EL CAPITAL HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

Introduccin.La direccin de personas en la organizacin se enfoca como una estrategia y una Prctica que busca generar valor en las empresas a travs de descubrir el valor Individual y de equipos de trabajo y de retenerlo y conservarlo. La direccin de Personas se enfrenta al reto de generar ventaja competitiva a travs de mantener Talentos nicos y procesos claramente diferenciables. La direccin de personas en la organizacin requiere un enfoque estratgico que tenga en cuenta lo que hace diferente al negocio y lo que busca en el corto, mediano y largo plazo, a partir de all vincula a las personas en estos propsitos.

Objetivos.Definir la direccin de personas en las organizaciones.Caracterizar los principales retos de la direccin de personas dentro del contexto de la organizacin y del mercado.Conceptualizar los paradigmas de la direccin de personas y cmo estos han evolucionado hacia su valoracin como ventaja competitiva.Vislumbrar la direccin de personas desde un enfoque estratgico.

Al hablar de direccin de personas en la organizacin es necesario tener en cuenta un problema clave: determinar cmo la organizacin puedecrear y mantener una ventaja competitiva que la diferencie de sus rivales y le permita obtener una rentabilidad sostenida a lo largo del tiempo. En la teora estratgica se han desarrollado mltiples anlisis en la bsqueda de estrategias que sirvan para explotar y proteger la ventaja competitiva de la empresa, sin embargo, se han realizado menores esfuerzos a la hora de intentar entender cmo las empresas construyen sus ventajas competitivas.

Hacia finales del siglo XX, la direccin estratgica se centraba en la bsqueda de la ventaja competitiva a travs de un posicionamiento en el mercado .lo importante era descubrir la adecuada combinacin entre producto y mercado, ya que la competencia se entenda bsicamente como una guerra de posicin. El paradigma dominante en los aos ochenta fue la economa industrial y las herramientas de anlisis de sectores como el enfoque de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1982), en el que se enfatiza la necesidad de encontrar una posicin en el sector desde la cual la empresa se pueda defender de las fuerzas competitivas o pueda influir en ellas de manera favorable. En este enfoque se asume que las empresas de un sector son idnticas en cuanto a los recursos estratgicos que c controlan, y que, en el caso de acontecer una cierta heterogeneidad en los mismos, sta no podra mantenerse en el tiempo debido a la movilidad perfecta de los recursos que pueden ser adquiridos en el mercado de FactoresAnte la continua aparicin de cambios en el entorno se empiezan a realizar estudios empricos tratando de demostrar si este proceso de formulacin de la estrategia es o no generador de ventajas competitivas. A partir de estos estudios se ha concluido que la fuente de ventaja competitiva no se encuentra exclusivamente en las caractersticas del entorno, sino que tambin puede aparecer en caractersticas internas de la empresa. De hecho, algunos estudios no slo encuentran en los recursos de la empresa el origen de la ventaja competitiva sino que, adems, observan que la parte dela rentabilidad explicada por dichos recursos es substancialmente superior a la derivada del efecto sector. La empresa se empieza a concebir como un conjunto heterogneo de recursos y capacidades, modificndose por completo el proceso de la direccin estratgica: primero se analiza con qu recursos cuenta la empresa y qu capacidades pueden crear estos recursos; a partir de ah se busca aquella estrategia que mejor explote dichas capacidades.

El anlisis estratgico debe centrarse ms que en una perspectiva de mercado, en una perspectiva de competencias esenciales, y utilizan dicho concepto como expresin de que es esa combinacin de recursos y capacidades la que da a la empresa su carcter nico y permite explicar las diferencias de resultados entre empresas del mismo sector. De esta manera la forma de competir consiste en ir generando nuevas combinaciones de recursos y capacidades que logren obtener nuevas ventajas competitivas, as como disear los mecanismos de aislamiento que permitan proteger la fuente de ventaja competitiva del ataque de la competencia. Este enfoque se centra en la obtencin de rentas derivadas de la posesin de recursos escasos en vez de aquellas que derivan del posicionamiento del mercado.Este enfoque es el propuesto por la teora de los recursos y capacidades, entendiendo que los lmites del crecimiento de la empresa no se encuentran en el mercado, sino en el interior de la organizacin, segn su potencial para desarrollar recursos y capacidades. Se analizar de qu recursos se dispone, cules son los relevantes en el sector, cmo se han conseguido y de qu manera se pueden combinar para crear una capacidad diferenciadora. Pero el anlisis no termina con la creacin de recursos y capacidades, sino que se hace igualmente necesario saber cmo mantenerlos y desarrollarlos. Mantenerlos, porque es la nica manera de sostener la ventaja competitiva de la empresa; y desarrollarlos, porque debido a los bruscos cambios del entorno, las capacidades base de ventajas competitivas tambin deben ir evolucionando para adaptarse o, en el mejor de los casos, adelantarse a las turbulencias del ambiente que rodea a la empresa.

Segn la teora de recursos y capacidades, los recursos son el elemento bsico para la creacin de capacidades y, a partir de ellas, de ventaja competitiva.Una clasificacin interesante de los tipos de recursos con los que puede contar la empresa es la que establecen Navas Lpez y Guerras Martn (2002), y que se muestra a continuacin en la Figura 1, quienes lo diferencian a partir de un primer nivel que diferencia entre recursos tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son ms fciles de identificar y valorar dado que aparecen recogidos en los estados contables de las empresas. Se trata de aquellos activos con una materializacin fsica, y de los recursos financieros .los recursos intangibles, por sus partes, son activos que presentan importantes dificultades de identificacin y valoracin dado que se sustentan en la informacin, y los derechos de propiedad sobre los mismos no siempre estn bien definidos. Los recursos intangibles pueden ser clasificados desde diferentes criterios. Sin embargo, especialmente interesante resulta la clasificacin de intangibles que diferencia entre activos humanos y no humanos, o no dependientes de las personas, que a su vez pueden ser tecnolgicos u organizativos (como la reputacin de marca, por ejemplo).Los recursos aportados por los seres humanos, o capital humano, se consideran activos intangibles que incluyen la experiencia, el conocimiento, la propensin a aceptar riesgos, la motivacin, la lealtad y la sabidura de los individuos asociados a la empresa, as como el capital social acumulado por los mismos. El capital social es el conjunto de los recursos derivados de la red de relaciones que posee un individuo. Dichas relaciones pueden establecerse entre individuos y grupos de la misma empresa, pero tambin con agentes externos (competidores, clientes, colegas, proveedores). El capital social es un componente importante del capital humano, dado que las personas no trabajan solas sino que combinan su talento y experiencias con las de otros para obtener mejores resultados. Las personas que establecen roles de relaciones tienen acceso a la informacin y a recursos de los que otros no disponen.

El problema que se establece a la hora de valorar el capital humano es la dificultad existente al tratar de determinar en qu grado ha contribuido cada persona a los resultados obtenidos por la organizacin. En la actualidad, se concede gran importancia a la obtencin de recursos intangibles, y entre ellos, en especial, al desarrollo de las habilidades de los recursos humanos de la empresa. Hoy da se considera que son estos recursos los que mejor cumplen los criterios deevaluacin que indican el potencial de un recurso para sostener y desarrollar ventajas competitivas. Adems, dichos recursos, y en concreto los derivados de las personas, se consideran hoy en da las ms importantes porque otras fuentes de xito competitivo son menos poderosas que antes. As, recursos como la tecnologa, los mercados protegidos legalmente, el acceso a fuentes de financiacin y las economas de escala, pueden an ser fuente de ventaja competitiva pero en menor grado que en el pasado. En este sentido, cabe destacar el creciente inters presentando en los ltimos aos acerca del desarrollo y la gestin del conocimiento como fuente principal de ventaja competitiva, entendiendo que el mismo es uno de los principales activos que las empresas poseen. As, las empresas deben jugar un papel fundamental en la creacin y mantenimiento de la ventaja competitiva, realizando esfuerzos para proteger el conocimiento individual y convertirlo en conocimiento organizativo. La sociedad industrial se encuentra en una fase de evolucin hacia la era postindustrial. La fuerza que dirige ese cambio es el reconocimiento del capital intelectual como fuente de innovacin y ventaja competitiva. As, en el nuevo modelo de desarrollo la fuente de productividad y crecimiento descansa en la generacin de conocimiento. Este enfoque reconoce que una fuente importante de conocimiento es la experiencia y el saber hacer de los empleados, por lo cual se presta una atencin directa a la direccin de recursos humanos. Autores como Porter (1982) o Miller (1987), haban defendido ya en los aos ochenta la idea de que los recursos humanos pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, pero esta idea destaca especialmente en los aos noventa con el desarrollo de la teora de los recursos y capacidades. Estos y otros autores como Huselid, McDuffie, Delaney y Huselid, han estudiado el efecto que ciertas prcticas de recursos humanos tienen sobre los resultados empresariales, poniendo de manifiesto que el activo humano es determinante para el logro de los objetivos de la empresa. Aproximaciones metodolgicas al estudio de la direccin de Recursos Humanos

El desarrollo de la funcin de recursos humanos ha estado fuertemente vinculado al de la direccin de empresas, dado que podemos buscar su origen en la especializacin en una de las funciones y responsabilidades bsicas de los directivos como es la coordinacin de la fuerza de trabajo. Las diferentes corrientes de pensamiento dominantes en el campo de la direccin y organizacin de empresas han ido influyendo directamente en la configuracin de la direccin de los recursos humanos, tanto desde el punto de vista prctico, en la forma en que los directivos han entendido la funcin del personal, como terico, en la manera en que los investigadores han abordado sus estudios. Desde la revolucin industrial hasta mediados del siglo XX, la organizacin cientfica del trabajo dio origen a lo que podramos considerar la primera etapa de la direccin de personal, al entenderla como una funcin especializada y diferenciada del resto. Dicha etapa estuvo caracterizada por una concepcin mecanicista del trabajador, y un enfoque normativo en la bsqueda de la mxima productividad. En las dcadas centrales del siglo tienen gran influencia las escuelas de corte humanista, como la de Relaciones Humanas y la Comportamiento, en la que la empresa es concebida como un sistema social en el que la gestin de recursos humanos se centra en el control y evaluacin del comportamiento de los individuos en la organizacin. Se trata, entonces, de entender el comportamiento de los individuos como una parte del comportamiento organizativo, el cual est a su vez determinado por otros factores contextuales. Las dcadas de los aos setenta y ochenta estn claramente influidas por los enfoques de sistemas y contingentes. La Teora General de Sistemas ha sido un enfoque tradicional para el anlisis de reas funcionales. La empresa es considerada como un sistema en el que podemos identificar diferentes subsistemas funcionales, entre los que podemos sealar el subsistema de recursos humanos, dentro del cual, a su vez, se agrupan las prcticas en diferentes subsistemas como los de provisin, desarrollo, mantenimiento aplicacin y control. A pesar de que la integracin es una de las ideas fundamentales de esta teora, es criticable la falta de integracin entre prcticas de recursos humanos y polticas de la empresa con que habitualmente se estudia el mbito de recursos humanos desde esta perspectiva. La Teora Contingente, plantea que cuando existe congruencia o ajuste de los distintos parmetros de la organizacin con los factores de contexto se incrementa la eficiencia organizativa. El enfoque de contingencias exige una coherencia entre las prcticas de recursos humanos y el conjunto de variables organizativas y estratgicas que afectan a la empresa. Desde el punto de vista estratgico no hay un nico sistema de direccin de recursos humanos que pueda considerarse el mejor, sino que habr que encontrar aquel que apoye la estrategia de la empresa, su cultura y su forma particular de enfocar el trabajo. Ya en los aos noventa se atribuye una gran importancia a la direccin de los recursos humanos en la empresa, y en el plano terico, y en el plano terico, mayor cantidad de trabajos adoptan alguna teora de la literatura de las organizaciones para conseguir la necesaria fundamentacin de la que tradicionalmente careca la investigacin en recursos humanos. Se destacan las siguientes teoras: 1. La Teora del Capital Humano: Se trata de un enfoque frecuentemente utilizado en la actualidad, en investigaciones sobre aspectos relacionados con la formacin y el desarrollo, ya que centra su atencin en la transcendencia de la formacin como poltica bsica para incrementar el valor del activo humano.2. LaTeora de los Costes de Transaccin, aplicada al mbito de la gestin de los recursos humanos, busca determinar las orientaciones en las prcticas de gestin de los individuos que contribuyan a una mejor gestin de las estructuras de gobierno y minimicen los costes asociados al establecimiento y control de los contratos.3.La Teora de la Agencia estudia las relaciones que se establecen entre el gerente y empleados. La mxima eficiencia en las relaciones se obtiene cuando, a travs de los contratos, se consigue alinear los objetivos de la gerencia y los empleados al menor costo posible. Desde los aos noventa se puede observar una relacin creciente entre recursos humanos y estrategia. Este enfoque se produce como respuesta a la tendencia de los directivos a ligar programas especficos de direccin de recursos humanos con las estrategias empresariales, con una mayor preocupacin por los Relacionados con la calidad y el servicio, basndose en el xito estratgico, no Dependiendo ste ya solo de factores financieros y tecnolgicos. Uno de los principales retos es definir el concepto de direccin estratgica de recursos humanos, diferencindolo del tradicional de direccin de recursos humanosWright y McMahan (1992) destacan dos dimensiones que distinguen la direccin estratgica de recursos humanos de la tradicional direccin de recursos humanos: verticalmente, subrayan el vnculo entre las prcticas de recursos humanos y el proceso de direccin estratgica de la empresa, y horizontalmente, enfatizan la coordinacin o congruencia entre las distintas prcticas de la direccin de recursos humanos. Martell y Caroll (1995), por su parte, sealan cuatro requisitos para el enfoque estratgico en la direccin de los recursos humanos: Una orientacin hacia el largo plazoUna mayor interrelacin entre la direccin de recursos humanos y la planificacin estratgica, de manera que apoye tanto la formulacin como la implantacin de estratgicaUna mayor preocupacin por vincular direccin de recursos humanos con resultados de la organizacin.

Una gran participacin de los directivos de lnea en las decisiones del mbito de recursos humanos.Para Mueller (1996) la direccin estratgica de recursos humanos implica que sea proactiva y no reactiva, un alto grado de integracin en las prcticas, y que exista un director que articule las polticasPartiendo de estas referencias, si nos planteamos qu quieren significar los diferentes autores cuando utilizan el trmino estratgico junto al de direccin de recursos humanos, creemos que pretenden reflejar alguno de los siguientes aspectos: 1. Destacarla importancia del factor humano como fuente generadora de ventajas competitivas.2. Considerar la aplicacin del modelo de la direccin estratgica en el mbito funcional de los recursos humanos.3.Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las polticas de recursos humanos y la estrategia desarrollada por la empresa.

1DESAFOS DE LA DIRECCIN DE PERSONAS EN LA ORGANIZACIN.

Introduccin.

La direccin de personas es una de las reas que ms influencia recibe por los recientes cambios en el mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento vital de su sistema nervioso, que introduce la inteligencia a los negocios y la racionalidad de las decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es un desperdicio de talentos y de inteligencia productiva. Precisamente para proporcionar esa nueva visin de las personas, ya no como simples trabajadores que son remunerados en funcindel tiempo que destinan a la organizacin sino ms bien como asociados y colaboradores del negocio de la empresa, es que hoy en da se habla de gestin de las personas en las organizaciones.

Objetivos.Caracterizar el contexto de las organizaciones del siglo XXI y los cambios que ha experimentado en su gerenciaIlustrar por qu el mercado donde estn las organizaciones se caracteriza como voltil y turbulentoSealar los principales cambios y transformaciones en la direccin de personasEnumerar los diferentes roles y responsabilidades que asume la direccin de personas en las organizaciones.

Hoy da las organizaciones se encuentran en la era del conocimiento. Perodo que comenz al inicio de la dcada de 1990. La caracterstica principal de esta nueva era son los cambios, que se han vuelto rpidos, imprevistos y turbulentos. La tecnologa de la informacin, que integra la televisin, el telfono y la computadora, trajo desarrollos imprevisibles y convirti al mundo en una verdadera aldea global. Su impacto es comparable al de la Revolucin Industrial De su poca. El conocimiento empez a cruzar el planeta en milsimas de Segundo. La tecnologa de la informacin sent las condiciones bsicas para la Globalizacin de la economa que se transform en una economa mundial.

La competencia entre las organizaciones se volvi intensa y compleja. El voltil mercado de capitales empez a migrar de un continente a otro en segundos, en busca de nuevas oportunidades de inversin, si bien transitorias. En una poca en que todo el mundo dispone de informacin en tiempo real, las organizaciones capaces de tomar la informacin y de transformarla, sin tardanza, en la oportunidad de un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, tendrn ms xito. El capital financiero deja de ser el recurso ms importante y cede su lugar al conocimiento. Ahora usar y aplicar el conocimiento de manera rentable es ms importante que el dinero. En tales circunstancias, los factores tradicionales de la produccin (tierra, capital, trabajo) producen beneficios cada vez menores, en una escala de rendimientos, del capital humano y del capital intelectual. El conocimiento ahora es bsico y el mayor desafo est en lograr su productividad. La mayor responsabilidad de los directivos es conseguir que el conocimiento sea til y productivo. En la era del conocimiento el empleo empez a migrar del sector industrial al sector de los servicios, el trabajo manual se sustituye por el trabajo mental, lo que seal el camino hacia una era de pos industrializacin sustentada en el conocimiento y en el sector terciario.Kiernan (pg, 38 chiavenato) seala que las organizaciones entraron en un perodo de permanente volatilidad y turbulencia debido al efecto de las siguientes tendencias globales extremas que rompen viejos paradigmas:1.La influencia de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TICs) que eliminan fronteras polticas y organizacionales.2.La globalizacin de los mercados, la competencia, las asociaciones, el capital financiero y la innovacin administrativa traen una nueva visin cosmopolita del mercado global.

3. La sustitucin de una economa sustentada en la manufactura y la Exploracin de recursos naturales por una economa basada en el valor del Conocimiento, la informacin y la innovacin.4.La diferenciacin de la verdadera economa global de la economa virtual en las transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintticos.5.El nuevo equilibrio geopoltico que se deriva del nuevo orden econmico mundial: la hegemona de los pases de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE) lleg a su fin, mientras que el sudeste de Asia parece que apenas comienza.6.La gradual incapacidad de los gobiernos nacionales para controlar sus propios destinos poltico econmicos.7.La convergencia sectorial e industrial; es decir, el creciente tercer sector, que forman la sociedad civil y la amplia variedad de ciudadanos, con base en la cooperacin y en las fusiones, dificulta la posibilidad de distinguir al sector pblico del privado.8.El surgimiento de formas inditas de organizacin empresarial, dentro y entre empresas, con equipos interdisciplinarios no jerrquicos, la proliferacin de alianzas estratgicas y las organizaciones virtuales.9.La sustitucin del centro de gravedad econmico del mundo empresarial; es decir, de empresas multinacionales de gran tamao a empresas ms pequeas, giles y emprendedoras. El tamao y la masa corporativa dejan de ser una ventaja competitiva y se convierten en una desventaja.10.El aumento geomtrico de la importancia comercial, poltica y social del ambiente y la creciente preocupacin ecolgica.4Segn Kiernan, estas fuertes tendencias generan la transformacin ms drstica e intensa de todas: la elevacin exponencial de la velocidad, la complejidad y la imprevisibilidad del cambio.Cambios y transformaciones de la funcin de Direccin de personas.La direccin de personas ha pasado por la poca de las relaciones industriales, luego la de recursos humanas y ahora hablamos de la gestin del talento humano. En la era del conocimiento surgen los equipos de gestin del talento humano, que sustituyen a los departamentos de recursos humanos. Las prcticas de Recursos Humanos se delegan a los gerentes de lnea de toda la organizacin y ellos se convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas operativas y burocrticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de subcontratacin (outsourcing). Los equipos de gestin de talento humano se libran de las actividades operativas del rea asuma actividades estratgicas de orientacin global, de frente al futuro y destino de la organizacin y de sus miembros. Las personas dejan de ser agentes pasivos a quienes se administra, y se convierten en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los dems recursos de la organizacin. El viraje es enorme. A las personas ahora se les considera asociados de la organizacin que toman decisiones en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultadospreviamente negociados y que sirven al cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas.En la era del conocimiento, lidiar con las personas dej de ser un problema y se convirti en una solucin para las organizaciones. Dej de ser un desafo y se convirti en una ventaja competitiva para las organizaciones con xito.La direccin de las personas en las organizaciones ha dejado de ser el rea cerrada, hermtica, monoplica y centralizadora que la caracteriz en el pasado y se convierte en un rea abierta, amigable, compartidora, transparente y descentralizadora.5El tercer milenio apunta hacia cambios cada vez ms veloces e intensos en el ambiente, en las organizaciones y en las personas, como se ilustra en la figura (pg. 44 Chiavenato). Elmundo moderno se caracteriza por tendencias que involucran: la globalizacin, la tecnologa, la informacin, el conocimiento, los servicios, la importancia del cliente, la capacidad, la productividad, la competitividad. Todas esas tendencias afectan la forma en que las organizaciones emplean a las personas. Todas esas fuertes tendencias influyen poderosamente en las organizaciones y en su estilo de administrar. El mundo de los negocios ahora en enteramente diferente, exigente, dinmico, cambiante e incierto. As, las personas sienten el efecto de esas influencias y necesitan que sus lderes y administradores les brinden apoyo. Por su parte, ellos requieren el apoyo de Recursos Humanos.Los papeles de la administracin de la direccin de personas.Con todaslas transformaciones y cambios en el mundo entero, el rea de direccin de personas atraviesaesos cambios profundos. Y no podra ser de otra manera. En tiempos recientes, el rea pas por una fuerte transicin. La figura (pg. 46) presenta una idea resumida respectos a esos cambios en la direccin de personas.En realidad, los papeles que hoy asumen los profesionales de los Recursos Humanos son mltiples: ellos deben desempear roles operativos y, al mismo tiempo, estratgicos. Para que el rea de recursos humanos pueda agregar valor a la organizacin, servir a sus objetivos y crear ventajas competitivas, debe desempear funciones cada vez ms verstiles y complejas.Los dos ejes de la figura definen cuatro funciones principales de la direccin de personas en las organizaciones, a saber: 1.Administracin de estrategias de recursos humanos. La manera en que Recursos Humanos ayuda a impulsar la estrategia de la organizacin.62.Administracin de la infraestructura de la empresa. La manera en que Recursos Humanos ofrece una base de servicios a la organizacin para ayudarla a ser eficiente y eficaz.3.Administracin de la contribucin de los trabajadores. La manera en que Recursos Humanos ayuda a la participacin y el compromiso de los trabajadores, los transforma en agentes emprendedores, asociados y proveedores de la organizacin.Podemos ver estas funciones en la figura (pg. 47)Administracin de los talentos humanos y del capital intelectual. En la era del conocimiento, en la que ya estamos aprendiendo a vivir, los cambios que ocurren en las empresas no son slo estructurales. Son, sobre todo, cambios culturales y conductuales que transforman el papel de las personas que participan en ellas. Estos cambios no pueden pasar inadvertidos para la direccin de Recursos Humanos, puesto que ocurren tambin en esta rea, y provocan una profunda transformacin en sus caractersticas, como muestra la figura. Para que esa transformacin sea plena, y para que la direccin de recursos humanos sea plena, y para que se ubiquea la vanguardia y no sea una simple acompaante para las dems reas de la empresa, es imperativo que asuma una nueva estructura y desarrolle nuevas posturas, con el fin de dinamizar intensamente sus potencialidades y contribuir al xito de la empresa.De lo anterior resulta una completa reorientacin del rea, en los aspectos organizacionales y culturales, para adecuarse a las nuevas exigencias de la era del conocimiento, tanto en los aspectos organizacionales y estructurales como en los culturales y conductuales. Dentro de este nuevo contexto estructural y cultural, los gerentes de lnea ahora asumen nuevas responsabilidades. Adems, para cumplirlas, deben aprender 7nuevas habilidades conceptuales y tcnicas. Asimismo, los gerentes de lnea deben tambin desarrollar habilidades humanas para lidiar con sus equipos de trabajo. No slo se trata de cambiar el departamento de Recursos Humanos sino, principalmente, la funcin de los gerentes de lnea para que el proceso de la descentralizacin y la delegacin pueda tener xito. Lo importante es que no precisa ser grande para ser valiosa. El valor de una organizacin ya no depende de su tamao.Talento humanoAdministrar el talento humano se convierte cada da en algo indispensable para el xito de las organizaciones. Tener personas no significa necesariamente tener talentos. Cul es la diferencia entre personas y talentos? Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre toda persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algn diferencial competitivo que la valore. Hoy en da el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:1.Conocimiento:Se trata de saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda ms valiosa del siglo XXI.2.Habilidad:Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras, habilidad es la transformacin del conocimiento en resultado.3.Juicio:Se trata de saber analizar la situacin y el contexto. Significa saber obtener datos e informacin, tener espritu crtico,juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades.4.Actitud:Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de 8cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealizacin de su potencial.Talento era el nombre que se daba a una moneda valiosa de la antigedad. Hoy en da es necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar, retener y auditar ese activo precioso para las organizaciones. Este es un desafo para toda la organizacin y no slo para el rea de direccin de personas. Se trata de un activo demasiado importante para quedar restringido, de manera nica y exclusiva, a un rea de la organizacin.Capital humano.El concepto de talento humano conduce necesariamente al capital humano, el patrimonio invaluable que una organizacin puede reunir para alcanzar la competitividad y el xito. El capital humano est compuesto por dos aspectos fundamentales. 1.Talentos: Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y recompensados de forma constante. Sin embargo, no se puede abordar el talento de forma aislada como un sistema cerrado. Solo nollega lejos, pues debe existir y coexistir en un contexto que le permita libertad, autonoma y cobertura para poder expandirse.2.Contexto: Es el ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. Sin l, los talentos se marchitan o mueren. El contexto es determinado por aspectos como:A.Una arquitectura organizacional con un diseo flexible, integrador y una divisin del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera integral. La organizacin del trabajo debe facilitar el contacto y la comunicacin con las personas.9B.Una cultura organizacional, democrtica y participativa que inspire confianza, compromiso, satisfaccin, espritu de equipo. Una cultura basada en la solidaridad y la camaradera entre las personas.C.Un estilo de administracin, sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralizacin del poder, delegacin y atribucin de facultades (empoderamiento).No es suficiente con tener talentos para poseer capital humano. Es necesario tener talentos integrados a un contexto acogedor. Si el contexto es favorable y propicio, los talentos se desarrollan y crecen. Si el contexto no es adecuado, los talentos evitan las ataduras y propician el aislamiento. La suma de ambos (talento y contexto) proporciona el concepto de capital humano. Eso tiene una implicacin muy importante para la direccin de personas, ya no es cuestin de lidiar con las personas y transformarlas en talentos, sino tambin es cuestin de contexto donde trabajan. El nuevo papel de la direccin es lidiar con las personas, con su organizacin de trabajo, con la cultura organizacional que las envuelve y con el estilo de administracin que utilizan los directores como administradores de personas. Y, principalmente, el hecho de que el concepto de capital humano conduce al concepto de capital intelectual. As, el capital humano es la parte ms importante del capital intelectual.Capital intelectual.Es uno de los conceptos de mayor polmica recientemente. Al contrario del capital financiero, que es cuantitativo y numrico y se fundamenta en activos tangibles y contables, el capital intelectual es totalmente invisible e intangible. De ah la dificultad de administrarlo y contabilizarlo de manera adecuada. El capital intelectual est compuesto por el capital interno, capital externo y capital humano. Ahora ms que nunca la direccin de recursos humanos se enfoca en el capital humano y en sus consecuencias para el capital intelectual de la organizacin. As, en el campo de influencia de la gestin de Recursos Humanos se extiende no slo 10a nuestras personas, sino tambin a nuestra organizacin y a nuestros clientes.