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El desafío de formar
líderes militares
Carlos García-Guiu López
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2012. Carlos García-Guiu López Portada diseño: Celeste Ortega Registro propiedad intelectual: GR-295-11. Nº de registro 201199900878571 de 08/07/2011
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PREAMBULO
El presente documento surge de la inquietud de avanzar en el estudio de uno de los fenómenos psicosociales de mayor influencia en el área de las organizaciones y clave para la institución militar: la formación y desarrollo del liderazgo.
El trabajo analiza su importancia en el ámbito castrense y se plantea como una competencia básica al definir al profesional militar que, con la evolución de los tiempos, necesita de manera continua adaptar los procesos de formación y perfeccionamiento adecuándose a la evolución de la sociedad, la tecnología y la complejidad de los nuevos conflictos.
Se apuesta por un liderazgo basado en principios psicosociales, que apoya el
desarrollo de las personas y que necesita una profunda comprensión de la naturaleza humana, complementado por un conocimento de los procedimentos de gestión en las organizaciones y siempre manteniendo una adaptación constante a los factores externos y al cambio de las sociedades.
Se propone uno de los posibles modelos para ayudar a entender de una
manera básica el liderazgo militar partiendo de la persona y el compendio de diferentes teorías clásicas. Se plantean cinco factores clave interdependientes: persona, grupo, tarea, adaptación evolutiva y situación.
Para el establecimento de un sistema de liderazgo se debería considerar
además de la formación en centros docentes la instrucción y el adiestramiento, la experiencia personal, la evaluación profesional de competencias, la mentorización, la autoformación y la formación a distancia. También se aportan diferentes propuestas o líneas de acción para favorecer el desarrollo y mejora en la formación de los líderes militares.
El presente trabajo fue presentado al premio de investigación “Hernán Pérez
del Pulgar” convocado por la Real Maestranza de Caballería y en la que colabora el Mando de Adiestramiento y Doctrina de Granada en la edición del año 2011.
Granada, Febrero de 2011
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INDICE
1. Introducción
2. La necesidad de de formar modernos líderes militares
3. La situación de la formación en liderazgo militar español
4. Aproximaciones a la concepción del liderazgo
a. Principios sobre el liderazgo
b. Modelos de liderazgo
c. El liderazgo de 360 grados
d. Ejemplo, mentorización y coaching
5. Los retos de nuestro actual sistema de formación
a. La definición de un sistema y modelo de liderazgo
b. Adaptación e innovación
c. Definición de los niveles de liderazgo en el ejército
d. La valoración individual del rendimento
e. El control de la calidad formativa
6. Líneas de acción para potenciación de la cultura del liderazgo
a. Establecimento de un sistema de desarrollo del liderazgo militar español
b. Ampliación de los procedimentos de mejora en liderazgo
c. Investigación orientada al mando de unidades militares.
d. Definición de un modelo operativo de liderazgo
e. Potenciación de centros para el desarrollo doctrinal e investigación del
liderazgo militar
f. Nueva formación ante la incertidumbre y cambio
g. Evaluación de la calidad en la formación
7. Conclusiones
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1. INTRODUCCIÓN
Una de las premisas que se mantiene constante en la historia del pensamiento
militar es la decisiva influencia del factor humano para alcanzar con éxito las
misiones encomendadas.
Los conflictos actuales requieren adecuados profesionales, lideres militares, que
sean capaces de conducir operaciones de combate, luchar contra la insurgencia,
actuar en misiones de apoyo a la paz o acometer las variadas misiones militares
asignadas. El espectro de la actividad a desarrollar es de carácter amplio en la
moderna concepción de los actuales Ejércitos.
Por otra parte, el modelo de militar español actualmente se está adaptando a las
nuevas transformaciones, tanto en sistemas formativos como en el desarrollo de
carrera profesional. El elemento común que se mantiene en la milicia a través de los
tiempos es preparar a líderes competentes que conduzcan con éxito a las unidades
en operaciones.
Se manifiesta en el Ejército la necesidad de contar con líderes adaptativos,
flexibles, capaces de actuar en ambientes complejos e inciertos. Sin embargo, un
tema clave, menos desarrollado, ha sido el análisis del sistema organizacional que
permita mantener y potenciar los procedimentos de formación y perfeccionamiento
centrado en el liderazgo militar a lo largo de la carrera profesional.
En el presente trabajo se destaca la importancia del tema tratado y se pondrán
de relieve conceptos actuales que fundamentan una aproximación y mayor
conocimiento al complejo fenómeno, nuclear en la concepción de la profesión, del
liderazgo militar. Asimismo, se aportan posibles líneas de trabajo para desarrollar
6
acciones concretas que pueden permitir afrontar el actual reto de la formación y
desarrollo de los líderes en el Ejército español.
2. LA NECESIDAD DE FORMAR MODERNOS LÍDERES MILITARES
La unanimidad es completa en el estamento militar al plantear la necesidad de
potenciar el liderazgo en el Ejército. Dicho planteamiento queda patente en los
documentos sobre las sucesivas visiones que durante los últimos años el Jefe de
Estado Mayor del Ejército ha definido prioridades y objetivos futuros.
En la concepción del Ejército de Tierra del siglo XXI1, al analizar las más
importantes áreas de actuación, se destacaban las actividades relacionadas con el
personal, la enseñanza, instrucción y adiestramiento. Se establecía que el personal
es el principal recurso del Ejército y la capacidad de liderazgo de sus mandos era
crucial, planteando la revisión total de las políticas de personal seguidas en el
Ejército. Se consideraba en definitiva que “potenciar el liderazgo es una prioridad
absoluta del Ejército de Tierra XXI”.
En el actual documento Visión del JEME 20252, el factor humano es tratado
de manera preferente y se propone un liderazgo ejemplar orientado a la misión. Los
líderes deben ser ejemplo permanente, referencia constante en el ejercicio de las
virtudes militares. Para el mando, el liderazgo se basará en la iniciativa, la
creatividad y en el análisis de situaciones complejas. Se propone una continua
actualización de conocimientos y habilidades que junto a la formación técnica
integral le permitirá obtener la necesaria visión de conjunto. Asimismo, se plantea un
1 Documento Ejército de Tierra del siglo XXI. Visión del JEME. Estado Mayor del Ejército. Marzo 2007 2 Documento Visión del Jefe de Estado Mayor del Ejército. Estado Mayor del Ejército. Noviembre 2009
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refuerzo en el liderazgo del suboficial. Los jefes de unidad estarán abiertos a la
mejora y la innovación, conscientes de la complejidad del entorno y la variedad de
cometidos que se pudiesen encomendar. La versatilidad, la imaginación para
adaptarse con validez a la situación y a las tácticas del adversario cobran una gran
importancia. En el documento referirdo se plantea una renovación de las finalidades
y los contenidos de la enseñanza para adaptarlos a las necesidades de los cuadros
de mando.
También en las diferentes publicaciones3 relacionadas con los ejércitos
aliados se plantea que en los nuevos conflictos el liderazgo debe estar orientado
hacia la complejidad de las operaciones, unidades descentralizadas ambientes con
problemas mal estructurados y cambiantes. Los ejércitos (1) demandan cada vez
mandos innovadores, adaptativos y seguros. Los líderes deben estar formados para
ser requeridos en los modernos escenarios complejos e impredecibles, siendo ágiles
mentalmente (2) y aptos para tomar decisiones en caóticas situaciones.
Se requiere una preparación amplia en competencias profesionales acorde a
los variados planteamientos que exigen las actuales misiones a cumplir. Se plantea
la necesidad de estar preparado para conducir operaciones de manera simultánea,
distribuida y continúa además ser capaces de desarrollar con las unidades
cometidos tanto en operaciones ofensivas, defensivas o de estabilización (3). Se
desarrollan misiones de contrainsurgencia, de apoyo a la paz o humanitarias, se
necesita una formación integral que pueda afrontar cualquier fase del amplio
espectro del conflicto.
Los nuevos roles del militar varían desde el clásico guerrero en acciones de
combate al responsable de la reconstrucción o mantenimiento de la paz en un país a
3 A Leader Development Strategy for a 21st Century. CSA. US Army. Noviembre 2009
8
estabilizar. Se requiere una amplia panoplia de competencias asociadas a
profesionales maduros, adaptables y sensatos. Deberán estar en condiciones de
controlar una escalada en el empleo de la fuerza, adecuándola a la misión a
desempeñar y entorno existente.
9
El conocimiento y la comprensión del entorno cultural4 para todos los niveles
de mando se presentan decisivos al ser los nuevos conflictos desarrollados entre la
población.
Tanto el desarrollo de sistemas de autogobierno como la organización de una
sólida seguridad y defensa nacional, a traves de misiones de adiestramiento y
formación de fuerzas, en los paises los que se despliega se presentan como claves
para determinar los estados finales deseados.
4 El concepto de sensibilización o concienciación transcultural (Coss-Cultural Awareness, CCA) es uno de los conceptos que se ha desarrollado en el experimento multinacional 6 (Multinational Experiment 6, MNE 6). España, a través del Ejército de Tierra (MADOC en coordinación con la UGR), se ha comprometido a ser custodio del objetivo 4.3.
“Las realidad de esta era continuará probando a nuestros lideres como desarrollan operaciones entre la población en complejos ambientes” General G.Casey
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3. LA SITUACION ESPAÑOLA DEL LIDERAZGO MILITAR
Consideraremos en primer lugar las Reales Ordenanzas como el documento
de referencia moral del militar. En ellas, se cita al mando considerando que debe
reafirmar su liderazgo, procurando conseguir el apoyo y cooperación de sus
subordinados por el prestigio adquirido con su ejemplo, su preparación y capacidad
de decisión. Por otra parte, también se destaca que los mandos responsables de las
organizaciones operativas, comandante o jefe, destacarán por su competencia,
liderazgo y profesionalidad.
En el principal documento marco doctrinal del Ejército de Tierra, “Doctrina.
Empleo de las Fuerzas Terrestres D-001”, se alude al liderazgo en dos ocasiones.
En la primera, es destacado al tratar las cualidades y valores del militar y una
segunda cita aparece al analizar los principios operativos del arte de la guerra y su
influencia sobre la moral.
Si bien las alusiones al concepto en nuestros documentos marco son
limitadas existe sin embargo otras publicaciones con un desarrollo más explícito. En
concreto dos son las publicaciones reglamentarias vigentes en el Ejército
relacionadas con el liderazgo: “El mando como líder” y “Liderazgo”.
Por una parte, en el Manual de enseñanza ME7-007 “El mando como líder”,
la primera publicación en la que se trató el liderazgo, se realizó una inicial
aproximación al entonces difuso concepto de mando y líder. Se planteó la
descripción de su actividad en la organización militar a través de la identificación de
sus cualidades y habilidades, apuntándose también procedimientos de mejora.
11
En la segunda publicación, orientaciones OR7-026 “Liderazgo”, el objetivo del
texto es disponer de una referencia y apoyo para los mandos de las pequeñas
unidades. Se analizan los comportamientos y cualidades del jefe para pequeñas
unidades de combate. Entre ellas se destacan las cualidades físicas, técnicas,
humanas y sociales así como ético-morales.
Al estudiar el liderazgo el coronel Herraiz (4) en el Ejército español, en el año
2004, destacaba la limitada presencia del término en los textos oficiales pero que
tanto las Reales Ordenanzas y nuestros textos doctrinales contenían elementos
suficientes para sentar las bases de lo que en un futuro podía llegar a ser una teoría
del liderazgo. Asimismo se apuntaba en dicha publicación la falta de un plan de
formación de líderes como cualidad exigida a todos los niveles y el necesario
planteamiento de mejora continua. Complementariamente se proponía desarrollar un
plan de formación de líderes que encontrara acomodo en los actuales sistemas de
enseñanza, instrucción y adiestramiento. Dicho plan con la historia militar, las Reales
Ordenanzas y la Doctrina podrían llegar a constituir en su día un Sistema de
Desarrollo del Liderazgo del Ejército de Tierra Español.
La situación actual con respecto a esta concepción ha evolucionado al
desarrollarse la Ley 39/2007, de la carrera militar, en la que se destaca que los
recursos humanos son un factor esencial y determinante en el Ejército. Se
considera que la política de personal no solamente debe incidir en el aspecto
cuantitativo sino también en el cualitativo y debe estar orientada a la búsqueda de la
excelencia.
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Recientemente, con la aprobación del Reglamento de ingreso y promoción y
de Ordenación de la Enseñanza de formación en las Fuerzas Armadas5 se redefinen
las condiciones de ingreso a la profesión militar, estableciéndose una reordenación
de toda la enseñanza de formación en las Fuerzas Armadas y las correspondencias
en materia de titulaciones con el sistema educativo general.
Los planes de estudios actuales6, desarrollados a través de diferentes
directrices generales con variados niveles de formación, tratan de alcanzar una
competencia general y unas capacidades profesionales. A través de una formación
teórico-práctica se pretende alcanzar unas capacidades terminales a través de unos
contenidos básicos que permitan alcanzar la formación requerida. Los módulos
citados incluyen además una formación militar, y una instrucción y adiestramiento
necesarios para adquirir las competencias propias de las diferentes especialidades.
Asimismo los planes de estudio aprobados7 para el acceso a las diferentes
escalas de oficiales resaltan que se debe “garantizar una formación sustentada en la
transmisión de valores, como de conocimentos y destrezas, de tal manera que
favorezca un liderazgo basado en el prestigio adquirido con el ejemplo, la
preparación y la decisión para la resolución de problemas”.
De todo lo anterior se desprende que las circunstancias actuales son de una
profunda transformación, tanto en la estructuración de los procesos docentes como
en los contenidos a impartir, compartidos en un amplio volumen de créditos y
duración con una formación enmarcada en el sistema educativo general. 5 Real Decreto 35/2010, de 15 de enero, Reglamento de ingreso y promoción y de ordenación de la enseñanza de formación en las Fuerzas Armadas. 6 Orden Ministerial 51/2010, de 30 de julio, por la que se aprueban los Planes de Estudios de la Enseñanza de Formaciónde Oficiales para la Integración en el Cuerpo General del Ejército de Tierra mediante las formas de ingreso sin titulación. 7 Orden Ministerial DEF/1158/2010, de 3 de mayo de 2010, sobre directrices generales de los planes de estudios de la formación militar general, específica y técnica para el acceso a las diferentes escalas de oficiales.
13
Ante esta situación de cambio normativo se plantean muchos retos para la
formación de los líderes militares de pequeñas unidades.
Por una parte, interesa disponer de un sólido modelo formativo de liderazgo,
perfeccionado a lo largo de los años de profesión, no reducido solo asignaturas en
un currículo educativo, sino como parte de un continuo sistema de desarrollo
profesional integral. Los diferentes planes de formación acorde a las variadas
procedencias de acceso deben asegurar una validez que permitirá desempeñar
eficazmente la profesión militar. Se requiere un tipo de formación transversal,
característica de la columna vertebral que constituye el liderazgo para la profesión
militar. Dicha formación deberá estar orientada a la acción, a la realidad futura y
buscando la excelencia, siendo estructurada y compartiendo los requerimientos
demandados por la distribución de créditos de las diferentes normativas aplicables.
Uno de los primeros objetivos de la educación militar será enseñar cómo
pensar en entornos complejos e inciciertos adquiriendo las competencias para
afrontar un amplio espectro de situaciones y conflictos.
El hasta ahora aceptado y valido modelo de formación de mandos se ha
modificado. Se requiere estudiar la obtención de la excelencia formativa y la
validación con éxito del nuevo modelo. Por otra parte, si el proceso básico de
formación se ha reestructurado de una manera importante, también será de suponer
que se requerirá una adecuación de los cursos de perfeccionamiento a la nueva
realidad. Quizás será necesario contemplar una revisión de la formación de
perfeccionamiento con cursos complementarios para las sucesivas promociones a
los empleos superiores o desarrollar un nuevo planteamiento de los cursos de
reciclaje o actualización de conocimientos para los diferentes empleos con objeto de
mantener una permanente formación continua. Asimismo, el proceso de formación
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de líderes no puede quedar reducido a las etapas docentes, debe mantenerse el
desarrollo de una orientación y perfeccionamiento también en los destinos
profesionales desempeñados.
Como apuntaba el actual director del Centro Universitario de la Defensa en la
Academia General Militar en un artículo publicado8 sobre el nuevo sistema decía: “se
abre una nueva etapa en la formación de los oficiales de nuestras Fuerzas Armadas
y, como siempre que se emprende un nuevo camino, aparecen incertidumbres que
habrá que resolver”. Comenta que el nuevo modelo apuesta por formar oficiales que,
además de estar capacitados para desempeñar su profesión militar, en un momento
determinado podrán convertirse en personal titulado en ingeniería con valores
añadidos como son liderazgo, organización, trabajo en equipos o gestión de
recursos humanos, por citar algunos.
8 Elipe Sanchez, Antonio. Militares y universitarios. Articulo periodico Heraldo de Aragón. Zaragoza 29-12-2009
15
4. APROXIMACIONES A LA FORMACION EN LIDERAZGO
a. Principios sobre el liderazgo
Ante estos requerimientos podemos destacar algunas características clave
que son comunes de estos líderes que nos interesa considerar para
desarrollar este concepto aplicado al ámbito castrense:
- El líder desarrolla procesos de influencia (5) en un grupo de
personas. El liderazgo básicamente podemos entenderlo como un
proceso en el que una persona influye sobre otros componentes para
alcanzar los objetivos marcados. Se obtiene a través del desarrollo de
diferentes actividades y estableciendo unos planteamientos que permiten
demostrar esa capacidad de liderazgo y orientar al grupo a la acción.
- Se favorece la consecución de metas acordes a los fines de la
institución. El lider en el Ejército, a través de sus acciones y
planteamientos en consonancia con los objetivos de la institución
favorece, una mayor cohesión entre sus componentes mejorando la
identificación de las metas a alcanzar. También favorece la correcta
organización y cambio necesario para que permita alcanzar los objetivos
propuestos.
- Un líder es algo más que un mando formal, jefe o un gerente. No es
un mero transmisor de órdenes y normas a sus subordinados, sino que a
través de su intervención desarrolla una capacidad que mejora el
rendimiento del grupo. Si bien los gerentes valoran simplemente la
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estabilidad, el orden y la eficiencia, los líderes pueden ser distintivos al
tomar de manera preferente en consideración la flexibilidad, la innovación
y la adaptación.
- El liderazgo se pude definir como ciencia y arte. La aproximación
racional al fenómeno se ha efectuado tradicionalmente a través de la
investigación científica de las ciencias sociales y de las organizaciones.
Dichos avances obtenidos han permitido desvelar progresivamente las
claves que nos pueden ayudar a entender como son o actúan los líderes
más eficaces en los equipos de trabajo. Sin embargo, la actividad humana
también es original, emocional, creativa y evolutiva, dando lugar en
ocasiones a situaciones en las que el comportamiento clave está por
encima de los patrones que aportan la visión científica y lógica
predominante en el momento.
- La conducta del lider debe servir de referencia para otros
componentes de la organización. En el Ejército, los líderes militares
tienen que mantener una conducta ejemplar y ser un modelo para sus
subordinados. Acorde con nuestras ordenanzas, su sólida formación
deberá abarcar una formación moral, intelectual, humanística y técnica,
con un elevado conocimiento de su profesión y una adecuada preparación
física. Su adaptación deberá ser continua a la sociedad y al entorno
internacional, manteniendo una constante actualización e innovación.
- La formación del líder es un proceso constante. Además de la
formación propia en los centros docentes los líderes deben completar la
formación de los líderes subordinados en las unidades, centros u
organismos y sobre el terreno en operaciones. Posiblemente la persona
que llega al momento en que piensa que no necesita aprender más y ya
17
sabe todo es cuando empieza a perder calidad en su capacidad de
liderazgo.
- La potenciación del liderazgo debe desarrollarse en todos los
empleos. Desde el soldado al oficial general cada rango requiere una
formación y perfeccionamiento acorde a su nivel de mando. En algunos
aspectos será común, pero en otros más específica acorde a las
responsabilidades y competencias requeridas. Todos los escalones de
mando requieren una aproximación particular y la calidad de todos los
empleos determina en definitiva la calidad general de la institución militar.
Planteadas estas premisas una posible aproximación a la definición del
liderazgo, adecuándolo para su aplicación en las unidades militares, es
considerarlo como un proceso de influencia sobre un grupo de personas para
alcanzar unos objetivos marcados, acordes con la organización. Su desarrollo
se manifiesta a través de una adecuada relación con los componentes y el
grupo a través de una eficaz gestión, aumentando la cohesión del grupo y
posibilitando resolver nuevos desafíos.
b. Modelos de liderazgo
En el ejército inglés, en concreto en la Academia de Sandhurst, el modelo de
referencia para la formación de oficiales es el modelo de “Los tres círculos “de John
Adair (13). La aproximación al fenómeno del liderazgo se realiza a través de la
mejora de las áreas PERSONA, EQUIPO Y TAREA aplicados a la propia situación.
18
Fig. 2. Modelo de liderazgo de John Adair.
Dentro de cada área se identifican las diferentes responsabilidades y
actividades a desarrollar para ser eficaz en el desempeño profesional. Dicho
planteamiento permite identificar áreas de formación y de desarrollo formativo con
ejercicios y fases de los cursos orientados al trabajo sobre dicho modelo. También
dicho planteamiento permite disponer de instrumentos estandarizados y fiables para
medir las competencias finales que se quieren obtener.
El modelo de liderazgo mantenido por los Estados Unidos forma una parte
central en su concepción del Ejército y así se plantea en diferentes documentos
doctrinales9 y sistemas de formación y de adiestramiento10. El manual FM 22-100,
“Army Leadership” sienta las bases del modelo manteniendo su clásica concepción
de los principios SER, SABER y HACER.
El SER comprende los valores y atributos que ayuda a entender el propósito
de las misiones y proporciona los métodos adecuados para cumplirlas. El SABER
proporciona las habilidades interpersonales y las técnicas asociadas a una continua
actualización de los procedimientos de trabajo. El HACER representa la acción, la
mejora y la influencia de los líderes, demostrando la capacidad para comunicar,
9 A Leader Developement Strategy for a 21 st Century Army .November 2009 10 Army Training and Leader Development AR-350-1 August 2007
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tomar decisiones y motivar. Existe un planteamiento basado en las competencias y
los atributos que caracterizan el modelo desarrollado.
A destacar a lo largo de toda la publicación es también la clara diferenciación
de los niveles de liderazgo: directo o cara a cara, organizativo y estratégico
manteniendo cada uno sus características y procedimientos.
En otro de sus documentos clave, el manual AR-350–1 Army Training and
Leader Development, el texto realiza la necesaria conexión entre el modelo de
liderazgo y su desarrollo en el Ejército.
Elabora los procedimientos para asegurar líderes eficaces tanto en los centros
de formación de una manera tanto académica como a través de la instrucción y
adiestramiento en las unidades, con la permanente mirada en su aplicación directa a
la participación regular en las operaciones.
De manera complementaria, se contempla el desarrollo personal como una
constante a lo largo de la carrera militar, tanto a través de los cursos específicos
como por la actuación de los propios mandos directos para los que la formación del
subordinado debe ser una prioridad.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO MILITAR
INSTRUCCIÓN Y ADISTRAMIENTO
EDUCACION
EXPERIENCIA
CONCEPTO CUSPIDE DEL EJÉRCITO
20
Fig. 3. Componentes del Leader Developement Strategy for a 21 st Century Army
c. El liderazgo de 360 grados
Uno de los métodos actuales de mejora del desempeño y liderazgo directivo en
organizaciones es el basado en las informaciones que proceden tanto de mandos
directos, compañeros y subordinados. Este procedimiento (6) complementa visión
parcial del jefe hacia el subordinado ampliando la clásica y la limitada percepción
que puede realizar un superior con otras fuentes de información que mantienen
interacción con el evaluado. El objetivo es medir y evaluar capacidades de liderazgo
y de gestión de equipos humanos.
Las principales posibilidades de los métodos basados en el Liderazgo de 360º o
Feedback 360º son:
- Es un instrumento diseñado para medir, evaluar y mejorar las capacidades
de liderazgo y gestión de los equipos en las organizaciones con eficacia
desde varias fuentes de información.
- Recoge observaciones de jefes, pares, supervisados y del propio evaluado,
acerca de la frecuencia que el evaluado demuestra en cada uno y la
totalidad de los variados comportamientos de un modelo definido de
competencias.
Una de las actuales ventajas del sistema es que se puede implementar la
evaluación 360° en la organización utilizando internet. Los evaluados y evaluadores
acceden a un sitio web seguro y de fácil y rápida navegación que contiene toda la
información y las guías necesarias para completar el proceso.
21
El proceso para completarlo debe incluir sesiones de análisis de resultados y
asesoramiento con objeto de interpretar el informe y definir con un mentor o experto
acciones para planear la mejora. Otra opción es desarrollar jornadas de formación
en áreas concretas que se quiera potenciar.
22
d. Ejemplo, mentorización y coaching
Las organizaciones eficaces deben favorecer la idea de que “los líderes que
forman líderes”. Siempre se ha destacado, por ejemplo, la gran influencia en las
unidades de un buen capitán sobre los primeros momentos profesionales de los
tenientes para poder forjar a un buen oficial. Otra figura desarrollada en el ejército
español es el del Suboficial Mayor y el Cabo Mayor como máximos modelos de
referencia de los suboficiales y la tropa, estableciendo patrones de conducta y
orientando a aquellos que disponen de una menor experiencia profesional.
Conceptos como mentorización, asesoramiento, coaching o tutorización son
procedimientos que permiten mejorar los procesos de formación a través de la labor
de personal experto. Las relaciones que se deben plantear son de tipo individual,
con identificación de diferentes áreas o habilidades a potenciar y proporcionando
una orientación profesional, académica o personal.
Si bien la mentorización o tutorización es un término que suele ser más
empleado en el ámbito formativo su importancia es clara al proporcionar un apoyo
individualizado y complementar la formación común buscando un desarrollo integral
del mentorado. Se permite realizar una aproximación a la profesión, de los valores y
cultura profesional de una manera más completa, ampliando los conocimientos
determinados por las asignaturas que comprenden el currículo educativo.
En los últimos tiempos se ha popularizado también en la sociedad el término
“coach” o entrenador personal. El entrenador o asesor personal en esta técnica, el
coaching (7), desarrolla un procedimiento estructurado de identificación de objetivos
personales, tratando de mejorar un conocimiento de si mismo, descubrir el propio
potencial y eliminar posibles barreras de desarrollo personal.
23
Todos los procedimientos citados son empleados de forma clásica en las
organizaciones para mejorar la formación y el desarrollo profesional. Permiten
favorecer el desarrollo de las propias capacidades analizadas, potenciar el
conocimiento y transmisión de valores profesionales así como desarrollar la madurez
apoyando la toma de decisiones profesionales.
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5. LOS RETOS DE NUESTRO ACTUAL SISTEMA DE FORMACION
a. La definición de un sistema y modelo de liderazgo
Para plantear una mejora y un desarrollo profesional de los líderes se
necesita establecer un sistema de formación y mejora que defina cuales son los
elementos que participan en los procesos y como interactuan. Asimismo se debe
contar con un modelo conceptual que defina valores, competencias y habilidades a
alcanzar en los diferentes niveles de formación. Disponer de modelos teoricos
permite establecer referencias, operativizar las técnicas de enseñanza, instrucción y
adiestramiento así como desarrollar líneas de investigación.
EN CENTRO DOCENTES EN UNIDADES, CENTRO, ORGANISMOS
- Cursos de formación - Cursos de perfeccionamiento - Cursos de adaptación
- Evaluación y formación en competencias por superiores
- Evaluación de liderazgo 360º - Formación aportada por responsables de
Áreas de personal, Suboficiales Mayores, Cabos Mayores.
- Mentorización - Autoformación - Formación a distancia de competencias del
liderazgo - Experiencia personal
Figura 4. Acciones de formación y perfeccionamiento posibles en liderazgo para el Ejército de Tierra.
Por otra parte, la limitada presencia del concepto en nuestras publicaciones
de primer nivel, podría requerir la elaboración de un mayor desarrollo doctrinal
inicialmente a través de conceptos derivados (8) que profundizasen sobre dicha
temática.
El proceso de formación del liderazgo en el Ejército debe constituirse como
una competencia transversal, desarrollada y actualizada durante toda la carrera
profesional. Dicha competencia debe ser tratada como el núcleo duro de la identidad
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profesional del militar. La ausencia de liderazgo o la debilidad profesional de los
responsables de las unidades militares desemboca en fracaso o ineficaz ejecución
de las misiones encomendadas.
También el liderazgo debe ser practicado y desarrollado en por todos los
niveles de la jerarquía militar, desde el soldado al general. Cada uno asumirá un
planteamiento de acuerdo con las características de su nivel de responsabilidad y de
la unidad, centro u organismo en que se desempeñe su labor.
Se necesitan líderes competentes para intervenir en resolución de conflictos,
gestión de crisis y operaciones de paz. En consonancia se requiere un sistema de
formación coordinado e interrelacionado con la instrucción, adiestramiento y
evaluación para hacer posibleuna progresión en la formación a través de la mejora
de las habilidades técnicas, humanísticas y conceptuales.
b. Definición de los niveles de liderazgo en el Ejército.
Otro de los retos a afrontar es la definición los diferentes tipos de liderazgo
acordes a cada tipo de nivel profesional. La formación en liderazgo tiene que estar
orientada a crear una perspectiva personal y desarrollar competencias adecuadas al
empleo alcanzado. La formación básica es la de tipo directo, desarrollada en las
unidades militares elementales y que debe ser ampliado acorde a los niveles
posteriores de desarrollo organizacional requerido.
Los niveles clásicos considerados en el liderazgo militar son de tipo directo,
organizacional y estratégico. Cada nivel de liderazgo requiere unas determinadas
competencias y experiencia profesional:
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- El liderazgo de tipo directo o cara a cara esta caracterizado por una actividad
desarrollada en equipos de trabajo, más operativa, de relación próxima y
propia de las unidades desde equipo o escuadra a batallón. Se requiere la
competencia y profesionalidad en el manejo de armas y equipos de los que se
tienen asignados como parte integrante de la unidad que lideran. Deben ser
capaces de realizar operaciones inter-armas apoyados por fuegos e
información procedentes de modernos sistemas de armas de manera que
pueden liderarar empleando las tácticas, técnicas y procedimientos
específicos asignados para sus empleos y misiones.
- El liderazgo organizacional es de mayor amplitud y es característico de
grandes unidades, organismos y centros. Los líderes organizacionales
disponen de órganos más complejos de apoyo para dirigir a su personal y
gestionar los recursos desarrollando ciclos de planeamiento más amplios y
las posibles distancias de mando que pueden ser más alejadas. Deben
comprender sus responsabilidades para dirigir tanto lateralmente como hacia
arriba y hacia abajo, servir como expertos en los estados mayores de
División, Cuerpo de Ejército, Ejército y Conjuntos, integrarse con aliados
conjuntos y multinacionales, agencias nacionales e interagencias con
constantes relaciones civico-militares.
- El liderazgo estratégico incluye a civiles y militares encuadrados en órganos
como pueden ser Mandos Conjuntos o Ministerios contribuyendo a desarrollar
e implementar la estrategia nacional y geopolítica En sus responsabilidades
entran la definición de la organización militar, la alta gestión de recursos y las
27
relaciones con otros ministerios o la administración del estado dentro de las
directivas propias de la Defensa Nacional.
Cada uno de los diferentes tipos de liderazgo necesita unas competencias y
habilidades adecuándose la correspondiente formación específica en los centros
docentes. La experiencia y el continuo perfeccionamiento permitirán obtener una
evolución y adaptación personal a las necesidades futuras de la organización.
c. Adaptación e innovación
Hace años en el ejército los conceptos flexibilidad y adaptabilidad en el estilo
de mando militares tenían el riesgo de ser confundidos por síntomas de debilidad o
falta de carácter. En los conflictos actuales (9) en los que las amenazas son
cambiantes y adaptables las respuestas deben adquirir una superioridad en una
reacción basada en la mejora de las respuestas. Es necesario mantener una rápida
evolución de las Técnicas, Tácticas y Procedimientos (TTP,s) a emplear para
contrarrestar las cambiantes amenazas a las fuerzas desplegadas.
DESARROLLO DE CARRERA
DIRECTO DIRECTO DIRECTO
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
ESTRATÉGICO
Figura 5. Relación entre tipos de liderazgo y nivel de rango militar
28
La participación en los conflictos exige un completo conocimiento de la misión
a cumplir, requiriendo una profunda aproximación cultural que permita definir las
adecuadas respuestas y operaciones militares a desarrollar. Las características de
los conflictos en los que participan los militares en la actualidad son “con, entre y por
la población”11
Los conflictos en los que las áreas de despliegue son amplias, con profundos
contrastes culturales que han hecho que se desarrollen mandos con una mayor
creatividad y capacidad de innovación como respuesta a ambientes complejos y de
rápida evolución como pueden ser los escenarios de Irak o Afganistán (10).
Otra necesidad sentida en los nuevos conflictos es la exigencia de adaptar los
roles y cometidos a desempeñar sobre el terreno, especialmente en misiones de
contrainsurgencia y estabilización, acorde a los requerimientos de cada operación.
Los desafíos actuales de los conflictos comprenden operaciones complejas
del tipo de la denominada “guerra de los tres bloques”. Dicho concepto12 describe la
convivencia próxima en las áreas de operaciones de las acciones de combate, las
misiones de paz y las de ayuda humanitaria, realizadas por el mismo personal. Esta
situación común en muchos de los conflictos actuales provoca que los militares
deban ser instruidos y adiestrados en realizar variados cometidos hasta los más
bajos niveles de mando.
Otra característica de los escenarios puede ser también, como en el caso del
Líbano, es la conocida expresión “calma tensa”, misiones en las que la situación es
temporalmente estable, carente de incidentes pero que en horas o días, bien por
11 “El MADOC lider en la resolución de nuevos conflictos”. Conferencia impartida por el TG Puentes en el Aula de cultura El ideal. Granada marzo 2010 12 Concepto acuñado por el General Krulak en su artículo “The strategic corporal: leadership in the three block war”. Marines Magazine, January 1999
29
incidentes fronterizos, tensiones religiosas o enfrentamientos políticos, se pueden
desencadenar graves problemas de seguridad o intervenciones militares limitadas.
Una de las cualidades críticas para la eficaz actuación de los líderes es saber
cómo resolverá las difíciles situaciones de acuerdo con su adaptación a las
situaciones a las que se debe enfrentar (11). Esta capacidad de adaptación e
innovación (12) permite responder rápidamente y de manera inteligente al constante
cambio. Tiene su aplicación en la modificación de las tácticas, técnicas y
procedimientos a emplear en cada misión.
Los planes de formación y los procedimientos de instrucción y adiestramiento
deben incidir y entrenar las situaciones que son propias de las misiones militares en
las que se está participando: ambientes culturales complejos, evolución rápida de las
situaciones, mentalidad abierta a la polivalencia en el desempeño de cometidos así
como preparado para las duras y exigentes circunstancias del combate.
Se necesitan líderes que ante la dificultad y complejidad mantengan la
serenidad y respondan de manera responsable en la línea con los objetivos de las
misiones y los estados finales buscados en los planes operativos.
d. Líderes que forman líderes
El proceso formativo entre mando y subordinado debe ser constante en las
organizaciones que buscan una mejora permanente. Todos los mandos deben
asumir las funciones de formadores en liderazgo de sus subordinados. Se debe
complementar la formación proporcionada por los centros docentes con la
30
orientación de los mandos en los destinos y el desarrollo del trabajo profesional
durante la participación en operaciones.
El procedimiento implantado recientemente13 de evaluación del desempeño
en el Ejército está basado en la realización de los mandos superiores jerárquicos del
Informe de Personal de Calificación. Normalmente en las organizaciones una
evaluación de desempeño suele estar asociado a una revisión de los objetivos
plantados previamente para el periodo analizado, con propuestas y líneas de acción
a desempeñar en el futuro buscando la mejora de la persona calificada y los
beneficios de la organización.
Las entrevistas que puede mantener con regularidad un líder con sus
subordinados pueden ser una herramienta muy valiosa para mejorar su rendimiento
futuro. Dichas conversaciones proporcionan momentos oportunos para revisar los
procedimientos de trabajo, analizar estilos de mando y competencias desarrolladas.
En las actuales normas se establecen que los Mandos de Personal de cada ejército
y el Director General de Personal establecerán un sistema que facilite la orientación
profesional individualizada de todos los militares de carrera en su ámbito respectivo.
Dicha orientación estará basada en los resultados obtenidos en estas calificaciones
facilitadas de manera individual, siendo también deseable que se establezcan unos
claros procedimentos de mejora.
La evaluación actual, modificada con respecto de la anterior de un solo
evaluador, proporciona una valoración basada en la opinión de los superiores. Tanto
la valoración de los compañeros y subordinados se realiza de una manera inferida,
pero de difícil contraste y obtención de datos fiables.
13 Orden Ministerial 55/2010, de 10 de septiembre, por la que se determina el modelo y las normas reguladoras de los informes personales de calificación.BOD nº181 de 18 de septiembre de 2010.
31
El sistema periódico de evaluación personal actual puede ser un importante y
eficaz procedimiento para potenciar el desarrollo profesional de los subordinados a
través de la mejora de las competencias centrales del liderazgo. Dicha mejora se
puede obtener a través de la observación, identificación de áreas de mejora y la
fijación de objetivos personales para el subordinado. Todos los cuadros de mano en
el ejército deben ser responsables de formar a los líderes que están bajo su
responsabilidad en una organización que busca la excelencia.
e. El control de la calidad formativa
Una de las mejoras en los proceso de formación ha sido la introducción del
concepto de calidad en la enseñanza militar. Su implantación a nivel Ministerio de
Defensa y la aplicación de criterios de referencia de la Agencia Nacional de
Evaluación de la Educación y Acreditación (ANECA) está permitiendo el desarrollo
de las evaluaciones que propician sistemas de control y mejora de los procesos de
formativos desarrollados en los centros docentes militares.
La aproximación al análisis de la calidad de la enseñanza debe ir más allá de
analizar el proceso de enseñanza-aprendizaje, la organización de los centros
docentes y planes de estudios. Se necesita controlar también las competencias de
los alumnos que han finalizado su formación analizando el desempeño en las
unidades tácticas, en definitiva su eficacia real en los destinos para los que se han
formado.
En el entorno civil, el prestigio de las universidades y sus programas de
prácticas facilitan a sus alumnos la obtención rápida de empleo y una posible
remuneración acorde a la calidad de su nivel de formación. En el modelo militar la
32
aceptación y encuadramiento de las promociones en unidades será de manera
automática, tras superar los programas, propia de los modelos regulados en las
administraciones públicas del estado.
Los jefes de pelotón, sección y compañía de las unidades tácticas realmente
serán los clientes directos de los recien incorporados dentro de las necesidades
generales del Ejército.
Además de los posibles planteamientos que se pueden establecer para los
sistemas de calidad aplicados a la enseñanza la verdadera prueba de fuego será el
desempeño profesional y con éxito en las misiones operativas con personal bajo su
responsabilidad. Los nuevos líderes desarrollarán sus cometidos cumpliendo
órdenes de operaciones en las misiones encomendadas en las diferentes Zonas de
Operaciones donde despliegan sus unidades.
El sistema de formación vigente, con una calidad contrastada, debe
proporcionar líderes, tropa, suboficiales y oficiales, que deberán desempeñar, con un
minimo tiempo de adaptación y eficazmente, el mando de las unidades militares en
operaciones.
33
6. LÍNEAS DE ACCIÓN PARA POTENCIAR LA CULTURA DEL LIDERAZGO
MILITAR
Entre las diferentes propuestas que se aportan para desarrolar una
potenciación de la cultura del liderazgo en el Ejército destacan:
a. Establecimento de un sistema de desarrollo del liderazgo militar
español
Dada la importancia de la mejora del liderazgo en el ejército, para obtener una
excelencia profesional, se plantea la necesidad de establecer un modelo claro de
desarrollo. Se requiere determinar los elementos que lo componen así como las
fases que se deben desarrollar para alcanzar y perfeccionar dichas competencias.
De obligada referencia debe ser tanto la Constitución Española como las
Reales Ordenanzas de las Fuerzas Armadas. La primera constituye la norma
suprema de ordenamiento jurídico y las ordenanzas la base de las virtudes militares,
las reglas de comportamiento y la guía ética referencia del desempeño profesional
para los líderes militares.
El procedimiento para desarrollar dichos procesos también tiene que estar
organizado, acorde a la normativa vigente, sobre unos principios doctrinales que
definan una concepción del liderazgo. Dichos principios deberán estar apoyados por
los fundamentos científicos y técnicos basados en las teorías de gestión
organizacional y modelos psicosociales que permitan realizar una aproximación
también científico-experimental.
34
El desarrollo de nuevos conceptos doctrinales y modelos relacionados con el
liderazgo pueden ampliar las bases del conocimento para desarrollar publicaciones
militares, colaborar a una mejor definición de planes de estudio y al desarrollo de
programas de instrucción y adiestramiento.
Cada nivel de mando debe tener su propio nivel de desarrollo adaptado a tropa,
suboficales, oficiales. Asimismo, debe acomodarse la formación de cada nivel de
mando a los niveles de liderazgo directo, organizacional o estratégico ya que se
necesitarán en correspondencia unos conocimientos, competencias y destrezas
adecuadas. Dichos planteamientos de referencia podrían apoyar también el
desarrollo de programas de investigación aplicados al ámbito castrense español.
Como se ha planteado en el presente trabajo, el liderazgo es en definitva una
competencia general nuclear pero suma de competencias, básica en la concepción
del militar. Su potenciación debe realizarse en todos los empleos de las clases de
tropa, suboficiales y oficiales.
El liderazgo, si bien se puede estudiar de manera teórica y con ejercicios de
aula como parte de la formación, encuentra su máximo desarrollo en la actividad
planteada en las situaciones reales, donde los propios mandos, el ejemplo y el
sistema establecido permitan desarrollar su perfeccionamiento.
La instrucción y adiestramiento se debe plantear en situaciones realistas en las
que se manifiesta el liderazgo, con el desarrollo de competencias en comunicación,
organización, toma de decisiones, conducción de operaciones tácticas, gestión del
estrés y resolución de conflictos. Dichas será las situaciones estarán basadas en las
que se encontraran los mandos en las unidades tácticas, tipo pelotón, sección,
compañía y batallón.
35
Los planes de formación y los Sistemas de Instrucción, Adiestramiento y
Evaluación deben contemplar los nuevos desafíos que presentan los modernos
conflictos. Hay que ser capaz de desarrollar operaciones contra la insurgencia,
misiones de estabilización, afrontar la complejidad cultural de los nuevos escenarios
desarrollando el trabajo con las diferentes organizaciones y agentes no militares en
zonas de operaciones variadas y cambiantes. Asimismo, además de realista, el
adiestramiento, debe permitir a los mandos subordinados disponer de periodos de
tiempo propios en las que puedan desarrollar su iniciativa y creatividad en
situaciones de tipo táctico.
Los escenarios actuales también requieren mandos militares que, además de
mandar a sus tropas eficazmente, sean capaces de mantener fluidas relaciones con
militares aliados y los diferentes agentes civiles, comunes colaboradores en la
resolución de los modernos conflictos, tanto en misiones de combate como de
estabilización.
b. Ampliación de los procedimentos de mejora en liderazgo
Tanto los informes periódicos de evaluación o desempeño como las actividades
de mentorización de los Suboficiales y Cabos Mayores pueden ser un instrumento
muy adecuado para que el líder experto transmita conocimientos y ayude al más
moderno a conocer sus puntos más débiles y fuertes.
Entre las medidas que se podrían aplicar destacan:
- Favorecer el perfeccionamiento a traves de la evaluación de desempeño. El
sistema de informes personales de calificación que se deben desarrollar a
partir del año 2011 son una oportunidad para desarrollar en el propio destino
una orientación del evaluado en la mejora de sus competencias. El problema
36
que se planteaba sobre el desconocimento de los resultados con el anterior
sistema de evaluación quedará superado debiendose desarrollar por los
órganos de personal un procedimento que permita establecer un sistema de
orientación individualizada y que posibilite un procedimento eficaz de mejora
personal.
- Disponer de sistemas complementarios de formación. El evaluado además de
la información que se le proporcionase por su superior a través de su propia
experiencia, conocimientos para asesorar y corregir al evaluado podría contar
con sistemas expertos externos de ayuda a la formación, formación on-line o
cursos específicos de habilidades directivas para mejorar las áreas más
deficientes apoyándose en centros de formación externos a la unidad.
- Potenciar los cometidos de mentorización y formación de los Cabos y
Suboficiales Mayores en las unidades. Estos suboficiales y tropa han
alcanzado dichos puestos por sus méritos y deben ser un ejemplo
permanente. Constituyen un modelo de referencia y deben participar
activamente mejorando las competencias de suboficiales y tropa a través de
su consejo e implementación de programas de revisión y mejora de las
habilidades de mando.
- Ampliación a 360 º la retroinformación en competencias de liderazgo.
Se puede considerar la posibilidad de proporcionar retroalimentación a través
de compañeros y subordinados. Las organizaciones empresariales, que
fueron las primeras en adoptar estas herramientas de forma masiva para los
niveles de gestión, limitan ahora su uso a aquellos que voluntariamente
deseen aplicarlas a efectos de desarrollo personal. El procedimiento de
manejo es en condiciones de confidencialidad absoluta y frecuentemente
37
gestionadas por proveedores externos que sólo hacen llegar un análisis
general a la propia organización.
c. Investigación orientada al mando de unidades militares.
En la cultura anglosajona existe un amplio desarrollo de la investigación del
fenómeno del liderazgo y su aplicación a las diferentes organizaciones. Sin embargo
la singularidad de la sociedad española, su cultura, tradiciones, peculiaridades socio-
históricas y especificidad de la organización militar son factores a considerar en el
desarrollo de investigaciones propias aplicadas al Ejército de Tierra español.
La investigación y el sistema de lecciones aprendidas, primer motor de
actualización en el desarrollo de la Doctrina, pueden establecer líneas de trabajo en
las que el estudio del liderazgo militar en diferentes areas deberá sin duda estará
presente.
d. Definición de un modelo operativo de liderazgo
En las teorías clásicas de liderazgo es constante la presencia de factores
cartesianos basados en áreas de relación social y orientación a la tarea. También en
la teoría de Adair (13) se postulan como base los factores persona, equipo y tarea.
Sin embargo dichos modelos recientemente han incorporado un componente que
permita innovar y resolver los nuevos desafíos a los que el lider debe enfrentarse. El
planteamiento aportado por Yukl (14) define la adaptación como elemento clave en
la concepción del liderazgo. Actualmente, en definitiva, se están planteando modelos
en el que un elemento determinante a considerar es la innovación y el cambio.
38
Una propuesta para desarrollar concepto del liderazgo militar, basada en los
estudios citados, es la que podemos definir como “modelo de cinco factores
interdependientes del liderazgo”: persona, grupo, tarea, adaptación evolutiva y
situación. Dicho modelo puede aportar una primera referencia conceptual en el
Ejército para permitir operativizar la formación de competencias y desarrollar el
conocimiento, tanto en el área de investigación como de la autoevaluación.
Trasladando al ámbito castrense, la persona como elemento base del sistema,
en este caso el militar, necesita poseer unos valores, capacidades y habilidades
fundamentales obtenidas con una sólida formación moral, técnica, humanística y
física. Este líder en relación con el grupo debe saber interactuar y relacionarse
eficazmente con personas y grupos. Actua comunicando, motivando, cohesionando,
PERSONAAaAA
TAREA
ADAPTACIÓN EVOLUTIVA
GRUPO LÍDER
MILITAR
PERSONA
TAREA
ADAPTACIÓN EVOLUTIVA
GRUPO LÍDER
MILITAR
Figura 6. Modelo de los cinco factores interdependientes del
liderazgo.
SITUACION
39
formando, movilizando a individuos y promoviendo a las organizaciones a la acción.
En las competencias relacionadas con la tarea debe conocer los procedimientos y
técnicas empleadas de las organizaciones militares y civico-militares en las que
participa. Se requiere ser competente para desempeñar sus misiones a través de las
más adecuadas formas de gestión y administración de los recursos. Asimismo, la
adaptación evolutiva debe ser un factor que permita el cambio, innovación para
transmitir nuevas visiones, adaptarse a la evolución de los tiempos y mejorar
disponiendo de las habilidades necesarias para adaptarse en el aspecto social y
técnico del entorno cambiante.
La situación, en último lugar, influye en el liderazgo eficaz ya que el entorno
físico o la época influye en las características del resto de los componentes del
modelo y sus interrelaciones. La persona desarrolla unas competencias que pueden
ser más eficaces acordes a en entornos más o menos estructurados y configuran a
las sociedades en las que se participa al poder existir diferentes valores o normas de
referencia.
e. Potenciación de centros para el desarrollo doctrinal e investigación del
liderazgo militar
Entre las medidas que podrían mejorar el progreso en el conocimiento del
fenómeno del liderazgo militar sería la potenciación de los centros y órganos que
desarrollen la doctrina e investigación relacionda con el liderazgo militar a nivel
Ejército de Tierra. La existencia actual de un centro de referencia en la Escuela de
Guerra del Ejército además de favorecer la coordinación de la enseñanza en los
diferentes niveles de formación, podrá favorecer el desarrollo doctrinal para
potenciar el liderazgo en la tropa, suboficiales y oficiales, participando en las futuras
investigaciones aplicadas y orientadas a las necesidades sentidas en las unidades
40
militares y desarrolladas por las unidades de investigación existentes en el Mando
de Adiestramiento y Doctrina así como en los Centros Mixtos desarrollados con las
universidades.
Estos centros, a diferencia de otras escuelas de negocios, empresariales o
exclusivamente universitarias, deberían mantener entre sus objetivos el desarrollo
también del conocimiento y la mejora de los líderes que integran las unidades
militares así como desarrollar una mejora en la formación y el perfeccionamiento. La
aplicación de sus resultados y la transferencia de su investigación podrán orientarse
prioritariamente al ámbito castrense y a las misiones operativas.
El campo de investigación los proyectos y líneas de trabajo se plantearían
sobre temas de interés relacionados con el mando en las unidades operativas, las
operaciones militares así como la mejora de la formación y perfeccionamiento.
f. Nueva formación ante la incertidumbre y cambio
Los escenarios donde desplegarán los soldados del futuro estarán unidos a
situaciones de complejidad e incertidumbre. Su formación y entrenamiento debe ser
previo y en condiciones realistas próximas a las situaciones que desempeñarán. Los
alumnos y personal a instruir deben ser entrenados también en situaciones
exigentes y complejas que les permita decidir adecuadamente, controlar sus
reacciones de estrés y mantener sus procedimientos de trabajo ante la presión.
Muchos mandos entrevistados tras las misiones (1) declaran que, en
situaciones reales, debida a la dispersión geográfica, los cambios en las situaciones
tácticas y las rápidas evoluciones de las situaciones del entorno, la toma de
decisiones debe ser rápida. El responsable sobre el terreno debe actuar, acorde al
41
espíritu de la misión, sin tener que esperar una guía detallada de actuación desde su
Cuartel General.
Se necesitan cuadros de mando que mantengan una disciplina inteligente a
través del desarrollo con capacidad de pensar cuando es necesario con imaginación
(“thinking out of the box”) y con flexibilidad intelectual para resolver los problemas.
Tanto la continúa formación y perfeccionamiento, inquietud intelectual y condimento
de otros procedimientos de trabajo tanto en el area civil como internacional de otros
ejércitos son elementos clave para alcanzar una adecuada capacidad de adaptación
y evolución. Se necesita en las organizaciones (15) favorecer ciertos niveles
controlados de experimentación para afrontar los retos no previstos. Nuevos
problemas necesitan nuevas ideas y soluciones bajo el principio “experimentar,
aprender y adaptar”
Para el personal en periodo de formación debe desarrollar una instrucción y
adiestramiento realista, con prácticas que permitan establecer la toma de contacto
frecuente con unidades y subordinados a través de prácticas, con participación en
ejercicios reales y simulados. Es necesario desarrollar fases de adiestramiento real
en unidades, con la realización de guardias de seguridad y orden que pueden
permitir la realización de un primer rodaje al personal que les permita desarrollar
adecuadamente sus técnicas de mando. Enseñar a pensar, mantener un
pensamiento crítico constuctivo y de perfeccionamiento permanente son elementos
clave para mejorar, superando el estancamiento intelectual y la posible ineficacia de
los procedimentos anticuados.
Entre las técnicas pedagógicas en ambiente académico, además del desarrollo
de las prácticas regladas previas al destino en unidades, podemos destacar las de
simulación real y virtual. Ejemplos de técnicas de enseñanza útiles con orientación a
42
la acción pueden ser el estudio de casos, el role-playing, la microenseñanza14 y los
programas de planteamiento simulado de toma de decisiones.
g. Evaluación de la calidad en la formación
Además de continuar en la línea de mejora con la potenciación de sistemas de
calidad en la enseñanza militar, es necesario disponer de instrumentos y sistemas
de evaluación que permitan conocer la eficacia de las competencias alcanzadas de
oficiales, suboficiales y tropa que son destinados a las unidades tras su proceso de
formación.
Un buen indicador de calidad puede ser la opinión y valoración que puedan
realizar los jefes, desde pelotón hasta batallón, a través de cuestionarios, entrevistas
y otros indicadores de desempeño profesional de las personas destinadas, ya en las
unidades, tras superar los periodos de formación reglados. Dicha información debe
ser obtenida por el sistema de formación con objeto de poder reconducir los modelos
docentes adecuándolo a las necesidades reales del Ejército.
14 En el estudio de casos el grupo estudia una situación real o caso para posteriormente con ayuda de un experto analizar las posibles respuestas y claves para resolver el planteamiento. En el role-paying el personal en formación desempeña diferentes papeles o roles haciendo frente a situaciones que permiten desarrollar un entrenamiento previo. La microenseñanza es una técnica empleada para mejorar la expresión oral ante el público en la que se graban las intervenciones para posteriormente analizar técnicamente la actuación realizada y corregir errores.
43
7. CONCLUSIONES
El liderazgo es un concepto estratégico en la definición del perfil profesional
militar. La importancia que se otorga a dicho fenómeno es patente en los diferentes
planteamientos futuros de un moderno Ejército, cohesionado y apto para responder
a las necesidades operativas de manera eficaz.
La naturaleza de los modernos conflictos exige líderes flexibles, abiertos a la
mejora, con capacidad de adaptación y comprensión cultural de las operaciones.
La profunda modificación actual de los modelos formativos en el Ejército
hacen que sea necesario actualizar los planteamientos de instrucción,
adiestramiento y de formación de perfeccionamiento para permitir una mejora
continua de los líderes militares a lo largo de su vida profesional.
Entre las nuevas concepciones que pueden ser de aplicación al estudio del
liderazgo destacan las teorías que consideran modelos de liderazgo 360 grados, el
empleo de los diferentes tipos de mentorización y el perfeccionamiento en
competencias específicas con entrenamiento en la adaptación e innovación aplicada
a las operaciones.
Se propone potenciar la cultura del liderazgo militar en el Ejército a través del
desarrollo de un sistema integral de desarrollo basado en un modelo de referencia.
Dicho planteamiento, permitiría ayudar a estructurar la formación y
perfeccionamiento profesional así como permitir una potenciación de trabajos
específicos de investigación que posteriormente permitirían desarrollar publicaciones
de diferente nivel doctrinal.
Entre los posibles procedimentos que se pueden desarrollar para formar a los
líderes subordinados destaca el aprovechamiento de los procesos de evaluación
44
periódica en el que se identifiquen objetivos, se analicen fortalezas y debilidades del
evaluado y se proporcione un procedimiento de perfeccionamiento de competencias.
Asimismo, se puede potenciar la formación especializada en habilidades directivas y
el trabajo de mentorización en las unidades de Cabos Mayores y Suboficiales
Mayores.
Durante los periodos de formación los líderes deben desarrollar prácticas
realistas, centradas tanto en el mando de unidades militares en combate como la
realización de variadas actividades. Serán frecuentes las actividades que requieran
operaciones conjuntas y de coordinación cívico-militar en entornos multinacionales.
Deberán ser capaces de afrontar futuras situaciones complejas, requiriendo una
adecuada gestión del estrés ante la incertidumbre y el cambio.
El proceso de formación de líderes es continuo a lo largo de la profesión
militar. Inicialmente se desarrolla en los centros de formación pero también será
complementado tanto con la instrucción y adiestramiento de unidades como con el
desempeño profesional en destinos y el despliegue en operaciones. De manera
complementaria, la enseñanza de perfeccionamiento permitirá una posterior
evolución, especialización y actualización de conocimientos que mejore las
competencias directivas necesarias en cada nivel de mando.
En definitiva, todos los miembros del Ejército en las unidades, centros y
organismos deben estar comprometidos con la formación y mejora de líderes
ejemplares. Dicho proceso debe efectuarse a través de un sistema integral que
permita al Ejército permanentemente adecuarse al desarrollo de las sociedades y a
los modernos requerimientos que exige la profesión militar.
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