bombay, 2008).

completo y 31 adjuntos. El número de profesores contratados por elInstituto es de los más altos. En concreto, alrededor de un 50 por cien-to tiene el rango de Profesor, siendo un 25 por ciento Profesores Aso -ciados y un 25 por ciento Asistentes de Profesor. La carencia de profe-sores se sitúa aproxima damente en un 10 por ciento. La media de edadde los Profesores Ti tulares, Profesores Asociados y Asistentes de Profe-sor es de 51, 42 y 36, respectivamente (Government of India, 2004, 51).Sin embargo, la me dia de edad de la facultad tiende a hacerse menor enla IIT de Bombay, al contrario de lo que pasa en el resto del Sistema delos IITH.

El análisis de la distribución facultativa por materias es:

• Ingeniería (61 por ciento).• Ciencia (26 por ciento).• Humanidades, Ciencias Sociales y Administración (13 por ciento).

Alrededor de un 44 por ciento de los facultativos tiene por lo menosun título concedido en el sistema de los IITH (ver Government of India,2004, 5). Casi todos los facultativos poseen un doctorado, y convienesubrayar que 158 (un 36,49 por ciento) han obtenido su doctorado deuniversidades extranjeras y que 74 (un 17,09 por ciento) lo han obteni-do en el propio ITH de Bombay. El ratio de títulos conseguidos pormiembros de la propia facultad dentro del mismo instituto, lo que noimplica en sí mismo un demérito, sería mayor si se considerase que mu -chos otros miembros de la facultad pueden poseer como mínimo un tí -tulo del instituto.

A diferencia de las universidades públicas, el ITH de Bombay (comohacen otros IITH) siguen la práctica de darse publicidad a través de supágina web. Se ofrecen puestos cada año y el concurso de selección seinicia una vez el instituto logra una masa crítica de candidatos suscep-tibles de ser considerados o si aparece una urgente necesidad de cubriruna determinada vacante en algún Departamento, Centro o Escuela. In -cluso en estas situaciones, los procedimientos del Instituto son más rígi-dos que los del Instituto Hindú de Ciencias.

Investigación y desarrollo

A diferencia de los facultativos de la mayor parte las Escuelas de Ingenie -ría, cuya actividad principal es formar y evaluar, los facultativos del ITHde Bombay se involucran en procesos de investigación y en proyectos de


consultorías patrocinados por organizaciones públicas y fundacionespertenecientes a industrias privadas.4

Han desarrollado estos proyectos para:

• El Departamento de Ciencia y Tecnología.• El Departamento de Electrónica.• La Agencia Espacial. • La Agencia de Desarrollo Aeronáutico.• El Departamento de Energía Atómica.• La Comisión de Gas Natural y Petróleo.

Todas ellas instituciones públicas. Algunos de los proyectos de inves-tigación están patrocinados por agencias internacionales. También haypro yectos de colaboración y de consultoría con muchas industrias, tantona cionales como extranjeras. De media, en cualquier curso académico,el con junto de los facultativos se involucra con 400 o 500 proyectos pa -trocinados.

Estos proyectos de investigación patrocinados exigen capacidad parainnovar, capacidad para ejecutar un trabajo en grupo de forma proactiva,así como la existencia de instalaciones de investigación de última gene-ración. También exigen interacción entre el Instituto y la Industria, algoen lo que la educación superior hindú escasea. Estos patrocinios de inves-tigaciones y consultorías son una fuente adicional de ingresos. El ITH deBombay también ha establecido un procedimiento normativo claro pararepartir los ingresos producidos por la propia comercialización de su pro -piedad intelectual.

El Centro de Investigación Industrial y Consultoría del ITH de Bom -bay coordina la investigación y los proyectos de consultoría que son patro-cinados, estableciendo los enlaces necesarios con la industria y el resto depatrocinadores. Bajo los auspicios de este Centro, los Departamentos delInstituto, los Centros y las Escuelas, han disfrutado de laboratorios de:

• Experimentación Aerodinámica.• Biotecnología.


4. El Segundo Comité Supervisor (Government of India, 2004, 7) informó del im -portante papel que el ITH de Bombay realizaba en el desarrollo de:

a) La tecnología el Caza de Combate «Light» de la India, Tejas.b) Los programas de análisis de elasticidad servo-aérea (que no está comercialmente

disponible en ningún lugar de la tierra).c) Paquetes de cálculo de dinámica de fluidos.

• Física con capacidad para realizar ensayos a bajas temperaturas.• Microelectrónica.• Aplicaciones para Microprocesadores.• Detección remota.• Robótica.• Telemática.• Otros campos de investigación.

Construidos laboriosamente durante las últimas décadas, estos labo-ratorios e instalaciones de vanguardia son un importante motivo de or -gullo para el Instituto. El Centro de Diseño Asistido por Ordenador seencarga de ejecutar las representaciones que la ingeniería química y la in -geniería metalúrgica demandan. Además de este Centro de Computaciónque es el más importante, otros muchos grupos de investigación ubica-dos en el ITH de Bombay tienen instalaciones de computación a dis -posición de los facultativos para el desarrollo de sus trabajos. La Bibliote -ca Central,5 el Taller Central y la Imprenta de su Diario completan lainfraestructura necesaria para ejecutar un trabajo de investigación decalidad.

Para atraer a candidatos con potencial investigador, el instituto ofrecebecas de investigación (a licenciados y postgraduados con o sin experien -cia) y becas para residir en régimen de internado en verano (a los estudian-tes de carrera del último curso y para estudiantes postgraduados). Ofertapuestos de trabajo en proyectos de investigación y presenta sus candi -daturas para los programas de postgraduado y de doctorado, siempre ycuando logren cumplimentar los requerimientos de admisión del insti-tuto. Los miembros de la facultad y los estudiantes son dotados de unaasistencia económica generosa, cuando participan en conferencias inter-nacionales. El ITH de Bombay también ha establecido varios premiosextraordinarios, para galardonar los logros de sus facultativos en los cam -pos de la investigación y el desarrollo.


5. La Biblioteca Central del ITH de Bombay tiene una colección disponible en redde 408.805 volúmenes y conserva el depósito impreso de la institución. Cuenta con7.753 asociados, posee más de 1.100 revistas, 12.000 periódicos electrónicos impresosy 12 bases de datos. Es la primera librería universitaria del país, recibe solicitudes detesis y de conferencias on line, a través del intranet del Instituto. En la actualidad custo-dia una base de datos de textos impresos con 4.467 referencias, que han sido enviadasdesde el curso 1999-2000.

De la Formación al emprendimiento

Un objetivo del ITH de Bombay es fomentar y promocionar el empren-dimiento. En 1999, el instituto adoptó el concepto de incubación de em -presas. En la actualidad alberga la Sociedad para la Innovación y el Em -prendimiento, que provee «un marco para transformar el conocimientoy la innovación mediante la fundación de empresas con éxito» (IIT Bom -bay, 2009a, 1). En abril de 2009, para divulgar la investigación y la inno-vación producidas en el Instituto, su Centro de Investigación Industrialy Consultoría realizó una exposición denominada «TechConnect» (IITBombay, 2009b). En él, se mostraron una gran cantidad de productosprocedentes del laboratorio de investigación del instituto y de la Socie-dad para la Innovación y el Emprendimiento. Es importante señalar queel IIT de Bombay posee en la actualidad 80 patentes en diversas especia -lidades de ingeniería (IIT Bombay, 2009b), habiendo presentado más de53 so licitudes de registro de patentes (IIT Bombay, 2009d, 10-11).

Antiguos alumnos

Los antiguos alumnos del ITH de Bombay son uno de sus mayores atrac-tivos. Su página web (<http://www.iitbombay.org>) fue una de las prime-ras páginas elaboradas por antiguos alumnos procedentes de institucioneseducativas hindús. Tiene dos organizaciones oficiales: Fondo Patrimonialdel ITH de Bombay y la Asociación de Antiguos Alumnos del ITH deBombay. El Fondo Patrimonial del ITH de Bombay es una fundaciónsin ánimo de lucro, registrada al amparo de la Sección 501 (c) (3) del Có -digo de Rentas Internas de USA y su objetivo es subvencionar y promo-cionar la educación y la investigación entre los estudiantes, los faculta-tivos y los antiguos alumnos del ITH de Bombay. Ha recaudado más de20 millones de dólares USA y ha contribuido a fundar la nueva escueladel campus, la Escuela de Tecnología de la Información de Kanwal Rekhiy la Escuela de Administración Shailesh J. Mehta.6


6. Las donaciones de los antiguos alumnos (de la India y del extranjero) al ITH deBombay en 2007-08 supusieron 55 millones de Rs. El instituto recibió donaciones porparte de empresas valoradas en 70,7 millones de Rs. En una conferencia celebrada en NuevaYork para celebrar el 50 aniversario del ITH de Bombay, los antiguos alumnos en los EEUUse comprometieron a donar 7 millones de dólares USA (ver IIT Bombay 2009c). Algu-nas de estas donaciones fueron para proyectos específicos, tales como la creación de cáte-dras. El Curso de 1982 donó 1,03 millones de Rs para crear el fondo «New Faculty Joining

La Asociación de Antiguos alumnos del ITH de Bombay está regis-trada bajo la Sección 25 del Decreto Ley de Empresas Hindúes (1956)y su objetivo es fortalecer las relaciones entre antiguos alumnos, ayudarde diversas formas y cultivar sus vínculos con su alma mater. La asocia-ción ha desempeñado papel clave en la construcción del entramado deantiguos alumnos y apoyando sus reuniones locales por todo el mundo.El Fondo Patrimonial del ITH de Bombay y su Asociación de AntiguosAlumnos mantienen en conjunto el directorio de antiguos alumnos y supágina web de forma que los antiguos alumnos puedan permanecer encontacto entre ellos y con su alma mater.

Relaciones internacionales

Las relaciones del ITH de Bombay con las instituciones y organizacio-nes extranjeras han aumentado a lo largo de décadas. Para coordinar y su -pervisar los programas internacionales, el instituto tiene en la actualidaduna Oficina de Relaciones Internacionales y un Decano asignado especí -ficamente a esta labor. Esta oficina también trabaja de común acuerdocon el Ministerio para el Desarrollo de Recursos Humanos y con el Minis-terio de Asuntos Exteriores, sobre todos los asuntos que conciernen a losmemorándums del ITH de Bombay y están vinculados con los acuerdoscon las instituciones y organizaciones extranjeras.

El instituto es miembro de la LAOTSE [del inglés Links to Asia byOrganizing Traineeship and Student Exchange (Fomento de Relacio -nes Asiáticas a través de Equipos de Trabajo e Intercambio de Estudian-tes)]; se trata de una red internacional de universidades establecida entreEuropa y Asia, dentro de la cual se intercambian estudiantes y licencia-dos pro cedentes de universidades ubicadas en otros países. Entre las últi-mas iniciativas de colaboración del Instituto, está el Programa de Docto-rado Conjunto con la Universidad Monash (Australia) y el Programa deInvestigación Conjunta en Nanociencia y Tecnología con la Universi-dad de Cambridge (Reino Unido). Solo si tenemos en cuenta los elabo-rados y arduos procedimientos de admisión de estos institutos, compren-deremos porque ha sido incapaz de atraer a estudiantes extranjeros paraformarse en sus instalaciones.


Bonus». Con los fondos puestos a disposición por Raj Mashurwala (un licenciado de1972), se inauguró en abril de 2007 el Laboratorio de Microingeniería Avanzada (IITBombay 2008,11-12). En noviembre de 2007, se inauguró el primer laboratorio de Nano-manufacturación; se trataba de una donación del Fondo Patrimonial del ITH de Bombay.

Financiación y asignación de recursos

El ITH de Bombay administra uno de los presupuestos mayores del siste-ma educativo del país: la cuenta de resultado de 2007-08 suma más de5.743 millones de Rs. Sus ingresos fueron unos 1.544 millones de Rs,de los cuales 1.074 millones de Rs (69,56 por ciento) fueron aportadospor el gobierno. En términos absolutos, el incremento de fondos duran-te las últimas dos décadas parece aumentado mucho, pero también sedebe considerar la devaluación que afectó a la rupia durante ese mismoperiodo. Más del 48 por ciento de sus ingresos o más del 69 por cientode la financiación pública se asigna al pago de salarios y complementosy complementos, dirigido a la jubilación de docentes y resto de perso-nal contratado. Gran parte de las inversiones realizadas por el institutoen investigaciones se financia con el dinero de patrocinios de proyectosde investigación e ingresos de consultorías. En el curso 2007-08, se reci-bieron 731 millones de Rs gracias a los proyectos de investigación que de -sarrolla (se incrementó un 10 por ciento respecto del año anterior). Ade -más 180 proyectos nuevos aportaron otros 440 millones de Rs. Tambiénse recibieron 167 millones de Rs como pago por consultorías (se incre-mentó en un 20 por ciento respecto del pasado año). Las donaciones deantiguos alumnos, de empresas y los legados se asignan con anterioridad.

En general el ITH de Bombay depende menos del gobierno que elresto de universidades, cuya dependencia económica del gobierno alcan-za el 85-90 por ciento de su presupuesto. Sin embargo, para lograr su ob -jetivo de transformarse en una Institución de Rango Mundial, el institu -to debe superar su elevada dependencia económica del gobierno. Estaexigencia adquiere especial importancia si uno analiza las sucesivas inter-ferencias del gobierno (y de los políticos) que se han realizado en el Sis -tema de los IITH, algo que no sucedió en las primeras décadas tras sucreación. Pero para alcanzar esta meta el ITH de Bombay todavía tienemucho camino que recorrer.

Conclusión. ¿A dónde se dirige el Sistema de los IITH?

A lo largo de las últimas cinco décadas, el Sistema de los IITH ha creadoun sello de calidad y sus antiguos alumnos han sido sus orgullosos em -bajadores. Siendo un modelo de autonomía, el Sistema ha evoluciona-do con la intención de fomentar la excelencia tecnológica. Los políticosencargados de la gestión del moribundo sistema universitario públicohicieron con él una excepción y los IITH hicieron buen uso de ella,


respondiendo a los desafíos y a los cambios con el objetivo de alcanzarla mejor formación tecnológica del mundo. El sistema de los IITH es muycompetitivo y solo selecciona a los mejores candidatos. Incluso tras lacampaña desarrollada por el gobierno para implantar las políticas de dis -criminación positiva, con el objetivo de aumentar su accesibilidad ennombre de la justicia social, el Sistema de los IITH ha conseguido man -tener una calidad educativa alta en donde los méritos siguen siendo lacaracterística que prevalece.

La calidad en la enseñanza ha sido el punto fuerte del Sistema de losIITH. A pesar de poner un gran énfasis en la Ciencia Pura, los cursos delos IITH también cubren áreas de conocimiento de vanguardia en losámbitos de la tecnología y la ingeniería. El Sistema ha demostrado ser muyexigente a la hora de captar a miembros para su facultad. El ratio estu-diantes-facultativo en los primeros cinco institutos se considera un lujopara los estándares hindús. Los Programas de Formación Continua delITH de Bombay han contribuido ha mejorar la calidad de la educaciónen el ámbito de la ingeniería del país. Si bien se trata de complemento ala educación, el Sistema ha desarrollado una capacidad enorme para in -vestigar y desarrollar, especialmente en el ámbito de la tecnología aplica -da. Cuenta con instalaciones de última generación, como laboratorios,librerías y centros de computación. El concepto de incubación de empre-sas adoptado por el ITH de Bombay para promover el emprendi mien-to entre los estudiantes ha producido resultados positivos.

Realizar comparaciones entre las diversas instituciones, tanto en térmi-nos de in dicadores de cantidad como en evaluaciones de calidad, es difí-cil y fre cuentemente injusto. Muchas veces depende de quién compara quéins tituciones y con qué propósito. Comparar los IITH con las escuelas yuniversidades de la India (ver Tabla 6.1) seguro que muestra que los IITHson islas de excelencia en la India, muy alejados de la mejor posibilidadimaginada por las universidades. Esta situación sorprende aun más si sevaloran las circunstancias en las que se desarrolla esta excelencia, dentrodel sistema educativo hindú, en el que hay una enorme masificación, lamediocridad es la norma y en general se tiende hacia el envilecimiento delos estándares académicos.

Hoy en día, realizar cualquier comentario sobre la excelencia, sueleser tildado de elitista y opuesto a los principios de justicia social. Sinembargo, si alguien compara los IITH con el resto de universidades ca -talogadas en los mejores puestos de los Ranqueos de Rango Interna -cional, que incluyen entre otros al Instituto de Tecnología de Massachu-setts, el modelo en el que se inspiran los IITH, los IITH tienen aúnmucho camino por recorrer. Para asemejarse a ese modelo se necesita una



TABLA 6.1

Los IITH y las universidades públicas:un informe que muestra el contraste

IITH Universidades públicas

.../...

Los IITH fueron creados por un decretoparlamentario, siendo el presidente de laIndia el «Visitor» de todos los IITH.

El Consejo de los IITH es el órganosupremo de liderazgo, encargado dedeterminar la estrategia que deben seguirtodos los IITH, «el Sistema de los IITH».

El ámbito académico es asumido por elConsejo para la Educación Técnica detoda la India.

El responsable académico y ejecutivo esel Director (un académico elegido) y noel Presidente del órgano gestor, la Juntade Gobierno.

Los IITH son financieramentedependientes del gobierno central,aunque generan ingresos a través deproyectos, consultorías y las donacionesprocedentes de los antiguos alumnos.

Los IITH disfrutan de una autonomíamayor

El gobierno no interfiere en el proceso detoma de decisiones de los institutos

Los políticos no interfieren

Los IITH son un número limitado; suaumento se planifica y ha estadoregulado (por lo menos durante lasúltimas cinco décadas).

Las universidades, por un decretolegislativo estatal; el gobernador delestado es el máximo responsable de lasuniversidades ubicadas en un estado.

Algunos estados tienen un entramadolegislativo común para sus universidades;no existe un órgano de gobierno máximo,encargado de trazar las estrategiasglobales.

El ámbito académico es asumido por laGran Comisión Universitaria.

El responsable académico y ejecutivo es elVicerrector (designado básicamente porrazones políticas), que preside el órganogestor, el Sindicato o el Consejo Ejecutivo.

Las universidades dependen de formahumillante de los fondos del gobiernoestatal y a duras penas consiguen generaralgunos ingresos por sí mismas.

Las universidades tienen una autonomíamuy reducida, que se anula mediantedirectivas estatales.

Las interferencias del gobierno seproducen en los procesos de toma dedecisiones de las universidades.

Se produce una política de interferenciatanto en asuntos políticos como en losasuntos del día a día.

Existen muchas universidades; suaumento no está planificado.


TABLA 6.1

Los IITH y las universidades públicas:un informe que muestra el contraste (continuación)


.../...

La captación de facultativos y la admisiónde estudiantes abarcan a toda la India; superfil es cosmopolita.

Se centra en la tecnología y en susaplicaciones con unos profundosconocimientos en el ámbito de lasCiencias Puras.

Aunque la enseñanza es su fuerte, sefomenta la investigación; los miembros dela facultad realizan considerablesesfuerzos en materia de investigación.

Existe una estructura y un procesoflexible: los IITH responden asituaciones cambiantes e implantan loscambios sin retrasos.

La facultad tiene autonomía funcional enla enseñanza y en la evaluación.

Se necesita aprobar el Examen Conjuntode Acceso de la India: también se exigeaprobar el Examen de AdmisiónConjunta de los IITH.

El reconocimiento de los méritosprevalece, incluso a pesar de ladiscriminación positiva del gobierno.

Existe un favorable ratio profesor-estudiante.

El inglés es la única lengua de formacióny evaluación.

La captación de sus facultativos y laadmisión de sus estudiantes estánbásicamente restringidas al estado oincluso a la región en la que se sitúa; superfil es de lugareños.

Se centran en muchos ámbitos,especialmente en la práctica de laingeniería en las escuelas de ingeniería.

Se dedican a la enseñanza, siendo normaque la investigación quede excluida.

Las estructuras y los procesos rígidos sonla norma: las universidades son incapacesde responder a los cambios, inclusosiendo estos muy necesarios.

Los miembros de la facultad enseñan yevalúan los cursos aprobados conformatos estándares.

La admisión se basa en las credencialesacadémicas previas: no se exige examen deadmisión.

Tienen leyes que favorecen lamediocridad.

Existe un desfavorable ratio profesor-alumno y clases están masificadas.

La lengua local es el principal idioma deformación, incluso en donde la enseñanzase imparte en inglés los estudiantes tienela opción de realizar su examen en lalengua local.

inmensa cantidad de recursos, una perseverancia inquebrantable y unarduo y tenaz esfuerzo. Al mismo tiempo ha aparecido una inercia haciala mediocridad que es preocupante. Puede ser que el esfuerzo suplemen-tario realizado por el Sistema de los IITH solo haya servido para que per -manezcan ranqueados donde están.

El sistema de los IITH se enfrenta tanto a desafíos internos como ex -ternos. A principios de los 90, los antiguos directores (Indiresan y Nigam,1993, 359) se lamentaban diciendo: «Una universidad necesita tener treslibertades básicas:

• Libertad para decidir qué enseñar.• Libertad para decidir a quién enseñar. • Libertad para decidir quién debe enseñar.

En la actualidad, estamos testimoniando la devaluación de estas treslibertades».


TABLA 6.1

Los IITH y las universidades públicas:un informe que muestra el contraste (continuación)


Nota: Las comparaciones se basan en observaciones generales.Fuente: Autor.

El activismo estudiantil se mantiene bajocontrol; no se promueve la política entrelos grupos estudiantiles; se sigue elcalendario escolar.

Se desarrolla un proceso continuo deevaluación por parte de los profesores; lastitulaciones se basan en un sistema decréditos.

La evaluación de los cursos y losprofesores por parte del alumnado sonuna tradición.

Sus titulaciones gozan de reconocimientoen el nivel mundial.

Los orgullosos antiguos alumnos estánbien organizados y son un recursoadicional y brillantes embajadores.

El activismo estudiantil no se controla;participación activa en la políticaestudiantil; periódicamente se incumpleel calendario académico por lasagitaciones.

Se realizan exámenes semestrales y decurso; se realizan exámenes externos.

Prácticamente no existe la evaluación decursos y de profesores.

Sus titulaciones no son reconocidas nisiquiera dentro del país.

El concepto de una organización deantiguos alumnos no existe.

La devaluación a la que se referían incluía la reserva de plazas paralos candidatos de las castas y las tribus enlistadas y la política de interfe -rencia que impuso en el funcionamiento de los IITH. Esta cuestión se haexacerbado en 2008, tras la política establecida, que quiere ampliar la es -trategia de reserva de plazas al resto de clases sociales desfavorecidas, in -cluso a pesar de que la experiencia obtenida de aplicarla haya tenido gran -des efectos negativos tanto en los institutos como en los estudiantes decuota. Sin embargo el gobierno busca dar respuesta a estas críticas aumen-tando el número de plazas, lo que solo ha contribuido a ampliarlo.

Aquí es donde la gestión autónoma de los IITH queda seriamentecomprometida, ya que su continuada dependencia de los presupuestospúblicos es una vía que propicia mayores interferencias políticas. Comolas recientes decisiones del gobierno, sobre la creación de puestos de tra -bajo en los IITH para asistentes o la flexibilidad en la exigencia de docto-rado para ocupar este puesto. Fundar nuevos IITH, sin haberlo prepara -do adecuadamente, la remuneración de sus facultativos, y otros asuntos,sugieren que el gobierno ha empezado a tratar a los IITH no ya como uni -versidades locales, sino como instituciones de su propia administración.El aumento de la inercia de los políticos a interferir en el Sistema de losIITH parece estar relacionado con la pérdida del orgullo que supone ha -ber creado este Sistema.

Los IITH afrontan también desafíos internos. Esto incluye las dificul -tades en la captación de facultativos, la imposibilidad para fijar remunera -ciones y primas, así como la ausencia de un sistema para evaluar el rendi-miento. Pero más importante aun es que los IITH no se hayan percatadode la importancia que tiene revisar sus objetivos fundacionales. Hasta aho -ra han tenido éxito en generar una gran cantidad de magníficos ingenie-ros y licenciados en tecnología, pero deben superar esta meta. La investi -gación y sus añadidos no pueden ser simples apéndices de la formación.Si se los compara en el nivel internacional, los IITH se quedan cortos ensu rendimiento investigador, en la publicación de artículos y en el núme-ro de referencias que reciben sus artículos. Ajustar detalladamente sus pro - gramas de formación e investigación para adecuarlos a las necesidades deun país en desarrollo, que tiene una economía predominantemente rural,es otro punto caliente, sobre todo porque los IITH reciben una ingentecan tidad de fondos públicos.

Además, a pesar de su larga trayectoria, que dura más de cinco déca-das, el sistema de los IITH no ha fomentado la interacción con otras ins -tituciones. Si bien las sinergias entre los IITH pueden demostrar la ca -lidad de su enseñanza y de sus programas de investigación, esta es en laactualidad extremadamente limitada y la movilidad interinstitucional de


su facultad es infrecuente. Si a esta situación le añadimos la rápida am -pliación del Sistema, la importancia de lograr sinergias en materia de mo -vilidad facultativa es difícil de ponderar en exceso.

Las enormes exigencias de los procedimientos de admisión en los IITHtambién están sujetas a críticas, ya que distraen esfuerzos a los estudian-tes de educación superior secundaria, en favor de clases de refuerzo. Lasclases de refuerzo son caras, no todos los estudiantes pueden permitirseinvertir ese dinero, esa energía y ese tiempo para reforzar su formación.Además este tipo de refuerzos favorecen a las clases adineradas. Tambiénes importante mencionar que con frecuencia candidatos suspendidos enel Examen de Admisión Conjunto sufren depresiones y otros problemaspsicológicos, que afectan también a sus familias. Sin embargo los IITHno pueden permitirse disminuir sus exigencias, no se puede culpar al Sis -tema de los IITH de las deficiencias del sistema de educación secundariahindú. Calificar un sistema basado en los méritos de elitista con el obje -to de linchar al Sistema de los IITH es promocionar su mediocridad.

Los desafíos, tanto externos como internos, a los que se enfrenta elSistema de los IITH, menguan el optimismo sobre las posibilidades quetienen los IITH ya existentes de lograr el estatus de Rango Internacio -nal. Tampoco será fácil que los nuevos IITH creados puedan reproducirlos logros de los Primeros Cinco. De hecho, causa preocupación que losIITH recientemente fundados puedan salir adelante, e incluso lográndo -lo les costará décadas lograr los que los Primeros Cinco lograron en su pri -mer cuarto de siglo de existencia.


CHHAPLA, Hemali (2009a): «IIT-B: The New Favourite Among JEE Top100, Delhi, Chennai Next.» Times of India (Mumbai), June 25.

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Las universidades africanas de la generación de 1948 (época previa a laindependencia), es decir,

• la Universidad de Ibadán en Nigeria,• la Universidad de Jartum en Sudán,• la Universidad de Ghana en Legón (Ghana),• la Universidad Makerere en Uganda, • y la Universidad Cheik Anta Diop de Dakar en Senegal,

estaban vinculadas con universidades madres ubicadas en el país que co -lonizaba el territorio al que pertenecían. Se trataba de países como Fran-cia, Portugal o el Reino Unido. Mediante esta adopción, estas institucio -nes pertenecían automáticamente a los sistemas educativos de la metrópolio de otro sistema educativo que garantizaba la calidad de su enseñanza.Este tipo de vínculo tan estrecho en el nivel administrativo y curriculardotó a los países africanos de calidades educativas comparables con los es -tándares académicos y culturales propios de las universidades europeasde su época.

Con la llegada de la independencia, apareció la autoridad del nuevoestado en el ámbito de la educación superior, lo que alteró la autonomíade las instituciones. Entre las prioridades nacionales de los nuevos esta-dos estaba posibilitar el acceso a la enseñanza de forma gratuita, así comootra serie de medidas de control político dirigidas a suprimir la disiden-cia que con frecuencia se originaba en las universidades.

Entre 1985 y 2002 el número de estudiantes en el África Subsa ha ria naque cursaba educación terciaria se multiplicó por 3,6 (de 800.000 a unos3 millones), aumentando de media un 15 por ciento cada año. La de man - da popular de educación terciaria se originó en parte por el aumento gene -ral de la población y en parte porque se había posibilitado anteriormente,

c a p í t u l o 7

Auge, declive y resurgimientode la Universidad de Ibadán en Nigeria

Peter Materu, Pai Obanya y Petra Righetti

un acceso mayor a los niveles educativos inferiores. En la actualidad, lapoblación juvenil del África Subsahariana es más de cuatro veces que laque había en 1950 y, como se ha ampliado su acceso a los niveles educati -vos iniciales, es previsible que ejerza una gran presión para po der accedera la educación terciaria. Simultáneamente el sistema educativo hereda-do del pasado colonial, no supo adaptarse a las transformaciones socialesy económicas, quedando anclado en las tradiciones y la jerarquía acadé-micas de un sistema concebido para una elite.

Como respuesta al incremento de demanda de educación terciaria hanaparecido las instituciones privadas. De ellas, las que más rápidamen te hancrecido han sido las de educación terciaria no universitaria, que en gene-ral ofrecen programas que enfatizan el conocimiento de las Ciencias So -ciales, la Economía, la Administración de Empresas y Derecho, ya quesoportan unos costes de lanzamiento menores. Realizan poca investiga-ción y tienden a dar ofertar titulaciones según los intereses de los es tu -diantes más que a la demanda real de fuerzas de trabajo.

El aumento de plazas universitarias ha supuesto un enorme gastopúblico. Sin embargo, la inversión por estudiante disminuyó de 6.800dó lares USA en 1980 a 1.200 dólares USA en 2002, siendo actualmen-te de promedio en los 33 países de bajos ingresos ubicados en el ÁfricaSub sahariana 981 dólares USA. La disminución de los costes unitariosha afectado a la calidad de los programas educativos. Las instituciones deedu cación terciaria, están encontrando dificultades crecientes para cap -tar y re tener al personal docente, las aulas están masificadas, los equiposes tán anticuados y existen pocos programas de postgrado. Todos estosfac tores se agravaron por causa de la crisis económica y política que se lo - calizó en la región entre los años 40 y 50. Sus consecuencias son la im -posi bilidad de la mayor parte de las universidades de África (con la pro -bable excepción de Sur África) de continuar por el camino del desarrolloglobal, mediante la gestión de sus universidades, sus currículos, su forma-ción y sus procesos de investigación.

Los líderes africanos asumen que el desarrollo del continente depen-de básicamente de su capacidad a la hora de acceder a la actual economíadel conocimiento. Que África encuentre su sitio en esta era de globaliza -ción también se basa en gran medida en su capacidad para contribuir deforma sostenida al conocimiento global. Siendo las universidades cata-lizadores, cuya misión es, promoverlo (a través de la investigación), propi-ciar su transmisión (a través de la enseñanza) y divulgar su uso (comprome -tiéndose con la sociedad en un sentido amplio). Las africanas, afrontan lagran responsabilidad de iniciar el camino adecuado para alcanzar la metade acceder a el rango mundial.


Siendo Nigeria el país mayor y más poblado de África (140 millonesde personas), es fiel reflejo del sistema educativo general y de los desa -fíos a los que se enfrenta toda la región. Este gran país está compuestopor una población étnica y religiosa diversa. La educación aborda estosproblemas repartiendo su responsabilidad entre el gobierno federal, elestado, y el gobierno local. En cada nivel de la administración se dan ser -vicios que buscan benefician sus ciudadanos. El presupuesto federal edu -cativo se centra en cuatro cuestiones de interés nacional:

a) Producir perfiles altamente especializados, dirigidos a abastecer elmercado de trabajo nacional.

b) Establecer criterios de formación y titulaciones que permitan crearcon ellos un mercado laboral nacional.

c) Fomentar el entendimiento y la tolerancia entre las principales divi-siones étnicas.

d) Promover un sentido de identidad nacional (World Bank, 2006).

Este objetivo se ve dificultado por el complicado entramado constitu -cional y legal en el que se desenvuelve. En especial, por el reparto de com -petencias entre el conjunto de cargos públicos (que controlan el 50 porciento del presupuesto), que hace complicado determinar quiénes son losverdaderos responsables. En el ámbito del Sistema Federal, la división decompetencias entre el Ministro de Educación Federal y su homólogo esta-tal no es clara, apareciendo la duplicidad y la ineficacia. A nivel federal, elpa pel de las instituciones y sus responsabilidades, parecen so laparse fre -cuentemente o están caducas en el marco del actual desarrollo actual. Entorno a todos estos problemas subyace la incapacidad para plan tear políti -cas adecuadas basadas en análisis, ya que se carece de datos estadísticos fia -bles. Entre otros, el número de plazas universitarias, la información econó-mica o las proyecciones de crecimiento de población (World Bank, 2006).

Este capítulo analiza una de las instituciones que pertenece a la gene-ración de 1948, la Universidad de Ibadán en Nigeria. La analiza a travésde tres secciones:

a) El estrecho vínculo de la universidad con la política, la economía yla evolución social del Estado de Nigeria en los años 60 y cómo haafectado a su destino.

b) Los intentos de la universidad por revitalizarse.c) Las necesarias intervenciones que se deben realizar en el sistema y en

los distintos niveles administrativos para lograr alcanzar el camino delestatus de rango mundial.

AUGE, DECLIVE Y RESURGIMIENTO DE LA UNIVERSIDAD 233

La aparición en la última mitad de la década de los Ranqueos Univer-sitarios de Rango Mundial (2005-10) ha promovido en las ins ti tucioneseducativas de Nigeria un deseo por competir y lograr así ranquear a susinstituciones. Incluso asumiendo que sus valores y los pa rámetros puedenser discutidos, la realidad de que ninguna universidad nigeriana haya apa -recido nunca entre las primeras instituciones ha su puesto un revulsi vo tantopara las universidades, como para la sociedad en su conjunto. Por ello, hancomenzado a comparar y a ranquear sus uni versidades con las de Sudáfri-ca, que tradicionalmente han ocupado los primeros puestos de los ranqueosrealizados en el continente africano.

Dentro del propio país, la lucha entre las universidades de mayor rai -gambre por ranquearse entre las 100 primeras instituciones ubicadas enÁfrica es palpable. La institución que obtiene la mejor calificación en laevaluación anual adquiere inmediatamente el título de «Mejor Universi -dad de la Nación». La Universidad de Ibadán, a la que mucha gente de -signa como «la Primera Universidad de la Nación» o como «la Primera yla Mejor», nunca ha obtenido este título. Lo cual demuestra a todas lasuniversidades que compiten que la que antaño fue la mejor no tiene por -que seguir siéndolo.

Influencia de la política, la economía y los objetivos socialesnigerianos en la evolución de la universidad

Una referencia pronunciada por un historiador que ejercía en la Univer-sidad de Ibadán suele ser empleada con frecuencia: «La historia de la Uni -versi dad de Ibadán es, en cierto sentido, inseparable del devenir de Nige-ria tras la Segunda Guerra Mundial» (Adewoye, 2000, 16).

La evolución de la Universidad de Ibadán, desde una perspectiva his -tórica, encaja perfectamente en estas tres distintas fases:

• Los años de la Universidad de Londres (1945-62).• La época del nacimiento de la universidad nacional (1962-66).• Los años turbulentos (1966-99).

Cada fase representa un cambio político y socioeconómico en Nige-ria, cambios que tuvieron una influencia fundamental en el desarrollo dela universidad.


Los años de la Universidad de Londres: 1945-62

Esta fase del desarrollo sociopolítico y económico de Nigeria va des definales de la Segunda Guerra Mundial (1945), a través del proceso dein dependencia política (1960), hasta el logro del estatus de universidadin dependiente (1962). Este periodo coincidió con la formación de los par - tidos políticos nigerianos (1951) y con el establecimiento de una ad minis -tración política que dividía el país en tres regiones, el Norte, el Este y elOeste (1952). Los siguientes acontecimientos trajeron el autogobier no delas regiones en 1957 y 1958 y eventualmente su independencia en 1960.

Tanto el gobierno federal como el regional ampliaron los servicios pú -blicos durante ese periodo, avanzando hacia la nigeriarización de las polí-ticas para dotar de cohesión nacional y alentar e introducir a funciona-rios de origen nigeriano en los servicios públicos. Este periodo produjoun creciente movimiento político que buscaba el autogobierno y la des -colonización de África. Gran Bretaña asumió esta evolución de la educa-ción superior, como un elemento esencial para poder transformar a suscolonias en estados independientes, capaces de asumir sus propias deci-siones políticas y económicas gracias a que estaban dotados de los recur-sos humanos apropiados.

Para promover a una elite de líderes y funcionarios públicos, el gobier-no colonial británico estableció dos comisiones en 1943. La Comisión As -quith, que estudió los «principios que debía promover la educación supe-rior, la enseñanza y la investigación y el desarrollo de las universidadesen las colonias» (Adewoye, 2000, 16). Y la Comisión Elliot, que se supo-nía debía informar sobre la organización las instalaciones de los centrosde educación superior británica en el África Británica del Oeste y hacerrecomendaciones con el objetivo de desarrollar una universidad en aque-lla zona, en el futuro. Estos informes propiciaron que se aumentasen derango las instituciones ya existentes, en las diferentes partes del imperiobritánico, de postsecundaria. En Nigeria, la Escuela Superior de Yaba, quefuncionaba desde 1934 con el objetivo de formar una fuerza de tra bajointermedia indígena, fue promovida de rango y trasladada a la ciudadde Ibadán, para transformarse en la primera escuela universitaria de Ni -geria, inaugurada formalmente en 1948.

Como sus homólogas [la Universidad Makerere de Uganda y la Uni -versidad de Ghana en Legón (Ghana)] que fueron fundadas al mismotiempo, la Universidad de Ibadán fue adscrita a la Universidad de Londres,tra tándose a todos los efectos de un campus externo que replicaba estauniversidad en África. Esta promoción se mantuvo, con la recomendaciónde ambas comisiones, la Asquith y la Elliot, de que «deben aspirar desde


el principio a igualar los estándares académicos de aquellas universidadesy escuelas universitarias en Gran Bretaña» (Montani, 1979).

La captación del personal (académico, técnico y administrativo) y supromoción seguía estrictamente los estándares británicos. El acceso delos estudiantes se realizaba bajo premisas rígidamente competitivas. Laformación se limitaba a las típicas áreas de conocimiento impartidas enGran Bretaña:

• Arte (clásico, inglés, historia y geografía).• Ciencias (matemáticas, botánica, química, física y zoología).• Agronomía (introducida en 1949).• Medicina (solo cursos pre-hospitalarios de primer ciclo).

Había, sin embargo, dos rasgos distintivos diferentes de los típicos es -tándares londinenses. El primero era el amplio campus, dotado de todoslos servicios municipales e instalaciones que facilitaban la residencia enrégimen de internado, dirigido tanto al personal fijo como a los estudian -tes. Este rasgo característico generó en los últimos tiempos serios desa -fíos a la universidad. El segundo rasgo característico era la existencia del«Acceso Condicionado» pensado para aquellos estudiantes que no po -seían el Certificado General de Educación de Nivel Avanzado, que erala cualificación de acceso a la universidad estándar en el sistema británi -co. Esta se obtenía tras siete años de educación secundaria. Los estudian-tes que accedían mediante el examen de «Acceso Condicionado» teníanque cursar durante un año un curso preliminar y aprobarlo para podercontinuar luego cursando las distintas titulaciones.

La Universidad de Londres impuso su sello de calidad, otorgándose-lo a los conferenciantes y profesores reconocidos por Londres, a los pro -gramas dictados y supervisados por Londres, al procedimiento de admi-sión muy elitista y altamente competitivo impuesto por Londres, con laintención de aumentar el prestigio de esta universidad en el ámbito de laantigua Commonwealth Británica.

Son dignos de mención otros factores que contribuyeron al prestigioinicial de la Universidad de Ibadán.

1) Las autoridades trataron de atraer a académicos de gran reputación,técnicos y personal administrativo de forma proactiva. Esta capta-ción se dirigía especialmente a los prometedores jóvenes profesiona-les de Nigeria.

2) La composición de su administración realmente era internacional, con -tribuyendo a enriquecer la cultura social y académica de la universidad.


En estos primeros años, el personal solo tenía unos cuantos académi -cos nigerianos, principalmente aquellos heredados de la Escuela Su -perior de Yaba, que fue la predecesora de la de Ibadán. Los docentesde origen nacional constituían menos del 10 por ciento del total demiembros del personal académico.

3) Las instalaciones físicas y pedagógicas eran de alta calidad.4) El número de estudiantes era relativamente pequeño, lo que se tradu-

cía en ratio profesor-estudiante relativamente manejable.5) Ibadán estableció desde el primer momento una cultura académica ba -

sada en la investigación. En palabras de Mellanby (1958, 104), «dotarde formación a nuestros estudiantes e incorporarse a la investigaciónde vanguardia era el deber más importante de nuestro personal».

Desde 1951 (cuando se licenció el primer grupo de estudiantes proce-dentes del campus de Ibadán por la Universidad de Londres) hasta la lle -gada de la independencia el 1960, la universidad generó un conjunto delicenciados nigerianos con capacidad para responsabilizarse del buen fun -cionamiento de un amplio espectro de servicios públicos, como la educa-ción, la administración, las relaciones diplomáticas, la medicina, la agri-cultura, la radiodifusión, la policía y otras áreas. Una cantidad récord delicenciados por Ibadán-Londres realizó cursos de postgrado en el extran-jero y se incorporó posteriormente al personal académico e la universi-dad. Por todo esto la amplia sociedad nigeriana percibió los beneficiosque producía Ibadán desde la primera década de su existencia. El reco-nocimiento de esta universidad se veía respaldado por la significativa con -tribución de emergente autores africanos a la literatura inglesa.

Estos pioneros de la literatura anglo-africana han continuado siendoel orgullo de la nación: autores como Chinua Achebe, Wole Soyinka (pre -miado en 1986 con el Nobel de Literatura), John Pepper Clark, Chuk-wuemeka Ike y otros. Durante este periodo también aparecieron nuevosacadémicos nigerianos, que se habían formado en Ibadán y que más tardelograron convertirse, en diversas disciplinas, en académicos de reputaciónmundial. Como por ejemplo, J. F. Ade Ajayi (historia), Akin Mabo gunje(geografía), Ayo Bamgbose (lingüística) y C. Agodi Onwumechili (físi-ca), entre otros muchos.

Durante este periodo, bajo el liderazgo de Kenneth Dike, que mástarde se convirtió en el primer director académico nigeriano de la insti-tución, Ibadán fue también pionera en la investigación y la enseñanzade la historia africana. El rendimiento de este trabajo fue la publicaciónde la Historia de Ibadán en series, que se convirtieron automáticamenteen una fidedigna interpretación del pasado de África. Gracias al empuje


del área de Historia Africana, pudo Ibadán establecer vínculos con otrasuniversidades ubicadas en África y con otros Centros de Estudios de ca -egoría mundial, dedicados a estudiar y a documentar la historia de estecontinente, convirtiéndose en un apoyo al que acudían investigadoresde la historia africana de todas las procedencias.

Las investigaciones y los artículos de la universidad sobre historia afri-cana transformaron el currículo de la escuela en el nivel preuniversitario.Gracias a ellos, el estudio de África tomo paulatinamente preponderan-cia sobre el estudio de otras regiones (especialmente frente al estudio delImperio Británico) en el nivel de secundaria. Un proceso similar ocurriótambién en secundaria, cuando apareció la literatura africana en inglés,cuyos autores principales eran licenciados graduados por Ibadán, respal-dados con las aportaciones de otros lugares.

Ibadán no estuvo, en sus primeros años, exento de críticas. La elite ni -geriana y algunos partidos políticos mostraban su malestar por el redu-cido número de titulaciones que ofrecía la universidad. Su compromisocon los estándares de calidad europeos se percibían como un impedimen -to para construir la nación, ya que se impedía desarrollar la capacidadlaboral del país, dar respuesta a su diversidad étnica, promover su iden-tidad y desarrollar sus sectores económicos prioritarios. Muchos jóve-nes, tanto hombres como mujeres, suficientemente cualificados (se ha -bían graduado en secundaria), al ser excluidos de la educación superiorporque su proceso de admisión era muy riguroso, empezaron a trasladar -se a la Escuela Fourah Bay, ubicada en la vecina Sierra Leona, y a la Uni -versidad de Ghana en Legón. La universidad de Ibadán no permanecióindiferente a las críticas; las consecuencias de su respuesta y su posteriorcaída en desgracia se comentarán en el siguiente apartado.

La Nueva Universidad de la Nación: 1962-66

Este periodo coincide con la época del gran desarrollo que se produjoen Nigeria y en el resto del mundo. Las palabras del primer ministro bri -tánico Harold Macmillan resonaron con fuerza en Nigeria cuando di -sertó sobre el nacimiento de naciones independientes en África y de la fu -tura fuerte presencia de África en la escena global.

El fervor de Nigeria por la independencia política se reflejó en su or -ganización estatal, organizada a través de tres nuevas estructuras adminis -trativas, en las que se dividió la federación (Este, Oeste y Norte). Los pro -ductos agrícolas (cacao, caucho, aceite de palma, algodón y cacahuetes)producían suficientes ingresos capaces de financiar el funcionamiento


del gobierno. La saludable competencia que se producía entre las distin-tas regiones producía notables avances en la construcción de infraestruc-turas, servicios de educación, servicios de salud y dotaciones para fomen-tar la producción agrícola.

En 1959 empezaron sin embargo a manifestarse los primeros con -flictos. La lucha por controlar la política del gobierno federal llevó a unacrisis que estaba vinculada con el resultado de las elecciones. El tribalismoapareció con fuerza en el discurso nacional y la competencia inicial entrelas tres regiones empezó a tener un tono hostil. La pertenencia a una tribuempezó a ser considerada como un argumento serio a la hora de de cidirquién debía ocupar qué puesto en la naciente burocracia, así como en lamayor parte de los puestos ejecutivos. En el curso 1964-65, las dis putaspor las elecciones federales y por la composición del censo enmarcabanel contexto. La situación política se deterioró rápidamente: el pri mer golpemilitar se produjo en enero de 1966 y el segundo justo seis meses después.Ambos fueron levantamientos sangrientos caracterizados por una fuer-te connotación tribal. Posteriormente, se declaró independiente la regióndel Este, autoproclamándose la República de Biafra. Decisión que nopudo ser aceptada por el gobierno federal, comenzando una guerra civilque duró tres años (1967-70). Las consecuencias de este conflicto seráncomentadas en el siguiente apartado con mayor detenimiento.

Por lo que concierne a las reformas sociales, estos años testimoniaronun intento consciente del gobierno de la Federación de Nigeria por abas-tecer las enormes demandas sociales que había en materia de educación.En enero de 1955 se estableció con éxito en la región del Oeste la edu -cación gratuita en primaria. La región del Este, menos capacitada paraimplementar esa reforma, tuvo que confiar en las comunidades localespara lograr mejoras en la educación. La región del Norte, aunque no lodeclaró formalmente, desarrolló una política de educación gratuita, am -pliando el acceso a la educación y fundando más escuelas públicas, do -tando de subvenciones a proveedores privados y fortaleciendo la super-visión de la enseñanza.

Este periodo también puede dar fe de la implantación de un progra-ma de becas en la enseñanza de post-secundaria, que estaban bien dota-das tanto por la administración regional como por la administración fe -deral. Este programa, estaba dirigido a formar al nuevo personal de ori gennigeriano capacitado para trabajar en los servicios públicos. También sefundaron instituciones especiales para la formación del nuevo personal ad -ministrativo (por ejemplo, el Instituto de Administración de Zaria) queiba a trabajar en los gobiernos regionales y locales. Simultáneamente seiniciaron programas similares en las áreas de la agricultura, la educación,


los servicios públicos y la medicina. Con todo, el sector en donde se con -centró el mayor número de becarios fue en la universidad, tanto dentrocomo fuera de Nigeria.

En abril de 1959, el gobierno federal de Nigeria creó la ComisiónAshby para analizar e informar sobre las futuras demandas de fuerza la -boral en el país, en los próximos 20 años, esto es, de 1960 a 1980 (Ashby,1959). La comisión recomendó ampliar y mejorar tanto la educación deprimaria como la de secundaria, así como promover de nivel a la Escue-la Universitaria de Ibadán hacia una Universidad extensa. También fun -dó las universidades de Nsukka (1960), Ile-Ile (1962) y Zaria (1962), yrecomendó establecer la Comisión Universitaria de Nigeria, con el obje-to de que las universidades pudiesen conservar unos estándares acadé-micos uniformes. Concluyó afirmando que el sistema educativo tercia-rio tenía como objetivo producir una fuerza laboral altamente formadadirigida a abastecer las necesidades de la Nigeria de la post-independen-cia (Fabunmi, 2005).

La Universidad de Nigeria, Nsukka, era en muchos aspectos revolu-cionaria si se compara con el resto de la educación universitaria de Nige-ria. Introdujo títulos profesionales en áreas como el Derecho, la Peda-gogía, la Administración, el Periodismo, la Economía y la Arquitectura.Titulaciones que en su mayor parte no eran universitarias según el tradi-cional sistema británico heredado por Ibadán. También se introdujeronlas carreras del área de las Ciencias Sociales (Sociología, Ciencias Políti-cas y Psicología), mientras que la Agronomía se impartía mediante unaserie de especialidades científicas según el tipo de planta, el tipo de tierra,la Producción Animal, la Economía Agraria y otras. En su segundo año(1961), la Nsukka admitió a más de mil nuevos estudiantes, cinco vecesla cantidad de lo que admitía normalmente Ibadán.

La réplica de Ibadán a esta transformación fue múltiple. Su transiciónde estatus desde Escuela Universitaria (esto es, una Escuela que depen-día de la Universidad de Londres) a Universidad Autónoma había sidoprogramada, existiendo titulaciones propias de Ibadán desde los cursosacadémicos 1962/63.

Para ello se fundaron nuevas facultades, se introdujo el área de lasciencias sociales, se introdujo el francés en la facultad de arte y se crea-ron nuevos departamentos en la facultad de agrónomos (Forestales, Agro-nomía, Zoología, Geología, Agricultura Biológica y Economía Agraria).La recaudación por estudiante se amplió y se construyeron nuevas resi-dencias (diseñadas para albergar a dos estudiantes por habitación).

La universidad hizo grandes reformas en pos de la nigeriarización. Elprimer director nigeriano de la institución (Kenneth Dike) fue designado


en 1958 como Decano, convirtiéndose en Rector cuando Ibadán se trans-formó en 1961 en una Universidad extensa. Otros nigerianos fueron de -signados como Decanos en las Escuelas de Historia, Ciencias Políticas,Agronomía, Medicina y Ciencias Naturales. Además, un grupo compues-to por profesores nigerianos comenzaron también a ocupar, en gran nú -mero, puestos de responsabilidad.

Durante este periodo, la universidad fue testigo de una gran vitalidadintelectual. Ibadán se convirtió en la anfitriona de las principales conferen -cias internacionales, emprendiendo investigaciones en régimen de cola-boración. Se establecieron titulaciones de postgraduados mediante acuer-dos de colaboración con universidades ubicadas en el extranjero, toda lasociedad percibió los beneficios que la labor de la universidad estabagenerando. El Departamento de Formación Externa organizó cursos deformación y de titulación, por todo el país, dirigidos a todos los niveleseducativos y el Instituto de Pedagogía contribuyó a profesionalizar la en -señanza en los colegios, mediante el establecimiento de un diploma depedagogía, para colaboradores (no graduados) y para licenciados.

Ibadán también se convirtió en la «Madre» de las nuevas universida-des de Nigeria, las universidades Ile-Ife, Nsukka y Zaria. Sus primerosrec tores, que posteriormente alcanzaron el reconocimiento internacio-nal, realizaron sus investigaciones y especialidades en Ibadán. Tambiénprocedían de Ibadán muchos de sus profesores, y miembros de su perso-nal administrativo, que en gran número habían obtenido titulaciones depostgrado.

La relativamente gran reputación en el nivel global de Ibadán duran-te este periodo, puede explicarse gracias a los siguientes factores:

1) Este periodo supone la consolidación de unas bases sólidas estable-cidas en los primeros años de su existencia. Entre otras podemos apun-tar su dimensión internacional, la composición de su personal, sus re -lativamente buenas instalaciones y el acceso en régimen de competenciaque se establecía.

2) Se inició, la extensión del entramado académico estableciendo cone-xiones con instituciones extranjeras y fundaciones (principalmente laFundación Ford, la Fundación Rockefeller y la Fundación Nuffield),que establecieron titulaciones, construyeron instalaciones y promo-vieron iniciativas dirigidas a la formación del personal.

3) Se tomaron en serio la formación del personal. Iniciándose accionespara garantizar que los miembros del personal académico se mantu-viesen al día en la evolución de sus respectivas áreas de conocimien-to, fomentándose su asistencia a conferencias, ofreciendo becas de


investigación y de viajes y financiando estancias sabáticas en centrosinternacionales de reconocido prestigio.

Por último, hay que indicar que la universidad, se vio profundamenteafectada por los violentos cambios sociopolíticos acaecidos en el país yque comenzaron por las disputas sobre los resultados de las elecciones ysobre el censo nacional, produciendo dos golpes militares sucesivos quellevaron finalmente a la guerra civil. Todas las instituciones experimen-taron una progresiva politización, que apareció también en la Junta de Go -bierno de la Universidad, fenómeno este que amenaza la propia auto-nomía de la universidad. Esta politización adquirió luego una dimensióntribal, que se manifestó posteriormente en el origen étnico tanto en susfacultativos como en sus estudiantes.

Los años turbulentos: 1967-99

Los años turbulentos de Ibadán, coincidieron con un periodo de impor -tan tes cambios en la construcción de la nación nigeriana. Este periodose ca racteriza por la guerra civil de 1967-70, el posterior gobierno mili-tar y el interregno civil (1979-83), al que frecuentemente se refieren loshistoriadores como «Segunda República» de Nigeria. Estos acontecimien -tos políticos tuvieron profundas consecuencias en las universidades.

Los años de la guerra civil: 1967-70. Los años de la guerra civil fueronun periodo de profundos cambios políticos en Nigeria y de un completoestancamiento de todas las actividades vinculadas con su desarrollo. Launiversidad de Ibadán sufrió el éxodo de sus facultativos de origen Igboy de otras etnias, similar al éxodo protagonizado por cientos de miles deIgbos que escapaban de todas partes de Nigeria para encontrar refugioen su lugar de origen. Este problema se agravó por la desbandada de ungran número de facultativos de origen extranjero que aducían razones deseguridad. Entre otros dimitió el Rector y la universidad tuvo que ser ad -ministrada, por el bibliotecario de la universidad, en funciones. En aque-lla época, fue casi imposible importar libros y equipos y la financiacióndel gobierno menguó rápidamente debido a los esfuerzos bélicos que serealizaban. A pesar de todas estas adversidades, se continuó impartiendodocencia y expidiendo títulos, las conexiones académicas con el exteriorno se quebraron y los esfuerzos por mejorar la formación de su personalcontinuaron. Una razón por la que continuó la actividad universitaria(tanto académica como económica) fue que los colaboradores extranjeros


de la universidad continuaron inyectando fondos a la institución, conel fin de:

• Financiar sus investigaciones. • Formar al nuevo personal del lugar. • Financiar el traslado temporal de académicos (de Europa, Norteamé-

rica y Oriente Medio).• Dotar de infraestructuras físicas (una biblioteca para postgraduados,

la construcción de una Facultad de Educación y los nuevos Departa -mentos de Enfermería e Ingeniería Forestal).

También fue importante que el nuevo Rector en funciones hubiesepertenecido a la Primitiva Escuela de Ibadán-Londres (característica quecompartía con la mayor parte de los antiguos académicos que pertene-cían a la institución). Todos estos factores permitieron garantizar que lascorrectamente arraigadas tradiciones y las conexiones con las institucio-nes extranjeras se conservasen, incluso a pesar de las revueltas civiles quese produjeron en aquellos años.

Los años inmediatos de la posguerra: 1970-79. Estos años comenza-ron con un periodo que en Nigeria se denomina de «Reconciliación yReconstrucción», que va desde 1970 hasta mediados de 1975 y que estádeterminado por el mandato del General Yakubu Gowon. Durante estetiempo, se hicieron algunos esfuerzos para generar en Nigeria un desa -rrollo general de su economía, poniendo especial énfasis en el desarro-llo de la educación. También fue el primer periodo de confrontacióndirecta en tre las universidades y el gobierno militar, concluyendo conel declive de la Universidad de Ibadán tanto en calidad como en pres -tigio.

En 1975 se introdujo la educación gratuita en el nivel de primaria. En1977 se publicó la Ley de Política Nacional de Educación, que ya conta-ba con un Estudio Previo y establecía una Secretaría Nacional para su -pervisar su implantación (Federal Ministry of Education, 1977). En 1972se fundó una nueva universidad (la sexta del país, cuyo nombre originalera Instituto Tecnológico del Medio Oeste, que ahora pasaba a denomi-narse Universidad de Benín). En el mismo año, Ibadán fundó un nuevocampus en la Región Media de Nigeria, que se convirtió de facto en 1975en una nueva universidad, un año en el que el número de universidadescreció de forma exponencial. Por medio de un Decreto Militar, el gobier-no federal asumió el control de las universidades públicas (regionales),de Nsukka, de Zaria y de la Ciudad de Benín. Por ese mismo Decreto


también se transformaron en Universidades extensas (antes eran campusde otras universidades) Calabar, Jos, Maiduguri y Puerto Harcourt, y sefundaron dos nuevas, las de Ilorin y Sokoto.

Para el gobierno, era importante tener una distribución regional justade las universidades; sin embargo, esta propuesta no establecía una estra-tegia a largo plazo que garantizase su sostenibilidad, asignando recursosadecuados para mantener y administrar sus organizaciones. En el casode Ibadán, se produjeron fundamentalmente tres consecuencias.

1) Mucho personal cualificado mejoró el contrato que tenía con Ibadánal cambiar de universidad.

2) La financiación pública bajó drásticamente, ya que se tenían quedistribuir entre un número mayor de universidades. En concreto, elrégimen militar estableció un sistema de distribución de recursosdis ponibles marcadamente desfavorables para Ibadán, que contabacon mucho personal en plantilla y con aventajadas instalaciones do -centes.

3) La aparición de otras universidades en el país generó una mayor com -petencia, que introdujo la necesidad de crear nuevas titulaciones diri-gidas a atraer a un espectro de estudiantes más amplio, viéndose obli-gada a repartir sus escasos recursos.

Durante este periodo se produjeron cambios que impactaron extra -ordinariamente sobre las estrategias que Ibadán había promovido du -ran te décadas. Un ejemplo se produjo en el nivel residencial. Desde 1948,la universidad albergaba a sus estudiantes en régimen de internado, puesel campus estaba dotado de servicios municipales (calles, accesos, aloja-miento residencial para el personal, agua y electricidad), servicios que ensus inicios no estaban disponibles en el resto de la ciudad. Sin em bargocon el paso del tiempo, y en parte por el aumento del número de es tu -dian tes y de personal, estos servicios resultaron ser excesivamente carosy difíciles de mantener. Otro ejemplo nos lo encontramos a nivel de fi -nan ciación. A lo largo de los años, se fueron añadiendo nuevas ti tulacio -nes a las existentes, con el objeto de responder a la demanda en aumentoque se creaba en determinadas áreas de conocimiento. Estas titulacionesnuevas fueron financiadas por el gobierno, en un primer momento, conel apoyo de patrocinios externos. De esta manera se financió:

• La construcción de una biblioteca para investigar.• La creación de una titulación de Enfermería y de Ingeniero Forestal.• La modernización de los laboratorios de ciencias.


• La construcción de nuevos edificios destinados a las Ciencias Socia-les, la Agronomía y la Pedagogía.

• Los programas de formación del personal.

Sin embargo, con la llegada de la inestabilidad política causada porla guerra civil y la dictadura militar, la ayuda dejó de fluir.

Las disputas sobre la autonomía de la universidad y la libertad aca -démica caracterizaron los años 1970, cuando la universidad de Ibadánfue sometida a la dictadura militar. La designación de Rectores, que ha -bía sido hasta la fecha, competencia exclusiva de la Junta de Gobiernode las Universidades, fue retirada. Mediante el Decreto N.º 23 de 1975,el gobierno federal asumió el control de las universidades estatales ymediante él la Jefatura del Estado o del Gobierno Federal Militar obtu-vo la competencia para nombrar o cesar a rectores. Desde entonces uncomité en el que está representado el Senado y la Junta de la Universi-dad envía una tríada de candidatos a la Jefatura del Estado (el Visitor dela institución), que elige a cuál de los tres candidatos nombra. Esta elec-ción, con frecuencia, no se ha basado en la capacidad académica o degestión del individuo elegido. Además, el Senado de la Universidad deIbadán también sufrió en 1978 la merma de sus poderes recogidos en losestatutos. En aquel momento el Ministerio de Educación Federal ejer-ció una presión política sobre la universidad dirigida a reducir el núme-ro de estudiantes suspensos (Ekundayo y Adedokun, 2009, 63).

En el curso 1972-73, los miembros de la facultad que secundaronuna huelga en contra de la supresión de una serie de prerrogativas insti-tucionales fueron despedidos al instante. En 1978, el gobierno expulsóde las instituciones superiores nigerianas a los profesores que profesabanuna orientación marxista, los cuales habían potenciado el discurso polí-tico del campus, generando con ello una opinión crítica hacia el régimenmilitar en amplios segmentos de la sociedad de Nigeria. Por ello les acusóde instigar la huelga de personal universitario de 1977-78, que se convo-có nacionalmente, ordenando posteriormente su despido. Desde enton-ces los estudiantes radicales tanto de la nación como de Ibadán empe-zaron poco a poco ha disminuir y la universidad comenzó a perder suimportancia como lugar de debate y de divulgación de conocimientos.

Otra forma mediante la cual se minó la autonomía universitaria fuela implantación del sistema de cuotas, también conocido como «Ca -racterística Federal». Este sistema, incluido en la constitución de 1979,trataba de rectificar los desequilibrios que en le proceso de admisión, ha -bía tenido en el pasado un grupo étnico o un estado, lo que les había per -mitido convertirse en el grupo étnico mayoritario en las instituciones


federales y paraestatales (incluidas las universidades). También intenta-ba garantizar la equidad y la justicia en estos procesos de selección. Me -diante este sistema de cuotas, la universidad se veía obligada a admitirestudiantes no solo en función de sus méritos, sino también en funciónde la etnia a la que pertenecían según una cuota asignada por el gobierno( Ekundayo y Adedokun, 2009).

Como consecuencia de una deficiente planificación y de la competen -cia por los limitados fondos de origen público, se produjo un aumentode la intromisión del gobierno en la autonomía universitaria, junto conun aumento de la demanda de financiación, que perjudicó seriamentela capacidad de financiación de la universidad. Mientras se producíatodo este proceso, el gobierno decretó la gratuidad de las matriculas uni -versitarias. En aquella época, Nigeria ya se había convertido en un paísexportador de petróleo y un miembro clave de la Organización de PaísesExportadores de Petróleo (OPEP), por lo que no podía continuar reci-biendo ayuda financiera del exterior. El país, de hecho, tuvo durante esteperiodo una financiación boyante (aunque su economía no lo era), sien-do entonces cuando se inicia el continuo declive de la Universidad deIbadán y de su prestigio nacional e internacional.

La segunda república: 1979-83. Este periodo en el que retornó por uncorto periodo de tiempo la soberanía civil a Nigeria está marcado porsus elevadas y malditas expectativas. La gente se sentía esperanzada al vercómo la dictadura militar llegaba a su fin, pero no se preocupó por el re -torno del despilfarro y la corrupción. Los factores que fueron la base paraun nuevo golpe militar, ejecutado el 31 de diciembre de 1983, fueron lossiguientes:

• El nuevo gobierno derogó inmediatamente las medidas de austeridadimpuestas por la Junta Militar, en 1978-79, ante la disminución de in -gresos procedentes de la explotación del petróleo.

• Se produjo una importación masiva de arroz y aparecieron corrupte -las vinculadas con las licencias de importación.

• Las elecciones civiles de 1983, según sus supervisores, fueron masiva -mente manipuladas.

• La elaboración del censo nacional desembocó en un nuevo fiasco.• El declive económico se agudizó.

Sin embargo, este efímero gobierno civil realizó pequeños ajustes enel sistema educativo. La Ley de Política Nacional de Educación de 1977fue revisada en 1981, introduciendo como cambio fundamental un fuerte


estímulo en el sector privado para que se involucrase más en la educación.Esta política produjo inmediatamente la rápida aparición de universida -des privadas, que carecían de una normativa reguladora estricta.

El gobierno civil también promovió una estrategia de «distribuciónjusta de universidades». Para ello fundó las universidades federales deAkur, Minna, Owerr y Yola, aunque este proceso continuaba carecien-do de un plan y de una estrategia, fijando únicamente la ampliación delsistema. Este desarrollo se tradujo como de costumbre en una merma dela capacidad docente en Ibadán, que perdió un considerable número deacadémicos y administrativos, dotados de experiencia en favor de las nue -vas universidades.

Simultáneamente Ibadán amplió sus titulaciones, incluyendo tres nue -vas Escuelas: Tecnología, Derecho y Farmacia, a pesar de que estos tresnuevos títulos ya eran impartidos a principios de los 80 por otras univer-sidades bien asentadas en el sistema educativo del país. Su perfil era detitulaciones de capital intensivo, y captar personal de nivel internacionalpara sus facultades fue complicado. La universidad, además, continuóampliándose, a pesar de la crítica escasez de sus recursos, creando nuevosdepartamentos dentro de las facultades ya existentes, especialmente enArte, Pedagogía, Ciencias Sociales, Agronomía-Forestales y CienciasNaturales. No queda claro hasta qué punto fueron tomadas estas deci-siones por el bien del desarrollo docente, pero supusieron un grave perjui-cio los estándares educativos de la institución, que tuvo que forzar dema-siado sus recursos.

Sin embargo en 1983, al final de la segunda república, Ibadán toda-vía conservaba la reputación de ser la mejor universidad de Nigeria y te -nía la mayor concentración de investigadores, revistas académicas y ren -dimiento investigador del país; pero el declive que se había iniciado enla fase anterior se había exacerbado, especialmente en el nivel de recursoshumanos, económicos y de medios, mostrando que el modelo empezabaclaramente a ser insostenible.

El segundo periodo de dictadura militar: 1983-99. Este periodo, queva desde el 31 de diciembre de 1983 hasta el 30 de septiembre de 1999,fue de gran inestabilidad para Nigeria, y en él se sucedieron cuatro regí-menes militares. Durante esta sucesión, se introdujo un programa deajuste estructural, dictado por el Fondo Monetario Internacional, lo quetrajo consigo una gran devaluación de la divisa nacional, el Naira. En unaeconomía que dependía en gran medida de las importaciones, las suce-sivas devaluaciones producían aumentos automáticos del coste de los


bienes de consumo, mientras que la capacidad de compra de la pobla-ción caía drásticamente.

La mala administración económica ha sido norma en Nigeria desdesu independencia, pero esta empeoró durante los años del gobierno mi -litar, cuando la dictadura suprimió totalmente la intervención y la su -pervisión de las cuentas públicas. A mediados de los 80 abundaron eldespilfarro sistemático generado por el gobierno, la ejecución de pro -yectos carentes de fundamento, la creación de una ingente cantidad deinstituciones de nivel estatal, una por cada departamento del gobierno,el aumento de los recursos humanos adscritos a los Ministerios Públicosy la extensión del aparato público al servicio del gobierno, combinadostodos ellos con la corrupción, que alcanzó una escala fenomenológicaen el sector de la explotación petrolífera.

Mientras tanto, en el sector educativo, el principal cambio fue, lapro liferación de instituciones de educación terciaria. En 1962, solo dosde las cinco universidades existentes eran propiedad del estado federal,mientras que las otras tres eran universidades locales. En 1976, el estadofederal había tomado el control de todas las universidades y fundadounas nuevas hasta alcanzar un total de 13. Desde entonces su número noha hecho sino aumentar.

En 1979, el gobierno civil permitió que los estados pudiesen fun -dar universidades, lo que se percibió como un símbolo de soberanía, quepro vocó que estableciesen rápidamente la suya. Por otra parte, las uni ver -sida des privadas, que crecieron vertiginosamente durante el régimen civilde 1979-83, fueron clausuradas con la llegada del gobierno militar. Fueentonces cuando el gobierno federal asumió el control de las antiguasuniversidades locales (la Universidad del Estado de Uyo in Akwa Ibom,la Universidad de Abubakar Tafawa Balewa en el estado de Bau chi, y laUniversidad de Nnamdi Azikiwe en el estado de Anambra) y fundó uni -versidades especializadas en agronomía, como las de Makurdi (Estadode Benue), Abeokuta (Estado de Ogun), y Umudike (Estado de Abia), lle -gando incluso a transformar la academia militar en una uni versidad.

Esta política de proliferación de instituciones solo tuvo éxito en el ago -biante sector de la educación superior. La interferencia en la gestión de lasuniversidades por parte del gobierno alcanzó su cúspide cuando la funda-ción arbitraria de instituciones se convirtió en norma. En este con texto, lasdistintas universidades trataban de conseguir una posición de privilegiofrente a las restantes, ganándose el favor del gobierno. Los lo gros académi -cos se contrajeron mucho, limitándose la formación a la asis tencia a los cur -sos. La vitalidad intelectual se convirtió en un concepto del pasado, porquela libertad de la enseñanza no puede convivir con una dictadura militar.


La Universidad de Ibadán soportó de nuevo, la carga del desfavo rableclima político y socioeconómico que había sido norma. Por ello, cuan-do se produjo el ajuste estructural, fue incapaz de cambiar de modelo,desde un contexto monopolístico hacia un contexto de libre competen-cia frente a las nuevas instituciones. Las decisiones tomadas por el lide-razgo y la administración de la universidad, que introdujo a personal sinformación e impuso un sistema burocrático anticuado, con el ob jeto desatisfacer las demandas surgidas por las clases políticas, produjo un éxodoen la facultad y un grave deterioro de las instalaciones y los equipos.Académicos de todas las áreas de conocimiento se trasladaron en gran nú -mero a Europa, a Suráfrica y a los Estados Unidos, y el poco per sonal dela universidad de origen extranjero también abandonó el país.

Esta época concluye con:

• Una Ibadán vacía de experimentados facultativos.• Unas instalaciones devaluadas. • Un funcionamiento viciado, consistente en la admisión de un gran nú -

mero de estudiantes y una amplia estructura administrativa.• Una financiación pública escasa, que solo cubría los salarios del per -

sonal. • Unos vínculos con el exterior cercenados .• Un rendimiento de sus procesos de investigación en profundo de -

clive.

Intentos por revitalizar la Universidad

En los apartados anteriores se ha subrayado cómo el estado, bajo distin-tos regímenes políticos y en diferentes coyunturas históricas, puede gene-rar mecanismos que promuevan tanto la transformación de la sociedadcomo que permitan controlarla. En este contexto, las instituciones univer-sitarias se convierten en objeto de disputas de poder, que buscan ejercerun dominio sobre la libertad intelectual y la transmisión del conocimien-to, reflejando la realidad política y social del país.

En la actualidad, ha habido diez años de gobierno ininterrumpidodel poder civil en Nigeria, lo cual es tanto como decir que el país ha vuel-to a la senda de la estabilidad política. Esta nueva situación ha influidotambién en los esfuerzos que desde el 2000 se están realizando para quela Universidad de Ibadán renueve el sistema de vida académico.

El siguiente apartado resume el proyecto y los objetivos de la institu -ción, que han guiado la evolución de la universidad en la última década,


así como las políticas empleadas para conformar un entorno en el quese promueva la excelencia académica.

Autonomía y contabilidad

Como parte de los esfuerzos, que aun hoy continúan haciéndose porrestaurar y democratizar las instituciones públicas de Nigeria, el gobiernointrodujo en 2000 una política que fomentaba la autonomía de la univer-sidad. Esta política fue respaldada en 2002 mediante la introducción deuna base legal permanente que consolidase estos cambios. La Unión dePersonal Académico de las Universidades apoyó la aprobación del Decre-to de Autonomía de las Universidades de 2003, que dotaba de nueva auto-nomía, administración y organización a las Universidades de Nigeria. Lasprincipales características del documento incluyen la res tauración de lospoderes de la Junta de Gobierno sobre asuntos administrativos y la restau-ración de los poderes del Senado sobre asuntos académicos, así como laparticipación del cuerpo estudiantil en la toma de decisiones de determi-nados asunto vinculados con el gobierno de la universidad (Onyeonoru,2008). El nuevo cuerpo legal establecido por la nueva política otorgó alas Juntas de Gobierno de las Universidades la responsabilidad de:

• Trazar las políticas de la institución. • Contratar a nuevos administrativos. • Hacer una propuesta de presupuestos de la institución para el gobierno.

También dota a la institución de un sistema de control, dirigido a:

• Supervisar el sistema de acceso de alumnos. • Limitar el papel de la Comisión Nacional de Universidades a garanti -

zar la calidad de la enseñanza y a establecer los necesarios sistemas decoordinación.

• Poner freno en el derecho de los empleados de la universidad a lahuelga.

• Desvincular legalmente las universidades del servicio público, conclu-yendo gracias a ello con la adhesión a las políticas públicas vinculadascon el empleo, la remuneración y los beneficios.

Esta fue la iniciativa fundamental dirigida a dotar de autoridad a lains titución sobre los asuntos académicos, tales como los currículos, el con - trol de calidad, la formación del personal y el acceso a la información.


Sin em bargo, no queda claro si este cuerpo legal está vinculado a los cam - bios exigi dos en la composición de la Junta de Gobierno de la Universi -dad y el Se nado. En Nigeria, una típica Junta Universitaria está con for -mada en la actualidad por un 55 por ciento de miembros procedentes dela ins titución, un 25 por ciento de miembros procedentes del go biernoy un 30 por ciento procedentes de otros ámbitos, entre los que se in cluyeel sec tor privado. La designación del cargo de Director es competenciadel Jefe del Estado, mientras que el resto de los miembros son de signa-dos por el Ministro responsable de la política ejecutada en la educaciónsuperior (Saint y Lao, 2009).

Justo al año se aprobó un documento en el ámbito de la autonomíauniversitaria, que socavaba parcialmente la autonomía de esta, situandocompetencias académicas fundamentales en manos de la Comisión Nacio-nal de Universidades. Entre otras, asumían la definición del contenidode las titulaciones y el calendario académico. Este documento dotaba degrandes y arbitrarios poderes al Visitor, que incluían el poder de decidirla composición y la presidencia de la Junta de Gobierno. Asimismo seampliaban los poderes del Rector, para poder contratar los poderes delSenado y poder iniciar expedientes disciplinarios a los estudiantes, y elpoder de la Junta de Gobierno, para iniciar expedientes disciplinarios alos miembros del personal (Pereira 2007, 173).

Una de las principales formas de coacción a la autonomía de la insti -tu ción todavía existe. Se trata de la toma de decisiones económicas. El Go -bierno Federal conserva su política de gratuidad de tasas en la enseñan-za en el ámbito de las universidades federales. En 2002 firmó una ordenprohibiendo el cobro de tasas a las 24 universidades que pertenecían a lafedera ción, justo cuando estas estaban evaluando cobrarlas, para instauraruna es trategia de retorno de gasto. Este tipo de conductas impide promo-cionar un comportamiento flexible dirigido a identificar las di versas op -ciones po sibles, para sostener económicamente las titulaciones académi-cas y el coste de su personal, lo que hizo que le fuese más di fícil a Ibadáncompetir con la serie de instituciones privadas que sí pueden co brar tasas(en un recuento realizado en 2009, se contabilizaron 26 ins tituciones pú -blicas y 34 privadas).

También se introdujo otra serie de medidas dirigidas a limitar el poderde la institución, que representaban la presión del gobierno para contro-lar el gasto público en función de las rentas producidas y buscaban esta-blecer cuotas de gasto en función de los ingresos (más información sobreeste asunto se puede leer en el apartado «Financiación»).

Además la universidad de Ibadán debe poder garantizar que tantosu personal como su cuerpo estudiantil tengan una diversidad étnica y


religiosa similar a la del país, lo que se contradice con la necesaria liber-tad académica para seleccionar profesores y estudiantes según sus méri-tos y no según un sistema de discriminación positiva.

Proyecto estratégico

La inestabilidad y las luchas por el poder, que han sido norma durantelos últimos 50 años, han causado la ruptura del proyecto de la universi-dad y la discontinuidad de la trayectoria de esta universidad. Desde 1975,año en que se iniciaron proyectos a largo plazo, dirigidos a la adquisi-ción de reconocimiento social (1975-80), se pasó luego (1980-85) a prio-rizar el crecimiento, y más recientemente (1985-90) se pasó a establecerproyectos de reestructuración encaminados a reducir el presupuesto.Posteriormente ha continuado una serie de proyectos poco planificadosy carentes de interés estratégico. Por último, en marzo de 2008, se esta-bleció un plan estratégico para promover la internacionalización de laUniversidad de Ibadán, cuyo desarrollo está programado en el periodo2009-14. Dicho plan parte del contexto competitivo generado por elnúmero creciente de universidades privadas, dotadas de un perfil inter-nacional, asimilando los estándares que estas instituciones se ven obli-gadas a cumplir.

El plan estratégico de 2009-14 establece una guía para alcanzar el ob -jetivo de convertirse en una institución universitaria de excelencia conrango internacional establecida para suplir las necesidades sociales de lanación (University of Ibadan, 2009b, 7). El que por entonces era Rectorde la Universidad de Ibadán, Olufemi A. Bamiro, señaló la importanciaque tenía para la universidad enfocar su trabajo y sus aspiraciones a laconsecución de las prioridades económicas del país:

La innovación tecnológica y el desarrollo de la capacidad emprendedo-ra son condiciones previas de cualquier economía para triunfar. Las uni -versidades, en este sentido, tienen un papel destacado. La Universidad deIbadán debe por ello promover las iniciativas necesarias para alcanzar eldeseado desarrollo científico y tecnológico de Nigeria, fomentando, entreotras cosas, grupos de trabajo conjunto que incluyan al gobierno, a laindustria y a la universidad (University of Ibadan, 2009b, ix).

En este contexto, Ibadán ha establecido 12 áreas estratégicas, que seenmarcan dentro de un plan estratégico general. Algunas de estas áreasprioritarias se mencionan en la Tabla 7.1 e incluyen:



TABLA 7.1

Áreas y objetivos estratégicos seleccionadospor la Universidad de Ibadán, Plan 2009-14

Área estratégica Objetivo

.../...

Liderazgo yadministración

Docencia yformación

Investigación,desarrollo einnovación

Desarrollo de losrecursos humanos

Reforma estructural de la administración con el objetivo dereducir retrasos y duplicidades.

Desarrollo de una administración universitaria capaz degestionar sus recursos de una forma eficiente y efectiva.

Generación de una atmósfera que promueva el trabajo enequipo y los grupos multidisciplinares en los ámbitos de laenseñanza, la investigación y los servicios.

Fomento de una cultura de la excelencia y la innovación,mediante el diseño de los currículos, el desarrollo de suscontenidos y su transmisión.

Instituir un sistema de primas que reconozca la enseñanza y elaprendizaje como elementos clave en la divulgación delconocimiento y promueva el desarrollo y la implantación deuna estrategia de enseñanza basada en los medioselectrónicos.

Explotar los beneficios de los vínculos entre la industria y launiversidad en los procesos de formación.

Establecer y desarrollar una cultura basada en la investigación,que garantice los fondos necesarios para financiar lainvestigación pura y de innovación aplicada.

Promoción de los procesos de investigación multidisciplinaresque estén vinculados con la solución de las necesidadessociales.

Promoción de la comercialización de los descubrimientosgenerados por los procesos de investigación.

Promocionar la investigación y la documentación de la culturanativa.

Instituir un sistema de primas que atraiga y retenga al personalaltamente cualificado.

Promover la excelencia, tanto a la hora de captar a su personalcomo a la hora de repartir las cargas, enfatizando el mérito ylos logros.

Motivar a los académicos para que adopten una actitud positivacon sus responsabilidades, tanto con su trabajo, como con laformación, como con los procesos de investigación.

Ampliar las oportunidades de los facultativos y de losestudiantes para que adquieran experiencia de nivel nacionale internacional.

Fortalecer el compromiso de la universidad con la igualdad, ladiversidad y la equidad, tanto en la captación de personal,como en la formación de sus estudiantes.

• Establecer una estructura de liderazgo efectivo y eficiente en los proce-sos de administración.

• Desarrollar un contexto que promueva la enseñanza y la formacióny que fomente el desarrollo de la excelencia y la innovación.

• Establecer carreras competitivas en el nivel global, dirigidas a la produc-ción de individuos capacitados, emprendedores y responsables.


TABLA 7.1

Áreas y objetivos estratégicos seleccionadospor la Universidad de Ibadán, Plan 2009-14 (continuación)

Área estratégica Objetivo

Fuente: Universidad de Ibadán 2009b.

Servicioscomunitarios ycolaboraciones

Finanzas

Desarrollo detitulaciones


Fomentar que los antiguos alumnos establezcan una relacióncontinua con la Universidad.

Ampliar y fomentar los vínculos de la Universidad, con elsector público, el sector privado, la sociedad civil y lascomunidades locales e internacionales.

Desarrollo de un mecanismo que garantice que la universidadestá adecuadamente financiada para alcanzar su proyecto, suobjetivo y su misión.

Mejorar la eficiencia de la administración de la economíauniversitaria.

Desarrollo e implantación de un sistema de control financiero yde gestión de riesgos, que garantice el capital y mitigue losriesgos.

Instituir un mecanismo para aumentar los presupuestos detodas las actividades de la universidad.

Crear centros facultativos según las demandas y las necesidades,estableciendo titulaciones que sean globalmentecompetitivas.

Revisar títulos y currículos, con el objetivo de promocionar laformación de perfiles multidisciplinarios.

Incorporar la posibilidad de establecer títulos con optativas,con el objetivo de fomentar las decisiones responsables en laelección de las titulaciones y la conformación de loscurrículos.

Integrar las tecnologías de la información y la comunicación enlos sistemas de formación a distancia, disponibles medianteplataformas, así como las prácticas en la formación.

Ser una universidad cuya enseñanza e investigación esté guiadapor objetivos modernos y globales.

Que el funcionamiento general y los proyectos estén integradosen la agenda global académica.

Desarrollo de fuertes vínculos con la comunidad internacionalubicada en Nigeria.

Estudiantes, licenciados y estudiantes extranjeros

En estos últimos años, la universidad ha logrado reducir continuamentelos gastos generados por los estudiantes, tratando simultáneamente deaumentar el número de licenciados (en 2009 el 37 por ciento de los estu-diantes fueron licenciados). Su proyecto es transformar progresivamen-te a Ibadán en una universidad enfocada hacia la investigación, con unra tio de licenciado a estudiante de 60 a 40. El aumento del número delicenciados que han estudiado en la universidad en los últimos años pare-ce confirmar esta tendencia (Figura 7.1).

El rendimiento de los procesos de investigación realizados en la univer-sidad no ha quedado documentado adecuadamente y el dato más apro-ximado que se puede analizar es el del número de potenciales investiga-dores (esto es, doctorados) que se titulan. Como muestra la Tabla 7.2, elporcentaje de doctorados, comparado con el número total de licenciados,no es digno de ningún reconocimiento especial.

Hasta la fecha se han realizado esfuerzos para mejorar la capacidad yla importancia de los procesos de investigación, llevados a cabo tanto porlos estudiantes como por los facultativos, así como para promocionar los


14.000

0

Año

Mat

rícu

la

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

1948/49 1958/59 1968/69 1978/79 1988/89 2007/08 2008/09

55 0937

12

2.650

158

6.558

671

9.864

2.012

11.765

7.078

12.139

7.382

Carrera Postgraduados

FIGURA 7.1

Matrículas en la Universidad de Ibadán, en títulos de carreray de postgrado, 1948-2009

Nota: La figura no indica el número de titulados de todas las carreras.Fuente: Universidad de Ibadán 2009b.

vínculos con la industria, mediante la creación del Centro para la Inno-vación y el Emprendimiento, el Programa para el Desarrollo del Lide-razgo Estudiantil y el Laboratorio Central de Investigación Multidiscipli -nar. Para informar sobre los resultados producidos por las nuevas políticasbasadas en el rendimiento, la universidad ha promovido una estrategiaque consiste en mejorar el sistema de documentación de los artículos ylos descubrimientos realizados por su facultad.

Respecto al origen geográfico de los estudiantes, 12.863 (un 68 porciento) es oriundo de la región político-geográfica del Suroeste de Ni -geria, donde se ubica la universidad de Ibadán. Lo que indica que unadé cada y media antes la distribución, sin ser satisfactoria, era más equili -bra da. En el curso 1983/84, según los informes que están disponibles, sematricularon 307 estudiantes extranjeros, sobre un total de 12.132 (2,5por ciento). Su cifra pasó en el curso de 1984/85 a 316, sobre un total de13.862 estudiantes (2,3 por ciento), siendo Camerún, Ghana y la Indialos países de donde procedían en mayor número. En el curso 1983/84,el conjunto de estudiantes que procedía del sureste de Nigeria suponíaun 37 por ciento, llegando en el curso 1984/85 a un 38 por ciento. Es di - fícil conseguir datos sobre el personal facultativo de los años anterioresa 1998/99.


TABLA 7.2

Potenciales Investigadores (titulados con doctorado),formados durante un periodo de 10 años,

Universidad de Ibadán, 1999-2008

Máster %Máster en de

Año Licenciado de un año Filosofía Doctorados Total Doctorados

1999 126 670 12 70 878 82000 180 2.539 29 227 2.975 7,62001 13 943 18 156 1.130 13,82002 4.061 0 18 0 4.079 02003 349 3.355 36 311 4.051 7,62004 204 2.203 41 226 2.674 8,52005 362 2.271 34 209 2.876 7,32006 216 2.132 47 182 2.577 7,12007 185 2.220 36 162 2.603 6,22008 462 2.852 41 204 3.559 5,7Total 6.158 19.185 312 1.747 27.402 6,4

Fuente: Universidad de Ibadán 2008.


A lo largo de los años, la Universidad de Ibadán ha sido capaz de mante-ner la colaboración con varias universidades, asociaciones de donantesy organizaciones comprometidas con el desarrollo, ubicadas por todo elmundo. En octubre de 2009, Ibadán tenía vínculos con 111 institucio-nes (ver Figura 7.2). Esta asociación ha consistido en el intercambio depersonal y de estudiantes, en la colaboración en investigaciones, en el de - sarrollo de currículos de rango internacional, en la realización de tra ba -jos conjuntos y en otra serie de actividades.

La Universidad de Ibadán, con la ayuda de la Fundación John D. yCatherine T. Mac Arthur, ha fundado también un Centro de FormaciónVirtual. En línea con los nuevos objetivos de la universidad, este centroha sido desarrollado para contribuir a facilitar el acceso a la educaciónsuperior en Nigeria. Hasta la fecha, más de 15.000 estudiantes se hanmatriculado en este Centro de Formación a Distancia. Además, se hanrealizado esfuerzos con el objetivo de conectarse al conocimiento globaly a su entramado, mediante el establecimiento del acceso a periódicos elec -trónicos y a bases de datos ubicados en la Biblioteca Kenneth Dike. Tam -bién se ha subido de rango la Biblioteca Médica de la universidad, a unabiblioteca de rango mundial, introduciendo instalaciones que posibili-tan la formación en el espacio virtual.

Para contribuir a reforzar los esfuerzos enfocados hacia la internacio-nalización, también se ha establecido la Oficina para Titulaciones Inter-nacionales. Su objetivo es promover entre docentes y estudiantes la per -cepción del marco global en el que se desarrolla la enseñanza, ampliando


Agencia internacional

Cantidad de colaboraciones

Reg

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s o

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Norteamérica

Europa

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Asia

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48

25

15

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FIGURA 7.2

Cantidad de colaboraciones por regiones o agencias


la composición internacional de la universidad, promoviendo su repu-tación y su presencia internacional y mostrando el papel de la universi-dad como institución de referencia en África. Para lograr este objetivo,el centro se involucra en la coordinación y el apoyo de las titulacionesacadémicas reconocidas en el nivel internacional, generando y difundien -do información sobre las opciones de rango internacional, promovien-do y apoyando la colaboración internacional y promoviendo el recono-cimiento internacional de las instalaciones y de sus titulaciones (Universityof Ibadan, 2010).

Evolución del cuerpo facultativo

De acuerdo con las últimas figuras (University of Ibadan, 2009a), Ibadántenía 1.197 miembros facultativos en 2008. Con un cuerpo estudiantilen el curso 2007/08 de 18.843 miembros, este dato se traduce en un ratioestudiante facultativo de 16 a 1, ratio que varía según las áreas de estudio,como se muestra en la Tabla 7.3.

El orden jerárquico del personal académico universitario (Figura 7.3)muestra una proporción relativamente alta de académicos de nivel supe-rior, que deberían ser capaces de dirigir un equipo de investigación (pro -fesores asociados 19 por ciento, profesores adjuntos 5 por ciento y pro -fesores titulares 24 por ciento, hasta un total de un 48 por ciento). Parasupervisar el trabajo de postgraduados, el personal perteneciente a el rangode asistentes también podría estar cualificado. En consecuencia, alrede-dor de un 72 por ciento de facultativos deberían tener la capacidad para


TABLA 7.3

Ratio Estudiante-Facultativo en la Universidad de Ibadán, 2007/08

MiembrosMiembros del personal Ratiode la Facultad académico Estudiantes estudiante-docente

Arte 129 2.405 18:1Ciencias Sociales 101 2.991 27:1Derecho 25 510 20:1Ciencia 175 2.687 15:1Tecnología 78 1.427 18:1Agrónomos 115 1.909 17:1Pedagogía 116 3.011 26:1


formación y dar consejo a estudiantes de postgraduado (ya que po seenun doctorado).

Un reto sobrecogedor para la universidad es la dimensión de su perso-nal laboral. La universidad ha detallado ciertos ajustes introducidos eneste ámbito a lo largo de los años. Así, desde el curso 1988/89, la canti-dad de personal laboral disminuyó de 4.988 a 3.263 en el curso 2007/08.Durante este mismo periodo, el personal docente aumentó de 1.135 a1.197. Aunque el ratio todavía es de tres miembros de laboral frente auno de personal docente, esta tendencia muestra una voluntad por mejo-rar la eficiencia en la asignación y en el uso de recursos.

Lo que sigue siendo un reto es la composición internacional del per -sonal docente. Por ejemplo 1.193 de los 1.197 miembros del personaldocente son nigerianos residentes, lo que significa que solo imparten do -cencia cuatro extranjeros. Este dato muestra la dificultad que tiene la uni -versidad para captar y retener el talento. Incluso en el ámbito de los do -centes de origen nigeriano, la institución tiene que competir con el sectorprivado para contratar a los más capacitados. En cualquier caso, el desarro-llo profesional vinculado a la universidad no se percibe como atractivo,ya que su remuneración no es suficientemente competitiva.


Ponente de Segunda21%

Ponente de Primera24%

Profesor Titular19%

Profesor Adjunto5%

PonenteVeterano

24%

Ayudante de Ponencias7%

FIGURA 7.3

Personal académico en la Universidad de Ibadán


Financiación

Los datos disponibles muestran que los fondos públicos para la educa-ción en Nigeria aumentaron de un 2,8 por ciento sobre el Producto In -terior Bruto en 1999 a un 9,5 por ciento en el 2002, cayendo de nuevoa un 6 por ciento, en los tres años sucesivos, volviendo en 2006 de nuevoa un 9,4 por ciento (Bamiro y Olugbenga, 2010). Esta proporción essignificativamente más alta que la media del África Subsahariana y delMundo, que se sitúa en la actualidad entre un 4,5 y un 4,3 por ciento res - pectivamente. Consecuentemente estas fluctuaciones en el importe delos fondos asignados impiden que la universidad conserve la calidad y laconsistencia de los servicios que presta.

Generación de ingresos

La principal fuente de ingresos de Ibadán y de otras instituciones fede-rales son las asignaciones del gobierno y de sus dueños, el Fondo de Con -fianza de la Educación, las matrículas y las tasas de los estudiantes, sucapital, sus rentas y los ingresos percibidos del extranjero. La asignacióndel presupuesto federal para las instituciones de educación superior setransfiere en la forma de remuneración para el personal, bienes, serviciosy financiación de proyectos. Todas las universidades federales reciben delgobierno federal un presupuesto destinado a su financiación (que supo-ne de media, en torno al 90 por ciento) a través de la Comisión Nacio-nal de Universidades (Hartnett, 2000). Las últimas estadísticas realiza-das en Ibadán, en el ámbito de la financiación, muestran que los fondospúblicos suponen de media un 85 por ciento, la media de los fondos apor -tados por los estudiantes suponen un 1 por ciento, las donaciones supo-nen otro 1 por ciento y los ingresos generales procedentes del extranjerosuponen un 12 por ciento (University of Ibadan, 2009b).

Hasta el curso 2005/06, los gastos universitarios siempre fueron supe-riores a los presupuestos disponibles, en el, por primea vez en mucho tiem -po fueron inferiores a la cantidad presupuestada (ver figura 7.4). Este opor -tuno cambio, corrobora los esfuerzos que se están llevando a cabo paraim plementar el objetivo estratégico, de establecer un sistema de gestión,eficiente, fiable y sostenible financieramente (University of Ibadan 2009b).

El análisis de las diversas partidas dentro de las universidades mues-tra que de media la remuneración del personal equivale a un 84,7 porciento del total presupuestario, los bienes y servicios suponen un 4,6 porciento y la financiación de proyectos supone un 10,7 por ciento. Los


presupuestos de gastos e ingresos de las universidades federales deben res -petar el marco establecido por la Comisión Nacional de Universidades enlas siguientes cuotas:

• 60 por ciento para el conjunto de los gastos académicos, • 39 por ciento para apoyo administrativo,• 1 por ciento para pensiones y beneficios.

(Hartnett, 2000) (ver Figura 7.5).

Considerando las matrículas y las tasas estudiantiles, vemos que laUniversidad de Ibadán, al ser una institución federal, no tiene permiti-do cobrar tasas de matriculación a los estudiantes de carrera. Las insti-tuciones federales de educación superior solo tienen permitido cobrarmatrículas y tasas en función de los servicios que suministran, tales comoel alojamiento en residencias, las instalaciones deportivas, las aportacio-nes para sufragar el coste de los servicios municipales (agua y electrici-dad), los consumibles de laboratorio en las carreras científicas, así comootra serie de conceptos. Los intentos de la universidad por incrementarel coste de las tasas se han encontrado con una fuerte oposición del cuer-po estudiantil.


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0

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Presupuesto disponible Gasto total

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FIGURA 7.4

Presupuesto y gasto total de la Universidad de Ibadán, 2000/09

Nota: Cambio aproximado de divisas 1 dólares USA = 150 Nairas.Fuente: Bamiro y Olugbenga, 2010.

Por otra parte, el Gobierno, a través de la Comisión Nacional de Uni -versidades, exigió a todas las universidades que generasen un 10 por cien-to de sus presupuestos anuales, mediante ingresos por diversos concep-tos. Esta directiva introdujo diversas iniciativas de la universidad, quetu vieron conflictivas consecuencias, en los centros de investigación y enla actividad docente. Gracias a los ingresos generados de forma interna,la Universidad de Ibadán obtuvo aproximadamente 200 millones deNairas en el 2006, distribuyendo estos recursos según se muestra en laFigura 7.6. Esta cantidad resultó ser aproximadamente un 4,5 por cien-to de la asignación total del gobierno federal, que aportó 4.400 millo-nes de Naira durante a ese presupuesto, siendo las tasas cobradas por loscursos de postgrado las que generaron los mayores ingresos, ya que lasinstituciones federales sí tienen permitido cobrar tasas de matriculacióna los cursos de postgrado.

Capital

Las fuentes tradicionales de ingresos de la Universidad de Ibadán sonsu capital, los regalos y las donaciones. Su capital abarca las cátedras de susprofesionales, las becas de sus estudiantes, donaciones a través de fi nan -


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2000/01 2006/07 2007/08 2008/09

Apoyo administrativo Gastos académicos

2001/02 2002/03 2003/04 2004/05 2005/06

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Pensiones y beneficios

FIGURA 7.5

Distribución de gastos a lo largo de los últimos 10 años


ciación de cursos promovidos por los mecenas y otros conceptos. Las cam -pañas para aumentar los fondos asignados a las universidades de Ni geriadatan de la época de 1950, cuando la Escuela Universitaria de Iba dáninició una gira de recaudación. Desde 1988 hasta 1994 recaudó 22,02millones de Nairas gracias a asignaciones y donativos (Center for Com -parative and Global Studies in Education, 2001). El fondo presupuesta -rio para ejecutar determinados proyectos lo constituyen 30 millones deNairas y es administrado por el Comité de Antiguos Alumnos de la Uni -versidad. Los Antiguos Alumnos y los cuerpos corporativos han sido laprincipal fuente de fondos invertibles.

Los mecenazgos de las fundaciones han supuesto una importantecon tribución para la Universidad de Ibadán. Por ejemplo, desde el 2000la Fundación John D. y Catherine T. MacArthur ha apoyado a la uni -ver sidad en materias claves para el desarrollo de personal docente y lasin fra estructuras informáticas y de telecomunicaciones. Otro mecenas esel Fon do para el Desarrollo de la Tecnología del Petróleo, que creó pla -zas do cen tes vinculadas con las industrias del gas y del petróleo en seis


Alquiler de la Sala Trenchard

Millones de Nairas

0 6010 20 30 40 50

Intereses por los adelantosdel remuneración del personal

Plica de contrato y tasa de registro

Expediente académico

Factura eléctrica

Tasa de graduación

Rentas de capital

Alquiler de alojamientos

Tasa de admisión para nuevosestudiantes

Títulos de postgrado

FIGURA 7.6

Fuentes principales de ingresos en la Universidad de Ibadán,julio de 2005-junio de 2006

Nota: Los datos son de los ingresos generados en el interior.Fuente: Bamiro y Olugbenga, 2010.

uni versidades, entre las que se encontraba Ibadán. Gracias a el, Ibadán harecibido entre 14 y 20 millones de Nairas anualmente, que han sumadohasta la fecha un total de 60 millones de Nairas (Bamiro y Olugbenga,2019, 62).

Distribución del gasto

Los gastos anuales de la universidad se han sobrepasado continuamen-te, lo que parece ser una necesidad presupuestaria para que la universi-dad funcione óptimamente, como se muestra en la Figura 7.7. Los gastosgenerales en la Universidad de Ibadán durante el curso 2005-06 fueronde 417,7 millones de Nairas, mientras que la asignación total del gobier-no federal cifró los 197,7 millones. La universidad conserva la antiguapolítica de suministrar los servicios municipales (electricidad, agua ysuministros de este tipo), que consumen la mayor parte de sus recursos(Bamiro y Olugbenga, 20101, xiv).


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4

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8

10

Presupuesto necesarioFinanciación del Gobierno FederalIngresos generados por la Universidad

FIGURA 7.7

Fuentes principales de ingresos y requerimientos presupuestariosestimados para la Universidad de Ibadán


Administración económica

En el nivel nacional, los esfuerzos por instaurar un sistema de contabili -dad uniforme alcanzaron su cénit en los últimos años con la publicaciónde un manual de prácticas contables dirigido a las universidades de Ni -geria. Este sistema de contabilidad homogéneo debía complementarsecon un sistema de gestión de bases de datos por ordenador que contuvie -se información sobre el personal facultativo, los estudiantes y los fondosdisponibles dentro del sistema universitario. Tener esta información es unacuestión clave para mejorar la distribución presupuestaria, así como lagestión de la documentación (Pereira 2007, 177).

La estrategia de la Universidad de Ibadán para el periodo 2009-14 en -fatiza una serie de llamativas y progresistas acciones, dirigidas a establecerla sostenibilidad y la continuidad de sus recursos financieros. Planea forta-lecer los vínculos con las fundaciones, desarrollando una estrategia ca pazde comprometer a los filántropos con la universidad mediante la dota-ción de premios y fondos dirigidos a financiar proyectos de investigación.También busca el compromiso de la asociación de antiguos alumnos, paradesarrollar e implementar mecanismos que aumenten los ingresos quegenera la universidad, dotando a la Junta del Centro de Desarrollo y a laJunta de Donaciones de la competencia específica para recaudar fondos.

Otras medidas incluyen el desarrollo de cursos de posgrado, el cobrode alquileres populares por el alojamiento, la eliminación de los subsidiosvigentes, la supresión de los servicios municipales a los inquilinos de launiversidad y el desarrollo de una estrategia de comercialización de con -sultorías. Los ingresos generados por la Universidad podrán ser grandessi se desarrollan los cursos contratados por el gobierno y las empresas delsec tor privado, se crean cursos de verano para estudiar en el extranjero, sefunda una residencia para los estudiantes universitarios procedentes deLagos y Abuja, se fundan empresas en régimen de incubación y se estable -cen empresas conjuntas en los campos de la Ciencia y la Agronomía (Uni -versity of Ibadan, 2009b, 75).

Entre las prioridades también está:

• El fortalecimiento de los procesos económicos. • La supresión del despilfarro.• La contención de los gastos generados por la burocracia.• La implementación de una política dirigida a descentralizar las becas

y las unidades auditoras.• El desarrollo de una cultura de planificación financiera y de discipli-

na financiera a nivel de departamentos, facultad, institutos y escuelas.


• El desarrollando una política de retorno integro del gasto, en dondecualquier actividad debe autofinanciarse.

La universidad continúa realizando meritorios esfuerzos para admi-nistrar y generar sus recursos. Los desafíos persistirán mientras se siga de -pendiendo del gobierno para sufragar los costes de mantenimiento y definanciación de las instalaciones, los cursos y los servicios. Hay que serconscientes de que el problema de la financiación influye también en elobjetivo estratégico de fomentar el reconocimiento mundial de su exce-lencia en la investigación y en la docencia.

Conclusión

Las condiciones bajo las cuales funciona la universidad son un factor crí -tico para tener éxito o fracasar en su camino hacia la excelencia. La Uni -versidad de Ibadán es un ejemplo de ello, que enfatiza la trascendenciadel contexto del devenir nacional en el que se desarrolla la institución.

El intrincado cuerpo constitucional y legal y los tres ámbitos del go -bierno de Nigeria complican la contabilidad, la definición de competen -cias, así como la capacidad para planear e implantar mejoras. Estos facto-res causan duplicidades, ineficiencias y mala gestión, no solo en educación,sino en toda la economía y en la sociedad en general. Esta complejidadcomplica aun más si cabe la política de desarrollo y de planeamiento, quecarece de datos manejables y accesibles, tanto sobre el ámbito de los re -cursos económicos disponibles como sobre la probable evolución de supoblación (World Bank, 2006). Estas condiciones afectan inevitablemen -te a la capacidad de la universidad para planear y crear un contexto inno-vador y flexible dirigido a atraer a los mejores estudiantes y a los mejoresdocentes.

La ausencia de un sector económico privado diversificado y de un mer -cado laboral dinámico que demande procesos de investigación de vanguar-dia, transferencia tecnológica y los licenciados de alto nivel producidospor la universidad dificulta que cualquier institución pueda generar yconservar la excelencia académica. Si bien es cierto que continúa en esta-do embrionario, la tasa de crecimiento del sector económico privado deNigeria (especialmente en el sector de las telecomunicaciones) y el dina-mismo de su mercado de trabajo, uno de los mayores del continente, pue -den generar sinergias para acelerar el crecimiento de la universidad.

Estratégicamente el país necesita mantener su política de diversificaciónde la economía y de promoción del sector privado, buscando aumentar la


productividad y el empleo. Genera esperanzas comprobar que el gobier-no está realizando acciones muy importantes dirigidas a mejorar las infra -estructuras necesarias, como por ejemplo el eje de suministro de internet,el suministro de electricidad, el suministro de agua, la pavimentación decalles y la política de vivienda, con la intención de poder competir en unentorno global.

La imagen internacional del país también depende de la capacidaddel gobierno para generar estabilidad y oportunidades. Medidas en esteámbito respaldarían la captación de talentos procedentes del exterior (loque incluye a la diáspora nigeriana) para trabajar como académicos oformarse como estudiantes internacionales en todas las universidades delpaís. Los esfuerzos que se están llevando a cabo en la actualidad, dirigi-dos a transformar la imagen que proyecta el país, son dignos de recono-cimiento, aunque necesitan ser intensificados.

En el ámbito político se necesita que el gobierno desarrolle una polí-tica nacional en el sector de la educación superior consistente, medianteun proyecto en el que puedan participar sus actores clave. Además debedesarrollar una estrategia que equilibre la necesidad de un alto grado deautonomía universitaria, con el necesario compromiso que los estudian-tes y su comunidad exigen. Para que esta estrategia dé sus frutos, el gobier-no debe considerar la opción de institucionalización de un sistema deranking de las universidades, con el objetivo de permitir a Ibadán (y alconjunto de las instituciones de educación superior) referenciar sus su -cesivos progresos en los diversos ámbitos de la vida universitaria y equi-pararse de esta forma al resto de instituciones y sistemas educativos.

También es muy deseable que se establezca un contexto de financia-ción basado en resultados, sobre los principios de una rígida supervisióny de unos sistemas de evaluación. Este sistema conllevaría la completarevisión del método mediante el que se asignan las subvenciones, posibi -litando la concesión de un aumento de autonomía a las universidades paraque se dirijan, se administren y sean capaces de recaudar más fondos. Estaautonomía también implica permitir mayor flexibilidad, para que puedancontratar al mejor personal posible, para permitir que accedan los mejo-res estudiantes posibles y para permitir que accedan a nuevas fuentes definanciación.

Por último, conviene subrayar que el camino a la excelencia debe serpropuesto por la propia Universidad de Ibadán. Las lecciones recibidasde los estudios de caso extraídos de otras universidades distribuidas portodo el mundo han demostrado que al reconocimiento de nivel global seaccede cuando la facultad comparte dicho propósito con la institución,se establece una estrategia continua y se fijan unos objetivos a largo plazo.


También es muy importante un sólido liderazgo capaz de convertir a lainstitución en un centro atractivo para la investigación y la enseñanza.

Como ha mencionado Jamil Salmi (2009, 7) en su reciente publica-ción, las características de las Universidades de Rango Internacional com -prenden lo siguiente:

Tres grupos de factores complementarios aparecen en casi todas las univer-sidades de primer orden, y son:

a) Una alta densidad de talentos (facultativos y estudiantes).b) Abundantes recursos para ofrecer un entorno capaz de financiar la for -

mación y capaz de permitir el desarrollo de procesos de investigaciónavanzados.

c) Buenas características directivas que fomenten una visión estratégica,la innovación, y la flexibilidad con el objetivo de que las institucionestomen decisiones y gestionen recursos sin ser sometidos por los proce-sos burocráticos.

Puede que le lleve algo de tiempo a Ibadán lograr la excelencia en estostres puntos; sin embargo el proceso ya se ha iniciado. Está buscando nue -vas formas de generar ingresos, fortaleciendo sus vínculos con el sectorprivado y suprimiendo la financiación del alojamiento y de las instala-ciones. También está desarrollando mecanismos para gestionar su econo-mía y su contabilidad, con el objetivo de generar la eficiencia y la trans-parencia necesarias.

En el ámbito de el liderazgo, se deben dar pasos más decididos haciauna autonomía mayor. En la actualidad se debate una nueva ley que quie -re aumentar la autonomía de las universidades estableciendo las basespara una serie de nuevas políticas dirigidas a mejorar su administracióny desarrollo. Si se la dota de una administración avanzada y de un cuerpolegal posibilista, estará mejor posicionada para manejar y decidir su propiocamino evolutivo, así como para emprender colaboraciones estratégicascon instituciones que son referencias mundiales de excelencia (univer-sidades, centros de investigación, depósitos de pensamiento y otros), conel objetivo de compartir el conocimiento e intercambiar profesores, estu-diantes e investigadores.

El objetivo de la Universidad de Ibadán es transformarse en uno de losprincipales centros de conocimiento de la región y mejorar su estatus in -ternacional, lo que es también un movimiento en el correcto liderazgo.En su fortaleza, en su integridad y en su compromiso no solo trasciendeen el desarrollo estratégico de Nigeria, sino que afecta a toda la región ensu conjunto.



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Dejando al margen a los EE.UU., casi todas las Universidades de In -vestigación de Rango Mundial —según se recogen en los ranqueos in -ternacionales— son instituciones públicas. Existen buenas razones paraque esto sea así: lograr el estatus Rango Mundial exige tiempo y di nero,y la mayor parte de las universidades privadas dispersas por el mun doson más jóvenes que sus homólogas públicas y carecen de subsidios pú -blicos.

Chile tiene una característica distintiva: de las dos universidades ran -queadas entre las mejores, una es pública y la otra es privada. Es revela-dor que ambas fuesen fundadas en el siglo XIX y que ambas recibiesensubsidios públicos. La Universidad de Chile (UCH) y la Pontificia Univer-sidad Católica de Chile o (PUC) no se ubican únicamente en la mismaciudad, sino que además compiten por los mismos estudiantes y por lamayor parte de asignaciones públicas a la investigación. A diferencia dela mayor parte de casos descritos en este libro, estas dos instituciones noson universidades de nueva fundación. Su característica distintiva es queincorporan el objetivo de fomentar la investigación desde principios delos años 60, esfuerzo que se consolidó en las dos últimas décadas.

Este capítulo describe, sin embargo, no solo lo que ambas universida -des tienen en común, sino también aquello que las diferencia. Su inten-ción es analizar los diferentes caminos para crear una Universidad deRan go Mundial. Aunque existe mucha documentación que compara lasuniversidades de elite en los distintos países, el análisis de estas dos univer-sidades vecinas mostrará sus diferencias, teniendo siempre presente que

c a p í t u l o 8

El camino público y privadopara el ranking como Universidad

de Investigación de Rango Mundial:el ejemplo de Chile

Andrés Bernasconi

tienen mucho en común, compartiendo la misma cultura, el mismo con -texto político y el mismo trasfondo histórico.

La UCH fue fundada en 1842 y es la universidad más antigua, másgrande y que goza de de mayor prestigio en el ámbito de la educaciónpública de Chile. Tiene matriculados a más de 25.000 estudiantes, en 69licenciaturas, y a casi 5.000 en más de 100 cursos de posgrado, de loscuales 31 son de doctorado. La UCH otorgó 95 títulos de doctorado enel 2007. La cantidad de facultativos sobrepasa los 3.300, aunque soloun 34 por ciento están contratados a jornada completa. Entre ellos, un42 por ciento posee la titulación de doctor (CRUCH, 2007). La UCHindexó desde el 2004 hasta el 2008 más de 5.400 artículos en el Institu -to de Información Científica [Institute for Science Information (ISI)],representando en torno al 30 por ciento de la investigación de vanguar-dia desarrollada en el conjunto de las universidades chilenas.1

Está ranqueada en el puesto 462 en el Ranking Académico de Univer -sidades de Rango Mundial (Academic Ranking of World Uni versities)de la Universidad Jiao Tong de Shanghái y en el puesto 320 en el rankingde Educación Superior del Times [Times Higher Education], edi ción del2008. Su campus y sus instalaciones docentes están ubicados en la capi-tal, en la Ciudad de Santiago, y ofrece un amplio es pectro de carreras entodas las áreas de estudio, organizándolas mediante 14 facultades2 y cuatroInstitutos Multidisciplinarios.

La PUC se fundó en 1888, situada a unas pocas manzanas de la UCH,con la intención de competir con esta última universidad por el primerpuesto en la jerarquía de las universidades de mayor prestigio de Chile.La PUC también está ranqueada en el nivel internacional (puesto 241 enel ranking del Times Higher Education) y la dimensión de su capacidadinvestigadora la coloca en un segundo puesto, tras la UCH, con una canti-dad de casi 3.700 artículos publicados en los últimos cinco años.3

Sus cuerpos estudiantiles y facultativos son más pequeños: unos 19.000estudiantes distribuidos en 41 licenciaturas con una facultad de 2.700docentes. Los estudiantes de posgrado rondan los 2.800, distribuidos en


1. Para más información sobre la UCH y la indexación de artículos en el ISI, puedevisitarse la web «Thomson Reuters of Knowledge».

2. En la tradición latino-americana, procedente de la europea, la facultad es launidad académica mayor que configura la universidad. En los EE.UU., se correspondemás o menos con una «school» o un «college», y está dirigida a la formación de una ti -tulación profesional, una disciplina o conjunto epistémico de disciplinas germanas.

3. Para más información sobre los artículos de la PUC indexados por el ISI, ver laweb «Thomson Reuters Web of Knowledge».

63 cursos, que incluyen 23 cursos de doctorado, habiéndose otorgado72 doctorados en 2007. Tres de cada cuatro profesores poseen una licen-ciatura y la mitad de su profesorado trabaja a tiempo completo en laPUC. Dentro de este conjunto, un 45 por ciento poseen un doctorado(CRUCH, 2007). Esta universidad se organiza en torno a 18 facultades,abarcando todas las áreas del conocimiento. También posee una escuela-hospital.

En el primer apartado de este capítulo se explican los cambios produ-cidos en la política económica que se realiza en la Educación Superior deChile, describiéndose el contexto histórico que afectó a las dos universi -dades analizadas, mostrándose y explicándose distintos datos estadísticosbásicos. Posteriormente se analizarán consecutivamente las diferentesexperiencias de la UCH y de la PUC, especialmente las distintas estructu -ras de liderazgo, procesos administrativos, sistemas de financiación, cues-tiones académicas prioritarias y planes de desarrollo. Posteriormente sefijará la atención sobre los progresos realizados por la UCH y la PUC hastala fecha, los obstáculos que todavía tienen por delante para alcanzar elreconocimiento de Universidad de Investigación de Rango Mundial y lasdiversas estrategias que ambas universidades desarrollan para superarlos.En el último apartado, se abordarán los desafíos que cada universi dad debesuperar y las conclusiones que se pueden abstraer de ambos estudios decaso, para aplicarlos al desarrollo de Universidades de Investigación deRango Mundial en los países con economías de ingresos medios.

Política económica del Sistema de Educación Superior de Chile

Los primeros años: la construcción nacionaly la formación del profesorado

Chile comenzó su proceso secesionista del gobierno colonial español elmismo año en que se fundó la Universidad de Berlín. Sin embargo, cuan-do se fundó la UCH, en 1842, su inspiración no se encontraba en Prusia,sino que se trataba de una mezcla única entre la Universidad Imperialde Francia (1806), el Instituto de Francia y las universidades del sigloXVIII inspiradas en la Ilustración Escocesa. De la Universidad Imperialde Francia, la UCH recibió su papel de superintendente del sistema na -cional educativo y su posterior preocupación por la formación de profe-sionales al servicio de la nación. La Facultades de la nueva Universidad,centros para académicos (sin estudiantes), se asemejaban a las academiasde los Institutos de Francia. De las universidades escocesas, Andrés Bello,

EL CAMINO PÚBLICO Y PRIVADO PARA EL RANKING 273

fundador de la UCH, sacó el énfasis de la utilidad del conocimientoexperimental, ausente del modelo de Oxbridge (Serrano, 1994, 69-78).En 1927, el gobierno de chile retiró de la UCH la función de superinten -dente en educación y la remplazó por el mandato de promover la inves-tigación científica, si bien el primer Centro de Investigaciones Cientí -ficas no se instituyó en la UCH hasta la llegada de los años 50 y 60(Mefallafe, Rebolledo y Cárdenas, 1992, 163-66, 221-24).

La historia de la PUC, la segunda universidad fundada en Chile, noes distinta de la de la UCH, tanto en su énfasis sobre la formación comoen su tardanza por comprometerse con la investigación. Si bien la PUCse fundó en 1888, como una reacción conservadora al liberalismo y lasecularización de los políticos y la sociedad chilena, compartía con launiversidad pública la tradición «napoleónica» que veía como objetivoprioritario la formación de profesionales.

Primeros pasos en el compromiso de investigar

A finales de los 60, las ocho universidades públicas y privadas, todas ellascreadas por el estado, se dedicaban casi exclusivamente a formar a losestudiantes en sus titulaciones profesionales —en línea con la tradiciónlatino-americana, que también se muestra en este libro en el ejemplo deMéxico—, si bien en 1967 formaba justo a un 7 por ciento del grupode edad compuesto por los ciudadanos cuya edad oscilaba entre los 20y 24 años (Brunner, 1986, 17). Aunque en las universidades se ubicabamás del 80 por ciento del personal, que se dedicaba al desarrollo y a laincipiente investigación del país, en 1965 en Chile solo existía un cursode doctorado —que se impartía en la UCH—. En 1967 solo el 5 porciento de los facultativos de esta universidad poseía un título de docto-rado y dos tercios de sus profesores estaban contratados a tiempo parcial(Brunner, 1986, 25, 27, 30), siendo la capacidad para investigar inclu-so menor en el resto del sistema universitario chileno.

La investigación como parte del proyecto universitario se convirtióen protagonista durante el Movimiento de Reforma Universitario. Estemovimiento consistía en un proceso de discusión intenso, sobre la natu-raleza de la universidad y el papel que debía desempeñar en la sociedadchilena, vinculado con los ensayos sobre nuevas formas de gobierno yadministración, que procedían del espíritu de los movimientos del 68,ge nerados en los campus de EE.UU. y en las calles de Paris (Hunneus,1988). La consiguiente reforma universitaria trajo consigo transforma-ciones sin precedentes. El número de matrículas, que en 1967 suponía


55.000 plazas, aumentó en 1973 a más de 146.000 (Brunner, 1986, 32).El liderazgo de la institución y su administración se reorganizaron: los rec -tores y los decanos comenzaron a ser elegidos por los propios miembrosde la facultad, introduciéndose la representación del cuerpo de estudian-tes y del cuerpo laboral en la Junta de Gobierno. El sistema de cátedras deorigen europeo fue sustituido por un sistema de departamentos, según eltípico del modelo estadounidense.

La financiación pública se duplicó desde 1969 hasta 1973 (Arriaga-da, 1989, 130-31), en su mayor parte para pagar el aumento de faculta -tivos contratados a tiempo completo, que se suponía debían desarrollarprocesos de investigación, con el objetivo de olvidar el paradigma de unauniversidad de formación para «profesionales». En realidad, debido a laescasez de investigadores bien formados, los procesos de investigaciónno experimentaron un avance. La polarización política que siguió a laelección del Presidente (socialista) Salvador Allende en 1970 prontoapareció en las universidades, transformándose en una especie de micro-cosmos en los que se reproducían los conflictos políticos y sociales de lanación.

La dictadura militar y su legado

Toda esta efervescencia llegó a su final con el golpe militar de 1973. Elrégimen dirigido por el General Augusto Pinochet (1973-90) intervinolas ocho universidades nombrando a un rector militar, que asumió todaslas funciones directivas, que previamente habían sido distribuidas entrelos distintos cargos y órganos de liderazgo. Las Unidades Académicas sos -pechosas o envueltas en actividades políticas vinculadas con la izquierda,especialmente en el área de las Ciencias Sociales, fueron purgadas o redu-cidas. Las reformas del gobierno fueron abolidas. El gasto público en laeducación superior disminuyó desde un 2,11 por ciento del producto in -terior bruto en 1972, a un 0,47 por ciento en 1988, mientras que el núme -ro de matriculados disminuyó un 26 por ciento desde 1973 hasta 1989.

La UCH recibió el golpe más duro: su asignación pública disminu-yó un 30 por ciento desde 1974 hasta 1980, mientras que la PUC, cuyaideología era más próxima al gobierno, no sufrió en ese mismo periodoesos recortes presupuestarios. En 1981, las numerosas facultades univer-sitarias locales fueron transformadas en 14 pequeñas universidades inde-pendientes (Arriaga, 1989, 27-33).

Para poder soportar el descenso presupuestario, las universidades re -cortaron los salarios un 24 por ciento, desde 1981 hasta 1988 (Lehmann,


1990, 72), aumentaron el coste de las matrículas y buscaron nuevas fuen-tes de financiación. La autofinanciación de las universidades chilenaspasó, desde 1973 a 1980, de media de un 8 por ciento a un 27 por cien-to (Brunner, 1986, 47), llegando a un 41 por ciento en 1987 (Lehmann,1990, 54). En 1981 se creó un fondo para becas, dirigido a los estudian-tes que no podían soportar el aumento de costes impuesto por las insti-tuciones. Este fondo y el presupuesto para la investigación fueron las úni -cas partidas de los gastos públicos en la enseñanza superior, que aumentarondurante la dictadura militar. De hecho, los fondos para el FONDECYT(Fondo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico de Chile) semul tiplicaron por 18 desde 1982 hasta 1989 (Arriaga, 1989, 117). En elperiodo que va desde 1979 hasta el retorno de la democracia a Chile en1990, el apoyo del gobierno para la investigación y el desarrollo aumen-tó un 30 por ciento, el número de artículos científicos indexados por elISI se duplicó y el número de personal facultativo con titulación de maes-tría o doctorado se triplicó (Bernasconi, 2007).

Para fomentar un acceso más amplio a la educación superior que nosupusiese costes adicionales para el gobierno, este autorizo en 1981 la crea -ción de nuevas universidades privadas, así como la creación de nuevasinstituciones de post-secundarias técnicas y profesionales. Estas institu-ciones tenían como condición que debían sobrevivir sin subsidios públi-cos, y hasta la fecha así sucede. Chile recuperó el sistema de gobiernodemocrático en 1991, pero la arquitectura general del sistema de educa-ción superior como la definió el régimen militar ha permanecido bási-camente inalterada.

La actual situación de la educación superior

Chile cuenta en la actualidad con 61 universidades, en las que se matri-culan un total de 510.000 estudiantes, y además cuenta con unos 260.000estudiantes, matriculados en 135 instituciones postsecundarias no univer-sitarias. Esta cantidad representa en conjunto, una tasa bruta de matrí-culas de un 40 por ciento del grupo de edad que puede optar a este tipode formación. El 93 por ciento de las instituciones pertenece al sectorprivado, aportando el 75 por ciento de las plazas. En el segmento univer-sitario, el 66 por ciento de los estudiantes está matriculado en universi-dades privadas. Su capital también se ha privatizado, suponiendo la in -versión privada un 15 por ciento del total de la inversión realizada por lanación en el sector de la educación superior (OECD, 2009, 225). Esto si -túa a Chile entre los líderes mundiales por inversión privada en el sector


de la educación terciaria. El coste de las tasas universitarias en el sector dela educación superior tanto privada como pública es de los más altos delmundo, si se tiene en cuenta el nivel de ingresos per cápita del país, sien-do solo superado por las universidades privadas de los EE.UU. (OECD,2009, 228).

El gasto público asignado a la educación superior en Chile es bastan-te bajo si se compara con los estándares internacionales. Supuso en 2004un 0,3 por ciento del producto interior bruto (PIB), mientras que la mediade los países miembros de la Organización para la Cooperación y elDesarrollo Económicos (OCDE) [Organisation for Economic Co-opera-tion and Development (OECD)] fue de un 1,3 por ciento. La dis minu-ción de los fondos públicos se ha compensado con el aumento de lascontribuciones privadas, principalmente gracias al cobro de tasas re cau -dadas tanto en universidades públicas como en universidades privadas.Como consecuencia, los gastos generales de Chile en la educación supe-rior, tanto de origen privado como público, suponen el 2 por ciento delPIB del país —superior a la media de la OCDE, que es un 1,4 por cien-to—, en donde la recaudación privada supone un 85 por ciento de larecaudación total generada en la educación superior (OCDE, 2009, 225).

La estructura de financiación de las universidades refleja el siguien-te esquema: de media, en las 25 universidades subvencionadas por el go -bierno, los subsidios asignados de forma directa por el presupuesto delestado suponen solo el 17 por ciento de sus ingresos (OCDE, 2009, 229).El resto son fondos para la investigación y fondos de inversión de capi-tal —que son también públicos, pero son asignados en régimen de librecompetencia—, ingresos por matrículas, donaciones, tasas por consulto -rías, pago de cursos de formación continua y similares.

Como hemos indicado anteriormente, los fondos para la investiga-ción fueron excluidos de los recortes presupuestarios durante la dicta-dura militar y han continuado creciendo desde 1990, y con ellos tambiénhan crecido los indicadores convencionalmente asociados a sus rendi-mientos. Los gastos en investigación y desarrollo ascendieron de un 0,51por ciento del PIB en 1990 a un 0,67 por ciento en el 2007. La canti-dad de trabajadores ocupados en los sectores de la Ciencia y la Tecnolo-gía se ha triplicado desde 1990, llegando a más de 30.500 en 2004, ytambién ha aumentado el número de artículos publicados por las univer-sidades que además fueron indexados por el ISI, superando los 3.500 en2007. La cantidad de doctorados concedidos se ha multiplicado por 10desde 1990, habiéndose otorgado 287 en 2007.

Aunque los fondos públicos asignados a la educación superior en Chilecontinúan siendo bajos, si los comparamos con la evolución internacional,


estos en general han aumentado multiplicándose por cuatro desde 1990.Sin embargo, la mayor parte de este incremento, ha sido destinado a apo -yar proyectos y objetivos específicos. De hecho, aunque los fondos base(esto es, las asignaciones presupuestarias no condicionadas) se han apro-ximadamente duplicado en las últimas dos décadas, la ayuda para los es -tudiantes se ha multiplicado por más de cuatro y los fondos destinadosa la investigación se han multiplicado casi por siete en el mismo periodo(Ministry of Education, 2010). Estas pautas de apoyo público han modi-ficado las prioridades del sistema universitario, que se ha enfocado haciala creciente matriculación de estudiantes (para aumentar los ingresosrecibidos por sus tasas), hacia la prestación de servicios de asistenciatécnica y de consultoría y hacia el desarrollo de la capacidad investiga-dora, con el objeto de sacar partido a la financiación pública.

El paradigma de la Universidad de Investigación

La UCH y la PUC son las mejores universidades de Chile y están entrelas mejores de Latinoamérica —en términos de prestigio, calidad de losestudiantes, primas por investigación para el personal de la facultad yéxito de sus licenciados—. Continuamente obtienen los mejores pues-tos en el Ranking de las Universidades de Chile, por un amplio mar - gen. Los estudiantes con las mejores notas en el examen nacional deadmisión a la universidad eligen abrumadoramente a la UCH o a la PUCfrente a las restantes. En conjunto estas dos universidades de vanguar-dia publican más de la mitad de todos los artículos indexados por el ISIgenerados por los investigadores chilenos y la parte de los fondos asig-nados en régimen de competencia, por el desarrollo de procesos de inves-tigación, supone alrededor del 60 por ciento del total asignado a todoel sistema. Más del 60 por ciento de los presidentes chilenos estudiaronen la UCH y sus licenciados, junto con los de la PUC, incluyen a másde la mitad de los mejores empresarios y políticos del país.

Sin embargo, ni la UCH ni la PUC son universidades de investiga-ción (Bernasconi, 2007) —si este concepto define a una universidadcuyo objetivo y función principal es investigar (Altbach, 200)—, eso lespermite ofrecer gran cantidad de plazas en titulaciones, que en parte sondemandadas por estudiantes extranjeros, especialmente de nivel de docto-rado (manteniendo con ello las tendencias y expectativas más recientesy globales), sirviendo por ello como base para una importante transferen -cia tecnológica, que influye en la economía local, produciendo aumen-tos de productividad y competitividad. Esta situación no significa que


la investigación carezca de interés en la UCH y en la PUC o que la gene-ración de valor añadido dentro de la ciencia esté ausente de sus preocu-paciones. Al contrario, ambas universidades han desarrollado en las tresúltimas décadas una capacidad investigadora sustancial, han logrado sig -nificativos resultados y están tratando ahora de reforzar sus perfiles cien-tíficos con el objetivo de volverse más importantes para los distintossectores económicos.

Sin embargo, como testifican los datos resumen de la Tabla 8.1, la fun -ción principal de estas universidades continúa siendo la formación en elnivel de licenciatura, representando las matrículas de posgraduados única-mente el 15 por ciento del total de matrículas aceptadas en la UCH, sien-do este porcentaje aún más bajo en la PUC, no siendo posible para ningu-na universidad conceder más de 100 doctorados en 2007 (ver Tabla 8.1).


TABLA 8.1

Datos básicos sobre la Universidad de Chiley la Pontificia Universidad Católica de Chile, 1992-2007

1992 1998 2007

UCH PUC UCH PUC UCH PUC

Estudiantes matriculadosTotal 18.617 12.660 24.259 17.170 30.702 22.035Licenciados 1.247 482 2.184 1.163 4.569 2.806

% del total 7 4 9 7 15 13Estudiantes extranjeros 373 108 — — 1,400 1,257

% del total 2 1 — — 5 6Doctorados 9 7 51 16 95 72

Personal facultativo 2008Total 5.230 1.818 3.106 2.088 3.354 2.732Jornada completa 2.164 753 1.336 813 1.154 1.371

% del total 41 41 43 39 34 50Con doctorado 381 424 398 553 758 —

% del total 7 23 13 26 23 —Jornada completa

con doctorado 266 294 273 346 489 623% del total de jornadacompleta 12 39 20 43 42 45

InvestigaciónArtículos indexados

en el ISI 536 60 728 310 1.123 739Proyectos FONDECYT 201 121 213 182 295 234

.../...

Además, la mayor parte de personal facultativo contratado a tiempocompleto en ambas instituciones no posee el título de doctor. Incluso lacomposición de la facultad, según su dedicación, difiere también de loque se supone normal en una universidad de investigación. En concre-to, la mitad del personal facultativo de la PUC y dos tercios de la UCHson adjuntos a tiempo parcial, una cifra similar al 42 por ciento que secorresponde con el porcentaje de adjuntos contratados en el campusprincipal del Instituto Tecnológico de Monterrey —el otro ejemplo lati-noamericano de este libro (ver capítulo 9), publicado por FranciscoMarmolejo—.


TABLA 8.1

Datos básicos sobre la Universidad de Chiley la Pontificia Universidad Católica de Chile, 1992-2007 (continuación)

1992 1998 2007

UCH PUC UCH PUC UCH PUC

Fondos 1991Ingresos totales (en millones

de dólares USA)a 172 164 280 281 520 453Fondos públicos básicos

(en millones de dólaresUSA)a 70 33 56 42 56 51% del total de los ingresos 40 20 20 15 11 11

Ventas de bienes y servicios(en millones de dólaresUSA) 49 98 142 197 320 346% del total de los ingresos 29 60 51 70 62 76

a Para facilitar la comparación, todos los montantes económicos de 1991 y de 1998 se refleja -ron primero en pesos chilenos (CH dólares) actualizados para el año 2007, y posteriormente,junto con los montantes del 2007, se cambiaron a dólares USA con una tasa de cambio de530 CH dólares a 1 dólares USA, vigente en marzo de 2010.

Nota: — = no está disponible.Fuentes: CRUCH, 1992, 1998, y 2007, a excepción de los datos de los estudiantes extranjeros en

2007, que se han obtenido de las páginas web de la UCH (<http://www.uchile.cl/>) y la PUC(<http://www.uc.cl/>); la cantidad de artículos indexados en el ISI, que se obtuvo de Thom-son Reuters (antiguamente ISI) «Web of Knowledge»; la cantidad de proyectos de FONDECYT(incluidas todas las becas de todos los órganos del FONDECYT), que se ob tuvo de la basede datos de FONDECYT, <http://ri.conicyt.cl/575/channel.html>; y datos de las credencia-les de la facultad en el caso de la PUC, para las que el Anuario Estadístico de 2007 (CRUCH,2007) no se pudo utilizar porque en la PUC incluyó la cantidad de profesores con un docto-rado y la cantidad de profesores que son doctorados en medicina y tienen una especialidadmédica. A cambio, para poder compararlos con la UCH, se obtuvieron los datos para 2008de la página web de la PUC, de una fuente en la que los profesores con un doctorado y losdoctores en medicina figuran separados.

A pesar de las diferencias que existen respecto del concepto de Univer-sidad de Investigación, la tabla 8.1 muestra con claridad la progresiva evo -lución que la estrategia de fomento de la investigación ha producido enlas dos últimas décadas. En concreto se ha incrementado, en ambas insti-tuciones, el personal facultativo a tiempo completo, poseedor de docto-rado —no solo en cantidades absolutas, que se duplicaron, sino tambiénen porcentajes relativos—. Las principales publicaciones científicas y be -cas de investigación muestran esquemas de crecimiento similares, comolo demuestra la cantidad de estudiantes licenciados en relación con la pro -porción del total matriculado, que desde 1992 hasta 2007 se han dupli-cado en la UCH y triplicado en la PUC.

En relación con los fondos, estos desarrollos tuvieron lugar desde 1991,cuando ambas universidades triplicaron sus ingresos (corregido según lainflación) gracias básicamente a los ingresos de generación interna, fren-te a la financiación pública directa, que aumentaron ligeramente en laPUC y en la actualidad disminuyen en la UCH. De hecho, ambas insti-tuciones aspiran a recibir ingresos públicos por algo más del 10 por cien-to de sus presupuestos. Las tasas de las matrículas, los servicios técnicosy de consultoría y los beneficios producidos por negocios propiedadesde las universidades suponen más de un 60 por ciento de los ingresos dela UCH y un 75 por ciento de los de la PUC. El resto —que no es uningreso público directo o un ingreso aportado por fuentes privadas—está compuesto básicamente por becas de investigación y otros fondosasignados por el gobierno en régimen de libre competencia, en funciónde los proyectos y los planes de inversión presentados por las universi-dades. La caída de la cantidad de fondos públicos para la UCH y el in -cremento de estos para la PUC son la consecuencia de la nueva fórmu-la utilizada por el gobierno para asignar recursos. Este nuevo sistema definanciación beneficia a las universidades con una proporción más altade personal facultativo a tiempo completo, de facultativos doctorados ydel ratio artículos publicados —personal facultativo total—; índices enlos que la PUC ha superado durante dos décadas a la UCH. La UCHcompensa esta situación gracias a su mayor capacidad para asegurarse lafinanciación de los fondos públicos para la investigación, otorgados enré gimen de competencia a los cursos de doctorado y a los proyectos de in -versión de capital. Cuando estos fondos en régimen de libre competen-cia crecieron, supusieron un aumento mayor que las pérdidas ocasionadaspor los fondos básicos. En resumen, aunque la UCH y la PUC no se pue -den considerar en la actualidad Universidades de Investigación compara -bles con a las mejores Universidades de Investigación de los EE.UU. y deotros países desarrollados, han realizado durante las últimas dos décadas


continuos y efectivos progresos para lograr ese perfil, estableciendo las ba -ses esenciales para continuar recibiendo financiación cuando esta, tantopública como privada, se otorgue en régimen de libre competencia.

La Universidad de Chile

La UCH, a lo largo de su historia y en la actualidad, es entre todo tipode instituciones una de las más respetadas de Chile:

Organizó y apoyó la educación a todos los niveles, fue el centro de lavida intelectual del país, introdujo el conocimiento científico, asistió ala configuración de las titulaciones profesionales y formó a la más ilus-trada y exitosa clase gobernante de la región. Incluso hoy en día ocupala UCH un sitio preferente dentro del sistema (…) y se sigue conside-rando como una universidad nacional dentro de un sistema ampliamen-te publicitado como modelo de referencia para toda América Latina. Dehecho la UCH se incluye por sistema en cualquier lista bien documen-tada, que recoja a las mejores universidades de la región (Levy y Bernas-coni, 1998, 464).

Desde 1950, la UCH amplió su función de formación de profesiona -les con el objetivo de desarrollar procesos de investigación, solicitandopara ello ayuda a los EE.UU. —la Fundación Ford, la Fundación Rockefe -ller y la Universidad de California fueron socios clave en aquella época—,configurando en los años 60 un equipo de profesionales contratados atiempo completo y estableciendo una serie de titulaciones avanzadas, ba -sadas en sus propios programas de graduación (Levy y Bernasconi, 1998,464-67).

La reforma de 1968 trajo a la universidad:

• El liderazgo compartido con el personal facultativo, los estudiantesy el personal laboral.

• La sustitución del sistema de cátedras por un sistema organizado me -diante departamentos adscritos a las unidades docentes y las titulacio -nes.

• Un fuerte interés por compensar las estructuras de injusticia social,in crustadas en la sociedad chilena, a través de la educación, la investi -gación y su divulgación.

• Un gran aumento en el número de matrículas, que pasaron de 270.000en 1967 a casi 660.000 en 1973 (Brunner, 1986, 31-40).


Durante el periodo de la dictadura militar (1973-90), el liderazgoconjunto fue eliminada, las unidades docentes de Ciencias Sociales, Hu -manidades y Artes fueron clausuradas y su personal fue despedido y lasmatriculaciones disminuyeron en 1980 a 48.000 (Brunner, 1986, 49).La reforma de la educación superior de 1981 cortó todas las ramificacio -nes locales de la UCH, que se transformaron en pequeñas universidadeslocales independientes. Con el retorno de la democracia en 1990, la UCHtenía 18.000 estudiantes y su asignación presupuestaria había caído un37 por ciento. Los ingresos por las matrículas, introducidos a princi piosde 1980, trataron de equilibrar esta merma.

La restauración de la democracia hizo posible que el personal facul-tativo pudiese elegir a los decanos y al nuevo rector, con el objetivo de nor -malizar el liderazgo de la institución y para recuperar el sistema acadé-mico que había existido años atrás. Sin embargo, las consecuencias delas tensiones vividas persisten y, añadidas a las dificultades sistémicas, com -plican la adaptación a las condiciones cambiantes que se producen en elentorno.

Liderazgo y administración

A diferencia del resto de las universidades públicas de Chile, la UCH notiene una Junta de Directores. El órgano supremo de liderazgo es el Sena-do de la Universidad, una asamblea compuesta por el rector y 36 miem-bros elegidos por sus compañeros (27 facultativos, 7 estudiantes y 2 re -presentantes del personal laboral). La función del Senado consiste ende finir la estrategia y establecer el Plan de Desarrollo Estratégico de laUniversidad. Sus funciones incluyen la aprobación de los presupuestos,sancionar la política de la universidad, aprobar sus regulaciones, crear oeliminar cursos y unidades académicas y aprobar el endeudamiento o laventa de propiedades inmobiliarias.

El poder ejecutivo en la UCH está representado por el rector, el con -sejo universitario, y los decanos de las facultades. Los miembros del con -sejo universitario son el rector, el preboste, los decanos y dos consejerosexternos designados por el Presidente de Chile. Si tenemos en cuentaque se trata de una universidad pública, la reducida presencia del gobier-no en su liderazgo puede parecer sorprendente, pero visto desde otraperspectiva se corresponde más o menos con la consecuentemente débilinvolucración del estado en la financiación de la universidad. Además desu papel fundamental en el liderazgo de la Universidad, el Consejo tieneentre sus competencias someter al Senado de la Universidad los asuntos


que debe debatir. El papel crucial que el Consejo de la Universidad tienea la hora de definir el presupuesto genera una especie de conflicto de in -tereses entre instituciones, que solo puede ser superado mediante unacuerdo tácito entre los decanos, en el que no se cuestionan las asignacio -nes a las distintas facultades que se basan en una tradición histórica. Estepacto priva a la administración universitaria de su herramienta más poten-te, conduciendo frecuentemente al inmovilismo.

El rector y los decanos son elegidos por el profesorado. Las facultadesse componen de varios departamentos, centros y escuelas. El director deldepartamento también es elegido, mientras que el resto de los directoresacadémicos son designados por el decano. Los decanos gobiernan asisti -dos por la Junta de la Facultad.

Administrativamente, la UCH es una Fundación Pública Autónoma.Sus Estatutos Generales están aprobados por un decreto del Congreso,pero, dentro de los límites de estos estatutos y de las directrices genera-les aplicables a todas las unidades de la administración pública, tiene per -mitido establecer su propio reglamento y organizarse en libertad. Frenteal resto de las universidades públicas situadas en otros países, las univer-sidades públicas establecen el coste de las matrículas de forma indepen-diente, determinan la cantidad de estudiantes y las condiciones en lasque los van a admitir, crean o eliminan cursos, fundan o clausuran campusy compran o venden propiedades inmobiliarias. Los miembros de la fa -cultad son funcionarios, pero no están sujetos al régimen general del ser -vicio civil. Al contrario, la universidad define para ellos un régimen labo-ral especial. En contraste, los miembros del personal laboral están reguladospor las leyes generales del servicio civil.

La descentralización de las facultades es muy amplia en la UCH, ysus miembros frecuentemente se refieren a ella como una federación defacultades. Esta característica, presente desde la fundación de la univer-sidad, está respaldada por el hecho de que la elección del decano esresponsabilidad del cuerpo de votantes de la facultad y no del rector,situación que se reforzó cuando disminuyeron los fondos públicos, loque obligó a las unidades académicas a generar su propia renta básica.Como consecuencia, carece frecuentemente la administración central deinfluencia política y financiera para involucrar a la universidad en susobjetivos estratégicos.

Los dirigentes universitarios continuamente minusvaloran la cargaque las leyes de la administración pública y sus procedimientos impli-can en la capacidad de la UCH a la hora de competir con las universi-dades privadas. A diferencia de las universidades privadas, no pueden,salvo con autorización de un Decreto del Congreso, ofrecer incentivos


monetarios para el retiro voluntario a su personal, aun siendo capacesde financiarlo. El despido del personal administrativo requiere de una in -vestigación casi judicial, sobre el presunto incumplidor de sus deberes oprotagonista de una mala conducta, un proceso de resultados inciertosque puede prolongarse meses o años, tan complejo que difícilmente pue -de ser una opción para un jefe molesto a la hora de sustituir a un traba-jador ineficiente. Por esta razón, el sistema administrativo está abarro-tado de puestos innecesarios, generando la consecuente ineficienciaeconómica. Además, numerosos contratos y decisiones exigen a la auto-ridad un control previo sobre su legalidad, realizado por la Oficina Nacio-nal de Intervención. Esto consume tiempo, distrae recursos en maniobrasburocráticas carentes de valor añadido y dificulta la capacidad de re acciónde la universidad cuando surgen oportunidades. Además, la universidadno puede endeudarse a un plazo más largo que el periodo de tiempo res -tante del actual presidente en ejercicio en Chile, salvo que cuente con laautorización expresa del Congreso. Esta ley se aplica a todas las institucio -nes del sector público con la intención de poner freno a la tentación deuna determinada administración de contratar de forma indebida servi-cios que tendrían que ser saldados por la siguiente administración. Pa -rece razonable para regular las finanzas públicas, pero es bastante per -judicial para la universidad, que debe ser programada, en el mejor de loscasos, con base a periodos de cuatro años, lo que dura una legislaturapresidencial en Chile.

Finanzas

Un trágico legado de la dictadura militar fue la incapacidad de la UCHpara ajustar los salarios a la inflación, y tampoco se realizaron práctica-mente inversiones en infraestructuras. La maraña contenida de expecta -tivas y demandas procedentes de la comunidad académica se financióbásicamente mediante deuda, ya que la capacidad económica de la univer-sidad no había sufrido apenas cambios desde 1990. Los continuos défi-cits presupuestarios produjeron que se triplicase el endeudamiento desde1990 hasta 1997, llegando a un nivel en el que la financiación de la deu -da impedía a la universidad desarrollar cualquier iniciativa estratégica.

En 1998-99 se tomó la decisión de dejar de financiar los servicios com -plementarios tales como la prensa universitaria o la librería, que quebra-ron. Los presupuestos para la divulgación de la cultura mediante expo-siciones artísticas fueron suprimidos, exigiéndose a las unidades docentesque dejasen de financiarlas. Sin embargo, estas medidas dictadas desde


el liderazgo eran incapaces de suprimir la principal causa de déficit, queera el pago de remuneraciones a los facultativos. Por ello se tuvo que acor -dar entre el equipo de gestión del rector y los decanos un nuevo mode-lo de financiación, con la intención de controlar el déficit, que tuvo comocontrapartida el aumento de la descentralización. En 2004, las faculta-des aumentaron la proporción de sus ingresos, gracias una subida de tasasde matriculación, que supuso un incremento de un 80 por ciento sobreunos incrementos previos, situados entre un 33 y un 55 por ciento. Seexigió que con estas nuevas aportaciones se equilibrasen los balances,complementándolos con los ingresos percibidos por las tasas de los licen-ciados, los ingresos derivados de la investigación y los ingresos generadospor los servicios de asistencia técnica. También se permitió que los deca-nos fijasen tanto la cantidad de plazas como el precio de las matriculas.

Las facultades también reciben la financiación pública destinada a laUCH, que es repartida según un criterio consolidado por la tradición.Los esfuerzos realizados en la década pasada para modificar el sistema dereparto, con la intención de basarlos en índices de rendimiento, se hantopado con la oposición de los decanos miembros del consejo universita -rio y han fracasado.

Por esta razón, hoy en día el grueso de los fondos que manejan lasuniversidades es generado directamente por cada facultad o es transferi -do directamente por la administración central a las facultades, decidien-do cada una de ellas el sistema de reparto interno. La capacidad del rectorpara utilizar los fondos como un medio para obligar al cuerpo universi-tario a desarrollar la estrategia decidida por el liderazgo está de hecho muydisminuida. El rector no es capaz de imponerse a los decanos y los cambios,si es que se producen, solo se producen tras llegar a un gran acuerdo ba -sado en la capacidad de persuasión y de negociación.

La descentralización financiera ha funcionado bien en las facultadescapaces de captar fondos privados, tales como Ingeniería, Empresa y Eco -nomía o Medicina. Tampoco han funcionado mal las facultades de Cien-cias Puras, que han conseguido acceder a fondos gracias al continuo creci-miento de las becas públicas concedidas a la investigación y al desarrollode sus cursos. Los grandes perdedores en este sistema de financiaciónpropia han sido las Humanidades, las Ciencias Sociales y las Bellas Artes,titulaciones de menor interés en el mercado laboral y sistemas de tra bajoacadémico que no han sido completamente homologados por el estamen -to científico nacional comprometido con los sistemas y normas propiasde las disciplinas científicas y exactas. Esta situación no solo se produceen la UCH; toda la educación superior de Chile muestra un desarrolloescaso en las Humanidades, las Ciencias Sociales y las Bellas Artes. En


el contexto político económico de la educación superior de Chile, queestá controlado por el mercado, la aportación de fondos públicos pareceser la única solución a este problema. Otra posible opción, aplicable engrandes universidades como la UCH, que concentran gran parte de su po -tencial en las Humanidades, las Ciencias Sociales y las Bellas Artes, es laposibilidad de asignar sus recursos discrecionales a estas áreas. Sin embar-go, estos recursos en la UCH son escasos y difíciles de reasignar, ya queson distribuidos según los criterios previamente establecidos por los ór -ganos de gobierno.

Posicionamiento estratégico y objetivos

La universidad se percibe a sí misma como un líder natural, asumiendoque la globalización, la sociedad del conocimiento y el aumento de la com -petencia con el sector educativo superior privado exigirán de ella másatención sobre asuntos administrativos, ya que influyen en su efectividady en su eficiencia (UCH, 2007, 12). Además, en el último informe deacre ditación realizado sobre la UCH (2004), la Comisión Nacional deAcreditación enfatizó que uno de los desafíos que tiene el desarrollo deesta universidad es la heterogeneidad que existe entre sus unidades acadé-micas. Aunque alguna de estas unidades es centro de investigación inten-siva, dirigido a la creación y a la difusión del conocimiento, sin embar-go otras han avanzado poco respecto en el proceso básico de formación,función realizada en general por asistentes del personal facultativo. Seha sugerido que la descentralización ha contribuido a este proceso. LaComisión Nacional de Acreditación también exigió definir mejor losobjetivos específicos de desarrollo y los indicadores de calidad, así comodotar de más instrumentos dirigidos a realizar un mejor seguimiento yun mayor control. En concreto señaló que la ausencia de supervisiónreducía la eficiencia y la efectividad de los procesos educativos en laUCH.

Otro análisis realizado a partir de un estudio interno, que sirvió debase para su acreditación, identificó los principales puntos fuertes de laUCH:

a) El nuevo liderazgo estratégico decidido desde 1999. b) La calidad de su cuerpo académico.c) La calidad, la cantidad y el incremento de sus estudiantes.d) El creciente aumento de sus cursos acreditados dirigidos a licenciados

(especialmente los de nivel de doctorado).


e) El riguroso proceso de promoción y evaluación de su facultad.

El informe también identificó los principales puntos débiles:

a) La antigüedad de sus infraestructuras y equipamiento, insuficientespara abastecer el crecimiento de la institución.

b) La antigüedad de su personal facultativo.4

c) Las leyes de la administración pública, que impiden que la universi-dad responda con agilidad a las oportunidades externas.

d) El débil sistema de gestión de la información y de los indicadores decalidad.

e) La financiación de la institución, que no se vincula a sus prioridadesestratégicas y por el contrario se reparte de forma interna según unoscriterios basados en la tradición.

f ) Falta de compromiso generalizado por parte de la comunidad acadé-mica, que se opone a que la universidad opere según un sistema quefavorezca la competitividad.

En resumen, los mayores desafíos para que la universidad se desarro-lle parecen agruparse, según los resultados de los distintos informes, entorno a cuestiones de liderazgo, administración y financiación, siendo losasuntos académicos de menor importancia.

Poco después, la UCH promulgó su Plan Estratégico 2006-10. EstePlan persigue reforzar la posición de la UCH como referencia nacionalen la educación mediante programas caracterizados por el pluralismoideológico y estrechamente vinculados con las necesidades de Chile. Res -pecto de los estudiantes, se busca introducir un proceso de selecciónmejor, definir su sistema de evaluación, establecer mecanismos de segui-miento de sus trayectorias y mejorar los vínculos con los antiguos alum-nos. Respecto de su propia estrategia institucional, desea frenar el desgas-te, mejorar los indicadores del periodo de formación, promover una grantransición a favor de los estudios de posgrado, aumentar su capacidad paraimpartir clases en inglés, aumentar en general las oportunidades para for -marse y utilizar la tecnología de la comunicación de una forma más in -tensiva. En el caso concreto de los niveles de educación de posgrado, susobjetivos son:


4. El promedio de edad del personal facultativo en la UCH es de 48 años; la medianacional de las universidades es de 44,5 años, según el sistema del SIES (Sistema deInformación de la Educación Superior), base de datos del Ministerio de Educación deChile (2008), <http://www.sies.cl/>.

• Ampliar el número de cursos, especialmente los de doctorado, con -virtiéndolos en una opción interesante para todos los estudiantes deAmérica Latina.

• Establecer posibilidades para la formación en continuidad.• Fomentar la promoción de los vínculos con el sector empresarial.• Fortalecer los equipos académicos.• Multiplicar las oportunidades para los intercambios internacionales

de estudiantes.

En el ámbito de la investigación, la UCH intenta:

• Incrementar la investigación en el campo de las Ciencias Sociales ylas Humanidades, áreas donde está menos desarrollada.

• Prestar mayor atención a la investigación aplicada, al desarrollo tecnoló -gico y al rendimiento, donde muestra hasta la fecha unos éxitos rela-tivamente menores.

• Incluir a jóvenes talentos académicos. • Promocionar Centros de Estudios, Proyectos y Cursos, multidiscipli -

nares.

Una iniciativa para avanzar en el cumplimiento de estos objetivos hasido el Plan de Mejoras Institucionales, acordado entre la UCH y el go -bierno, que establece las medidas que la universidad debe adoptar paragarantizar el logro de dos objetivos de gestión claves:

• La reforma de la estructura administrativa central de la universidad,de forma que el rector, el vicerrector y una serie de importantes direc-tivos queden libres de obligaciones administrativas, para poder concen-trarse en el desarrollo de estrategias y en su seguimiento, transfirién-dose la administración a los campus.

• La introducción de un sistema de gestión de la información de rangomundial, dirigida a poner en marcha y realizar un seguimiento, a todoslos niveles y en tiempo real, de todas las actividades y recursos de losque dispone la universidad, integrándolos en una plataforma.

Asuntos académicos

La UCH forma a algunos de los mejores estudiantes de Chile y ocupael segundo lugar justo tras la PUC. El 33 por ciento de los 2.000 candida -tos mejor ranqueados en el Examen Nacional de Acceso a la Universidad


elige estudiar en la UCH. Las ofertas de trabajo realizadas por las empre-sas y por los directores de departamentos de recursos humanos sitúancontinuamente a los licenciados por esta universidad entre los más deman-dados. Esta universidad contrata a algunos de los académicos más talen-tosos del país, especialmente en sus Escuelas y en sus Departamentos Cien -tíficos. Más de un 40 por ciento de las becas concedidas para estudiosde doctorado en Chile son otorgadas a estudiantes de programas dedoctorado en la UCH. El sistema de bibliotecas, compuesto por 49, con -tiene unos 3 millones de libros y facilita la consulta de una colección demás de 18.000 diarios.

Sin embargo, esta universidad tiene sus programas educativos en esta-do crítico. En su propio informe interno, realizado para su acreditación,señaló, como cuestiones críticas:

• La falta de flexibilidad de los planes de estudio. • Una especialización profesional exagerada en detrimento de una pro -

funda educación general.• La descentralización extrema del diseño curricular. • Una disgregación en múltiples escuelas, que imparten poco conteni-

do común, no conservan los estándares en sus currículos y tienen unacalidad educativa heterogénea.

• La ausencia de margen para capacitar a los estudiantes en la colabora -ción multidisciplinar, las nuevas metodologías participativas o el usode la tecnología de las comunicaciones aplicada a la educación.

• La fragmentación, en el mejor de los casos, de los datos estadísticosso bre periodos de formación, calificaciones de estudiantes y miem-bros de la facultad o índice de ocupación de sus licenciados.

Ante este diagnóstico, la UCH ha iniciado una reforma en la que buscafortalecer los conocimientos generales en la formación universitaria delos estudiantes, exigiendo que los profesores estén más disponibles parala enseñanza, aumentando el uso de la tecnología para modernizaciónlas metodologías pedagógicas y fomentando las oportunidades para conti-nuar con la formación en el nivel de posgrado. Todas estas cuestionesexigirán mejorar la amplitud, la temporalidad y la fiabilidad de los datosestadísticos recogidos del sistema educativo.

La capacidad investigadora es sólida en las Ciencias Naturales y en laCiencias Exactas, sobresaliendo algunas Escuelas que pertenecen a estasáreas, como la de Ingeniería y la de Medicina. En el 2004, la Universi-dad estimó que solo unos 340 de sus contratados a tiempo total, el equi-valente a facultativo, estaban activamente involucrados en procesos de


investigación (UCH, 2004, 127). El enfoque de estos procesos se basaen los intereses personales de los investigadores y en su capacidad paraob tener en mayor o menor medida financiación externa, y no tanto enfunción de las prioridades de la institución y las asignaciones presupues-tarias. La institución tiene, como consecuencia, poca capacidad paraencauzar la investigación para que mejore la enseñanza o para que contri-buya a la transferencia tecnológica o hacia cualquier otro interés estra-tégico. Esta puede ser la causa que explique el deficiente desarrollo tec -nológico producido por la UCH en el ámbito de la ciencia, que medidoen función del número de patentes se confirma con el número de conce-siones antes de 2004, que fueron solo 14. Desde 2005, sin embargo, lassolicitudes han aumentado, y así antes de 2004 solo se presentaron 22so licitudes, pero desde 2005 hasta 2008 se han presentado 90 (UCH2008, 24). Sin embargo, la investigación aplicada a los servicios de con -sultoría y de asistencia técnica, ofrecidos al gobierno y a la industria, su -pone un volumen más importante, representando una considerable pro -porción de los ingresos generales de la UCH.

La presencia de estudiantes y de personal facultativo internacional si -gue siendo escasa, como lo es en general en todo el país. Si bien es ciertoque la UCH recibe anualmente a 1.400 estudiantes internacionales, ensu mayor parte son estudiantes de carrera que vienen de visita durante uncorto periodo de tiempo, para cursar parte de sus estudios en el extran-jero. A su vez unos 2.000 estudiantes universitarios chilenos viajan cadaaño, para cursar parte de sus estudios en el extranjero.

La Pontificia Universidad Católica de Chile

La PUC fue fundada por el arzobispo de Santiago en 1888. La inspira-ción que guio la fundación de la nueva universidad era la de educar, a losprofesionales, dentro de la tradición moral de la Iglesia Romana y Cató-lica. Utilizando los fondos procedentes de donaciones, la PUC creó susprimeros programas de estudios en las áreas de Derecho y Exactas, quepronto aumentó con las titulaciones de Arquitectura e Ingeniería.

En los años 20, la PUC fue reconocida por ley como «un colaboradoren la labor educativa del Estado», concediéndosele una modesta canti-dad de fondos públicos. Para ella, la financiación pública fue inestabledurante décadas, volviéndose regular en los años 50 y suponiendo másde un 80 por ciento de sus ingresos en los años 70 (Levy, 1986, 79-80).

El Hospital Universitario de la PUC empezó a funcionar en los años 40y una década más tarde la universidad desarrolló la tecnología audiovisual


en Chile (Krebs, Muñoz y Valdivieso, 1994). Hoy en día, tanto el Entra-mado de Asistencia Sanitaria como el Canal de Televisión 13 TVUC sonlas mayores empresas vinculadas con la universidad, responsables de unaparte importante de sus ingresos no regulares.

La Reforma Universitaria de 1968 dio un nuevo ímpetu a la demo-cratización de el liderazgo, mediante la participación del personal facul-tativo y los estudiantes en la toma de decisiones académicas no vincula-das con la docencia. Desde 1967 a 1970 se fundaron numerosos centrosmultidisciplinares e institutos de especialidades, se instituyó un fondopara la financiación de especialidades y el número de facultativos se dupli-có. En 1973, sin embargo, como también sucedió en otras universida-des, el gobierno chileno designó de facto un nuevo rector para la PUCy los experimentos democratizadores y la efervescencia académica con -cluyeron. Aunque la PUC sufrió posteriormente en parte una interven-ción política, se considera en general que la actitud del gobierno militarhacia ella fue condescendiente, si se compara con el trato dispensado aotras universidades. El liderazgo de un almirante retirado que fue nom -brado rector fue prolongada y relativamente independiente del gobier-no mi litar. La protección que ejercía la Iglesia Católica sobre la PUC fuesin lugar a dudas un factor clave, como también lo fue la influencia ejer-cida por el personal facultativo y los antiguos alumnos de la PUC sobreel gobierno militar. Y es que tanto el personal facultativo de la institucióncomo sus estudiantes habían desarrollado una prolongada oposición a lapolítica promovida por el gobierno socialista de Salvador Allende (1970-73).

A mediados del los 80 el gobierno y el Vaticano acordaron designara un civil como rector de la Universidad. El nuevo rector, que permane-ció en el cargo durante 15 años, la dirigió por un camino de crecimientoy desarrollo basándose en su propia capacidad de financiación, que se haprolongado hasta la actualidad. Aunque los dirigentes universitarios detodas partes esperaban que el fin del régimen de Pinochet diese un vuel-co en la política de privatizaciones introducida con las reformas de 1981,la PUC apostó por un escenario de continuidad en el sistema de finan-ciación de la educación superior. Sus dirigentes vieron incluso en su inde-pendencia financiera un sistema para protegerse de la intervención públi-ca y una cuestión de compromiso con las raíces católicas que inspiraronsu fundación. La universidad diseñó una estrategia conforme con un esce -nario de financiación pública nula, lo que obligó a una gran subida de tasas.Entre 1987 y 1992, las tasas subieron un 40 por ciento en términos reales(Kol jatic, 1999, 350). Sin embargo, los ingresos obtenidos por esta recau-dación seguían siendo insuficientes y la universidad necesitó desarrollar


también una política de ingresos diversificada, promover unos incenti-vos para las facultades generen sus propios ingresos, mejorar la eficienciade las unidades administrativas y académicas, así como mejorar el usode las infraestructuras existentes aumentando el número de plazas ofer-tadas (Bernasconi, 2005, 253). El hospital universitario fue ampliado ytransformado en una unidad empresarial rentable y la gestión de la emiso-ra de TV fue profesionalizada y dirigida como un negocio que produje-se beneficios para la universidad. La dimensión del personal laboral seredujo en un 20 por ciento, mientras que se incrementó el número y lacalidad de los miembros del personal docente. Estos cambios se realiza-ron en el contexto de una contundente política de descentralización,pensada para trasladar la toma de decisiones y la responsabilidad opera-tiva de la administración central a los decanos. En el caso de sus múlti-ples unidades auxiliares, como el hospital, la emisora de TV y el Institu -to Profesional DUOC, esta responsabilidad se trasladó a sus directivos(Koljatic, 1999, 354; Bernasconi, 2005, 257).

Hoy en día la PUC se sitúa continuamente entre las primeras uni -versidades, según los ranqueos publicados por los medios de comu ni ca -ción. En Chile, en el nivel global ocupa el primer lugar, en América La -tina el cuarto y en el mundo, según el ranking del Times Higher Edu ca tiondel año 2008, el puesto 241. Forma aproximadamente a dos ter cios delos 100 mejores estudiantes del Examen Nacional de Acceso a la Univer -si dad y a más de la mitad de los 1.000 mejores estudiantes según esta mis -ma evaluación. Genera un cuarto de la investigación científica de Chile.Siete de las revistas de investigación editadas por la universidad están in -dexadas en el IIC (la UCH tiene solo tres indexadas). El número de ar -tículos publicados por la universidad anualmente ha aumentado de lanada, a principios de los 90, a más de 7.000 en 2007. Según el númerode artículos publicados, el número de doctorados concedidos y el nú -me ro de becas de investigación recibidas, ocupa el segundo puesto de lanación, justo detrás de la UCH, sacando una amplia ventaja al tercer com -petidor.

Como en el caso de la UCH, todos estos efectos positivos, han surgi-do a raíz de los significativos incrementos de financiación, recibidos defuentes privadas. En 1973, la financiación pública de la PUC supuso un95 por ciento. A mediados de los 80, esta financiación había descendi-do a un 70 por ciento. En 1992 representaba solo un 20 por ciento desus ingresos y en la actualidad ha bajado hasta un 11 por ciento. Sin em -bargo entre 1992 y 2007 los ingresos totales de la universidad se multipli -caron por tres, gracias al éxito que tuvo la PUC a la hora de captar fondosprivados.


Transformarse en una Universidad de Investigación de Rango Mun -dial reconocida es un objetivo estratégico declarado. Ha decidido que en2038, el año de su 150 aniversario, debe alcanzarlo. En los sucesivos apar -tados se describen los progresos que ha realizado hasta la fecha y los de -safíos que todavía tiene que alcanzar para acceder al estatus de RangoMundial.

Liderazgo y administración

Por tratarse de una Universidad Pontificia, la última autoridad en su es -tructura legal y en las decisiones vinculadas con su proyecto existencialreside en la Iglesia Católica Romana, representada en el nivel mundialpor el Vaticano y en el nivel local por la Diócesis chilena. Su máximo res -ponsable es el Arzobispo de Santiago, que en virtud de su cargo ocupatambién el puesto universitario de Gran Gobernador. Desde 1968, elrector es un lego que es designado por el Papa a partir de una lista novinculante y reservada, que es confeccionada por el arzobispo de Santia-go, con base en las recomendaciones del Comité de Selección de laUniversidad. La mayor parte de los miembros del Comité de Selecciónson elegidos por los Profesores Asociados y los Profesores Titulares, desig-nando el Gran Gobernador al resto.

Como sucede en el resto de universidades católicas en Chile, la PUCno tiene Junta de Gobierno. Su órgano colegiado superior es el Con -sejo Superior, compuesto por el rector y su equipo de liderazgo, los de -canos, cuatro miembros elegidos por un conjunto formado por dos re -presentantes elegidos entre cada unidad facultativa y dos delegados delos estudiantes.

En la PUC, la capacidad de liderazgo de los facultativos se concretamás claramente mediante la participación de sus miembros en el lideraz -go de la facultad y no tanto mediante la capacidad para elegir a sus di -rec tivos. Los consejos de las facultades son elegidos por los docentes. Laelección directa, por parte del personal facultativo, de directores solo seproduce en el nivel departamental. Los decanos no son elegidos, sino de -signados por el comité de selección, que está compuesto por miembrosmeritorios de la facultad, a los que se añade un representante del rector.

La legitimidad de los decanos, que no emana de ninguna elección,es importante en el contexto de un modelo descentralizado bajo el queopera la PUC. Estos son designados según su capacidad de gestión y noen función de su expediente académico o por la popularidad que tenganentre sus colegas. Estos tienen una amplia autonomía para dirigir sus


facultades, siempre que se mantengan dentro de sus presupuestos, que sonaprobados por la institución (Koljatic, 1999, 354). El Liderazgo Central:

• Define la política general de la universidad.• Gestiona los fondos de la institución para financiar la investigación

y promover la innovación en la enseñanza.• Crea y mantiene interrelaciones multidisciplinarias entre facultades,

centros y proyectos.• Garantiza el cumplimiento de los estándares comunes entre las univer-

sidades en asuntos tales como la creación de nuevos cursos de gradua-ción, la calidad de las infraestructuras o la información tecnológica.

• Dirige el planeamiento integral universitario y el proceso presupues-tario, que se explicará más adelante (Koljatic, 1999, 354-55).

Financiación

A finales de los 90, justo como sucedió en la UCH, la PUC se enfren-taba a un desajuste financiero provocado por la caída de los subsidiospúblicos y el hinchado e ineficiente personal administrativo y académi-co. Sin embargo, en la PUC esta crisis apareció 10 años antes y fue abor-dada de forma más radical que en la UCH. Como era una instituciónprivada, la PUC tenía más recursos legales para introducir recortes depersonal, sufriendo menos interferencias políticas cuando subió sus tasas,pudiendo también financiar su deuda con créditos a largo plazo.

Durante los años 90, la PUC también fue muy exitosa generandounos ingresos básicos fiables, producidos por las participaciones en susempresas, principalmente por el Canal de TV y los Centros Hospitala-rios, que en conjunto, hacia el final de esa década, suponían más del 60por ciento del total de los ingresos de la universidad (Bernasconi, 2005,255). El conglomerado empresarial, vinculado con la PUC, contieneahora como unidades principales, además del entramado de servicios desalud y la emisora de TV, diversos negocios inmobiliarios, dirigidos aexplotar los valiosos activos inmobiliarios poseídos por la universidad yla DICTUC (Dirección de Investigaciones Científicas y Tecnológicas dela Pontificia Universidad Católica de Chile), una consultora sobre ser -vicios de ingeniería y formación, así como una empresa de evaluación,crea da a mediados de los 90, que ha asumido importantes actividades(como la incubación de empresas) en los últimos cuatro años. En el 2005,la empresa holding «Empresas UC» fue creada para controlar y dirigirtodas las empresas con ánimo de lucro vinculadas con la PUC. La idea


era separar la administración de estas nuevas empresas de la parte acadé-mica de la universidad, manteniendo solo en el nivel formal como máxi-mo responsable de ellas al rector de la universidad, que tiene represen-tación en las juntas de la empresa holding y en sus diversas unidades denegocios.

La asignación presupuestaria a las facultades se fija en la PUC median-te planes quinquenales, formalizándose por medio de contratos anuales,firmados entre el liderazgo central y cada facultad. El liderazgo centralcompromete los fondos necesarios, según los compromisos que cadafacultad asuma, con ciertos proyectos y logros que buscan que la univer-sidad avance en la consecución de sus objetivos estratégicos. Además delpresupuesto general que se destina básicamente al pago de los salario delpersonal contratado, está el presupuesto que se genera a partir de losingresos de cada facultad, basado en las rentas que cada facultad obtie-nen de los cursos de posgrado, de los cursos de formación continua, delos ingresos indirectos percibidos por los proyectos de investigación y delos servicios de consultoría y asistencia técnica realizados.

Las facultades disponen para sus gastos propios solo los ingresos ge -nerados por sí mismas, deduciendo un 10 por ciento, que deben abonaren concepto de gastos generales de administración. Salvo por este tipode ingresos, todas las rentas de la PUC son recaudadas por el LiderazgoCentral y distribuidas entre sus diversas facultades mediante la negocia-ción de sus presupuestos, lo que incluye las tasas de matriculación de susestudiantes, las transferencias procedentes del sector público, así comolos beneficios de las principales unidades empresariales, que son reparti -das entre las distintas facultades sin cuotas de reparto fijadas a priori. Estesistema de financiación le da a el Liderazgo Central de la PUC, frente ala de la UCH, considerablemente más influencia, lo que le permite im -poner sus planes y estrategias, ya que, si una facultad necesita incremen-tar sus fondos para iniciar nuevos proyectos, debe o persuadir a el Lideraz -go Central que dicha iniciativa beneficia los planes de desarrollo de launiversidad en mayor medida que el resto de opciones, o financiarla me -diante los ingresos que ella misma genera.

Posicionamiento estratégico y objetivos

La identidad católica de la universidad y su objetivo fundacional de darservicio tanto a Chile como a la Iglesia Católica son recogidos de for mapreferente en sus planes estratégicos y en los Estatutos que regulan sufuncionamiento. Su plan educativo más reciente, que abarca el periodo


2005-10, define estos principios como sus tradicionales cimientos y comocaracterística intrínseca de su desarrollo futuro. Entre las virtudes de lainstitución, señala:

• La duración relativamente larga de los mandatos de sus rectores (solohan gobernado 10 rectores en más de 120 años), lo que la permite rea -lizar una planificación a largo plazo y promover una continuidad.

• La responsabilidad que ha mostrado en la gestión de sus recursos, es -pecialmente en tiempos de crisis.

• Su capacidad para innovar, tanto a nivel programático como admi-nistrativo.

• La existencia de una cultura institucional, que en comparación conel resto de las universidades de América Latina está libre de la típicapolitización.

Gracias a su prestigio, la PUC trata de superar los límites del sistemachileno de educación superior y proyectar su influencia en América Lati-na y en todo el mundo, tratando de transformarse en un espacio de tiem-po de dos décadas en una reconocida Universidad de Investigación deRango Internacional. Este proyecto necesitará, según el plan trazado porla universidad, de:

• Trabajo para renovar la oferta de currículos y programas.• Capacidad para realizar procesos de investigación más importantes e

impartir cursos de doctorado.• Una internacionalización más intensa.• Una mayor influencia de su labor. • Un mayor compromiso con las políticas públicas y con los servicios

que presta a la comunidad.• La evolución del personal académico y administrativo.

En el ámbito de la investigación y de los cursos de posgrado, la PUCse ha percatado de que su oferta a lo largo de todas sus facultades no eshomogénea y que debe crear o reforzar sus equipos de investigación parahacerlos competitivos en el nivel internacional en el área de las CienciasSociales, como de hecho ya lo son en las áreas de las Ciencias Naturalesy Exactas. Por ejemplo, aunque los facultativos que poseen un doctora-do suponen tres cuartas partes o más de los Contratados a Tiempo Com -pleto, cargo equivalente al de Profesores Titulares, en las facultades deQuímica, Física, Biología y Matemáticas, en las facultades de CienciasSociales, Empresariales y Economía, Literatura, Pedagogía, Derecho,


Comunicaciones, Arquitectura y Arte suponen entre la mitad y un tercio,a veces incluso menos, del personal docente. Lo mismo pasa con el núme-ro de las becas de investigación concedidas, el número de estudiantesque realizan un doctorado y el número de artículos que se publican, queson mayores en las áreas de Ciencias Naturales y Exactas y en las áreasde Ciencia Aplicada y Tecnología.

La dimensión de su proyección internacional debería ser, como seestablecía en el Plan Estratégico de la PUC, lo que la llevará a ser reco-nocida como Centro de Formación de Referencia, dirigido a los licen-ciados de América Latina. Este Plan no solo exige un mayor número deestudiantes y facultativos de intercambio, así como una mayor cantidadde personal internacional contratado, sino que además establece comoobjetivo alcanzar los estándares de la comunidad global en cada discipli -na y profesión, por ejemplo mediante acreditaciones internacionales.

Para concluir, hay que decir que la universidad reconoce el papel fun -damental que desarrolla el profesorado, sus administradores y su perso-nal laboral para progresar en todos estos frentes estratégicos, así como lanecesidad de planear una financiación sostenible mediante una estruc-tura de ingresos diversificada y el uso eficiente y efectivo de ellos. Por ellopropone mejorar sus sistemas de captación, promoción, retención, recom-pensa, promoción, evaluación y jubilación, para garantizar la selección yla permanencia de los docentes de mayor talento. También ha dado prio-ridad al uso de la informática con el objeto de generar mayor eficienciay ha confirmando su compromiso con el modelo de gestión descentra-lizada, coordinándose mejor con cualquier Plan Estratégico de Desarro-llo que siendo promovido por una facultad se alinee con los objetivosde la universidad.

Asuntos académicos

En los últimos cinco años, en todos los ámbitos en los que el Plan Estra-tégico de la PUC quería promover una transformación, esta se ha produ-cido. Por ejemplo, en el ámbito de la formación de la facultad intro dujorecientemente una reforma audaz de los reglamentos por los que se rigela facultad. Esta reforma establece las exigencias para contratar y promo-ver a los facultativos, haciendo sus evaluaciones más exigentes e introdu -ciendo una mayor influencia de el Liderazgo Central en estos procesos.Entre los cambios más importantes en la nueva regulación está la exi -gencia que afecta a todos los Profesores Titulares de impartir docencia yrealizar proyectos de investigación, siendo apartados aquellos que solo


enseñan o investigan. Además, el rendimiento tanto en los procesos dein vestigación como en el ámbito de la enseñanza es una condición indis-pensable para lograr la promoción, mientras que en el pasado solo hacíafalta rendir en alguno de los dos campos. Por otra parte, ahora se exigepara poder figurar en cualquier listado de Profesores Titulares poseer undoctorado o una titulación equivalente reconocida en el nivel internacio -nal (por ejemplo en el caso de Bellas Artes), aunque en el pasado con untítulo de máster era suficiente. En relación con la internacionalización,la universidad ha estado realizando continuos progresos para la acredi-tación internacional de algunos de sus programas, logrando que:

• La Escuela de Empresa se acredite en la «Advance Collegiate Schoolof Business».

• La Escuela de Ingeniería se acredite en la «Accreditation Board forEngineering and Technology».

• La Escuela de Arquitectura se acredite en el «Royal Institute of BritishArchitects».

• La Facultad de Medicina se acredite en la «Association of AmericanMedical Colleges».

• La Escuela de Periodismo se acredite en la «Accrediting Council onEducation in Journalism and Mass Communications».

El apoyo a la investigación en la PUC tiene dos desafíos básicos. Elprimer desafío en las áreas de Ciencias Naturales y Exactas, que consisteen añadir a su exitoso rendimiento en el ámbito de la Ciencia Pura másinteracción con el sector empresarial para fomentar una innovación derelevancia económica. El segundo desafío, en las áreas de Humanidadesy las Ciencias Sociales, es involucrarlas firmemente con la investigación,haciendo que superen su situación actual de Escuelas de titulaciones deprofesionales, que buscan únicamente ser depositarias y transmisoras delconocimiento. La universidad ha organizado, con el objeto de promo-cionar los procesos de investigación y su plan estratégico, reuniones condirectivos y ejecutivos, que representan los intereses tecnológicos de laindustria (más que empresas individuales), y proceden por ejemplo debodegas, fábricas de papel, cultivadores de fruta, empresas mineras ycompañías energéticas. Su idea es crear un foro de debate, dirigido hacialos directivos de las empresas, donde puedan analizar, junto con la univer-sidad, sus problemas de producción, con el objetivo de que esta aportesoluciones que procedan del ámbito de la investigación. En las CienciasSociales y las Humanidades, en cambio, la estrategia principal es forta-lecer la formación y las credenciales en materia de investigación de su


facultad, un proceso, para el que la nueva regulación facultativa, des critaanteriormente, debería bastar.

Conclusiones

El sistema chileno de educación superior es una excepción en AméricaLatina, tanto en términos de sistema de financiación como por su gradode privatización. Dentro de este contexto, la UCH y la PUC lo estánhaciendo extraordinariamente bien, según los indicadores de eficacia yeficiencia —tales como el número de artículos publicados por cada inves-tigador, el gasto público que supone cada estudiante, la cuota de matri-culación o el número de estudiantes que se licencia—, equiparables a losde las mejores universidades de América Latina, situadas en Argentina,Brasil o México (ver por ejemplo los datos sobre la producción científi-ca en el Instituto Tecnológico de Monterrey, recogidos en el capítulo 9de este libro); si bien para alcanzar el siguiente nivel de desarrollo ambasuniversidades necesitarán una financiación y una implicación estratégi-ca publicas mayores. Aunque, en el caso de la UCH, las reformas internasserán una especie de condición previa para el despegue, como se expli-cará más adelante.

La Universidad de Chile: el camino que tiene que recorrer

Algunos desafíos a los que se enfrenta la UCH proceden de la estrategiapolítica pública y necesitarán por ello del compromiso del gobierno paraser superados. Un ejemplo son los irrisorios fondos públicos percibidospor la UCH —insuficientes, según cualquier sistema de medida, para man -tener hoy en día a Universidad de Investigación Moderna—, como se hapuesto claramente de relieve en un informe reciente sobre la educación su -perior chilena, encargado por la Organización para la Cooperación y el De -sarrollo Económico.5 Otro ejemplo serían las limitaciones y los controlesadministrativos que afectan a esta universidad, restándole la agilidad nece-saria para responder eficientemente a las demandas y oportunidades quesurgen en un entorno determinado predominantemente por el mercado.


5. En ese informe, la OCDE recomienda duplicar los fondos públicos de la educa-ción superior, sin contar para ello con las inversiones públicas dirigidas hacia la investi -gación y el desarrollo, que también están muy por debajo de los niveles recomendadospor la OCDE (OECD, 2009).

Pero también hay obstáculos dentro de la propia UCH, que emanaprincipalmente de la heterogeneidad de sus 18 Escuelas y Facultades, queafectan, en todos sus ámbitos, a lo que es la esencia de una Universidadde Investigación. En concreto:

• A las credenciales de investigación de su facultad.• A su capacidad para captar fondos.• Al perfil de su administración.• Al compromiso de su Liderazgo.• A la buena disposición hacia la innovación.• A sus vínculos con el mundo exterior.

Esta heterogeneidad de perfiles y de rendimientos es una consecuen-cia negativa de la descentralización, descentralización que por otra parteparece la única estrategia posible para gestionar de forma sostenible gran-des y complejas organizaciones. Sin embargo, al producirse esta sin super-visión ni comparativas permite que cualquier resultado sea posible, y eneste caso el Liderazgo Central —al margen de su legitimidad y de la capa-cidad de sus rectores y sus equipos directivos— carece de instrumen tosefectivos para imponer en la universidad sus estrategias. No es que estécompletamente desprovista de tales instrumentos, pues es posible intro-ducir medidas correctoras, pero estos son ineficientes y políticamente muygravosos para ser empleadas con regularidad. Por ejemplo, el rector puedeordenar la reorganización de una unidad académica e intervenirla. Bajoeste régimen de excepción, puede imponer los objetivos estraté gicos a losmiembros de la facultad, para que sean comunes a los de las demás uni -dades, y puede obligar a sus facultativos a volver a postularse como can -didatos a sus puestos, debiendo someterse a una nueva evaluación aca -démica para recuperarlos. Este sistema se ha utilizado dos veces en losúltimos diez años, se utilizó por primera vez en la facultad de CienciasSociales y en la actualidad se esta aplicando en el Instituto de AsuntosPúblicos. Se trata de una intervención similar a la que se aplica tras un ca -ta clismo, que obviamente no es extraordinaria y no puede ser aplicada ala gestión cotidiana de la universidad.

El gobierno, mediante una nueva regulación y una buena financiación,puede convertir a la UCH en aliado de su proceso de transformación. Losprogramas dirigidos a revitalizar las Humanidades y de las Ciencia Socia-les —que van a inyectar en torno a 20 millones de dólares USA en lospróximos cinco años en la UCH y estarán vinculados al cumplimientode objetivos y resultados predefinidos— son valiosas muestras de este nue -vo enfoque. Otro ejemplo es el contrato por resultados, que financiará


con unos 7 millones de dólares USA la reforma administrativa de la UCH,como se ha descrito previamente. En el ámbito de la regulación, la acre-ditación de los programas ha ayudado a el Liderazgo a identificar sus pro -blemas de forma clara, pública y legítima, y ha permitido ejercer presiónsobre las unidades académicas para que los solucionen, finiquitando elestado académico de la autocomplacencia, que suele aparecer cuando al -guien se percibe como líder.

Todas estas medidas son prometedoras, pero desgraciadamente no sonsuficientes. Los dirigentes de la UCH analizan su estatus —especialmen-te en comparación con la PUC— en términos económicos y parecen re -cibir pocos beneficios por permanecer en el sistema público y soportaren cambio grandes costes burocráticos. Además, el gobierno en generalha mostrado poca predisposición para comprometerse con más contun-dencia en los asuntos de las universidades públicas, incluso a pesar de laspropuestas poco concretas realizadas por sus rectores, que consideranque una reducida pérdida de su autonomía a cambio de un empuje parapromover los cambios no es una mala oferta. En este punto, el gobier-no muestra más dejación que la universidad, lo que devuelve el análisisal punto inicial de la de la situación político-económica de la educaciónsuperior de Chile con el que se ha comenzado este capítulo. Es merito-rio está en que se hayan logrado tantas mejoras con una inversión públi-ca tan reducida, pero para alcanzar el estatus de Universidades de Inves-tigación de Rango Internacional se necesitará mucho más apoyo por partedel estado.

La Pontificia Universidad Católica de Chile:el camino que tiene que recorrer

La PUC es una de las pocas universidades privadas de América Latina,tan pocas que se pueden contar con los dedos de una mano, que ha teni-do éxito comprometiéndose con el desarrollo de su perfil investigador.Los otros estudios de caso son un conjunto de Universidades Católicasubicadas en los estados más prósperos de Brasil y la Universidad de losAndes en Bogotá, Colombia.

Podemos decir que a la PUC no le resulta desconocido el tipo de he -terogeneidad interinstitucional descrito en la UCH, como mostró su in -forme de acreditación en 2004. Si bien algunas facultades, han realizadoprogresos significativos, en el ámbito de sus métodos de trabajo acadé-mico, para semejarse a las de las típicas Universidades de Investigación,otras continúan manteniendo un perfil docente más tradicional.


Comparte estos desequilibrios con todas las universidades de Chile.La característica distintiva de esta universidad es su exitosa negociacióncon el entorno educativo superior chileno; la satisfactoria solución, desdesu punto de vista, de los principales asuntos de liderazgo, administracióny sostenibilidad económica, que deterioran la evolución del resto de lasuniversidades chilenas, entre las que se encuentra la UCH. La PUC notiene problemas pendientes con su propietaria, que es la Iglesia Católi-ca, mientras que las universidades públicas continuamente discuten sobrela falta de guía y apoyo que reciben de su propietario, el Estado. La PUCno está cargada con deudas que la conviertan en inviable (de hecho, susobligaciones financieras anuales son la sexta parte de las que tiene laUCH) y se preocupa más de fomentar nuevos ingresos económicos quefinancien su crecimiento que con su equilibrio presupuestario. Su estruc-tura de liderazgo y administración genera un equilibrio razonable entrela autonomía de la facultad, la estrategia de el Liderazgo Central y el go -bierno de la institución. Cuando ha sido necesaria la inercia centrífuga,para recuperar el equilibrio, la universidad ha sido capaz de proveerlo,como atestiguan los ajustes introducidos en 2008 en el Reglamento dela Facultad.

Mucho de lo que la PUC ha estado haciendo durante los pasados 10o 15 años puede ser ordenado según cinco rangos característicos, comu-nes a todas las universidades innovadoras, que fueron definidas por Bur -ton Clark, primero para Europa (Clark, 1998) y luego para el resto del mun -do (Clark, 2004).6 De hecho la universidad ha diversificado sus fondosbásicos para compensar el descenso de la financiación pública, explotan-do con intensidad los ingresos procedentes de fuentes privadas distintosde sus tasas.

La PUC ha fortalecido la influencia de su «núcleo de gobierno» mien-tras ha mantenido una estructura esencialmente descentralizada. Lo haconseguido, manteniendo las competencias de sus centros para asignarfinanciación a las prioridades que decide la corporación (que puedenpro ceder de la propuesta de los decanos para hacer avanzar sus centrosconforme a los objetivos estratégicos de la universidad), manteniendo laresponsabilidad de los centros a la hora de conservar la consistencia delos estándares en todas las facultades y en la configuración de un cuer-po facultativo adecuado a las exigencias de los objetivos estratégicos fija-dos por la universidad.


6. De hecho la PUC es uno de los estudios de caso analizados por Clark en su se -gundo libro sobre universidades emprendedoras (Clark, 2004, 110-21).

Un «desarrollo colateral» (Clark, 1998, 138-39) ha emergido de lasunidades de empresa agrupadas en Empresas UC, en los Centros de In -vestigación y Desarrollo y en las Oficinas de Transferencia Tecnológica,ubicadas ambas en las facultades (DICTUC, en ingeniería) y en el Lide-razgo Central. El stimulated heartland de Clark (1998, 141-42) no estáen este caso compuesto de nuevas facultades y departamentos que siguenla guía emprendedora de los nuevos centros e institutos multidisciplina -res, sino que por el contrario se sitúa en unidades académicas tradicio-nales, que se transformaron en emprendedoras 20 años atrás, cuando seles permitía conservar los ingresos de sus cursos de postgrado, de sus cur -sos de formación continua, de sus servicios de asistencia técnica y de con -sultora, así como los ingresos generados por sus investigaciones.

Por último, se ha institucionalizado, en esta universidad claramenteuna cultura de fomento de los ingresos de origen privado, como consecuen -cia de la estrategia seguida por la universidad desde mediados de los 80,que suponía que iba a dejar de recibir fondos públicos que sostuviesenel crecimiento de la institución. De hecho, los fundos de origen públicodirigidos a universidades privadas y vinculados con una creencia religio-sa son una anomalía, si se compara con un entorno internacio nal. A pe -sar de la enorme contribución de la PUC al bienestar público, no es in -concebible que el gobierno elija en el futuro concentrar preferen tementesu financiación en universidades públicas.

En el momento actual, la PUC está preparada para alcanzar en lospróximos 20 años el objetivo de transformarse en una Universidad de In -vestigación internacionalmente reconocida, si continúa desarrollando po -líticas ya iniciadas. Un financiación pública adicional podrían sin lugara dudas atajar el camino, pero esta institución parece estar planeando sudesarrollo de otra forma, apostando por las crecientes necesidad que estánsurgiendo en la industria local, que mira hacia el conocimiento para con -tinuar siendo competitiva.

La Universidad de Chile y la Pontificia Universidad Católicade Chile: marco común

Ninguna de estas dos universidades se ha convertido todavía en una uni -versidad de investigación, si se las compara con los estándares fijados porla mayor parte de las Universidades de Investigación Intensiva de Ran -go Mundial ubicadas de los países desarrollados. Sin embargo, tanto laUCH como la PUC pueden considerarse, sin lugar a dudas, universi -dades orientadas hacia la investigación, sobre todo si tenemos en cuenta


los avances que han logrado en las pasadas décadas para trascender unafunción, centrada únicamente en la formación de profesionales, típicade las universidades de América Latina. En sus aspiraciones por trans-formarse en reconocibles en el nivel internacional como institucionesdedicadas intensivamente a la investigación, coinciden y están de acuer-do ambas instituciones, aunque el marco temporal y el camino para lo -grarlo esté más claramente definido en la PUC. Si uno acepta que el paíssolo puede financiar dos universidades de este tipo, si comparamos am -bas con el resto de las universidades chilenas, estas parecen tener en la ac -tualidad las mayores probabilidades de cumplir sus objetivos.

En ambas universidades se combinan unidades conectadas de inves-tigación internacional a nivel de excelencia con unidades tradicionalmen -te centradas en la formación de profesionales. También aparecen gruposde facultativos bien remunerados, titulados en el nivel de doctorado, queson contratados a jornada completa, cuya función principal es investigary promover la transferencia tecnológica, junto con otros que están contra-tados a tiempo parcial, que continúan ejerciendo sus profesiones de formaseparada de la universidad, ya que su subsistencia no se basa en la remu-neración que perciben de la universidad. Al principio en 1960, empeza -ron a investigar en las áreas de las Ciencias Naturales y Exactas y luegocontinuaron con las Humanidades. Las Ciencias Sociales, las Bellas Artesy las Profesiones Liberales se retrasaron una generación completa o dos.Aunque los científicos cuentan con el apoyo de la historia, de los argu-mentos, de la influencia política y de la experiencia para lograr que losfondos públicos dirigidos a la investigación, así como el reglamento y laestrategia de la universidad trabajen en su beneficio, se producen gran-des tensiones internas entre los que se dedican más a la investigación conlos que se dedican más a la formación, tendiendo a prevalecer, los de mayorantigüedad, los mejor situados y los más activos en la vida universitaria.

La actividad científica en la UCH y en la PUC está mucho más diri-gida por la agenda de investigación de sus académicos que por la direc-ción estratégica de su liderazgo. Una mayor interacción entre la investi-gación y la enseñanza y entre las Ciencias Puras y las Ciencias Aplicadasparece ser una cuestión fundamental en ambas. En la actualidad, ya hanaparecido estudios de caso dirigidos a fomentar estas sinergias, como lasnuevas exigencias en la PUC para que la promoción de su facultad se basetanto en su labor docente como en el rendimiento de sus investigaciones,aunque esta realidad parece más una excepción que una regla.

En ninguna universidad ejercen sus propietarios una función directi -va, lo que posiblemente sea una desventaja a la hora de crear relacionesperdurables con el entorno social al que sirven. Sin embargo la relación


de los propietarios con los accionistas en el ámbito de las facultades, lasescuelas, los centros y programas es probablemente más intensa y mejorplaneada y organizada en la PUC. Además, la Iglesia Católica es su prin-cipal propietario, aunque profesar esta religión no es un requisito ni paralos estudiantes ni para los docentes; sus máximos dirigentes si son reclu-tados entre sus fieles, incluso, más aún, tienden a configurar un equipoideológico de personas más o menos homogéneo, reduciendo la diversi-dad en el liderazgo.

El reparto de poder en ambas instituciones se puede considerar muyinfluido por sus bases, ya que la mayor parte de las decisiones se tomanen el nivel de facultad y no por el Liderazgo Central de cada institución,sobre la que el gobierno de la nación no interfiere.7

Sin embargo la PUC tiene un Liderazgo Central más sólida, en partecomo resultado, de la impronta cultural transmitida durante 80 añospor la Iglesia Católica, que se regula mediante un estilo autoritario, enparte como resultado de una autoridad cuyo origen no es democrático. Elrector de la universidad, es ante la iglesia su último responsable, no tienerango de delegado de la comunidad académica, aunque pueda disfrutarpara su beneficio del apoyo de la facultad. Los decanos son designadostanto para ayudar a gobernar la universidad como para dirigir sus facul-tades, mientras que los decanos en la UCH solo tienen que dirigir susrespectivas facultades. La parte negativa de esta mayor centralización, esque si el rector se equivoca de dirección, toda la universidad se ve perju-dicada, mientras que la descentralización de la UCH produce un compor-tamiento desigual en el que algunas facultades prosperan mientras queotras declinan.

El gobierno está básicamente ausente de el liderazgo estratégico delas universidades chilenas. Las Universidades Públicas se lamentan poreste abandono, deseando que el gobierno les diga cuál es su cometido. Sinembargo, el gobierno no realiza demasiadas indicaciones, más allá de en -fatizar la importancia, que para la economía chilena tiene la innovaciónbasada en el conocimiento y la formación de capital humano, respaldan -do estas declaraciones con dinero dirigido a la investigación y el desarro-llo, así como con becas para los estudiantes licenciados. Esta actitud dedejadez tiene sin embargo la ventaja de mantener la universidad libreconsignas políticas no deseadas, aunque lamentablemente no de regula-ciones burocráticas. Estas regulaciones son especialmente perniciosas,


7. La amplia autonomía de las universidades de Chile, tanto privadas como públi-cas, para tomar decisiones sobre sus asuntos, es difícil de ver en otros lugares del mundo.El capítulo 7 de este libro muestra un claro contraste.

porque se aplican únicamente en la UCH (una entidad pública), perono en la PUC (una entidad privada), sin tener en cuenta la financiaciónpú blica que cada una recibe. Una consecuencia negativa de la pertenen-cia de la UCH al sector público es que los puestos de su personal laboralson vitalicios. Si hace dos décadas la PUC no podía permitirse contratara ningún trabajador imprescindible, la UCH esta obligada a mantener-los durante un tiempo indefinido. Los números son claros: la UCH, unpoco mayor que la PUC por número de estudiantes y facultativos, sopor-ta el coste de un personal administrativo 2,4 veces superior al de la PUC,sin contar en ambos casos los empleados laborales de sus hospitales y delos centros médicos.

Estas diferencias determinan la competitividad que caracteriza a cadauna, en su intento por desarrollar una Universidades de Investigación In -tensiva. Las condiciones de la PUC parecen mejores, ha alcanzado unestado estable en asuntos organizativos, administrativos y económicoscru ciales, mientras que la UCH no lo ha conseguido. La UCH sigue bus - cando el justo equilibrio entre la centralización y la federación, implan-tando los sistemas informáticos necesarios para poder analizar lo quesucede en su universidad y solicita al gobierno, a través de los términosdel «Nuevo Pacto», el incremento de la financiación a cambio de cumplircon sus exigencias.

A pesar de existir numerosos parecidos entre estas dos universidades,cuando compiten por convertirse en Universidades Enfocadas hacia la In -vestigación, junto con muchas diferencias apuntadas anteriormente, unadiferencia clave sobresale, que emana de la naturaleza de cada institución.La UCH ha elegido al estado como su socio estratégico, mientras que laPUC ha optado por servir al sector privado. Esto no significa que la UCHvaya a renunciar a la industria o a los estudiantes que abonan sus tasas, oque la PUC pueda renunciar a los fondos públicos asignados a la investi-gación. No es probable que ninguna vaya a renunciar a estos recursos. Lacuestión radica en la procedencia del aporte adicional necesario para alcan-zar el nivel del reconocimiento internacional. La UCH espera y exige queesta ayuda provenga del sector privado y moviliza su peso político para queesto suceda así, mientras que por el contrario la PUC po siblemente deseaque el gobierno la ayude, ejerciendo una presión tan in tensa como la UCH,pero que simultáneamente incremente sus vínculos con la industria.

En el capítulo 9 de este libro, Francisco Marmolejo analiza el «mode-lo mexicano» de una Universidad de Investigación. De la misma formaque las dos universidades chilenas descritas en este capítulo, su identidadevoluciona hacia Universidades de Investigación insertadas su tradiciónlocal y en su contexto. En la tradición latino-americana, las Universidades


de Investigación del «modelo chileno» continuarán prestando atencióna las particulares necesidades de formación de sus profesionales, con susamplios equipos de docentes contratados a tiempo parcial, junto con lageneración de conocimientos, para su propio beneficio. Nadie duda quela investigación triunfará sobre la formación, pero tanto la UCH comola PUC pueden aspirar a encarnar un proceso educativo realzado median-te la involucración de la facultad en la investigación. La matriculaciónde postgrados continuará creciendo, pero durante muchos años no supon-drán una cuota mayoritaria. Incluso con el aumento de la financiaciónpública, la UCH y la PUC mantendrán una alta dependencia de losingresos privados y conservarán el alto grado de autonomía del que disfru-tan en la actualidad.


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Siguiendo las mismas pautas que otros países, México ha aspirado en sureciente historia a que algunas de sus instituciones de educación superiorse conviertan en instituciones orientadas hacia la investigación y vincu-ladas de esa manera con las Universidades de Excelencia. Partiendo delsector público, se han dedicado grandes esfuerzos para que la Univer -sidad Nacional Autónoma de México o UNAM1 logre este propósito,mientras que en el sector privado, un Instituto, el Instituto Tecnológicoy de Estudios Superiores de Monterrey o ITESM,2 se ha embarcado enun proyecto similar, aunque diferenciado.

Como muchos estudios ya han analizado el funcionamiento de laUNAM,3 mientras que el ITESM no ha recibido tanta atención, nos

c a p í t u l o 9

México y su largo camino hacia la excelencia:el Instituto Tecnológico de Monterrey

Francisco Marmolejo

1. Sin lugar a dudas, el ejemplo más conocido de una universidad mexicana orienta -da a la investigación es la UNAM, que se define a sí misma como la Máxima Casa deEs tudios de México. La UNAM, por su historia, alcance y tamaño es la universidadmás grande del país, lo que se refleja en todos los indicadores importantes, y por ellopodría argumentarse que es también la más importante. Su preeminencia queda refle-jada por su inclusión entre las mejores universidades del mundo en los ranqueos másampliamente conocidos, tales como la de «Shanghai Jiao Tong University’s AcademicRanking of World Universities y el Times Higher Education».

2. Aunque su nombre oficial es Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores deMonterrey (ITESM), se lo denomina generalmente en español como Tecnológico deMonterrey y en inglés como «Monterrey Institute of Tecnology», o simplemente «Monte-rrey Tech». A lo largo de este capítulo lo denominaremos ITESM.

3. El ejemplo de la UNAM ha sido ya analizado por muchos autores, que han infor-mado sobre las distintas labores que realiza y sobre su capacidad a la hora de conformarla vida, la política, y la sociedad contemporánea de México (Camp, 1984); las limita-ciones y las restricciones de su modelo académico (Malo, 2007); su dirección y estruc-tura única (Ordorika, 2003) y los desafíos a los que se enfrenta esta magna universidad,

centraremos en este capítulo en lograr una percepción más completa deeste instituto, poniendo un énfasis especial en el funcionamiento delcampus principal, ubicado en la ciudad de Monterrey.

En los últimos años, el ITESM ha alcanzado una reputación respe-table, como institución de éxito y de alta calidad, tanto en México comoen el extranjero. El ITESM fue fundado en 1943 en la ciudad de Monte-rrey, la capital del estado norteño de Nuevo León. En los últimos añosse ha expandido en el nivel nacional, estableciendo prolongaciones desu campus en casi todos los estados de México, así como en lejanas ciu -dades ubicadas en el extranjero, aunque concentra la mayor parte de sucapacidad de investigación en su buque-insignia, que es el Campus deMon terrey. El ITESM es un buen ejemplo para el análisis, especialmentesi tenemos en cuenta su historia única, sus características distintivas ysus públicas aspiraciones, en las que se proclamaba su intención de con -vertirse en una Universidad de Investigación «a la mexicana». Utilizan-do el modelo recogido por Jamil Salmi (2009), en el que identifica unaserie de características necesarias para prevalecer entre el conjunto de lasUniversidades de Investigación de Rango Mundial, este capítulo anali-za cómo el ITESM las recoge, aunque, si bien concuerdan con muchoscomponentes operativos claves característicos del instituto, su desarrolloinvestigador general sigue siendo pequeño y de un alcance comparativa -mente limitado. De entre todas las características identificadas por Salmi,las más importantes son su capacidad para captar talento, su capacidad paraacceder a fondos y su modelo de liderazgo.

Muchos académicos opinan que por su historia y evolución únicas elITESM es una institución atípica en la estructura de la educación supe-rior de México (Gacel-Ávila, 2005; Ortega, 1997; Rhoades et al., 2004).Se critica a este instituto con frecuencia por la labor que realiza, por losintereses que promueve y por el modelo educativo que implanta. A veceses admirado por sus logros en muchos campos, vinculados muchas vecescon los objetivos promovidos por la elite empresarial de México median-te un programa oculto, y a veces es ignorado, por ejemplo cuando Méxicodecide implantar y desarrollar nuevas políticas educativas (Elizondo,2000; Gómez, 1997).

Hay que tener en cuenta que el objetivo de investigar no apareció hasta1996, año en el que el liderazgo del ITESM declaró oficialmente su inten -ción de convertirse en una Universidad de Investigación. Es comprensible


que forma a 280.000 estudiantes. En contrate, la influencia de el ITESM y sus caracte -rísticas han sido analizadas únicamente mediante informes muy concretos.

que su trayectoria hacia la excelencia en la investigación sea relativamen-te reciente y que sus esfuerzos se hayan concentrado básicamente en el cam -pus de la ciudad de Monterrey. Este campus, como demuestra el infor-me recogido en este capítulo, es sin lugar a dudas el buque-insignia dela universidad y está desarrollando una estrategia dirigida a lograr el esta-tus de Universidad de Investigación de Rango Internacional, objetivo quetodavía tiene que ser alcanzado.

Breve historia y análisis del sistema dentro de su contexto

En México, los subsectores de la educación superior públicos y privadostienen importantes diferencias, que deben ser analizadas y contextualiza -das, para entender la historia y el papel que tiene el ITESM. El sistemade educación superior de México es relativamente joven, si dejamos a unlado a la Real y Pontificia Universidad de México, que es considerada lapredecesora de la UNAM y fue fundada en 1553. La UNAM adoptó suestatus actual como universidad pública y autónoma en 1929. Posterior-mente, especialmente en 1940 y 1950, empezaron a establecerse univer-sidades públicas estatales en varios estados mexicanos. En ge neral estasinstituciones imitaron el modelo académico y organizativo de la UNAM,que se sostenía sobre la tradición, los estudios académicos orientados ala titulación profesional. Ofrecían en su mayor parte una li cenciatura yeran impartidos por profesores que en general estaban contratados atiempo parcial. Elegían a un rector y a un decano entre los miembros desu facultad y seleccionaba a sus facultativos, tanto los contratados a tiem-po parcial como los contratados a tiempo completo, entre los reciéngraduados o de los profesionales ubicados en la localidad.

En general el modelo de liderazgo adoptado por las universidadespúblicas del país se basa en un liderazgo que emana de una asamblea, elConsejo de la Universidad, integrado por facultativos, estudiantes y deca-nos. La rápida proliferación de la universidad pública fue percibida poruna serie de sectores, especialmente por la influyente Iglesia CatólicaRomana y por las organizaciones empresariales, como desequilibrada einadecuada para las necesidades de sus miembros. Estos sectores presio-naron por ello al gobierno, que acabó permitiendo la fundación de unaspocas universidades privadas, entre las que estaba el ITESM, fundado en1943.

El modelo para fundar en un estado una universidad pública fue, ylo sigue siendo hasta ahora, la financiación pública de la mayor parte delos costes de gestión. Las instituciones públicas en general cobran muy

MÉXICO Y SU LARGO CAMINO HACIA LA EXCELENCIA 313

poco en concepto matrículas y tasas, y en muchos casos este importe escasi simbólico y no depende de la situación económica de sus estudian-tes. En contraste, la formación en una universidad privada como elITESM se financia principalmente mediante las tasas y las matrículas desus estudiantiles, aunque también proceden del cobro por servicios, dela percepción de donaciones privadas deducibles fiscalmente e inclusoen algunos casos de la organización de loterías. Las universidades priva-das en general no suelen tener derecho a percibir fondos públicos, aunqueexisten algunas excepciones, como es el caso de la financiación pública,a la que se concurre bajo condiciones de libre competencia, asignada pordeterminados servicios específicos de investigación y de consultoría o ennuevos proyectos establecidos en asociación con instituciones públicas,donde se permite participar a instituciones privadas de forma indirecta.

Durante la segunda mitad el siglo XX, la educación superior en Mé -xico experimentó un enorme aumento. La matriculación en la educaciónsuperior aumentó de 30.000 estudiantes en 1950 a casi 3 millones en2008. La demanda se produjo debido a la alta tasa de crecimiento de lapoblación (la población pasó de 25 millones en 1950, a 103 millones en2005) y por el rápido crecimiento urbano que se produjo en aquella época.Esta demanda fue absorbida mediante el crecimiento masivo en la ofer-ta de titulaciones universitarias y mediante la fundación de otros tiposde instituciones de educación de post-secundaria. Simultáneamente,especialmente durante los años 90, muchas universidades privadas fueronfundadas gracias a una autoridad política pública laxa, establecida porun gobierno más preocupado por la reducción de la presión demográficaque por garantizar la calidad de las titulaciones universitarias emitidaspor las instituciones de educación superior pública.

Durante los años 90, en las instituciones de educación superior pú -blica su objetivo primordial fue la formación, dirigiéndose hacia la inves -ti gación un esfuerzo muy limitado. Además, las universidades privadasestaban y siguen estando dedicadas principalmente a la formación en lasdiversas titulaciones académicas, focalizadas especialmente hacia las carre-ras de bajo coste, que demandan inversiones limitadas en laboratorios yen infraestructuras de investigación. Mecanismos capaces de garantizarla mínima calidad exigible, tanto a las universidades públicas como a lasuniversidades privadas, no estuvieron operativos hasta tiempos relativa-mente recientes. En concreto, no fue hasta finales del siglo XX y en la pri -mera década del siglo XXI cuando emergió un proceso dirigido hacia ladiferenciación de las instituciones.

Hoy en día, la universidad pública, que es la mayor del país y su insig-nia, y un reducido número de universidades privadas avanzadas selectas,


han dado una importancia cada vez mayor a los procesos de investiga-ción. Al mismo tiempo, ha ganando aceptación pública y se ha implan-tado progresivamente en el contexto educativo nacional una estrategiadirigida a que los homólogos externos de las instituciones educativas,acrediten sus programas académicos, tanto en el caso de las institucionespúblicas como en el caso de las privadas, (Malo y Fortes, 2004), generan -do mediante la acreditación de sus programas una diferenciación.

Un serie de factores, que abarcan entre otros unas políticas de lide-razgo más refinadas, la descentralización del gobierno nacional y la diver-sificación de las instituciones han desempeñado papel fundamental eneste proceso de desarrollo reciente (Brunner et al., 2006), que debe seranalizado en el contexto de la evolución general de la sociedad produ-cido en México (Rubio, 2006). El sistema de educación superior en suconjunto, también se ha visto influido por la apertura de la economía yla sociedad mexicana, que ha fomentado una conciencia de internacio-nalización (Maldonado-Maldonado, 2003) y ha producido un contactomás frecuente con los procesos de investigación internacionales y con susredes académicas.

En resumen, el paisaje de la educación superior en México ha cambia-do rápidamente en los últimos años, en términos de dimensión, de com -plejidad y de diversificación. En 2008, el sistema nacional al completocomprendía 2.442 instituciones de educación superior, de las cuales 843eran públicas y las restantes 1.599 eran privadas. En estas institucionesse formaban 2.814.871 estudiantes, de los cuales 65,7 por ciento estabanmatriculados en instituciones públicas y 34,3 por ciento estaban matri-culados en universidades privadas (Tuirán, 2008). El crecimiento del sis -tema impresiona si tenemos en cuenta que 60 años antes la matricula-ción nacional en la educación superior contabilizaba en torno a 30.000estudiantes en unas pocas instituciones, incluyendo el ITESM, que soloformaba a unos 200 estudiantes.

Fundación e historia del ITESM

Si se analizan las razones por las que el ITESM fue fundado y posterior-mente desarrollado, uno comprende el por qué se fundó en el estado deNuevo León. Situado el Noreste de México, compartiendo frontera conel estado de Tejas de los EE.UU., el estado de Nuevo León es un puntoneurálgico para el comercio entre México y EE.UU. Su capital, la ciudadde Monterrey, es conocida como la capital financiera de México. En ge -neral, según los índices de competitividad más importantes, el Estado


de León se ranquea sistemáticamente como el segundo más competitivodel país, justo tras el distrito federal (OECD, 2009), siendo también elestado con la tercera mayor economía de México.

La actividad industrial en este estado ha seguido un proceso de tran-sición desde un ámbito manufacturero de bajo valor añadido hacia pro -cesos más sofisticados, capaces de generar mayor valor añadido.4 Por estarazón, los niveles de vida de este estado superan los de la media nacional.5

Nuevo León tiene una cultura emprendedora bien conocida, que abar -ca generaciones. Su localización geográfica y el carácter urbano de su po -blación son factores importantes que explican el desarrollo económicode la zona, la actitud emprendedora de su comunidad empresarial y el en -foque internacional, tanto de su economía regional como las universi da -des de Nuevo León (Mora, Marmolejo y Pavlakovich, 2006). Todos estosfactores desempeñaron papel trascendental en la fundación y en el poste-rior desarrollo del ITESM.

En el estado operan 43 instituciones de educación superior. La Univer-sidad Autónoma de Nuevo León, que es pública, es la mayor (la terceradel país, con más de 120.000 estudiantes), seguida del ITESM.

Fundación del ITESM

La rápida industrialización de Nuevo León, a principios de 1940, requi-rió la capacidad de profesionales y técnicos formados adecuadamente,produciendo consecuentemente el crecimiento de las instituciones deeducación superior y su oferta académica. Teniendo en cuenta el inci-piente desarrollo de las instituciones de educación superior pública, ungrupo de industriales liderados por un prominente emprendedor de la ciu -dad de Monterrey, Eugenio Garza Sada, decidieron establecer una uni -ver sidad que pudiese responder directamente a sus necesidades.


4. El Índice de Logros Tecnológicos del estado fue medido por las Naciones Unidascomo 0,476, por debajo del que registró los Estados Unidos (0,733) pero más alto quela media de México (0,389). Estos índices compuestos se centran en lo bien que unpaís o una región como conjunto participan en la producción y en el uso de la tecno-logía (Desai et al., 2002).

5. Un buen ejemplo son los ingresos per cápita del estado (15,437 dólares USA en2008), que superan la media nacional en un 87 por ciento, así como la expectativa devida (75 años para los hombres y 79 años para las mujeres), que también superan lamedia nacional. De hecho, este estado tiene el penúltimo nivel de pobreza de México,una de las poblaciones menos marginadas del país y una distribución de renta mejorque la mayor parte de México, según el coeficiente de medición de Gini (OECD, 2009).

Fundada en 1943, el ITESM es la cuarta universidad privada más an -tigua de México. Los fundadores del ITESM percibieron que existía unacarencia en las capacidades de los científicos y directivos medios para lasempresas de la región (Elizondo, 2003) y que el modelo de universida-des públicas que se desarrollaba en aquella época no era el adecuado paraabastecer sus necesidades. Un licenciado del Instituto Tecnológico deMassachusetts, Sada, quiso fundar el ITESM como una universidad pri -vada de alta calidad ubicada en México, para formar dentro del país a«el tipo de profesionales que son demandados para construir la sociedady la economía mexicana» (Elizondo, 2000). El ITESM se fundó oficial-mente en 1943 como una institución educativa, privada y sin ánimo delucro, independiente y desvinculada de cualquier partido político o gruporeligioso.

El ITESM comenzó su actividad con 227 estudiantes y 14 facultati-vos distribuidos en dos licenciaturas, una de Ingeniería Industrial y otrade Contabilidad (además de una escuela de secundaria). Las otras insti-tuciones privadas similares, que ya estaban establecidas en México, fueronfundadas por diversos motivos: la Universidad Autónoma de Guadalaja -ra, resultado de la confrontación entre dos partidos políticos antagónicosoriundos del estado de Jalisco; la Universidad de La Salle fue fundada apetición de un grupo religioso católico, y la Universidad de las Américasfue fundada en la ciudad de México como una universidad que imitabael modelo estadounidense. La única institución creada como respuesta alas demandas del sector empresarial fue el ITESM, de Monterrey. Aun -que existen muchos hitos importantes en la historia del ITESM (ver ane -xo 9.º), algunos lo son en mayor medida, estando, como se explicará mástarde, especialmente vinculados con las aspiraciones del instituto paradesarrollar procesos de investigación.

Creación de la Lotería del ITESM, 1947

El comienzo de la actividad del ITESM no estuvo exento de dificulta-des. Aunque los fondos iniciales fueron aportados por un grupo de empre-sarios que financiaron la universidad recién creada, quedó claro que paraque esta iniciativa se volviese sostenible a plazo largo el ITESM necesita -ría otro tipo de fuentes de financiación, ya que no contaba con las apor-taciones públicas. Los fundadores del ITESM supieron sacar ventaja delmecanismo legal que permitía a las organizaciones sin ánimo de lucro or -ganizar loterías, supervisadas por el gobierno federal, con el propósito deapoyar una causa social. La lotería del ITESM (que es conocida en la


actualidad como Sorteo TEC ) quizás se haya convertido en una de las fuen - tes de financiación más importantes del crecimiento de la institución.En la actualidad el ITESM organiza anualmente tres ediciones de su lo -tería nacional, en las que concede premios por un total de 23 millonesde dólares USA. Cada edición de lotería consta de 450.000 boletos, quesi son vendidos en su integridad generan una renta bruta por edición de29 millones de dólares USA o 97 millones de dólares USA anuales. ElSorteo Tec genera recursos para la concesión de becas y más recientemen -te para la financiación de nuevas cátedras, que se han convertido en siste-mas claves para apoyar la actividad de investigación de la universidad.

Concesión de la Acreditación Estadounidense. 1950

En un contexto legal en el que las regulaciones para las titulaciones emiti-das por universidades privadas no estaban claramente definidas, el lide-razgo del ITESM decidió justo unos años más tarde de su fundaciónsolicitar la acreditación ante el sistema estadounidense de educaciónsuperior, como una medio más dirigido a legitimar la validez de su ofer-ta académica. Lograr una acreditación en los Estados Unidos no solo te -nía por objeto obtener el reconocimiento internacional, sino que tambiénquería mitigar el riesgo potencial de los cambios en la regulación legalen el ni vel nacional, los cuales podían poner en peligro la propia institu-ción. Por razones de proximidad geográfica, dirigió esta inusual peticióna la «Sou thern Association of Colleges and Schools» (la Asociación deEscuelas e Institutos del Sur), que acredita a las instituciones educativasubicadas en 11 estados de los EE.UU., entre los que se encuentra Tejas.El proceso con cluyó en 1950, convirtiendo al ITESM en la primera ins -titución fue ra de los EE.UU. que recibía esta acreditación por parte deuna agencia de acreditación local ubicada en los EE.UU. La acreditaciónpor parte de la asociación estadounidense no solo otorgó un reconocimien -to de calidad realizado por una entidad acreditativa extranjera, sino que in -trodujo a la institución en una cultura de evaluación de su rendimientobasada en la supervisión por iguales. Algo inusual en la educación supe-rior me xicana de aquella época. Esta acreditación desempeñó papel tras -cen dental en la historia del desarrollo futuro y en los logros que consiguióla institución.


Concesión de un Estatuto Especial Autónomodel Gobierno de México, 1952

Las preocupaciones sobre los potenciales e inesperados cambios en la re -gulación pública se disiparon nueve años después de que se fundase laITESM, cuando su liderazgo logró tener éxito negociando con el gobier-no federal la concesión de un estatuto especial de Escuela Libre Univer-sitaria, que se formalizó a través de un Decreto Presidencial Especial. Estedecreto permitía al ITESM obtener el equivalente a un estatus de auto -nomía, porque le dio a la institución la autoridad de ofrecer programasacadémicos y titulaciones bajo un tratamiento especial amparado por elMinisterio de Educación. La obtención del estatus de Escuela Universi-taria Libre, que es poseído solo por unas pocas instituciones en México,otorgó al ITESM suficiente flexibilidad para modificar los programasacadémicos y adaptarlos a los nuevos modelos educativos y organizati-vos, sin tener en cuenta las restricciones que otras instituciones privadas,sometidas a los estándares de la regulación pública, sí tenían.

La expansión hacia otras ciudades, 1967

Unos años después de su fundación, miembros de las comunidades em -presariales procedentes de otras regiones de México, muchos de los cualesse habían licenciado en el ITESM, empezaron a sugerir a el liderazgo dela universidad que abriese prolongaciones de su campus fuera de la ciudadde Monterrey. En 1967, el ITESM abrió otro campus en la costa del pa -cífico, en la ciudad de Guaymas, Sonora. La inauguración de este campusfue el comienzo de un periodo de crecimiento masivo en varias ciudadesde México. En todos los casos, el proceso consistía en establecer una juntalocal dedicada a obtener fondos para la financiación de las infraestruc-turas y gastos de mantenimiento. El ITESM asumía la responsabilidadde establecer el modelo académico del campus y de administrar posterior -mente la institución. El modelo buscaba compartir las responsabilida-des, la comunidad empresarial local se hacía responsable de la financia-ción y el ITESM se hacía responsable de la provisión académica y de lagestión. Su éxito se demostró mediante la apertura de muchas prolonga -ciones de su campus, aunque conservar la calidad de sus programas acadé-micos supuso un gran desafío. Como resultado en 2010, el sistema ITESMse componía de un enorme tejido, compuesto por 33 campus estableci-dos en 25 ubicaciones distribuidas por todo México, abarcando práctica -mente todo el territorio nacional.


Oferta de Título de Doctorado, 1968

Veinticinco años tras su fundación, el ITESM empezó a ofrecer su primertítulo de doctorado, en Química, en la especialidad de Química Orgá-nica. Esta capacidad de ofrecer títulos de doctorado fue el primer esfuer-zo explícito del ITESM en su propósito de transformarse en una Univer-sidad de Investigación. Abrió un nuevo campo para el instituto, aunquetambién generó grandes desafíos. Este logro fue la consecuencia de la gra -dual consolidación de una facultad bien formada, que había empezadoen 1961 a ofrecer titulaciones de máster en Química Orgánica. El sistema,que consistía en establecer un cuerpo facultativo central bajo la supervi -sión de un departamento académico, fue utilizado más tarde como basepara la creación de cursos para graduados similares en el resto del ITESM.

La formalización del ITESM como un Sistema, 1986

El progresivo y hasta cierto punto incontrolado crecimiento por todo elpaís de las ampliaciones del campus del ITESM, que se inició en 1967,demandó de el liderazgo del ITESM que organizase mejor su funciona-miento. Esta reorganización llevó a la Junta del ITESM a tomar la deci-sión de formalizar el funcionamiento de un Sistema con un Rector Gene-ral y un conjunto de vicepresidencias regionales.

La decisión institucional de incluir la investigacióncomo uno de sus principales objetivos, 1996

Aunque el ITESM había desarrollado procesos de investigación, desdesus primeros años estos no se percibían como parte fundamental de laes trategia de la universidad, sobre todo porque la institución no teníaacceso a los fondos públicos para financiarla. Sin embargo, la creacióntem prana en el campus principal del ITESM de los cursos de doctora-do generaba tensión entre la actividad docente e investigadora, que de -bían que ser solucionadas si la institución deseaba conservar a los facul-tativos y estudiantes licenciados interesados en realizar investigacionescientíficas. Hasta 1996, fecha en que se revisó el Plan Estratégico, la ins -titución no decidió poner énfasis en la investigación como parte funda-mental de sus actividades principales. Esto era un proceso necesario paraque el ITESM continuase consolidando su presencia y su prestigio, tantoen el ámbito de la educación superior nacional como en el ámbito de la


educación superior internacional. Sin embargo, se dejó claro, que se pres-taría mayor atención a la investigación aplicada, que era fundamental parael desarrollo de México. Esta decisión permitía al ITESM solicitar la per -cepción de fondos dirigidos a la investigación, otorgados en general porempresas y ocasionalmente por el gobierno. Su ejecución también trans-formó al ITESM en un Sistema que podía iniciar un proceso de diferen -ciación interna e informal, ya que no todos los campus iban a ser capa-ces o iban a estar interesados en adherirse formalmente en la iniciativade promover la investigación. Diez años más tarde, solo 8 de los 33 cam -pus han sido declarados oficialmente con vocación investigadora, no sien-do muy probable que los campus restantes se vayan a adherir a estos pro -cesos (Enríquez, 2007).

Creación de la Universidad Tecnológica Virtual de Monterey, 1997

A principios de los años 90, la Asociación de Escuela e Institutos del Surcuestionó oficialmente la acreditación del ITESM, ya que no todos loscampus tenían los mismos estándares de calidad. La asociación hizo unespecial énfasis en que un gran número de facultativos carecía de las titu-laciones apropiadas, un problema que aparecía con especial prevalenciaen los campus en los que el ITESM se había ampliado. Incapaz de solu-cionar el problema mediante la simple sustitución de facultativos y con -frontado con el riesgo de perder su acreditación estadounidense, el ITESMdecidió mejorar de forma masiva las titulaciones de sus facultativos, ofre-ciéndoles, en su mayor parte, cursos de formación a distancia para licen-ciados. Esta oferta exigió grandes inversiones en infraestructuras parapoder ofrecer estos programas de educación a distancia a facultativos li -cenciados ubicados fuera del campus principal de Monterrey. Simultánea -mente, el ITESM estableció trabajos de colaboración con un conjuntode instituciones, entre las que se encontraban la Universidad de Texas enAustin y la Universidad Carnegie Mellon, ubicadas ambas en los EstadosUnidos. Esta colaboración permitió a los facultativos de estas institucio-nes impartir cursos de máster y de doctorado desde sus propias universi -dades, a facultativos del ITESM, utilizando videoconferencias transmiti -das por satélite. Todas las inversiones en infraestructuras y la remuneraciónde los docentes fueron soportadas por el ITESM, con el compromiso delos facultativos del ITESM que participaban como estudiantes de traba-jar para la institución, por lo menos, durante la misma cantidad de tiem-po en la que fueron formados como estudiantes. Al mismo tiempo, elITESM seleccionó un amplio equipo de facultativos y financió que estos


estudiasen cursos de doctorado en diversas universidades, principalmen-te de las de los Estados Unidos. Como consecuencia, el ITESM logró enun periodo relativamente corto de tiempo cumplir con las exigencias deacreditación establecidas por la Asociación de Escuelas e Institutos delSur, mientras cogía experiencia en el desarrollo de cursos de educaciónimpartidos a distancia. Gracias a la adquisición de estos recientes cono-cimientos se pudo fundar la Universidad Virtual (Cruz Limón, 2001),que en la actualidad ofrece anualmente formación profesional y cursosde titulación reconocida a más de 80.000 estudiantes situados en 1.270centros de México y 160 centros distribuidos en más de 10 países de Amé -rica Latina (ITESM, 209c). Todo ello gracias a la utilización de una tec -nología de vanguardia y unos métodos pedagógicos estandarizados.

Diferencias entre el Campus Insignia del ITESMy el resto del Sistema

Localizado en la ciudad de Monterrey, el campus insignia tiene las másgrandes infraestructuras docentes y de investigación del Sistema, com -puesta por la ramificación de 33 campus. También es el único campusdo tado de Escuela de Medicina. Aunque oficialmente no se reconoce, estecampus es el lugar donde el ITESM centra todos sus esfuerzos por confi-gurar un perfil dirigido hacia la investigación. De ello es buena prueba ladesproporcionada asignación de recursos y esfuerzos que esta instituciónle dedica en comparación con los dedicados al resto de sus ramifica ciones.

En el nivel corporativo, el ITESM matriculó en el año académico2009/10 a 96.649 estudiantes, de los cuales 25.705 asistieron al campusde Monterrey, lo que representó el 27 por ciento del total de las matri-culaciones de sistema. Por ello el Campus de Monterrey supone de lejosel campus de la Corporación que más plazas provee, seguido respectiva-mente, del Campus de la Ciudad de México, del Campus del Estado deMéxico y del Campus de Guadalajara. En el Campus de Monterrey, lasplazas se distribuyen según las siguientes cuotas:

• 17 por ciento de escuela de secundaria,• 68 por ciento en cursos titulaciones de carrera,• 14 por ciento en cursos de postgrado.

La estrategia, dirigida a fortalecer la capacidad investigadora del ITESMespecíficamente en el campus de Monterrey, se muestra en parte cuandouno compara la evolución del número de estudiantes de postgrado a lo


largo del tiempo. Así, de 2003 a 2009 la matriculación general en el cam -pus creció un 5,3 por ciento (en comparación con el 3,2 por ciento deincremento que registró todo el Sistema ITESM en promedio). Aunquelas plazas asignadas a los estudiantes de secundaria bajaron un 13,8 porciento, las plazas asignadas a licenciados aumentaron un 4,5 por cientoy la matriculación de postgrados sufrió un aumento espectacular de un50,4 por ciento en ese mismo periodo (ITESM 2004a, 2010).

Una tendencia similar se refleja también en el profesorado del ITESM.En 2009, en el campus de Monterrey, un total de 927 miembros facul-tativos a tiempo completo suponía el grupo mayor de docentes (un 44por ciento), sobre un total de 2.102 facultativos. Una elevada cuota, sise compara con la del Sistema en su conjunto (33 por ciento).

Simultáneamente, de 2003 a 2009, el número de profesores a tiempocompleto aumentó un 24 por ciento en el campus de Monterrey, mien-tras que en el conjunto del Sistema, disminuyó casi un 2 por ciento. Elcampus de Monterrey contrata al 32 por ciento de los facultativos a tiem-po completo, mientras que el resto del Sistema solo contrató a un 20 porciento con este contrato (ITESM 2004a, 2010).

Como se puede suponer, los estudiantes en el campus del ITESM deMonterrey disfrutan de la variedad de programas académicos más amplia.De las 54 titulaciones de licenciatura ofrecidas en todo el Sistema, el cam -pus de Monterrey imparte 43, repartidas de la siguiente manera:

• Mecatrónica y Automatización (8).• Ingeniería de Procesos y Producción (6).• Biotecnología, Química y Nutrición (6).• Arquitectura e Ingeniería Civil (2).• Biomedicina y Medicina (6).• Comunicación, Literatura y Medios (3).• Relaciones Internacionales y Ciencias Políticas (2).• Animación Digital y Diseño(2).• Economía y Derecho (3).• Empresariales (4).• Contabilidad y Economía (2).

Una característica importante del ITESM es que 36 de sus 43 progra-mas de licenciatura pueden estudiarse según el estilo tradicional de estu-dios, dirigidos a licenciados profesionales, sistema prevalente en Méxi-co, o según la configuración de los currículos internacionales, basados enlas artes liberales, que es más similar al tipo de titulación ofrecida por lasinstituciones de EE.UU.


En el nivel del Sistema, el ITESM ofrece 26 especialidades, 46 titu-laciones de máster y 10 títulos de doctorado. De ellos, el campus delITESM de Monterrey ofrece 15 especialidades (2 en Empresariales, 12en Medicina y 1 en Ingeniería y Arquitectura); 41 títulos máster (2 enArquitectura, 6 en Ciencias Sociales y Humanidades, 2 en Comunica-ción y Periodismo, 2 en Derecho, 4 en Pedagogía, 14 en Administraciónde Empresas, 1 en Medicina, y 10 en Informática y Electrónica); y 7 tí -tulos de doctorado en Estudios Humanísticos, Política, Ciencias Socia-les, Innovación Pedagógica, Ciencias Técnicas, Administración y Auto-matización y Comunicación.

Además, en nueve de sus programas de máster y en uno de sus pro -gramas de doctorado el campus del ITESM de Monterrey ha estableci-do la titulación dual con un conjunto de instituciones homólogas, prin-cipalmente ubicadas en los EE.UU., pero también en Australia, Bélgica,Canadá y Francia.

En general, un importante factor para fortalecer el perfil de la inves-tigación del ITESM, ha sido la financiación y el apoyo que en el tiem-po de descanso ha ofrecido a sus facultativos para mejorar sus currí -culos académicos. En 2008, el 11,1 por ciento de los facultativos delITESM en el nivel del Sistema fueron también inscritos como estu-diantes en programas de máster o doctorados. La cantidad de faculta-tivos que están en periodo de formación es menor en el campus ITESMde Monterrey (5,6 por ciento) que la media de los que trabajan en elresto del Sistema, básicamente porque el campus insignia ha tenidomás éxito en captar a facultativos dotados de credenciales, mientrasque el resto del Sistema debe confiar más en su propia facultad paraalcanzar los mismos objetivos, apoyando los procesos de formacióninterna para acceder a titulados de postgrado. Este apoyo está frecuen-temente vinculado a la contratación de facultativos para impartir lospropios programas del ITESM, tanto en los Cursos Presenciales comoen los Cursos Virtuales. Gracias a esto, en ambos sistemas de forma-ción la gran mayoría de los facultativos del ITESM tiene una titula-ción avanzada, necesaria para cumplir con los estándares de acredita-ción es tablecidos inicialmente por la Asociación de Escuelas e Institutosdel Sur y más recientemente con los estándares establecidos por lasagencias de acreditación mexicanas. La proporción de facultativos contitulaciones avanzadas en el ITESM es muy superior a la media generaldel Sistema de Educación Superior de México. En 2008, en el campusdel ITESM de Monterrey, el 95,7 por ciento de los cursos de carrera es -taban impartidos por facultativos dotados de una titulación de doctora-do o de máster, y el 83,5 por ciento de los cursos de posgraduado estaban


impartidos por facultativos dotados de un título de doctorado (ITESM,2010).

Acreditación del ITESM y promoción de su investigación

El sistema de acreditación en México es relativamente reciente. Duran-te muchos años, solo se exigía a las instituciones privadas tener una auto-rización oficial, concedida por la Secretaría de Educación Pública, nece-saria para obtener una autorización más específica que le permitiese ofre cercada uno de sus programas académicos. Como se ha indicado previa-mente, el ITESM obtuvo en 1952 un estatus especial por parte del Gobier-no Fe deral, que le permitió mayor flexibilidad en su desarrollo y la consi-guiente autorización para impartir sus programas académicos. Además,desde 1950, el ITESM ha buscado y obtenido una acreditación institu-cional en los EE.UU., a través de la Asociación de Escuelas e Institutosdel Sur. Esta acreditación fue confirmada en 2008 por un periodo dediez años. El ITESM es también una de las siete instituciones de educa-ción superior ubicadas fuera de los EE.UU. que está acreditada para ofre-cer más de cuatro programas de doctorado (SACS, 2009).

La idoneidad conforme a los criterios establecidos y la consecuenteacreditación, otorgada por la Asociación de Escuelas e Institutos del Sur,ha ayudado a que el ITESM desarrollase a lo largo de los años unas prác-ticas y una cultura administrativa acordes con sus sistemas de autoevalua-ción, su garantía de calidad y el rendimiento de la institución. Las exi gen -cias impuestas a la institución durante el proceso de acreditación la obligarona desarrollar soluciones innovadoras, para afrontar el desafío de alcanzarlos estándares de la asociación. Una claro ejemplo de estas soluciones fueel proyecto de formación en masa promovido por el ITESM para mejorarlas titulaciones de su facultad, con el objetivo de conservar su acreditación.

La capacidad que desarrolló durante este proceso de acreditación nosolo ayudó al instituto durante su desarrollo interno, sino que además secontagió a otras instituciones de educación superior mexicanas y promo-vió la creación en 1996, de la Federación Mexicana de Universidades Pri -vadas con el objeto de implantar sistemas de acreditación institucionalsegún el modelo mexicano. En 1997, el ITESM fue una de las primerasinstituciones que obtuvo la acreditación federal, que fue confirmada en2009 por diez años más.

Además, como consecuencia de la reciente importancia asumida porel Consejo Mexicano para la Acreditación de la Educación Superior, crea-do en 2000, como una agencia conjunta de acreditación, encargada de


es tablecer los estándares educativos y conceder permiso a 26 agencias deacre ditación independientes especializadas en este campo, el ITESM haobtenido o está a punto de obtener, su acreditación de idoneidad en todossus programas académicos. Además, algunos de sus programas aca démi-cos, ofrecidos en el campus de la Ciudad de Monterrey, han ob tenido laacreditación de agencias extranjeras, mediante un proceso si milar al de -sa rrollado con la Asociación de Escuelas e Institutos del Sur. Tal es el casode las acreditaciones obtenidas por el ITESM en la Aso ciación de Escue-las de Empresa Colegiadas y Avanzadas para sus Pro gra mas de Empresa-riales, de la Junta de Acreditación de Ingeniería y Tecnología para Progra-mas de Ingeniería y del Consejo de América La tina para la Acredi taciónEducativa en Periodismo para sus Programas de Periodismo.

Por último, en el nivel de licenciatura, un indicador importante decalidad de la oferta académica mexicana es la inclusión de un programapor el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología en el Programa Nacio-nal de Posgrado de Calidad, que se obtiene tras una revisión extensa yestricta, dirigida a homologar su calidad. Este re conocimiento es espe-cialmente importante porque los estudiantes que se matriculan en losprogramas que están incluidos en él, son candidatos a recibir una becacompleta, financiada con fondos públicos procedentes del Consejo Nacio-nal de Ciencia y Tecnología, que cubre sus matrícula y su manutención.En 2009, la Corporación del ITESM acreditó a 40 de sus 56 Programasde Licenciatura; en este programa y gracias a su oferta de doctorados, elCampus de Monterrey acreditó en esta presti giosa lista a cuatro de sussiete programas (CONACYT, 2009a).

¿Fomentando o impidiendo el emprendimiento de la investigación?

Tradicionalmente la investigación en las instituciones de educación su -perior se ha organizado a través de una oficina central, bajo la supervi-sión del presidente de la institución o la del vicepresidente de progra-mas académicos. Sin embargo, así no funciona precisamente el Campusdel ITESM de Monterrey, donde curiosamente esta función ni siquieraexiste formalmente dentro de su estructura organizativa. Esta estructuraorganizativa ha estado influida en gran medida por el origen emprende-dor de sus fundadores (Enríquez, 2007), lo que queda reflejado en su es -tructura jerárquica relativamente simple, horizontal y flexible, poco fre -cuente en las típicas instituciones de educación superior.

En el nivel corporativo, la máxima autoridad ejecutiva de la instituciónes el Rector General, que es designado por la Junta de Gobierno. En el nivel


interno, la gestión de esta institución se divide en cuatro Rectores Regio -nales. De las cuatro regiones, la más grande en términos de matricula-ción es la región en la que se localiza el campus insignia de la Ciudad deMonterrey. En cada Campus la máxima autoridad ejecutiva está en carna-da por el Rector del Campus (conocido oficialmente como DirectorGeneral), que informa al Rector Regional correspondiente. El Rector deun campus suele tener estar asistido por cuatro directivos de personal,que están al cargo de los asuntos académicos, las relaciones institucio-nales y los servicios a empresas, los estudiantes y los vínculos con la comu-nidad, y los programas de secundaria. En el caso del Campus del ITESMde Monterrey, los decanos de sus cuatro escuelas, están bajo la supervi-sión del Rector y cada una de sus secciones se organiza en Unidades Aca -démicas y Escuelas Universitarias. Dentro de cada decanato se ubica unaserie de centros de investigación.

Las políticas generales de investigación y sus procesos son administra -dos en el nivel de la Corporación a través de la oficina del vicerrector en -cargada de la promoción académica y la investigación, a la que informala Oficina de Programas de Graduación e Investigación. Las oficinas cen -trales de la Corporación están ubicadas en el Campus del ITESM de Mon -terrey, lo que facilita la comunicación y genera sinergias con el campus,aunque esto se perciba al mismo tiempo como una desventaja para el restode campus, que también están interesados en desarrollar procesos deinvestigación, como por ejemplo el de Guadalajara y el de la Ciudad deMéxico.

El liderazgo del ITESM insiste en la importancia de tener una es -tructura administrativa flexible (ITESM, 2010), aunque esta flexibilidadtambién se refleje en el hecho que cambia con frecuencia, según las nece-sidades y las oportunidades que surgen y se perciben. Como la correspon -diente máxima autoridad directiva designa a todos los directivos en elnivel de campus o de sistema, pueden ser súbitamente transferidas, fun -didas, ampliadas o clausuradas unidades académicas enteras. Como con -secuencia, el personal facultativo o administrativo de la institución pue -de estar sometido en cualquier momento a cambios en sus puestos yubicaciones.

El Liderazgo

Salmi (2009, 28) señala que una de las tres características principales delas Universidades de Investigación de Rango Mundial es la existencia deun modelo de liderazgo «que fomente la visión estratégica, la innovación


y la flexibilidad». Según esto, el modelo de liderazgo ejercido en el ITESMparece corresponderse con la descripción de Salmi.

La estabilidad a largo plazo de su liderazgo, ha sido crucial en la evolu-ción del ITESM. Desde su fundación, hace más de 60 años, este institu -to solo ha disfrutado de tres Presidentes de Junta y de solo tres Rectores.El actual Rector, Rafael Rangel-Sostmann, uno de los principales respon-sables del éxito del instituto, ha ocupado su puesto desde 1985.

El ITESM sigue un modelo de liderazgo en el que consejeros exter-nos son nombrados para una Junta de Administración, asumiendo la prin -cipal autoridad y designado a los principales administradores. Sistemaque contrasta con la mayor parte de las instituciones de educación supe-rior pública mexicana, que tienen un modelo de liderazgo que limita laimplicación de los consejeros externos y dota de una alta capacidad dedecisión a los facultativos y a los estudiantes.

La Junta de Administración del ITESM tiene la autoridad para desig-nar al Rector General de la institución a través del Consejo Ejecutivo, yademás aprueba el presupuesto general, establece la oferta de programasacadémicos y concede los títulos. Para convertirse en un miembro de laJunta, el candidato debe ser admitido por los miembros con derecho avoto. En la actualidad esta se compone de 49 individuos, en su mayor partehombres de empresa que gozan de gran reputación y son benefactores dela institución.

Dentro de la institución, cada Rector Regional y los tres Vicerrecto-res del Sistema son designados por el Consejo Ejecutivo de la Junta, enfun ción de una propuesta previa realizada por el Rector General del Sis -tema. El Rector General también designa al Rector de cada cam pus,consultando su nombramiento con el respectivo Rector Regional. LosDe canos de las Escuelas son designados por el respectivo Rector de cadacampus.

Si analizamos cómo se gobiernan las respectivas facultades, vemos queen cada Rectorado Regional se forma un Senado Académico, que inclu-ye al Rector Regional, que lo preside, al Rector de cada uno de los campus,y a diversos facultativos, en calidad de «senadores», elegidos entre sus ho -mólogos, según una cuota de representación de un representante porcada 30 facultativos contratados tanto a tiempo parcial como comple-to. El Senado Académico posee entre sus competencias la de definir laspolíticas académicas y la normativa que afecta a los programas acadé -micos, el proceso de admisión, la homologación de los estudios, la eva -luación de los estudiantes, las sanciones a los estudiantes, la concesiónde títulos, las exigencias curriculares para el acceso a puestos docentes,los cursos sabáticos y las condecoraciones para estudiantes y facultativos


cuyo rendimiento es sobresaliente (ITESM, 2004b). Además cada campusforma a una Asamblea de la Facultad que sirve de foro para realizar con -sultas y debatir iniciativas académicas, para que posteriormente sean con -sideradas por el Senado Académico Regional.

En cuanto al cuerpo estudiantil, este se estructura a través de la Fe -deración de Estudiantes del ITESM, que es una asamblea donde estánlos estudiantes representados. Aunque formalmente no tenga ninguna par -ticipación en el liderazgo de la institución.

Financiación

El modelo del ITESM representa un ejemplo inspirador; se trata de unainstitución privada, que oficialmente no recibe fondos públicos directos.La base económica del ITESM procede en su mayor parte de las tasas ylas matrículas abonadas por los estudiantes, los ingresos generados poruna lotería popular, los contratos por prestación de servicios y las dona-ciones de individuos e instituciones privadas. La infraestructura física delos distintos campus ha sido construida y mantenida principalmente gra -cias al resultado de campañas de recogida de donativos realizadas en unentorno local, así como por los recursos obtenidos gracias a la lotería na -cional. En el nivel de campus, es el Director General, el responsable dega rantizar que la gestión económica del campus sea la adecuada.

El ITESM es una institución cara, creada por la clase social media yalta mexicana. Unos procesos económicos bien gestionados y muy so -fisticados le permiten ofrecer un amplio número de becas y préstamos asus propios estudiantes.

Aunque publicita mucho su independencia económica respecto dela financiación pública, se trata de una inexactitud: en la práctica, la ins -titución ha promovido una serie de formas dirigidas a obtener financia-ción pública pensada originalmente para instituciones de este tipo, si bienestos fondos no son tan importantes como los fondos troncales, percibi -dos de sus financiadores tradicionales. Lamentablemente, la limitada in -formación hecha pública, sobre la financiación de la institución provocaespeculaciones sobre su sostenibilidad financiera y sobre la financiaciónpública real que recibe de gobierno.

A pesar de que la concesión de fondos públicos es un asunto muy sen -sible, el liderazgo del ITESM ha logrado poco a poco influir con éxito,sobre empresas públicas para que algunos de sus programas puedan seram pliados a favor del instituto, ya que originalmente solo estaban diri-gidos hacia instituciones públicas. Por ejemplo, todos los estudiantes


matriculados en programas de licenciatura académica que son evalua-dos positivamente por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología reci-ben una beca pública que cubre los gastos de manutención y todas lastasas y matrículas, las cuales son abonadas directamente a la institución.Este programa de becas se diseñó originalmente para programas de pos -grado de alta calidad, impartidos por instituciones públicas, pero cuan-do el ITESM sometió sus programas a una evaluación estrictica, idénti -ca la del resto de instituciones, realizada por el Consejo, este no tuvo otraopción que la de ofrecer idéntico trato a los estudiantes del ITESM. Seríamuy difícil que los programas de posgrado impartidos por el ITESM yacreditados por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología continua -ran sin la financiación de las ayudas públicas directas, ya que el númerode matriculados se reduciría dramáticamente.

Otro beneficio fiscal indirecto que afecta al ITESM es la políticaimpositiva. Como el resto de instituciones sin ánimo de lucro y las univer-sidades públicas, el ITESM no paga el impuesto de actividades econó-micas, ni siquiera por su lotería, pudiendo además percibir donacionesde particulares y empresas, fiscalmente deducibles.

Una fuente adicional de financiación pública procede de la venta deservicios de consultoría a entidades públicas establecidas a diversos nive-les. Por ejemplo, el ITESM realiza con frecuencia los informes periódicossobre planeamiento estratégico y competitividad de la administraciónestatal y municipal.

Por último, también puede competir por los fondos destinados a lainnovación en la Ciencia y la Tecnología que han sido ofrecidos en los úl -timos años por las agencias del gobierno en el nivel estatal y federal y pue -de acceder a reducidos programas de intercambio internacional de estu-diantes que gozan de subsidios.

La transformación en una Universidad de Investigación:¿por qué, quién y cómo?

La política de investigación y la creación e implantación, por el liderazgodel ITESM, en el nivel de campus, de programas vinculados con ella hanproducido una importante presencia de la institución en el ámbito de lainvestigación. El campus insignia de Monterrey ha obtenido en particu -lar el reconocimiento internacional más elevado, dentro de los círculosde investigación vinculados con las especialidades de sus disciplinas.

Su modelo de investigación constituye un enfoque único, al concen-trar sus esfuerzos en un ámbito más focalizado y concreto y financiarlos


en su mayor parte mediantes fondos privados. Este enfoque ha produci -do, en términos de reconocimientos externos, de asignación interna derecursos, de configuración de equipos multidisciplinares y de un incre-mento importante de su producción científica, un conjunto de efectosdeseados. Simultáneamente este modelo se ha asociado con algunas conse-cuencias no intencionadas, tales como la marginalización de los temasde investigación, que no son considerados prioritarios por la institución,una estratificación de los campus dentro del Sistema más intensa y, enalgunos casos, la reducida libertad de los facultativos para buscar de formaindependiente sus temas de investigación. Las consecuencias a largo plazode este modelo de investigación todavía se tienen que manifestar.

Durante los 30 primeros años de existencia, el ITESM no consideróque la investigación fuese una componente importante de su actividad.Esta actitud era hasta cierto punto lógica con los hechos que se produ-cían en la educación pública superior. Al final, en 1970, el gobierno deMé xico reconoció la necesidad de apoyar la investigación creando el Con -sejo Nacional de Ciencia y Tecnología. Sin embargo, como solo las uni -versidades públicas podían ser candidatas a la percepción de los fondosque aportaba el Consejo, las iniciativas que promovían la investigaciónen las universidades privadas, incluida el ITESM, eran en su gran mayo-ría marginales.

Poco después, en 1985, mientras se realizaba una revisión periódicade los objetivos del ITESM, su liderazgo acordó que la aspiración de trans -formarse una institución de rango internacional y de mayor trascenden-cia en el contexto nacional exigiría un mayor compromiso con la in vesti -gación. En concordancia los objetivos del ITESM para el periodo 1985-95,expusieron explícitamente la importancia de esta (Enríquez, 2007). Enaquella época, la inclusión de la investigación en los objetivos de la ins -titución era todavía en su mayor parte un deseo. Las posteriores revi -siones de los objetivos institucionales del ITESM en 1996 y 2005 con -firmaron y concretaron aun más el compromiso de la institución con lainvestigación. En concreto, en la revisión de 2005, que establecía un plana largo plazo propuesto por el liderazgo de la institución, que se pro -longaba hasta 2015. El retórico énfasis sobre la investigación empezó aacompañarse de políticas institucionales concretas, dirigidas a promocio -narla.

Esta aspiración no está exenta de desafíos internos y de la apariciónde injusticias, ya que no todos los campus del ITESM consideran quela investigación sea una aspiración posible. El liderazgo argumenta quese hacen esfuerzos para compensar las diferencias de capacidad que apare-cen en el seno de la institución (ITESM, 2009a), y de hecho el escalón


entre el campus de Monterrey y el resto del Sistema parece estar redu-ciéndose gradualmente. No obstante, en la práctica, las diferencias sustan-ciales permanecen. En un sistema educativo tan diverso como es el delITESM, con unos pocos campus grandes y muchos pequeños, el obje-tivo de la excelencia en la investigación impone la estratificación in ter -institucional. El modelo de desarrollo económico descentralizado delITESM, así como el sistema de toma de decisiones definido por la admi-nistración central, hace que sea muy difícil que los campus pequeños sepuedan comprometer con la investigación, mientras que los campus másgrandes pueden considerar esta aspiración más legítima, adecuada y reali-zable. Como ejemplo se pueden poner los campus tales como el de laciudad de San Luis Potosí y de Saltillo: cada uno tiene solo un facultati -vo incluido en el selectivo Sistema Nacional de Investigadores6 (1,5 porciento de los facultativos a tiempo completo), mientras que el campus deMonterrey tiene a 122 miembros incluidos en dicho listado (13 por cien-to). Esta diferencia interinstitucional se exacerba por el hecho de que elcriterio para el apoyo institucional a la investigación considera que debeser directamente encauzado hacia las prioridades oficialmente estableci-das y que debe mostrar su capacidad para acceder a la autosuficiente o ala financiación con fondos externos.

La estrategia de desarrollo de la investigación en el ITESM tiene lossiguientes componentes:

a) Hacer que el ITESM sea competitivo para captar a investigadores.b) Desarrollar investigación solo en las áreas que han sido definidas como

prioritarias por la institución.c) Apoyo a la fundación de centros e institutos.d) Apoyo financiero a la creación de cátedras dotadas para la investiga-

ción.e) Establecer un vínculo entre el trabajo de los investigadores y los pará-

metros específicos de éxito que incluyen sostenibilidad a largo plazo,registro de patentes, artículos científicos publicados, etc.

f ) Vincular la investigación con el desarrollo de nuevas empresas y apli-caciones industriales.

Este conjunto de puntos de su estrategia general serán abordados mástarde.


6. Para una descripción detallada del Sistema Nacional de Investigadores, ver notaa pie de página 7.

Captar y conservar a investigadores de talento

De acuerdo con Salmi (2009), el ITESM ha hecho significativos esfuer-zos para atraer y conservar a los facultativos que poseen las credencialesadecuadas. En el campus de Monterey los facultativos que tienen algúninterés en la investigación son incluidos en un listado. Un buen indicadordel éxito de esta estrategia emana del número de facultativos incluidosen la lista previamente mencionada, denominada Sistema Nacional deIn vestigadores.7

Como era de esperar, el campus del ITESM de Monterrey ha sido elmás exitoso en contratar a facultativos incluidos en el Sistema Nacionalde Investigadores. A comienzos del año académico 2009, 122 miembrosde la facultad, que suponían un 13 por ciento del cuerpo de facultati-vos a jornada completa, eran miembros del Sistema Nacional de Investi -gadores.8

El campus con el siguiente número más alto de facultativos incluidosen el listado es el campus de la Ciudad de México con 36, seguido porel campus del Estado de México con 33 y por el campus de Guadala -jara, que solo tiene 9 (ITESM, 2009b). Frente al resto de universidades


7. Este programa fue creado en 1984 por el gobierno con el objetivo original decompensar los bajos salarios de las universidades públicas, como un medio para rete-ner a los investigadores cualificados. A lo largo de los años, los miembros asociados alSistema Nacional de Investigadores se han convertido en una representación de la con -tribución científica de los investigadores tanto por su prestigio como por su calidad.Pero ser miembro no solo garantiza la percepción de prestigio y reconocimiento porparte de sus homólogos, sino que además supone ingresos libres de impuestos, otor-gados di rectamente por el gobierno al investigador (CONACYT, 2009b). Sin embar-go, los fon dos de este programa solo están dirigidos a investigadores que trabajan eninstituciones públicas, un hecho que sitúa al ITESM en desventaja a la hora de captary conservar a sus investigadores de talento. Esta situación ha obligado a el liderazgodel ITESM a es tablecer una política bajo la que sus investigadores puedan postularseal Sistema Nacional de Investigadores, como miembros asociados, pagando el ITESMde sus propios fon dos la compensación monetaria que le correspondería al investigadorcondecorado.

8. Los miembros del Sistema Nacional de Investigadores contratados en el campusdel ITESM de Monterrey se distribuían de la siguiente forma:

• 27 investigadores nacionales en el nivel de candidatos.• 72 investigadores nacionales en el nivel 1.• 18 investigadores nacionales en el nivel 2.• 5 investigadores nacionales en el nivel 3 (el nivel más prestigioso para los investi -

gadores en activo).

privadas mexicanas, tiene este instituto de lejos la mayor cantidad defaculta tivos incluidos en el Sistema Nacional de Investigadores. Sin em -bargo, si se compara con las universidades públicas, sigue estando muypor detrás. Por ejemplo, en la Universidad Autónoma de Nuevo León,que también se localiza en la ciudad de Monterrey, había en el mismomomento 373 investigadores incluidos en el Sistema Nacional de Investi -gadores (UANL, 2009), multiplicando por más de tres la cifra de los con -tratados en el cam pus del ITESM de Monterrey.

El desarrollo de investigación en las áreas identificadascomo prioridades institucionales

El liderazgo del ITESM han decidido encauzar su compromiso con lainvestigación hacia las siguientes áreas: Biotecnología y Nutrición, Medi-cina, Industria y Diseño, Mecatrónica, Nanotecnología, Informática yTelecomunicaciones, Desarrollo Sostenible, Empresariales, Administra-ción, Ciencias Sociales, Humanidades, Desarrollo Regional, DesarrolloSocial y Pedagogía. Para centrase en estas áreas, ha fundado una serie decentros de investigación y los ha vinculado, para identificar las necesida -des y los nichos de mercado que existen en el nivel local y puedan seratendidos por la capacidad de investigación del ITESM.

El campus de Monterrey tiene 21 centros de investigación operati-vos (ver Tabla 9.1). La estrategia de centrarse únicamente en las pocasáreas que ha seleccionado tiene tanto implicaciones positivas como nega-tivas. Por un lado, ayuda a la institución a focalizar sus recursos, y porel otro limita la creatividad y la innovación del resto de áreas.

Dotación de Cátedras para Investigar

Una estrategia muy efectiva ha sido la concesión de apoyo financiero alos investigadores que desarrollan sus investigaciones, en las áreas priori -tarias, definidas por la institución. El ITESM ha creado con sus propiosmedios económicos el Programa de Dotación de Cátedras. Se trata de unsistema que fomenta la formación de grupos de investigación, mediantesu respaldo económico. Cada Cátedra es aprobada por un comité espe -cial, a partir de una propuesta formulada por un equipo de investigado-res. Una vez se aprueba la Cátedra, esta recibe durante cinco años fondosfun dacionales por un importe total de 150.000 dólares USA, y durante esepe riodo se deben recaudar fondos adicionales externos por un importe


similar o superior al aportado. Cada Cátedra debe ser evaluada median-te informes anuales como requisito previo para su renovación. Aunquevarias Cátedras han sido suprimidas por no alcanzar sus objetivos pre -estableci dos, en su mayor parte han logrado obtener los fondos adiciona -les, gracias a las contribuciones tanto de empresas como de fundacionesna cionales y extranjeras. Es importante señalar que el importe asignadoa una Cátedra es significativamente inferior al importe generalmenteasignado cá tedras similares de rango internacional.

Por ejemplo, en los EE.UU. se considera que 1 millón de dólares USAes una dotación estándar para una Cátedra y se suele asignar a un únicoindividuo durante un periodo de tiempo más largo. En contraste, estepro grama del ITESM cuenta con menos apoyo financiero, y sus fondosson asignados a un equipo de investigadores y no a un único individuo;su concesión además es por un periodo de tiempo más corto. En la ac -tuali dad el liderazgo del ITESM ve las Cátedras como el estimulador de


TABLA 9.1

ITESM: Centros de investigación, dotación de cátedrasy producción de patentes, 2009

Campus ITESM de Monterrey Otros campus del ITESM

Centro Centrode Dotación de Dotación

investi- de investi- deÁrea prioritaria gación cátedras Patentesa gación cátedras Patentesa

Biotecnologíay Nutrición 1 11 4 0 1 0

Medicina 1 7 1 0 0 0Industria

y Diseño 2 20 31 15 38 0Información

y Tecnologíade laComunicación 4 23 3 0 7 1

DesarrolloSostenible 3 6 0 0 0 0

Empresariales 3 25 1 9 21 0Liderazgo 7 35 0 0 44 0Pedagogía 0 4 0 1 0 0TOTAL 21 131 40 25 111 1a Incluye las patentes publicadas y concedidas desde 1998 a 2009. Fuente: ITESM, 2009a.

pro ductividad más importante de la investigación, ya que los métodosaplica dos anteriormente no fueron tan efectivos. Como en el resto de si -tuaciones, el campus insignia del ITESM posee el mayor número deCátedras dentro del sistema, a comienzos del curso académico 2009, elcampus de Monterrey tenía 131 de las 242 Cátedras concedidas por laCorporación.

Definición de parámetros en el rendimiento investigador

De acuerdo con la costumbre del ITESM y sus primarios y concretos in - tereses en las áreas de las Ciencias Aplicadas y la Tecnología, se esta blecióuna serie de indicadores específicos de la productividad en la investiga-ción que desde entonces ha sido supervisada continuamente. Sus resul-tados, desglosados según campus, área prioritaria de investigación o inves-tigador, están disponibles a través de una base pública de datos accesiblespor internet. Estos muestran que el rendimiento de la actividad investiga -dora ha aumentado significativamente desde 2004 a 2008, en el campusdel ITESM de Monterrey, así como en el nivel de todo el Sistema (verTabla 9.2), aunque sus resultados continúan siendo relativamente bajossi se comparan con los estándares internacionales . Por ejemplo, en 2008los miembros de la facultad del campus del ITESM de Monterrey pu -blicaron 193 artículos que fueron indexados, lo que equivale a 0,22 do -cumentos por facultativo contratado a tiempo completo. A pesar de estedato, el crecimiento de algunas áreas ha sido espectacular, como en elámbito de la publicación de patentes. En 2009, los investigadores delcampus del ITESM de Monterrey habían registrado y poseían 40 paten-tes (ver tabla 9.1). La mayor parte de estas patentes se había otorgado enel área de la industrialización y el diseño, aunque las patentes más prome-tedoras y lucrativas fueron concedidas en el ámbito de la biotecnologíay la medicina. Un buen ejemplo que muestra las diferencias que existenen las infraestructuras de investigación y en el rendimiento de los diver-sos campus del ITESM es el hecho que solo se ha registrado y concedi-do una patente fuera del campus de Monterrey. El aumento de la produc-tividad del campus de Monterrey es directa consecuencia de la creaciónde Cátedras, que son evaluadas según unos parámetros específicos deresultados, basados en el registro de patentes y los niveles de sostenibili -dad a largo plazo de su auto financiación.



TABLA 9.2ITESM: Selección de Indicadores de la Producción Científica, 2004-08

Campusde Monterrey

Campus versus CorporaciónSistema ITESM de Monterrey ITESM

2004 2008Indicadores 2004 2008 2004 2008 (%) (%)

Artículos indexadosen publicaciones 239 328 162 193 68 59

Artículos en libros 626 516 524 291 84 56de manuales(autor y coautor) 47 109 30 39 64 36

Capítulos en libros 86 205 62 104 72 51Editoriales

en periódicos 173 412 139 129 80 31Artículos revisados

por homólogos 49 92 27 49 55 53Divulgación

de los artículosde información 137 117 113 65 82 56

Invitaciones comoconferenciantes 530 502 450 215 85 43

Presentaciónde artículos 341 679 246 377 72 56

Reportajes técnicos 212 138 178 89 84 64Organización

de conferencias 98 151 82 71 84 47Miembros

de comitésde programas 59 54 51 29 86 54

Supervisoresde conferencias/publicaciones 109 200 101 121 93 61

Colaboraciónen comitéseditoriales 47 47 40 22 85 47

Editoresde publicaciones 17 27 12 6 71 22

Tesis 331 337 285 173 86 51

Fuente: Cálculos del autor basados en las bases de datos sobre investigación del ITESM, <http://www.itesm.edu/wps/portal?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/wps/wcm/connect/ITESMv2/Tecnol%C3%B3gico+de+Monterrey/Investigaci%C3%B3n/>.

Conectando la investigación al desarrollode nuevas empresas y aplicaciones

La estrategia general dirigida hacia la investigación en el ITESM se com -plementa con un programa paralelo, que busca conectar a este institutode una forma más efectiva con el sector empresarial, fomentando de estamanera una transferencia de conocimientos, de los investigadores hacialas empresas, y viceversa, más efectiva. El liderazgo del instituto ha dedi-cado importantes esfuerzos a la creación de una amplia red de Centros deIncubación de Empresas (dirigidos a apoyar la puesta en marcha de mi -cro empresas, de alta tecnología, de tecnología intermedia y de desarro-llo social), Centros de Promoción de Empresas (que apoyan a empresas depequeño o medio tamaño, con la intención de ayudarlas a explorar losnuevos mercados internacionales) y Parques Tecnológicos (albergando aempresas en instalaciones especiales). Además, el Centro de Transferen-cia Tecnológica y de Propiedad Intelectual, ubicado en el ITESM de Gua -dalajara, presta asesoramiento a los investigadores de todos los campusy a las empresas. Si uno tiene en cuenta que en 2009 el Sistema delITESM poseía 87 Centros de Incubación de Empresas, 14 Centros de Pro -moción de Empresas y 11 Parques Tecnológicos operativos, puede califi -car el resultado de esta estrategia como espectacular.

El modelo académico del ITESM:¿se trata de una panacea o de un predicamento?

El ITESM no solo ha dirigido la mayor parte de su trabajo hacia sus re -no vados intereses por la investigación, sino que además ha continuadodesarrollando y estandarizando un modelo de enseñanza y formación (elmodelo educativo del ITESM), que se ha ido implementando gradual-mente en todos los campus, en todos los programas académicos y en to -dos sus cursos. Al final del curso académico 2008/09, el 74 por ciento delos cursos en el ITESM de Monterrey habían sido impartidos según estemodelo educativo (ITESM, 2009a).

En resumen, el modelo educativo del ITESM se basa en la condiciónde que los licenciados deben ser competitivos en un ámbito global, de -biendo tener una sólida formación ética que les haga comprometerse consu responsabilidad social, que les forme para trabajar en un entorno mul -ticultural y que los dote de un espíritu emprendedor. También busca quesus estudiantes se formen para convertirse en dirigentes de su comunidad.Este modelo considera que los profesores deben dar consejo y apoyo a


sus estudiantes, dentro un modelo de enseñanza que fomenta una acti-tud proactiva y un modelo de auto gestión de su formación. Se apoya engran medida en la tecnología informática, que tiende a estar muy estanda -rizada en todos los campus del ITESM.

La estrategia del modelo educativo del ITESM se basa en tres pilares:

a) La estandarización de los programas de estudio en todo el sistema, queayuda a que la institución crezca a mayor velocidad; permite que se pue -dan utilizar materiales pedagógicos de apoyo comunes en todos loscursos que impartan contenidos similares, obteniendo ventajas de lacombinación de experiencia de los facultativos y de las economías deescala.

b) La estandarización de una plataforma tecnológica, de desarrollo propio,que se utiliza en todo el Sistema para apoyar el proceso de formación.

c) Un programa de formación y concienciación, obligatorio y masivo, di -rigido a todos los miembros de la facultad, para que sean capaces deutilizar esta plataforma tecnológica para desarrollar sus materiales deenseñanza, sus contenidos de formación y sus métodos de evaluación.

Una estandarización de sistemas y contenidos de enseñanza tan ampliaha permitido al ITESM lograr rápidos progresos en la implementaciónde su modelo educativo.

El ITESM es percibido como una institución elitista

En términos de tasas, el ITESM es una institución cara, que solo una pe -queña proporción de las familias mexicanas pueden permitirse. El ITESMestá entre las tres instituciones más caras de México. Aunque no hay do -cumentación pública disponible, sobre el estatus socioeconómico de lasfamilias de los estudiantes del ITESM, nadie en México cuestiona quela mayor parte de sus estudiantes pertenecen al más alto estatus socio -eco nómico y que en su mayor parte se han formado en caros colegiosprivados. Esta situación plantea un importante desafío a una instituciónque, de acuerdo con su modelo académico, trata de dotar a sus estudian-tes tanto de una conciencia de competitividad en el nivel mundial comode un sen tido de responsabilidad social por su pertenecía a una comuni -dad local.

El ITESM ha hecho importantes esfuerzos para ser más accesiblepara estudiantes con recursos financieros limitados. De hecho, el 35 porciento de los estudiantes de carrera y un 53 por ciento de los estudiantes


licencia dos tiene algún tipo de beca escolar o préstamo concedido parasu propia financiación (ITESM, 2009a). Sin embargo, la percepción pú -blica generalizada sigue considerando que el ITESM es elitista y quetiende a distanciar a los licenciados de los problemas que afrontan lamayor parte de la población. Parece que últimamente se han realizado es -fuerzos para reducir esta negativa percepción, aunque sus frutos no aparez-can hasta dentro de una serie de años, ya que esta percepción está muyarraigada.

Simultáneamente el ITESM ha logrado sacar ventaja de algunas leyesque regulan la educación en México, adaptándolas para apoyar sus ob -jetivos y su modelo académico, en ámbitos vinculados con el fomento dela conciencia social entre los estudiantes. Un ejemplo sería la obligaciónde realizar 480 horas en un servicio social, impuesta por una ley federal atodos los estudiantes de carrera de México. Una interpretación interesa-da de esta regulación, que aparece típicamente en la educación superiormexicana, ha sido la de utilizar este tiempo para realizar unas prácticas pro -fesionales o utilizar a los estudiantes que la están cumpliendo como unafuerza de trabajo administrativa barata, asumiendo la dañina percepciónpública que hay sobre los estudiantes y los licenciados de la ITESM en loque respecta al conocimiento real de los problemas, que tiene que afron-tar la comunidad en la que viven. El modelo académico del ITESM insis-te en su compromiso por lograr que sus estudiantes se vuelvan socialmen-te responsables y trata de fomentar en ellos un sentido de solidaridad conlos sectores menos favorecidos de la población. Este conjunto de factoresha llevado a el liderazgo del ITESM a establecer una regulación interna,que garantice que todos los estudiantes de todos los programas académi-cos dediquen por lo menos el 50 por ciento de las horas de este serviciosocial obligatorio a actividades expresamente diseñadas a promover causassociales, concienciándose gracias a ello de los problemas sociales de su país.Aunque es claro que todavía se puede mejorar mucho en este ámbito.

Dimensión internacional del ITESM

El ITESM se ha labrado una sólida reputación como institución compro-metida con la internacionalización. Muchas de las estrategias proyectadaspor expertos en el ámbito de la educación internacional ya están presen-tes en el ITESM. Estas estrategias incluyen:

• La adquisición por parte de todos sus estudiantes de una fluidez com -pleta en por lo menos un segundo idioma.


• La inclusión de una dimensión internacional en el currículo de todoslos programas académicos.

• La captación de estudiantes internacionales y académicos.• El envío de un gran número de estudiantes y académicos al extranjero.• La oferta de opciones de titulación dual para estudiantes.• El desarrollo de grupos internacionales de investigación.• El desarrollo de procesos de investigación de dimensión internacional.

El ITESM ha hecho en todos estos ámbitos importantes avances.Como es de esperar, el campus insignia de Monterrey, es el campus

más implicado en la estrategia de internacionalización de la institución.Por ejemplo, en el caso de la movilidad internacional de estudiantes, el11 por ciento de sus estudiantes estudiaba en 2008 en el extranjero, mien - tras que albergaba un número de estudiantes extranjeros equivalente aun 8 por ciento de sus matriculados. En el nivel de posgrado, se fueronal extranjero en 2008 un 6 por ciento de los estudiantes de este cam pus,mientras que el 15 por ciento de sus posgrados eran extranjeros. Por loque respecta a su facultad, durante el mismo periodo un 24 por cientode los facultativos de este campus se trasladó al extranjero, mientras queel 12 por ciento de sus facultativos era extranjero (ITESM, 2009a).

Además, el ITESM ha establecido una serie de títulos duales y uncon junto de programas, con instituciones internacionales homólogas, quegozan de mutuo reconocimiento de crédito. También ha establecido másde 400 acuerdos sobre memorandos internacionales y mantiene oficinasde representación en numerosos países. En resumen, el ITESM tiene unenfoque relativamente global en su estrategia internacional, lo que le haayudado sustancialmente a mejorar su reputación internacional.

Conclusión

Como se muestra en este informe sobre el ITESM, este ha realizado unaserie de pasos dirigidos a convertirse en una Universidad de Investigaciónde Rango Mundial, por lo menos en su campus de Monterrey. En ge ne -ral el mayor desafío para la institución es como reconciliar el deseo deconvertirse en una Universidad de Investigación de Rango Mundial, quees evidente en su campus insignia, con la distante realidad que afrontansus campus pequeños.

En general, el ITESM exhibe parcialmente las características dibu -jadas por Salmi (2009) en su descripción de una Universidad de RangoMundial. Estas incluyen la capacidad para atraer una alta concentración


de miembros facultativos y estudiantes de talento, la habilidad para gene-rar abundantes recursos y la existencia de un modelo de liderazgo visio-nario.

Muchos de los avances del ITESM se deben a la singularidad y a laagilidad de su modelo organizativo académico, que ha permitido a lainstitución avanzar por un camino más rápido, distinto del seguido porotras universidades más tradicionales. Sin lugar a dudas, ha aparecidoun modelo académico y organizativo histórico, debido a su singular enfo-que directivo. Simultáneamente, esta singularidad ha provocado que elITESM esté algo así como aislado del resto del sistema de educación su -perior de México.

Teniendo en cuenta su capacidad para generar recursos financieros,el caso del ITESM es significativamente distinto del que se suele en -contrar en muchos países, en donde el deseo de tener Universidades deInvestigación de Rango Internacional es apoyado por un fuerte com -promiso público. En contraste, el desarrollo del ITESM ha sido finan-ciado en su mayor parte cobrando altas tasas a sus estudiantes, confian-do en las contribuciones de sus donantes y gestionando una lucrativalo tería. Este tipo de enfoque, aunque exitoso a la hora de mantener elde sarrollo de la institución, puede no ser suficiente para afrontar los al -tos niveles de inversión en infraestructuras destinadas a la investigación,que son necesarias para sostener el estatus de Universidad de Investiga-ción de Rango Mundial. Los intentos de su liderazgo para obtener re -cursos pú blicos adicionales suelen estar limitados por el hecho de queel ITESM no es una institución pública y por la prevaleciente percep-ción general de la sociedad mexicana, que considera que esta instituciónes elitista, di rigida a servir prioritariamente a los sectores más favoreci-dos de la so ciedad.

Si uno tiene en cuenta la limitada disponibilidad de los recursos de -dicados a financiar las ambiciones investigadoras del ITESM, su mode-lo de investigación que se centra en un número relativamente restringi-do de áreas muy especializadas y dentro de ellas en el ámbito de lainvestigación aplicada, ha logrado unos resultados iniciales muy prome-tedores; aunque este limitado grupo de prioridades puede convertirse enel principal problema del futuro desarrollo de la institución, cuyo obje-tivo a largo plazo que es alcanzar la excelencia en la investigación, ya quelimita la flexibilidad de la institución.

Como se suponía, el ITESM ha mostrado gran capacidad para atraer,a su campus insignia, a facultativos y estudiantes de talento, mientras quelos resultados han sido más heterogéneos en el nivel corporativo. Esta ten -dencia se refleja también en los miembros de la facultad incluidos en el


Sistema Nacional de Investigadores, así como en el nivel de internaciona -lización del ITESM. La parte de la institución que se ubica en el campusde Monterrey continuará beneficiándose de su posición geográfica, es -pecialmente si puede continuar desarrollando asociaciones con otrasinstituciones de educación superior ubicadas en su entorno, en especialcon la Universidad Autónoma de Nuevo León. Con todo, no hay dudade que el ITESM desempeña y continuará desempeñando un papelprominente en la educación superior mexicana. Su campus insignia tam -bién continuará buscando el reconocimiento de ser una universidad ca -paz de investigación. El camino hacia el desarrollo seguido durante estosaños por el ITESM es un casi único y debe continuar analizándose, conel objetivo de abstraer importantes lecciones, que puedan ser de utilidaden otros contextos regionales. La solución «a la mexicana» que representael ITESM será un tema importante de análisis posteriores.


Anexo 9A ITESM: una breve historia


Año Evento

19431947

1950

1952

1963

1967

1968

19781986

1986

1996

1997

1998

2004

2005

Fuente: Adaptación de la página web <http://www.itesm.edu/wps/portal?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/ITESMv2/Tecnol%C3%B3gico+de+Monterrey/Con%C3%B3cenos/Qu%C3%A9+es+el+Tecnol%C3%B3gico+de+Monterrey/Historia>.

Se funda el ITESM en la ciudad de MonterreySe inaugura el campus de Monterrey. Ocho licenciados reciben los primeros

títulos en Ingeniería Química. Se inaugura la Lotería del ITESM.El ITESM es acreditado en los EE.UU. por las Asociaciones de Escuelas e

Institutos del Sur.El ITESM recibe el estatus especial de Escuela Libre Universitaria, mediante

un Decreto Presidencial publicado el 24 de julio de 1952.Se concede el primer titulo de licenciado, en la especialidad de química. El

ITESM comienza a utilizar ordenadores y programas de instrucción basadosen videoconferencias.

Se inaugura el primer campus fuera de Monterrey en la ciudad de Guaymas,Sonora.

El ITESM comienza a ofrecer el primer título de doctorado, en Química,especialidad de Química Orgánica.

El ITESM inaugura la Facultad de Medicina en la Ciudad de Monterrey.Se define como objetivo en sus estatutos la formación de profesionales, conforme

a los mayores niveles de excelencia en sus respectivas áreas y especialidades.Se aprueban nuevas regulaciones generales adjuntas, para fundar de formaoficial la Corporación del ITESM, como una corporación constituida pormúltiples campus dotada de una nueva estructura organizativa.

El ITESM se conecta a BITNET, la red de comunicaciones internacionalesentre las universidades. Se inaugura la red de comunicaciones por satélite.

El ITESM define sus objetivos para el 2005: formar a profesionalescomprometidos con el desarrollo de sus comunidades, mientras que trataráde alcanzar la competitividad en el nivel internacionalmente en susrespectivas áreas de estudio. El ITESM también define como objetivosrealizar procesos de investigación y ser un complemento importante para eldesarrollo del país.

Se funda la Universidad Virtual. El ITESM empieza a ofrecer programas deformación a distancia en México y en América Latina. Se establece un modelode enseñanza rediseñado.

El servicio social en beneficio de la comunidad se vuelve obligatorio para todoslos estudiantes matriculados en sus programas académicos.

El Consejo Mexicano para la Acreditación de la Educación Superior reconoceal ITESM como la institución de educación superior que ofrece la mayorcantidad de programas académicos de calidad, acreditados y reconocidos porla Agencia de Acreditación de México.

Se hace una nueva revisión de sus objetivos para el periodo 2005-15,definiéndose sus nuevas metas y estrategias.


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En la Federación Rusa se ha establecido un conjunto diverso de sistemasde ranking de universidades. Si, respecto a ellos, uno solo se fija en las 10universidades mejor ranqueadas (sobre las 1.600 que existen), las listasparecen casi idénticas. Además, su posición no suele variar con el pasodel tiempo, salvo por una excepción. Se trata de una universidad que noexistía hace 20 años y que ahora aparece entre las 10 mejores de casi to -dos los ranqueos. Es la Escuela Superior de Economía (ESE). ¿Cómo hapodido una pequeña escuela fundada en 1992 [un año en el que el Pro -ducto Interior Bruto (PIB) per cápita de Rusia fue el más bajo de los úl -timos tiempos] llegar a ser miembro del grupo de elite de las mejores uni -versidades rusas?

Una pregunta adicional surge cuando se observan los nuevos artícu-los que publican los docentes de esta universidad en revistas científicasinternacionales o cuando se escuchan sus intervenciones en las princi-pales conferencias internacionales. ¿Cómo pudo un grupo de economis-tas y sociólogos formados en la política económica del sistema soviéticomarxista, bajo una disciplina tan exótica como el «comunismo científi-co», situada bajo un férreo control ideológico, entrar en el ámbito de lainvestigación socioeconómica global? Además, este logro es, si cabe, aúnmás sorprendente porque el concepto de Universidad de Investigaciónera algo extraño en la Unión Soviética. Casi toda su investigación se con -centraba en la Academia de las Ciencias. ¿Cómo combatió la ESE este

c a p í t u l o 1 0

La Fundación de una Universidadde Investigación: La Escuela Superiorde Economía, de la Federación Rusa

Isak Froumin*

* Nota de Autor: El autor expresa su gratitud hacia los fundadores de la ESE —EvgenyYasin y Yaroslav Kuzminov— por sus comentarios y las entrevistas concedidas, asi comoa los profesores Martin Carnoy y Maria Yudkevich por sus recomendaciones.

estereotipo y se enfrentó a una asentada cultura, que otorgaba el mismoreconocimiento a los académicos que investigaban y a los académicos queenseñanza?

¿Dónde se encuentra la ESE hoy en día?

Hoy en día, la ESE es el centro de investigación y educación socioeconó -mica mayor del Este de Europa. Opera en cuatro ciudades rusas: Moscú,Nizhny Novgorod, Perm y San Petersburgo. Consta de 20 facultades (queabarcan 120 departamentos), imparte más de 120 programas de educa-ción continua (incluyendo el máster de administración de empresa) y di -rige 21 institutos de investigación. Está formada por un equipo de 1.500facultativos y 500 contratados para conducir investigaciones. La ESEforma a más de 16.000 estudiantes de presenciales y en sus programasde educación continua se matriculan 21.000 estudiantes. En la actuali-dad, ofrece cursos en casi todas las áreas de Humanidades, Ciencias Socia-les, Economía, Informática y Matemáticas. La reputación que goza estauniversidad se confirma por que la puntación media en el Examen Nacio-nal de Acceso a la Universidad que se exige para entrar en la ESE fue en2009 la tercera más alta de toda Rusia.

El currículo innovador y las características pedagógicas de la ESE in -cluyen una amplia formación básica en Matemáticas, Filosofía, Econo-mía, Sociología y Derecho, una estructura capaz de investigar la existen-cia de laboratorios que contribuyen a que los estudiantes desarrollen unashabilidades prácticas, necesarias para realizar investigaciones y trabajosanalíticos, y el uso de tecnologías anticorrupción, que abarcan la certifi -cación del trabajo producido por los estudiantes, bajo la premisa de estric-tos exámenes y el empleo de sistemas contra el plagio.

La ESE ha establecido fuertes vínculos con las mejores universidadeseuropeas, entre las que se encuentran la Universidad Humboldt y la Uni -versidad Erasmus. Asociándose con ellas, ofrece 12 titulaciones de más -ter y de doctorado duales (en las que se matriculan anualmente 350 estu-diantes). También ofrece una serie de cursos conjuntos con universidadesextranjeras (sus conferencias se imparten frecuentemente a través de vídeoo de internet). Realiza programas de intercambio de estudiantes con másde 30 universidades extranjeras (en su mayor parte en Europa Occiden-tal). Junto con la Escuela de Economía y Ciencias Políticas de Londres,ha establecido el Instituto Internacional de Economía y Finanzas. Este Ins -tituto concede dos diplomas en el nivel de licenciatura y de postgrado,uno por la ESE y otro por la Escuela de Economía y Ciencias Políticas


de Londres. Sin embargo la escala de su internacionalización es demasia -do reducida para poder participar de forma efectiva en el intercambio glo -bal de talentos e ideas.

La ESE contribuyó, casi desde sus inicios, al desarrollo de la NuevaCiencia Socioeconómica rusa. Hoy en día, los estudiantes e investigado -res de la universidad desarrollan más de 200 investigaciones y proyectosanalíticos al año, valorados en más de 850 millones de Rublos. Esta uni -versidad no solo está ocho veces por delante de la media de las universida -des rusas en inversión en investigación y desarrollo por facultativo (25.000dólares USA frente a 2.800 dólares USA); además se ranquea por delan-te de las universidades de Europa Central y Occidental, llegando casi almismo nivel de las universidades alemanas (25.000 dólares USA).

En 2007, los investigadores de la ESE publicaron casi 300 monogra-fías y libros de texto y unos 2.000 artículos académicos. También es líderentre las universidades rusas y los centros de investigación, en número depublicaciones académicas internacionales en el área de los estudios socio -económicos. Sin embargo, en comparación con las mejores universida-des extranjeras, el número de artículos publicados por investigador, enpublicaciones internacionales científicas, es relativamente pequeño. La ma -yor parte de sus profesores sigue considerando a la comunidad internacio -nal de académicos como su deseada audiencia.

La investigación académica en la ESE se centra fundamentalmenteen apuntalar la modernización efectiva de la economía y la sociedad rusa,estableciendo las instituciones económicas contemporáneas, así como lanueva economía social. Esta especialización contribuye a que mantengasu posición de dominio en Rusia y a que reciba financiación adicionaldel gobierno y de los sectores privados.

Los investigadores de la universidad obtienen datos importantes, ne -cesarios para establecer las distintas políticas de desarrollo en las diversasáreas económicas, contribuyendo con ello a:

• Modernizar la educación y la atención médica.• Reformando la administración pública y los servicios públicos.• Estimular la competitividad de la economía rusa.• Desarrollar las herramientas necesarias para la dinamización de las polí-

ticas industriales.• Revisar las opciones para desarrollar una política de innovación efec-

tiva. • Mejorar las estadísticas del gobierno (desde 2002).• Otros asuntos.

LA FUNDACIÓN DE UNA UNIVERSIDAD DE INVESTIGACIÓN 351

El contexto necesario para fundar una nueva Universidad

Para comprender las causas que llevaron a la aparición de una nueva uni -versidad, uno debe analizar la historia de la ESE en el contexto de cambioaparecido en las Ciencias Sociales y en la Economía de Rusia, así comoen el conjunto del sistema educativo superior ruso. El desarrollo de estauniversidad esta marcado por tres hitos principales. El primero es la en -trada de un nuevo actor en el masificado y competitivo mercado de edu -cación superior. El segundo es la transformación de una pequeña escuela,en una gran universidad con la gran ambición de transformarse en Uni -versidad de Investigación de Rango Mundial. El tercero es el desarrollode la identidad de su organización.

La ESE adoptó y desarrolló sistemáticamente las principales caracte-rísticas de «el emergente modelo global de Universidad dedicada a la In -vestigación» en el específico contexto ruso (Altbach y Balán, 2007; Frou-min y Salmi, 2007; Mohrman, Ma y Baker, 2008).

Estudiando el comportamiento de la recién llegada al mercado de laeducación superior (Geroski, Gilbert y Jacquemin, 1990; Clark, 2004),el capítulo analiza las barreras de entrada como un método para compren-der el específico comportamiento de la ESE.

Para la recopilación de la información, se realizaron 20 entrevistas condistintos miembros del actual equipo directivo de la universidad, así comocon sus fundadores. La Unidad Oficial de Investigación de la ESE apor-tó los datos de matriculación, graduación y procesos de investigación. Estaunidad también suministró los resultados de diferentes encuestas realiza -das entre los estudiantes, profesores y antiguos alumnos, a lo largo de losúltimos 15 años.

Para la descripción de los nichos de mercado existentes y las decisio-nes estratégicas tomadas, se utilizaron datos estadísticos y entrevistas. Lasentrevistas incluyen a directivos de otras universidades (competidores dela ESE) y a directores del Ministerio de Educación ruso, tanto antiguoscomo en activos.

Además, se utilizó un informe sobre las fuentes de financiación, conel objetivo de reconstruir la transformación de la propia imagen de la ESEy su misión principal dentro de un contexto cambiante.


Configurando una nueva ciencia socialy un nuevo sistema económico

A finales de los 80, la Unión Soviética se encontró con que había llegadoal sistema económico de los mercados emergentes con una escasa forma-ción, lo que le impedía abordar el proceso transición. Esta situación seexacerbó incluso más a principios de los 90: 1992 fue el año en el que seindependizó la Federación Rusa. Las drásticas reformas que eran necesa -rias en el ámbito político y económico parecían exigir el respaldo de pro -cesos de investigación. Había poca capacidad para prever y revisar los re -sultados que los ambiciosos proyectos de desarrollo socioeconómicosproducían. A excepción de un par de pequeños grupos de académicosubicados en la Academia Rusa de la Ciencia, nadie estaba familiarizadocon la ciencia de la economía moderna.

Contexto de la ESE

El contexto sobre el que se implanta la ESE procede de la historia deldesarrollo científico de la Unión Soviética. A comienzos del siglo XX (e in -cluso en los primeros años posteriores a la revolución), Rusia produjouna serie de brillantes académicos, especializados en las áreas de las Huma-nidades y de las Ciencias Sociales. Estos académicos se convirtieron enenemigos de los bolcheviques. Por ello, algunos fueron ejecutados o he -chos prisioneros y otros se exiliaron en el extranjero. Entre la corrientegeneral internacional basada en las Ciencias Sociales y la economía sovié-tica se erigió el denominado muro de hierro. Como consecuencia, la Aca -demia Soviética se inventó en estas áreas sus propias titulaciones. En al -gunas de estas se realizaban procesos de investigación (principalmenteel área relacionada con la construcción de los modelos matemáticos) ytenían un nivel elevado, propio de el rango mundial (no es casual queun académico soviético, Leonid V. Kantórovich, ganase el premio Nobelde Economía). Pero la mayor parte o eran dogmáticas e ideológicas ensu naturaleza o reflejaban la realidad de una planificación económica enun estado totalitario (Makasheva, 2007), y no se basaban en el desarro-llo del conocimiento generado en el nivel internacional.

La Perestroika permitió la aparición de las nuevas áreas de conocimien -to en el ámbito de las Ciencias Sociales, algunas de las cuales no se habíanimpartido antes. Irónicamente, los primeros materiales de enseñanza enel área de las ciencias políticas modernas se publicaron en 1989, en un dia -rio oficial denominado Diario del Comunismo Científico de la Universidad


de Moscú. Muchas veces, la adecuación de los textos sobre Ciencias So -ciales consistía simplemente en rebautizar los libros de textos soviéticos.Según los observadores:

El rápido cambio de referencias y de ideología (y frecuentemente polí-tico) presionaba para que se asimilasen los estándares Occidentales enlas Ciencias Políticas de la forma más rápida posible, lo que llevó a uncisma y a una desorientación dentro de la comunidad académica (Avto-nomov et al., 2002, 4).

En 1992 un nuevo gobierno ruso, llevó a Egor Gaidar a realizar priva-tizaciones a gran escala y a otra serie de reformas económicas. Los miem-bros del gobierno comprendieron, que su actual desarrollo investigadory sus instituciones educativas no eran capaces de abordar estos proble-mas. Instituciones como la Universidad Pública de Moscú se resistierona la transformación, volviéndose defensoras del conservadurismo polí-tico y económico. También quedó claro que reformar la universidad exis-tente produciría enormes costes políticos, y por ello se tomó la decisiónde promover la Nueva Ciencia Económica Rusa, fundando una nueva uni -versidad, en donde la investigación avanzada desarrollada se combinasecon la formación de especialistas formados en la economía moderna.

Por eso la nueva institución fue definida como un actor principal enel ámbito de las Ciencias Sociales y la Economía, preparado para compe-tir con los principales institutos que existían, en vez de estar dispuesta acolaborar con en ellos. Se trató de un proceso de reproducción (de losconocimientos científicos internacionales) y justo lo contrario de lo quesuponía el pasado y las recientes prácticas de las universidades rusas asen-tadas. Simultáneamente el gobierno expresó claramente que el nuevo ins -tituto (la ESE) debía ser obligatoriamente evaluado. Su forma concretafue definida en su mayor parte directamente por el estado. Su ejemplomuestra que el gobierno tenía claros sus objetivos y enfocó su actividada dotar de soporte teórico y formación humana a la sociedad duranteeste periodo de transición. El gobierno también influyó en su deriva ha -cia la investigación, así como en el desarrollo de sus actividades. A prin-cipios de los 90, el gobierno no tenía interés en la Investigación pura,sino en conseguir el apoyo intelectual necesario para respaldar las refor-mas sociales y económicas iniciadas. En consecuencia el perfil investiga -dor de esta universidad fue más práctico y políticamente encauzado.


La configuración de la identidad educativa del Instituto

¿De dónde sacó la ESE su modelo educativo? Mientras que la configu-ración de la identidad investigadora de la ESE podía definirse libremen-te desde su esbozo, emplear un proceso similar en el ámbito de la forma-ción era mucho más complicado, dada la generalizada creencia de que laeducación superior soviética era de alta calidad y debía ser un modelode referencia para las nuevas universidades.

En 1992, Rusia vivió uno de los periodos más difíciles de su historiaeconómica, y por ello era el peor momento para fundar una Universidadde Investigación. El sistema educativo (que era en aquella época públicoen su totalidad) sufrió muchísimo. Los gastos públicos asignados a la edu -cación cayeron al 3,57 por ciento del PIB, el nivel más bajo en el periodode tiempo 1980-1998 (Gokhberg, Mindeli y Rosovetskaya, 2002, 51).En 1992, los fondos públicos asignados a la educación superior, bajaronun 39 por ciento (Mogan, Kniazev y Kulikova, 2004). Como consecuen -cia, los salarios de los profesores de la universidad sufrieron más recortesque los que se produjeron en otros sectores. Las universidades no recibíanfinanciación pública, ni siquiera para cubrir los costes de mantenimien-to (Boldov et al., 2002). El estado intentó por ello reducir el número deplazas ofertadas en las universidades existentes para la educación supe-rior. Si en 1980 el número medio de estudiantes de educación superioren la Rusia de la Unión Soviética era de 219 estudiantes por cada 10.000habitantes, el tercer año de la Perestroika (1989) supuso un importantedescenso, llegando a 192, nivel que siguió bajando hasta 1993, que alcan-zó 171 estudiantes (Bezglasnaya, 2001).

En parte como consecuencia de las dificultades económicas y comouna estrategia de transformación hacia una economía de mercado, se apro -bó una nueva ley en educación (1992), que permitió fundar institucio-nes de educación superior privada (Shishikin, 2007). En 2000, su núme-ro alcanzaba las 358, cuando en 1994 solo existían 78 (Klyachko, 2002).Simultáneamente, las universidades públicas adquirieron el derecho le -gal de cobrar tasas «adicionales» de matriculación a sus estudiantes. Comoconsecuencia, estas universidades formaban a dos grupos distintos de es -tudiantes: aquellos que pagaban las tasas de matriculación y aquellos querecibían formación gratuita (sus plazas eran financiadas por el presupues -to). La cantidad de estudiantes de pago aumentó en estas universidadesde un 1,9 por ciento del total del cuerpo estudiantil, a un 45 por cientoen 2000 (Bezglasnaya, 2001). Fue entonces cuando las universidades per -cibieron que debían ser competitivas en el mercado para poder sobrevivir(Kolesnikov, Kucher y Turchenko, 2005). Se trató de un periodo crítico


en el sistema de educación superior ruso, tanto por la necesidad de de -sarrollar mecanismos de mercadotecnia como por la necesidad de definirsu oferta (Canaan y Shumar, 2008). Como resultado del meteórico incre-mento de estudiantes de pago, Rusia experimentó, desde finales de los90, un rápido ascenso de sus matriculaciones, que alcanzaron en 2000 los327 estudiantes por cada 10.000 habitantes (Gokhberg, Mindeli y Roso-vetskaya, 2002, 12).

El crecimiento general de las matrículas fue especialmente importan-te en las áreas de Economía y Ciencias Sociales. En 1992, 33 institucio-nes de educación superior (solo públicas) se especializaron en Economíay Derecho. Su número se amplió a 69 durante el curso académico 2000/01(Gokhberg, Mindeli y Rosovetskaya, 2001, 16). El aumento de estudian -tes en estas áreas fue incluso más importante, pasando de 39.400 estu-diantes de primero de carrera en el curso académico de 1992/93 a 151.300estudiantes en el curso 2000/01 (Gokhberg, Mindeli y Rosovetskaya,2002, 26). Esta situación estableció el contexto para la fundación de unanueva universidad (ESE). Aunque aquella época era la de mayor dificul-tad económica en la historia de la Rusia reciente, fue un periodo de unacreciente demanda de la educación superior. Por primera vez, las univer-sidades tuvieron acceso tanto a una financiación pública como a unafinanciación privada. Cuando todas las universidades entraron en un pe -riodo de cambios sustanciales, la ESE pudo competir con las ya asenta-das. El gobierno ruso carecía de una estrategia clara para reformar la edu -cación superior, lo que afectó al comportamiento de sus universidades.La mitad de la década de los 90 aparece como un periodo de adaptaciónestructural de las universidades a su cambiante entorno (Morgan, Kniazvy Kulikova, 2004). En su mayor parte, optaron por sobrevivir y esperara que volviesen mejores tiempos (Titova, 2008). La ESE no tenía dispo-nible esta opción, porque necesitaba encontrar recursos que garantiza-sen su supervivencia. En contraposición a una estrategia proactiva, enciertas titulaciones, la ESE, más que establecer metas, reaccionó. Por ello,la identidad de la nueva universidad no surgió a partir de una estrategiadetallada desarrollada previamente por el gobierno o por la propia ESE.De hecho el gobierno había fundado la ESE y posteriormente se habíaolvidado de su existencia. Todo el sistema de educación superior se esta-ba adaptando a condiciones que cambiaban continuamente y esta univer-sidad evolucionó básicamente mientras competía con las demás. El próxi-mo apartado analiza cómo la competencia por el liderazgo en el mercadode la educación superior conformó la identidad de la ESE como univer-sidad de investigación.


La fundación de la ESE y su transformaciónmediante la libre competencia

La trayectoria de la ESE se puede dividir en dos etapas. Durante la pri -mera etapa (de 1992 a finales de 1990) encontró su lugar en el sector dela educación superior rusa. En la segunda etapa (desde comienzos de2000) la ESE se autoproclamó protagonista en el contexto internacionaly comenzó su transformación, para alcanzar el reto de convertirse en unaUniversidad de Investigación de Rango Mundial.

Pros y contras competitivos de la ESE

La situación que se generó cuando se fundó la ESE explica tanto sus ven -tajas como sus desventajas competitivas, a la hora de desarrollar su estra-tegia en su corto periodo de vida. Esta universidad fue fundada por elgobierno, y en concreto por su Ministerio de Economía, como una insti-tución de educación superior dirigida a impartir una única materia. Ensu decreto fundacional, el gobierno estableció claramente el objetivo dela ESE: debe formar a una fuerza laboral capacitada para trabajar en unaeconomía de mercado emergente y ofrecer asistencia técnica al Ministe-rio de Economía. Esta propuesta fue respaldada por el por entonces pri -mer ministro Egor Gaidar.

La fundación de la ESE bajo la responsabilidad del Ministerio de Eco -nomía le dio una ventaja incuestionable. En aquel tiempo, una abruma-dora mayoría de universidades estaban subordinadas (y siguen subordi-nadas) al Ministerio de Educación. Por ello estaban más obligadas quela ESE a promover determinados estándares educativos. El todo podero -so Ministerio de Economía dotó sin embargo de protección política a lasinnovaciones de «su» universidad, permitiendo que desarrollase su propiocurrículo, en función de las mejores prácticas impuestas en el nivel mun -dial y no según los estándares normales definidos por el Ministerio deEducación. Está proximidad con el Ministerio de Economía ofreció unaoportunidad única a muchos estudiantes. El ministerio también empezóa utilizarla activamente como foro de debate de sus nuevas propuestas,lo que mejoró el prestigio de la joven universidad y contribuyó a actuali -zar su currículo en función de sus nuevas tareas y las nuevas tendencias.

Una asignación económica por estudiante relativamente alta, defini-da junto con la decisión del gobierno de fundar la nueva universidad, fueotra de sus ventajas competitivas. Hasta 1992, este tipo de asignaciones percápita tan altas, solo se otorgaba a un reducido grupo de universidades, de


gran reputación y larga tradición. Por ello, al establecer esta asignación,se reconocía el elevado estatus de la joven universidad. Sin embargo, acomienzos de los 90 esta asignación no era suficiente para solucionar elelevado problema de la financiación que tenía, y fue entonces cuandotodas las asignaciones públicas que financiaban el sistema de educaciónsuperior fueron reducidas.

Entre las importantes ventajas de las que disfrutaba esta joven univer-sidad estaba la ausencia de inercias institucionales, así como la posibili-dad de agrupar en un equipo a modernos profesores caracterizados porsus orientaciones innovadoras. Esto facilitó el apoyo financiero interna-cional para su fundación, ya que en el periodo inicial de su constitución,en 1990, se recibió un intenso apoyo extranjero, vinculado a las ayudasdirigidas a la modernización de Rusia. Mientras que los estandartes dela educación soviética clásica titubeaban a la hora de colaborar con las«sos pechosas» instituciones Occidentales, la ESE obtuvo la mayor partede su financiación de los programas establecidos por la Unión Europea.En 1997, la ESE inició un curso internacional en la Escuela de Econo-mía y Ciencias Políticas de Londres, gracias al apoyo de patrocinadoresinternacionales y nacionales. En la actualidad, este soporte parece másbien tener una escala reducida, pero en aquella época dotaba con gene-rosos recursos y apoyos su desarrollo y promocionaba el lanzamiento decursos coordinados con las mejores universidades. Las subvenciones inter-nacionales hicieron posible la financiación inicial de capital humano, ysobre todo ayudaron a negociar los contratos con los 25 primeros facul-tativos. También se financiaron bajo estos proyectos el establecimientode una moderna biblioteca y la adquisición de ordenadores.

Simultáneamente, en sus inicios la ESE tropezó con serios desafíos,que no afectaban a sus competidores. Su principal inconveniente estabavinculado con sus infraestructuras físicas: el gobierno no había puesto asu disposición los edificios necesarios. El deficiente desarrollo de sus infra -estructuras fue y sigue siendo su principal desventaja competitiva. Además,la joven universidad tuvo que iniciar sus clases sin haber dispuesto de unperiodo de formación largo o sin material educativo adecuado, publica-do en lengua rusa, aunque esta desventaja se convirtió en ventaja cuandoen el debido tiempo la universidad logró dotar a sus estudiantes de loslibros de textos y tecnologías educativas avanzadas. Para ello se traduje-ron algunos libros de texto occidentales y se escribió una serie de nuevoslibros de texto por sus propios profesores. El enfoque que se le dio a la crea -ción de su biblioteca fue otro ejemplo de su habilidad estratégica. Comono podía disponer de una biblioteca de mayores dimensiones que las bi -bliotecas de sus competidores, decidió generar la mejor biblioteca virtual


del país, lográndolo, mientras que la Universidad Pública de Moscú in -virtió millones de dólares en un edificio para su nueva biblioteca, que noera acorde con el concepto moderno de apoyo a la enseñanza mediantela tecnología de la información. Gracias a que la ESE priorizó los recur-sos digitales, no solo consiguió tener una moderna biblioteca, sino mejo-rar los procesos de aprendizaje en su conjunto.

Los recursos humanos, que se consideraban una desventaja, tambiénse transformaron en una ventaja. La institución no contaba con suficien-tes profesores, capaces de impartir todos los cursos de formación. Sin em -bargo, a lo largo del tiempo esta debilidad se convirtió en una ventaja por -que rellenó sus vacantes invitando a famosos profesionales y profesoresextranjeros, que aumentaron su prestigio significativamente. Una vez lle -gado a este punto, es interesante comparar la ESE con otras universida-des fundadas en la misma época, como por ejemplo la Universidad Pú -blica Rusa de Humanidades. Sus raíces en gran parte son similares: ambasse fundaron durante un periodo de cambios en el que se incrementó lade manda por el conocimiento moderno en el ámbito de las Ciencias So -ciales y las Humanidades. Sin embargo, la Universidad Pública Rusa delas Humanidades no era una universidad nueva, unió a dos escuelas, y engran medida se convirtió en rehén de su cultura institucional. Sus pros ycon tras apuntalaron la estrategia de la universidad para acceder a los dis -tintos mercados en el marco de la libre competencia.

Estrategias para introducirse en un mercadoy disputa por su liderazgo

Las teorías sobre los procesos que utiliza un nuevo competidor para intro-ducirse en una estructura de un mercado establecen como factores funda-mentales la correcta definición del segmento al que va dirigido el produc-to, la cantidad de producción y precio del producto. En sus comienzos,el equipo directivo de la nueva universidad se dedicaba únicamente a lasfunciones académicas y no asumía responsabilidades en el ámbito de lamercadotecnia. La ESE definía su estrategia de mercado simplementeconfiando en la buena predisposición de sus clientes hacia los cambios.Su éxito se logró gracias a que sus competidores tenían una capacidad enel ámbito de la mercadotecnia idéntica a la suya, que consistía básicamen -te en tener mucha seguridad en sí mismos y ser un tanto esnobs.

La definición de un segmento para introducirse en un mercado. Alprin cipio, la ESE confiaba más en el apoyo público. En el verano de 1992,


el Ministerio de Economía intentó lanzar un título de máster, basado enun curso de economía, que buscaba recapacitar a los mejores estudian-tes de las universidades más modernas.

De inmediato se manifestó que para continuar impartiendo este cur -so se necesitaría también un curso de doctorado. Así que el 1 de septiem-bre de 1993 se ofreció tanto el título de doctorado como el de máster alos estudiantes de carrera. Esta estrategia afianzó la inicial autodefini-ción de la ESE como una institución monotemática.

La ESE, guiada por su ambición, imitaba a las famosas universidadesconsolidadas por la historia, como por ejemplo la Universidad del Esta-do de Moscú, cuya Escuela de Económica formaba a los cuadros de laelite soviética. Sin embargo su estrategia no consistía en competir directa -mente con dichas universidades, sino más bien enfocar su atención haciaotros aspectos. En la educación superior, el nombre y la reputación tienenun papel tan importante que es imposible conseguir que una nueva uni -versidad pueda competir con universidades bien asentadas sin abordarnuevos enfoques.

La nueva universidad aprovechó la ola reformista de principios de los90 en la que cualquier cosa nueva y fuera de lo normal se convertía enmoda. La ESE posicionó su nombre en el mercado como una institu-ción que se adaptaba a los cambios y no procedía de las tradiciones.Cuando las firmemente arraigadas universidades rusas se opusieron aldesarrollo del Proceso de Bolonia, la EHE fue una de las primeras en in -corporar las dos opciones, convirtiendo esta adaptación en parte de suima gen pública (Chuchalin, Boev y Kriushova, 2007). Fue una estrate-gia ingeniosa, que permitió obtener ventaja del gran prestigio que teníala educación soviética en las áreas de matemáticas y física, aplicándolo alas Ciencias Sociales. La ESE asoció su estilo de formación económicacon el estilo de formación en física y matemáticas, y de esta forma se vin -culó a una formación que gozaba de gran reputación tanto en el interiorcomo en el extranjero.

Otra característica distintiva del posicionamiento de la ESE fue (ysigue siendo) su compromiso con el entorno internacional. Gracias a lafinanciación de la Unión Europea y de algunos gobiernos europeos, esta-bleció fuertes vínculos con las mejores universidades de Europa. Estosvínculos se convirtieron en características importantes de su imagen pú -blica y le dieron la oportunidad de participar en programas de intercam-bio, convirtiéndose la posibilidad de cursar parte de sus estudios en el ex -tranjero en un importante atractivo para muchos estudiantes.

La EHE identificó con éxito el segmento inicial al que se dirigía, queera aquella parte de la sociedad rusa que apostaba por la modernidad, el


intercambio y la innovación (como oposición a lo caduco, lo autárqui-co y lo tradicional). Su formación económica se centró en la realidad delmercado y la pluralidad de la democracia (en oposición a la economíaplanificada y al régimen totalitario).

En 1995 quedó claro que para asesorar al Ministerio de Economíaen las reformas sociales y económicas necesitaría no solo expertos eneconomía, sino además expertos en Ciencias Sociales y Políticas y Dere-cho. Además, los directivos de esta universidad se dieron cuenta de que,para transformarse en una moderna Universidad dedicada a la Investiga -ción, debía impartir un rango suficiente de áreas de conocimiento (comolo hace la Escuela de Economía y Ciencias Políticas de Londres). Simul-táneamente, investigadores especializados en otros campos de la cienciase percataron de la existencia de la nueva universidad y de su atractivocontexto académico, dirigiéndose a sus directivos con ideas sobre nuevasáreas de estudio y de investigación. Como consecuencia, su liderazgo rea -lizó una propuesta al gobierno para ampliar el objetivo social de la ins -ti tución, que fue respaldada por el Ministerio de Economía, que queríaampliar su influencia y sus posibilidades. En 1995, el gobierno conce-dió a la ESE el estatus de universidad, lo que significaba, que le permi-tía la formación y la investigación en un amplio espectro de materias,que incluían Derecho, Empresariales y Humanidades. En 1996, la ESEestableció los títulos de Sociología, Liderazgo de Empresas y Derecho.

En este contexto, el segmento de contenidos se amplió mediante laintroducción de áreas de estudio y de investigación que o bien eran abso-lutamente nuevas en la educación superior de Rusia o cuya popularidadhabía aumentado rápidamente. Formalmente la ESE no solo fomentó,sino que demás conformó, el emergente mercado (por ejemplo, en losEstudios de Liderazgo de Empresa). Como consecuencia, la instituciónempezó a competir directamente con universidades profundamente arrai-gadas, introduciéndose en las áreas de conocimiento más tradicionales.Desde 1996 hasta 1999 estableció las Escuelas de Derecho, Sociología,Liderazgo, Psicología y Ciencias Políticas, y su demanda era bastante alta,razón por la cual podía completar sus cursos con estudiantes de bajo ni -vel. Sin embargo, optó por posicionarse como una universidad innova-dora, incluso en las áreas de conocimiento más tradicionales, con la inten-ción de captar a los mejores estudiantes. Mientras que la mayor parte desus competidores continuaron conservando sus currículos todo el tiem-po que les fue posible, la ESE apostó en sus propuestas curriculares porlas áreas de nuevo contenido temático. Esta focalización actuó como unaestrategia de mercadotecnia, si bien en algunos casos sus proclamas no es -taban completamente justificadas.


La ESE a veces trató de controlar la entrada a los nuevos segmentosde mercado de universidades perfectamente establecidas, que habían mo -nopolizado hasta la fecha la titulación de nuevas especialidades, la defi-nición de programas y la edición de libros de texto. Los cursos para obte-ner el título de máster en Ciencias Sociales y en Economía son buenosestudios de caso de una estrategia agresiva y competitiva. Como la ESEfue la primera universidad de reputación que estableció un curso de másteren un conjunto de áreas, empezó a exigir el control sobre las certificacio-nes de sus nuevos programas y libros de texto. En aquel momento, las uni -versi dades no prestaron mucha atención a esta iniciativa, ya que a fina-les de los 90 la cuota de estos cursos de máster en las universidades rusasequivalía a menos de un 3 por ciento. Sin embargo, gracias a la adhesiónde Rusia en 1998 al proceso de Bolonia, promulgando el respectivo De -creto Ley, se convirtió en una realidad la transición a gran escala de losprogramas de titulación de máster en las áreas de Ciencias Sociales y Eco -nomía, actuando esta universidad como administrador y supervisor de laoferta al mercado de estas titulaciones.

La ESE utilizó tácticas similares en otros casos, y su movimiento másaudaz fue establecer y legitimar posteriormente nuevas áreas de estudio.Por ejemplo, en el 2001 el Ministerio de Educación autorizó a la ESE ahacer un curso piloto de Liderazgo de Empresa e Informática. Para ello,diseñó un nuevo currículo y matriculó a sus estudiantes; posteriormentemaniobró para que se aprobasen los estándares nacionales en ese ámbito,en función de los resultados de su curso piloto, convirtiéndose medianteeste proceso en el líder natural y regulador de esta área de conocimientos.También aplicó esta estrategia cuando se introdujeron las nuevas áreasde conocimiento de la logística y la estadística. Su coraje y su intuicióncontribuyeron a que se convirtiesen efectivamente en oportunidades es -tratégicas.

La definición del segmento fue un asunto muy importante a la horade focalizarse en la investigación. Una característica importante de la ESEes la posición que ocupa en el mercado; su identidad institucional se ba -saba en el concepto de universidad dedicada a la investigación de formaintensiva. ¿Por qué y cómo pudo fortificar la ESE su focalización haciala investigación? La razón principal fue su dependencia inicial del Minis-terio de Economía, que la consideró desde un principio como un centrode pensamiento. Frecuentemente contrató a esta institución para desarro-llar estudios empíricos y análisis aplicados a sus reformas económicas.

Otra razón para focalizarse hacia la investigación residió en podercom petir por los estudiantes. Estudios recientes demuestran que centrar-se en la investigación mejora las posibilidades de las universidades para


captarlos (Del Rey, 2001; Warning, 2007). Por eso, su focalización haciala investigación no solo la permitió competir por fondos asignados a lainvestigación, sino que además atrajo a los estudiantes más productivos.

La determinación de su dimensión y de su escala de actividad fue unacuestión importante en su estrategia de introducción en el mercado edu -cativo. Como era una nueva institución, pudo incrementar drásticamen-te las matrículas de sus estudiantes desde sus comienzos. Apostó por unaestrategia de «cursos limitados» para aumentar el atractivo de sus servi-cios educativos, limitando interesadamente la disponibilidad de ellos.Esta estrategia obviamente contribuyó a mantener los estándares de sucalidad educativa, pero además también fue una buena decisión en la dis -puta con su competencia. El hecho de no aumentar sus plazas ni abrirtampoco departamentos para la formación externa a tiempo parcial con -tribuyó a promover su reputación como institución de educación supe-rior de calidad, despertando el interés entre sus potenciales estudiantes.Esta estrategia le permitió competir con éxito tanto por los buenos estu-diantes (para ocupar las plazas financiadas con cargo al presupuesto públi-co) como por los estudiantes de pago y sus correspondientes ingresos.

La disputa por captar a los buenos estudiantes con el objeto de cubrirlas plazas financiadas por el presupuesto público. La lucha por los es -tudiantes de alta calidad, cuya motivación y perfil podía permitir que lanueva universidad percibiese mayores recursos, fue un punto clave en suevolución. En sus comienzos, la universidad fracasó incluso a la hora decaptar a un número suficiente de candidatos. Como consecuencia, tuvoque ampliar las fechas-límite de matriculación en sus programas académi -cos. Más tarde mejoró la situación, porque a comienzos de los 90 más es -tudiantes de secundaria optaron por estudiar Economía y buscaban cual -quier institución de educación superior especializada en esta materia(Egorshin, Abliazova y Guskova, 2007). Por eso, en general no fue difícilpara las universidades introducirse en ese mercado tan demandado. Ade -más, las tradicionales barreras que impedían el acceso al mercado de la edu -cación superior, que eran la certificación y la licencia, desaparecieron enel caos revolucionario de principios de los 90. Sin embargo, conseguirque una institución entrase en el segmento de mercado de la educacióneconómica de elite continuaba siendo muy difícil.

Para entrar en él, la EHE decidió utilizar su innovadora marca, expli-cando a sus candidatos a estudiantes y a sus padres sus innovaciones. Paraello utilizó en los primeros años de su funcionamiento una estrategia demercado desarrollada en varios niveles (por medio de entrevistas perso-nales). Entre 1994 y 1997 los directivos y profesores de la ESE visitaron


alrededor de unas 300 escuelas ubicadas en Moscú y en otras ciudadespara hacer presentaciones y mantener reuniones con los padres de los es -tudiantes. A ellas asistió una media de 300 personas. Su principal men -saje fue que «el nuevo orden económico» demandaba un nuevo tipo deformación que solo podía encontrarse en esta institución. Como conse-cuencia, en 1994 recibió 4,5 solicitudes por cada plaza disponible.

Gracias a la nueva actitud de las escuelas de secundaria respecto dela economía (y respecto del resto de Ciencias Sociales) se pudo promo-ver una auténtica campaña estratégica de mercadotecnia. En el pasadosolo una disciplina del área de los conocimientos sociales, que conteníagran carga ideológica, «Estudios Sociales», era impartida en las escuelasde secundaria de la era soviética. Los profesores, los estudiantes y suspadres consideraban que era de poco interés. Por todas estas razones, enuna fecha tan temprana como 1993, tuvieron que comenzar los profe-sores de la ESE a promocionar la introducción de nuevas materias en losprogramas de secundaria. Entre estas disciplinas se encontraba la Econo-mía, las Ciencias Políticas y el Derecho. Fue entonces cuando comenzóla edición de libros de texto y de libros de apoyo sobre estas disciplinas.La ESE se asoció para ello con una editorial interesada en introducirsey ganar cuota de mercado en este lucrativo y nuevo segmento, que consis-tía en la edición de libros de texto. La divulgación de estas disciplinas (yde los libros de texto recientemente publicados) en escuelas de secunda-rias fue posible gracias a que la universidad lanzó un ambicioso progra-ma de reeducación para docentes, dirigido a crear un cuerpo de profe-sores formados en economía. Además, los profesores de esta institucióntambién promovieron otro instrumento para divulgar el conocimientode las Ciencias Sociales y la Economía en las escuelas de secundaria: setrataba de organizar unas olimpiadas para estudiantes de secundaria (lasOlimpiadas Académicas de toda Rusia), matriculándose posteriormen-te muchos ganadores en la institución.

Una de las estrategias más efectivas para competir en un mercado em -brionario fue promover la transparencia de la institución y dar un apoyo in -formal a sus estudiantes y a sus familias (Woods, Bagley y Glatter, 1999).Para ello desarrolló la página web con mayor información, de acuerdo conlos ranqueos de la agencia independiente Reitor (Reitor, 2007), dirigidaa potenciales estudiantes.

La forma en la que la EHE enfocó la admisión del curso de mástermuestra claramente los ámbitos claves que la nueva universidad habíaelegido para competir. Eran la predicción del desarrollo de tendenciasdel mercado y la definición de los segmentos de mercado en crecimien-to en donde la institución quería ser la primera en acceder. Desde 1994


las instituciones de la educación superior rusa podían por una parte,impartir titulaciones de dos niveles, según el Plan Bolonia, concedien-do primero una licenciatura y posteriormente un máster (cuatro más dosaños). Por otra parte, podían continuar con el sistema que se basaba enel modelo tradicional de la Europa Continental, es decir, otorgar unatitulación con una especialidad (cinco o seis años). Las mejores institu-ciones, precisamente aquellas que competían con la ESE, se opusieronen su mayor parte, vehementemente al proceso de Bolonia, y no implan-taron estos programas de licenciatura y máster. Por ello la EHE se convir-tió en 1997 en la primera universidad de envergadura con unos cursosde titulación de máster diversificados y a gran escala, lo que le permitiócaptar a licenciados de gran talento titulados por otras universidades,incluyendo aquellos que estaban especializados en Ciencias y en ÁreasTécnicas, abasteciendo de esta manera a una demanda diversificada.

Conviene saber que estas estrategias fracasaron en otros segmentosdel mercado educativo. Por ejemplo, esta institución no fue capaz de con -vertirse en líder en la formación de doctorandos. En este caso, la EHEutilizó una estrategia de mercadotecnia agresiva, anunció que iba a im -partir cursos de formación de doctorado sin cobrar tasas por ellos, aun -que mantendría su calidad e integridad. Sin embargo, los licenciados porotras universidades no fueron muy receptivos a esta oferta, ya que la con -cesión del título de doctorado estaba y sigue estando en manos de unaasociación integrada por una serie de universidades tradicionales y porla Academia de las Ciencias. Esta situación impidió que la ESE pudiese es -tablecer un nuevo conjunto de especialidades y nuevos estándares parasus tesis, y obligó a la institución a cumplir con la legalidad vigente, queestablecía incentivos implícitos con el objetivo que los licenciados per -maneciesen en su universidad de origen cuando optasen a formarse comodoctores.

La disputa en el mercado por captar la demanda de formación educa-tiva de pago. La evolución del sello de calidad de la ESE facilitó su acce-so al mercado educativo de pago. Este mercado se estableció en el mismomomento que la institución, por lo que todas las instituciones educati-vas tenían más o menos la misma experiencia. En este contexto, la nuevauniversidad desarrolló una agresiva estrategia, postulándose, desde elcomienzo de su funcionamiento, como uno de los proveedores más carosdel mercado. Estrategia que concordaba con el ambiente general que serespiraba en el mercado de bienes y servicios, que asistía a principios delos años 90 a la aparición del segmento de productos de lujo. La mayorparte de los ofertantes en el mercado de la educación superior suponía


que el sector solo soportaba el bajo coste, atribuyendo a la educación debaja calidad mayor rentabilidad, por lo que apostaron por competir enprecio. Por ello, casi todas las instituciones que suministraban serviciosde educación de pago en las áreas de las Ciencias Sociales y la Economíadesarrollaron programas de bajo coste, ofertándolos como formación adistancia o como cursos de formación complementaria. Confirmando sudeseo por introducirse en el especial segmento educativo de alta calidadde pago, la ESE renunció al modelo de rápido beneficio, declarando queno iba a impartir cursos a distancia o de formación complementaria parasus estudiantes de carrera.

Aunque cobraba elevadas tasas, la ESE fue una de las primeras univer-sidades rusas en anunciar una escala de descuentos para candidatos quedemostrasen logros meritorios en los exámenes de acceso o en sus cursosde formación. También fue una de las primeras instituciones de Rusia,que empezó a colaborar con los bancos para conceder créditos a sus estu-diantes, lo que permitió ampliar el espectro de estudiantes que estabandispuestos a pagar por su educación y competir en términos de calidad,más que en términos de cantidad. Gracias a esta estrategia, ha mantenidohasta hoy en día su liderazgo y una recaudación por tasas de matricula-ción que supone más de un tercio del presupuesto.

La formación continua era otro segmento emergente dentro del mer -cado de servicios educativos aparecido a principios de los 90. El rápidocrecimiento de los nuevos sectores económicos, que proporcionaba nue -vas ocupaciones a más de un 50 por ciento de los especialistas cualificados(en su mayor parte en el ámbito de las finanzas y las empresas), demandóla recualificación de cientos de miles de ingenieros y personal militar.Por ello apareció también el segmento de la formación continua, aprove -chado por muchas universidades para lanzar cursos que aparentementecomplementaban de forma acelerada la formación, pero que únicamenteconsistían en la expedición de un diploma o de un certificado. Otras uni -versidades en cambio ofertaban cursos algo más largos y más tradiciona -les. La ESE, sin embargo, ofreció dentro de la formación continua, de lamisma forma que ofrecía en la formación universitaria, servicios innova -dores. Se colocó en el primer grupo de universidades que ofrecían cursosde máster en administración de empresas y cursos de gestión de proyec-tos y de economía internacional. Considerando que el segmento de laformación continua era un mercado estable y prometedor, estableció undepartamento de mercadotecnia especial, que estaba en contacto directocon sus clientes potenciales, las empresas, dirigido a ofertarles cualquiercurso que demandasen. Sin embargo, sus competidores no implantaronestrategias para captar este tipo de ingresos extraordinarios, y para ello,


establecer cualquier servicio de formación continua producía únicamen-te ingresos adicionales a los profesores que lo impartían y no abastecía unsegmento de mercado diferenciado y fundamental, razón por la cual lamayor parte de las universidades que ofrecían servicios en este sector losimpartían a través de las mismas unidades docentes que daban los cur -sos universitarios normales.

La disputa en el mercado de los servicios de consultoría y de investi -gación. El sector de los servicios de consultoría (consultas, análisis, audi-torías, etc.) en las áreas de las Ciencias Sociales y la Economía surgiójunto con el desarrollo de la economía de mercado y los procesos elec-torales. Sin embargo, a principios de los 90 este mercado continuaba sindesarrollarse. De hecho, no existían empresas de consultoría occidenta-les, ni Centros de Análisis de Mercado; las empresas rusas no habían ma -durado. El gobierno ruso carecía de financiación para encargar estudiosde análisis y trabajos de documentación, existiendo una demanda y unaoferta insuficiente. En este contexto, muchas universidades no considera -ban los estudios de análisis socioeconómicos y los trabajos de documen-tación fuesen un mercado prometedor. A diferencia del resto de universi -dades, la ESE invirtió los beneficios obtenidos por los estudios de análisisfinanciados por el estado, lo que mejoró su percepción, como Centro deAnálisis e Investigación de alta reputación. Los vínculos próximos al Mi -nisterio de Economía fueron fundamentales para lograr una buena posi-ción en el mercado de los servicios de consultoría. La universidad podíasaber de antemano cuales eran las áreas en las que la investigación y elanálisis eran más importantes. La aparición de trabajos de documenta-ción, hizo aumentar poco a poco su demanda. Al final de los 90, la ESEse convirtió, como resultado del alcance del trabajo realizado, en un Cen -tro para la Investigación Socioeconómica Aplicada y el Trabajo de Docu-mentación imprescindible. Los ingresos que percibe por los contratos sus -critos constituyen el 20 por ciento de sus ingresos totales, y su rendimientocontribuye a desarrollar su capacidad en la investigación aplicada. Sin em -bargo, no contribuyó a desarrollar la capacidad en la investigación puraen el nivel internacional.

El declinar de la Academia de las Ciencias Rusa generó nuevas posibi -lidades para que la ESE se posicionase en la oferta de estudios de econo-mía básica y en la investigación social (Avtonomov et al., 2002). Muchosjóvenes investigadores procedentes de la academia se trasladaron a la ESE,porque les ofrecía una rápida promoción, mejores ingresos (incluidos aque -llos que tenían contratos en el ámbito de la investigación aplicada) y opor -tunidades para colaborar en el nivel internacional. Con todo, la falta de


financiación externa no posibilitó respaldar los procesos de investigaciónpura. Los mejores licenciados e investigadores optaron por otras ofertaspara continuar con sus investigaciones. A pesar de todo esto, la EHE seconvirtió en uno de los mejores Centros de Investigación de Rusia, si bienes cierto que todo este proceso aconteció en un contexto general de de -clinar en el ámbito de la investigación pura.

Conclusiones sobre la importancia que tuvo la disputa por establecerla identidad de la Universidad. Las estrategias seguidas por la univer-sidad en un entorno de libre competencia se basaron en gran medida ensu capacidad de reacción y en el oportunismo, aunque los libros indiquenque la estrategia seguida por los recién llegados a un segmento de merca-do, a la hora de superar sus barreras de entrada, son de extrema impor-tancia (Geroski, Gilbert y Jacquemin, 1990). ¿Cuáles fueron las políti-cas estratégicas en la ESE para ser competitiva en su entorno? Este análisismuestra que una forma de interpretar un modelo ideal de universidaddirigida hacia la investigación condicionó su acceso a varios segmentosdel mercado educativo. Otro elemento clave en la identidad y en la ima -gen que promovió la universidad fue la internacionalización, la innova-ción y una focalización prioritaria a prestar servicios a una elite y los emer -gentes mercados.

Otro factor importante que afectó a muchas decisiones tomadas enla ESE fue su objetivo social de ser una universidad innovadora, que de -bía respaldar a la economía rusa y a las reformas sociales emprendidaspor el estado. Este objetivo social frecuentemente le permitía justificarel uso de estrategias agresivas (desde el punto de vista de sus competido -res, incluso arrogantes).

Por las mismas razones, la privatización de la educación superior obli-gó a que la ESE se transformase en una Universidad Emprendedora (Clark,1998), dotada de una fuerte y centralizado liderazgo, con unas fuentes definanciación diversificadas y un sistema de incentivos académicos com -plejo. Se transformó en un híbrido interesante de modelos universitariosbasados en la investigación y el emprendimiento.

Un ejemplo interesante (no planeado) de esta combinación estratégi -ca de comportamiento comprometido y oportunista fue su expansión geo -gráfica. A la ESE se le ofrecieron facilidades en unas cuantas ciudades rusas,por parte de las autoridades regionales, para impartir cursos educativos en -tre 1996 y 1997. La ESE utilizó esta nueva oportunidad para ampliar sudimensión y dotarse de un perfil nacional. Obviamente, este proceso no eranecesario para el desarrollo de la universidad y produjo incluso aca loradasdiscusiones en su liderazgo, pero su compromiso social de promocionar


los enfoques innovadores en las áreas de la enseñanza, la eco nomía y lasciencias sociales le obligaron a afrontar esta expansión geo gráfica.

Sin embargo, a principios de 2000, reconocida como una de las mejo-res universidades del sistema educativo superior ruso, sus iniciativas tien-den a ser más bien tradicionales, en vez de innovadoras. Simultáneamen-te las innovaciones que introdujo han sido adoptadas también por suscompetidoras. De hecho, algunas voces críticas apuntan a que la identi -dad de la ESE se parece cada vez más a la identidad de las antiguas univer-sidades rusas, lo que de hecho significa estancamiento. Para evitarlo, launiversidad se tiene que mover hacia un posicionamiento más estratégi -co. No hay más opciones que las de transformarse en otra UniversidadPública de Moscú o la de seguir apostando por el modelo internacionalde universidad dirigida a la investigación. La decisión se tomó tan pron-to como en 2002 (Higher School of Economics, 2006): la ESE anunciósu intención «de transformarse en una universidad dirigida hacia la inves-tigación, dotada de estándares internacionales».

Hacia el modelo de Universidad de Investigación

No es una coincidencia que el nuevo enfoque estratégico se propusieseen la época del crecimiento acelerado de la economía rusa, que se basó enlos altos precios del petróleo. Las nuevas oportunidades que generabanestos recursos y los desafíos a los que se enfrentaba la economía rusa afec-taron al comportamiento de la ESE. Su inercia institucional la empujóhacia el crecimiento cuantitativo (el número de estudiantes de primercurso se duplicó entre 1999 y 2004). Sin embargo sus objetivos estraté-gicos le exigían cambios cualitativos.

Para analizar su transformación estratégica se utilizará el esquema deJamil Salmi (2009), que incluye tres condiciones fundamentales impres-cindibles para cualquier universidad que quiera acceder al estatus de RangoMundial:

• La captación de talentos. • La dotación de suficientes recursos.• Un Liderazgo y un sistema de administración eficaces.

Este estudio incluye también un análisis sobre las áreas prioritariasde investigación, importante para comprender la emergente identidad dela ESE como Universidad de Rango Mundial dirigida hacia la Investiga -ción.


Captación de talentos

La estrategia de la ESE para captar a los mejores estudiantes ya ha sidoanalizada. Gracias a ella, la institución ha estado atrayendo a activos y di -námicos graduados de secundaria procedentes la región de Moscú, aunqueesta institución se situaba por detrás del resto de las mejores universida-des moscovitas en captar a estudiantes de otras regiones de Rusia. Comoconsecuencia de haber sido la primera en aceptar las calificaciones delExamen Nacional de Acceso a la Universidad, la media de solicitudes re -cibidas por la ESE en la región ascendió, logrando alcanzar a sus princi -pales competidores.

Su liderazgo a la hora de ofrecer titulaciones de máster ha sido comen-tado anteriormente. Sin embargo, transformar esta capacidad en un in -cremento de graduados de talento titulados por otras universidades hasido difícil, porque la calidad de la formación impartida en las universi -dades regionales no las capacita para aprobar el Examen de Acceso al Pro -grama de Máster de la EHE. En 2001, para solucionar este problema,estableció un sistema de academias independientes de preparación eninvierno, dirigidas a los estudiantes de mayor capacidad que cursaban elúltimo curso de sus respectivas Universidades Regionales. En 2008, laEHE amplió su curso de máster para este tipo de estudiantes, comen-zando a utilizar un año extra (de recuperación) para su formación. Comoconsecuencia, ha logrado en la actualidad superar a algunas de las mejo-res universidades de Rusia por cantidad de estudiantes licenciados matri-culados. La cuota de este tipo de estudiantes que ostenta en la actuali-dad es un 15 por ciento. En 2009, los ingresos percibidos de los estudiantesque cursaban un máster en la EHE alcanzaron los 1.500 dólares, uno delas cantidades más altas obtenidas en Rusia. En los próximos 10 años,esta institución planea incrementar la cuota de estudiantes de titulaciónde máster hasta un 40 por ciento.

Una vez que la universidad acoge a los mejores estudiantes, es impor-tante conservar su motivación académica y garantizar el desarrollo de sutalento. La ESE ha desarrollado para ello un conjunto de iniciativas eco -nómicas dirigidas a apoyar a los estudiantes, introduciendo subvencionesespeciales para estudiantes becados y descuentos para beneficiar a los es -tudiantes de pago.

Simultáneamente, unas pobres infraestructuras, la escasez de cursosimpartidos en inglés y la reducida reputación internacional de las Cien-cias Socioeconómicas impartidas en Rusia tienen como consecuencia quesus estudiantes extranjeros supongan un reducido porcentaje. Por estasrazones, los estudiantes procedentes de la antigua Unión Soviética que


hablan mejor en inglés prefieren estudiar en las Universidades de EuropaOccidental y de los Estados Unidos, y en los últimos años el porcentajede estudiantes extranjeros solo ha supuesto un 3 por ciento.

Un elemento clave en la estrategia para implementar el modelo de laUniversidad de Investigación de Rango Mundial ha sido la captación deprofesores e investigadores de talento. La ESE se tuvo que enfrentar a laescasez de especialistas de ciertas áreas de conocimiento disponi bles enRusia. Por ello, se han utilizado diversos enfoques para establecer po -tentes equipos académicos en las diversas áreas de las Ciencias So cio eco -nómicas. Por ejemplo, Rusia ha tenido, en el área de las matemá ticas apli -cadas (aplicadas a la economía), una larga tradición y académicos dereconocido prestigio internacional. Sin embargo estos estaban contrata-dos en su mayor parte en la Academia de las Ciencia, que sufrió dramá-ticos recortes de fondos a principios de los 90. La EHE aprovechó estacircunstancia para contratarlos, ofreciéndoles contratos más atractivos,con lo que pudo crear, en unas pocas áreas específicas, equipos académi -cos de rango internacional. Esta acción fue muy importante, porque estosequipos diseminaron los estándares académicos en otras áreas de la inves-tigación. Con todo, esta posibilidad no estaba dis ponible en otras áreasde las Ciencias Socioeconómicas, por lo que la ins titución tuvo que elegirentre incorporar a académicos extranjeros o de sarrollar equipos lo calesde investigadores.

Más o menos en la misma época se fundó la Nueva Escuela de Econo-mía en Moscú. Esta institución apostó por la opción de contratar acadé-micos internacionalmente reconocidos, demostrando que se trataba deun camino posible, que permitía que una nueva institución participasede forma efectiva en la producción global de conocimiento y se insertaseen su red de intercambio. Sin embargo, la carencia de medios económi-cos abundantes en Rusia no permitió que esta estrategia se implementa -se por completo, sugiriéndole a la ESE que emplease una estrategia máscompleja.

La ESE optó por que en los dos primeros años más de un 30 por cien-to de sus cursos de carrera fuesen impartidos por profesores proceden-tes de universidades extranjeras. Pero además impuso como una cuestiónprioritaria que los jóvenes académicos que ya se habían sido contratadospor la institución se formasen durante una temporada en universidadesextranjeras, donde podían asistir a importantes cursos y tomar concien-cia de los métodos de investigación modernos, financiando la ESE tantosu formación como su actividad investigadora.

Consciente de que en la próxima década la ciencia rusa no podría com -petir con la ciencia occidental en las áreas de la economía o la teoría social,


la ESE decidió emplear la ventaja cualitativa única de estar ubicada enRusia, que era un auténtico «laboratorio de transición hacia una econo-mía de mercado». Como los investigadores occidentales especializadosen el desarrollo de teorías socioeconómicas no podían acceder fácil men -te a este laboratorio, tuvieron que asociarse con los especialistas de laESE, capaces de realizar estudios empíricos sobre la transición hacia unaeconomía de mercado y sus consecuencias en el nivel social. De hechola estrategia de formar a investigadores de talento estaba vinculada conel objetivo de desarrollar en Rusia una ciencia socioeconómica moder-na. El equipo de jóvenes especialistas que creó la ESE fue único en Ru -sia en el nivel universitario. Así, en los 90 la media de edad de los do -centes de esta institución era de 33 años y la de sus directivos 36; hoyen día, sin embargo, llega hasta los 43 años. Esta situación hacía que laESE fuese la universidad pública «más joven» de Rusia. Estos jóvenesprofesores procedían en su mayor parte de la Academia de las CienciasRusas y de la Universidad Pública de Moscú. Su atracción hacia la ESEno solo se basaba en la mejora de sus perspectivas laborales, sino en laoportunidad de entrar en el ámbito de las Ciencias Sociales y Económi-cas modernas, que les permitía escapar de las cavernas ideológicas so -viéticas.

Otro movimiento estratégico diferenciador de la ESE fue la movili-zación de especialistas internacionales bajo unos principios de tempora-lidad (en general por un semestre); estrategia que también permitía esta-blecer una serie de cursos que más tarde serían impartidos por profesoresrusos. Como es lógico, estos profesores extranjeros impartían su forma-ción en inglés, lo que era ilegal, ya que el existente cuerpo legal normati -vo no permitía impartir clases en lenguas extranjeras; sin embargo la ESEejerció su influencia para que esta norma se modificase y permitiese lega-lizar esta posibilidad. Hoy en día imparten sus clases en inglés; inclusoalgunos profesores y esta institución fomenta la existencia de un núme-ro significativo de cursos impartidos en inglés para poder atraer a más es -tudiantes extranjeros.

Otra característica única de su estrategia de personal fue la incorpo-ración de economistas y dirigentes políticos del gobierno para enseñar.De hecho, todos los ministros de Economía y Hacienda eran profesoresen la EHE, introduciendo en las clases y en los equipos de investigaciónlos problemas del mundo real.

Para la ESE tenía la misma importancia tanto atraer como retener alos profesores de talento. El factor clave era garantizar sus compromisosofreciéndoles su principal fuente de ingresos. Sin embargo dos factoresfundamentales dificultaban enormemente esta labor.


Primero, como ya se ha comentado, las universidades de la Unión So -viética no se consideraban los lugares apropiados para desarrollar traba-jos de investigación. Este enfoque se manifestaba en las elevadas exigen-cias de dedicación a la docencia impuestas a sus profesores (más de 700horas al año), que no les impedía compatibilizar las actividades. Exis -tían excepciones: algunas de las mejores universidades mantenían fuer-tes vínculos con la Academia de las Ciencias, lo que permitía a sus inves-tigadores ser profesores a tiempo parcial y vincular activamente a muchosde sus estudiantes en procesos de investigación. Además, en las univer-sidades de Moscú y de San Petersburgo la cuota de licenciados era alta,lo que facilitaba desarrollar actividades de investigación. Por estas razo-nes una de las labores principales de la ESE era hacer que la investigacióny la docencia, fuesen objetivos igual de prestigiosos para sus profesores.

Otro problema característico en los años 90, de la educación superiory la ciencia en Rusia fue la reducción de fondos, que tuvo la consecuentereducción el las remuneraciones académicas. En el transcurso de un año,los salarios no pudieron conservar los niveles de vida de los profesoresuniversitarios, y estos percibieron que no serían suficientes para sobre-vivir. En 1993, el salario mensual de un profesor en una universidad rusamedia era de 50 dólares USA y el salario mensual en una de las mejoresuniversidades rusas era de 100-120 dólares USA. Su cuantía en cualquiercaso era muy inferior que el primer salario de muchos licenciados univer-sitarios, por lo que casi todos los profesores complementaban su remu-neración con ocupaciones adicionales, yendo a la universidad solo paraimpartir sus clases.

Una cuestión fundamental fue combatir la tendencia que convertía atodos los profesores en empleados múltiples. Para abordar este problema,el liderazgo de la ESE desarrolló un concepto laboral específico, el contra-to eficiente (Kuzminov, 2006). Es un contrato que define obligacionesmutuas, estableciendo una serie de primas adicionales (básicamen te detipo económico) dirigidas a garantizar el compromiso de los docentes consu principal empleo, que es el que disfrutaban en la institución. Este contra-to de eficiencia incluía también su compromiso con el desarrollo de lainvestigación pura y la investigación aplicada, y no significaba que todoslos profesores cualificados con el mismo nivel fueran a recibir idéntico sala-rio. Estaba solo dirigido a aquellos empleados que demostrasen su compe-titividad en el nivel internacional, convirtiéndose en una herramienta queles proporcionaba unos ingresos similares a los que po dían obtener en lasuniversidades internacionales. En cambio, aquellos profesores que estu-viesen muy vinculados con el mercado laboral local re cibirían un tipo deremuneración distinta. Estos contratos de eficiencia no garantizaban una


prima por la ejecución de un trabajo estándar. Nor malmente la obtenciónde una prima adicional se percibía si contri buí an a algún importante tra -bajo de investigación o lograban impartir en una empresa un curso deformación de alto coste. Además establecía un con junto de incentivos,tales como primas salariales por escribir regularmente en diversas publica -ciones científicas reconocidas, becas internacionales para realizar trabajosde investigación o becas especiales dirigidas a jóvenes docentes.

En la actualidad más del 30 por ciento de los profesores de la ESE estáncontratados mediante contratos de eficiencia, lo que garantiza su compro-miso con la institución y su adhesión activa a trabajos de investigación,permitiendo que estos profesores mantengan el estilo de vida de la clasemedia.

Los contratos permanentes no están permitidos por la legislaciónrusa. La ESE ha tratado de reproducir los derechos que un contrato deeste tipo otorga, introduciendo el estatus interno de «profesores distin-guidos», que conlleva un salario más alto y unos derechos especiales, asícomo un compromiso informal de ampliar el contrato mientras el do -cente quiera. Sin embargo no todo funcionó bien: la institución falló ala hora de introducir claros criterios de productividad en la investigaciónpara poder optar a este estatus, convirtiéndose estos contratos en cómo-das ocupaciones a las que se podían dedicar en su retiro.

Como la ESE no podía garantizar el incremento cuantitativo de plazassin el adecuado refuerzo de profesores, y la opción de contratar a candida -tos externos estaba casi exhausta, empezó gradualmente a ofrecer trabajoa sus propios licenciados, frente al reclutamiento de talentos proceden-tes del exterior. Esta práctica generó un riesgo de endogamia y estanca-miento y promovía la reducida movilidad de su personal. Por ello, a pesarde la ausencia de la formalización de un contrato de permanencia, no sur -gieron casos de profesores que renunciasen a la prolongación automáti-ca propuesta por la universidad.

Como respuesta a los riesgos que estas nuevas iniciativas habían gene-rado en el ámbito del personal, la ESE invitó a meritorios académicos paraimpartir clases o desarrollar trabajos de investigación, redujo la carga do -cente de los profesores poseedores de los logros más destacados en inves-tigación y contrató a especialistas procedentes del mercado de trabajo in -ternacional. Además, durante los últimos años la ESE ha contratado cadaaño a tres o cinco jóvenes doctorados por las mejores universidades. Sinembargo, a pesar de todos estos esfuerzos, el ratio de los profesores acti-vos en trabajos de investigación capaces de aplicar los métodos moder-nos de enseñanza no es suficientemente alto (situándose en torno a un 40por ciento).


Recursos disponibles para su desarrollo

La ESE ha buscado desde el día de su fundación cualquier recurso paragarantizar el desarrollo de sus talentos académicos y las condiciones deun entorno de trabajo eficiente. Su enfoque, como ya se ha comentado,ha sido emprendedor, con el objetivo de diversificar los ingresos que lafinanciaban. En la actualidad cuenta con cuatro fuentes de ingresos apar-te del presupuesto del gobierno federal:

• El mercado básico de educación.• El mercado de la formación continua.• Los trabajos de investigación que desarrolla.• Los servicios de consultoría que ofrece.

Estos últimos años ha recibido de media con cargo al presupuesto fe -deral, para la financiación de becas de educación para estudiantes y paralos gastos generales, el 33 por ciento de sus ingresos, obteniendo un 16por ciento por el cobro de tasas a los estudiantiles de pago. Los progra-mas de formación continua suponen el 19 por ciento, generando la carte-ra de proyectos de investigación un 15 por ciento. Las becas y los patro-cinios aportan en torno a un 13 por ciento y el resto de recursos contabilizanun 2 por ciento adicional.

El ratio entre los fondos percibidos por la formación y los fondosajenos a la formación se sitúa en torno a un 60-40 por ciento, aunque lamayor parte de los beneficios procedentes de la actividad educativa hansido invertidos en procesos de investigación, lo que ha tenido como con -secuencia que esta institución se haya convertido en el líder de todas lasuniversidades rusas en el campo de los recursos propios destinados a lainvestigación. Esta estrategia permitió aumentar su protagonismo, dán -dole la posibilidad a su liderazgo de postularse para percibir fondos pre -supuestarios adicionales.

En los últimos años han aumentado las asignaciones de los fondos pú -blicos. En 2006 la ESE ejerció sus influencias para recibir anualmentefondos públicos adicionales, con el objetivo de financiar sus programasde investigación pura. El gobierno los concedió alcanzando estos un im -porte de 15 millones de dólares USA en 2009, financiación que sirviópara estimular la actividad investigadora; aunque su percepción tambiéntuvo un aspecto negativo, ya que algunos de los investigadores respalda-dos con estos fondos disminuyeron sus esfuerzos para obtener financia-ción externa. Más allá de un importante incremento de los recursos dis -ponibles (desde 1993 hasta 2008 los fondos por estudiantes aumentaron


15 veces más que los precios), el importe de los recursos que maneja laESE (incluso en términos relativos de poder adquisitivo) sigue estandomuy por detrás del que manejan las universidades occidentales.

Sistema directivo y administrativo

Dentro de la ESE, los asuntos administrativos y directivos implican unconjunto de aspectos. Afectan a su autonomía, a su estructura adminis-trativa, a su sistema jerárquico y a su sistema de gestión. Todas las univer-sidades públicas de Rusia tienen sistemas de liderazgo similares, existien-do formalmente las condiciones para establecer una junta académica,democrática y autónoma. Sin embargo, en la práctica el funcionamien-to y sistema de liderazgo son diferentes en cada universidad. Desde sufundación, esta institución disfrutó de mucha más autonomía que elresto de universidades, porque dependía del Ministerio de Economía yno del Ministerio de Educación. A su autonomía también contribuyósu independiente sistema de gestión de recursos económicos, ya que estosproceden en un elevado porcentaje de ingresos por conceptos ajenos a supresupuesto.

Su liderazgo interno y su sistema administrativo combinan gran trans-parencia y un sólido sistema de liderazgo presidencial encarnado en la fi -gura de su Rector, que en su aspecto negativo carece de procesos de su -per visión y de contrapoder. Si bien el Rector es elegido por el Senado (ycon firmado posteriormente por el Gobierno), este tiene gran influenciaen la composición del Senado y no está sometido a ningún control porparte de un órgano externo a la institución, como podría ser una Junta deLiderazgo. Este presidencialismo fue crucial al comenzar su trayectoria,ayudó a determinar y conservar sus prioridades y permitió focalizar susrecursos en un número limitado de objetivos. Gracias a la continui dad queha disfrutado su liderazgo, ha podido desarrollar una estrategia dirigidaa promover un innovador desarrollo, que ha propiciado cambios en todoslos departamentos de la universidad. Las nuevas propuestas para el desarro-llo de la universidad rara vez se generan en la base de su pirámide social,en lo que sería el Senado (Junta de Académicos); como los fundadoresde esta institución en gran medida siguen siendo directivos, estas ideasse generan en la oficina del rector. La adhesión y el com promiso del per -sonal con estas propuestas estratégicas se garantizan gracias a la transpa-rencia del sistema.

Una de las funciones más importantes de este sistema de administraciónpresidencialista ha sido la distribución eficiente de los escasos recursos


disponibles para financiar los distintos tipos de contratos. El sistema deincentivación presidencialista se basa en la opinión de los expertos y hasido considerado como el camino probablemente más eficaz para becara los investigadores y a los profesores en un contexto académico incierto(Diamond, 1993).

Otra importante función de el liderazgo presidencialista es garantizarel patronazgo del gobierno, que constituye un condicionante indispen -sable para garantizar el éxito de la institución, ya que el gobierno prefierehablar con un único interlocutor (el Rector) a con órgano independiente,como podría ser la Junta de Gobierno.

Un elemento interesante del sistema de liderazgo de la ESE es el pues-to del Director Académico de la Universidad, que asume la función dePrimer Consejero y realiza labores de representación, rindiendo cuentasde su labor directamente ante el Senado de la Universidad. Este puestoestá ocupado por uno de los fundadores de la institución, el ex Ministrode Economía Evgeny Yasin. Su puesto independiente garantiza la impor-tancia de los procesos de investigación desarrollados en la universidad.

Otra característica importante del sistema de liderazgo de la ESE es suestabilidad. De hecho sigue dirigida en su mayor parte por los mismosdirectores que fundaron la universidad. El profesor Yaroslav Kuzminov hasido el rector desde su fundación y sigue siendo el principal empuje e ideó-logo de su evolución estratégica. Teóricamente, esta estabilidad genera unainercia institucional, aunque en realidad el carácter oportunis ta y el rápi-do desarrollo de la institución EHE, generado en un dinámico contextoexterno, no permitió a sus dirigentes que pudiesen optar por otra opción.

El equipo director entendió los riesgos del anquilosamiento, buscan-do por ello desafíos internacionales. A principios de 2000 ejerció su ca -pacidad para influir sobre el gobierno, en favor de estos nuevos desafíos,por lo que este exigió que la universidad compitiese en el nivel interna-cional. Como consecuencia de este cambio estratégico el equipo direc-tor de la universidad estableció un nuevo grupo prioritario de indicado-res de productividad, que fueron:

a) El rendimiento investigador.b) La implicación por parte de la universidad en las reformas socioeco-

nómicas.

Estos indicadores referencian básicamente:

• Número de artículos producidos por la universidad y reseñados enpublicaciones científicas homólogas.


• El alcance de la investigación desarrollada.• La influencia que los trabajos de análisis, realizados por la ESE, han

tenido en el diseño de políticas.

Sin embargo, el carácter presidencialista de el liderazgo y la ausenciade una auditoría externa no obligan a un uso sistemático y un profundoanálisis de estos indicadores de referencia.

Transformar a la ESE en una Universidad de Investigación Intensi-va exige establecer un sistema administrativo especial. La actual segrega -ción de las Unidades de Enseñanza (formación), las Unidades de Inves-tigación y los Institutos de Análisis (centros) fue adecuada para introducirseen el mercado educativo de una forma agresiva y oportunista; sin embar-go, no permite integrar la enseñanza con la investigación y con la innova -ión. También dificulta la transformación de la institución en una Univer-sidad de Investigación Moderna. La ESE se ha percatado en los últimosaños de este problema y ha estimulado la creación de nuevas estructurasadministrativas, en las que dicha integración se produzca de forma natu-ral. Estas estructuras se denominan Laboratorios de Investigación paraEstudiantes y Proyectos para Grupos de Estudiantes, y permiten que losestudiantes de carrera, licenciados y profesores, se agrupen en equiposde trabajo, en torno a temas y proyectos comunes. Su objetivo es mejorarla flexibilidad interna y dotar de oportunidades a la investigación multi-disciplinar. Con todo, las barreras entre las unidades de formación, de in -vestigación y de desarrollo permanecen.

Las prioridades de la Universidad de Investigación

Establecer las prioridades es un asunto muy importante en cualquieruniversidad que quiere posicionarse en el mercado de la educación glo -bal. Una nueva universidad tiene la opción de seguir la estela de otrasuni versidades firmemente establecidas, importando sus investigadores,participando en los proyectos que ya existen e introduciéndose en lasredes de trabajo global. Sin lugar a dudas, esta estrategia genera resulta-dos y la ESE la sigue, uniéndose a un conjunto de proyectos internacio-nales que realizan estudios comparativos, así como invitando a acadé-micos occidentales para divulgar entre los jóvenes investigadores rusoslas áreas de investigación de vanguardia. Sin embargo, este tipo de en -fo que rara vez lleva a crear una identidad investigadora que le permitacom petir con el resto de Universidades de Investigación de Rango Inter -nacional.


Así que, además de aplicar este enfoque, la ESE ha identificado unconjunto de segmentos específicos en el ámbito de la educación, dondesu capacidad y experiencia pueden hacerla única y competitiva en el nivelinternacional. Una de estas áreas multidisciplinares es el análisis de pro -cesos de transición sociales y económicos. Al centrarse en estos procesosde transición, muchos de sus investigadores se han convertido en exper-tos ampliamente reconocidos en este ámbito. Además, la institución hapromovido una serie de conferencias para las redes de trabajo internacio -nales de los investigadores dedicados a estas áreas. Un enfoque de este tipocontribuyó a que la nueva universidad se convertirse en centro de divul-gación y de evolución de la ciencia. Aunque también introdujo el riesgode ignorar importantes áreas de vanguardia en la investigación.

Otro enfoque para introducirse en las redes de trabajo de investigaciónglobal se basa en lograr que se valore la importancia de la obtención delos datos empíricos. La ESE invirtió sus propios recursos y convenció algobierno para que respaldase este tipo de trabajos a gran escala. Estos tra -bajos incluían encuestas a domicilio, análisis de empresas y actividadesinnovadoras, trabajos empíricos sobre el desarrollo de la sociedad civil,así como una serie de estudios similares. Su objetivo era que este conjun-to amplio de trabajos atrajese el interés de académicos extranjeros, paraque colaborasen con sus investigadores. Sin embargo, a pesar de realizarenormes inversiones, estos estudios no se amortizaron por completo, yaque su metodología no estaba actualizada, lo que impedía utilizar sus da -tos, confirmándose que establecer prioridades podía ser una tarea com -pleja y arriesgada.

¿Un final feliz o unos desafíos nuevos?

En agosto de 2008 el gobierno ruso decidió colocar a la ESE bajo super-visión directa del Consejo de Ministros (junto con otras cinco universida-des punteras), con el objetivo de garantizar su función principal, que era laprovisión de documentación dirigida a respaldar el desarrollo de políticasestablecidas por el gobierno. Esta decisión del gobierno exigió de la ESEque estableciese una estrategia hasta 2020 para garantizar su capacidad com -petitiva frente a los principales centros de investigación y de formaciónde rango internacional en las áreas de las Ciencias Sociales y la Econo-mía. Esta exigencia externa se convirtió en un importante factor para di -rigirse hacia un nuevo estado de desarrollo, en el que se demandaba unaidentidad más comprometida que oportunista y representaba la apuestapor una transformación cualitativa frente a la ampliación cuantitativa.


En octubre de 2009, la estrategia de la ESE fue aprobada por la comi-sión de gobierno, por lo que se le otorgó una gran subvención dirigidaa financiar su implementación. Asimismo, se le concedió un estatus es -pecial, el de Universidad Nacional de Investigación. La concesión de esteestatus supone mayor autonomía académica, mayor compromiso con elrendimiento de las actividades de investigación, mayor interés por captara estudiantes internacionales y formación altamente cualificada. A par -tir de ahora la ESE no busca acceder a más concesiones, sino que quieretransformarse efectivamente en una Universidad de Investigación de RangoInternacional.

Conclusión

Este capítulo ha examinado las raíces del éxito de la ESE como una uni -versidad nacional de referencia y como un sólido candidato para accederal estatus de Universidad de Investigación de Rango Mundial.

Los factores que han contribuido a este éxito son los siguientes:

• Un enfoque inicial dirigido a un modelo de Universidad de Investiga -ción intensiva, centrada en sus recursos humanos y en la calidad delos procesos de investigación que dirige.

• La consciente implantación de un modelo de Universidad Empren-dedora, que compite agresivamente en el emergente mercado educati -vo de elite.

• Unos vínculos estrechos con universidades internacionales y con susredes de trabajo, que generó una activa adaptación, del específico en -torno de la educación rusa, a los mejores currículos internacionales ya los modernos métodos de investigación.

• El uso de temáticas de trascendencia nacional (incluyendo las princi -pales reformas sociales y económicas) en la realización de investigacio -nes y trabajos analíticos.

• Su inversión en su imagen pública como Centro de Estudios de Exce-lencia en el área de las Ciencias Sociales y la Economía.

Este informe confirma una conclusión que se obtuvo de la trayecto-ria de la Escuela de Economía y Ciencias Políticas de Londres. El papel delemprendimiento institucional en el desarrollo de la universidad es muyimportante si se consigue ejercer en el lugar oportuno y en el momentoadecuado (Czarniawska, 2009).



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En la última década, la expresión «Universidad de Rango Mundial» seha convertido en el comentario para describir a las Universidades de In -vestigación situadas en la cúspide de la jerarquía del sistema de educa-ción terciaria.1 Sin embargo como Philip G. Altbach (2004) ha observa -do adecuadamente, la paradoja de las universidades de Rango Mun diales «que todo el mundo quiere tener una, aunque nadie sepa lo que sono como conformarlas.»

Convertirse en miembro del exclusivo grupo de Universidades de Ran -go Mundial no es algo que se pueda lograr mediante una autoproclama-ción. Este concepto elitista cuenta entre sus estudios de caso a las univer-sidades de Harvard, Yale o Columbia, adscritas a la Liga de UniversidadesIvy de los EE.UU., a las universidades de Oxford y Cambridge, ubica-das en el Reino Unido, y a la Universidad de Tokio, establecida en Japón,y es un reconocimiento internacional concedido en general por el restodel mundo. Hasta hace bien poco ser considerado de Rango Mundial sebasaba en una calificación subjetiva, percibida básicamente, aunque node forma exclusiva, en función de su reputación. Sin embargo, no exis -tía un sistema de medición riguroso, capaz de cuantificar las razones y losprocesos que reportaban este logro y estatus supremo, en términos de for -mación de licenciados de elite, producción de investigación de vanguar-dia o contribución a la dinamización del conocimiento y la transferen-cia de tecnología. Incluso los altos salarios percibidos por sus graduadospueden ser también interpretados como una consecuencia del poder de

c a p í t u l o 1 1

El camino hacia la Excelencia Académica: la lección de la experiencia

Jamil Salmi

1. En este capítulo, el concepto Rango Mundial, insignia y élite se usan indistinta -mente para describir Universidades de Investigación Intensiva, que están ranqueadas entrelas mejores universidades del mundo.

las empresas que les dan trabajo o de la importancia que en la educacióntienen los contactos en las redes sociales del capital.

La proliferación en los últimos años de ranqueos internacionales, con -tinuidad de los tradicionales ranqueos establecidos en los EE.UU., haes tablecido métodos más sistemáticos para identificar y ranquear a estasUni versidades de Rango Mundial. Los dos más exhaustivos ranqueosmun diales, que establecen amplias comparaciones en el ren dimiento delas ins titucio nes en un marco internacional, son con feccio nadas por laShanghai Jiao Tong University (en 2003) y el Times Higher Education(desde 2004). Un tercer ranking mundial de Webome trics, en España,compara 4.000 instituciones de educación ter ciaria y mide su visibili-dad en internet como un método aproximado para medir su importan-cia y el interés que suscita la institución. Desde 2007, el Con sejo Acre-ditador y Evaluador de la Educación Superior de Tai wán ha pu blicadoun ranking mundial de universidades basadas en el ren di miento acadé-mico y en la productividad de sus investigaciones.

Los ranqueos internacionales han captado incluso más atención quelo que sus creadores supusieron en un primer momento y su impacto hasido dramático (Altbach, 2006). En un reducido número de países, susresultados son una fuente de orgullo nacional, aunque en general seanfrecuentemente un asunto de gran preocupación (Salmi y Saroyan, 2007).Sus resultados son rechazados con frecuencia por muchos críticos, comoejercicios irrelevantes sobrecargados de datos y con fallos me todológicos;boicoteados o desafiados públicamente por aquellas uni versidades quese sienten ofendidas por las calificaciones que obtienen. También son uti -lizados con frecuencia por los políticos de la oposición como un métodoadecuado para criticar al partido que está en el gobierno o incluso al pro -pio gobierno.2 Una cosa es general: no dejan indiferen tes ni a las institu -ciones ni a sus directivos.


2. Una de las manifestaciones de enfado más irónicas procedió de Francia. Tras lapublicación de el Ranking Académico de Universidades de Rango Mundial en 2003,dos rectores de universidades francesas escribieron una carta formal al embajador deChina, exigiendo del gobierno chino que prohibiese a la Universidad Jiao Tong deShanghái continuar con la publicación de su ranking mundial. Es paradójico que repre-sentantes de una nación que recoge la palabra libertad (liberté) como el primero de sustres principios básicos en su lema nacional (liberté, fraternité, égalité) busque persuadiral gobierno Chino para que establezca límites a su la libertad académica. En mayo de2010, la Comisión Educativa del Senado Francés organizó una mesa redonda en la queanalizaba los distintos ranqueos mundiales con el título «Olvídate de Shanghái» (OublierShanghai).

Los gobiernos y las instituciones por todo el mundo han respondi-do a los ranqueos universitarios, tanto con palabras como con accionesconcretas. En nivel nacional, las reacciones de los gobiernos han varia-do desde proyectar la creación de ranqueos independientes a estable -cer políticas proactivas para apoyar las transformaciones cualitativas desu sector universitario. En una actitud extrema, RatER, la agencia deranking de la Federación Rusa, creó un ranking mundial com pletamen-te nuevo, que logró situar a la Universidad Pública de Moscú en el quin-to lugar, por delante de la Universidad de Harvard y de la Uni versidadde Cambridge (Smolentseva, 2010). En 2008, durante la presi den ciafrancesa de la Unión Europea, el Ministro de Educación Superior con -venció a la Comisión Europea para establecer un nuevo ranking euro-peo, que sería «más objetivo y más favorable a las universidades euro -peas».3

Tratando más bien de circunvalar los ranqueos internacionales existen -tes, algunos gobiernos han aportado fondos adicionales para pro mo vera sus universidades nacionales de elite con diseños explícitos o im plícitosdirigidos a mejorar el posicionamiento de la institución en estos ranqueos.Estos esfuerzos se muestran a la perfección en las diversas «ini ciativas ha -cia la excelencia» realizadas en los últimos años en lugares tan variados comoChina, Dinamarca, Alemania, la República de Corea, Ni geria, Rusia, Es -paña o Taiwán (China) (Salmi, 2009). En otros casos, los gobiernos hananimado a sus mejores universidades a unirse, con el ob jetivo de lograr eco -nomías de escala y obtener mejores posiciones en la competición global.El gobierno ruso, por ejemplo, ha promocionado la unión de todas lasinstituciones de educación terciaria de la Región de Siberia y del Sur deRusia en dos universidades federales y ha otorgado fi nanciación adicio-nal para desarrollar programas innovadores en las uni versidades que yaexisten (Smolentseva, 2010).

También se han observado cambios conductuales importantes en elnivel institucional (Hazelkorn, 2008). En algunos casos, las escuelas y uni -versidades se han vuelto más selectivas para obtener mejores puestos enranqueos que miden los resultados académicos de los estudiantes quematriculan. En muchos lugares de la tierra, las diversas instituciones es -tán participando con entusiasmo en la guerra de talentos por captar aca -démicos de primer nivel procedentes de las mejores universidades in -ternacionales. Como poseer excelencia tiende a engendrar excelencia,

EL CAMINO HACIA LA EXCELENCIA ACADÉMICA 387

3. Ver la declaración del Ministro Valérie Pécresse en la Conferencia Internacionalsobre Comparativas en la Educación, realizada en diciembre de 2008 en Paris.

el efecto en los ranqueos se convierte en un círculo virtuoso, donde lasinstituciones con el ranking más alto son capaces de atraer a la mejor fa -cultad y a los mejores investigadores, que a cambio buscan per tenecer yser reconocidos por las universidades mejor ranqueadas. Este ciclo tien-de a extenderse posteriormente a los mejores estudiantes, que esperan po -der formarse con la mejor facultad, lo que consolida el ranking de la ins -titución, volviéndose a repetir el ciclo. Ellen Hazelkorn (2008) tam biénse dio cuenta de que los donantes y filántropos que ofrecen becas de es -tudios en el extranjero o fondos para la investigación se fi jan cada vez másen los ranqueos, para aportar a su labor la cualidad de excelencia y con tribuira tomar decisiones sobre cómo encauzar sus ayudas.

Pero construir una Institución de Rango Mundial exige mucho másque una acción refleja, generada por los resultados de los ranqueos o porla financiación pública masiva. Se trata de un complejo y prolonga do pro -ceso que solo recientemente ha empezado a recibir la atención ade cuada(Altbach, 2004; Salmi, 2009). No sorprende que, de las 10 mejores uni -versidades recogidas en el Ranking Académico de las Universidades delMundo, todas hubiesen sido fundadas antes de 1900, y dos de ellas ten -gan más de ocho siglos de antigüedad (Anexo 11A).

En este libro, los nueve estudios de caso que abarcan un capítulo ana -lizan 11 universidades, mostrando los sistemáticos esfuerzos y los múlti-ples desa fíos afrontados por las distintas instituciones con el objetivo derecorrer el «camino hacia la excelencia». Este capítulo de síntesis trata deidentificar temas comunes y lecciones básicas cosechadas a través de lashistorias de estas instituciones relativamente jóvenes que han logrado sinem bargo resultados espectaculares, mostrando prometedores signos deéxito o afrontando su mala fortuna. Tras explorar ampliamente hasta quépun to las conclusiones obtenidas en los estudios de caso confirman o con -tradi cen el modelo de análisis propuesto en esta introducción, este capí-tulo identifica importantes conceptos adicionales que deben ser toma-dos en con sideración, para comprender más adecuadamente los factoresde éxito de las mejores Universidades de Investigación. En especial, pro -pone echar una mirada sistemática hacia el papel que desempeña el eco -sistema de la educación terciaria, que representa una fuerza externa deter-minante, capaz de influir directamente, positiva o negativamente, en lacapacidad de las universidades de investigación para prosperar.


Poniendo a prueba el modelo: temas comunes

Analizar la experiencia de las 11 universidades con un esquema de tra -bajo común permite, por primera vez, un examen real de los tres con -juntos de factores del modelo (talento, financiación y liderazgo) desa -rrollados por Salmi (2009) en el desafío de crear universidades de rangomundial.

Talento

Como muestran todos los estudios de caso del estudio, un factor claveen la construcción de una Universidad de Investigación de Rango Mundiales su capacidad para atraer, captar y retener a los mejores académicos. Loque distingue especialmente a las Universidades de Asia de las del restode las universidades del mundo es su marcado énfasis en la internaciona -lización. Tanto la Universidad de Shanghái Jiao Tong (China) como laUniversidad de Ciencia y Tecnología de Pohang (de la República de Co -rea) tomaron la decisión estratégica de confiar básicamente su evolucióna académicos de origen chino y coreanos formados en las mejores univer-sidades de Norteamérica y de Europa y, en gran medida, en la captaciónde facultativos extranjeros altamente cualificados. Para ello, como parteintegral de su estrategia aumentaron significativamente el porcentaje decursos impartidos en inglés. Esto sirvió al objetivo dual de facilitar la cap -tación de académicos extranjeros y de orientar el currículo de sus estudian -tes hacia la economía global. Una publicación reciente, The Great BrainRace (Wildavsky, 2010), aporta un análisis bien documentado sobre elaumento de la disputa internacional por captar el talento. En contraste,la Universidad de Malasia (Malasia) imparte predominantemente suformación en la lengua de su nación (Bahasa de Malasia), y alberga unoscursos internacionales, un personal académico y un cuerpo estudiantil mu -cho más limitados.

La Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong (Hong KongSAR, China) ha llevado esta estrategia hasta el extremo. El rápido desa -rrollo y crecimiento de su nueva universidad se puede atribuir, en granmedida, a su sistemática política de dar prioridad a chinos excepcionalesprocedentes de la diáspora, con el objeto de contratar al contingente ini -cial de académicos. La historia de esta universidad también contiene otralección importante: la universidad reconoció que montar un personal aca -démico sólido no consiste únicamente en captar a investigadores experi -mentados, sino en lograr un buen equilibrio entre académicos situados


en la cumbre de sus carreras y jóvenes investigadores con proyectos pro -metedores. Por ello estableció procesos de contratación para respaldareste objetivo. La estrategia de contratación de la Universidad de Cien-cia y Tecnología de Pohang se basa en la misma preocupación por alcan-zar un equilibrio entre la experiencia y las nuevas promesas.

En otras partes del mundo (por ejemplo, en el Este de Europa, en laIndia y en América Latina), los enfoques respecto de la política de perso-nal se han caracterizado más por los esfuerzos en atraer a buenos acadé-micos procedentes del mercado doméstico y no tanto del conjunto globalinternacional. Los Institutos Tecnológicos Hindúes realizaron un enfo-que mixto al contratar académicos procedentes de la diáspora y de susinstituciones locales. Esta estrategia funcionó bien durante varias déca-das, pero ahora que el mercado laboral indio se ha vuelto más dinámicolas empresas privadas compiten de facto por los profesionales mejor cuali-ficados, y muchos Institutos Tecnológicos Hindúes están enfrentándosecon serios problemas de personal.

De forma similar, las universidades chilenas parecen estar limitadaspor el hecho que los profesores a tiempo completo, representan menos dela mitad de su personal docente. En Nigeria, cuando los problemas polí-ticos aparecieron bajo las sucesivas dictaduras militares, la Universidadde Ibadán gradualmente perdió a sus investigadores de mayor talento,muchos abandonaron a la vez el país y el continente y desde entonces lainstitución no ha sido capaz de reemplazarlos con personal académicodotado de una cualificación y experiencia equivalente.

La calidad de los estudiantes que acceden representa un segundo con -cepto en lo que se refiere a la «concentración de talento» como factor cla -ve hacia el éxito. En la mayor parte de los casos, las instituciones analiza -das en este libro han tenido mucho éxito a la hora de atraer a los mejoresalumnos de su país, como por ejemplo la Universidad Nacional de Sin -gapur, la Universidad Shanghai Jiao Tong, los Institutos TecnológicosHin dúes, el Instituto Tecnológico de Monterrey o la Universidad Ponti-ficia Católica de Chile. De hecho, los Institutos Tecnológicos Hindúespueden ser la red de trabajo que establece un sistema de acceso más compe-titivo dentro de las instituciones de educación terciaria del mundo. Conun ra tio de admisión del 1,6 por ciento (608 candidatos por cada pues-to), puede compararse con la siempre reducida tasa de acceso de Harvard,situada en un 6,9 por ciento en el curso académico de 2010.

La reforma de acceso a la Universidad de Malasia de 2002, que reem-plazó el sistema de cuotas por un sistema de acceso basado en méritos,refleja la genuina preocupación por atraer a los estudiantes mejor cuali-ficados. Este movimiento fue importantísimo, porque la calidad de los


graduados de la escuela secundaria ha sido siempre una preocupaciónpara las autoridades educativas nacionales. De acuerdo con los resultadosde 2007 en la Competición Internacional en los Estudios de Matemá-ticas y Ciencias (TIMSS, del inglés Trend in Internacional Matematicsand Science Study), los estudiantes malasios puntuaron por debajo de lamedia de los 49 países que participaron y claramente por debajo de Sin -gapur y de otras economías emergentes del Este de Asia.

El ejemplo de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Pohang, laEscuela Superior de Economía (Rusia) y la Universidad de Ciencia yTec nología de Hong Kong muestra el carácter especial al que se enfren-tan las nuevas instituciones que, por definición, no tiene un registro deda tos di rigido a comparar y potenciar su atractivo y credibilidad entrelos estudiantes interesados. La Universidad de Ciencia y Tecnología dePo hang se enfrenta además al reto de ubicarse lejos de Seúl, ciudad enla que se concentran más de la mitad de las infraestructuras y de lasinstituciones de educación terciaria del país. Sin embargo, gracias a queutilizaron sis temas de mercadotecnia innovadoras, dirigidas a mostrarla excelencia de su formación, los tres institutos lograron superar estosobs táculos y establecerse de una forma razonablemente rápida, comoopciones de rango mundial, para aquellos estudiantes que buscan for -marse en las mejores instituciones de sus respectivos países. La EscuelaSuperior de Economía, por ejemplo, se ranquea entre las tres mejores uni - versida des de Rusia en términos de calificaciones medias recibidas porlos es tudiantes en el Exa men Estatal Unificado. La decisión de la Univer -si dad de Ibadán de evo lucionar acogiendo por ejemplo a más licen -ciados que a estudiantes de carrera, es un indicador de su deseo de for -tale cer su enfoque hacia la in vestigación y mejorar su rendimiento, quees una de las principales características para alcanzar el estatus de RangoMundial.

Simultáneamente, el alto nivel selectivo en el acceso a las universi da -des de investigación emergentes genera un problema general de equi-dad, especialmente en el caso de universidades privadas, con elevadoscostes de matrículas. Salvo que puedan establecer políticas de acceso aje -nas a la ca pacidad de pago y se ofrezcan ayudas a una proporción signifi -cativa de estudiantes, estas universidades se arriesgan a transformarse eninstitucio nes elitistas, de acuerdo con la composición socioeconómica desu cuerpo estudiantil.

El equilibrio entre estudiantes de carrera y licenciados es una dimen-sión importante en el debate sobre la concentración del talento. Comose suponía, las universidades de Investigación más exitosas tienden atener una alta proporción de estudiantes licenciados, como se muestra


en la Tabla 11.1, lo que permite a la institución tener una masa críticade equipos de investigación.

Las instituciones con una proporción más pequeña de licenciados es -tán haciendo esfuerzos conscientes dirigidos a aumentar su número. Es -tudios de caso de estos son la Escuela Superior de Economía (que pla -nea llegar a un 40 por ciento en 10 años), la Universidad Nacional deSin gapur y la Universidad de Malasia. Incluso en algunas institucionescon una alta proporción de licenciados, la naturaleza investigadora de lainstitución también se refleja en la participación de los estudiantes decarrera en pro yectos de investigación, como parte de su currículo normaly por la im portante contribución que los investigadores de primera filaaportan a la formación de estos estudiantes de carrera.

Por último, debe subrayarse que la crisis financiera global puede des -empeñar un factor positivo en las Universidades de Investigación demuchos países emergentes y en transición. Primero, porque estas insti-tuciones tienen la oportunidad de revisar sus modelos académicos y definanciación, con el objetivo de promocionar el pensamiento innovador,la creatividad y la eficiencia, conforme a una escasez que pueden no ha -ber sentido en los tiempos de la financiación abundante. Segundo, losseveros recortes presupuestarios y la consecuente escasez de oportuni -dades de empleo en las instituciones académicas de Norte América y deEuropa Occidental pueden ser menos severos en instituciones de otraspartes del mundo, que buscan conservar en sus países a sus mejores aca -démicos y atraer jóvenes académicos de talento, lejos de las universida-des de occidente.


TABLA 11.1

Porcentaje de estudiantes licenciados

Institución % de estudiantes licenciados

Instituto Tecnológico Hindú de Bombay 58Universidad de Ciencia y Tecnología de Pohang 55Universidad Jiao Tong de Shanghái 42Universidad de Ibadán 37Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong 36Universidad de Malasia 33Universidad Nacional de Singapur 23Escuela Superior de Economía 15Universidad de Chile 15Instituto Tecnológico de Monterrey 14Universidad Pontificia Católica de Chile 13

Fuente: El autor, basado en los datos obtenidos de los anteriores capítulos de este libro.

Recursos

Como se suponía, las conclusiones del análisis de los estudios de caso con -firman que las universidades emergentes necesitan estar bien financiadaspara progresar rápidamente. La realidad de esta conclusión se muestra cla -ramente en los estudios de caso del Este de Asia, así como de la compa-rativa entre la Universidad Nacional de Singapur y la Universidad de Mala-sia. Una de las razones que se esconde detrás de los generalizados mejoresresultados de la Universidad Nacional de Singapur es su capacidad para in -vertir, año tras año, dos o tres veces más por cada alumno que su vecina.De la misma forma, los Institutos Tecnológicos de la India han sido siem-pre unos privilegiados frente al resto de las universidades públicas del país.

La financiación abundante es indispensable, no solo para establecerinstalaciones de vanguardia e infraestructuras, sino también para atraery retener a académicos de primer nivel. La comparación de datos en elanexo 11B muestra inequívocamente que los mejores ranqueados en laslistas recogidas en este libro tienen el mayor nivel anual de gastos por es -tudiante, que va de casi 40.000 dólares USA en el caso de la UniversidadNacional de Singapur a 70.000 en el ejemplo de la Universidad de Cien-cia y Tecnología de Pohang. En el otro extremo del espectro, las limita-ciones financieras experimentadas por las universidades chilenas o la Es -cuela Superior de Economía, por ejemplo, tienen sus consecuencias enlos desafíos que afrontan para mejorar las cualificaciones de su personalacadémico.

La mayor parte de las instituciones analizadas en este libro son institu -ciones públicas, lo que refuerza la suposición de la dificultad en el contex-to actual de optar por establecer nuevas instituciones de rango mundialutilizando únicamente recursos privados. Bajo circunstancias especiales,esta fundación se puede potencialmente lograr, como demuestra la his -toria de las tres instituciones privadas analizadas en este libro. Pero estasexperiencias tienen que ser entendidas en sus contextos específicos. La Pon -tificia Universidad Católica de Chile, por ejemplo, ha estado en la posi -ción privilegiada de recibir fondos públicos para compensar la parte nocubierta de sus gastos recurrentes, en la misma medida que cualquier otrauniversidad pública chilena. Como muestra el Anexo 11C, recibe el mis -mo porcentaje de sus ingresos anuales totales que la Universidad de Chile(11 por ciento). La Universidad de Ciencia y Tecnología de Pohang tam -bién ha recibido subsidios públicos (el 6 por ciento de sus ingresos anua-les) para complementar la generosa contribución de la Compañía de Hie -rro y Acero de Pohang, el gigante coreano de la industria del acero (34 porciento de su presupuesto anual). Con un coste anual por plaza en torno


a los 70.000 dólares USA, la Universidad de Ciencia y Tecnología dePohang tiene una ventaja comparativa con el resto de las universidadesde la Liga de Universidades Ivy de los Estados Unidos, en la que todaslas instituciones son privadas y sin ánimo de lucro, y reciben altos nive-les de financiación pública, en muchos caso más elevados que algunasuniversidades públicas «oficiales», a través de becas concedidas a la inves-tigación y ayudas a estudiantes meritorios. El Instituto Tecnológico deMonterrey, además de estar bien financiado desde el comienzo por po -derosos industriales, ha disfrutado de considerables recursos a través deuna lotería popular, que el gobierno federal permite que se celebre cadaaño y mediante la financiación de las matrículas de algunos de sus estu-diantes licenciados. Ninguna de estas instituciones universitarias priva-das de alta calidad subsistiría únicamente con las aportaciones de sus re -cursos privados.

Muchas de las universidades analizadas en este libro han diversificadode forma satisfactoria sus fuentes de recursos, gestionando la percepciónde recursos adicionales a los subsidios directos que reciben del gobierno(ver Anexo 11C y 11D). La Universidad Nacional de Singapur recibió1.000 millones de dólares USA en donaciones, y esto es un logro que im -presiona. Parte de estos recursos adicionales percibidos por las institucio -nes de éxito proceden de donaciones directas, aunque a las nuevas insti-tuciones les lleve algo de tiempo establecer una sólida base de ingresospro cedente de sus ex alumnos. La otra parte, en general está vinculadacon su habilidad para competir por los fondos públicos asignados a lainvestigación. La Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong,por ejemplo, obtuvo el 72 por ciento de sus fondos dirigidos a la investi -gación bajo condiciones de libre competencia.

La capacidad para competir por los fondos dirigidos a la investiga-ción es de hecho un factor importante. En su análisis comparativo entrelas universidades Europeas y las de los Estados Unidos, Philippe Aghióny sus colegas afirmaron que, sin tomar en consideración la cantidad definanciación pública y el grado de autonomía de su liderazgo, el débil de -sarrollo de mecanismos de financiación otorgados en régimen de librecompetencia era una de las principales diferencias identificadas para ex -plicar el rendimiento mucho más reducido de las Universidades de In -vestigación de Europa y de los ranqueos internacionales (Aghion et al.,2009). De forma similar, un informe elaborado por la Liga Europea deUniversi dades de Investigación atribuye la incapacidad para contribuirde forma significativa a los productos y servicios de innovación tecnoló -gica, por parte de las universidades del antiguo continente, a la existenciade mecanismos de financiación inadecuados. Ya que en lugar de asignar


los recursos bajo criterios de libre competencia, que promocionen la ex -celencia, la mayor parte de los países Europeos desarrollan «una obsesiónpor emplear sistemas burocráticos poco eficaces» (LERU, 2010, 3).

Por último, hay que señalar que una buena financiación inicial no essuficiente para crear una institución de investigación de vanguardia. Lafinanciación debe ser importante a lo largo del tiempo. La historia de laUniversidad de Ibadán muestra que la universidad se deterioraba a me -dida que la situación política de Nigeria lo hacía, así como las condicio-nes económicas y el montante de los recursos públicos que percibía. Tam -bién sufrió un deterioro similar la Escuela Superior de Economía deRu sia, que recibió altos niveles de financiación cuando la institución fuecreada, el gobierno no pudo mantener en términos de inversión de capi-tal, cuando llegó la crisis financiera del 2007.

Liderazgo

Los estudios de caso que analizan el conjunto de situaciones propicias yno tan propicias muestran que un marco regulador adecuado, un lide-razgo fuerte e inspiradora y un liderazgo adecuado influyen en la capa-cidad de una Universidad de Investigación para prosperar. Por ejemplo,los Institutos de Tecnología Hindúes no hubiesen funcionado de formatan efectiva como lo hacen si hubiesen estado constreñidos por la mismare gulación financiera y administrativa que regula las restantes institucio-nes de educación terciaria pública de la India. Han estado en gran medi-da protegidos de las interferencias políticas para elegir a su Rector y paracontratar a sus facultativos.

La comparativa entre la Universidad de Malasia y la Universidad Na -cional de Singapur muestra de forma sorprendente cómo las diferenciasen el liderazgo y en el enfoque de su estrategia tienen el respectivo im -pacto en los resultados de ambas instituciones. De forma similar, el esta-tus de entidad pública de la Universidad de Chile impide que compitaen términos de igualdad con la Universidad Pontificia Católica de Chile.Paradójicamente la última no está sometida al mismo cuerpo reguladorque afecta a la primera, en su administración, su capacidad adquisitiva yen su intervención financiera; sin embargo, la Pontificia Universidad Ca -tólica de Chile recibe contribuciones presupuestarias del Estado, comoel resto de las universidades públicas. La universidad de Chile está cons-treñida por una excesiva descentralización, que socaba el poder del rectory por no incluir en su Junta Rectora a miembros externos que puedan res -ponder en mejores condiciones a las necesidades de la sociedad.


Como universidades privadas, la Universidad de Ciencia y Tecnolo-gía de Pohang y el Instituto Tecnológico de Monterrey han disfrutadode una autonomía y flexibilidad mucho mayores que las universidadespúblicas de Corea y México, respectivamente. Y, como se acaba de decir,la Pontificia Universidad Católica de Chile se ha beneficiado sin dudaalguna del estatus de universidad privada, al disfrutar de lo mejor de losdos mundos. En concreto, de la agilidad y la independencia propias deuna universidad privada, a pesar de recibir subsidios regularmente.

El asunto de la autonomía es muy importante, como muestran los es -tudios de caso, ya que incluye la capacidad de percibir importantes fon -dos adicionales de una serie de fuentes privadas con el objetivo de do tarde sistemas de remuneración atractivos a los mejores académicos y conel propósito de aumentar la composición internacional de la instituciónen términos de contenido del programa docente, de lengua de ins truc-ción y de enfoque investigador.

El ejemplo de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong,muestra de forma virtuosa la importancia de el liderazgo para lograr pro -gresos rápidos. La decisión deliberada de contratar a un Rector Uni versi-tario de experiencia, procedente de la diáspora china, por el órgano patro-cinador de la nueva universidad fue sin duda alguna un factor importanteque contribuyó al éxito de esta universidad. De forma similar, el InstitutoTecnológico de Monterrey se beneficia de la estabilidad general existenteen términos de liderazgo y gestión, gracias a que su fun dador emprende-dor ha permanecido como presidente de su Junta de Go bierno durante30 años y el mismo Rector ha dirigido la institución los últimos 20 años.

Una de las formas mediante las que se manifiesta un liderazgo pro -activo es a través de la capacidad para articular un proyecto tentador parael futuro de la institución y para todos sus miembros. Los buenos sala-rios no son suficientes para atraer y motivar a académicos de alta capa-cidad; los miembros de la facultad deben sentir que son una parte impor-tante del proyecto como medio principal para garantizar su compromisototal con su fundación o renovación. En palabras del presidente de la Uni -versidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong sobre las cualidades ylas motivaciones académicas de su personal académico, «tienen talento,tienen capacidad, pero al final lo que les ha traído hasta aquí ha sido sucorazón». Para articular este proyecto, el liderazgo de la Universidad deCiencia y Tecnología de Pohang, antes de fundar la universidad, tuvo lasabiduría de estudiar cuidadosamente las difíciles experiencias de las nue -vas universidades establecidas unos años antes en Corea.

Por último, la comparativa entre la Universidad de Chile y la Pon -tificia Universidad Católica de Chile, por un lado, y la Universidad de


Malasia y la Universidad Nacional de Singapur por el otro han servidopara enfatizar la importancia de alinear los tres conjuntos de factores queunidos determinan los resultados en las universidades de investigación.Estos son: la concentración de talentos, una financiación suficiente y unbuen liderazgo.

Caminos hacia el desarrollo

Los estudios de caso analizados en este libro incluyen las universida-des ya es tablecidas, que han hecho o siguen haciendo esfuerzos diri-gidos a me jorar su calidad y su eficacia, así como las nuevas institu-ciones creadas desde una idea, con la ambiciosa intención de lograr elestatus de Rango Mundial. Las cuatro instituciones que parecen habersido más exi tosas, según el criterio de su posición, en el Ranking Aca -démico Mun dial de la Academia de Shanghái y en el Ranking de laEdu cación Superior del Times, son los Institutos Tecnológicos de laIndia, la Uni versidad Nacional de Singapur, la Universidad de Cien-cia y Tec nología de Hong Kong y la Universidad de Ciencia y Tecnolo -gía de Pohang, to das ellas instituciones relativamente nuevas. Su trayec-toria tiende de mostrar que es más fácil lograr la excelencia académicacreando una nueva universidad de investigación que tratar de mejoraruna existente. En es pecial, es mucho menos complicado establecer mar - cos de liderazgo favorables en una nueva institución que tratar de cam -biar a formas más eficaces las existentes, como muestra claramente elcaso ma layo.

La introducción de Gerard Postiglione en su capítulo sobre la Uni -versidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong recordaba que «Romano se construyó en un día». Enfatizó el hecho importante de que cons-truir una Universidad de Rango Mundial es un proceso largo y compli-cado, que abarca varias décadas de esfuerzos sostenidos y determinados.Se han tardado, por ejemplo, cinco décadas en lograr que los institutosTecnológicos Hindúes y la Universidad Nacional de Singapur alcanza-sen su nivel actual. En este sentido, el proyecto a largo plazo estableci-do por la Pontificia Universidad Católica de Chile (Horizonte 2038)puede ser más realista que el proyecto establecido por Nigeria para ran -quear a 20 de sus instituciones en el rango mundial para el 2020.

Entre todos los casos revisados, la Universidad de Ciencia y Tecnolo -gía de Hong Kong es posiblemente la institución que haya vivido el as -censo más rápido, debido a que disfruto desde el principio de una combi-nación única de factores favorables, que como se muestra son muy difíciles


de reproducir. En un momento de transformación trascendental en todoel territorio, debido a su devolución a China, la nueva universidad sefundó gracias a un proyecto claro, un fuerte liderazgo, un cuerpo académi -co excelente, un modelo educativo innovador, amplios recursos econó-micos y un cuerpo directivo y gestor muy comprometidos. Esta situa-ción «de alineación de astros» no es fácil de reproducir y esperemos quese conserve durante mucho tiempo.

Los estudios de caso analizados han mostrado también una serie de«factores aceleradores», que pueden desempeñar papel positivo en estabúsqueda de la excelencia. El primer factor es confiar ampliamente enla diáspo ra, especialmente cuando se funda una nueva institución. Comomuestra la experiencia de la Universidad de Ciencia y Tecnología dePohang y la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong, estasinstituciones convencieron a un gran número de académicos extranjerospara retornar a su país de origen, como medio eficaz para establecer lanue va facultad. El segundo factor fue utilizar el inglés como lengua vehi-cular en la institución, aumentando enormemente su capacidad paraatraer a aca démicos extranjeros altamente cualificados, logro que laUniversidad Na cional de Singapur ha conseguido gestionar. Concentrar-se en segmentos de la ciencia como la Ingeniería o las Ciencias es la terce-ra vía para lograr un crecimiento más rápido. La cuarta es establecer siste-mas de referencias como guías para evaluar los esfuerzos de la instituciónpor mejorar. Por ejemplo, la Universidad de Shanghái Jiao Tong vincu-ló su plan de desarrollo estratégico a cuidadosas comparaciones, prime-ro entre las me jores universidades chinas y más tarde comparándose conlas mejores uni versidades extranjeras.

El quinto factor es introducir importantes innovaciones curricularesy pedagógicas. Por ejemplo, la Universidad de Ciencia y Tecnología deHong Kong fue la primera universidad que seguía el modelo estadouni-dense en Hong Kong, lo que la hacía diferente frente al resto de las insti-tuciones que funcionaban de acuerdo con el modelo británico. La Escue-la Superior de Economía fue una de las primeras instituciones de Rusiaque ofreció un currículo que integraba la enseñanza y la investigación,y la primera en fundar una biblioteca digital de consulta. Este tipo decaracterísticas innovadoras deben ser suficientemente atractivas comopara atraer a estudiantes de las universidades ya asentadas y hacer que sematriculen a su cuenta y riesgo en un programa «desconocido». La expe-riencia de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong prue-ba que, a través de un modelo académico altamente innovador, las nuevasinstituciones pueden lograr captar a académicos y estudiantes de prime-ra fila, procedentes de universidades perfectamente establecidas.


El último punto importante que subrayar en el «camino hacia la exce-lencia» es la obligación de una institución exitosa de permanecer atentay conservar el sentido de la urgencia, para evitar la complacencia. Este as -pecto implica analizarse continuamente y realizar auto-evaluaciones paraidentificar las tensiones o las amenazas que puedan surgir, con el objetivode actuar rápidamente para solucionarlas. Los Institutos TecnológicosHindúes, por ejemplo, se confrontan ahora con un problema de renova -ción de su cuerpo facultativo, en un contexto, en el que la contrataciónlaboral académica se ha vuelto más competitiva. La Universidad de Cien-cia y Tecnología de Pohang muestra que integrar la investigación y el es -tudio de una carrera puede ser un gran desafío si los académicos soportanla gran presión de publicar en las mejores revistas científicas.

Las Universidades de Investigación emergentes también se confrontancon una serie de desafíos en el ámbito de la equidad. Se necesitan consi-derables recursos económicos para establecer un sistema de acceso quedebe ser objetivo. Obligar de forma legal a implantar los programas de se -lección positiva puede distorsionar un proceso basado en méritos acadé-micos. A su vez, los procedimientos de admisión altamente competiti-vos, que incluyen notas altas en los exámenes de acceso, pueden generaraltos niveles de refuerzo escolar privado, que solo favorece a los estudian-tes de familias más pudientes.

La importancia del ecosistema de educación terciaria

Las mejores Universidades de Investigación no funcionan en un vacio.En todos los estudios de caso de este libro aparece un hilo conductor co -mún y es que analizar únicamente lo que sucede en estas institucionesno es su ficiente para entender y apreciar por completo el sentido ínte-gro de su relativo éxito o fracaso. Este análisis no se puede completar sintener en cuenta un elemento que desempeña un papel fundamental, algoque podría denominarse el ecosistema o el sistema dentro del cual las ins -tituciones de educación terciaria se desenvuelven. En función de cómosea este contexto, sus condicionantes pueden promover o constreñir el de -sa rrollo de este tipo de universidades. Por ejemplo, en Hong Kong la crea -ción de la Universidad de Ciencia y Tecnología encajó perfectamentedentro del ambicioso plan del nuevo gobierno surgido tras la transferen -cia de autoridad de Gran Bretaña a China. La nueva universidad se benefi -ció de un contexto gubernativo favorable, de una amplia libertad acadé-mica y de generosos fondos públicos. En contraste, en Chile, la ausenciade un proyecto nacional para el desarrollo de la educación terciaria, el


limitado papel regulador desempeñado por el Ministerio de Economía,la ausencia en sus universidades públicas, de un sistema de liderazgo mo -derno y el escaso apoyo económico asignado a las mejores institucionesde investigación del país pueden explicar el modesto resultado logrado porla Uni versidad de Chile.

Como también se resume en la Figura 11.1, los principales condicio -nantes que afectan al ecosistema educativo son:

• En el contexto general, se ve afectado por la situación política y econó-mica general del país, por el justo ejercicio de la Ley, por el respetopracticado hacia las libertades básicas, y en su contexto concreto, seve especialmente afectada, por la forma mediante la cual se estableceel liderazgo en las instituciones de educación terciaria (la designación


FIGURA 11.1

Análisis de cómo influye el ecosistema en el rendimientode las mejores Universidades de Investigación

Fuente: Jamil Salmi.

Estabilidad políticay económica, el justo

ejercicio de la Ley,la garantía de laslibertades básicas

Rendimientode las instituciones

de educaciónterciaria

Telecomunicacionese infraestructura

digital

Articulacióny mecanismos e información

Ubicación

Proyecto, liderazgoy capacidad pararealizar reformas

Normativareguladoray liderazgo

Convincentey mejorada

calidad

Financiación y primas

de los rectores de la universidad), por el montante de su financia ción,por la libertad académica de que disfruta, por la seguridad que existeen el entorno en el que se ubica.

• El liderazgo en el nivel nacional, que se refleja mediante la existenciade un proyecto y de un plan estratégico capaz de conformar el fu turode la educación terciaria y de implantar las reformas necesarias.

• Su sistema de liderazgo y el cuerpo normativo que regula las insti tu -ciones de educación terciaria, tanto en el nivel interno como en el nivelnacional, determina el grado de autonomía que disfrutan y los meca-nismos de intervención financiera que soportan (especialmente impor-tante en el ámbito de las políticas de recursos humanos y las prácticasadministrativas, ya que son estas las que facilitan que las uni versidadesemergentes puedan captar y retener a académicos cualificados).

• Un contexto que garantice la calidad, que sea capaz de poner a puntola institución, así como los instrumentos necesarios para evaluarla ymejorarla, en los ámbitos de la investigación, la enseñanza y el apren-dizaje.

• La existencia de recursos financieros y primas, capaces de financiar laeducación terciaria en un país (tanto recursos públicos como privados)y como la existencia de mecanismos para distribuirlos entre las distin-tas instituciones.

• La articulación de mecanismos de información, que establezcan vín -culos y conexiones entre las escuelas de secundaria y la educación ter -ciaria, así como los procedimientos para cohesionar los diversos tiposde instituciones que configuran el sistema educativo terciario. Todosellos influyen en las características de los estudiantes que acceden, asícomo en sus resultados cuando se promocionan al sistema de educa-ción terciaria.

• La ubicación, es decir, el lugar geográfico específico de asentamien-to de una institución terciaria, determina las características de su cali-dad económica, su entorno social, las características culturales, las in -fraestructuras disponibles. Los servicios públicos , los lugares de ocio,el alojamiento, el transporte y un entorno físico de calidad tambiénson condicionantes que influyen mucho a la hora de atraer a académi -cos de primera y a estudiantes de talento (Yusuf, próxima publicación).

• Las infraestructuras informáticas y de telecomunicaciones, como porejemplo la disponibilidad de una conexión de banda ancha y la conec-tividad con dispositivos de recepción. Esas deben ser capaces de respal-dar de una forma eficiente, fiable y cómoda la emisión de servicios deeducación, de investigación y de administración propios de las institu -ciones de educación terciaria.


Estos estudios de caso muestran las diversas formas en las que el eco -sistema de educación terciaria puede afectar al rendimiento individual decada institución. La primera conclusión general que se obtiene es que aque-llos sistemas que muestran un alto rendimiento se caracterizan por un altonivel de concentración de todos estos condicionantes, como mues tran losestudios de caso de Hong Kong (ZAE, China), Corea y Singapur. La ausen-cia de solamente algunos de estos condicionantes puede comprometer lacapacidad de la Universidad de Investigación para prosperar y per petuar-se. En el caso de Nigeria, por ejemplo, la deteriorada situación del estadodurante los años de la dictadura tuvo como consecuencia ne gativa direc-ta la falta de financiación para la Universidad de Ibadán. Ade más, generadudas que Nigeria, con los desafíos que presenta su actual in fraestructuradigital, pueda avanzar hacia su objetivo nacional para 2020, que consisteen ranquear a 20 universidades en el Rango Mundial. Para lograrlo, tendráque establecer soluciones efectivas a los problemas que generan los fre -cuentes cortes de suministro eléctrico y el limitado ac ceso a internet ge -neraliza do en todo el sistema universitario de la nación.

Asumiendo lo afirmado en el párrafo anterior, es importante asimilarque algunos de estos condicionantes son requisitos indispensables, mien-tras que otros son muy importantes aunque no indispensables. Como yase ha mencionado, el sistema de liderazgo y la capacidad de generar re -cursos económicos son sin duda alguna esenciales, ya que condicionanel grado de autonomía de la Universidad de Investigación. Estos condicio -nantes influyen en la capacidad de las universidades para obtener fondos,para captar, así como para retener, a los mejores académicos, ofreciéndo -les instalaciones de formación e investigación adecuadas que incluyenlas infraestructuras digitales, cada vez más necesarias en la investigaciónavanzada.

Otros condicionantes, tales como el justo ejercicio de la Ley, la cali-dad democrática, la existencia de un proyecto nacional para el futuro dela educación terciaria, la articulación de mecanismos de información yla ubicación, son sin duda alguna importantes, aunque existan dudas ra -zonables que nos impidan afirmar de forma taxativa si las Institucionesde Investigación pueden prosperar sin solucionar estos condicionanteso si suponen un importante punto débil que se enfatizará a largo plazo.El ejemplo chino es una buena muestra de este dilema.

China se encuentra entre los países con las mayores inversiones diri-gidas a promocionar sus mejores universidades mediante un conjuntode objetivos programados (los famosos Proyectos 211 y 985). El rápidoascenso de las Universidades Chinas en el Ranking Académico de Uni -versidades Mundiales atestigua el éxito de sus esfuerzos. En 2003, solo


14 Universidades Chinas estaban incluidas en la primera edición de esteranking. En 2009 aparecieron 24 entre las 500 mejores universidadesdel mundo. Ningún otro país en el mundo ha hecho un progreso se me -jante. El aumento de la financiación ha venido aparejada de una ma yorautonomía en su gestión, dirigida a facilitar su desarrollo. El férreo controlpolítico que sufre el país en su conjunto, sin embargo, no se tra duce enrestricciones que puedan dificultar el total desarrollo a medio plazo de susmejores universidades.

El primer elemento de tensión procede del sistema de liderazgo dualque caracteriza las universidades chinas. El Rector, a pesar de ser el direc-tor formal de la institución, comparte su autoridad con el Secretario delPartido Comunista a la hora de designar a los miembros veteranos de losequipos académicos y administrativos. Además, en muchos casos el Se -cretario del Partido preside la Junta de Gobierno de la Universidad. Estesistema no genera conflictos cuando ambos directivos se reúnen, perotiene el potencial de socavar la capacidad del rector de la universidad paraliderar y gestionar la institución de una forma verdaderamente autóno-ma. El éxito del Instituto Nacional de Ciencias Biológicas, que contribu -ye con la mitad de los artículos publicados en las revistas científicas deChina, se atribuye en parte al hecho de que es el único Instituto de Inves-tigación en China en el que el Secretario del Partido Comunista no asumeningún puesto (Pomfret, 2010).

La libertad académica es la segunda fuente potencial de tensión. Notiene una connotación importante en las Ciencias Puras, aunque el controldel gobierno sobre internet afecta a todos los académicos, pero sin lugara dudas merma la capacidad de los investigadores en el área de las Cien-cias Sociales para desarrollar encuestas de opinión sobre asuntos que sonpolíticamente sensibles. Por último, las presiones de las autoridades loca-les pueden socavar el proceso de admisión que se basa en los méritos, siimponen una cuota de estudiantes locales a la universidad. Por ejemplo,en el caso de la Universidad Jiao Tong de Shanghái, por lo menos un 35por ciento de los estudiantes de carrera que ingresen deben proceder dela región de Shanghái.

En general, se puede decir, que el justo ejercicio de la Ley, la estabi-lidad política y el respeto hacia las libertades básicas son condicionan-tes importantes del contexto social en el que se desarrollan las universi-dades de mejor calidad. Infringir uno de los principios básicos de la vidademocrática no produce un contexto de florecimiento intelectual. Porejemplo, en Nigeria se han ofrecido importantes recursos adicionales aun selecto grupo de universidades federales. Sin embargo, el resurgir dela violencia sectaria y rebelde, así como la falta de seguridad en varios


estados, amenaza los planes del gobierno federal de establecer Universi-dades de Rango Mundial. A principios de marzo de 2010, cientos de per -sonas fueron masacradas en el estado de Plateau, lo que suscita incerti-dumbre sobre la capacidad del país para albergar a personas de distintascreencias y que estas puedan coexistir en paz, disintiendo sobre algunascuestiones mientras se unen para trabajar (Dickson y Abubakar).

Malasia es otro país que busca activamente transformar sus mejoresuniversidades en instituciones de referencia. Sin embargo, el desarrolloreciente de los disturbios políticos, que van desde la quema de iglesias adar latigazos a una mujer por beber cerveza en público, han generado som -bras en la imagen de un país abierto, que se proyectaba como una socie-dad tolerante, que apoya la libertad de expresión y la separación entre es -tado y religión (Sta. María, 2010).

Incluso los Estados Unidos, con su dilatada tradición democrática, noestán inmunes a las restricciones de libertad de movimiento y amenazashacia la libertad académica que han tenido un impacto negativo en las uni -versidades de élite del país. Desde el 11 de septiembre de 2001 una regu-lación más severa del visado ha impedido que estudiantes licenciadosinternacionales hayan sido captados para concluir sus estudios o ser nue -vos candidatos a doctorados internacionales en las Universidades de losEstados Unidos. Además, algunos académicos que estaban realizando in -vestigación académica en Oriente Medio han sido sometidos a una hosti-lidad especial (Cole, 2010).

Con respecto a alcanzar el liderazgo en el nivel internacional, las Uni -versidades de Investigación tienen más posibilidades de prosperar cuandosu papel está incrustado, como en India o en China, en el objetivo na cionalde la evolución de la educación terciaria (tanto la continental y la ZAE deHong Kong, China); aunque iniciativas individuales también pueden teneréxito sin estar insertas en un contexto de desarrollo nacional, como mues-tran los estudios de caso de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Po -hang y el Instituto Tecnológico y de Educación Superior de Monterrey.

La ubicación es otro factor que puede facilitar o complicar el desarro-llo de una Universidad de Investigación. La vibrante economía y socie-dad de la ZAE de Hong Kong (China) provee de condiciones serias paraatraer a los mejores estudiantes y académicos. Singapur está situada deforma ideal entre China y la India. En contraste, ciudades situadas en zo -nas complicadas, tanto climáticas como políticas, tendrán mucho más di -fícil atraer y retener a académicos y estudiantes de talento.

De todas las piezas que componen el ecosistema educativo terciario, elsello de garantía de calidad es probablemente la única que puede adqui-rirse fuera de las fronteras nacionales. Cuando la Pontificia Universidad


Católica de Chile y el Instituto Tecnológico y de Educación Superior deMonterrey pusieron a prueba la calidad de los cursos que ofrecían antela ausencia de un sistema de acreditación nacional, lograron acceder auna acreditación internacional en muchos de sus cursos, lo que respaldósu posición ante la académica. De hecho, el Instituto Tecnológico y deEdu cación Superior de Monterrey fue el primer instituto no estadouni-dense que fue acreditado por una agencia de acreditación de los EE.UU.El logro de poseer un sello de garantía de calidad procedente del extran-jero contribuyó de forma importante a elevar la calidad y realzar el presti -gio de estas dos Universidades ubicadas en América Latina.

Conclusiones

Las trayectorias de las 11 instituciones analizadas en este libro ofrecen va -liosos datos sobre el complejo proceso transformador que una institucióndebe afrontar para recorrer el camino a la excelencia académica y con -vertirse en Universidad de Investigación, tanto si decide «subir de rango»como si decide «comenzar desde cero». Con un apropiado proyecto y unapropiado liderazgo, las Universidades de Investigación que existen pue -den mejorar drásticamente la calidad de su enseñanza y de su investiga-ción. Por otro lado, si el talento, los recursos y el liderazgo están desde elprincipio dispuestos de forma adecuada, las nuevas universidades tie nenel potencial, aunque no se pueden dar nunca garantías, de convertir se endos o tres décadas en Instituciones de Investigación de alta calidad. Aun -que el número de instituciones analizadas en este libro es demasiado pe -queño para aportar datos completamente concluyentes, los estudios decaso parecen sugerir que establecer una nueva institución es un enfoquerelativamente más rápido y más efectivo.

Sin embargo, estas nuevas Universidades de Investigación se enfrentana desafíos específicos. Para poder captar a los mejores estudiantes y aca -dé micos necesitan ser suficientemente innovadoras y representar una al -ternativa convincente frente a las instituciones ya existentes. Esta espe-cificidad parece más fácil de lograr con programas especializados, comodemuestran las experiencias de los Institutos Tecnológicos Hindúes, de laUniversidad de Ciencia y Tecnología de Pohang, de la Universidad de Cien -cia y Tecnología de Hong Kong y de la Escuela Superior de Economía.

Del ejemplo africano pueden sacarse muchas y valiosas lecciones, yaque sirve como aviso de navegantes, confirmando que el éxito es efímeroy que las universidades con reputación, son como los famosos imperios enlos que, si las condiciones que los crean desaparecen, tienden a afrontar


fatídicos destinos. Estas condiciones, presentes en el análisis del ecosiste -ma de la educación terciaria dentro del cual las universidades evolucio-nan, deben estar siempre presentes.

Todos los estudios de caso de este libro confirman la importancia demantener por encima del sistema conceptual los tres conjuntos de con -dicionan tes principales bien cohesionados. Estos son la alta densidad detalento, la financiación abundante y liderazgo propicio. Sin embargo, cuan -do se trata de transformar las universidades existentes, el liderazgo, el lide-razgo y la gestión parecen ser los factores clave para empezar el nuevocírculo vir tuoso de trascendentales mejoras. De hecho, un proyecto em -prendedor, un adecuado liderazgo y una gestión eficaz hacen que sea másfácil generar y gestionar recursos adicionales, que como compensaciónres paldan la formación de equipos docentes e investigadores de rango mun - dial y atraen a estudiantes de talento.

En su intuitivo libro sobre las empresas de éxito From Good to Great,Jim Collins (2001) estudió las características de los dirigentes que desem-peñaron un papel catalítico dirigido a llevar a sus empresas hasta lo másalto. Aunque es más difícil definir sistemas adecuados para la evaluacióndel éxito en las instituciones de educación terciaria que en las empresas,cuyos resultados se pueden medir fácilmente en términos de facturacióny de beneficios. Los directivos de las universidades quieren sin lugar a du -das más trabajos de análisis dirigidos a comprender la dinámica de loscambios que sufren y la evolución del mundo académico. El análisis deestos casos respalda inequívocamente la percepción de que directivosexcepcionales son la principal razón del éxito de las Universidades de In -vestigación emergentes, gracias a su capacidad para formular proyectosque inspiran el futuro de la institución, con el objeto de perfeccionar sucuerpo académico y administrativo. Estos recursos humanos deberán res -paldar su proyecto e implementarlo de forma efectiva.

Un nuevo y trascendental hallazgo, abstraído de los estudios de casodel tra bajo, es la importancia del ecosistema de la educación terciaria ala hora de influir sobre el rendimiento de la investigación en una univer-sidad que busque alcanzar el estatus de Rango Mundial. Las diferentescaracte rísticas de los ecosistemas, que abarcan desde la situación macro-económica y política, pasando por la importancia de su liderazgo, porla captación de la financiación, por la asignación de esta o por la existen -cia de infraestructuras digitales, tienen un gran impacto en la capacidadde este tipo de universidades para hacer progresos en el camino de la exce-lencia aca démica.

Por último, hay que decir que incluso las mejores universidades deinvestigación afrontan los desafíos de lograr un equilibrio armonioso,


capaz de formar a sus estudiantes de un perfil técnico, en unos métodosrigurosos y en unos valores éticos, necesarios para buscar las respuestasa las preguntas que la ciencia formula de una forma socialmente respon-sable. Muchos de los estudios de caso de este trabajo, pero especialmen-te la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong Kong y la PontificiaUniversidad Católica de Chile, muestran la preocupación por mantenerun currículo que certifique una sólida formación científica y unas convic-ciones humanísticas profundas. En palabras de Sri Shankadar, el funda-dor de una nueva universidad que se está estableciendo en el estado indiode Orissa, «solo una educación que pueda cultivar las virtudes innataspuede impartir el conocimiento verdadero» (Sri Sri University, 2010).


Anexo 11A. Antigüedad de las Universidades mejor ranqueadas.(Ranking Académico Mundial de Universidades 2010)

Anexo 11B. Características principales de cada Institución


Ranking Institución Año de fundación

1 Universidad de Harvard (EE.UU.) 16362 Universidad Berkeley de California (EE.UU.) 18693 Universidad de Standford (EE.UU.) 18914 Instituto Tecnológico de Massachusetts (EE.UU.) 18655 Universidad de Cambridge (Reino Unido) 12096 Instituto Tecnológico de California (EE.UU.) 18917 Universidad de Princeton (EE.UU.) 17468 Universidad de Columbia (EE.UU.) 17549 Universidad de Chicago (EE.UU.) 189110 Universidad de Oxford (Reino Unido) 1096

Fuente: Infoplease, <http://www.infoplease.com/ipa/A0193904.html; Universidad de Berkeley de California, http://www.ucberkeley.com>; Universidad de Chicago, <http://www.uchicago.edu>.

Número Proporción Gastosde de Presupuesto por cada

Institución estudiantes Ratio financiación Capital anual estudiante(año de (que se estudiantes- pública (dólares (dólares (dólaresfundación) gradúan) facultativos directa (%) USA) USA) USA)

Universidadde Ibadán 19.521 16:1 85 0,2 mill. 46,7 mill. 2.390(1962) (7.382)

UniversidadJiao Tongde Shanghái 43.000 15:1 40 120 mill. 700 mill. 16.300(1896) (14.000)

Universidadde Cienciay Tecnologíade Pohang 3.100 6:1 15 2.000 mill. 220 mill. 70.000(1987) (1.700)

Universidadde Chile 30.702 9-15:1 11 0 520 mill. 17.000(1842) (4.569)

.../...

Anexo 11B. Características principales de cada Institución(continuación)


Número Proporción Gastosde de Presupuesto por cada

Institución estudiantes Ratio financiación Capital anual estudiante(año de (que se estudiantes- pública (dólares (dólares (dólaresfundación) gradúan) facultativos directa (%) USA) USA) USA)

UniversidadCatólicade Chile 22.035 8:1 11 0 453 mill. 20.500(1888) (2.806)

InstitutoTecnológicoHindú(fundado elprimero enKharagpur 28.000 6:1 a 8:1 70 0 123 mill. 4.400en 1950)

Universidadde Cienciay Tecnologíade Hong 9.271 19:1a 63 0,25 mill. 267 mill. 28.850Kong (1991) (3.302)

Universidadde Malasia 29.963 12:1 60 0 271,6 mill. 14.000(1949) (8.900)

UniversidadNacionalde Singapur 27.396 14,4:1 58 1.000 mill. 1.370 mill. 39.000(1980) (6.300)

Instituto 25.705 12,2:1 0 1.000 mill. 1.150 mill. 10.200Tecnológico (3.600)de Monterrey Campus(1943) de

Monterrey

EscuelaSuperior deTecnología 16.000 — 33 0 45,5 mill. 2.843(1992) (2.400)

Nota: — = no disponible.a. Un número importante de miembros facultativos eventuales ha sido contratado recientemen-

te para dirigir una diversidad de cursos, que aumenta, modificando el ratio de estudiantesalumnos de 15:1 a 14:1.

Fuente: El autor, basándose en los datos contenidos en los capítulos de este libro.

Anexo 11C. Principales conceptos del enfoque estratégico empleadoen cada Institución


FondosEstatus públicos Captación Enfoquepúblico/ directos de hacia

Institución privado (%) Autonomía estudiantes la excelencia

Universidadde Ibadán Pública 89 Baja Selectiva Perfeccionamiento

UniversidadJiao Tongde Shanghái Pública 40 Media Selectiva Perfeccionamiento

Universidadde Cienciay Tecnologíade Pohang Privada 15 Alta Muy selectiva Nueva creación

Universidadde Chile Pública 11 Media Muy selectiva Perfeccionamiento

UniversidadCatólicade Chile Privada 11 Alta Muy selectiva Perfeccionamiento

InstitutoTecnológicoHindú Pública 70 Media Muy selectiva Nueva creación

Universidadde Cienciay Tecnologíade HongKong Pública 63 Alta Selectiva Nueva creación

Universidadde Malasia Pública 73 Baja Selectiva Perfeccionamiento

UniversidadNacionalde Singapur Pública 58 Alta Selectiva Nueva creación

InstitutoTecnológicode Monterrey Privada 0 Alta Muy selectiva Perfeccionamiento

EscuelaSuperior deTecnología Pública 33 Alta Selectiva Nueva creación

Fuente: El autor, basándose en los datos contenidos en los capítulos de este libro.

Anexo 11D. Principales fuentes de financiación de cada Institución(Porcentaje)


Ingresos Financiaciónpor rentas, a la Consultorías,donaciones, investigación formación

Tasas lotería en régimen y contratosPresupuesto de y apoyo de libre de

Institución público matriculación empresarial competencia investigación

Universidadde Ibadán 85 1 1 2 10

UniversidadJiao Tongde Shanghái 40 10 5 15 30

Universidadde Cienciay Tecnologíade Pohang 6 7 34 47 6

Universidadde Chile 11 23 1 20 45

UniversidadCatólicade Chile 11 30 7 4 48

InstitutoTecnológicoHindú 70 5 5 5 10

Universidadde Cienciay Tecnologíade HongKong 63 18 6 10 3

Universidadde Malasia 73 11 10 0 6

UniversidadNacionalde Singapur 58 — — — —

InstitutoTecnológicode Monterrey 0 77 13 3 7

EscuelaSuperior deTecnología 52 25 3 10 10

Nota: — = no disponible.Fuente: El autor, basándose en los datos contenidos en los capítulos de este libro.


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AAcademia de Ingeniería China, 52, 53Academia de las Ciencias (Federación

Rusa), 367Academia de las Ciencias China, 52,

53Académicos de Changjiang, 51, 52Acceso Condicionado, 236Acceso por discriminación positiva,

204-206Acreditación

como garantía de calidad, 405En México, 315Instituto Tecnológico de

Monterrey, 318, 321-322,325-326

Pontificia Universidad Católicade Chile, 299, 302

Universidad de Chile, 287-289,302

Universidad de Malasia, 190-191Achebe, Chinua, 237Administración y Liderazgo

como factores de éxito, 3, 4f,395-397, 401

Escuela Superior de Economía,327-329

Instituto Tecnológico deMonterrey, 327-329

Pontifical Universidad Católicade Chile, 294-295, 396

Sistema ITH, 395Sistema Universitario de

California, 23

Universidad de Ciencia yTecnología de Hong Kong,87-89, 90-92, 98-101, 396

Universidad de Ciencia yTecnología de Pohang, 127-128, 396

Universidad de Chile, 239-240,396

Universidad de Ibadán, 268universidades de investigación,

21-22Universidad de Malasia, 162-164,

395-397Universidad Jiao Tong Shanghái,

46-49Universidad Nacional de

Singapur, 160-164, 395-397África Subsahariana, educación

terciaria en, 2, 231-234. Vertambién países y universidadesespecíficas

Aghion, Philippe, 394Ajayi, J.F. Ade, 237Alianza Internacional de Universidades

de Investigación, 190Altbach, Philip G., 3, 11, 175, 385Allende, Salvador, 275, 292Asia Week

sobre el ranking de laUniversidad de Ciencia yTecnología de Hong Kong, 85

sobre el ranking de laUniversidad de Ciencia yTecnología de Pohang, 120

Índice de nombres y materias

Figuras, notas y tablas se significan con una f, una n y una t respectivamente.

Asociación Americana de EscuelasMédicas, 299

Asociación de Avanzadas Escuelasde Empresas Colegiadas, 299, 326

Asociación de Escuelas e Institutosdel Sur, 318, 322, 372

Asociación de Universidades del Estede Asia, 136, 137

asociacionesinvestigación aplicada y, 23ITH Bombay, 219Universidad de Ciencia y

Tecnología de Hong Kong,101, 104-105, 110

Universidad de Ciencia yTecnología de Pohang, 129-132, 135, 138

Universidad de Ibadán, 255Universidad de Malasia, 182Universidad Jiao Tong de

Shanghái, 50, 57, 60Universidad Nacional de

Singapur, 181Asociación Internacional para el

Intercambio de Estudiantes enPrácticas Técnicas (IAESTE), 59

Asociación Mundial deAdministraciones Públicas, 190

autonomíacomo desafío para las

universidades de investigación,29

en Chile, 306n7en China, 38Escuela Superior de Economía,

376-377Sistema ITH, 201, 208, 228Universidad de Berlín, 15Universidad de Ciencia y

Tecnología de Hong Kong, 76Universidad de Ibadán, 245, 251,

267Universidad de Malasia, 165-167Universidad Nacional de

Singapur, 162, 165-167

BBalán, Jorge, 3, 175Bamgbose, Ayo, 237Bamiro, Olufemi A., 252Base de Datos Científicos Thomson,

38n2Becas para Prácticas Internacionales,

59Bello, Andrés, 273Bernasconi, Andrés, 271Biblioteca Central (ITH Bombay),

220, 220n5BINET red de trabajo por ordenador,

180

Ccampus virtual. Ver también

formación a distanciaInstituto Tecnológico de

Monterrey, 321-322ITH Bombay, 216

CAUM. Ver RankingAcadémica de las Universidadesdel Mundo

Centro de Diseño Asistido porOrdenador (ITH Bombay), 220

Centro de Educación y de Formaciónen Economía Internacional(China), 104-105

Centro de Emprendedores(Universidad Nacional deSingapur), 182

Centro de Formación Virtual(Universidad de Ibadán), 257

Centro de Incubación de Empresas deCapital-Riesgo (POSTECH), 132

Centro de Incubación de Empresasde Capital-Riesgo (POSTECH),132

Centro de Investigación Industrial yConsultoría (ITH Bombay),219, 221

Centro de Investigación y deFormación en DerechoMedioambiental Sino-US, 61


Centro de Lenguas del Ministeriode (Singapur), 156

Centro de Transferencia Tecnológicay de Propiedad Intelectual(México), 338

Centro de Superconductividad deTejas, 74

Centro Financiero Internacional dePekín, 105

Centro para el Emprendimiento y laInnovación (Universidad deIbadán), 256

Centro para la Física Teórica de AsiaPacífico, 136

Centro para la Investigación delEntorno Marino y la InnovaciónTecnológica (ZAE de HongKong, China), 110

Centro Nacional de Investigaciones(Corea),141

Centro Nacional Tecnológico deNanomateriales (Corea), 130, 140

Certificado Malasio de Escolaridadde Secundaria, 171

Certificado Educativo Unificado(Malasia), 183

Ciechanover, Aaron, 101Ciudad Politécnica de Hong Kong,

86Clark, Burton, 21, 303, 303n6, 304Clark, John Pepper, 237Club de Jockey de Hong Kong, 85,

85n11, 102colaboración

Escuela Superior de Economía,350

Instituto de Tecnología deMonterrey, 321, 342

investigación aplicada y, 22Universidad de Ciencia y

Tecnología de Hong Kong,104-105

Universidad de Ciencia yTecnología de Pohang, 129-132, 140

Universidad de Chile, 282Universidad de Ibadán, 255-256Universidad Jiao Tong de

Shanghái, 57, 60-61Universidad Nacional de

Singapur, 170Collins, Jim, 406Consejo Nacional de Ciencia y

Tecnología (México), 326, 330,331

Comisión Ashby (Nigeria), 240Comisión Asquith (Nigeria), 235Comisión de Educación de Shanghái,

58Comité de Subvenciones de la

Universidad (Universidad deCiencia y Tecnología de HongKong), 86, 109-110

Comisión de SubvencionesUniversitarias (India), 200

Comisión Elliot (Nigeria), 235Comisión Nacional de

Universidades (Nigeria), 250,251, 260, 262

Comisión Nacional de Acreditación(Chile), 287

Comité «Govardhan Mehta» para laRevisión Salarial, 208

Compañía de Hierro y Acero dePohang (POSCO), 118, 123,124, 130, 393

Compañía de Hierro y Acero deShanghái Baoshan, 57

Competición Internacional en losEstudios de Matemáticas yCiencias TIMSS (Trends inInternational Mathematics andScience Study), 167, 391

Consejo Académico (Shanghái JiaoTong Universidad), 47

Consejo de Acreditación de laEducación Superior de Taiwán,(HEEACT, The Higher EducationEvaluation and AccreditationCouncil of Taiwan), 6t, 7-8, 386

ÍNDICE DE NOMBRES Y MATERIAS 417

Consejo de Acreditación para laEducación en Periodismo yMedios de Comunicación, 251

Consejo de América Latina para laAcreditación Educativa enPeriodismo, 326

Consejo de Educación Técnica detoda la India, 201

Consejo de InvestigacionesCientíficas e Industriales (India),200

Consejo de Subvenciones para laInvestigación (ZAE de HongKong, China) (Research GrantsCouncil), 71, 75, 98, 110

Consejo Mejicano para laAcreditación de la EducaciónSuperior, 325

Consejo para el Avance y elRespaldo de la Educación(Singapur), 190

Consejo Universitario (UniversidadJiao Tong de Shanghái), 42, 46

Consejo Universitario (Universidadde Chile), 283

Contexto políticoUniversidad Nacional de

Singapur 151-155Nigeria, 249Universidad de Malasia, 151-

155contratación, 134-136, 135n7, 175,

178-180, 374Contratos de Eficiencia, 373Corea. Ver República de CoreaCorporación del Talento (Malasia),

179Corporación para la Investigación y

el Desarrollo (CID), 104Corporación Universitaria (Corea),

127, 138coste de la banda ancha, 182, 183Crédito para estudiantes, 366

en la Federación Rusa, 372Crisis financiera asiática (1998), 78

criterios de accesoacceso condicionado, 236Escuela Superior de Economía,

311, 350, 370ITH Bombay, 216-217, 229Sistema ITH, 202-204 Universidad Nacional de

Singapur, 168Universidad Pontificia Católica

de Chile, 293Universidad de Ibadán, 239Universidad de Malasia, 156

Cuotas para la admisión deestudiantes, 152, 245

Curso para Directivos Chinos delSector de la Manufactura, 60

currículum. Ver programasacadémicos

CHChan, Tony, 74, 101Chang, Leroy, 95Chen, Jay-Chung, 95Cheng, Ming Yu, 160Chien, Chih-Yung, 189Chile. Ver también universidades

específicaspolítica económica del Sistema

de Educación Superior deChile, 273-275

inversión privada en el sector dela educación terciaria, 275-276

China. Ver también universidadesespecíficasdesarrollo del sistema de

educación en, 35, 37-39incremento del número de

matrículas, 13inglés como lengua vehicular en

la enseñanza, 18financiación de la educación

terciaria, 14, 26universidades de investigación

en, 12


Chu, Paul Ching-Wu, 74, 101, 83n8

DDalal, Ardeshir, 198Decreto de Autonomía de las

Universidades de 2003 (Nigeria),250

Decreto de Educación Superior de2010 (Corea), 144n9

Decreto Legislativo de la DirecciónNacional de Titulaciones de1996 (Malasia), 154

Decreto Legislativo de la JuntaNacional de Financiación para laEducación Superior de 1997(Malasia), 154

Decreto Legislativo del ConsejoNacional de Educación Superiorde 1996 (Malasia), 154

Decreto Legislativo de Universidadesy Escuelas Universitarias de 1971(Malasia), 154

Decreto Ley de 1997 sobre lasCorporaciones de EducaciónSuperior (Malasia), 166

Departamento de Biología(POSTECH), 130

Departamento de Materiales yDispositivos (POSTECH), 129

Derechos de patentes, 181Desarrollo de la identidad, 355-356,

368-369desarrollo de las universidades de

investigación en, 117-118desarrollo del campus, 49-50, 165-

166deseo de las corporaciones, 23Diario del Comunismo Científico de

la Universidad de Moscú, 353-354DICTUC (Dirección de

Investigaciones Científicas yTecnológicas de la PontificiaUniversidad Católica de Chile),295

Dike, Kenneth, 237, 240

Dirección de InvestigacionesCientíficas y Tecnológicas de laPontificia Universidad Católicade Chile (DICTUC), 295

discriminación positiva, 204-205,228. Ver también política dediscriminación positiva

Dobson, Peter, 96drenado de cerebros, 20, 98, 211-

212, 249

EEcosistema de educación terciaria,

399-405, 400fEducación para Todos (EPT), 1educación primaria, 239, 243Ejercicio de Evaluación de la

Investigación, 101Eliot, Charles, 69Empresa Holding Beijing Street

Ltd., 105Empresa para la innovación y el

emprendimiento, 221Empresas UC, 295,304Encuesta sobre la reputación

Académica (Malasia), 188enseñanza a distancia

ITH Bombay, 216Instituto Tecnológico de

Monterrey, 321-322Universidad Nacional de

Singapur, 170universidades de investigación y,

30Universidad de Ibadán, 257

Entorno de Enseñanza VirtualIntegrado (NUS), 170

entorno de trabajo, 20, 94-95entramado legal

como factor de éxito, 402, 403en la Federación Rusa, 355en Nigeria, 233, 265

Escuela Central (Francia), 60Escuela de Administración Pública e

Internacional (UJTS), 61


Escuela de Administración PúblicaLee Kuan Yew, 164, 190

Escuela de Administración ShaileshJ. Mehta, 221

Escuela de Economía y CienciasPolíticas de Londres, 350-351,358

Escuela de Electrónica, Datos eIngeniería Electrónica (UJTS),50

Escuela de Ingeniería CivilThomson, 199

Escuela de Ingeniería de Ajou, 123Escuela de Ingeniería de Ulsan, 123Escuela de Ingeniería Mecánica

(UJTS), 61escuela de verano, 59-60, 137Escuela de Licenciados en Pedagogía

(SJTU), 56, 60Escuela de Minas de Nantes

(Francia), 60Escuela de Tecnología de la

Información Kanwal Rekhi, 221Escuela Fourah Bay (Sierra Leona),

238Escuela Libre Universitaria, Estatuto

de … 319Escuela Superior de Economía (ESE,

Federación Rusa), 349-383administración y liderazgo, 376-

378contexto para, 353-354estudiantes, 363-365, 370-374financiación, 375, 393, 395historia de, 352identidad de, 353, 355-356, 368-

369internacionalización, 350-351,

360investigación, 367-368plan estratégico y objetivos, 359-

369, 378-379programas académicos, 353-356ventajas y desventajas

competitivas, 357-359

Escuela Superior Yaba (Nigeria),235

ESE. Ver Escuela Superior deEconomía

Estados Unidos. Ver tambiénuniversidades específicas universidades de investigación,

11, 16universidades privadas en, 13

estatus de Universidad Nacional deInvestigación, 380

Estatuto de Escuela LibreUniversitaria, 319

estudiantes. Ver tambiénintercambio de estudiantes Escuela Superior de Economía,

363-365, 370-376ITH Bombay, 216-217, 390Instituto Tecnológico de

Monterrey, 390Pontifical Universidad Católica

de Chile, 390Sistema ITH, 202-204Universidad de Ciencia y

Tecnología de Hong Kong,81-84, 82t

Universidad de Ciencia yTecnología de Pohang, 126,132-134

Universidad de Chile, 272, 278,279t, 281, 390

Universidad de Ibadán (Nigeria),236, 255-256, 255f, 256t

Universidad de Malasia, 168-172Universidad Jiao Tong Shanghái,

390, 403Universidad Nacional de

Singapur, 168-173, 390Evaluación Nacional de las

Disciplinas Académicas (China),55

evaluación y ranking, 41, 48-49Ver también ranking

internacionalEx alumnos, 214, 221-22, 221n6


Examen Conjunto de Admisión enGestión, 203

Examen de Aptitud Escolar (SAT),168

Examen de Aptitud para Licenciadosen Ingeniería, 203, 216

Exámenes de accesoEscuela Superior de Economía,

350, 370Pontificia Universidad Católica

de Chile, 293Universidad de Malasia, 157

Examen de Admisión Conjunto delIITH, 171-173, 181-183, 191,191n1, 202-204, 203n1, 214-216, 229

Expertos de Corea, 122, 130, 139,142, 122n4

Ffacultad

captación de, 29, 96-97, 106-107, 134-136

contratación, 134-136, 135n7,175, 178-179, 374

en las universidades deinvestigación, 19-21

Instituto Tecnológico deMonterrey, 321-322, 333-334, 334-336

ITH Bombay, 217-218, 390Pontificia Universidad Católica

de Chile, 272, 280, 298-299

remuneración de, 75, 97, 97n14,165, 175, 178-179, 285-286,355

Retribución en función deobjetivos incentivos enfunción del rendimiento

sistema de, 135Sistema ITH, 232-234Universidad de Ciencia y

Tecnología de Hong Kong,81-84, 82t, 92-94, 389-391

Universidad de Ciencia yTecnología de Pohang, 125,134-136, 389

Universidad de Chile, 272,280,286, 288n4

Universidad de Ibadán (Nigeria),258-259, 258t, 259f

Universidad de Malasia, 174-180Universidad Jiao Tong de

Shanghái, 48, 50-53, 57-58,389

Universidad Nacional deSingapur, 165, 174-180

Facultad de Medicina King EdwardVII, 150

Federación de Estudiantes (InstitutoTecnológico de Monterrey), 329

Federación Mejicana deUniversidades Privadas, 325

Federación Rusa, educación terciariaen, 351-352, 355, 387. Vertambién Unión Soviética;universidades específicas

Filipinas, universidades privadas en,13

financiación como un desafío para las

universidades deinvestigación, 28

Escuela Superior de Economía,375, 393, 395

Instituto Tecnológico deMonterrey, 329-330, 394

ITH Bombay, 223Pontificia Universidad Católica

de Chile, 295-296, 393Sistema de Universitario de

California, 23-25Sistema ITH, 210-211, 393Universidad de Ciencia y

Tecnología de Hong Kong,101-104, 110-112, 395

Universidad de Ciencia yTecnología de Pohang, 138-139, 393, 394


Universidad de Chile, 285-287Universidad de Ibadán (Nigeria),

260-266, 261f, 264f, 395Universidad de Malasia, 158-160Universidad Jiao Tong de

Shanghái, 62-63Universidad Pública de Singapur,

158-160, 393-394FMI (Fondo Monetario

International), 247FONDECYT (Fondo Nacional de

Desarrollo Científico yTecnológico, Chile), 276

Fondo Monetario Internacional(FMI), 247

Fondo Nacional de DesarrolloCientífico y Tecnológico(FONDECYT), 276

Fondo Nacional para JóvenesExtraordinarios (China), 52

Fondo «New Faculty Joining Bonus»(ITH Bombay), 221n6

Fondo para el Desarrollo de laTecnología del Petróleo, 263

Fong, Shih Choon, 190Formación Virtual. Ver formación a

distanciaFriedman, Thomas L., 211From Good to Great (Collins), 406Froumin, Isak, 349Fuente de Energía de Pohang, 140,

145n10Fundación Coreana para la Ciencia

y la Tecnología, 123Fundación Coreana para la

Investigación, 123Fundación Croucher, 104Fundación Ford, 241, 308Fundación John D. y Catherine T.

MacArthur, 257, 263Fundación Nacional Científica

(EE.UU.), 74Fundación Rockefeller, 85n11, 241,

282Fundación Toray de Japón, 183

GGaidar, Egor, 354, 357Gandhi, Rajiv, 199Instituto de

Tecnología de Georgia, 60globalización

como desafío para lasuniversidades deinvestigación, 31

educación terciaria y, 1fundación de una nueva

universidad de investigacióny, 69-70, 71

Gowon, Yakubu, 243Grupo empresarial Hyundai, 123,

127Grupo LG, 123Gulhati, Shashi K., 198

HHang Lung Group, 103Hazelkorn, Ellen, 388HEEACT, Higher Education

Evaluation and AccreditationCouncil of Taiwan, (Consejo deAcreditación de la EducaciónSuperior de Taiwán), 6t, 7-8,386

Higher Education Evaluation andAccreditation Council ofTaiwan, HEEACT (Consejo deAcreditación de la EducaciónSuperior de Taiwán), 6t, 7-8,386

Historia de Ibadan en serie(Universidad de Ibadán), 237

Hong Kong Telecom, 102

IIAESTE (Asociación Internacional

para el Intercambio deEstudiantes en PrácticasTécnicas), 59

IIC (Instituto de InformaciónCientífica) publicaciones, 179-180, 272, 293


ICC, Índice de Citación Científica(SCI, Science Citation Index),43, 43n4, 55-56, 179

Ike, Chukwuemeka, 237India. Ver también universidades

específicas aumento de la matriculación de,

13educación superior en, 197financiación de la educación

terciaria, 14, 28huida de cerebros, 211-212universidades de investigación

en, 12Indiresan, P. V., 205, 227Índice de Citación Científica, ICC

(SCI, Science Citation Index),43, 43n4, 55-56, 179

Índice de Citación de Arte yHumanidades, 73n4

Índice de Citación de CienciasSociales (ICCS), 43, 43n4, 179

Índice de Logros Tecnológicos,316n4

Índice de Publicaciones deIngeniería, 43, 55, 56

ingenieros licenciados InformeTrimestral Mc Kinsey, 36

iniciativas hacia la excelencia, 387-388

Informe sobre la CompetitividadGlobal 2009-2010 (Schwab), 36

Infraestructura para la investigación,26, 282, 208, 358

Ingresos producidos por lainvestigación, 23, 27, 62, 223

INSEAD Instituto Europeo deAdministración de Empresas(Institut Européend’Administration des Affaires),161

instituciones privadas con ánimo delucro, 13

Institutes of Technology Act 1961(India), 199

Institut Européen d’Administrationdes Affaires (Instituto Europeode Administración de Empresas)(INSEAD), 161

Instituto Avanzado de Ciencia yTecnología de Corea, 117, 121,145

Instituto de Educación de HongKong, 81

Instituto de Estudios Avanzados(HKUST), 74, 101

Instituto de Francia, 273Instituto de Gestión y Seguimiento

de la Investigación (Malasia),182

Instituto de Información Científica(IIC) publicaciones, 179, 272,293

Instituto de Inteligencia Robótica dePohang, 141

institutos de investigación, 26, 123,130, 137

Instituto de Investigación de CienciaIndustrial y Tecnología (RIST,Corea), 123, 130

Instituto de Investigación deTecnología Industrial (ITRI), 96

Instituto de Tecnología deCalifornia, 124, 127

Instituto de Tecnología DigitalYonam, 123

Instituto de Tecnología Molecularpara el Descubrimiento y laSíntesis de Drogas (Hong KongSAR, China), 110

Instituto Hindú de Ciencias, 171,198, 200

Instituto Imperial Gyungsung, 120Instituto Imperial de Londres (GB),

136, 191Instituto Internacional de Economía

y Finanzas (Federación Rusa),350

Instituto Nacional de CienciasBiológicas (China), 403


Instituto Max Planck (Alemania),130, 136

institutos asociados, 60, 61Instituto Shue Yan, 76n5Instituto Tecnológico de Estudios

Superiores de Monterrey. VerInstituto Tecnológico deMonterrey

Instituto Tecnológico del MedioOeste (Nigeria), 243

Instituto Tecnológico deMassachusetts (MIT), 60, 108,170, 189, 198, 317

Instituto Tecnológico de Monterrey(ITESM), 311-347acreditación de los EE.UU., 318-

319administración y liderazgo, 327-

329, 396campus insignia diferenciado del

sistema, 322-325como una institución elitista,

339-340contexto para, 313-315creación de un campus virtual,

321-322estudiantes, 390facultad, 321-322, 333, 334-

336financiación, 329-330, 394historia de, 315-316, 344tinternacionalización, 340-341,

343investigación, 272-274, 281,

282t325-326, 336, 337tnúmero de patentes, 280t, 281,

282t, 335t, 336, 337tplanes estratégicos y objetivos,

330-332programas académicos, 319, 338Universidad de Ciencia y

Tecnología de Pohang, 396Instituto Tecnológico Harbin, 37n1Instituto Real de Tecnología

(Suecia), 196

Institutos Tecnológicos Hindús(IITs). Ver los encabezamientosque inician con ITH

intercambio de estudiantes Escuela Superior de Economía,

350, 360Instituto Tecnológico de

Monterrey, 341Universidad de Malasia, 174Universidad Jiao Tong de

Shanghái, 59-60Universidad Nacional de

Singapur, 173-174internacional, ranking. Ver ranking

internacional Internacionalización

Escuela Superior de Economía,350-351, 360

Instituto Tecnológico deMonterrey, 340-341, 343

ITH Bombay, 222Pontificia Universidad Católica

de Chile, 298Universidad de Ciencia y

Tecnología de Pohang, 136-138

Universidad de Ibadán (Nigeria),257-258, 257f

Universidad de Malasia, 173-174

Universidad Jiao Tong deShanghái, 58-62

Universidad Nacional deSingapur, 173-174

investigación. Ver tambiénpublicación de artículos Escuela Superior de Economía,

367-368Instituto Tecnológico de

Monterrey, 325-326, 336,337t

ITH Bombay, 218-220medida de la productividad, 82-

83, 208, 336, 337tmultidisciplinares, 54


pura frente a la aplicada, 22-23,56, 130

transferencia tecnológica y, 56Universidad de Ciencia y

Tecnología de Pohang, 129-132, 138

Universidad de Malasia, 180-184Universidad Jiao Tong de


Singapur, 180-184investigación aplicada


Universidad de Ciencia yTecnología de Pohang, 130

Universidad de Chile, 291versus investigación pura, 22-23

Investigación multidisciplinar, 54investigación pura versus aplicada,

22-23ITESM. Ver Instituto Tecnológico

de MonterreyITH Bombay, 179-187

antiguos alumnos, 221-222emprendimiento en la, 221estudiantes, 216-217, 390facultad, 208, 217-218, 390financiación para, 199financiación, 223internacionalización, 222investigación, 218-220programas académicos, 214-216ranking internacional, 197

ITH Delhi, 197, 199ITH Guwahati, 199, 207ITH Kanpur, 199ITH Kharagpur, 197ITH Madrás, 199ITH Roorkee, 199ITRI (Instituto de Investigación de

Tecnología Industrial), 96

JJames, Gregory, 96

Japón, universidades privadas en, 13Jayaram, Narayana, 197Jiang Zemin, 37Junta de Acreditación para

Ingeniería y Tecnología, 299,326

Junta de Gobierno de lasUniversidades (Nigeria), 245

KKantórovich, Leonid, 353Keller, George, 44Kerr, Clark, 23, 24, 25Kerry Group, 103Kim, Hogil, 145, 126n5, 145n10Kim, Woo Joong, 123Ko, Ping, 95Kung, Shain-Dow, 95Kuzminov, Yaroslav, 377

LLaboratorio Acelerador de Pohang,

140Laboratorio Central de

Investigación Multidisciplinar(Universidad de Ibadán), 256

Laboratorio deNanomanufacturación (ITHBombay), 222n6

Laboratorio Suman Mashurwala deMicroingeniería Avanzada (ITHBombay), 222n6

la crisis económica global de 2008,28

LAOTSE Links to Asia byOrganizing Traineeship andStudent Exchange (Fomento deRelaciones Asiáticas a través deEquipos de Trabajo eIntercambio de Estudiantes),222

Lee Kuan Yew, 155Lengua vehicular de formación

En las universidades deinvestigación, 17-19


Sistema ITH, 210Universidad de Ciencia y


Universidad de Ciencia yTecnología de Pohang, 133

Universidad de Chile, 288Universidad de Malasia, 153,

155-157, 389Universidad Nacional de

Singapur, 155-157libertad académica, 16, 17, 24, 75,

245Liderazgo. Ver administración y

liderazgoLiga Europea de Universidadesde

Investigación, 394Links to Asia by Organizing

Traineeship and StudentExchange, (LAOTSE) (Fomentode Relaciones Asiáticas a travésde Equipos de Trabajo eIntercambio de Estudiantes), 222

Lin, Otto C.C., 95Lista de Castas, 204-205, 228Listado Nacional de Investigadores

(México), 332, 332n6, 333n7-8,343

Liu, Nian Cai, 35loterías como fuente de

financiación, 314, 317-318

MMabogunje, Akin, 237Macmillan, Harold, 238Malasia. Ver también Universidad

de Malasia banda ancha y velocidad de

banda en, 208-209diversidad étnica en, 150-151,

151tescolarización en secundaria en,

167-168fondos públicos en educación

en, 158-160

inglés como lengua vehicular enla enseñanza, 18

marco reguladoren Malasia, 154

Marmolejo, Francisco, 311Mashurwala, Raj, 122n6Masificación de las matrículas, 12, 31Maskin, Eric, 101Materu, Peter, 231matriculación

aumento, 13ITH Bombay, 216-217, 229masificación de, 12, 31Sistema ITH, 202-204Universidad Nacional de

Singapur, 169Universidad de Ciencia y

Tecnología de Pohang, 126Universidad de Ibadán, 238

matrículas y tasas como fuente de financiación, 28en Chile, 234En la Federación Rusa, 355en México, 314Escuela Superior de Economía,

365Instituto Tecnológico de

Monterrey, 329Sistema ITH, 210-211Universidad de Ciencia y

Tecnología de Pohang,121,144, 144n9

Universidad de Ibadán, 251, 262Universidad de Malasia, 159-

160Mellanby, Kenneth, 237mercadotecnia, 364, 391México, financiación de la

educación terciaria en, 313-315.Ver también universidadesespecíficas

MDGs (Objetivos de Desarrollo delMilenio), 1-2

Ministerio de Economía (FederaciónRusa), 357, 360, 361, 367


Ministerio de Economía (China),36

Ministerio de Educación (China),36, 39, 57

Ministerio de Educación (Malasia),163

Ministerio de Educación (México),325

Ministerio de Educación(Federación Rusa), 357

Ministerio de Educación (Singapur),154, 162

Ministerio de Educación, Ciencia yTecnología (Corea), 140

Ministerio de Educación Superior(Malasia), 162-163, 165, 174-178, 182, 188

Ministerio del Desarrollo deRecursos Humanos (India), 207

Ministerio de Educación Ciencia yTecnología (Corea), 140

Ministerio de Ciencia, Tecnología eInnovación (Malasia), 183

Misra, Ashok, 217MIT (Instituto Tecnológico de

Massachusetts), 60, 108, 170,189, 198, 317

modelo de Oxbridge, 274Mukherjee, Hena, 149Multinacional Daewoo, 123

NNayudamma, Y., 200Nehru, Pandit Jawaharlal, 198-199Nigam, N. C., 205, 227Nigeria. Ver también Universidad de

Ibadán guerra civil war (1967-70), 239,

242-243military rule, 243-246political and economic history

of, 247-249tertiary education in, 232-234

Nueva Política Económica(Malasia), 152, 163

Nuevo Modelo Económico(Malasia), 152, 155

NUSNET red de ordenadores, 180

OObanya, Pai, 231Objetivos de Desarrollo del Milenio

(MDGs), 1-2Oficina de Patentes y Comercio de

los EEUU (USPTO), 189Oficina de Planeamiento Estratégico

(UJTS), 41, 43Oficina para Titulaciones

Internacionales (Universidad deIbadán), 257

Onwumechili, C. Agodi, 237OPEP (Organización de Países

Exportadores de Petróleo), 246Organismo Malayo de Titulaciones,

154, 172, 189Organización de Países Exportadores

de Petróleo (OPEP), 246Organización de las Naciones

Unidas para la Educación, laCiencia y la Cultura(UNESCO), 199, 212, 213

Organización Mundial deEndoscopia Digestiva, 191

Outlook-GfK-Mode Survey, 197

PPark, Tae Joon, 106, 107, 123, 124,

145Parque de Industrias Basadas en la

Ciencia de Zizhu (China), 50,57

patentesInstituto Tecnológico de

Monterrey, 335t, 336, 337t, ITH Bombay, 221Universidad de Ciencia y

Tecnología de Pohang, 132Universidad de Chile, 291Universidad de Malasia, 189-

190


Universidades de investigación y,2

Universidad Jiao Tong deShanghái, 56

Universidad Nacional deSingapur, 181, 189-190

personal facultativo. Ver facultadPinochet, Augusto, 275Plan de Innovación Educativa para

Licenciados (China), 58Plan Estratégico de Mejora de la

Colaboración entre laUniversidad, la Industria y laSociedad (Malasia), 182

Plan Maestro para la EducaciónSuperior de California, 23-25

Plan para el Desarrollo Educativo deMalasia 2001-10, 172

plan y objetivos estratégicos Caminos para el desarrollo, 397-

399elementos de, 46-47Escuela Superior de Economía,

359-369, 378-379Instituto Tecnológico de

Monterrey, 330-338Pontificia Universidad Católica

de Chile, 296-298Universidad Nacional de

Singapur, 164-165Universidad de Ciencia y


Universidad de Chile, 287-289Universidad de Ibadán (Nigeria),

252-254, 253-254tUniversidad de Malasia, 164-

165Universidad Jiao Tong de

Shanghái, 40-46Política de Desarrollo Nacional

(Malasia), 152Política impositiva, 330Política Nacional de Educación

(Nigeria), 243, 146

Pontificia Universidad Católica deChile (PUC), 271-309administración y liderazgo, 294-

295, 396asuntos académicos, 298-300contexto para, 276-278estudiantes, 272, 390facultad, 272, 281, 298financiación, 295-296, 393futuro de, 302-304historia de, 273-278, 291-294internacionalización, 298planes y objetivos estratégicos,

296-298POSCO (Compañía de Hierro y

Acero de Pohang), 118, 123,124, 130, 393

POSTECH. Ver Universidad deCiencia y Tecnología dePohang

Postiglione, Gerard A., 69, 397prácticas

ITH Bombay, 220Universidad Jiao Tong de


Singapur, 170Prácticas Internacionales, becas

para…, 59Programa Indoamericano, 199Programa de las Estrellas del

Mañana (SJTU), 50Programa Nacional para la Calidad

de los Programas de Graduación(México), 326

Programa para el Desarrollo delLiderazgo Estudiantil(Universidad de Ibadán), 256

Programa para Estudiar en elExtranjero (UNS), 170

programas académicos Escuela Superior de Economía,

353-357ITH Bombay, 214-216Sistema del ITH, 209-210


Instituto Tecnológico deMonterrey, 319, 338

Universidad de Ciencia yTecnología de Pohang, 132-134

Universidad Pontificia Católicade Chile, 298-300

Universidad Jiao Yong deShanghái, 53-55

Universidad de Chile, 289-291Programas de Estudios

Universitarios (Singapur), 170programas de formación continua,

216, 224, 365-367, 375Programas de titulación dual


Instituto Tecnológico deMonterrey, 341

Sistema ITH (titulacionescomplementarias), 209

Universidad Jiao Tong deShanghái, 60-61

Universidad Nacional deSingapur, 170

programas para el emprendimientoEscuela Superior de Economía,

368-369, 375Instituto Tecnológico de

Monterrey, 316ITH Bombay, 221, 224Universidad de Ciencia y

Tecnología de Hong Kong,105

Universidad Nacional deSingapur, 170, 182, 192

Propiedad intelectual, 27, 28, 105,180-181, 219. Ver tambiénpatentes

Proyecto 211 (China), 36-39, 62Proyecto 985 (China), 36-39, 37n1,

56, 62, Proyecto de Universidades de Rango

Mundial (Corea), 122, 122n4,130, 139, 142

publicación de las investigaciones Escuela Superior de Economía,

351inglés como lengua de, 18Instituto Tecnológico de

Monterrey, 336, 337tPontificia Universidad Católica

de Chile, 272,281, 293Sistema ITH, 209Universidad de Ciencia y


Universidad de Chile, 272, 281Universidad de Malasia, 180,

185-189, 186t, 188tUniversidad Jiao Tong de


Singapur, 179-180, 185-189,186t, 188t

PUC. Ver Pontificia UniversidadCatólica de Chile

QQuo-wei, Lee, 88

RRangel-Sostmann, Rafael, 328Ranking Académico de las

Universidades del Mundo(CAUM)antigüedad de las mejores

universidades, 388, 408tcríticas sobre, 386n2de las universidades chinas, 38n3,

402metodología para, 7, 385publicación sobre, 6t, 56sobre el Sistema ITH, 223sobre la Universidad de Ciencia

y Tecnología de Hong Kong,79n7

sobre la Universidad de Chile,272


sobre la Universidad NacionalAutónoma de México, 311n1

ranking del Financial Times dela Universidad de Ciencia yTecnología de Hong Kong, 85

Ranking internacional críticas sobre, 386n2, 387ITH Bombay, 197ITH Delhi, 197ITH Kharagpur, 197metodología de, 7-8THE. Ver Times Higher

Education(THE) rankingUniversidad de Ciencia y

Tecnología de Hong Kong, 79Universidad Nacional de

Singapur, 154, 185, 185tUniversidad de Malasia, 154,

185, 185tranking y evaluación, 41, 48-49

Ver también rankinginternacional

ranking THE. Ver Ranking TimesHigher Education (THE)

Rao, P. Rama, 200RatER (Federación Rusa), 387Real y Pontificia Universidad de

México, 313recursos como un factor de éxito, 3,

4f, 393-395. Ver tambiénfinanciación

reducción de la pobreza, 2Redes (infraestructuras) de banda

ancha, 182República de Corea. Ver también las

universidades específicasindustrialización de, 72inglés como lengua vehicular de

instrucción, 18sistema de educación superior

de, 120-122universidades privadas en, 13velocidad de banda y ancho de

banda, coste de, 183

Research and DevelopmentCorporation (RDC) CID(Corporación para laInvestigación y el Desarrollo y laInvestigación), 104

Rhee, Byung Shik, 117Righetti, Petra, 231RIKEN (instituto de investigación),

130, 136RIST Research Institute of Industrial

Science and Technology(Instituto de Investigación deCiencia y Tecnología Industrial,Corea), 123, 130

Rockefeller, John D., 69Royal Institute of British Architects,

299

SSada, Eugenio Garza, 316Salmi, Jamil, 3, 80, 149, 268, 312,

385, 412Sarkar, Nalini Ranjan, 198SAT (Examen de Aptitud Escolar), 168SCI (Science Citation Index) Índice

de Citación Científica (ICC),43, 43n4, 55-56, 179

sector privado en Chile, 276-277en Hong Kong ZAE, China, 104en la Federación Rusa, 351en Malasia, 154en Nigeria, 246-247, 251universidades de investigación y,

12, 13, 29-30, 31servicios (proyectos) de consultoría,

219, 291, 330, 367SETARA (Sistema de Ranking para

las Instituciones de EducaciónSuperior Malasia), 188

Shankar, Sri Sri Ravi, 407Shui On Group, 103Shun Hing Group, 103SIES (Sistema de Información de la

Educación Superior), 288n4


Simmons, Ruth, 100Simposio Cross Straits (Corea), 137Singapur. Ver también Universidad

Nacional de Singapurvelocidad de banda y banda

ancha costes de, 182diversidad étnica en, 150-151,

151tuniversidades extranjeras con

campus en, 173-174industrialización en, 72escolarización secundaria en,

167-168SJTU colaboraciones con

universidades en, 61Singh, Jogendra, 198Sino Group, 103Sistema de Admisión Conjunto de

las Carreras (UCTHK), 81Sistema de Ranking para las

Instituciones de EducaciónSuperior de Malasia (SETARA),188

Sistema de Corredor Verde (SJTU),46

Sistema de Escuelas de laComunidad, 24

Sistema de Información de laEducación Superior (SIES),288n4

sistema de retribución en función deobjetivos, 135

Sistema ITH (India), 198-212administración y liderazgo, 395drenado de eruditos y (huida),

211-212estudiantes, 202-204, 204-205facultad, 232-234financiación, 210-211, 393futuro de, 223-229historia de, 198-200organización de, 200-202programas académicos, 209-210universidades públicas

comparadas con, 224-227t

Sistema Micro ElectrónicoAutomático de Defensa Nacional(Corea), 141

Sistema para el Uso de la Tecnología(POSTECH), 132

Sistema Público de Universidades deCalifornia, 23

Sistema Universitario de California,23-25, 282

Sociedad farmacéutica de Zizhu enPekín Ltd., 63

Sorteo Tec (financiación a través deuna lotería), 318

Soyinka, Wole, 237SSCI (Índice de Citación de

Ciencias Sociales) ICCS, 43,43n4, 179

Stelson, Thomas, 96Subsidios

en Chile, 271, 277, 295, 307en Malasia, 159-160en México, 313

Supervisión de la Calidad de losProcesos de Enseñanza yAprendizaje, 101

Sze-yuen, Chung, 85, 88, 100

TTaiwán, China

HEEACT (Higher EducationEvaluation and AccreditationCouncil of Taiwan)(Consejode Acreditación de laEducación Superior deTaiwán), 6t, 7-8,

industrialización en, 72universidades privadas en, 13

talento. Ver también facultad;estudiantescomo factor de éxito, 3, 4, 389-

392Escuela Superior de Economía,

370-374Universidad Jiao Tong de

Shanghái, 48


tasas. Ver matrículas y tasas TechConnect (ITH Bombay), 221The Challenge of Establishing

World Class Universities, (Eldesafío de crear universidades derango mundial), (Salmi), 2, 389

The Great Brain Race (Wildavsky),389

The Uses of the University (Kerr), 25Times Higher Education (THE)

rankingen el ITH Bombay, 214en el Sistema ITH, 197en la Pontificia Universidad

Católica de Chile, 272, 293en la Universidad de Ciencia y

Tecnología de Pohang, 120en la Universidad de Chile, 272en la Universidad de Malasia,

154en la Universidad Nacional

Autónoma de México,311n1

en la Universidad Nacional deSingapur,155

metodología para, 8, 386publicación de, 6t

TIMSS (Trends in InternationalMathematics and Science Study)Competición Internacional enlos Estudios de Matemáticas yCiencias, 167, 391

transparenciaEscuela Superior de Economía,

364, 376Nigeria, 248Universidad de Ciencia y


Universidad de Malasia, 163 Trends in International

Mathematics and Science Study(TIMSS) CompeticiónInternacional en los Estudios deMatemáticas y Ciencias, 167, 391

tribalismo, 239

UUCH. Ver Universidad de ChileUCTHK. Ver Universidad de

Ciencia y Tecnología de HongKong

UJTS. Ver Comité S. K. Joshi de laUniversidad Jiao Tong Shanghái,199

UM. Ver Universidad de MalasiaUNAM (Universidad Nacional

Autónoma de México), 311,311n1-2, 313,

UNESCO (Organización de lasNaciones Unidas para laEducación, la Ciencia y laCultura), 199, 212, 213

Unión de Institutos Internacionales(ZAE de Hong Kong, China),90

Unión de Personal Académico de lasUniversidades, 250

Unión Soviética. Ver tambiénFederación Rusa ITH Bombay y, 199, 212En educación terciaria, 350

Universidad Abierta de Hong Kong,76n5

Universidad Autónoma deGuadalajara, 317

Universidad Autónoma de NuevoLeón, 316, 334, 343

Universidad Baptista de HongKong, 76n5,90

Universidad Berkeley, California,24, 136

Universidad Carnegie Mellon, 136,321

Universidad Cheikh Anta Diop deDakar (Senegal), 231

Universidad China de Hong Kong,76, 76n5, 77, 78n6, 89, 110

Universidad China de Hong Kong,76, 76n5, 78, 110, 150


Universidad de Ajou, 127 Universidad de Aquisgrán

(Alemania), 136Universidad de Austin en Tejas, 321Universidad de Banaras Hindu, 200 Universidad de Benín, 243Universidad de Berlín, 15Universidad de Birmingham, 136Universidad de Cambridge, 149,

166, 222, 385Universidad de Ciencia y Tecnología

de China, 38n1Universidad de Ciencia y Tecnología

de Hong Kong (UCTHK), 69-115administración y liderazgo, 87-

89, 90-92, 98-101, 396búsqueda de un rector, 87-89colaboraciones y asociaciones,

104-105contexto para, 77-78entorno de trabajo, 94-95estudiantes, 81-84, 82tfactores de éxito, 71-77facultad, 81-84,82t,92-94,389-

391financiación, 101-104, 110-112,

395historia de, 84-89, 398lengua vehicular en la enseñanza,

89-90proyecto y construcción de, 85-

87planes estratégicos y objetivos,

79-81ranking mundial, 79

Universidad de Ciencia y Tecnologíadel Sur (China), 112

Universidad de Ciencia y Tecnologíade Pohang (POSTECH), 117-148administración y liderazgo, 127-

128, 396control y respaldo público, 139-

142

desafíos, 142-146estudiantes, 126, 132-133gestión de la institución, 128-129historia de, 122-124internacionalización, 136-138investigación, 129-132facultad, 125, 134-136, 389financiación, 138-139, 393, 394lengua vehicular de la enseñanza,

133programas académicos, 132-134,

165-166Universidad de Columbia, 61, 385Universidad de Corea, 127Universidad de Chicago, 69, 161Universidad de Chile (UCH), 271-


285, 395asuntos académicos, 289-291contexto para, 276-278estudiantes, 230, 235, 236t, 237,

244, 327 272, 278-282,279t,289-290, 390

facultad, 230, 237, 241, 258n4272, 280, 286, 288n4

financiación, 285-287futuro de, 300-302historia de, 273-278planeamiento y objetivos

estratégicos, 287-289Universidad de Ghana en Legón,

231, 235, 238Universidad de Harvard, 149, 170,

323, 390Universidad de Ibadán (Nigeria),

231-270administración y liderazgo, 250,

265-266, 268capital, 262-264estudiantes, 236, 255-256, 255f,

256tfacultad, 258-259, 258t, 259ffinanciación, 260-266, 261f,

264f, 395


historia de, 235-250internacionalización, 257-258,

257fgeneración de ingresos, 260-262planes y objetivos estratégicos,

252-254, 253-254tUniversidad de Jartum (Sudán), 231Universidad de Kyushu (Japón), 137Universidad de las Américas

(México), 317Universidad del Estado de San

Francisco, 88Universidad de los Andes

(Colombia), 302Universidad de Londres (Nigeria),

235-238Universidad de Malasia (UM), 149-


164, 395autonomía, 165-167desafíos,

160-167contexto político, 151-155evaluación del rendimiento, 184estudiantes, 168-172internacionalización, 173-174investigación, 180-184facultad, 174-180financiación, 158-160, 393lengua vehicular de la enseñanza,

155-157, 389lección aprendida, 191-193número de patentes, 189publicación de investigaciones,

185-189, 186t, 188tplanes y objetivos estratégicos,

164-165ranking internacional, 154, 185,

185tUniversidad de Melbourne, 191Universidad de Michigan, 61Universidad de Newcastle, 162Universidad de Nigeria, 240-241Universidad de Nottingham, 90,

162

Universidad de Oxford, 166, 385Universidad de Pekín (China),

37n1, 41, 104Universidad de Pensilvania, 170Universidad de Roorkee, 199Universidad de San Diego,

California, 71n2Universidad de Singapur, 150Universidad de Sídney, 191Universidad de Stanford, 108, 149,

189Universidad de Tecnología Curtin,

161Universidad de Tecnología de

Compiègne (Francia), 136Universidad de Tokio, 136, 385Universidad de Tsinghua (China),

37n1, 41, 171Universidad de Ulsan, 127Universidad de Wisconsin-Madison,

17Universidad de Yale, 385Universidad Duke, 165Universidad Erasmus, 350Universidades Católicas. Ver

también Pontificia UniversidadCatólica de Chile, 13, 291, 302

universidades de investigación. Vertambién las universidades específicasactual contexto para, 25-27administración y liderazgo de,

21-22contexto global de, 12-14contexto histórico, 15-16desafíos para, 27-30espíritu de, 16-17facultad, 19-21futuro de, 28-29investigación pura frente a

aplicada en, 22-23lengua de la ciencia y la

academia,17-19Modelo del Sistema de la

Universidad de California,23-25


Universidades privadas en AméricaLatina, 13. Ver también países yuniversidades específicos

universidades públicas frente aSistema ITH (India), 222, 225-226t

Universidades Romanas Católicas,13, 291, 302. Ver tambiénPontificia Universidad Católica

Universidad Fudán (China), 37n1,41, 171

Universidad Humboldt, 350Universidad Imperial de Francia,

273Universidad Jiao Tong de Shanghái

(UJTS), 35-67administración y liderazgo, 46-

49Consejo Académico, 47contexto para, 39-40desarrollo del campus, 49-50enseñanza y aprendizaje bilingüe,

58-59escuela de verano, 59-60estudiantes, 390, 403facultad, 50-53, 57-58, 389financiación, 62-63historia de, 35-39institutos asociados, 60-61intercambio de estudiantes, 59-

60internacionalización, 58-62investigación, 55-58Materias académicas, desarrollo

de, 53-55planes y objetivos estratégicos,

40-46prácticas, 59-60programas de titulación dual,

60-61publicación de investigaciones,

43, 55-56Ranking y evaluación, 48-49

Universidad La Salle (México), 317Universidad Lingnan, 76n5

Universidad Makerere (Uganda),231, 235

Universidad Metropolitana de HongKong, 110, 76n5

Universidad Monash, 161, 222Universidad Nacional Autónoma de

México (UNAM), 311,311n1-2313-315

Universidad Nacional de Pusan,137

Universidad Nacional de Seúl, 118-122, 126, 145

Universidad Nacional de Singapur(UNS), 149-196administración y liderazgo, 160-

164, 395-397autonomía, 165-167desafíos,

160-162contexto político, 151-155estudiantes, 168-172, 390facultad, 174-180financiación, 158-160, 393, 394internacionalización, 173-174investigación, 180-184lecciones aprendidas, 191-193lengua vehicular de enseñanza,

155-157número de patentes, 189-190medidas del rendimiento, 184-

191publicación de artículos, 185-

189, 186t, 188tplanes estratégicos y objetivos,

164-165rango internacional, 149, 154,

185, 185tUniversidad Nanjing, 37n1Universidad Nankai (China), 41Universidad Nanyang, 150Universidad Pace, 61Universidad Politécnica de Hong

Kong, 76n5Universidad Popular de Pekín, 90Universidad Pública de Moscú, 354,

359


Universidad Pública Rusa deHumanidades, 359

Universidad Swinburne, 161-162Universidad Técnica de Berlín, 60 Universidad Xi’an Jiao Tong, 58n1,

78 38n1, 90Universidad Yonsei, 120, 121, 127,

143Universidad Zhejiang, 38n1UNS. Ver Universidad Nacional de

Singapur UNS empresa, 181U.S. News and World Report sobre

Chu, 74

VVajpayee, Atal Bihari, 199vocación educativa, 31von Humboldt, Wilhelm, 15, 17

WWang, Qi, 35Wang, Qing Hui, 35Webometrics, 386Wong, Poh Kam, 149Woo Chia-wei, 73-74, 88, 95, 71n2World Class Worldwide:

Transforming ResearchUniversities in Asia and LatinAmerica (Altbach y Balán), 2

YYoude, Edward, 84Yuk-Shee, Chan, 96

ZZona Especial Económica Zhuhai, 90Zona Especial Económica de

Shenzhen, 84-85, 104, 112


gondo banco mundial

La importancia de la educación terciaria en crecimiento económico y en la

competitividad está siendo cada vez más reconocida como un factor crítico,

no solo en países de economías medias y avanzadas, sino también en países

de economías en desarrollo. El acceso a un currículum sólido, de rango

mundial, contribuye a configurar unos recursos humanos expertos, produc-

tivos y flexibles, que pueden influir positivamente en las actividades produc-

tivas, creando, aplicando y divulgando los nuevos conocimientos y sus tec-

nologías. Las Universidades de Investigación surgen como instituciones claves

en las economías del conocimiento del siglo XXI.

El camino hacia la excelencia académica: la constitución de Universidades

de Investigación de Rango Mundial amplía el análisis del estudio publicado

en El desafío de crear Universidades de Rango Mundial (Salmi 2009), expo-

niendo los resultados extraídos del análisis de las recientes experiencias

ensayadas en 11 universidades, ubicadas en 9 países, universidades que se

han confrontado con el reto de constituir, en circunstancias muy difíciles,

instituciones de investigación de éxito. Este informe generará gran interés en

directivos de instituciones de educación terciaria y en dirigentes políticos

que estén considerando posibles reformas e innovaciones dirigidas a mejo-

rar la situación actual de su país en el contexto global.

ISBN: 978-84-15506-31-7

Documents

El camino hacia la excelencia académica - World Bank...ediciones gondo Philip G. Altbach y Jamil Salmi Editores El camino hacia la excelencia académica La constitución de Universidades