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El caso de los pagos de Chiquita Brands a los paramilitares en Colombia durante
el periodo 1997-2004: Un análisis de stakeholders
Paulo Felipe Nieto
Juan Bernardo Sudarsky
Asesor: Eduardo Wills Ph. D.
Universidad de los Andes
Facultad de Administración
Maestría en Administración de Empresas
Noviembre de 2007
2
Tabla de Contenido
0. Introducción .......................................................................................................................... 5
1. Marco Teórico, Problema y Metodología............................................................................. 9
1.1. Problema: .................................................................................................. 9
1.2. Pregunta de Investigación: ..................................................................... 10
1.3. Metodología:............................................................................................ 10
Tabla 1 Lista de Entrevistados:...................................................................... 12
1.4. Stakeholders: origen y definición del concepto ...................................... 13
Tabla 2 Diferentes racionalidades en la Identif icación de Stakeholders ...... 15
Figura 1 Modelo Teór ico en el que se inserta la Teor ía de Stakeholders .... 20
Tabla 3 Expectativas de CEOs de 391 compañías en el mundo.................. 22
Figura 2. Modelo de identif icación y relevancia de stakeholders.
(Mitchell, Agle y Wood, 1997). ....................................................................... 27
Tabla 4. Constructos claves de la teoría de identif icación y relevancia
de stakeholders (tomado y adaptado de Mitchell, Agle y Wood, 1997,
pag. 869)......................................................................................................... 28
2. Historia de la zona de Urabá ............................................................................................. 29
Figura 3 Mapa de la zona de Urabá .............................................................. 29
2.1. Urabá en Breve ....................................................................................... 29
2.2. Urabá: Balas y Bananos. ........................................................................ 31
Tabla 5 Homicidios en Urabá Central (Eje Bananero) ................................. 33
2.3. La inf luencia guerrillera ........................................................................... 33
2.4. El Fenómeno Paramilitar......................................................................... 36
Tabla 6 Contactos armados en la zona del Urabá Antioqueño.................... 39
Tabla 7 Masacres en el Urabá antioqueño, 1993-2006 ................................ 39
Tabla 8 Personas desplazadas en la zona de Urabá Antioqueño ................ 42
3. Historia de Chiquita Brands ............................................................................................... 44
3.1. United Fruit en Colombia ........................................................................ 47
3.2. United Fruit se convierte en Chiquita Brands ......................................... 50
3.3. Chiquita Brands en Colombia ................................................................. 56
Tabla 9 Exportaciones de banano por comercializadora periodo 1998-
2006 ................................................................................................................ 57
Tabla 10 Exportaciones colombianas por puerto de destino 2000 .............. 58
3
Tabla 11 Exportaciones colombianas por puerto de destino 2004 .............. 58
3.3. Chiquita limpia su nombre ...................................................................... 58
3.4. Chiquita sale de Colombia ...................................................................... 61
3.5. Modelo de Negocio de Chiquita Brands en Colombia ........................... 61
4. Los pagos de Chiquita a los grupos paramilitares. ........................................................... 63
4.1. AUC: Organización Terrorista Extranjera ............................................... 63
4.2. Los Pagos a Grupos Paramilitares ......................................................... 65
5. Análisis de stakeholders para Chiquita.............................................................................. 73
Tabla 12 Identif icación de posibles stakeholders ......................................... 73
5.1. Precisiones sobre el Poder ..................................................................... 74
5.2. Precisiones sobre la Legit imidad ............................................................ 75
5.3. Precisiones sobre Urgencia. ................................................................... 76
Tabla 13 Resumen de los atributos y clasif icación. .................................... 76
6. Divergencias entre el análisis normativo y las acciones de Chiquita Brands. .................. 78
Tabla 14 Exportaciones de banano de las principales
comercializadoras .......................................................................................... 79
Figura 4 Histórico del precio de la acción de Chiquita Brands en la
bolsa de NY. ................................................................................................... 80
Figura 5. Histórico de la acción de Del Monte en la bolsa de NY. ................ 81
Tabla 15 Homicidios en la zona bananera de Urabá periodo 1990-2006 .... 87
Tabla 16 Consolidado de Homicidios en la zona bananera de Urabá
periodo 1990-2004 ......................................................................................... 87
6.1. Conclusión:.............................................................................................. 88
6.2. Grados de magnitud de las variables del modelo Mitchell, Agle, y
Wood .............................................................................................................. 91
6.3. Urabá actualmente .................................................................................. 92
6.4. Polít ica y paramilitares actualmente. ...................................................... 92
7. Referencias ....................................................................................................................... 94
Anexo 1 Análisis de atributos de stakeholders ...................................................................... 97
Anexo 2 Focos y continuidad geográfica de las AUC ......................................................... 111
Anexo 3 Focos Y Continuidad Geográfica De Las Acciones Armadas De La Guerrilla
de las FARC ......................................................................................................................... 118
Anexo 4 Desplazamiento en la zona bananera de Urabá................................................... 127
Anexo 5 Identif icación de los funcionarios de Chiquita Brands ......................................... 128
4
Anexo 6 Monto y fecha de los pagos a las AUC por parte de Chiquita .............................. 129
Anexo 7 Gráfica de los montos pagados a las AUC por parte de Chiquita ....................... 130
Anexo 8 Factual Proffer ...................................................................................................... 131
Anexo 9 Ejercicio de identif icación de stakeholders y calif icación de sus atributos en
base a la metodología de Falcao y Fontes (2000) .............................................................. 132
5
0. Introducción
Las víctimas de la violencia paramilitar y guerrillera que conocimos en la zona de
Urabá suelen parecerse: Señoras de mediana edad, pobres y afrocolombianas.
Sus hijos y esposos fueron asesinados por distintos motivos y de diferentes
formas en medio de la guerra que enfrentó a paramilitares y guerrilleros desde
los noventas hasta nuestros días. Necoclí, ubicado al noroeste de Apartadó, es
un pueblo poblado casi enteramente por personas de tercera edad, y niños
pequeños; toda una generación de jóvenes hombres cayó a manos de un grupo
o el otro. El año de 1996 fue particularmente violento; muchos de los
testimonios de estas mujeres cuentan cómo sus seres queridos fueron sacados
a la fuerza de sus casas en Apartadó, Carepa o alguna vereda cercana por un
grupo de seis o siete hombres vestidos de militares, metidos en camionetas 4X4
solo para que sus cadáveres aparecieran abandonados en lugares aislados o
nunca mas.
Un extenso mar de matas de banano es todo lo que se puede ver al mirar por la
ventana del avión de doble hélice que está a punto de aterrizar en el aeropuerto
de Carepa. Matas de banano hasta donde se puede ver, en una zona que no
puede ser más verde y más húmeda. La planicie de Apartadó y Carepa se
interrumpe abruptamente por la Serranía del Abibe, en donde se asegura que
hay uranio. Y es cierto, la riqueza de recursos de esta región es evidente por
doquier. La tierra se presta como ninguna otra en el mundo para el cultivo de
banano y de plátano, pero también hay explotación ganadera y maderera. A
6
lado y lado de la carretera que conduce de Apartadó a Necoclí, se pueden ver
los extensos cultivos de banano, las matas todas del mismo tamaño,
sobresalientes de unos cúmulos de tierra que se usan para drenar la abundante
lluvia que cae en esta zona y que fue en parte la razón por la cual, a pesar de
ser el primer sitio en donde los españoles fundaran una ciudad en Suramérica,
decidieran abandonarla. Unas cuerdas amarillas, bastante usadas, unen el sin
fin de bolsas azules que protegen la débil fruta, y sostienen las plantas unas con
otras y así esa maraña de cuerdas, se entreteje hasta donde las hojas dejan ver,
por hectáreas y hectáreas de cultivo intensivo de uno de los productos de
exportación agraria más importantes del país.
La presencia de grandes empresas productoras de banano es evidente cerca del
casco urbano de Carepa y Apartadó, pero a medida que nos alejamos hacia
Necoclí y comenzamos a esquivar los charcos de la carretera destapada, se
encuentran cultivos más pequeños, con sus empacadoras cerca de la carretera
donde el camión de las comercializadoras puede fácilmente cargar el producto
para llevarlo al embarcadero cercano a Apartardó.
Se trata de una carretera que hasta solo hace 5 años era intransitable. Una zona
que fue bastión del EPL y que después pasó a manos de los paramilitares
cuando los primeros se desmovilizaron en el gobierno de Gaviria y los segundos
le ganaron el control a la guerrilla de las FARC, quienes se replegaron en las
montañas, que no muy lejos, discurren paralelas a un golfo de aguas café,
7
producto del color del poderoso río Atrato y de otros ríos secundarios que
provienen de un brazo de la cordillera oriental o del lluvioso Chocó.
La presencia estatal en la zona de Urabá siempre ha sido escasa y es solo hasta
estos últimos años cuando los habitantes de Urabá han visto llegar las
instituciones estatales más esenciales. Anuar Turcio, un cienagero venido a
Urabá desde joven, traído por su padre quien trabajaba como administrador de
finca bananera, nos cuenta con su acento costeño y su camiseta que muestra al
candidato del partido liberal a las elecciones a la alcaldía de Apartadó, que es
sólo hasta ahora que Apartadó ha visto algún grado de desarrollo. Sus calles
solían ser cómo continúan siendo las del barrio obrero: destapadas y llenas de
charcos, sin oficinas de ninguna institución oficial salvo quizás diez policías.
Hemos pretendido en este trabajo, analizar una serie de decisiones que Chiquita
Brands hizo con respecto a su operación en Colombia y con ello plantear una
respuesta desde la academia y desde la administración a un problema que a
menudo enfrentan los administradores. Este problema se refiere a las
consecuencias de las acciones que los negocios privados tienen sobre lo público
y que en esta situación específica se trata de dineros girados por una compañía
multinacional a un grupo armado paraestatal.
En el primer capítulo establecemos la pregunta de investigación, la metodología
y el marco teórico sobre la teoría de stakeholders. En el segundo capítulo
8
hacemos un recorrido por la historia de la zona de Urabá. En el tercer capítulo
se cuenta la historia de Chiquita Brands International (Chiquita). En el cuarto
capítulo narramos los hechos referentes a los pagos a grupos paramilitares. En
el quinto capítulo hacemos el análisis normativo y descriptivo de la relevancia
de stakeholders aplicando la identificación de atributos según la propuesta de
Mitchell, Agle y Wood (1997). En el sexto capítulo mostramos las desviaciones
de la identificación normativa y descriptiva de la relevancia de stakeholders por
parte de Chiquita Brands, en forma de postulados, sustentados en la evidencia
primaria y secundaria recolectada. Finalmente hacemos un breve recuento de la
situación actual en la zona de Urabá.
9
1. Marco Teórico, Problema y Metodología
Legítimamente, le pedimos al pensamiento que disipe las brumas y las oscuridades, que ponga orden y claridad en lo real, que revele las
leyes que lo gobiernan. Edgar Morin Introducción al pensamiento complejo
1.1. Problema:
Durante el periodo de 1997 a 2004, Chiquita Brands International, a través de su
subsidiaria en Colombia, C.I. Banadex, pagó a grupos paramilitares en el área
de Urabá y Santa Marta aproximadamente 1.7 millones de dólares. La ley
estadounidense prohíbe que cualquier organización o individuo americano
entable transacciones con grupos denominados “organizaciones terroristas
extranjeras”. Las Autodefensas Unidas de Colombia (AUC) fueron categorizadas
como tal el 10 de septiembre de 2001, hecho que fue anunciado en la prensa
mundial. En 2003 altos ejecutivos y miembros de la junta de Chiquita Brands se
acercaron al Departamento de Justicia de los Estados Unidos y confesaron que
venían haciendo pagos regulares a este grupo desde 1997. El Departamento de
Justicia inició una investigación que concluyó con una admisión de culpa por
parte de Chiquita, y una multa de 25 millones de dólares pagaderos en 5 años.
10
1.2. Pregunta de Investigación:
¿Cómo fue la identificación de stakeholders1 y la subsecuente asignación de
relevancias de estos mismos, por parte de Chiquita Brands? y ¿cómo podemos
juzgar sus acciones en base a una evaluación normativa de stakeholders
basada en la evidencia del caso?
1.3. Metodología:
Para llevar acabo este análisis decidimos acudir a un grupo de expertos para
que nos compartieran sus experiencias en entrevistas a profundidad. Los
propósitos de estas entrevistas fueron: contextualizar la región de Urabá, el
fenómeno paramilitar, la historia de Chiquita y el negocio bananero.
También tuvimos la oportunidad de visitar la zona bananera de Urabá durante la
primera semana de Octubre de 2007 (Apartadó, Carepa y Necoclí), y acompañar
a Paul Wolf, abogado estadounidense, quien está construyendo un caso civil
contra Chiquita Brands en Estados Unidos para ayudarlo a recolectar casos de
víctimas de grupos armados en la zona. Este acompañamiento nos sirvió para
darle un rostro a la comunidad de Urabá. Durante nuestra estadía en Apartadó
nos pusimos en contacto con personas conocedoras de la historia de la región,
el fenómeno paramilitar y el negocio bananero. Finalmente nos apoyamos sobre
la tipología elaborada por Mitchell, Agle, y Wood, (1997) para construir el análisis
normativo de stakeholders para Chiquita Brands y su operación en Urabá. Una
1 En adelante usaremos el término stakeholders, para evitar confusiones de significado, dado que las
traducciones al español no son satisfactorias: (involucrados, grupos de interés)
11
vez hecho está análisis lo comparamos con la evidencia histórica recolectada a
partir de la literatura sobre Urabá, la United Fruit Company, el poblamiento de
Urabá y principalmente las notas de prensa y los documentos legales, para así
llegar a una serie de postulados que contienen los hallazgos de nuestro análisis.
En resumen, lo que hemos hecho es crear un análisis retrospectivo de
stakeholders que servirá para evaluar las acciones que Chiquita Brands tomó
frente a algunos de sus stakeholders.
Una clara limitación de esta metodología es que puede pasar por alto los
procesos de identificación y relevancia2 en tanto se originaron como iniciativas
en el seno de la compañía, que es el enfoque metodológico que le dio a su
disertación doctoral la profesora Amparo Jiménez.
Las restricciones de tiempo y la dificultad de conseguir fuentes primarias
internas de la compañía nos disuadió de intentar esta vía. Por consiguiente
hemos optado por analizar las acciones de Chiquita, que en gran parte han sido
consignadas en su declaración al Departamento de Justicia de los Estados
Unidos y también en base al análisis de los testimonios de nuestros
entrevistados.
2 Es necesario di ferenciar estos dos tipos de análisis: El normativo trata sobre l a identi ficación de stakeholders. El descriptivo involucra la caracterización de los atributos de cada stakeholder. (Mitchell,
Agle & Wood, 1997)
12
Tabla 1 Lista de Entrevistados:
Nombre Cargo Tema Lugar
Gustavo Duncan
Investigador Social Independiente
Autor del libro: “Los señores de la Guerra: De
paramilitares, mafiosos, y autodefensas en Colombia”.
Región de Urabá.
Fenómeno Guerrillero y Paramilitar
Bogotá
Laura Bonilla Directora del Observatorio
de Violencia de la Fundación Nuevo Arco Iris
Región de Urabá.
Fenómeno Guerrillero y Paramilitar
Bogotá
Antonio Sanguino
Antiguo miembro de la Corriente de Renovación Socialista. En el momento
de la entrevista era candidato al consejo de
Bogotá por el Polo Democrático.
Región de Urabá.
Fenómeno Guerrillero y Paramilitar
Bogotá
Luís Felipe Laverde
Director de Augura (Bogotá), gremio bananero
Negocio del Banano en Urabá
Bogotá
Luís Diego Quesada
Ex gerente de Recursos Humanos de Chiquita para
EE.UU.
Operación e historia de
Chiquita Brands International
Ciudad de Panamá
Marcelo Bucheli Investigador Social, Ph.D en
Historia. Autor del libro “Bananas and Business”.
Dinámica de Urabá
Relaciones sindicales Pagos a los paramilitares
Vía e-mail
Lázaro Mejía Expresidente de de Uniban y expresidente de AUGURA
Dinámica de la región de Urabá. Negocio bananero.
Bogotá
Claudia Steiner
Ph.D. en Estudios Latinoamericanos, autor del
libro “Poblamiento, colonización, y cultura en el
Urabá Antioqueño”.
Urabá Bogotá
Paul Wolf Abogado estadounidense
experto en la región. Implicaciones legales de las
Urabá
13
acciones de Chiquita.
Omar Largo Ex-director de programa de
desarrollo de la Gobernación para Urabá.
Dinámica de la región de Urabá.
Dinámica guerrilla-paramilitar. Negocio
bananero en la región.
Urabá
Anuar Turcio Antiguo administrador de
finca bananera. Ex concejal de Apartadó.
Dinámica de la región de Urabá.
Dinámica guerrilla-paramilitar. Negocio
bananero en la región.
Urabá
María Alejandra González
Ph.D. Experta en Teoría de
Stakeholders
Aplicación de la teoría de SH.
Vía e-mail
Familiares de víctimas de
asesinatos en Carepa, Apartadó,
Necoclí, y San José de Apartadó
Experiencias de violencia contra sus familiares.
Carepa, Apartadó, Necoclí (Urabá)
1.4. Stakeholders: origen y definición del concepto
Strategic Management: A Stakeholder Approach, escrito por Edward Freeman
en 1984, fue el libro que marcó el inicio formal de la Teoría de Stakeholders. En
él, el autor plantea “Nuestras actuales teorías son inconsistentes tanto con la
cantidad como con la clase de cambios que están ocurriendo en el ambiente de
14
negocios de los años ochenta….Un nuevo marco conceptual es necesario”3
(Freeman, 1984, pag. 5).
El propósito de Freeman, quien se encontraba en esos años trabajando en un
programa de la Universidad de Wharton para la educación ejecutiva, era dotar a
los gerentes de herramientas para la toma de decisiones estratégicas que
permitieran absorber la complejidad del mundo de los negocios (Freeman,
2004). En un artículo reciente Freeman y McVea (2001) mencionan:
El ímpetu detrás de la gerencia de stakeholders fue tratar de construir un marco de entendimiento que fuera capaz de responder a las preocupaciones de los gerentes que estaban siendo golpeados por niveles de turbulencia ambiental y cambio sin precedentes.4 (pag. 2).
El concepto de stakeholders no fue enteramente nuevo cuando Freeman publicó
su libro. El Instituto de Investigación de Stanford, que a su vez se apoyó en el
trabajo del área de planeación de la firma Lockheed fue la primera institución
donde se trabajó el concepto. Esas ideas fueron tomadas y desarrolladas
posteriormente por Igor Ansoff y Robert Steward (Freeman & McVea, 2001;
Slinger, 1998).
Según la clásica definición de Freeman (1984), “un stakeholder de una
organización es (por definición) cualquier grupo o individuos que pueden afectar
3 “Our current theories are inconsistent with both the quantity and kinds of change that are occurring in the business environment of the 1980’s…A new conceptual framework is needed.” 4 The impetus behind stakeholder management was to try and build a framework that was responsive to the concerns of managers who were being buffeted by unprecedented levels of environmental turbulence and
change.
15
o ser afectados por el logro de los objetivos organizacionales”.5 Ciertamente
esta es una definición muy amplia puesto que no hay una limitación en el tipo de
afectación, que puede ser cualquiera y tampoco hay necesidad de que la
afectación sea mutua o recíproca. (Mitchell et. al., 1997). En la siguiente tabla se
hace un resumen de las diferentes condiciones tenidas en cuenta en la literatura
para definir a un stakeholder.
Tabla 2 Diferentes racionalidades en la Identif icación de Stakeholders
Diferentes racionalidades en la identificación de Stakeholders Una relación existe entre firma y agente
� La firma y el stakeholder tienen una relación � El stakeholder ejerce su voz con respecto a la firma
Dependencia de Poder: Dominancia del Stakeholder � La firma es dependiente del stakeholder � El stakeholder tiene poder sobre la forma
Dependencia de Poder: Dominancia de la Firma � El stakeholder es dependiente de la firma � La firma tiene poder sobre el stakeholder
Poder Mutuo: Relaciones de dependencia � La firma y el stakeholder son mutuamente dependientes
Bases de la Legitimidad de la Relación entre agente y firma � La firma y el stakeholder tiene una relación contractual � El stakeholder tiene una demanda sobre la firma � El stakeholder tiene algo en riesgo � El stakeholder tiene una petición moral sobre la firma
Hay Interés (stake) del Stakeholder en la firma: No implica legitimidad � El stakeholder tiene un interés en la firma
Tomado y adaptado de Mitchell, Agle y Wood (1997)
La anterior tabla, nos muestra que la definición de las condiciones requeridas
para señalar a un actor o agente como stakeholder es un tema muy discutido.
En este trabajo nos hemos adherido a la propuesta de los autores mencionados
5 “A stakeholder in an organization is (by definition) any group or individual who can affect or is affected
by the achievement of the organization’s objectives”
16
en la cual, la identificación de un actor como stakeholder y su relevancia para la
firma se definen a partir de la posesión de cualquiera de los siguientes atributos:
Poder, Legitimidad o Urgencia. Esta adherencia se debe a que consideramos
que los tres atributos permiten tener una visión completa de la naturaleza de la
relación de la firma con el agente, además posee una dimensión temporal, al
señalar la urgencia como factor dinamizador del poder y la legitimidad y es
ciertamente más completa que otros modelos de identificación que se basan en
mostrar los stakeholders primarios y secundarios en tanto su relación con la
actividad económica de la empresa. (González, 2007)
Para Mitchell, Agle y Wood (1997), no hubo consenso respecto a lo que se
refería Freeman en cuanto a la definición de stakeholders en dos aspectos
claves: El primero es quiénes son los stakeholders y el segundo es, a quiénes
deben los gerentes poner atención. Lo primero conduce hacia una teoría
normativa de la identificación de stakeholders (esto indica quiénes deben ser
nombrados stakeholders de la firma) y el segundo conduce hacia una teoría
descriptiva de su relevancia (que caracteriza a cada stakeholder de acuerdo a
sus atributos con referencia a la firma).
La emergencia de la Teoría de Stakeholders no ha estado ajena a la
controversia. Los proponentes de la teoría han señalado que las firmas tienen la
tendencia a centrarse demasiado en sus accionistas, en detrimento de los
intereses de los demás actores involucrados con ella. (Velamuri &
17
Venkataraman, 2005). En ese sentido actualmente la gerencia de stakeholders
se muestra como una forma alternativa de gobernabilidad corporativa (Jiménez,
2002) o de formulación estratégica de la misión y visión de la firma (Falcao &
Fontes, 1999).
Las acciones de los gerentes obedecen a sus motivaciones y creencias (Elster,
1989). Estas creencias se forjan, entre otras cosas, a partir de percepciones del
ambiente que están influidas por valores tanto individuales como corporativos de
la compañía que son parte de la cultura empresarial, en gran medida
influenciada por la cultura del grupo humano origen (Greenberg, 2005).
Cuando nosotros intentamos hacer un análisis de la identificación y relevancia
de los grupos humanos que tienen un interés y/o son afectados por las
operaciones de Chiquita Brands en Colombia, estamos refiriéndonos a un marco
conceptual que recurre a consideraciones sobre la justicia y la libertad. Esto es:
el análisis normativo de identificación y relevancia de stakeholders que vamos a
construir en base a los tres atributos antes planteados, se basa en última
medida, en consideraciones sobre la necesaria justicia que debe acompañar una
acción humana. Como las acciones de una empresa entran dentro de este
dominio, nuestro planteamiento queda plenamente justificado.
Estamos afirmando que en la base del modelo de stakeholders, está no solo una
metodología que intenta reducir la complejidad y turbulencia del mundo para
18
facilitar el análisis del entorno por parte del gerente, sino que la identificación y
calificación de la relevancia para la firma, es un análisis también sobre la
justicia:6 La justicia de las demandas, la justicia de los intereses, la justicia de
las acciones de actores hacia la firma y también la justicia de las demandas, los
interese y las acciones de la firma hacia esos actores.
El filósofo norteamericano John Rawls (1981) ha planteado dos principios de la
justicia que consideramos pertinentes en el sustento de nuestro análisis:
1. Cada persona tiene un derecho a un esquema totalmente adecuado de libertades básicas iguales que sea compatible con un esquema similar de libertades para todos.
2. Las inequidades sociales y económicas deben satisfacer dos condiciones: primero, deben estar atadas a oficinas y posiciones abiertas a todos bajo la condición de igualdad de oportunidades, y segundo, deben existir para el mayor beneficio de los miembros menos favorecidos de la sociedad.7 (pag 3).
Bajo los planteamientos de Rawls (1981), las acciones al interior de una
sociedad tienen un marco de deber-ser, que postula la igualdad humana como
un propósito y como la base para la distinción entre lo justo y lo injusto.
El propósito de la justicia distributiva ha estado en constante debate en el seno
de las sociedades humanas. Aquí aparece la clásica disyuntiva entre la
eficiencia y la equidad, que es el conflicto entre la utilización más provechosa de 6 “ En un principio la justicia es dike, llamada en ocasiones themis, la norma que rige las conductas debidas y que establece los límites en la esfera de la acción que el hombre nunca debe rebasar” (Savater, 2000, pag.
175) 7 1. Each person has an equal right to a fully adequat e scheme of equal basic liberties which is compatible
with a similar scheme of liberties for all. 2. Social and economic inequalities are to satis fy two conditions.
First, they must be attached to offi ces and positions open to all under conditions of fair equality of opportunity; and second, they must be to the greatest benefit of the least advantaged members of society.
19
los recursos escasos disponibles y la distribución equitativa de esos recursos
entre los miembros de la sociedad. La justificación para la acumulación de
riqueza en las personas se basa en que de esta forma se incentiva la creación
de más riqueza que a su vez puede ser distribuida. (Agrandar el pastel para que
los que comen coman más). (Mankiw, 2004)
Todo individuo miembro de la sociedad recibe de ésta una serie de
responsabilidades objetivas producto de un legado acumulativo construido a lo
largo de la historia. Esto por si solo no significa que el individuo se sienta
obligado a actuar acorde. Para ello se necesita, en palabras de Enrique Martín
López (1999):
1. Que perciba la necesidad que la sociedad tiene de que sus miembros se responsabilicen de su conservación y desarrollo;
2. Que se sienta positiva y personalmente motivado y; 3. Que tenga la capacidad de pasar a la acción (pag. 52)
Ahora bien, la perspectiva de stakeholders se propone como un camino para
lograr la adecuada percepción de la responsabilidad de un gerente para con
aquellos a quienes puede afectar con la cadena de causas y efectos de sus
acciones u omisiones. También se propone como un camino de reflexión sobre
la relevancia de estos a quienes puede afectar, pero yendo aún más allá, se
propone, como un camino que permite al gerente, una vez se ha identificado y
evaluado la relevancia de los actores a quienes puede afectar, sentirse
“positivamente y personalmente motivado” para pasar a la acción que en
muchos casos está dentro de su capacidad de acción.
20
Dadas estas condiciones es lícito pensar que la identificación de los agentes a
los cuales les afecta las acciones de una firma y que puede a su vez afectarla,
es una obligación del gerente, en el sentido que existe responsabilidad moral. La
teoría de stakeholders bebe de esta fuente.
Figura 1 Modelo Teór ico en el que se inserta la Teor ía de Stakeholders
Responsabilidades
Objetivas
Justicia y Distribución equitativa
SOCIEDAD
Percepción del
gerente
Motivación del
Gerente Capacidad de acción
Teoría de Stakeholders
Estrategia de la Firma Identificación
de stakeholders Calificación de su relevancia
21
En la Figura 1, expresamos que los principios de Justicia están presentes en la
constitución de cada sociedad y que esos principios se convierten en
responsabilidades objetivas para sus miembros. Esas responsabilidades
objetivas tienen que pasar por el filtro de la percepción, la motivación y la
capacidad de acción del gerente para lo que la teoría de stakeholders se
convierte en herramienta, para llevar esas responsabilidades objetivas hacia la
práctica en la identificación de grupos de involucrados (en la consecución de los
objetivos organizacionales) y sus atributos. La estrategia de la firma es
mediadora en el tipo de acción que se lleva a cabo con cada stakeholder
identificado de acuerdo a los atributos descritos.
Existe actualmente una tendencia para que los gerentes o administradores de
las empresas asuman responsabilidades que en algún momento fueron
reservadas solo al Estado o a individuos particulares.
Por ejemplo, en la página editorial de Boardroom Briefing, una edición especial
de la revista Directors & Boards, orientada hacia el segmento de las juntas
directivas y la alta gerencia se lee “Lejos están los días en que se esperaba que
el sector privado simplemente creara trabajos, entregara productos y servicios,
incrementara la riqueza de los accionistas, y demostrara buena voluntad a la
comunidad a través de la filantropía.”8 (Googins, 2006, p. 4). Como se puede
8 Gone are the days when the private sector was expected to simply create jobs, deliver goods and services, increase shareholder
wealth, and demonstrate goodwill to the community through philanthropy.
22
apreciar existe una tendencia para que parte de los objetivos de la empresa
sean velar por la equidad y la justicia. Actualmente también existe una creciente
presión por parte de Organismos No Gubernamentales, de organismos
multilaterales, y de la sociedad en general, hacia las empresas para que éstas
asuman responsabilidades y valores específicos en tanto el proceso y el
resultado de su creación de valor.
En la tabla 3 se muestran los resultados de una reciente encuesta a 392 CEO de
compañías miembros del Pacto Global que es un marco de acción creado por
las Naciones Unidas, en que las compañías se comprometen a actuar conforme
a diez principios universalmente aceptados en temas como los derechos
humanos, el trabajo, el medio ambiente y la lucha contra la corrupción.
Tabla 3 Expectativas de CEOs de 391 compañías en el mundo
Cree usted que la sociedad
tiene expectativas más
grandes de que las empresas
asuman responsabilidades
públicas que lo que tenían 5
años atrás.
Usted cree que
esas expectativas
se van a
incrementar en los
siguientes 5
años?
Ahora En 5 años
Por regiónEuropa 96* 62Américas 95 55Resto del Mundo 98 64
Por tipo de compañíaPública 97 50Privada 91 61
Por tamaño de la compañíaPequeña (< de 1 bil lón US) 96 63Mediana (1 billón-<10 bil lones) 95 51Grande (> 10 bil lones) 94 46
* % de encuestados que respondieron
23
Tomado de McKinsey Quarterl y, Oct, 2007. Encuesta realizada a 391 CEO de compañías pertenecientes al Global Compact de l as Naciones Unidas . (Bielak, Bonini & Oppenheim, 2007)
A pesar de lo anterior, para autores como Michael Jensen (2005), la perspectiva
de stakeholders está equivocada y en por lo tanto genera confusión en la
definición de los objetivos organizacionales. En palabras de Jensen “sin la
claridad de la misión que proviene de una función objetivo de un solo valor, las
compañías que acogen la teoría de los stakeholders experimentarán confusión
gerencial, conflicto, ineficiencia y tal vez fallas competitivas.”9 (pag. 3). Cuando
Jensen habla de “función objetivo de un solo valor” se refiere a que la
producción de riqueza debe estar orientada hacia un grupo específico de
agentes, en este caso se refiere a aquellos dueños del capital de la firma.
En la misma vía Elaine Sternberg (1999) menciona que la teoría de stakeholders
es incapaz de proveer una guía de gobierno corporativo, de desempeño de
negocios o de conducta en los negocios, debido a la solicitud de la teoría, en su
versión normativa, de que la firma debe rendir cuentas a todos sus stakeholders
En el fondo de esta discusión está la realidad de que las decisiones gerenciales
son tomadas en base a valores propios de quien toma la decisión. La teoría de
stakeholders emergió como herramienta para abarcar una complejidad en el
entorno que nadie puede desconocer, pero ha ido más allá al prescribir las
acciones que deberían tomar los gerentes, como sujetos de rendición de
cuentas para todos sus stakeholders. (Freeman, 2004). En vista de la
9 Without the clarity of mission provided by a single-value objective function, companies embracing
stakeholder theory will experience managerial confusion, conflict, inefficiency, and perhaps even
competitive failure.
24
controversia Edward Freeman escribió en 2004 The Stakeholder approach
revisited, en el cual aclara los malos entendidos y trabaja en las flaquezas del
concepto presentado en su libro de 1984. Freeman establece las ideas básicas
de su libro de la siguiente forma:
1. Sin importar lo que usted apoye, sin importar cuál pueda ser su último propósito usted debe tomar en cuenta tanto los efectos de sus acciones en otros como sus efectos potenciales en usted [mismo].
2. Al hacer esto usted tiene que entender el comportamiento, los valores, las proveniencias/contextos, incluyendo el contexto social, de sus stakeholders. Para ser exitoso en el tiempo será mejor tener clara la respuesta a la pregunta ¿qué es lo perseguimos?
3. Hay algunos puntos focales que pueden servir como respuesta a la pregunta ¿qué es lo perseguimos? o Estrategia Corporativa. […]
4. Necesitamos entender cómo las relaciones de los stakeholder trabajan en tres niveles de análisis: el Racional o “organizacional como un todo”; el Proceso, o los procesos operativos estándar; y el Transaccional, o la negociación del día a día. […]
5. Podemos aplicar estas ideas para pensar sobre nuevas estructuras, procesos y funciones de negocios y podemos especialmente repensar cómo la planeación estratégica de los procesos trabaja para tomar a los stakeholders en cuenta.
6. Los interese de los stakeholders necesita ser balanceado en el tiempo. (pag. 231)
Donaldson y Preston (1995), han postulado que la teoría de stakeholders se
puede presentar de tres formas: 1. Descriptiva: en la cual se le indica a la firma
la existencia de sus stakeholders. 2. Instrumental: en la cual se enfatiza que la
firma que toma en cuenta a sus stakeholders puede determinar estrategias más
exitosas. 3. Normativa: en la cual se especifica por qué las firmas deben atender
o considerar a sus stakeholders. En palabras de Velamuri & Venkataraman,
(2005)
La diferencia fundamental entre la visión normativa y la instrumental de la teoría de stakeholders es que la primera visión impone una obligación moral o ética sobre el gerente para que tome en
25
consideración (más allá de lo que ha sido contratado) los intereses de los stakeholders, la última hace el reclamo predictivo (y prescriptivo) que el valor de los accionistas será maximizado en la medida en que los gerentes satisfagan los intereses de todos los stakeholders. Por lo tanto, la última visión deja la gerencia de las relaciones con los stakeholders (más allá de lo que ha sido contratado) a la discreción de los gerentes, sin hacerles llamados para comprometer su deber fiduciario con los accionistas.10 (pag. 2)
Freeman, Wicks y Parman (2004) han especificado cuáles son las dos preguntas
que se hace la teoría de stakeholders:
Primero, pregunta ¿cuál es el propósito de la firma? Esto alienta a los gerentes a articular el sentido compartido del valor que ellos crean y qué aglutina a sus stakeholders. Esto empuja a la firma hacia delante y le permite generar desempeños sobresalientes, determinados tanto en términos de sus propósitos como en las métricas financieras. Segundo, la teoría de stakeholders pregunta qué responsabilidades tiene los gerentes frente a sus stakeholders. Esto genera que los gerentes articulen cómo ellos quieren hacer negocios-específicamente- qué clases de relaciones ellos desean y necesitan crear con sus stakeholders para llegar a ese propósito.11 (pag. 5)
Es sobre esta segunda pregunta de Freeman que nuestro trabajo se ha
construido. Nuestro enfoque en este trabajo es analizar los eventos relacionados
con los pagos hechos a los grupos paramilitares por parte de Chiquita Brands y
establecer las responsabilidades que correspondan. Enfocaremos nuestro
10 The fundamental di fference between the normative and the instrumental views of stakeholder theory is
that whereas the former view imposes a moral or ethical obligation on the manager to take into
consideration (beyond what has been cont ract ed for) the interests of all stakeholders, the latter makes the predictive (and prescriptive) claim that stockholder value will be maximized to the extent that the manager
satisfies the interests of all stakeholders4. Thus, the latter view leaves the management of stakeholder relationships (beyond what has been contracted for) to the discretion of the manager, without calling on her
to compromise her fiduciary duty to stockholders. 11 First, it asks, what is the purpose of the firm? This encourages managers to articulate the shared sense of
the value they create, and what brings its core stakeholders together. This propels the firm forward and allows it to generate outstanding performance, determined both in terms of its purpose and marketplace
financial metrics. Second, stakeholder theory asks, what responsibility does management have to stakeholders? This pushes managers to articulate how they want to do business—specifically, what kinds of
relationships they want and need to create with their stakeholders to deliver on their purpose.
26
análisis hacia las decisiones gerenciales de Chiquita Brands para juzgarlas en
tanto su consideración de la justicia y la equidad que están a la base de la
perspectiva de stakeholders.
Como manera de operacionalizar esta perspectiva hemos elegido el modelo
presentado por Mitchell, Agle y Wood (1997), quienes en su aporte proponen
una metodología para la identificación de stakeholders que se basa en tres
atributos que identificaron a partir del análisis de las decisiones, que hasta 1997,
se habían escrito en la literatura sobre stakeholders.
Estos tres aspectos son: el poder para influenciar la firma, la legitimidad de la
relación del stakeholder con la firma y la urgencia del reclamo sobre la firma.
(Para la definición ver tabla 2). Los mismos autores establecen que el poder de
los gerentes está su capacidad de decisión para otorgarle relevancia y prioridad
a los stakeholders, por lo tanto sus diferentes formas de percepción y sus
valores forman parte de esta priorización. Finalmente al plantear su gráfica (ver
figura 2), establecen las diferentes tipologías en las que los stakeholders pueden
caer en base a la evaluación de sus atributos.
27
Figura 2. Modelo de identif icación y relevancia de stakeholders. (Mitchell, Agle y Wood, 1997).
De acuerdo al modelo presentado en la gráfica, los autores proponen que la
relevancia de cada stakeholder será baja, moderada o alta en la medida en que
los gerentes perciban en ellos la existencia de uno, dos o tres de los atributos
(Mitchell, Agle y Wood, 1997). Los atributos que poseen los stakeholders fueron
especificados por los autores de la siguiente forma:
28
Tabla 4. Constructos claves de la teoría de identif icación y relevancia de stakeholders (tomado y adaptado de Mitchell, Agle y Wood, 1997, pag. 869)
Constructo Definición Fuentes
Stakeholder
Cualquier grupo o individuo que puede afectar o es afectado por la persecución de los objetivos de la organización
Freeman, 1984; Jones 1995; Kreiner & Bhambri, 1988
Poder
Una relación entre actores sociales en la cual un actor A puede hacer que otro actor social B haga algo que B no hubiera hecho por sí mismo.
Dahl, 1957; Pfeffer, 1981; Weber, 1947
Bases
� Coercitivo – fuerza/amenaza � Utilitario – material/incentivos � Normativo – influencias
simbólicas
Etzioni, 1964
Legitimidad
Una percepción generalizada o supuesto que las acciones de un ente son deseables, permitidas, apropiadas en algún sistema socialmente construido de normas, valores, creencias y definiciones.
Suchman, 1995; Weber, 1947
Bases � Individual � Organizacional � Societal
Wood, 1991
Urgencia
El grado en el cual un stakeholder puede solicitar atención inmediata.
Original de los autores. Construida desde la definición del diccionario Merriam-Webster.
Bases
Sensitividad de tiempo: el grado en el cual la demora gerencial en atender la petición o la relación es inaceptable para el stakeholder. Criticidad: La importancia de la demanda o la relación para el stakeholder.
Eyestone, 1978; Wartick & Mahon, 1994 Original de los autores. Con apoyo de Hill & Jones, 1992; Williamson, 1985
Relevancia
El grado en que los gerentes le dan prioridad a las demandas en competencia de los stakeholders.
Original, Construida desde la definición del diccionario Merriam-Webster.
29
2. Historia de la zona de Urabá
Figura 3 Mapa de la zona de Urabá
2.1. Urabá en Breve
Como Urabá se puede denominar el área geográfica que rodea al golfo del
mismo nombre ubicada en el noroeste Colombiano llegando hasta la frontera
con Panamá, “donde desemboca el río Atrato”. (Observatorio del Programa
Presidencial de Derechos Humanos y DIH. 2006, pag. 5). La región de Urabá se
subdivide en tres sub-regiones: el Urabá Cordobés, el Urabá Chocoano, y el
Urabá Antioqueño. A su vez, la región se subdivide en tres zonas: la zona norte,
compuesta por los municipios de Arboletes, Necoclí, San Juan de Urabá, y San
Pedro de Urabá (23.9% de la región). La zona central (o eje bananero)
30
comprende los municipios de Apartadó, Carepa, Chigorodó, y Turbo (38.9%). Y,
finalmente la zona sur integrada por: Murindó, Mutatá y Vigía del Fuente (36.3%
de la región). (Gómez, 2005) “Históricamente, el Urabá se presenta como una
zona geoestratégica relevante, por su condición de puerto, cercanía con
sistemas montañosos y selváticos –como lo es el Nudo de Paramillo -, así como
la existencia de cultivos extensivos, específicamente el banano” (Observatorio,
Pág. 5).
A principios del siglo XX la región recibió una fuerte inmigración por parte de
antioqueños, que a su vez propició el flujo migratorio de otros grupos
provenientes de otros departamentos cercanos.
Se destaca que si bien no es mayoritaria la migración antioqueña, si es hegemónica en el sentido de que domina el comercio, las empresas agroindustriales y mayor parte de la institucionalidad no estatal de Urabá. Los ‘chilapos’ (inmigrantes de Córdoba, Bolívar y Sucre), los negros (inmigrantes de Choco), y los ‘indios’, Emberas y Tules campesinados, proporciona la mano de obra de la región. (Madarriaga, 2006, pág. 16)
Geoestratégicamente la región “permite la comunicación de varias regiones del
país, con la costa Atlántica…desde el Urabá Antioqueño, es posible cruzar al
Nudo de Paramillo...por el cual se puede descender al norte de Urabá (Turbo)”.
(Observatorio, 2007) Esta configuración de atributos llevo a la zona a volverse
un importante corredor de comercio lícito, de contrabando y de narcotráfico. La
zona también representa una zona de importancia para grupos armados al
margen de la ley, quienes desde sus orígenes han tratado de controlarla dada su
condición de corredor importante para el tráfico de armas, droga, contrabando, e
31
insumos para el procesamiento de coca. (Antonio Sanguino entrevista sept 10
de 2007. Laura Bonilla entrevista sept 4 de 2007)
Las décadas de los 80 y 90 vieron un importante auge en las actividades del
narcotráfico en la región considerando que desde mediados de los ochenta
“estos territorios fueron influenciados por los hermanos Castaño, especialmente
Fidel, quien era parte activa del Cartel de Medellín”. Inicialmente la región era
vista exclusivamente como puerto de exportación del alcaloide, pero
gradualmente evolucionó para incluir más eslabones de la cadena productiva de
la cocaína. Entonces se vio cómo en diferentes zonas se dieron terrenos de
cultivo, controlados por la guerrilla, o autodefensas, dependiendo quien tuviera el
dominio del área. Paralelamente se construyeron laboratorios, donde se
procesaba y empacaba el producto sin terminar. Estos últimos casi siempre eran
administrados por las autodefensas. (Observatorio, 2007) “En este marco, desde
hace mas de tres décadas, el Urabá antioqueño ha sido uno de los epicentros de
la confrontación armada…”. (Observatorio, Pág. 5)
2.2. Urabá: Balas y Bananos.
Se puede considerar que la explotación bananera en la región de Urabá se inicia
en firme, a finales de la década de los cincuenta, con la entrada de Frutera de
Sevilla (subsidiaria de la United Fruit Company), que comienza la producción y
comercialización de la fruta. Como reacción a la imposición de precios por parte
de Frutera de Sevilla, los productores locales forman la Unión de Bananeros de
32
Urabá, (Uniban) y posteriormente Bananeros de Colombia (Banacol), y la
Promotora de Banano (Proban), para así incrementar su poder de negociación
en cuanto a precios. (Entrevista Lázaro Mejía 19 de Septiembre 2007;
Observatorio, 2006). Es así como en 1963 los bananos alcanzan una escala
agroindustrial. (Madarraiga, 2006) Esta temprana etapa de explotación asumió la
forma de “economía de enclave12, actividad de extracción sin mayor regulación
por parte del Estado, lo cual después repercutió en una serie de conflictos
sociales”. (Observatorio. Pág. 7.) Esta modalidad económica se caracteriza por
ser “extractiva, [y] que deja muy poco en materia de desarrollo”. (Antonio
Sanguino entrevista sept 10 de 2007)
Esta condición de economía de enclave se vio caracterizada por cuantiosas
inversiones por parte de empresarios, que contrastaban con las pésimas
condiciones de los obreros agrícolas. Esta combinación, y tensión implícita,
genera una situación que lleva al surgimiento de sindicatos como mecanismo de
protección frente a la “indefensión de estos [trabajadores bananeros] frente los
propietarios de las fincas” (Madarriaga, 2006, Pág. 18) Esta tensión se
incrementa a finales de los setenta cuando las condiciones del mercado
12 “ Economía de enclave, explotación económica vinculada al mercado mundial y localizada en un país
subdesarrollado, sin integración de ninguna clase con la economía del país receptor. Es la generalización del modelo de economía de plantación.
Suelen ser actividades primarias o secundarias propiedad de multinacionales, orientadas a la exportación e intensivas en capital. Desconectadas de su entorno económico local, en el mejor de los casos se limitan a no
obstaculizar el desarrollo del país, aunque lo normal es la situación cont raria: l as grandes plantaciones vinculadas a multinacionales agroindustriales consumen suelos fértiles en países con probl emas de
malnutrición en sus habitantes, las industrias provocan graves impactos medioambientales en lugares en los que no se toman medidas preventivas ni correctoras, y en ambos casos las rentas que retiene el país receptor
se limitan a las derivadas de los salarios. Latinoamérica fue cuna de este fenómeno, que se generalizó en la década de 1960 como modelo de penetración y expansión de l as empresas multinacionales”. (tomado de:
http://es.encarta.msn.com/encyclopedia_961536591/Econom%C3%ADa_de_enclave.html)
33
internacional generan presiones para la reducción de costos de producción lo
cual deprime aun más las condiciones laborales.
Es así como “la plantación de banano…seria el eje alrededor de cual se
articularían en adelante muchos de los conflictos sociales de la región”.
(Madarriaga, 2006, Pág. 17), (Antonio Sanguino entrevista sept 10 de 2007)
Tabla 5 Homicidios en Urabá Central (Eje Bananero)
Fuente: CIC de la Policía Nacional
2.3. La influencia guerrillera
Frente a estas circunstancias las acciones de los sindicatos asumen un carácter
más radical (paros cívicos) que reciben apoyo de grupos políticos de izquierda.
“Esta dinámica comenzó a ser influida de manera significativa por la guerrilla,
provocando que el escenario de las confrontaciones entre ‘patrones y obreros’
34
se confundiera con la disputa por el poder político y control territorial”
(Observatorio. Pág. 8). Esto resultó en que, a principios de los ochenta, las
FARC 13 y el EPL14 tuvieran una muy fuerte influencia sobre los dos principales
sindicatos: Sintrabanano (influenciada por las FARC), y Sintagro (bajo la EPL).
(Gustavo Duncan entrevista 3 de sept de 2007)
Es en este ámbito de conflicto obrero-patronal que cobra vital importancia la
presencia, e influencia, de grupos guerrilleros, en particular el EPL, quien, en los
setentas, se asienta en las zonas bananeras y ganaderas de Urabá con los
frentes Jesús María Alzate y Bernardo Franco (Observatorio, 2006). Es así como
se vuelve indiscutible la influencia de los grupos guerrilleros sobre los sindicatos.
Consecuentemente:
[…] el EPL y las FARC se enfrentaron por el control de los trabajadores bananeros, expresado en la afiliación a los sindicatos, y numerosos trabajadores fueron asesinados por pertenecer a fincas afiliadas a una u otro agrupación sindical y ser por lo tanto presuntos simpatizantes de una u otra guerrilla. (Madarriaga, 2006, Pág. 20)
Para la segunda mitad de los ochenta los “dos sindicatos contaban con cerca de
18.000 afiliados” (Observatorio. Pág. 8) y habían hecho importantes adelantos
en el campo laboral, ejemplificado en el primer acuerdo colectivo frente a la
aprobación de un pliego único para el sector bananero estipulando parámetros
en relación al salario agroindustrial, y estableciendo a los sindicatos como
“interlocutores legítimos frente al gobierno y los empresarios”. (Observatorio.
13 Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia
14 El Ejército Popular de Liberación (EPL) surge en 1967 como el brazo armado del Partido Comunista
Marxista Leninista.
35
Pág. 8) Como reacción a estas condiciones se da la muerte de cuarenta obreros,
después de ser firmado el acuerdo. Se puede decir que aquí se siembran las
semillas de las autodefensas como mecanismo de protección de los intereses
económicos, y políticos, de algunos terratenientes. (Observatorio, 2006) “En
1984, dos agremiaciones sindicalistas hicieron pública la declaración de que sus
acciones estaban influenciadas por las ideologías de los grupos guerrilleros EPL
en el sindicato de Sintagro, y las FARC en Sintrabanano”. (Beltrán 1996 pag. 53)
Esta compleja situación sufre otro vuelco importante cuando durante la
presidencia de Belisario Betancourt, en 1984, se inicia un proceso de paz con el
EPL que dura hasta 1985 cuando el grupo armado se retira. Después de esto se
dan una serie de asesinatos a líderes sindicales, a manos del EPL, a los cuales
la Fuerza Pública reacciona con una serie de acciones armadas que debilita al
EPL hasta que firman la paz bajo el mandato de Cesar Gaviria en 1991.
Es durante este tiempo que los desmovilizados del EPL, asumiendo un rol de
partido político bajo el nombre Esperanza, Paz y Libertad, inician una contienda
electoral contra la Unión Patriótica15 que generó un conflicto cuando “las FARC,
y sus milicias bolivarianas, así como los disidentes del EPL, [comienzan] a
atacar y asesinar a los reinsertados y a las bases políticas del nuevo movimiento
político, como una manera de mermar su potencial electoral”. (Observatorio.
Pág. 9)
15 La Unión Patriótica es el movimiento político creado por las FARC en Mayo de 1985.
36
En 1988 se realizan las primera elecciones populares para alcalde en la región,
donde la UP gana en Apartadó, y Mutatá, y en 1992 ganan alcaldías en Turbo,
Chigorodó, y Murindó. Es importante mencionar que debido a la insurrección
planeada nacionalmente por las FARC en 1988, y los cruces violentos entre el
EPL (previo a su desmovilización en 1991) y las FARC, se les anula la
personería jurídica a ambos sindicatos que operaban en la región. Situación que
se reversa en 1989 cuando los dos sindicatos se unen como Sintrainagro,
“máxima manifestación de la unidad sindical y guerrillera alcanzada en la
coyuntura” (Madarriaga, 2006: 24) y obligan al estado y al gremio bananero, a
restituirles la personería. (Madarriaga, 2006)
2.4. El Fenómeno Paramilitar
Paralelo a este proceso de influencia sindical por parte de la guerrilla se va
desarrollando la estructura paramilitar en la región, inicialmente como grupos
armados privados, “impulsados por los empresarios bananeros” (Observatorio,
Pág. 9), utilizados como herramienta de control frente a la inestabilidad social
de la región. Es así como tomando como modelo la estructura de las
Autodefensas Campesinas de Segovia, creada por los hermanos Fidel y Carlos
Castaño en 1981 cuando eran miembros activos de cartel de Medellín, surgen
estructuras similares en la región del Urabá en 1987. (Observatorio, 2006)
Durante esta misma época Fidel Castaño se asienta en Córdoba con un ejército
de 300 hombres quienes conformaron los primeros grupos paramilitares que
“entraron a operar de manera sistemática en la región, recibiendo entrenamiento
37
militar especial” (Observatorio, Pág. 10), y se autodenominaron “Los
Tangueros16”. (Madarriaga, 2006; Observatorio, 2006; Gustavo Duncan,
entrevista 3 de septiembre de 2007).
Según la tesis de Mauricio Romero, la reforma democrática, que permitió la
elección popular de alcaldes fue seguida por una contrarreforma paramilitar que
vio en este proceso de democratización una amenaza a sus intereses
latifundistas y narcotraficantes. (Romero, 2002).
A principios de la década de los noventa los diferentes grupos bajo el mando de
los hermanos Castaño se consolidan bajo el nombre de las Autodefensas
Campesinas de Córdoba y Urabá (ACCU) e inician “el asesinato selectivo de
presuntos simpatizantes de cualquiera de las guerrillas enfrentadas”.
(Madarriaga, 2006, Pág. 21).
En este punto es importante mencionar que en los primeros años de la década
de los noventa se dieron los asesinatos de cerca de sesenta desmovilizados del
EPL quienes, a manera de defensa de las FARC, conformaban los “Comandos
de Alternativa Popular”, (Madarriaga 2006. Observatorio, 2006) que
eventualmente “son absorbidos por los grupos de autodefensas”. (Observatorio,
2006. Pág. 11; entrevista con Anuar Turcio, 3 de octubre de 2007; Bucheli,
comunicación personal, 2007)
16 Este nombre alude a la finca de los hermanos Castaño, Las Tangas, en Valencia, Córdoba, donde se
administro el entrenamiento militar especial.
38
Un importante hito es marcado cuando el 23 de Enero de 1994 se da la infame
masacre de 35 personas en el barrio Obrero de Apartadó (también conocida
como la masacre de “La Chinita”), por parte de las FARC. Esto desencadenaría
una serie de asesinatos, enfrentamientos, y masacres entre las FARC, la
disidencia del EPL y los Comandos Populares (apoyados por las ACCU).
(Madarriaga, 2006). La mayor parte de las bajas se dan en forma de civiles,
dada la estrategia de guerra sucia de las autodefensas que consistía en no
“mantener confrontaciones abiertas con la insurgencia, sino mas bien golpear a
sus bases de apoyo”. (Observatorio 2006 pag. 12). Las Autodefensas también
aprovechan el resurgimiento (durante 1995 y 1996) de la violencia entre el EPL y
las FARC, para llevar acabo asesinatos selectivos contra colaboradores de las
FARC. (Observatorio, 2006).
En 1997 las ACCU inician una ofensiva contra las FARC, y el ELN, con el
propósito de retomar el Nudo de Paramillo. Esto de nuevo se manifiesta
mayoritariamente en acciones contra la población, ya que hubo pocos
enfrentamientos directos. Este mismo año se ve el surgimiento de la primera
conferencia nacional de dirigentes y comandantes de las autodefensas
campesinas, y la conformación de las Autodefensas Unidas de Colombia (AUC).
En algunas regiones, las elites locales vieron en las autodefensas la manera de garantizar la seguridad local. Lo anterior fue aprovechado por estas para expandir su know how, pero también para entrar en una abierta competencia por los recursos del narcotráfico en algunas zonas dominadas por la guerrilla. De esta manera, el crecimiento de las autodefensas comenzó a tener a la cocaína como propulsor”. (Observatorio 2006, pag. 12)
39
Durante 1998 mientras las autodefensas, ahora las AUC, llevan acabo una serie
de acciones contrainsurgentes en el Urabá, las FARC implementan una
estrategia de retoma de territorio penetrando áreas de concentración de las
autodefensas en Córdoba, tomándose, en 1999, una base conocida de las
ACCU, llamada “La Secreta”. Carlos Castaño responde, ese mismo año,
atacando San José de Apartadó asesinando unas quince personas. Es así como
entre 1998 y 2001 las FARC reanudan sus acciones bélicas y forman un “cerco
sobre el eje bananero y la subregión del norte de Urabá”. (Observatorio 2006:
13).
Tabla 6 Contactos armados en la zona del Urabá Antioqueño
Contactos armados en la Zona de Urabá de Antioquia 1998 - 2006 NOMBRE MUNICIPIO 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
APARTADO 4 2 5 1 10 12 14 3
CAREPA 1 1 1 2 1 3
CHIGORODO 1 1 2 1 1
TURBO 4 1 5 2 4 2 3 1 13
Total 9 4 7 8 9 13 18 16 17 Fuente: Boletines de DAS, Observatorio del Programa presidencial de DH y DIH, Vicepresidencia de la república
Tabla 7 Masacres en el Urabá antioqueño, 1993-2006
MUNICIPIO 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Total
CAREPA Victimas 4 28 4 36
Casos 1 4 1 6
CHIGORODO Victimas 18 4 4 9 35
Casos 1 1 1 1 4
MUTATA Victimas 7 8 6 6 5 32
Casos 1 2 1 1 1 6
NECOCLI Victimas 5 7 5 5 22
Casos 1 1 1 1 4
TURBO Victimas 51 31 16 13 5 4 120
Casos 8 6 2 2 1 1 20
APARTADO Victimas 14 35 34 44 5 9 8 12 9 170
Casos 3 1 3 7 1 1 1 2 1 20
Masacres en la zona de Urabá Antioqueño 1993-2006
Fuente: Boletines de DAS, Observatorio del Programa presidencial de DH y DIH, Vicepresidencia de la república
40
En la tabla 7 podemos ver cómo entre los años 1993 y 1997 se vivieron los
peores años en términos de violencia para la zona del Urabá antioqueño. Esto
coincide con el auge de la guerra entre la guerrilla de las FARC y los grupos de
AUC, que llevó a la toma del control de la zona por estos últimos. (Duncan,
entrevista 3 de septiembre 2007)
Propuestas por el Ministro de Defensa de la administración Samper y
legalizadas durante el gobierno de Cesar Gaviria (a través del decreto 356 de
1994) se crearon las Cooperativas de Vigilancia y Seguridad Rural17 (Convivir)
con el motivo de apoyar a las fuerzas públicas en áreas donde su presencia
fuera precaria. Desde su inserción existió la preocupación de que estas
organizaciones fueran apropiadas por influencias paramilitares y que su accionar
se tornara indistinguible de ellas. (Romero, 2002)
Esta preocupación gradualmente se convirtió en realidad como lo constataron
varias organizaciones internacionales no gubernamentales como Human Rights
Watch, y organismos más formales como la Comisión de Derechos Humanos de
las Naciones Unidas, o La Comisión Interamericana de Derechos Humanos. En
17 “El 11 de febrero de 1994, el gobierno colombiano expidió el decreto 356, por medio del cual autoriza la
creación y funcionamiento de “servicios comunitarios de vigilancia y seguridad privada”, los cuales son
definidos como una “la organización de la comunidad en forma de cooperativa, junta de acción comunal o empresa comunitaria, con el objeto de proveer vigilancia y seguridad privada a sus cooperados o
miembros, dentro del área donde tiene asiento la respectiva comunidad.”.1 A su vez, se autorizaba para que los integrantes de dichos servi cios comunitarios fueran dotados de armas de uso restringido para la
fuerza pública. Estas disposiciones, tan solo revivirían un entorno legal para la existencia, desarrollo y expansión del paramilitarismo, como una clara política estatal, en esta oportunidad bajo un nuevo ropaje, el
de CONVIVIR, asociaciones que públicamente se presentaban con un caráct er “ defensivo”, que actuarían bajo la coordinación de la fuerza pública y serían financiadas por los sectores público y privado.” (Tomado
de http://www.arlac.be/paramilitarismo/html/pdf/deuda13.pdf)
41
1997 la Corte Constitucional declara a las Convivir inconstitucionales, y la
Fiscalía de la Nación informa que existen 35 investigaciones penales contra
integrantes de dichas organizaciones, por crímenes de lesa humanidad. (Cinep
2003)
En 1999, el presidente Andrés Pastrana termina de desmontar las Cooperativas
de Vigilancia y Seguridad Rural (Convivir), tras la comprobación de amplias
violaciones derechos humanos, y en casos, complicidad con las autodefensas.
Muchas de estas estructuras se aglomeran bajo la figura de Servicios Especiales
y Comunitarios de Vigilancia y Seguridad Privada (aprobadas por la
Superintendencia de Vigilancia Privada), y se consolidan cuatro grupos “de los
cuales tres funcionan en Antioquia: Papagayo en Urabá; Las Garzas, en
Amagadá, Fredonia, y Valencia; y la Frontera, en Medellín”. (Tomado del
Colombiano, junio 16 de 2002, en Madarriaga 2006: 29). Es así como desde:
[…] entonces operan en Urabá empresas de seguridad privada, el Bloque Bananero de las ahora AUC, y la XVII Brigada (Batallón Voltígeros) del Ejercito Nacional, oficialmente independientes entre sí pero virtualmente indistinguibles para los pobladores de muchos barrios populares en los cascos urbanos”. (Madarriaga, 2006: 29)
En el 2001 vuelve a haber un despliegue por ambas partes (FARC y las AUC)
que convierten el Nudo de Paramillo en el epicentro más fuerte de
confrontaciones directas entre estos dos grupos, registrando mayor intensidad
en los municipios de Dabeiba, Urrao, Apartadó, el Alto Atrato, y el occidente
antioqueño.
42
Desde éste momento hasta el 2004 el conflicto guerrilla-paramilitar se mantiene
vigente. Esto es evidenciado por los enfrentamientos registrados en los
municipios de Mutatá, Carepa, y Apartadó. Durante esta época se ve una
reconfiguración de las fuerzas paramilitares en la región. El Bloque Bananero se
divide en dos frentes: El Frente Turbo comandado por Éver Veloza alias Hernán
Hernández (H.H.), y el Frente Bananero a cargo de alias “Cepillo”. Ambos
hombres se encontraban bajo el mando de Carlos Castaño. Hacia la región del
Atrato, es decir el Urabá Chocoano, se organiza el Bloque Élmer Cárdenas, bajo
el mando de Freddy Rendón, alias “El Alemán”. (Observatorio, 2006)
Tabla 8 Personas desplazadas en la zona de Urabá Antioqueño
Desplazamiento forzado en la zona del Urabá Antioqueño
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
APARTADÓ CAREPA CHIGORODÓ MUTATÁ TURBO
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Fuente: acción social , Observatorio del Programa Presidencial de DDHH y DIH - Vicepresidencia de la República
En la tabla 8, se puede observar las tendencias del desplazamiento forzado en
cinco municipios del Urabá antioqueño. Existe un repunte en entre los años 2000
y 2001 y un resurgimiento del desplazamiento en el 2005. (Ver la tabla origen
anexo 7)
43
En los últimos años la región ha vivido un fuerte cambio a partir del 2004 con la
desmovilización del Bloque Bananero, y en el 2006 con la desmovilización del
Bloque Élmer Cárdenas, lo que ha planteado una reorganización en la región
donde el narcotráfico cobra mayor protagonismo, al igual que organizaciones
delictivas comunes, y el retorno de elementos de la insurgencia. (Observatorio,
2006) Es importante anotar que todavía existen celdas paramilitares en la
región, que se niegan a desmovilizar, y se encuentran activamente reclutando
nuevos miembros. (Entrevista Omar Largo, 3 de octubre de 2007). (Para más
detalle ver anexo 2)
44
3. Historia de Chiquita Brands
Hacia finales del siglo XIX, el banano se había convertido en una fruta apetecida
por las élites norteamericanas y muchas compañías habían intentado convertirse
en importadoras de la fruta comprándosela a productores del caribe, sin
embargo, estos productores no fueron confiables y en algunos casos las
compañías no tenían las flotas de barcos necesaria para llevar los bananos
refrigerados. (Bucheli, 2005)
Pero para 1899 la historia cambió cuando fue creada la United Fruit Company al
unirse las empresas Boston Fruit Company, de propiedad del capitán de barco
Lorenzo Baker y de Andrew Preston, con la compañía bananera que tenía Minor
C. Keith, un emprendedor quien había construido ferrocarriles en Perú y quien
después de una calamitosa construcción de un ferrocarril en Costa Rica
encontró que la única posibilidad de saldar sus deudas era la de exportar el
banano originalmente sembrado para alimentar a sus trabajadores a lado y lado
de la vía del tren. (Bucheli, 2005, Chiquita Brands, sitio web)
Preston y Keith, presidente y vicepresidente respectivamente, comenzaron a
invertir en tierras que los gobiernos centroamericanos estaban muy a gusto en
entregar en concesión para desarrollar la inversión extranjera, constituyéndose
rápidamente en un monopolio de producción y comercialización de banano.
Hacia 1910 el corto monopolio de la United Fruit fue amenazado por una
45
compañía de propiedad de un judío-ruso de nombre Samuel Zemurray llamada
Hubbard-Zemurray Fruit Company. Esta compañía había ayudado en Honduras,
junto con el gobierno norteamericano, al derrocamiento del presidente Miguel
Dávila por parte de Manuel Bonilla y quien una vez en el gobierno le aseguró
concesiones de tierras e impuestos reducidos.
Hacia 1929 las dos compañías se enfrentaron en una guerra de precios que
llevó a una pequeña guerra entre Honduras y Guatemala provocada por los
conflictos sobre las tierras limítrofes donde había intereses para la explotación
bananera (Bucheli, 2005). En 1930, Zemurray vendió la compañía que en ese
entonces se llamaba Cuyamel Fruit Company, a la United Fruit en un
intercambio de acciones.
Después de la Segunda Guerra Mundial se observó un cambio en las
condiciones socioeconómicas que afectaban la empresa. Hubo un incremento
en la actividad sindical en centro y Suramérica, mayores impuestos a las
exportaciones, nacionalismo creciente, competencia de productores locales
especialmente en Ecuador y una transformación tecnológica que hizo que la
integración vertical fuera ahora menos importante. Adicionalmente el propio
gobierno de Estados Unidos estaba acusando a la United Fruit de prácticas
monopólicas, por lo que la empresa pasó lentamente a convertirse en
comercializador más que en productor. Marcelo Bucheli llama este proceso
“desintegración vertical”; que se caracterizó por el giro del negocio hacia la
46
comercialización de la fruta y que se ejecutó a través de la venta de activos fijos
como buques y tierras además de estar acompañado de un marcado descenso
de la rentabilidad.18 La empresa, comenzó además, un proceso de
diversificación que la llevó a entrar en el negocio del trasporte, el azúcar, la
comida procesada, entre otros.
El mercado norteamericano del banano durante estas etapas de la historia pasó
de no consumir casi nada antes de 1880, cuando la fruta era un artículo exótico,
a ser la fruta más consumida por las clases populares antes de la guerra.
Después de la Segunda Guerra comenzó a verse una disminución de la
demanda por fruta fresca, alimentada por el auge de la comida procesada y
enlatada. Esto, sumado a las mejoras en productividad de los cultivos de
banano, llevó los precios hacia abajo en los 60 s, lo que influyó en la decisión de
la United Fruit de diversificar sus negocios. (Bucheli, 2005; Spars, 2001)
En los años 70 s La United Fruit se vio involucrada el pago de sobornos al
gobierno Hondureño para obtener reducciones en el impuesto que se pactó por
la UPEB (Unión de países exportadores de banano), 1,25 M de US, que
involucró falsificaciones de los libros contables. En 1975 el presidente de la
compañía Elí Black se suicidó, lanzándose desde el último piso del edificio de la
compañía en Cincinnati. También se encontró que habían pagado 750.000
18 En el trabajo de Marcelo Bucheli, el autor encuentra que la relación de activos fijos, la relación de tierra
poseída con respecto a los activos totales, la relación de barcos con respecto a los activos fijos decrecen al
igual que la rentabilidad de la operación.
47
dólares en sobornos en Italia para obtener oportunidades favorables en Europa.
(Bucheli, 2005)
3.1. United Fruit en Colombia
La United Fruit llegó a Colombia en 1899 con el nombre de Frutera de Sevilla,
dado su asentamiento cercano al municipio de Sevilla en el departamento del
Magdalena y en las cuales construyó vías terrestres y un ferrocarril para el
trasporte de la fruta desde la plantación hasta el puerto de Santa Marta.
El negocio del banano, después de la guerra de los mil días, (1899-1901) ayudó
a la recuperación de la región de Santa Marta, que vio activada su economía con
la llegada de la United Fruit. Esta llegada fue favorecida por el presidente Rafael
Reyes. Llamado el modernizador fue el general triunfante por el partido
conservador en la guerra; Reyes le dio incentivos económicos a la empresa para
invertir19. (Bucheli, 2005) La demanda de trabajo y la activación del trabajo
recuperaron la economía entera de la región de Santa Marta. Lo mismo pasó en
Urabá, donde a pesar del empuje de Antioquia en la colonización de Urabá, no
había incentivos para hacerlo por parte de pobladores colombianos; fue solo
hasta que la United Fruit se trasladó a Urabá que comenzó le proceso de
colonización en firme y de desarrollo de la zona.
19 Exenciones de impuestos, préstamos a productores de 15 pesos por hectárea cultivada, titulación de
tierras baldías usadas para cultivar banano fueron algunos de los incentivos que el gobi erno de Reyes les dio a los productores de banano en el Magdalena. Para la United fueron importantes las exenciones sobre el
banano y sobre el ferrocarril de Santa Marta que fue dada por 20 años. (Bucheli, 2005
48
Hacia finales de 1928 una importante huelga de trabajadores bananeros paralizó
la operación de la región del Magdalena. Las peticiones de los trabajadores de la
bananera en el Magdalena eran “...la abolición del sistema de contratistas, el
aumento general de los salarios, el descanso dominical remunerado, la
indemnización por accidente y la construcción de viviendas decorosas para los
obreros de la zona bananera.” (Revista Credencial Historia, 2005, pag. 28). Las
demandas intentaban formalizar la relación laboral con la bananera, no eran
peticiones revolucionarias como si fueron algunos de los medios para
conseguirlas merced del apoyo de grupos de izquierda. (Bucheli, 2005)
El 6 de diciembre de 1928 en el municipio de Ciénaga el ejército colombiano al
mando del general Carlos Cortés Vargas (quien después fuera retirado del
servicio y vuelto a incorporar para luchar en la guerra contra el Perú en 1932),
disparó contra la multitud de trabajadores congregados en la plaza del municipio,
matando un número indeterminado de personas que se calcula entre 50 y 1000.
20 (Bucheli, 2005)
Después de la masacre del 1928, la imagen del Partido Conservador en cabeza
del presidente Miguel Abadía Méndez quedó muy dañada, lo cual ayudó al
partido liberal a ganar las elecciones de 1930. (Sin embargo en Magdalena las
elecciones fueron ganadas por los conservadores) Cuando la United Fruit volvió
a Colombia en 1947 después de la Segunda Guerra Mundial se encontró con un
20 Jorge Eliécer Gaitán realizó una investigación sobre la matanza y presentó el caso en el congreso en 1929
en uno de los más famosos debates de la historia política colombiana.
49
movimiento laboral fortalecido en la zona de operación. Durante los años 50 s y
60 s los trabajadores obtuvieron de la compañía casi todas sus demandas. El
sistema de salud implementado en el que cada empleado tenía salud gratis para
él y para sus familiares es ejemplo de esto. Sin embargo, la compañía comenzó
a vender sus tierras a empresarios locales y con ellos su sindicato perdió
miembros y los empleados comenzaron a perder los beneficios obtenidos de su
antiguo empleador. (Bucheli, 2005)
En parte por las enfermedades del banano, en parte por la amenaza constate de
vientos que dañaban las matas de banano y en parte por las altas exigencias
laborales de sus trabajadores en 1966, la United Fruit decide vender todas las
operaciones en el Magdalena a empresas locales y realiza contratos para
comprarles la fruta. En ese momento se traslada a Urabá donde había
comenzado desarrollos desde 1959 (Botero, 1990). En Urabá el método de
trabajo fue diferente. La compañía trajo consigo empresarios samarios quienes
a su vez trajeron administradores y mano de obra de la región de la costa. Anuar
Turcio, (entrevista 3 de octubre 2007), menciona al respecto cómo su padre fue
traído desde Ciénaga por un empresario samario para administrar una de las
fincas creadas en la zona de Urabá. Años después él mismo sería administrador
de finca bananera en Urabá. (Para una historia de la colonización de Urabá
véase, Osorio, 2005 y Botero, 1990). Las tierras ahora eran poseídas por
empresarios colombianos, primero samarios y posteriormente bogotanos y
primordialmente antioqueños, el capital fue facilitado por la multinacional al igual
50
que los métodos básicos del cultivo, con el compromiso de retroventa del
producto. (Bucheli, 2005) En palabras de Bucheli “United Fruit trabajaba como
una institución financiera, asistente técnica y compañía comercializadora.”21
El modelo operó hasta 1982, año en que la United Brands decide vender su
operación en Urabá a productores locales y comenzar a comprar la fruta FOB22.
Bucheli (2005), argumenta que la salida de United Brands se dio por la
desmejorada situación de seguridad en la zona debida principalmente al auge
del movimiento sindical y guerrillero23 que trajo consigo también la formación de
pequeños ejércitos de defensa de los empresarios (entrevista Omar Largo, 3 de
octubre 2007). Hacia 1968 se forma la primera comercializadora de banano
colombiana llamada C.I. Unibán, que agrupó a productores que buscaban
mejorar sus condiciones de precio respecto a lo que United Brands les ofrecía.
(Entrevista Lázaro Mejía, 19 septiembre 2007). C.I Proban, la segunda
comercializadora de capital colombiano fue fundada en el momento en que
United Brands se retira a comienzos de los años ochenta.
3.2. United Fruit se convierte en Chiquita Brands
En 1954, la United Fruit apoyó el golpe de estado contra el presidente de
Guatemala Jacobo Arbenz quien había sido elegido democráticamente, debido a
que este intentaba implementar una reforma agraria que buscaba expropiar
21 “The company worked as a financial institution, technical assistant, and marketing company” Bucheli,
2005, pag. 171 22 Free On Boad. El vendedor para el seguro y los costos de transporte.
23 El EPL, fundado en Córdoba en 1967 comenzó a operar en Urabá desde 1970 (Botero, 1990)
51
terrenos sin usar de la bananera24. Jacobo Arbenz se opuso a la élite de su
país, a la bananera y al Departamento de Estado de Estados Unidos, sin
embargo un golpe militar con apoyo estadounidense proveniente de Honduras lo
derrocó y en su lugar, un gobierno militar tomó el poder. La reforma se echó
para atrás salvaguardando los intereses de la United. Ese año Ernesto “Che”
Guevara se encontraba en Guatemala; el “Ché” habló entonces de la futilidad de
la salida política y la necesidad de la revolución armada. (Bucheli, 2005)
En 1970 la United Fruit se unió a AMK-John Morell, una empacadora de carne y
pasó a llamarse United Brands. En este tiempo la compañía se dedicó también
a promover la marca Chiquita en sus frutas. En 1979 la compañía reportó que el
62% de sus ventas eran de carne y solo el 27% correspondía a banano y
productos relacionados. Esto fue producto de la diversificación, pero significó
una pérdida frente a los competidores en el negocio del banano.
Hacia la década de los años ochentas, se vio un nuevo auge del consumo de
banano alimentado por el deseo de salud y delgadez de los americanos. United
Brands había tratado de meterse en el negocio de la comida procesada pero con
el auge de las frutas y vegetales frescos, merced de la nueva cultura, se echaron
para atrás estos planes. (Bucheli, 2005)
24 Por medio del decreto 900 se expropiaba a la United Fruit de tierras en Guatemala en medio de l a
reforma agraria. La CIA por medio de la operación PBSUCESS y con el apoyo de latifundistas
guatemaltecos le dio el golpe de estado que puso al Coronel Carlos Castillo al mando del gobierno.
52
En 1984 Carl Linder, asumió como CEO de la compañía y sus primeras
acciones fueron la ventas de algunas empresas alejadas del negocio del
banano, con lo que reenfocó el negocio en la fruta fresca. En 1989 cambió el
nombre a Chiquita Brands. Linder había anticipado un gran crecimiento del
mercado Europeo a partir de la unificación de Europa y la apertura de los
mercados de los países excomunistas, por lo cual comenzó a comprar tierras en
Latinoamérica y una flota de barcos. En el reporte anual a sus accionistas, la
familia Linder escribió:
La Comunidad Europea, que está a punto de convertirse en un Mercado único para 1993, puede ofrecer a Chiquita acceso a países antes restringidos, incluyendo al Reino Unido, Francia y España. La compañía continua haciendo inversiones estratégicas…para aumentar su participación en estos países, donde viven alrededor de 200 millones de consumidores . 25 (pag 8)
Estas predicciones no se cumplieron y el mercado Europeo no creció como se
esperaba. Europa implantó el sistema de cuotas de importación para el banano
que favorecía a las colonias y excolonias europeas en detrimento de las
exportaciones latinoamericanas que tomó a Chiquita por sorpresa.
Después de las votaciones de los países miembros de la Unión, el 1 Julio de
1993 entró en efecto el sistema de cuotas en la UE (Council Regulation 404) que
contó con el rechazo de Alemania, Dinamarca y Benelux. (Spars, 2001) En
1996, el sistema de cuotas fue interpelado ante la WTO por los países
25 The European Community, which is poised to become a single market in 1993, may offer Chiquita
access to previously restrict ed countries, including the United Kingdom, France, and Spain. The Company continues to make strategic investments...to enhance its prospects in these countries, where almost 200
million potential customers live."
53
latinoamericanos productores de banano y por los Estados Unidos (Emch, 2006)
y después de una serie de interpelaciones ante la WTO, esta falló a favor de
Estados Unidos ordenándole a la Unión Europea mejorar el marco regulatorio
para que estuviera de acuerdo con la ley de la WTO. En mayo de 1997, la WTO
falla a favor de Estados Unidos, pero lo europeos no toman las medidas
correctivas debido a que los fallos de este organismo no están por encima de las
decisiones legislativas de los estados soberanos. (Hill, 2007). El fallo del tribunal
de la WTO fue efectuado el 1 de enero de 1998 dándole un plazo de un año a la
UE para que hiciera que el sistema de cuotas se acomodara a los reglamentos
pactados por la WTO (Emch, 2006) Al no quedar satisfechos con los cambios
hechos, los Estados Unidos tomaron represalias comerciales estipulando
aranceles a productos europeos que se estima les costó a estos últimos más de
$191 millones de dólares, el mismo monto calculado de las pérdidas para
Estados Unidos. (Emch, 2006)
Gracias a este pleito Chiquita sufrió una pérdida de US$284 millones en 1992 y
entre 1992 y 1997 la participación en el mercado cayó del 32% al 26%. En
Europa, el margen de participación cayó del 30% al 19%. (Dole Fruit, principal
competidor de Chiquita, se había diversificado, comprando plantaciones y
empresas en las colonias africanas favorecidas por el sistema de cuotas y
entrando a vender en el mercado asiático)
54
Linder comenzó a utilizar influencias políticas para obtener cambios en las
condiciones de mercado con la Unión Europea. Apoyó económicamente al
senador Bob Dole en su campaña por el senado con 1.5 millones de dólares y el
préstamo de su avión personal. También hizo contribuciones a los partidos
Demócrata y Republicano entre 1993 y 1999 de US$5 millones. (Spars, 2001)
En agosto de 1994, el señor Dole y 11 senadores más, escribieron una carta al
presidente Bill Clinton pidiendo acciones en contra del la Unión Europea que por
cuenta del sistema de cuotas estaba afectando a las bananeras
norteamericanas entre las cuales la más afectada era Chiquita Brands. En 1995
Dole intentó que el congreso norteamericano presionara a Colombia y a Costa
Rica (Time magazín, 22 de junio de 1996), por los acuerdos que habían hecho
con la UE en los cuales, podrían exportar sus producciones bananeras como si
fueran países del ACP (African Caribean and Pacific) (las colonias europeas
productoras de banano).
A Colombia le daban una cuota del 21% en 1994, la mayoría de esta producción
estaba en manos de la filial de Chiquita en Colombia C.I Banadex. Sin embargo
según Chiquita, el acuerdo de Colombia con la UE reforzaba el sistema de
cuotas Europeo. En efecto, el CEO de Chiquita se presentó al hotel donde se
hospedaba el entonces presidente de Colombia Ernesto Samper en Miami, y le
mostró fotos de él mismo con el presidente de Estados Unidos y con otros
políticos norteamericanos. (Según el Journal of Commerce de dic de 1994)
55
Según la revista Time, el entonces embajador en Washington Carlos Lleras
reportó que “Samper estaba muy impresionado y que el estaba muy enojado”
(Time magazine, 22 de Junio de 1996)
En el gobierno de Bill Clinton no se resolvió el problema a pesar del gobierno
mayoritariamente republicano y el problema pasó a George Bush Jr. (quien
había recibido 1.03 Millones de dólares para su campaña por parte de Linder).
La negociación continuó y en abril de 2001 se llegó a un acuerdo que fue
aprobado por la WTO.26 En el acuerdo se estipulaban el desmonte de las cuotas
con plazo hasta 2006, momento en que se impondrían tarifas únicas. Al final de
la conocida como “banana war” Chiquita controlaba el 22% del mercado de
Estados Unidos, 70% del banano de chiquita provenía de América Latina.
El 3 de mayo 1998 el periódico Cincinnati Enquier (es en Cincinnati donde
Chiquita tiene su casa matriz) publicó una investigación del reportero Mike
Gallagher, quien, habiendo infiltrando ilegalmente el sistema de correo de voz de
la compañía, publicó un informe acusando de prácticas ilegales a Chiquita
Brands. El asunto pasó a manos de la justicia y el periódico fue obligado a pagar
$15 millones de dólares de compensación a Chiquita y publicar una disculpa en
primera página. Así se hizo y el periodista fue despedido del diario. (Stein, nov
26, 2001)
26 World Trade Organization
56
En la publicación del Enquier se mostraban conversaciones de altos ejecutivos
de Chiquita respecto a temas como la contaminación del agua, el
envenenamiento por pesticidas, muertes de trabajadores en África, los sobornos
pagados a funcionarios colombianos para obtener el uso de una bodega en
Turbo, los envíos de droga a través de los barcos de Chiquita gracias a los
relajados controles de seguridad en puertos colombianos. Sin embargo dada la
naturaleza ilegal con que fue obtenida la información, no hubo persecución
judicial contra Chiquita sino contra en periódico y el periodista. Chiquita nunca
respondió acerca de las acusaciones de Gallagher. (Stein, nov 26, 2001)
En 2001 la compañía se somete al capítulo 11 de protección por quiebra y se
lleva a cabo un proceso de reestructuración de la compañía que mostró al año
siguiente indicadores financieros más sanos que fueron consecuencia de la
venta de activos y negocios no estratégicos así como la renegociación de la
deuda que tenía por más de $862 millones de dólares.
3.3. Chiquita Brands en Colombia
Hacia 1989, Chiquita Brands retorna al país. Ahora bajo el control de la familia
Linder. El plan estratégico consistía en ampliar la capacidad de cultivo y de
transporte en respuesta a la predicción hecha sobre el crecimiento del mercado
del este de Europa. Chiquita comenzó a comprar tierra en Urabá a pesar de la
violencia que reinaba en la zona y para el mismo año de 1989 ya controlaba el
57
8,5% de las exportaciones de banano de Colombia. La cifra seguiría subiendo y
en 1994 sería del 11% (Bucheli, 2005)
El modelo de C.I Banadex, la filial de Chiquita en Colombia, fue tener fincas
propias de producción de banano y también comprar la fruta de productores
locales. Banadex fue aceptado como miembro de Augura27, en 1991.
Tabla 9 Exportaciones de banano por comercializadora periodo 1998-2006
27 Asociación de Bananeros de Colombia. Fundada en 1963 primero como asociación de ganaderos y
bananeros de Urabá, después se especializó en bananeros de Urabá y finalmente en 1994 se transformó en
la asociación nacional de empresarios bananeros. (www.augura.com.co recuperado 11 de octubre 2007)
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006UNIBAN 24.813.556,00 28.218.692,00 26.598.914,00 24.345.508,00 24.606.857,00 24.950.649,00 25.590.335,00 28.893.734,00 28.071.519,00 PROBAN 11.750.469,00 20.427.721,00 17.589.711,00 11.099.687,00 11.114.690,00 10.750.640,00 10.662.186,00 11.118.712,00 11.010.702,00 BANACOL 9.612.256,00 10.807.105,00 10.239.258,00 9.626.247,00 9.783.810,00 9.097.446,00 14.998.136,00 20.777.545,00 21.305.749,00 BANADEX 12.164.579,00 15.578.640,00 16.363.693,00 13.161.001,00 13.519.591,00 14.554.750,00 6.331.100,00 - - SUNISA 1.207.542,00 2.475.514,00 2.128.382,00 1.750.643,00 2.093.157,00 1.857.008,00 1.544.313,00 1.811.193,00 1.842.679,00 BAGATELA 2.603.071,00 3.014.050,00 2.736.874,00 2.595.917,00 2.460.815,00 1.905.394,00 1.844.839,00 2.245.167,00 540.431,00 BENAMAR 2.752.056,00 1.462.691,00 441.338,00 - - - TECBACO 7.689.816,00 6.429.823,00 6.429.823,00 7.078.279,00 6.698.231,00 6.297.995,00 8.206.489,00 CONSERBA 3.929.469,00 7.202.381,00 7.189.040,00 5.559.425,00 4.347.445,00 2.758.737,00 2.864.523,00 3.884.756,00 4.445.776,00 BANAFRUT 623.917,00 2.392.254,00 2.181.806,00 2.247.853,00 3.261.461,00 4.237.581,00 TROPICAL - 930.471,00 1.570.904,00 1.592.657,00 2.202.511,00 2.578.050,00 OTROS 2.625.642,00 1.754.083,00 725.101,00 624.547,00 718.947,00 451.093,00 2.566.094,00 2.298.189,00 1.520.299,00
58
Tabla 10 Exportaciones colomb ianas por puerto de destino 2000
EXPORTACIONES POR PUERTO DE DESTINO
VOLUMEN PARTICIPACIÓNALEMANIA 7.140.793,00 8,50%ARABA 1.195.984,00 1,42%BELGICA 23.840.927,00 28,38%CHINA 3.522.395,00 4,19%ITALIA 7.949.319,00 9,46%NORUEGA 1.685.289,00 2,01%PORTUGAL 1.187.976,00 1,14%RUSIA 1.568.680,00 1,87%SIRIA 460.570,00 0,55%SUECIA 2.020.769,00 2,41%ESTADOS UNIDOS31.754.592,00 37,80%YUGOSLAVIA 1.685.018,00 2,01%TOTAL 84.012.311,00 TOTAL UE 42.139.784,00 50,16%
2000
Fuente: Augura
Tabla 11 Exportaciones colomb ianas por puerto de destino 2004
EXPORTACIONES POR PUERTO DE DESTINO
VOLUMEN PARTICIPACIÓNALEMANIA 7.575.838,00 9,85%ALGERIA 152.329,00 0,20%ARABIA 151.062,00 0,20%BELGICA 31.426.059,00 40,84%ESLOVENIA 403.216,00 0,52%ESPAÑA 1.848.318,00 2,40%IRAN 1.119.385,00 1,45%ITALIA 8.004.223,00 10,40%RUSIA 2.760.691,00 3,59%SIRIA 204.263,00 0,27%ESTADOS UNIDOS23.294.883,00 30,28%
76.940.267,00 48.854.438,00 63,50%
2004
Fuente: Augura
3.3. Chiquita limpia su nombre
59
Chiquita Brands comenzó a participar en el Better Banana Project28 una
iniciativa del Rainforest Alliance29 una ONG ambiental, para la certificación
ambiental de sus plantaciones de banano en todo el mundo. Hacia 1994 fueron
certificadas las dos primeras fincas en Costa Rica y para 2002 las 115 fincas de
propiedad de la compañía estaban certificadas. (Rainforest Alliance, sitio web) A
raíz del artículo publicado en el Cincinnati Inquiere en 1998, la compañía tomó la
decisión de desarrollar una estrategia de responsabilidad corporativa que fue
liderada por el nuevo CEO Steven Warshaw. Para ello constituyeron dos
comités: El Senior Management Gruop for CR, que consistía en ocho altos
ejecutivos de Chiquita en donde se contaban el CEO y el COO y con el fin de
asistir al anterior grupo fue creado el Steering Comité al que pertenecían
ejecutivos de diferentes áreas de la compañía. Para agosto de 1999 la
compañía había escogido como sus valores corporativos:
� Integridad: Vivimos por nuestros valores centrales. Nosotros nos comunicamos de una manera abierta, honesta y clara. Conducimos nuestro negocio éticamente y legalmente.
� Respeto: Nosotros tratamos a las personas justa y respetuosamente. Reconocemos la importancia de la familia en la vida de nuestros empleados. Nosotros valoramos y nos beneficiamos de las diferencias individuales y culturales. Nosotros promovemos la expresión individual, el diálogo abierto y el sentido de pertenencia.
� Oportunidad: Nosotros creemos que el crecimiento y desarrollo continuo de nuestros empleados es clave para nuestro éxito. Nosotros promovemos el trabajo en equipo. Nosotros reconocemos a nuestros empleados por sus contribuciones al éxito de la compañía.
� Responsabilidad: Nosotros estamos orgullosos de nuestro trabajo, de nuestros productos y por satisfacer nuestros clientes. Nosotros actuamos
28 El Better Banana Project recibió el premio “ Peter Drucker “ a la innovación sin ánimo de lucro en 1995
29 Rainforest Alliance: Es una ONG con base en los Estados Unidos. Fundada en 1986 se dedica a l a
preservación de las selvas en el mundo. Sus proyectos consisten en certi ficaciones y trabajos conjuntos con
empresas que operan en zonas selváticas. Han trabaj ado en proyectos de certi ficación de bosques para la tala de madera, café, banano, cocoa, turismo entre otras. (www.rainforest-alliance.org, recuperado 11 de
octubre 2007)
60
responsablemente en la comunidad y en los ambientes en donde vivimos y trabajamos. Nosotros somos responsables por el cuidadoso uso de los recursos que se nos han entregado para proveer retornos apropiados a nuestros accionistas. (Werre, 2003 pag. 254)
Los valores corporativos se expresaron en un código de conducta que fue
renovado en mayo de 2000, además se nombró un alto ejecutivo responsable de
la Responsabilidad Corporativa y la compañía entró en un proceso de
certificación laboral bajo la norma SA8000. En 2002 la operación en Costa Rica
había recibido la mencionada certificación. (Chiquita Brands, 2002)30 y en ese
mismo año Chiquita se convirtió en miembro del Ethical Trading Initiative, una
alianza de compañías, ONG´s y organizaciones de comercio que promueven la
implementación de condiciones laborales justas para los productos que alcancen
el mercado británico.31 Adicionalmente fue adoptada la convención ILO 180, que
limita las horas de trabajo y estipula los salarios de la tripulación de los barcos.32
En 2000 la compañía ocupó el primer lugar entre las empresas de alimentos en
el mundo por su reporte de responsabilidad social de 2000, el ranking lo
construyó la empresa consultora SustainAbility33
El 14 de junio de 2001, después de intensas negociaciones, Chiquita llegó a un
acuerdo con la Union of Food Workers – UIF y la coalición de trabajadores
bananeros de América Latina – COLSIBA. Estos dos sindicatos son
30 Reporte de Responsabilidad Social Corporativa 2002. www.chiquita.com
31 www.ethicaltrade.org
32 www.ilo.org
33 http://www.sustainability.com/
61
federaciones de sindicatos a los que pertenecía Sintrainagro, el sindicato de
Chiquita en Colombia en el momento de la negociación (UIF, nota de prensa 14-
07-01, sitio web). También en junio pero de 2002, Chiquita fue nombrada como
una de las 20 acciones sostenibles o acciones “verdes” cuya elección la hace
una organización llamada SustainableBusiness.com que publica The Progresive
Investor Newsletter,34 una publicación mensual sobre políticas sostenibles en
empresas y sus acciones en la bolsa.
3.4. Chiquita sale de Colombia
En 2004, C.I Banadex, vendió todas sus plantaciones y facilidades en Urabá a la
compañía colombiana C.I. Banacol. En 2003 un miembro de la junta directiva se
había acercado al Departamento de Justicia de Estados Unidos para revelar que
la compañía había venido haciendo pagos a las Autodefensas Unidas de
Colombia desde el año 1997. En abril de 2004 Chiquita decide revelar
oficialmente los pagos y en Junio vende toda su operación en Colombia.
(Leoning, agosto 2 de 2007) La compañía sigue operando comprando la fruta de
productores locales en alta mar probablemente a la salida del golfo de Urabá.
(Omar Largo, entrevista 3 de octubre 2007)
3.5. Modelo de Negocio de Chiquita Brands en Colombia
34 www.sustainablebusiness.com
62
El modelo de negocio de Chiquita Brands en Colombia desde su regreso a
mediados de los años ochenta, fue la producción de banano en tierras propias y
también la compra de la fruta a productores locales. La fruta se exportaba
principalmente a la Comunidad Europea y a Estados Unidos. (Entrevista Luís
Quesada, septiembre 14 de 2007)
63
4. Los pagos de Chiquita a los grupos paramilitares.
Chiquita Brands International es una compañía multinacional con cerca de
25.000 empleados que se dedica al mercadeo y distribución de fruta fresca, bajo
la marca Chiquita, y otras, en más de 80 países. En 2005 la Compañía tuvo
ingresos por 3.9 billones de dólares, 4.4 billones en el 2006.
(http://finance.google.com/finance?q=Chiquita+Brands)
Chiquita Brands fue dueña (antes de vender sus operaciones en Colombia a
Banacol en Junio del 2004), de alrededor de 6.000 hectáreas de tierra bananera
en la región de Urabá y Santa Marta a través de la subsidiaria C.I. Banadex S.A.
De acuerdo a la misma compañía su operación en Colombia generaba cerca de
3.500 empleos directos, y cerca de 8.000 indirectos. (Chiquita Brands
International. Chiquita en Colombia: un siglo de asociación, 1999) Para el 2003
Banadex era la operación productora más rentable para Chiquita en el mundo.
(Factual Proffer, 2007. Pág. 1. Párrafo 2) Desde Septiembre del 2001, a Enero
del 2004, Chiquita ganó cerca de 50 millones de dólares en utilidades de sus
operaciones productoras en Colombia. (Factual Proffer, 2007).
4.1. AUC: Organización Terrorista Extranjera
Los siguientes hechos provienen de la denuncia formal por parte de
Departamento de Justicia a Chiquita Brands. Estas acusaciones fueron
aceptadas sin ningún cambio por parte de Chiquita Brands, quien firmó el
64
documento (United States District Court for the District of Columbia. Criminal
Factual Proffer: United States of America vs. Chiquita Brands International.
Marzo 19 del 2007. De aquí en adelante Factual Proffer), aseverando que si “el
caso hubiera llegado a juicio el gobierno hubiera podido probar mas allá de la
duda razonable lo siguiente…”
De acuerdo al Titulo 8, del Código de los Estados Unidos, sección 1189, el
secretario de estado de los Estados Unidos, está facultado para designar ciertas
organizaciones extranjeras como “organizaciones terroristas extranjeras”. Ahora,
empoderado por el International Emergency Economic Powers Act, el presidente
George W. Bush emite la orden ejecutiva 13224 (Sept 23, 2001), que “prohíbe,
entre otras cosas, a cualquier persona de los Estados Unidos a mantener
transacciones con cualquier organización, o individuo que se haya
determinado…ha cometido, o presenta un serio riesgo de cometer, actos de
terrorismo que amenazan la seguridad de nacionales de los Estados Unidos, o
su seguridad nacional, política extranjera, o economía (conocido de aquí en
adelante como terrorista global de designación especial)”. (Factual Proffer, 2007:
Pág. 3. Párrafo 6)
Las AUC son categorizadas como una organización terrorista extranjera el 10 de
Septiembre del 2001, y de nuevo el 10 de Septiembre del 2003. También son
caracterizados como terroristas globales de designación especial el 31 de
Octubre del 2001. Conforme a las regulaciones mencionadas anteriormente se
65
vuelve un crimen para ciudadanos estadounidenses, u organizaciones, entablar
transacciones con las AUC.
Esta categorización se hizo pública en los Estados Unidos primero por medio de
la prensa escrita nacional el 11 de Septiembre del 2001. Después fue reportada
en la prensa local de Cincinnati (donde se encuentra la casa matriz de Chiquita)
el 6 de Octubre del 2001 en el Cincinnati Post, y el 17 de Octubre del 2001 en el
Cincinnati Enquirer. Chiquita Brands también obtuvo información acerca de la
designación de las AUC, a través de un servicio de Internet por el cual pagaba
dinero. Alrededor del 30 de Septiembre del 2002, alguien desde un computador
situado en la casa matriz en Cincinnati, acceso la parte dedicada a Colombia
donde se explicaba en detalle la categorización de las AUC como una
organización terrorista extranjera tras la comprobación de que llevó a cabo
serias violaciones de derechos humanos.
El informe también dejaba claro el rango de acciones que el gobierno podía
implementar, incluyendo “prohibiendo a compañías estadounidenses de tener
contacto con personas acusadas de tener vínculos a las AUC”. (Factual Proffer,
2007. Pág. 8. Párrafo 28)
4.2. Los Pagos a Grupos Paramilitares
En 1997 el entonces líder de las AUC, Carlos Castaño, se reunió con el gerente
general de Banadex para informarme que su grupo estaba a punto de sacar a
66
las FARC de la región. Adicionalmente le dio instrucciones al gerente de
Banadex de hacerle pagos a las AUC a través de unas convivir. “Castaño envió
un mensaje tácito en el cual se dio a entender que el no pagar podría resultas en
daño físico a propiedad y personal de Banadex”. (Factual Proffer, 2006. Pág. 5.
Párrafo 21)
Por mas de seis años –desde, o alrededor de, 1997 hasta el, o alrededor de, el 4 de Febrero del 2004- Chiquita, a través de Banadex, pago dineros a las AUC en las dos regiones de Colombia donde tenía operaciones de producción de bananos: Urabá y Santa Marta. Chiquita le pago a las AUC, directa, o indirectamente, casi todos los meses. Desde, o alrededor de, 1997 hasta el, o alrededor de, el 4 de Febrero del 2004 Chiquita pago más de 10035 veces a las AUC acumulando un monto total de más de 1.7 millones de dólares”. (Factual Proffer, 2007. Pág. 4 Párrafo 19)
De acuerdo a un documento oficial de Chiquita Brands, dirigido a sus
consumidores, la motivación detrás de los pagos siempre fue “nuestra buena fe,
y preocupación, por el bienestar de nuestros empleados”. (Chiquita’s Agreement
with the U.S. Department of Justice. Questions & Answers for our Customers.
Marzo 19, 2007). El líder paramilitar Éver Veloza, alias Hernán Hernández o
H.H., menciona “Los bananeros siempre pagaron impuesto, ese era el acuerdo
con nosotros. La idea era que se reactivara la economía bananera allá”.
(Entrevista con Semana. 6 al 13 de Agosto del 2007. Edición 1318)
Chiquita Brands International también admite haber pagado a las FARC y al
ELN, aunque en menor detalle, desde aproximadamente 1989 a 1997. Las
35 Para un listado detallado de los pagos hechos por Chiquita Brands International a las AUC véase párrafos 29 a 87 del Factual Proffer
67
FARC, y el ELN, fueron designados como organizaciones terroristas extranjeras,
por el gobierno norteamericano, en 1997.
Los pagos hechos a la AUC eran revisados, y aprobados, por altos ejecutivos de
la compañía, e incluían a gerentes de alto nivel, directores, y empleados.
Chiquita sabía de los pagos a las AUC, y también conocía la naturaleza violenta
de dicha organización. Un abogado interno de Chiquita realizó una investigación
acerca de los pagos y produjo un memorando, que fue entregado a un alto
ejecutivo36 de Chiquita, detallando sus resultados. Dichos resultados fueron
discutidos en el comité de auditoría de la, entonces, junta directiva de la
compañía en los edificios de la casa matriz en Cincinnati, alrededor de
Septiembre del 2000. (Factual Proffer, 2007). (Para mayor detalle ver anexos 5
al 8)
Chiquita hizo varios pagos a las Convivir, por medio de cheques respaldados por
cuenta de la subsidiara Banadex. No hay registro de que ninguna Convivir le
haya prestado algún servicio de seguridad a Banadex en este periodo.
Alrededor de Marzo del 2002, un alto ejecutivo37 de Chiquita, estableció nuevas
políticas de pago, que ahora se debería hacer en efectivo a las AUC. Conforme
a esto ahora los pagos se manejarían haciendo un cheque, respaldado por las
cuentas de la subsidiaria de Chiquita en Colombia, a nombre de un alto ejecutivo
36 Individuo “C” en el Factual Proffer 2007, para ver un listado de las personas relevantes en el caso mirar
Pág. 4. Párrafos 9 a 18 del Factual Proffer. 37 Mismo Individuo “C”
68
de Banadex38, quien lo endosaba. El mismo alto ejecutivo, o un empleado de
Banadex39, lo canjeaba por efectivo, y hacia el pago personalmente. Dichas
políticas fueron informadas al comité de auditoría de la junta directiva de
Chiquita, por el mismo ejecutivo que las diseñó. En este comité se encontraban
dos altos ejecutivos de Chiquita, al igual que un miembro de la junta directiva.
Antes del 4 de Diciembre del 2003 Chiquita registró estos pagos en sus libros
contables corporativos, y archivos, como “pagos de seguridad”, “pagos por
seguridad”, o “servicios de seguridad”, entradas que nunca identificaron a los
recipientes finales de los pagos40. (Factual Proffer, 2007).
Es de vital importancia anotar que Chiquita continuó haciendo pagos a la AUC
después de que ésta se designó como una organización terrorista extranjera.
“Desde…Septiembre 10, del 2001, hasta,… Febrero 4 del 2004, Chiquita hizo
cincuenta pagos a las AUC, acumulando un total de 825,000 dólares”. (Factual
Proffer, 2007. Pág. 8. Párrafo 29).
En Febrero 20, del 2003, un empleado de Chiquita, le informo a un alto
ejecutivo41 (mismo ejecutivo que recibió el reporte interno de los pagos, y diseño
las políticas de pago) de la compañía, que había descubierto que las AUC
habían sido designadas como una organización terrorista extranjera por parte
38 Individuo “F” 39 Individuo “G”
40 Para mayor detalle véase Factual Proffer 2007. Pág. 15, Párrafo 82.
41 Individuo “C”
69
del gobierno Norte Americano. Después de esto el alto ejecutivo, acompañado
por el empleado, buscó asesoría externa en las oficinas de una prestigiosa firma
de abogados de operación nacional. La asesoría concluyo42 que la compañía
“debe parar los pagos” (Factual Proffer, 2007, Pág. 11. Párrafo 56), y que la
compañía “se puso a ella misma en esta situación. Defensa argumentando
coerción [duress] puede ser agotada por repetición [de los pagos]. Decisiones de
negocio continuaran en peligro. Chiquita debería irse de Colombia”. (Factual
Proffer, 2007, Pág. 11.Párrafo 56). Más aun, la firma de abogados externos
también invalidó la estrategia de hacer los pagos a través de las Convivir,
citando el principio legal que indica que “no se puede hacer indirectamente, lo
que no se puede hacer directamente”. (Factual Proffer, 2007, Pág. 11.Párrafo
56).
El 3 de Abril del 2003, el miembro del comité de auditoría de la junta directiva, y
el alto ejecutivo que buscó asesoría externa, presentaron toda la situación (v.g.
que le estaban haciendo pagos a una organización que había sido designada
como terrorista extranjera) a la junta directiva completa. Un miembro de la junta
sugirió que tomaran acciones correctivas de manera inmediata, y que se debería
considerar la venta de la operación en Colombia. Se concluyó que se debería
comunicar rápidamente la situación al Departamento de Justicia.
42 Para un listado más detallado de los comentarios de los abogados externos a Chiquita véase Factual
Proffer, 2007, Pág. 11.Párrafo 56
70
El 4 de Abril del mismo año el alto ejecutivo que acudió a la asesoría externa
indicó que otro alto ejecutivo y un miembro de la junta directiva, opinaban que
deberían solo esperar a que los demandaran, a que “fueran por ellos”. (Factual
Proffer, 2007, Pág. 12. Párrafo 60).
El 8 de Abril del mismo año, el alto ejecutivo43 de Chiquita, se reunió con otro
alto ejecutivo44 de Chiquita, un empleado de Chiquita45, un alto ejecutivo de
Banadex46, y un empleado de Banadex47 (el mismo que manejaba los pagos con
el gerente general), en los edificios de Chiquita en Cincinnati. En esta reunión
los dos altos ejecutivos de Chiquita les indicaron al gerente general, y al
empleado, de Banadex, que deberían continuar con los pagos. (Factual Proffer,
2007, Pág. 12.Párrafo 61).
El 24 de Abril del 2003 el alto ejecutivo48 (que acudió a la asesoría externa), y un
miembro de la junta directiva49, acompañados por los abogados externos, se
reúnen con funcionarios del Departamento de Justicia, a indicarles que habían
hecho pagos a la AUC por años, y que estos habían sido hecho bajo la amenaza
de violencia. Ante esto los funcionarios respondieron que los pagos eran
definitivamente ilegales, y deberían cesar de manera inmediata. También
añadieron que consideraban que continuar pagando representaba una situación
43 Individuo “C” 44 Individuo “D”
45 Individuo “H”
46 Individuo “F”
47 Individuo “G”
48 Individuo “C”
49 Individuo “B”
71
complicada. El 30 de Abril el alto ejecutivo, y el miembro de la junta directiva, le
comunicaron al comité de auditoría de la junta que la conclusión de la reunión
con los funcionarios del Departamento de Justicia había sido que no existía
riesgo por conductas pasadas [pagos hechos antes de la designación terrorista],
pero que no había conclusión en cuanto a la continuación de los pagos. Cerca al
5 de Mayo del 2003, un empleado de Chiquita50, le indicó a un alto ejecutivo de
Banadex51, y a otro empleado52 de Chiquita, que continuaran con los pagos.
El 8 de Septiembre del 2003, los asesores externos de Chiquita, le comunicaron,
por escrito, que los funcionarios del Departamento de Justicia no habían podido
dar garantías de que no investigarían el caso e indicaron varias veces que veían
que la situación representaba “una violación técnica, y que no podían patrocinar
actuales o futuros pagos”. (Factual Proffer, 2007, Pág. 14. Párrafo 74).
Durante el 4 de Diciembre del 2003, el miembro de la junta directiva que hacia
parte del comité de auditoría53, y el alto ejecutivo54 (que diseñó las políticas de
pago), le informaron al resto de la junta directiva detalles de los pagos a la AUC
que no habían sido revelados antes. Frente a esto, el mismo miembro que
indicó que pensaba que deberían vender sus operaciones en Colombia, reiteró
su opinión de manera vehemente. El 22 de Diciembre el miembro de la junta,
que hacia parte del comité de auditoría, les comunico vía e-mail a los otros
50 Individuo “ I”
51 Individuo “F”
52 Individuo “J”
53 Individuo “B”
54 Individuo “C”
72
miembros de la junta directiva que el comité de auditoría estaba haciendo una
investigación ya que “parece que estamos cometiendo un delito”. (Factual
Proffer, 2007, Pág. 16. Párrafo 84).
El último pago que Chiquita le hizo a las AUC, ocurrió el 4 de Febrero del 2004,
por un monto de 4,795 dólares. Chiquita vendió sus operaciones de producción
a Banacol, una compañía colombiana, en Junio del mismo año (a pérdida según
la compañía). De igual manera, Chiquita se comprometió a comprar toda la
producción bananera de dicha compañía Colombiana.
73
5. Análisis de stakeholders para Chiquita
Nuestro trabajo consiste ahora en plantear el análisis de identificación y
relevancia de stakeholders desde un punto de vista normativo, tomando como
base la metodología de Mitchell, Agle y Wood (1997) y todo el conocimiento de
la situación obtenida a partir de las entrevistas realizadas, la visita a la zona de
Urabá, la historia de Chiquita y las notas de prensa. (Ver anexo 1 para la
exposición completa de los atributos)
Tabla 12 Ident if icación de posibles stakeho lders
STAKEHOLDERS de Chiquita Brands 1 Accionistas de Chiquita Brands 2 Gerentes de Chiquita Brands 3 Paramilitares 4 Estado Colombiano 5 Comunidades locales 6 Trabajadores bananeros 7 Guerrilla 8 ONG's 9 Proveedores 10 Unión Europea 11 Sindicatos de la industria 12 Consumidores de banano 13 Estado Estadounidense 14 Gobierno Departamental 15 Gobierno Local
El método que hemos elegido es una variación del modelo de Mitchell, Agle y
Wood, (1997) porque para cada posible stakeholder compilado a partir de una
lista intuitiva de agentes con involucramientos variables en la operación de
Chiquita en Colombia, hemos indicado su posesión o no de cada uno de los tres
74
atributos del modelo y además hemos evaluado su carga con un signo positivo o
negativo el grado relativo en que este agente posee el atributo.
En el modelo de Mitchell y colaboradores la posesión de los atributos es binaria:
se tiene o no se tiene. En nuestra opinión, y después de intentar el uso de la
operacionalización de Falcao y Fontes (1999) que resultó improductivo para
nuestros propósitos,55 es necesario estipular el grado relativo de posesión del
atributo con el fin de determinar mejor el curso estratégico de acción con cada
stakeholder.
5.1. Precisiones sobre el Poder
El poder en la clásica definición de Marx Weber se define como “la probabilidad
de que un actor en medio de una relación social se encuentre en una posición
de llevar a cabo sus deseos a pesar de la resistencia”56 (Weber, 1947, citado en
Mitchell et. al., 1997). Tanto la definición de Weber, como la definición de Pfeffer
que dice que poder es “una relación entre actores sociales en la cual un actor
social, A, puede hacer que otro actor social, B, haga algo que B no hubiera
hecho de otra forma”57
55 La operacionalización del modelo de Mitchell et. al., por parte de Falco y Fontes, está planteado
originalmente para servir de marco para la definición de la misión organizacional y no para hacer un análisis retrospectivo de las consecuencias de una identi ficación y relevanci a de stakeholders. Los
resultados de esta aplicación se pueden ver en el anexo 9. El modelo de Jiménez (2002) plantea un análisis retrospectivo de stakeholders, basado en los documentos internos y los testimonios de la compañía que
superaba las limitaciones de esta investigación. 56 “ the probability that one actor within a social relationship would be in a position to carry out his own will
despite resistance” Weber (1947, citado en Mitchell, Angle y Wood, 1997) 57 “ a relationship among social actor in which one social actor, A, can get another social actor, B, to do
something that B would not otherwise have done” P feffer (1981, citado en Mitchell, Angle y Wood, 1997)
75
Mitchell et. al., utilizan la categorización de poder organizacional hecha por el
sociólogo Amitai Etzione (1964) y que plantea que diferencias en el poder
basadas en el tipo de recurso que se usa para su ejercicio.
� Coercitivo: basado en recursos físicos de fuerza, violencia o la amenaza de ésta.
� Utilitario: basado en recursos financieros o materiales. � Normativo: basado en recursos simbólicos.
5.2. Precisiones sobre la Legitimidad
La definición adoptada por Mitchell et al., es tomada de Suchman (1995) “una
percepción o supuesto generalizado de que las acciones de una entidad son
deseables o apropiadas en algún sistema socialmente construido de normas,
valores, creencias y definiciones.”58 Aunque esta definición es muy amplia,
recoge la noción de que para considerar los intereses o acciones de un actor
como legítimos, tiene que existir un acuerdo previo sobre la deseabilidad de esta
manifestación. En una sociedad con un marco jurídico establecido, la legitimidad
es parte de base del estado y a través de sus instituciones se reconocen y se
transfieren legitimidades a todos los demás miembros. Estas legitimidades
obedecen a un dominio de acciones limitado. Por esa razón, la legitimidad se
pierde si se intentan acciones que violen el marco normativo, de valores o de
creencias de la sociedad.
58 “ a generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable, proper, or appropriat e
within some socially constructed system of norms, values, beliefs, and definitions.” (Suchman, 1995,
citado en Mitchell, Angle y Wood, 1997)
76
5.3. Precisiones sobre Urgencia.
Para Mitchell et al., la urgencia se define como el grado en que el stakeholder
clama por atención inmediata. Para estos autores, la urgencia le añade un
componente dinámico al modelo en tanto existe en el actor una demanda por
atención inmediata. Se puede decir que el grado de urgencia puede variar con el
tiempo mucho más que los otros dos atributos y que dependiendo de esta
urgencia se utilicen los mecanismos de poder soportados o no en una
legitimidad.
Mitchell y colaboradores señalan que la urgencia se basa en dos atributos.
1. Sensitividad de tiempo: el grado en que la demora por parte de los
gerentes en atender la demanda del stakeholder es inaceptable para este.
2. Criticalidad: la importancia de la demanda o la importancia de la relación
para el stakeholder.
Tabla 13 Resumen de los atributos y clasif icación.
Poder
Legitimidad Urgencia
Tipología Fuente Tiempo Critical.
1 Accionistas de Chiquita Brands
+ +
+ Definitivo
Utilitario Alta Alta
2 Gerentes de Chiquita Brands
+ +
+ Definitivo
Utilitario Alta Alta
3 Paramilitares +
NO +
Peligroso Coercitivo Alta Alta
4 Estado
Colombiano +
+ +
Definitivo Coercitivo/utilitario Alta Alta
5 Comunidades locales
- +
+ Dependiente
Normativo Alta Alta
6 Trabajadores bananeros
- +
+ Dependiente
Coercitivo/normativo Alta Alta
7 Guerrilla +
NO +
Peligroso Coercitivo Alta Alta
8 ONG's -
+ -
Discrecional Utilitario/normativo Alta Alta
77
9 Proveedores -
+ -
Dependiente Normativo/utilitario Alta Alta
10 Unión Europea +
+ +
Definitivo Utilitario Alta Alta
11 Sindicatos de la
industria +
+ +
Definitivo Utilitario Alta Alta
12 Consumidores de banano
- +
- Discrecional
Normativo Alta Alta
13 Estado Estadounidense
+ +
+ Definitivo
Utilitario/coercitivo Alta Alta
14 Gobierno
Departamental y Local
+ +
+ Definitivo
Utilitario/coercitivo Alta Alta
78
6. Divergencias entre el análisis normativo y las acciones de Chiquita Brands.
En la siguiente sección, postularemos las diferencias entre el marco normativo
de evaluación de relevancia e importancia de stakeholders que acabamos de
presentar en el capítulo 5 y la evaluación que, con base a los hechos históricos,
podemos establecer, hizo la gerencia de Chiquita Brands en relación con su
stakeholders en su operación en Colombia..
Postulado # 1: Chiquita Brands buscó proteger a sus accionistas (Stakeholders
definitivos), protegiendo sus operaciones en Colombia, ya que estas se habían
tornado estratégicas para acceder el mercado Europeo.
Considerando que Chiquita Brands es una compañía pública con ánimo de lucro,
es de esperar que los accionistas (stakeholder definitivo) sean de vital
importancia para los gerentes de la compañía. Si a esto le sumamos el hecho de
que la operación colombiana era la más rentable entre todas sus operaciones en
el mundo (entrevista Luís Quesada, septiembre 14, 2007), se puede inferir que
los pagos eran concebidos, como una forma de proteger su operación, y en
consecuencia los intereses de los accionistas. La decisión resultó siendo
contraproducente para los propios accionistas en el mediano plazo, puesto que
el principal motivo para vender la operación en Colombia fue protegerse
legalmente frente a la revelación de los pagos, hecha por altos ejecutivos y
miembros de la junta directiva, al Departamento de Justicia.
79
Como mencionamos en el capítulo sobre la historia de Chiquita, las regulaciones
impuestas por la Unión Europea, que otorgaban cuotas preferenciales de
participación a los productores ACP, y que incluyeron acuerdos para que países
latinoamericanos, como Colombia, pudieran tener cuotas de participación
mayores que otros países, tornó estratégica la operación de Chiquita en
Colombia. Esto le permitió exportar a C.I Banadex más de 91 millones de cajas
de banano entre 1998 y 2004, la mayoría destinada al mercado Europeo.
Adicionalmente gran parte de la fruta que Chiquita vende en el mundo no
proviene de sus propias plantaciones sino que es comprada a productores
locales entre los cuales C.I Unibán es muy importante. Este proceso se sustenta
en la racionalidad del negocio de la fruta en el cual es mejor para la compañía
tener producción propia además de comprarle la fruta a otros productores para
diversificar el riesgo de las variaciones en los precios, o cambios en el nivel de
productividad de las fincas. (Entrevista Luís Quesada septiembre 14 de 2007).
Tabla 14 Exportaciones de banano de las principales comercializadoras
Fuente: Augura (Asociación de Bananeros de Colombia)
80
En la tabla 14 se puede apreciar que para el periodo 1998-2003, C.I. Banadex,
filial de Chiquita Brands era la segunda comercializadora en volumen de cajas
exportadas. En 2004 la producción de C.I. Banadex pasa a manos de Banacol,
empresa que toma el segundo lugar en la exportación de banano en Colombia.
Figura 4 Histórico del precio de la acción de Ch iquita Brands en la bolsa de NY.
Fuente: Google Finance
En la Figura 4 podemos apreciar cómo las primeras inversiones a comienzos de
la década de los noventa de la familia Linder que fueron apreciadas por los
inversionistas. Sin embargo, al llegar las restricciones del mercado europeo, la
acción de Chiquita ha venido declinando sin detenerse. Comparada con el Dow
81
Jones y con el Standard and Poors 500, la acción de Chiquita muestra un terrible
desempeño.
Figura 5. Histórico de la acción de De l Monte en la bolsa de NY.
La acción de Del Monte, uno de los principales competidores de Chiquita Brands
en el mundo y quien también tiene operaciones en Colombia, muestra un
escenario distinto. A pesar de la gran variabilidad en el precio su desempeño es
mucho mejor que el de Chiquita, en parte gracias a su proceso de diversificación
del riesgo en tanto las restricciones de entrada a la Unión Europea.
82
Postulado # 2: Los pagos hechos por Chiquita desconocen la legitimidad tanto al
Gobierno colombiano como al Gobierno Estadounidense y le otorgan legitimidad
a las AUC.
Chiquita Brands, a través de su subsidiaria en Colombia hizo más de cien pagos
a las AUC durante siete años considerando estos pagos como un costo de hacer
negocios.59 (Factual Proffer, 2007) Esto demuestra que los gerentes de Chiquita
le otorgaron legitimidad a los grupos paramilitares por encima de la legitimidad
que le deben al gobierno colombiano. Al otorgarles legitimidad y dado que
poseen el poder militar y la urgencia de la violencia, se puede afirmar, que para
razones prácticas Chiquita consideró a los paramilitares como un stakeholder
definitivo.
A pesar de que en sus comunicados públicos Chiquita dice haber hecho estos
pagos bajo coerción, y con el fin de proteger a sus trabajadores, esta explicación
es invalidada por las siguientes razones:
1. El número de pagos que hicieron, (cien en total) 2. La cantidad de años por los que se prolongó esta práctica, (siete
años) 3. La creación de políticas de pago 4. La compañía en ningún momento recurrió a las instancias legítimas
proporcionadas por los gobiernos colombiano y estadounidense para denunciar y actuar contra las AUC.
Como menciona el embajador de los Estados Unidos en Colombia (1994-1997),
Miles Frechette, Chiquita nunca acudió a su oficina para buscar ayuda, y que en
59 Esta aseveración se basa en el hecho que Chiquita registro los pagos a los paramilitares en sus libros
contables corporativos, y en sus registros.
83
caso de haberlo hecho “el gobierno de los Estados Unidos, quien da asistencia a
Colombia, ha debido prender las alarmas, y decir ‘hagan algo. Movilicen
suficientes tropas para proteger nuestros intereses’”60 (Gray, Octubre 2007). Así
mismo, no hubo ningún acercamiento por parte de los gerentes de Chiquita
hacia el gobierno colombiano.
De acuerdo con esto consideramos que las acciones de Chiquita desconocieron
la legitimidad a las instituciones de ambos gobiernos, inclusive después de
acercarse al Departamento de Justicia Americano, ya que lo hicieron sabiendo
que las AUC eran un grupo de derecha violento (cosa que sabían desde el 2000
ya que fue la conclusión de una investigación interna. Ver capitulo 4), y después
de que el gobierno estadounidense las designara como una “organización
terrorista extranjera” en el 2001.
Se pueden hacer dos precisiones al respecto: Primero, existe por lo menos
negligencia por parte de Chiquita al pagar a un grupo terrorista que
declaradamente atacaba a la población civil. La negligencia se hace efectiva al
no haber recurrido a ninguna autoridad o institución externa que pudiera
desencadenar correctivos frente a la situación, y al prolongar los pagos durante
un periodo de siete años, lo que muestra un desentendimiento y una carencia de
voluntad en la corrección de la situación. La iniciativa de acudir al Estado solo
provino hasta el año 2003, cuando los asesores jurídicos externos de Chiquita
60 “ and then the U.S.government, which gives assistance to Colombia, should have raised hell and said,
‘Get your backsides in gear. Raise enough troops to protect [our interests].’
84
Brands expresaron con vehemencia a miembros de la gerencia de Chiquita que
los pagos eran ilegales y debían terminar (Factual Proffer 2007).
Si el interés primordial hubiera sido la protección de los empleados, la confianza
para su protección no puede estar en una organización terrorista sino
exclusivamente en el Estado legalmente constituido. Una vez más, el prolongado
tiempo durante el cual se hicieron los pagos con regularidad demuestra que el
interés por corregir la situación no existió en la gerencia de Chiquita tanto a nivel
local como en casa matriz. Es claro que la situación de debilidad institucional en
Urabá en la época de los pagos es un factor coadyuvante para el deterioro de la
situación de violencia y el surgimiento de grupos armados tanto de izquierda
como de derecha, pero la continuidad y duración de los pagos permite decir que
su conducta naturalizó la extorsión.
Postulado # 3: Chiquita fue al menos negligente al no haber evaluado el impacto
que los pagos a las AUC podría tener sobre la comunidad de Urabá.
Se puede concebir que Chiquita fue negligente dado que:
[Existe amplia] aceptación de la idea que las empresas, multinacionales y domésticas, pueden y deben ‘hacer más’ en materia de promoción y respeto de los derechos humanos, entre otros, siguiendo el principio de ‘no hacer daño’ (do no harm), especialmente en zonas de conflicto armado y gobernabilidad frágil. Brevemente, este se refiere a no alimentar la violencia y no resquebrajar la democracia. (Guáqueta, Arias, y Mantilla. Abril de 2007)
85
Se puede afirmar que Chiquita es responsable de las acciones violentas
ejercidas en contra la comunidad de Urabá durante el periodo que hizo los
pagos a las AUC porque el dinero pagado a esta organización terrorista es
fungible. Esto significa que una vez ingresa dinero a una organización, si no se
separan la cuentas, todo dinero es igual (Entrevista Paul Wolf 2 de octubre
2007) y por lo tanto su uso no puede ser diferenciado en base a su origen. “Si yo
[Chiquita] le estoy pagando millones de dólares en efectivo al jefe de las AUC,
yo no sé qué está haciendo con ellos, solo sé que le estoy pagando a la
personas más alta en las AUC, entonces estoy financiando su trabajo”
(Entrevista Paul Wolf 2 de Octubre 2007).
Esta negligencia en ocuparse de las consecuencias de sus acciones en la
comunidad se sustenta en que no existen denuncias por parte de la empresa
con respecto a los hechos violentos de los paramilitares ni en Urabá ni en la
zona de Magdalena, no hubo reportes de los pagos ni al gobierno colombiano ni
al estadounidense y los pagos se mantuvieron sin interrupción durante siete
años.
Chiquita Brands, en su reporte de Responsabilidad Social de 2004 menciona,
respecto a los pagos a los grupos paramilitares: “La revelación voluntaria al
Departamento de Justicia fue hecho porque la gerencia se informó que esos
grupos habían sido designados como organizaciones terroristas, bajo los
86
estatutos de los E.U. lo que hacía un crimen brindarles apoyo” 61 (Chiquita
Brands, pag, 18)
Postulado # 4: Al hacer los pagos a los paramilitares, y no acudir al Estado,
Chiquita esta desconociendo la legitimidad y la urgencia de las comunidades
locales.
Considerando que los grupos paramilitares ejercieron violencia contra la
comunidad local de Urabá -expresada en masacres, secuestros, desplazamiento
forzado y desaparición forzada62 y que los paramilitares recibieron de Chiquita
parte de los medios financieros para realizar estas acciones, durante el periodo
de 1997 al 2004, se puede afirmar los gerentes que autorizaron los pagos
desconocieron la legitimidad (en forma de los derechos otorgados por la
constitución política colombiana, y la declaración universal de derechos
humanos) y urgencia de dichos involucrados. Es decir, Chiquita desconoció los
efectos de sus pagos en la situación de violencia y por más que la situación
haya sido una extorsión con amenazas violentas, no se recurrió a los medios
institucionales.
61 “The voluntary disclosure to the Department of Justice was made because management became aware
that these groups had been designated as foreign terrorist organi zations under a U.S. statute that makes it a
crime to support such an organ” Chiquita Brands, Corporate Responsibility Report, 2004, pag. 18 62 El confeso paramilitar alias HH, hizo una descripción de sus actividades al mando de un escuadrón de l a
muerte en la zona de Apartadó y Carepa durante los años 1995 y 1996. (El Tiempo, octubre 30 de 2007)
87
Tabla 15 Homicidios en la zona bananera de Urabá periodo 1990-2006
Fuente: Observatorio del Programa Presidencial de Derechos Humanos de la Vicepresidencia de la República de Colombia
En la tabla 15 se puede apreciar cómo se registraron, en la zona bananera de
Urabá, específicamente en los municipios de Apartadó, Carepa, Chigorodó y
Turbo al menos 2711 homicidios.
Tabla 16 Consolidado de Homicid ios en la zona bananera de Urabá periodo 1990-2004
Fuente: Observatorio del Programa Presidencial de Derechos Humanos de la Vicepresidencia de la República de Colombia
88
En la Tabla 16 podemos observar el total de homicidios en los cuatro principales
municipios de la zona bananera de Urabá durante los periodos 1990-1996 y
1997-2004. En el primer periodo se registraron 3282 homicidios. En el segundo
periodo se registraron 2711 homicidios.
6.1. Conclusión:
Basándonos en la evidencia recolectada a través de las entrevistas, las notas de
prensa y nuestro propio análisis normativo de los stakeholders, podemos
concluir que Chiquita tuvo un deficiente manejo estratégico de sus stakeholders,
que se ejemplifica en la relevancia explícita que le dieron a los grupos
paramilitares a quienes otorgaron legitimidad y la baja legitimidad que le
otorgaron a su vez a los gobiernos colombiano y estadounidense. Además, este
conjunto de legitimidades invertidas pone a Chiquita por lo menos en negligencia
respecto a las acciones violentas ejercidas contra la población civil en la zona de
operación por parte de los grupos paramilitares.
Si bien su accionar inicialmente fue concebido como un costo de hacer
negocios, y como manera de proteger su operación en Colombia, los efectos a
largo plazo fueron la perdida de una cuantiosa inversión, el deterioro de su
imagen como compañía y como marca a nivel nacional e internacional y el
aporte a la desinstitucionalización de la región de Urabá.
Un compañía de esta dimensión, tiene el poder para influenciar a stakeholders
importantes (tales como el gobierno) para gestionar soluciones legitimas a sus
89
problemas. Chiquita tiene una responsabilidad más allá de sus propios
empleados que consiste en evaluar el impacto de sus decisiones (decisiones de
hacer y de no hacer) en la comunidad donde opera. En este sentido la compañía
es responsable en parte, de las acciones que un tercero, como los grupos
paramilitares llevaron a cabo en Urabá, por cuanto la empresa se mostró
desinteresada de las consecuencias de sus pagos.
En relación a los esfuerzo de Chiquita por mejorar su imagen durante los años
noventa (ver capitulo 3) podemos afirmar que no tuvieron el alcance necesario,
debido que las decisiones de Chiquita en Colombia iban claramente en contra de
los valores corporativos establecidos como producto de su gestión de
responsabilidad social. Con respecto a esto podemos citar a un alto ejecutivo de
Chiquita:
La parte ambiental se comenzó a trabajar por negocio no por principio, la parte ambiental se comenzó a trabajar por que los europeos exigían ciertos requerimientos de calidad, los europeos siempre han sido los que determinaban nuestra dirección porque ahí es donde está el negocio en término de fruta.
El mismo ejecutivo añade posteriormente:
No creo que los ejecutivos en ese momento te hayan sabido diferenciar entre uno y otro […] Te aseguro, te puedo poner la firma que el presidente, el dueño de la compañía, en ningún momento ni siquiera entendió la diferencia entre uno y otro. (Refiriéndose a la diferencia entre guerrillas y paramilitares)
Es posible que la apreciación con la que Chiquita Brands ha justificado los pagos
a los grupos paramilitares sea cierta. Esto es: pueden haber estado interesados
90
en proteger a sus empleados, (Chiquita Brands, 2006) para con ello proteger
una de las operaciones más importantes de la compañía en el mundo, sin
embargo esto revela un desconocimiento sobre las características y atributos de
los grupos de interés que afectan y son afectados por el logro de los objetivos
organizacionales.
El desconocimiento y la negligencia sobre la naturaleza de los stakeholders
concernientes a la operación colombiana y su equivocada evaluación de
atributos es una clara muestra de un error estratégico de gerencia y en gran
parte le otorga validez al modelo de manejo estratégico de stakeholders, porque
bajo su aspecto normativo se pueden analizar intereses y factores relacionados
con cada actor y con ello tomar mejores decisiones de gestión.
Con respecto a este punto Luís Quesada, exgerente de Recursos Humanos de
Chiquita Brands en Norteamérica nos dijo:
[…] y básicamente lo que hace la compañía, me imagino, fue empezar a pagar un seguro por su gente a cambio de seguir manteniendo la operación, por qué mantener la operación? porque la mejor fruta es la colombiana, o sea la mejor calidad de fruta, la mejor productividad, la mayor eficiencia, el trabajador colombiano bananero es el más eficiente que hay en todo el mundo, y además de eso, Chiquita había venido desde los 70 s con problemas financieros, entonces mira, tienes toda la inversión acá, tienes la mejor calidad, no la vas a dejar…
Una vez elaborada la versión normativa y de relevancia de stakeholders existen
varias observaciones en cuanto a las limitaciones del modelo. La principal
consiste en que hace falta ligar el modelo a una acción estratégica. El modelo
pierde alcance si se queda en una herramienta de de percepción y evaluación
91
de actores. Este trabajo ha intentado sumar en el proceso de elaboración de una
teoría de stakeholders que brinde elementos prescriptitos respecto a la acción
estratégica de las compañías con respecto a la relación con stakeholders.
Una profundización del presente trabajo debería analizar los registros internos
de Chiquita Brands, para con ello estudiar su proceso de toma de decisiones. Un
trabajo posterior sobre el modelo utilizado, sería ligar la taxonomía de
stakeholders a la acción en diferentes escenarios posibles y con diferentes
clases de estrategia.
Creemos que el modelo si ofrece el espacio conceptual para incluir involucrados
como los Grupos Armados Ilegales en su clasificación de actores con poder
(usualmente coercitivo), y con urgencia, los cuales denomina “peligrosos”, por lo
tanto es útil para la su aplicación en la realidad de países como Colombia.
6.2. Grados de magnitud de las variables del modelo Mitchell, Agle, y Wood
Un aporte al modelo que surgió durante nuestra aplicación, consiste en que en
muchos casos los actores si poseen en alguna medida los atributos de Poder,
Legitimidad y Urgencia y en muchos casos tendrían que ser considerados como
stakeholders definitivos. Esto no representa la complejidad de la realidad, y
como tal sugerimos que cada variable sea vista con tres magnitudes diferentes
(alta, media, baja). La evaluación comparativa de cada atributo (en relación con
otros stakeholders) generaría una nueva gama de sub-categorías que permitiría
diferenciar a los actores en miras a una acción estratégica también diferenciada
92
6.3. Urabá actualmente
“Chiquita todavía sigue en Urabá” (entrevista Anuar Turcio) A pesar de haber
vendido toda su operación productiva a C.I. Banacol, a comienzos de 2004, se
comprometieron a comprarle a esta comercializadora de capital colombiano la
mayoría de la producción. El modelo de negocio de Chiquita en Colombia es la
compra de fruta en alta mar donde los buques de Chiquita entran al golfo de
Urabá y se encuentran con botes pequeños cargados de banano proveniente de
las plantaciones (Omar Largo, entrevista 3 de octubre 2007). Es decir, Chiquita
sigue siendo un motor económico para la región, al igual que Colombia sigue
siendo un país clave para que Chiquita pueda acceder al mercado europeo.
6.4. Política y paramilitares actualmente.
La región de Urabá vio gran dinamismo en cuanto a la desmovilización de los
grupos paramilitares (en particular el Bloque Bananero en el 2004, y el Bloque
Élmer Cárdenas en el 2006, (Observatorio, 2006)). Esto ha resultado en que a
partir del 2004 en los municipios de Apartadó, Chirgorodó, Carepa, y Turbo, se
han registrado los niveles más bajos de asesinatos en quince años (ver TABLA
7). Sin embargo, actualmente, existe una presencia paramilitar en posicione
políticas de la región. Según El Tiempo (Octubre 30, 2007) los alcaldes
recientemente elegidos en Apartadó (Owaldo Cuadrado), y San José de
Apartadó (Hernando De La Rosa) fueron avalados por Convergencia Ciudadana,
“partido de Luís Alberto Gil, que renuncio a su curul en el senado para evadir la
investigación de la Corte Suprema de Justicia por sus vínculos con el
paramilitarismo”. El alcalde de Necoclí, Edison Yanez, fue avalado por Alas
93
Equipo Colombia, partido fundado por Álvaro Araujo, ex-senador, actualmente
preso por sus vínculos con los paramilitares.
94
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97
Anexo 1 Análisis de atributos de stakeholders
5.4.1. Accionistas de Chiquita Brands :
1. Poder (+): Como otorgantes del encargo fiduciario, los accionistas le han
dado el poder a sus agentes (administradores), para llevar a cabo la
administración del negocio con el fin de generar beneficios mutuos. En
este sentido el poder de los accionistas es indirecto (y utilitario) ya que
proviene de los incentivos, los castigos, y los controles que le aplican al
gerente.
Tipo de poder: Utilitario
2. Legitimidad (+): Como poseedores del capital sus demandas son
legítimas ya que adentro del marco de la compañía sus acciones son
vistas como deseables y apropiadas. Existe además una legislación que
protege sus intereses en la firma.
3. Urgencia (+): Dada la jerarquía existente, las demandas de los accionistas
poseen urgencia para los gerentes.
Sensitividad de tiempo: Alta
Criticalidad: Alta
Clase de stakeholder: Definitivo
5.4.2. Gerentes de Chiquita Brands
1. Poder (+): Es evidente que los gerentes tienen poder de agencia sobre su
compañía. La estructura jerárquica de Chiquita en Colombia consistía en
una operación en la zona de plantación, una oficina en Medellín que
98
consolidaba la información y coordinaba aspectos logísticos y
administrativos y una casa matriz en Cincinnati, Ohio, en donde se
tomaban decisiones de mayor nivel.
Tipo de poder: Utilitario
2. Legitimidad (+): Frente a la propia organización los gerentes tienen
legitimidad puesto que han sido encargados por los dueños del capital
para representar sus intereses en el logro de objetivos financieros y de
crecimiento. Frente a los gobiernos de Colombia y Estados Unidos, los
gerentes poseen legitimidad por cuanto la empresa está legalmente
constituida en los dos países.
3. Urgencia (+): Dado que los gerentes son las personas encargadas de
evaluar la relevancia de los stakeholders, sus propios intereses son
urgentes para ellos mismos, por cuanto provienen del encargo fiduciario
que les han dado los accionistas.
Clase de stakeholder: Definitivo
5.4.3. Grupos Paramilitares
1. Poder (+): Los paramilitares tenían para la época estudiada, un
importante poder militar que se ejemplificaba en su capacidad de cometer
asesinatos, mantener una estructura militar y asumir funciones estatales
como la justicia y la policía. (Madarraiga, 2006; Observatorio, 2006,
99
entrevista Gustavo Duncan, 3 de septiembre 2007)63. Adicionalmente
lograron controlar u ocupar puestos políticos (Laura Bonilla, entrevista 4
de septiembre 2007).64
Tipo de poder: Coercitivo
2. Legitimidad (NO-ilegítimo): Es el gobierno colombiano, por la legitimidad
institucional, conseguida gracias a la historia de sus instituciones y la
elección democrática, es el que tiene el monopolio del uso legítimo de la
fuerza.65 Por lo tanto un grupo diferente al Estado que detente la fuerza
de las armas es ilegítimo.
3. Urgencia (+): Dado el poder militar, y el conflicto guerrilla-paramilitar que
ocurrió en el periodo de los pagos de Chiquita Brands, se puede
argumentar que tenían urgencia en el tiempo y la relación con la
multinacional era importante puesto que era una fuente de financiación
para su accionar militar.
Sensitividad de tiempo: Alta
Criticalidad: Alta
Clase de stakeholder: Peligroso
5.5.4. Estado Colombiano
63 “ Chiquita pagó a quien tenía el poder” Gustavo Duncan, entrevista 3 de sept. 2007
64 “ claro que había estado, el estado eran ellos (los paramilitares), no estaba el estado bogotano estaba el
estado regional, pero en el sentido estricto de la palabra ellos [los paramilitares] eran el est ado.
Monopolizan la fuerza (…), el monopolio del aparato de justicia, determinan los canales de comunicación entre centros poblados, controlan territorio y controlan población…” 65 Este monopolio está consagrado en la constitución política de Colombia de 1991.
100
1. Poder (+): El Estado, por su misma naturaleza, ostenta el monopolio de
las armas, la violencia, la administración de justicia, la capacidad de fijar,
recolectar y obligar a pagar impuestos y establecer leyes. El poder del
Estado se manifiesta en su capacidad para obligar la acción de la
empresa a través de la fijación de políticas y la aplicación de las leyes.
Sin embargo, la falta de ejercicio del poder por parte del Estado de
Derecho es una de las condiciones para que no impere el marco jurídico
legítimo y ese es el caso en muchas partes de Colombia incluida la zona
de Urabá en los años estudiados. Bucheli (comunicación personal, 2007)
menciona al respecto:
Obviamente pienso que estos pagos tienen un efecto en extremo negativo. Las implicaciones son que los pagos son evidencia fuerte de la falta de presencia del estado y de la ley en las zonas de operación de la compañía. El pago a terroristas con el fin de mantener operaciones simplemente no es aceptable.
Tipo de poder: Coercitivo/Utilitario
2. Legitimidad (+): El gobierno colombiano esta facultado con las funciones
estatales por la constitución política colombiana que fue construida en
virtud de un mandato representacional de los ciudadanos colombianos.
3. Urgencia (+): El Estado tiene una alta capacidad para que sus llamados
sean atendidos de manera inmediata.
Sensitividad de tiempo: Alta
Criticalidad: Alta
Clase de stakeholder: Definitivo
101
5.5.5. Comunidades locales
1. Poder (-): La comunidad tiene un bajo poder ya que su canal regular de
expresión son las instituciones del Estado. Frente a una falta de presencia
estatal como es el caso de Urabá (Botero, 1990; Bonilla, entrevista 4
septiembre de 2007), el poder de las comunidades recae en su capacidad
de movilización grupal para presionar por sus intereses.
Tipo de poder: Normativo
2. Legitimidad (+): Los intereses legítimos de la comunidad están
consagrados en la constitución y las leyes del Estado, en forma de
derechos. No todos los intereses de la comunidad son legítimos puesto
que el árbitro de estos intereses es el Estado mismo aunque en algunos
casos el marco legal del Estado no cubre todos los intereses de la
comunidad y estos pueden ser legitimados en el marco privado.
3. Urgencia (+): Las demandas de la comunidad pueden ser muy variadas,
sin embargo en lo relativo a las víctimas de Grupos Armados Ilegales y a
sus familias existe una demanda de atención inmediata por cuanto se
está hablando de la vida y la integridad personal. Esta demanda no se
ejerció directamente hacia Chiquita Brands en el tiempo estudiado, pero
se puede decir que cuando una firma opera en medio de una zona en
donde están muriendo asesinadas violentamente personas a manos de
grupos armados ilegales que están recibiendo dinero de la compañía, la
urgencia de las demandas toma también dirección hacia las acciones de
la compañía.
102
Sensitividad de tiempo: Alta
Criticalidad: Alta
Clase de stakeholder: Dependiente
5.5.6. Trabajadores bananeros
1. Poder (-): Los trabajadores individuales tienen no tienen mucho poder
como tal. Aunque pueden entablar acciones individuales (sabotaje etc.),
es muy improbable que estas obliguen a la firma a hacer algo que no
haría normalmente. Es posible concebir que los trabajadores tenga un
bajísimo poder normativo ya que la norma social, o institucional, les da el
derecho de gestionar sus intereses a través de organizaciones,
procedimientos y espacios legales.
Tipo de poder: Coercitivo en bajo grado/ Normativo
2. Legitimidad (+): Las acciones propias del trabajo de los trabajadores son
deseables al igual que sus necesidades básicas, dentro del sistema
cultural de Chiquita Brands. (Chiquita Brands, reporte de CRS, 2000-
2002)
3. Urgencia (+): Las demandas de los trabajadores pueden ser evaluadas
como urgentes por parte de los gerentes por cuanto hay una relación de
dependencia por la naturaleza del intercambio entre trabajo y
compensaciones monetarias.
Sensitividad de tiempo: Alta
Criticalidad: Alta
103
Clase de stakeholder: Dependiente
5.5.7. Guerrilla
1. Poder (+): La guerrilla (FARC, EPL) poseían un amplio poder militar
(coercitivo) ejemplificado en su capacidad de cometer asesinatos,
mantener una estructura militar y asumir funciones estatales como la
justicia. Gracias a su poder militar y a su posición ideológica logra
influenciar los dos sindicatos principales de la región. (Sintrabanano y
Sintagro) (Observatorio, 2006; Madarriaga, 2006; Duncan, 2007; Bonilla,
2007).
Tipo de poder: Coercitivo
2. Legitimidad (NO-Ilegítimo): Es el gobierno colombiano, que dada su
legitimidad institucional, conseguida gracias a la historia de sus
instituciones y la elección democrática, es el que tiene el monopolio del
uso legítimo de la fuerza.66 Por lo tanto un grupo diferente al Estado que
detente la fuerza de las armas es ilegítimo.
3. Urgencia (+): Dada su condición de actor armado, que utiliza el poder
coercitivo utilizando armas, se puede indicar que la guerrilla posee un alto
grado de urgencia, ya que tiene la capacidad y las herramientas para
hacer que sus acciones sean percibidas y atendidas de manera
inmediata.
Sensitividad de tiempo: Alta
Criticalidad: Alta 66 Este monopolio está consagrado en la constitución política de Colombia de 1991.
104
Clase de stakeholder: Peligroso
5.5.8. Organizaciones No Gubernamentales (ONG’s)
1. Poder (-): Considerando que no son actores estatales tienen poco poder
para imponer sanciones formales y hacer demandas impongan la acción
a la firma. Sin embargo, su capacidad para movilizar gente, y generar
presiones de opinión, alrededor de un tema en particular las dota de de
poder normativo y utilitario ya que presiones de opinión pueden ser
interpretadas como un incentivo.
Tipo de poder: Utilitario/Normativo
2. Legitimidad(+): La legitimidad para una ONG es contingente a la causa, o
problema a que se dedica y si las acciones planteadas son vistas como
deseables adentro del marco social donde esta se desenvuelva. En el
contexto discutido, el derecho a la vida, y la protección al ambiente, son
dos causas ampliamente vistas como deseables en el marco social
colombiano. Como tal generan un grado de legitimidad a las ONG que
trabajen estos temas.
3. Urgencia(-): En el caso de las ONG que están dedicadas a la protección
de la vida de civiles en zona de conflicto, y dados los atentados contra la
integridad física y moral de las personas, vistos en este contexto es
evidente que existe urgencia de que las demandas sean atendidas de
manera diligente. Este hecho, en combinación con el poder de dichas
105
instituciones para generar presiones de opinión, incrementan la urgencia
de este actor.
Sensitividad de tiempo: Alta
Criticalidad: Alta
Clase de stakeholder: Discrecional
5.5.9. Proveedores
1. Poder (-): Proveedores de Banano inicialmente (1959-1968) tenían un
muy bajo poder de negociación frente a Chiquita Brands, ya que esta
poseía un poder monopólico en cuanto a la comercialización de la fruta.
Esto cambio con la creación de C.I. Uniban (y más adelante C.I. Proban)
que representaba la alternativa local para la comercialización del banano.
Esto erosiono el poder de negociación de Chiquita Brands ya que ahora
tenia competencia por las funciones comercializadoras. Los proveedores
de banano son ciertamente los más importantes para Chiquita, porque de
ellos compra la fruta que es su principal producto de exportación desde
Colombia. Sin embargo dada su actuación desagrupada y su
dependencia de una gran compañía como lo es Chiquita Brands su poder
no tiene el mismo grado que otros stakeholders.
Tipo de poder: Normativo / Utilitario
2. Legitimidad (+): Las exigencias de los proveedores son legítimas en
cuanto se acoplen al contrato con la compañía, y al marco legal
colombiano.
106
3. Urgencia (+): De acuerdo a la dependencia que tiene la empresa
comercializadora de la empresa productora pueden existir diferentes
grados en que las exigencias pueden ser tomadas como urgentes. A un
alto grado de dependencia las exigencias pueden cobrar un alto nivel de
urgencia, y viceversa.
Sensitividad de tiempo: Alta
Criticalidad: Alta
Clase de stakeholder: Dependiente
5.5.10. Unión Europea
1. Poder (+): Al constituir un bloque económico consolidado, la Unión
Europea incrementó su poder de negociación y su habilidad para imponer
condiciones en el mercado internacional. El establecimiento del sistema
de cuotas y su resistencia a acoger el fallo de la OMC en contra del
sistema son un ejemplo de esto. (Spars, 2001)
Tipo de poder: Utilitario
2. Legitimidad (+): La Unión Europea es la unión política y económica de
estados soberanos. Su fuente de legitimidad está en que han constituido
un bloque por decisión democrática de cada país.
3. Urgencia (+): Como ente de regulación del mercado europeo, que para el
caso del banano significa un de 3 mil millones de dólares, (Spars, 2001)
tiene la capacidad de imponer condiciones que, dada la importancia del
mercado, demandan atención inmediata.
107
Sensitividad de tiempo: Alta
Criticalidad: Alta
Clase de stakeholder: Definitivo
5.5.11. Sindicatos
1. Poder (+): Los sindicatos se constituyen para incrementar el poder de
negociación gracias a la agregación de intereses que resultan en
demandas colectivas. En el contexto estudiado, los sindicatos cobraron
importancia debido a que: agrupaban al 95% de los trabajadores
bananeros, fueron infiltrados por los GAML y porque las tensiones obrero-
patronales fueron grandes.
Tipo de poder: Utilitario
2. Legitimidad (+): Es un derecho de los trabajadores agruparse para
negociar en conjunto. Es un deber reconocido y deseable que estas
agremiaciones existan y que los empleadores les otorguen los medios
necesarios para que funcionen como los interlocutores legítimos frente al
Estado y las empresas, de los trabajadores asociados. Los sindicatos
perdieron legitimidad cuando el gobierno les retiró las personerías
jurídicas en 1988 gracias a su participación en las acciones armadas de la
ofensiva que tuvo lugar en Urabá por parte de las FARC y el EPL.
(Madarriaga, 2006). Sin embargo las personerías fueron restituidas y los
sindicatos se unieron posteriormente en Sintagro.
108
3. Urgencia (+): Gracias al poder de la asociación y a la necesidad de fuerza
laboral del empleador, los sindicatos pueden hacer que sus demandas
sean atendidas de manera inmediata.
Sensibilidad de tiempo: Alta
Criticalidad: Alta
Clase de stakeholder: Definitivo
5.5.12. Consumidores de Banano en Estados Unidos y la
Unión Europea
1. Poder (-): Las preferencias del consumidor hacen crecer o decrecer la
demanda y en este sentido de manera colectiva, los consumidores tienen
poder sobre le precio. Las agrupaciones de consumidores, o la conciencia
sobre la compra, hace que los consumidores tengan poder de exigir a los
productores condiciones específicas como información, cumplimiento de
estándares sanitarios y ambientales.
Tipo de poder: Normativo
2. Legitimidad (+): Es visto como deseable que los consumidores demanden
a sus productores condiciones específicas de calidad en el producto y en
los procesos productivos. Además, la misión de las empresas es ofrecer
productos que satisfagan las necesidades del consumidor con lo cual se
le otorga legitimidad a esas demandas referentes a necesidades.
3. Urgencia (-): Este factor es dependiente de la acción grupal o individual
de los consumidores. El llamado por atención inmediata se incrementa
109
cuando la acción sobre el mismo objetivo es llevada a cabo por un grupo
importante de consumidores.
Sensibilidad de tiempo: Media
Criticalidad: Media
Clase de stakeholder: Discrecionales
5.5.13. Estado Estadounidense
1. Poder (+): El Estado, por su misma naturaleza, ostenta el monopolio de
las armas, la violencia, la administración de justicia, la capacidad de fijar,
recolectar y obligar a pagar impuestos y establecer leyes.
Tipo de poder: Utilitario / coercitivo
2. Legitimidad (+): El gobierno estadounidense está facultado con las
funciones estatales por su constitución política
3. Urgencia (+): El Estado tiene una alta capacidad para que sus llamados
sean atendidos de manera inmediata.
Sensibilidad de tiempo: Alta
Criticalidad: Alta
Clase de stakeholder: Definitivo
5.5.14. Gobierno Departamental y Local
1. Poder: (+) Los entes territoriales poseen poderes específicos tanto
legislativos como ejecutivos. Este poder tiene su fuente en el Estado
110
Nacional, pero la descentralización de funciones dota de poder a los
gobiernos departamentales y locales.
Tipo de poder: Utilitario / Coercitivo
2. Legitimidad (+) Los gobiernos departamental y local son legítimos en
tanto son producto de un mandato de la constitución política que a su vez
a sido construida en función de un mandato ciudadano representativo.
3. Urgencia: (+) El Estado tiene una alta capacidad para que sus llamados
sean atendidos de manera inmediata.
111
Anexo 2 Focos y continuidad geográfica de las AUC Año 2000
112
Año 2001
113
Año 2002
114
Año 2003
115
Año 2004
116
Año 2005
117
Año 2006 (Enero-Marzo)
118
Anexo 3 Focos Y Continuidad Geográfica De Las Acciones Armadas De La Guerrilla de las FARC
119
120
121
122
123
124
125
126
127
Anexo 4 Desplazamiento en la zona bananera de Urabá
Nombre Municipio 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Total general
APARTADÓ 16 249 760 2135 499 2346 2551 2033 584 629 1536 1354 14692
CAREPA 5 51 196 279 69 530 947 417 180 303 251 245 3473CHIGORODÓ 18 59 333 536 147 836 887 667 268 182 320 443 4696
MUTATÁ 2 7 193 1129 230 3623 1505 434 107 98 301 552 8181
TURBO 18 84 386 1519 1094 3234 4273 1451 510 557 6355 984 20465Total 59 450 1868 5598 2039 10569 10163 5002 1649 1769 8763 3578 51507
Desplazamiento Forzado (por expulsión) Departamento de Antioquia 1995 -2006
128
Anexo 5 Identificación de los funcionarios de Chiquita Brands
129
Anexo 6 Monto y fecha de los pagos a las AUC por parte de Chiquita
130
Anexo 7 Gráfica de los montos pagados a las AUC por parte de Chiquita
131
Anexo 8 Factual Proffer
132
Anexo 9 Ejercicio de identificación de stakeholders y calificación de sus atributos en base a la metodología de Falcao y Fontes (2000) STAKEHOLDERS
1 Gerencia de Chiquita Brands
2 Paramilitares
3 Gobierno
4 Comunidades locales
5 Trabajadores Bananeros
6 Gobierno de Estados Unidos
7 Guerrilla de izquierda
8 ONG's
9 Proveedores
10 Países de la Unión Europea
11 Sindicatos
12 Consumidores
13 Accionistas de Chiquita Brands
ACTORES
RESULTADOS NORMALIZADOS
TOTAL ÍNDICE DE
PONDERACIÓN GRADOS
DE PODER
GRADO DE LEGITIMIDAD
GRADO DE URGENCIA
1 2,0095 0,4019 0,0744 0,0601 0,4927
2 1,0048 0,2010 0,0372 0,0075 0,0616
3 5,3587 1,0717 0,1985 1,1398 9,3423
4 0,0124 0,0025 0,0005 0,0000 0,0000
5 0,2233 0,0447 0,0083 0,0001 0,0007
6 0,0165 0,0033 0,0006 0,0000 0,0000
7 0,1675 0,0335 0,0062 0,0000 0,0003
8 0,0083 0,0017 0,0003 0,0000 0,0000
9 1,1908 0,2382 0,0441 0,0125 0,1025
10 0,0083 0,0017 0,0003 0,0000 0,0000
11 0,5024 0,1005 0,0186 0,0009 0,0077
12 0,0062 0,0012 0,0002 0,0000 0,0000
13 0,1116 0,0223 0,0041 0,0000 0,0001
PROMEDIO 0,1220
