El Desarrollo de La Eficiencia de La Organizacion

8/15/2019 El Desarrollo de La Eficiencia de La Organizacion

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INTRODUCCION

“Cambio” signifca que el nuevo estado de las cosas es dierente al antiguo estado de lascosas.Según Stoner (1995) el cambio !laneado es defnido como un !ro"ecto im!lementado deorma deliberativa visando una innovaci#n estructural una nueva !ol$tica un nuevoob%etivo una nueva floso$a un nuevo clima " un nuevo estilo de o!erar. &nvuelve “toda”

la organi'aci#n o una !arte signifcativa de la misma siendo una res!uesta ada!tativa almedio en que esta insertada.&l cambio !laneado im!lica la !resencia de tres elementos&l Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). *ue !uede ser un individuo un gru!ouna comunidad una organi'aci#n un !a$s e incluso toda una regi#n del mundo.&l +gente de Cambio (res!onsable de a!o"ar t,cnicamente el !roceso de cambio). -no ovarios agentes de cambio cu"a unci#n bsica consiste en !ro!orcionar al sistema ela!o"o t,cnico o !roesional necesario !ara que el cambio se lleve a cabo con ,ito.-n &stado /eseado (las condiciones que el sistema debe alcan'ar). -n estado deseadoque defne las condiciones es!ec$fcas que el sistema con la a"uda del agente decambio desea alcan'ar.

MODELOS DEL D.O.

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

0ein defne el cambio como una modifcaci#n de las uer'as que mantienen elcom!ortamiento de un sistema estable. 2or ello siem!re dic3o com!ortamiento es!roducto de dos ti!os de uer'as las que a"udan a que se eectúe el cambio (uer'asim!ulsoras) " las que se resiste a que el cambio se !rodu'ca (uer'as restrictivas) quedesean mantener el statu quo.Cuando ambas uer'as estn equilibradas los niveles actuales de com!ortamiento semantienen " se logra según 0ein un equilibrio “cuasi4 estacionario”.2ara modifcar ese estado cuasi4estacionario se !uede incrementar las uer'as que

!ro!ician el cambio o disminuir las uer'as que lo im!iden o combinar ambas tcticas.0ein !ro!one un !lan de tres ases !ara llevar a cabo el cambio !laneado

(a)Descongelamiento

o

(b)Cambio

(c)Cambio en

sí

(d)Recongelamiento


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Modelo de Lewin

odelo del cambio !laneado de 0ein• /escongelamiento esta ase im!lica reducir las uer'as que mantienen a la

organi'aci#n en su actual nivel de com!ortamiento.• Cambio o movimiento esta eta!a consiste en des!la'arse 3acia un nuevo estado

o nuevo nivel dentro de la organi'aci#n con res!ecto a !atrones decom!ortamiento " 3bitos lo cual signifca desarrollar nuevos valore 3bitosconductas " actitudes.

• 6e congelamiento en este !aso se estabili'a a la organi'aci#n en un nuevo estadode equilibrio en el cual recuentemente necesita el a!o"o de mecnicos como lacultura las normas las !ol$ticas " la estructura organi'acionales.

+dems 0ein sostiene que estas tres ases o eta!as se !ueden lograr si• Se determina el !roblema• Se identifca su situaci#n actual• Se identifca la meta !or alcan'ar

• Se identifcan las uer'as !ositivas " negativas que inciden sobre ,l.• Se desarrolla una estrategia !ara lograr el cambio de la situaci#n actual

dirigi,ndolo 3acia la meta.

0a !ers!ectiva de 0ein se !uede am!liar si se re!resenta el modelo de cambio de tresases (descongelamiento cambio " re congelamiento) mediante el llamado “esquema deal ra$' cuadrada” dado que eectivamente este !rocedimiento es mu" similar a esao!eraci#n aritm,tica.

• Como se !uede a!reciar en la eta!a de descongelamiento im!eraba una situaci#ndeterminada (!or e%em!lo el control de inventarios !or medios manuales) con elconsiguiente derroc3e de 3oras 3ombre " tiem!o. +dems la !osibilidad de

cometer errores es mu" alta.• Se !resenta el !roceso de cambio en el cual al !rinci!io se !uede observar un

decremento de la !roductividad (si se recurre nuevamente al e%em!lo del controlde inventarios se !od$a su!oner que a la !ersona res!onsable de dic3o control deinventarios no le ue !osible entregar o!ortunamente su re!orte mensual nitam!oco mane%e el !aquete com!utacional requerido !ara agili'ar el !roceso decontrol de la mercanc$a).

• 2osteriormente dentro de este mismo !roceso de cambio se !uede a!reciar unincremento de la !roductividad dado que "a le es ms cil al su%eto de cambioasimilar el nuevo !aquete com!utacional " 3a !odido economi'ar tiem!o " me%orarla eactitud de su re!orte adems de que le ue !osible entregarloo!ortunamente.

• 2or último se inicia la eta!a de re congelamiento en la cual el nuevo m,todo seintegra como una !arte de la actividad normal de traba%o.

&n el e%em!lo el em!leado !udo integrar a su sistema de traba%o el !aquetecom!utacional " descart# totalmente total mente el control de inventarios !or mediosmanuales. &n este momento se !uede decir 7se 3a logrado asimilar el cambio8

&ste !rograma tambi,n consta de tres ases $ntimamente conectadas al conce!to deurt 0ein de descongelamiento cambio " re congelamiento.


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;. &>20?6+C;?@ &l desarrollo de una necesidad !ara el cambio (corres!ondiente

a la ase de descongelamiento de 0ein). &sta eta!a es casi una “intuici#n” al

interior de la organi'aci#n.

;;. &@


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de los !rimeros modelos en /.?. " muestra claramente el rol del consultor

como alguien eterno a la organi'aci#n.

Se describen los J !asos que sugieren los autores en este modelo aunque cabe decirque raramente es llevado a la !rctica en orma literal "a que el modelo se !uedeadecuar según las necesidades de la organi'aci#n.

MODELO DE INVESTIGACÓN – ACCIÓN

&ste modelo de am!lia a!licabilidad considera al cambio !laneado como un !rocesoc$clico que involucra colaboraci#n entre los miembros de la organi'aci#n " los e!ertos en/.?.Kace es!ecial 3inca!i, en la reco!ilaci#n de datos " el diagn#stico antes de la acci#n!laneaci#n e im!lantaci#n as$ como una cuidadosa evaluaci#n de los resultados des!u,sde reali'ar la acci#n.


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CONTACTO / CONTRATO

Se !uede decir que "a establecido el contacto una consecuencia l#gica ser$a lacelebraci#n del contrato res!ectivo en la cual se esti!ularn con claridad lase!ectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con res!ecto al!rograma. &s im!ortante que estas e!ectativas consten !or escrito !ara evitar malosentendidos o e!ectativas alsas con relaci#n al alcance del !rograma. uc3os conNictossurgen entre consultor " sistema A cliente !recisamente !or no asentar !or escrito lase!ectativas sobre el !rograma &sa es la fnalidad del contrato.-n contrato ti!o !uede constar de las siguientes !artes

;. ?b%etivo.;;. &sbo'o del !lan de traba%o que inclu"a un cronograma del mismo.;;;. +ctividades a desarrollar !or el consultor 3orario de asesor$a " 3onorarios en

caso de consultor eterno.;. &!ectativas " com!romisos entre consultor " cliente.

&s im!ortante que !eri#dicamente se someta a revisi#n el control inicial dado que “sobrela marc3a” !uede necesitar modifcaciones.

Contactos:

• Identificación del cliente

• Explorar su disposición para el cambio

• Definir el supuesto

• #istoria del supuesto

• $or %u" fracasó

• Detención de actitudes

Contratos:

• $royecto a reali&ar – magnitud' alcance

• Roles

• iempo de entrada• odelo a utili&ar para la recopilación de la información

• *orma de entrega de y presentación

• Costo

• $roceso con todo sus pasos

• Contrato recontrable

• +uienes deben participar en la presentación del proyecto

• Cuando se dar, la información y en %u" paso del modelo

• -o se dar,n nombres de los informadores. sólo información

• /l llegar al diagnóstico se debe detener el proceso

• $osibilidad de no encontrar el supuesto' ya %ue nada


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MODELO C0CLICO DEL DESARROLLO ORGANI1ACIONAL 2DO3

uc3os modelos de /? 3an sido diseOados. &l modelo que se !resenta tiene un enoquec$clico que 3a sido ada!tado de modelos anteriores. &l modelo tiene J !asos bsicos queabarcan la identifcaci#n del !roblema la acci#n " la evaluaci#n.

• ;dentifcaci#n del 2roblema. -na !ersona clave en la organi'aci#n siente que laem!resa tiene uno o ms !roblemas que !ueden ser aliviados !or un agente decambio (una !ersona es!ecialmente asignada !ara contender con !roblemasasociados con el cambio). &l !roblema !udiera involucrar movimiento deem!leados !obre comunicaci#n ineectiva coordinaci#n o carencia de l$deres de!ro"ecto. 0os esuer'os de /? deben estar a!o"ados !or la alta direcci#n. Si los!rocesos no comien'an con los e%ecutivos clave es im!ortante ganar el so!orte detales e%ecutivos lo ms r!ido !osible.

• Consulta con un &s!ecialista en /?. +lgunos $ntimamente amiliari'ados con!rocesos de cambio organi'acional comúnmente son utili'ados como agentes decambio. /urante el contacto inicial el agente de cambio (que !uede ser eterno ala organi'aci#n o un em!leado dentro de la em!resa) " el cliente del sistemacuidadosamente se auilian uno al otro. &l agente de cambio debe lograr entenderclaramente a la em!resa. &sto demanda la colaboraci#n " a!ertura de cada uno delos involucrados.

• ;ntegraci#n de /atos " /iagn#stico 2reliminar. &sta eta!a usualmente esres!onsabilidad del consultor quien tiene cuatro m,todos bsicos de recogerdatos mediante entrevistas observaci#n de los !rocesos cuestionarios " datosdel desenvolvimiento organi'acional. 2robablemente la ms efciente " eectiva


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secuencia de m,todo diagn#stico comien'a con la observaci#n ,sta es seguida!or semiestructuradas entrevistas " es com!letada con cuestionarios que intentanmedir !recisamente los !roblemas identifcados en los !asos iniciales deldiagn#stico. /e acuerdo con ic3ael Feer P&sta secuencia !ermite un eectoembudo cambiando del ,nasis en observaciones generales a medicioneses!ec$fcas " diagn#sticoP. 0a !artici!aci#n es es!ecialmente im!ortante en lareco!ilaci#n de datos " en las ases de evaluaci#n. 0os miembros com!arten

inormaci#n en las dierentes eta!as de instrumentaci#n del cambio. /e estemodo la o!ini#n del gru!o es la base del !roceso de desarrollo.

• 6etroalimentaci#n. &n virtud de que el desarrollo organi'acional es un esuer'o decolaboraci#n los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. &sto usualmentese reali'a en gru!o o !or un gru!o de traba%o seleccionado de manera que lagente clave involucrada reciba la inormaci#n. &sta retroalimentaci#n estdiseOada !ara a"udar al cliente a determinar las ortale'as " debilidades de laorgani'aci#n o de unidades !articulares en las cuales el consultor est traba%ando.&l consultor !ro!orciona al cliente todos los datos relevantes " útiles. ?bviamenteel consultor !rotege las uentes de inormaci#n " !uede a la ve' ocultar datos sia!recia que el cliente no esta !re!arado !ara ellos o la inormaci#n !udiera 3acer

que el cliente se !onga a la deensiva.

&n una ocasi#n un administrador de !lanta !regunt# a un consultor de /? !or qu,el staQ de la administraci#n no traba%aba me%or %unto con ,l. /es!u,s deentrevistar al staQ el consultor determin# que el staQ no res!etaba elconocimiento t,cnico del administrador de la !lanta.


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