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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

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La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo

5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

Perspectivas teóricas de la relación organización – entorno

Jose Reinel Bermeo Muñoz

[email protected]

Universidad del Cauca

Elver Alfonso Bermeo Muñoz

[email protected]

Universidad Autónoma de Occidente de Cali, Valle del Cauca.

mailto:[email protected]



2

Perspectivas teóricas de la relación organización – entorno

RESUMEN

El objetivo es proporcionar un panorama analítico sobre el rol del entorno

organizacional como fuente de oportunidades y detector de amenazas que asociadas a

decisiones directivas posibilitan el diseño e implementación de estrategias

satisfacientes y diferenciadoras de valor en términos competitivos. Igualmente, resalta

como preocupación nuclear del proceso de coalineación organización-entorno el influjo

de tendencias unidireccionales de tipo reactivo-adaptativo y propensiones proactivas

causantes de interacciones biunívocas, dinámicas y simultaneas donde no solo se

valora el predominio ambiental sino el influjo determinista de las capacidades

organizacionales.

En la primera parte, se conceptualiza el entorno siguiendo premisas sistémicas que

consideran a la organización como un sistema abierto; en la segunda, se describen

tangencialmente diversas tipologías del entorno referenciando su genealogía teórica y

campo específico de aplicabilidad; en la última, como punto central del trabajo se hace

un análisis diacrónico de las diversas perspectivas explicitando su devenir teórico y la

conducta estratégica organizacional.

ABSTRACT

The objective is to provide an analytic perspective about the role of the organizational

environment as a source of opportunities and determinant of threats that associated with

directive decisions facilitate the performance and implementation of satisfactory and

differentiating strategies of value in competitive terms. Likewise, it is stand out as

nuclear concern of organization-environment coalignment process the unidirectional



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tendencies influence based reactive-adaptative type and proactive propensities

constituent of biunivocal, dynamic and simultaneous interactions where is valued the

environment prevalence, as well as the determining influence of the organizational

capacities.

In the first part is conceptualized the environment following systemic premises and the

organization is considered as an open system; in the second part, several environmental

typologies are tangently described indexing their theoretical genealogy and their specific

applicability field; and in the last part, as main point, is made a diachronous analysis of

several perspectives explaining their theoretical evolution and the organizational

strategic behavior.

INTRODUCCION

La prognosis del análisis organizacional a través de los modelos del entorno se origina

con las sustantivas contribuciones de la “Teoría General de Sistemas” formulada por

Bertalanffy (1951) y aplicada en las ciencias sociales por Boulding (1956) bajo la

denominación de “Teoría Empírica General”. La teoría sistémica, concibe la

organización como un sistema abierto al constituir un elemento dentro de un subsistema

productivo que está inmerso en un sistema económico y social más amplio denominado

suprasistema o macrosistema. De acuerdo con esta premisa, se considera que la

organización mantiene una constante interacción con su entorno intercambiando todo

tipo de insumos e información, a contrario sensu de los sistemas cerrados, que no son

perturbados por factores externos ni perturban con su accionar las condiciones propias

del mismo.

Las organizaciones al constituir sistemas abiertos están inmersas en una complicada

red de influencias externas caracterizadas por su multiplicidad, complejidad,

heterogeneidad e incertidumbre: denominada entorno. En consecuencia, se hace

prioritario analizarlo e interpretado en sus diversas dimensiones y perspectivas con el



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propósito de determinar las interrelaciones entre este y la organización al evidenciarse

en el ámbito competitivo que cada vez es más turbulento, discontinuo, incierto y

globalizado.

El entorno es definido por Camisón (2001:204), como "Todas aquellas fuerzas,

limitaciones y mercados que trascienden las fronteras de la organización”. Por Grant

(1999:85), como “Todas las influencias externas que afectan las decisiones y resultados

organizacionales”. Ambas concepciones conllevan a interpretar el entorno

organizacional desde una dualidad teórico-relativa: La primera, acuñada por Cruz

Kronfly (1995:25-27), bajo el calificativo de tópica espacial1. La segunda, proviene de la

abstracción ontológica hecha por Wilber (1989) sobre la demarcación de fronteras y la

construcción de opuestos2.

Con el propósito de ampliar la noción delimitadora propuesta por muchos autores, sin

desconocer las diferencias explícitas y su unidad implícita, el entorno se conceptualiza

como el conjunto de factores que inciden directa o indirectamente en el comportamiento

organizacional de forma positiva o negativa, algunos de los cuales, pueden ser

controlados parcialmente mediante la acción directiva para garantizar los resultados.

Esta definición denota, de una parte, la idea tácita sobre la existencia de variables que

trascienden las fronteras organizacionales y, sobre las cuales, no se tiene ninguna

injerencia directa o indirecta. De la otra, la presencia de variables imperfectamente

definidas sobre las que se ejerce algún tipo de influencia como consecuencia de la

actuación directiva.

1 Este significado es valido como una primera aproximación para estudiar el medio ambiente organizacional al

delimitarlo exclusivamente a la noción de exterioridad. La tópica espacial establece una relación binaria, fronteriza e

independiente entre lo que esta “Adentro” de la organización y lo que esta “Afuera” pero que incide directa o

indirectamente sobre las decisiones de la mis ma en forma positiva o negativa. Además argumenta, que el desafío

organizacional consiste en pensar más allá de la precarizad teórica de este concepto espacial para poder entender el

entorno en toda su complejidad. 2 Las aportaciones de Wilber, sin hacer alusión directa a la cuestión que nos ocupa, son de gran utilidad para

esclarecer fundamentos epistemológicos y de aplicabilidad a la interacción existente entre la organización y su

entorno. En la misma d irección de la línea precedente se considera tácitamente que la demarcación de fronteras por

más complejas y dilatadas que sean siempre van a delimitar dos opuestos: uno dentro y otro fuera. Sin embargo, es

posible reflexionar que todos los opuestos comparten una identidad implícita al ser inseparables y recíprocamente

dependientes por la sencilla razón de que uno no puede existir sin el otro. En este sentido, el quehacer interno de la

organización y todo lo que esta fuera e influye sobre de ella se unifica y armoniza de forma simultanea y biunívoca.



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En el análisis de las interacciones entre el binomio organización-entorno es necesario

denotar la actuación del ápice estratégico como detector e interpretador del proceso de

coalineación para luego administrar las interdependencias según los arquetipos de su

estructura organizacional, esquemas idiosincrásicos y naturaleza intrínseca.

Igualmente, la dirección debe considerar ex-ante que de las características subyacentes

del entorno dependen gran parte las decisiones estratégicas productoras de efectos

diferenciadores positivos, causantes iniciales, de la competitividad empresarial.

TIPOS DE ENTORNO

En la literatura organizacional el entorno ha sido clasificado en entorno genérico

relacionado con el efecto país, entorno específico identificado con los factores

sectoriales y entorno espacial asociado con las ventajas territoriales. La identificación

de las diversas variables que conforman cada uno de los entornos y su grado de

influencia son determinantes para explicar tangencialmente la competitividad

empresarial, la variabilidad de beneficios y la contribución relativa que tiene cada uno

de ellos en relación a la variabilidad explicada conjuntamente.

El Entorno General. Está constituido por factores de nivel superior que son cruciales

para determinar las oportunidades y amenazas que afrontará la organización en el

futuro, siendo igualmente importante, por los efectos que ocasiona sobre el entorno

específico en relación a la demanda, los costos y el posicionamiento competitivo.

Los elementos que componen el entorno general impactan sobre todas las organización

homogéneamente proporcionando un marco de actuación general, pero cada

organización será impactada heterogéneamente, en función de sus propias

características.

El Entorno Específico o Competitivo. El entorno específico estudia explícitamente las

influencias individuales intra-sectoriales con el objetivo de identificar los factores claves



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del entorno inmediato y su significado, siendo integrado por la dimensión competitiva y

la dimensión genérica o poblacional.

La primera dimensión, se enmarca dentro de la perspectiva estructuralista

sustentándose en los axiomas de la nueva economía de la organización industrial y en

el modelo estratégico contingente centralizando su interés en las características

estructurales del sector de actividad donde se incluyen las imperfecciones del sector, el

comportamiento estratégico de los agentes partícipes del sistema de valor, el poder

ejercido por la atractividad del sector y la Performance del mismo. La segunda

dimensión, se asienta en el enfoque contingente y socio-técnico de la teoría

organizacional considerando que el grado de incertidumbre 3 de las empresas de un

sector depende del contexto geográfico, el cual, será determinante para estructurar el

diseño organizacional y la formulación de lineamientos estratégicos.

Para Porter (1980), el estudio del entorno intra-sectorial es la forma más usual para que

la organización fortalezca su posición en el mercado estableciendo estrategias donde

se evalúe la acción conjunta de las cinco fuerzas competitivas. En el misma línea, se

han desarrollado análisis competitivos intermedios entre el sector y la organización que

refinan el modelo Porteriano formulados por Hunt (1972) al introducir el constructo de

grupo estratégico y Caves y Porter (1977) que detectaron la existencia de barreras a la

movilidad entre grupos estratégicos del mismo sector.

Alternativamente, Vasconcellos y Hambrick (1989), proponen elaborar análisis

sectoriales identificando los “Factores Claves de Éxito”, definiéndolos como aquellas

fortalezas distintivas sobre las cuales la acción directiva influye significativamente con

sus decisiones para afectar la posición competitiva de las organizaciones

3 El grado de incertidumbre del entorno genérico o poblacional se analiza según Dess y Beard (1984),

Lawless y Finch (1989) y Ketchen et al. (1993), citados por Camisón Zornosa (2001, pp. 251 ), en

dinamismo que hace referencia a los cambios difíciles de predecir, los cuales, incrementan la incertidumbre ambiental. La complejidad o interdependencia que indica la concentración y dispersión de los factores ambientales necesarios para tomar decisiones estratégicas en la organización. Finalmente, la

munificencia que muestra la capacidad que tiene el entorno para apoyar el crecimiento continúo de la organización cuando existe escasez o abundancia de recursos.



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pertenecientes a un sector de actividad. Sin desconocer su utilidad analítica inicial para

dar respuesta a un buen número de asuntos, el modelo como argumenta Ghemawat

(1991), dista mucho de ofrecer una visión unificada para identificar sin ambigüedad los

factores claves de éxito y se basa en análisis expost cuando la dirección necesita tomar

decisiones exante inmersas en situaciones de incertidumbre, complejidad y conflicto

organizacional. Para Amit y Schoemaker (1993:34), el modelo es válido si se

reconsidera hipotéticamente la existencia de asimetrías de información, barreras a la

movilidad, inercia organizacional, heterogeneidad de expectativas y arbitrios del

mercado dado que si todas las organizaciones de un sector valoran en sus decisiones

idénticos factores, estos perderán toda su importancia como variables diferenciadoras.

Como solución, desarrollan un modelo más estricto identificando los factores

estratégicos sectoriales denominado “Activos Estratégicos”, constructo análogo al de

recursos y capacidades.

El Entorno Espacial o Territorial. Esta clase de entorno ha sido incluido como un

nuevo factor explicativo de la competitividad empresarial al estimar que la localización y

la concentración territorial de las organizaciones dedicadas a una misma actividad o

actividades complementarias del sistema de valor, desarrollan conjuntamente

decisiones estratégicas y procesos productivos que tienen efectos sinérgicos sobre su

desempeño gracias a la posibilidad de utilizar activos colectivos o compartidos. La

relevancia del entorno espacial lo asumen las organizaciones a partir del ámbito

geográfico de inserción en los mercados internacionales en los que participa y, desde el

ámbito local, como un factor generador de competitividad generalmente ignorado donde

se consideran las condiciones en que procesa su actividad.

Fue en el siglo pasado cuando Marshall (1890), desistiendo de los axiomas económicos

vigentes introdujo la noción de “Distrito Industrial” para referirse a industrias localizadas

en áreas especializadas en las cuales se forma una cultura industrial proporcionadora

de economías externas provenientes de la aglomeración. El constructo Marshallano ha

sido objeto de profundas investigaciones empíricas en el ámbito de la economía

regional durante la década de los setenta hasta consolidarse como un modelo



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alternativo de organización empresarial, siendo aplicado para que las PYMES, logren

sustanciales ventajas competitivas. No obstante, fue Porter (1990), quién lo difundió

explícitamente dotándolo de aplicabilidad estratégica a través del concepto de “Clúster”

al integrar sistémicamente los factores del diamante nacional que actuarán como

catalizadores para que las empresas participantes originen fuentes de ventajas

competitivas.

PERSPECTIVAS DIACRONICAS DEL ENTORNO

Las seis perspectivas teóricas de la relación organización-entorno, sin incluir la

perspectiva integradora, son clasificadas en dos fases: la tendencia contingencial

incluye la universalista, la determinista y la contingente; la poscontingente o

configuracional subsume la estructuralista, la neodeterminista y la voluntarista o

neocontingente. De igual forma, existen tres vías para explicar esta interacción: la

aproximación racional conformada por la perspectiva estructuralista y contingente; La

aproximación como proceso de selección natural donde se incluye la perspectiva

determinista y neodeterminista; por último, la aproximación del proceso estratégico

donde se ubica la perspectiva voluntarista o neocontingente. Estas combinaciones y el

correspondiente sustrato teórico de cada perspectiva se ilustran en la figura 1.

1. Perspectiva Universalista

El origen de esta perspectiva proviene de los seminales trabajos de la teoría

organizacional durante la denominada segunda revolución industrial4, siendo el dogma

predominante en la ciencia administrativa durante las dos primeras décadas del siglo

4 A diferencia de la primera revolución industrial acaecida entre 1820 y 1890 que estuvo asociada a

procesos de innovación tecnológica, mecanización industrial, nuevas formas de organizar el trabajo y apertura de mercados mundiales en el sector minero, metalúrgico, textil, energético y const rucción de

ferrocarriles que alteraron profundamente el sistema productivo vigente; la segunda, emerge al finalizar el siglo XIX con la gran depresión o mutación y el surgimiento de un conjunto de innovaciones que gestaron nuevos sectores industriales como el de la electricidad, el petróleo, el acero, la química y los

electrodomésticos que propiciaron la conformación de un mercado masivo con gran poder adquisitivo y la conformación del modelo de producción a gran escala basado en la organización del trabaj o al estilo Taylorista-Fordista.



9

pasado, perdiendo paulatinamente su vigencia en los siguientes treinta años hasta

desaparecer en la actualidad. La hipótesis básica margina el entorno como influjo

directo o indirecto de las decisiones organizacionales preteritando los efectos de su

incidencia al catalogarlo como un factor constante. El énfasis organizacional durante

esta época se encauzo al cumplimiento de objetivos, diseño de estructuras y

establecimiento de políticas, procedimientos y procesos considerados útiles en todos

los entornos pero desconociendo deliberadamente las potenciales interacciones entre

este y la organización.

Entre los autores más representativos de esta corriente paradigmática esta Taylor

(1911), quien afirmó que la dirección racional de la empresa convenía basarla en la

definición de métodos óptimos universalmente aplicables para organizar el trabajo y la

producción, considerando constantes los objetivos propuestos y los factores

ambientales con el propósito de mejorar la productividad. En igual sentido, autores

como Urwich (1943) y Mooney (1947), excluyeron el influjo del entorno, llegando a

prescribir esquemas que serían de gran utilidad para dirigir organizaciones inmersas en

entornos heterogéneos.

La configuración organizacional más subsumida a los principios de la escuela

administrativa clásica e imbricada dentro de la perspectiva universalista es la

organización denominada por Weber (1947) como burocrática y por Mintzberg

(1989:153-177) como maquinal. El primero la considero en su época como la

organización genérica ideal cimentándola en el principio del poder y de autoridad

relacional-legal para incrementar la eficiencia en todos los niveles. La obsesión

racionalista de Weber desde el punto de vista técnico-formal no previó en el modelo de

administración burocrática el comportamiento humano dentro de las organizaciones

visualizándola de forma estandarizada e ignorando la influencia de las variables del

entorno sobre la misma. El segundo, en su excelente categorización sobre las

configuraciones organizacionales5 señala que la burocracia maquinal por su naturaleza

5 Las siete configuraciones básicas, arquetipos o Gestalts fueron sintetizadas por Mintzberg (1989: 127),

con el objeto de lograr armonía y coherencia entre diversas características organizacionales internas, crear sinergias en los procesos de trabajo, definir la estructura organizacional, diseñar lineamientos



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es propia de entornos simples y estables, donde por un lado, la profunda regulación la

puede conllevar a ser controladas desde el exterior y, por el otro, el excesivo control no

solamente asciende por la jerarquía organizacional sino que traspasa los propios

entornos hasta convertirse en sistemas cerrados e inmunes a las influencias externas.

Finalmente, esta perspectiva fundamentada en el principio de optimidad universal

también fue abordada desde la economía reconociendo formalmente la existencia de

vínculos organizacionales con el entorno, siendo representados en modelos

cuantitativos maximizadores de la función objetivo, pero ignorando aspectos que

caracterizan la toma de decisiones, la estructura y los procesos organizacionales.

2. Perspectiva Determinista

Se origina con los aportes de la económica neoclásica respecto a la teoría de la firma y

de la economía industrial en su acepción clásica considerando al unísono que la

empresa tiene un comportamiento pasivo y se adapta a las condiciones estructurales de

oferta y demanda que determinen las reglas competitivas del mercado.

estratégicos y establecer el acoplamiento con el entorno. Los sistemas tipológicos identificados por Mintzberg fueron denominados como organización empresarial, maquinal, diversificada, profesional, innovadora, misionera y política.



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El primer enfoque asume como uno de sus principios nucleares que la empresa es una

caja negra especializada donde se combinan diversos factores de producción para

optimizar los resultados, aislando de esta forma, las funciones de producción y de

consumo. Este aforismo construido en torno al proceso de maximización del beneficio

presupone que el mercado impone un absoluto poder determinista sobre la actuación

empresarial asumiendo que los precios de los bienes ofertados dependen del precio

fijado por el mismo y que la función directiva se limita a seguir los imperativos de las

condiciones de oferta y demanda que prevalecen en el mercado 6, desconociendo de

paso, variables inherentes a la propia organización y variables genéricas, específicas y

espaciales que potencialmente la afectan.

La etiología del segundo enfoque se suscita como resultado de la concepción evolutiva

del pensamiento económico ante el excesivo dogmatismo e insuficiencia descriptiva y

prescriptiva de la teoría microeconómica neoclásica para explicar la naturaleza y

comportamiento de la firma. Este nuevo modelo conceptual y metodológico se genera

con el trabajo pionero de Marshall (1890) sobre la preponderancia del factor económico

organizacional en la obtención de cuasirrentas y los peculiares tratados marginalistas

de la escuela de Harvard durante los años treinta al introducir la noción sobre la

existencia de mercados imperfectamente competitivos, el tratado fenomenológico de la

concentración empresarial y la génesis de los modelos de competencia imperfecta que

alteraron la esencia apodíctica del análisis microeconómico de los mercados.

No obstante la validez de los postulados precedentes, la organización industrial clásica

adquiere realmente su madurez con las investigaciones precursoras de Mason (1939),

quien objeta los postulados de los modelos de competencia perfecta e imperfecta

argumentando que el comportamiento empresarial depende de la estructura del

6 La concepción de la economía neoclásica respecto a las predicciones de la estructura de los mercados y la formación de los precios en la teoría de la firma fue sintetizada por Machlup (1967), afirmando que

este modelo de empresa no tiene por objeto explicar y predecir el comportamiento empresarial existente sino explicar y predecir los cambios en los precios como consecuencia de los cambios en determinadas condiciones contextuales.



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mercado en el cual actúan las organizaciones. Simultáneamente y en idéntico sentido,

Bain (1956), aporta el constructo sobre barreras de entrada para consolidar un marco

teórico de corte eminentemente estructuralista y determinista centrado en el paradigma

Estructura-Conducta-Resultados7, trilogía conocida usualmente como el paradigma

Mason-Bain, que constituye el elemento heliotrópico de esta teoría.

De este modo, la perspectiva determinista asume como condición de análisis básica el

principio de isomorfismo sectorial y la existencia unidireccional de dependencia causal

entre el entorno competitivo y la organización por que el comportamiento organizacional

y estratégico dependen de la estructura del sector de actividad, siendo el desempeño

empresarial, el efecto directo de dicho comportamiento.

3. Perspectiva Neodeterminista

Los fundamentos teóricos de esta perspectiva proceden de la Sociología con la

formulación del principio sobre la “supervivencia de los más Aptos” de Spencer (1851) y

de la Biología con los postulados sobre la “Selección Natural y la Evolución de la

Especies” de Darwin (1859). La aplicación seminal de estos modelos al estudio de las

organizaciones fue realizada por Hawley (1950) y Campbell (1969), considerándose

formalmente a Hannan y Freeman (1977) y a su epígono Aldrich (1979), como los

ideólogos de la denominada “Teoría Ecológica de las Poblaciones” que constituye el

sostén de esta perspectiva. Este enfoque, como secuencia evolutiva del modelo

determinista considera de manera holística que ciertas características del entorno

representadas por imperativos poblacionales de selección natural predisponen la

7 Las interacciones operativas entre las variables que conforman el modelo E-C-R, son determinantes para alcanzar los resultados empresariales o el éxito empresarial. Las estructura del mercado o del sector de actividad económica comprende, entre otros factores, el grado de concentración de los competidores

(número y participación), el grado de intensidad de las barraras de entrada -salida, las oportunidades diferenciadoras en relación a los productos sustitutos, la acumulación de información y la propensión al riesgo. La conducta empresarial incluye la elección de estrategias básicas en precio y diferenciación, el

grado de cooperación intersectorial y el grado de diversificación. Los resultados empresariales están circunscritos a la rentabilidad y el crecimiento.



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estructura, la estrategia y el desempeño organizacional sin que la discrecionalidad

directiva y la propia organización puedan controlar o modificar sus designios.

El modelo neodeterminista se sustenta en dos proposiciones esenciales que preservan

la lógica de los postulados Darwinistas: la primera, involucra la unidad de análisis que

no es la organización individual, es toda la población organizacional afectada por el

principio de isomorfismo. La segunda, enmarcada dentro de la teoría evolucionista de

selección natural (Darwinismo social), asume que las organizaciones compiten por la

supervivencia, siendo el entorno el seleccionador de las más aptas. En este sentido no

hay un proceso de adaptación asumiéndose que el entorno selecciona de forma natural

a las organizaciones sobrevivientes.

Los constructos centrales y los principios esenciales de la teor ía ecológica y

demográfica de las poblaciones, constituida en pilar epistémico de la perspectiva

neodeterminista, se explican a continuación:

Población. Para Hannan y Freeman (1977), esta constituida por la totalidad de las

organizaciones demarcadas por criterios similares en cuanto a objetivos, mercados,

estructuras, productos y recursos humanos.

Nicho. Se define como el lugar que posibilita o limita la distribución de los recursos en

una población de organizaciones, constituyendo la analogía del concepto de entorno

organizacional. Un nicho esta compuesto por la dimensión tamaño que hace referencia

a la capacidad de Performance entendida en términos de producción de bienes

ofertados a una población y por la dimensión morfológica referida al dominio

organizacional cuando es influido por factores externos que infieren en la actuación de

las organizaciones pertenecientes a una población. Esta noción y la hipótesis de que

los recursos del entorno son limitados y distribuidos por nichos denota que solo

sobreviven y se reproducen las organizaciones mejor adaptadas a una combinación

específica de recursos; A contrario sensu, las que no se adapten quedarán exánimes.

Para Aldrich (1979) como consecuencia de este ciclo vital las nuevas especies



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organizacionales que surjan, para continuar en el nicho y lograr la homogeneidad,

deben introducir mutaciones deliberadas o emergentes que optimicen e inmovilicen los

recursos.

Forma organizacional. Hace alusión a la configuración morfológica de las

organizaciones representada en la posesión de recursos, desarrollo de competencias

distintivas y obtención de sinergias simbióticas con otras poblaciones para aprovechar

las oportunidades del entorno.

Inercia estructural. Este constructo fue desarrollado por Hannan y Freeman (1984)

para explicar la exclusión de conductas adaptativas individuales y la introducción

deliberada de mutaciones en los patrones de comportamiento organizacional. Esto

significa que las organizaciones sobrevivientes a los procesos sistémicos de selección

natural dentro de las poblaciones tienen estructuras fundamentalmente inertes

ocasionadas por limitaciones internas y externas8, trayendo como consecuencia una

mínima diferenciación intra-poblacional y una máxima diferenciación-ínter poblacional.

Por otra parte, la exclusión de conductas adaptativas no es absolutamente radical al

admitir intentos organizacionales de adaptación individual, caracterizados por ser

infrecuentes y costosos en términos de recursos, sin que garanticen el éxito

organizacional. En cualquier caso, la inercia organizacional se justifica, como insisten

Hannan y Freeman (1984), cuando las organizaciones fundamentan su existencia en la

confiabilidad ofrecida a proveedores, consumidores y sociedad, por la alta calidad de

sus productos y servicios y por el grado de responsabilidad social de sus acciones que

esta directamente relacionado con el control ejercido a través de estrictas normas y

procedimientos.

8 Dentro de las limitaciones inherentes a la organización están la int ransmisibilidad de activos específicos,

las deficiencias estructurales en los sistemas de comunicación, las asimetrías de información directiva, las restricciones cognitivas de los decidores, la resistencia al cambio ocasionada por diversos factores, los antecedentes organizacionales, las estructuras políticas, la normalización de actividades y la ideología

organizacional, entre otros factores. Entre las limitaciones externas están las barreras de entrada y salida, las exigencias de diversos stakeholders, la legitimidad organizacional y las asimetrías sobre la evolución de los entornos.



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Principio de isomorfismo. Fue introducido por Hannan y Freeman (1977), como parte

del análisis ecológico de las poblaciones para describir el comportamiento

organizacional en mercados competitivos. Se refiere a la correlación existente entre un

determinado prototipo de entorno y las características estructurales de una

organización, asumiendo que para cada entorno identificado solo habrá una

configuración organizacional óptima, seleccionada por el entorno.

Principio de existencia. Hace referencia a la disputa competitiva entre las poblaciones

organizacionales para detectar oportunidades y obtener los recursos necesarios para

garantizar su supervivencia.

Para finalizar este epígrafe es preciso señalar dos aspectos particularmente

importantes: el primero, se relaciona con los aportes de la teoría ecológica de las

poblaciones al servir como sustrato para dotar de coherencia a las variables

organización-entorno en el enfoque neodeterminista y en la función convergente que

ha posibilitado integrar la teoría de las organizaciones con diferentes enfoques

económicos de la teoría de la firma. El segundo, se refiere al desarrollo mas avanzado

de esta teoría denominada ecología social por Astley (1985) donde se demuestran

ciertas dificultades para entender el comportamiento organizacional al desconocer la

evolución de otras organizaciones con las que se interactúa de forma simbiótica y

competitiva.

4. Perspectiva Estructuralista

Debido a su origen de naturaleza económica la perspectiva estructuralista asume la

relación organización-entorno como una elongación subyacente de procesos

estratégicos, procesos decisionales y acciones directivas adoptando todas ellas un

carácter racional y normativo. Los sustratos de la corriente estructuralista proceden de

tres fuentes teóricas e investigativas que han marcado el sendero en la expansión de

los planteamientos estratégicos: los precursores trabajos sobre la conceptualización

estratégica que engloba su contenido y proceso estratégico, el desarrollo de los

sistemas formales de planificación tipificados en la escuela de la planificación y las



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aportaciones de los modelos estratégicos analíticos ligados a la escuela del

posicionamiento.

La prognosis del contenido estratégico se inicia con los trabajos de Taylor (1911) sobre

la eficiencia técnica en las ciencias del trabajo; Fayol (1918) y su epígono Gulick (1947)

analizan las funciones directivas; Barnard (1938) estudia las funciones del ejecutivo y,

partiendo de estas funciones, Simon (1947), introduce el concepto de racionalidad

limitada en el proceso decisional. Desde otras perspectivas9 también se hicieron

aportaciones de carácter seminal para consolidar las bases del pensamiento

estratégico.

Durante los años sesenta como consecuencia del fenómeno diversificador se

desarrollan en firme los contenidos estratégicos a partir de los clásicos trabajos de

Chandler (1962), Ansoff (1965), Learned, et. al. (1965), y Andrews (1971). Todos ellos

coinciden en precisar que la estrategia debe contener la determinación de objetivos a

largo plazo, la adopción de cursos de acción, la asignación de recursos y la noción de

incertidumbre ambiental. Según esta concepción, el proceso de formulación estratégica

adquiere un matiz contingencial centralizándose en la definición del direccionamiento

estratégico donde se incorporaran las preferencias directivas discrecionales, la

responsabilidad social empresarial, el análisis de las competencias para determinar sus

fortalezas y debilidades con el propósito de aprovechar las oportunidades y minimizar el

riesgo, el análisis estratégico para identificar las amenazas y oportunidades del ento rno

y el establecimiento de actividades para ejecutar las estrategias de acuerdo a los

objetivos previamente estipulados.

9 Las más representativas proceden de Selznick (1957) sobre la concepción funcional y sistémica de la

organización; Coase (1937) con el clásico artículo sobre “La naturaleza de la Empresa” preconiza una teoría realista y viable sobre la natura, existencia y crecimiento de las organizaciones; Chamberlain (1933), introduce la noción de competencia imperfecta donde la organización pasa a ser el actor central

en la teoría de los mercados; Schumpeter (1947), postula la concepción evolutiva del empresario innovador como agente de destrucción creativa revolucionando el concepto estático de eficiencia competitiva; finalmente, Penrrose (1959), ideóloga de la teoría de los recursos concibe la empresa como

una colección organizada y única de recursos.



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Simultáneamente, se instaura implícitamente el otro componente de la

conceptualización estratégica representado en la forma como se desarrollan las fases

de formulación e implementación de la estrategia. Para los autores en mención, el ápice

estratégico debe valorar objetivamente los factores inherentes a la organización y los

factores del entorno para optimizar estrategias, asumiendo de esta forma, que su

formulación tiene una concepción analítica y su implementación una base

administrativa. En este sentido, la dicotomía estratégica se plantea a partir de

razonamientos deductivos donde la decisión (formulación) precede a la acción

(implementación) siguiendo tendencias prescriptivas que aplican el método cartesiano

para optimizar las estrategias.

En la década de los setenta como consecuencia de la inestabilidad macroeconómica y

el incremento de la competencia entran en decadencia los sistemas de planificación

vigentes para dar paso a la concepción científica de la dirección estratégica. Los nuevos

desarrollos enmarcados dentro de la escuela planificadora son abordados desde la

visión sociológica asimilando el proceso estratégico con el concepto de eficiencia y,

desde la visión económica, interpretando la relación estrategia-resultados a partir del

concepto de eficacia. Según esta tesis, el sistema de planificación se asocia

globalmente a la creación de ventajas competitivas a través de la detección y definición

del ámbito competitivo organizacional y la asignación de recursos entre los diversos

segmentos estratégico o unidades estratégicas de negocios, utilizando para ello,

técnicas de planificación de carteras.

El último modelo estratégico analítico está ligado a la escuela del posicionamiento,

siendo dominante durante la década de los ochenta a consecuencia de significativas

mutaciones en las tendencias de crecimiento empresarial. En los primeros años del

decenio continua la expansión acelerada de las grandes empresas por medio de la

diversificación y la apertura de nuevos mercados geográficos. Sin embargo, a finales

del decenio la tendencia se invierte ante el incremento de la competencia y las



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empresas para ser competitivas se ven abocadas a reestructurar10 selectivamente su

dotación de activos y recursos (Downsizing), aumentar la especialización en las

diversas fases de la cadena de valor (desintegración vertical), dedicarse a hacer lo que

realmente saben hacer (Refocusing) o subcontratando externamente muchas de sus

actividades (Outzourcing). Para abordar estos escenarios, la escuela del

posicionamiento se sustenta en aproximaciones teóricas de la economía de la

organización industrial y en los modelos estratégicos analíticos de carteras para crear

los fundamentos seminales de la teoría contingente estratégica y la consolidación de la

nueva economía de la organización industrial, que propone según Schmalensee (1985),

el diseño de estrategias manipuladoras del entorno.

Siguiendo tangencialmente los postulados de la economía industrial y allende de la

noción estructuralista, Porter (1980, 1985, 1990), aporta al pensamiento estratégico la

“Teoría de la Ventaja Competitiva”, postulante de un marco hipotético mas coherente

con la realidad para analizar el entorno competitivo organizacional donde se generen

comportamientos estratégicos racionales, que permitan en condiciones competitivas,

obtener beneficios superiores en relación a los demás competidores. Para fundamentar

su tesis, explica que el sostenimiento de la ventaja competitiva y la posición competitiva

son causadas por el “efecto posicionamiento” que actúa en relación a la especificidad

organizacional, la posición relativa y el efecto industria demarcando las condiciones

estructurales de atractividad sectorial y ubicación de los demás competidores.

Como producto de su tesis doctoral y de investigaciones realizadas para la universidad

de Harvard, en el prólogo de su libro Estrategia Competitiva, Porter (1980), argumenta

10

Aparte del Downsizing que conlleva una disminución del tamaño general de la organización, DeWitt (1998), propone tres modalidades de reconfiguración de activos y recursos humanos en función de los efectos sobre la escala o el alcance de la actividad empresarial: la política de disminución de recursos o

Retrenchment que permite mantener o incrementar la productividad mediante procesos de reingeniería, supresión de puestos de trabajo, especialización de operaciones, mejoramiento de relaciones con proveedores, cambios en los niveles jerárquicos y centralización organizacional; El r edimensionamiento o

Downscaling consiste en el recorte de recursos físicos y humanos para disminuir los output y sostener la oferta ajustada a la demanda; La reestructuración del portafolio de negocios o Downscoping se refiere a la contracción diversificadora que se traduce simultáneamente en una disminución del output total. Esta

decisión se asume para concentrarse en actividades propias de su competencia saliendo de negocios que tienen pocas expectativas futuras, negocios con los cuales la dirección esta insatisfecha o para mejorar la disponibilidad financiera.



20

que la estrategia competitiva examina la forma como una empresa puede competir más

eficazmente y fortalecer su posición en el mercado. Con esta finalidad, propone un

diseño general para analizar la estructura industrial y entender la situación de los

competidores a través del clásico modelo de las cinco fuerzas competitivas. Luego

complementa el modelo identificando mediante un examen sistémico las tipologías más

importantes para obtener ventajas competitivas, prescribiendo las estrategias genéricas.

En su siguiente obra, La ventaja Competitiva (1985), presenta una estructura

conceptual para convertir la estrategia competitiva en acción a través del constructo

cadena de valor que actúa como herramienta básica para descomponer la empresa en

actividades estratégicamente importantes con el objetivo de comprender el

comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación actuales y potenciales.

5. Perspectiva Contingente

La aproximación contingente se enmarca en los desarrollos de la teoría organizacional

considerando que las organizaciones deben hacer confluir su estructura y procesos

internos (variables dependientes) con el influjo de las variables del entorno (variables

independientes) para afrontar contingencias propias del devenir organizacional. Las

tendencias dominantes de la teoría contingente han sido clasificadas en enfoques

precontingentes, desagregados, agregados y configuracionales.

Los precontingentes se originan con los trabajos pioneros de Gouldner (1954) sobre la

naturaleza del trabajo y la difusión del conocimiento en las organizaciones burocráticas;

Woodward (1965), introduce realmente la noción de la teoría contingencial al señalar

que la efectividad organizacional surge como consecuencia de interrelacionar la

complejidad del entorno, la tecnología y la estructura; Por su parte, Burns y Stalker

(1961), destacan la forma contingencial como la más eficaz para organizar

considerando que el entorno permea la estructura organizacional estableciendo

directrices y normas para la toma de decisiones.



21

Los desagregados se sustentan en los estudios del grupo de Aston convergiendo

parcialmente en lo teórico con las variables estructurales definidas por Woodward11 en

cuanto al contexto donde se incluye el tamaño de la organización, la complejidad

tecnología, la concentración de la propiedad y la interacción con otras organizaciones;

la estructura organizacional constituida por la especialización del trabajo, la

estandarización de procesos, la formalización de tareas y la centralización decisional;

los resultados medidos por el nivel de productividad, la generación de rentabilidad y la

satisfacción en el trabajo; el comportamiento organizacional representado en el poder e

influjo de modelos interactivos y en la forma de manejar los conflictos. Sin embargo,

divergen en el método investigativo al emplear técnicas de análisis multivariante para

analizar las variables contingentes en vez de los característicos casos de estudio de

corte cualitativo.

Un primer núcleo de los enfoques agregados están asociados a Harvard Business

School con los trabajos desarrollados por Lawrence y Lorsch (1967) y Burns y Stalker

(1961) sobre los subsistemas organizacionales cuando son sometidos a diversas

exigencias en ambientes específicos, con la dimensione diferenciadora e integradora de

cada unidad y con el grado de incertidumbre organizacional y ambiental de los sectores.

El segundo, denominado tendencia Socio-Técnica, asociado al Tavistock Institute, con

estudios que conceptualizan la teoría contingente a partir de los aportes de la escuela

psico-social12 y la Teoría General de Sistemas. El tercero, enmarcado también en de la

Teoría General de Sistemas, denominado tendencia contingente, describe y delimita el

funcionamiento organizacional bajo diversas condiciones para luego establecer las

estructuras más apropiadas y las correspondientes acciones directivas. De estas

perspectivas, subyace la hipótesis contingente de que no existe una forma óptima de

organizar y de que no todas las formas organizacionales son igualmente eficaces. Es

11

El ideólogo de la teoría contingente defiende la hipótesis del imperativo tecnológico proponiendo como tesis central que la tecnología empleada, denominada tecnología Modal, determina la estructura óptima

organizacional. La antítesis de esta posición y principio nuclear del grupo de Aston, denominada hipótesis de la incidencia tecnológica, minimiza el efecto tecnológico considerando que otros factores como el tamaño organizacional son los definidores de la estructura. 12

Explica los resultados organizacionales a partir de la influencia condicionada de los aspectos psicológicos y sociales de las personas sobre los aspectos técnicos del trabajo que desarrollan y la consideración del entorno como un factor influyente, más no determinante, del diseño organizacional.



22

decir, para lograr la eficacia las organizaciones deben procurar la máxima congruencia

entre las variables Psico-Sociales, las estructurales, las de procesos internos y las

contextuales constituidas por la tri logía tamaño-tecnología-estrategia con las

condiciones imperantes en el entorno.

La últimas tendencias expansivas provienen del enfoque configuracional con los

aportes de Pugh y Hickson (1976) sobre el determinismo contextual que señala la

congruencia entre la estructura y el entorno para que sobreviva la organización; los de

Chandler (1962) y Miles y Snow (1978) sobre la discrecionalidad gerencial concibiendo

la función directiva como vinculadora de recursos, oportunidades, amenazas,

limitaciones y valores con la estructura organizacional y la asunción racional del ajuste

automático entre la estructura y la estrategia; Por último, Mintzberg (1984), sinte tizador

de complejos y evolutivos modelos de gestalt sistémicos intenta describir múltiples

interdependencias entre variables contextuales, estructurales y de proceso.

A pesar de haber dominado el pensamiento organizacional durante más de veinte años

la teoría contingente ha sido cuestionada por la trivialidad de sus concepciones teóricas

y por la insuficiencia investigativa al utilizar un reducido número de variables que no

permiten validar satisfactoriamente los resultado investigativos (Van de Ven y Drazin,

1985). El otro cuestionamiento ineludible esta relacionado con el principio de

isomorfismo al postular la existencia de un diseño optimizante único para cada

contingencia afrontada por la organización. Este razonamiento es equivoco con la visión

sistémica de la teoría contingente al desconocer el principio de equifinalidad que insta la

presencia de soluciones alternativas para solucionar un mismo problema, sin que sea

necesario modificar la estructura para adaptarla a las nuevas variables contingentes.

6. Perspectiva Neocontingente o Voluntarista.

La perspectiva de la elección estratégica surge como oposición a los modelos

explicativos convencionales precedentes sobre el proceso adaptativo organización-

entorno objetando el exceso de determinismo racionalista, sustituir el principio de



23

isomorfismo por el de equifinalidad y aceptar tácitamente los postulados de racionalidad

limitada y discrecionalidad directiva para tomar decisiones organizacionales. Como

sustento objetante incorpora en las concepciones teóricas y metodológicas

provenientes de la teoría estratégica evolucionista, de la teoría de la dependencia de

los recursos y la teoría de los recursos y capacidades.

Los aportes teóricos estratégicos analizadores del entorno provienen de los pioneros

trabajos de Andrews (1971) sobre las relaciones entre el entorno y los sistemas

organizacionales y del trabajo de Thompson (1967) sobre la conceptualización unitaria y

sistémica de las organizaciones. Las contribuciones estratégicas se consolidan con la

tesis de Child (1972, b) al examinar los efectos ambientales sobre la estructura

organizacional y la importancia del arbitrio directivo para seleccionar opciones

estratégicas y perspectivas gerenciales satisfacientes; Anderson y Paine (1975)

reconocen la efectividad de la potestad directiva, la importancia del comportamiento

estratégico y el impacto de la tecnología para desempeñar la función empresarial;

Finalmente, March y Olsen (1976) asocian los procesos de aprendizaje organizacional y

la generación de capacidades internas basadas en el conocimiento para garantizar la

adaptación de la organización con su entorno.

De esta panoplia de argumentaciones se desprende el constructo coalineamiento que

une biunívoca y permanentemente a la organización con su entorno al converger las

condiciones ambientales, las capacidades organizacionales, el dominio tecnológico y

los factores estratégicos. En consecuencia, del análisis sinérgico de estas cuatro

dimensiones subyacen cuatro supuestos, que formalizan en primera instancia, esta

perspectiva.

El primero considera que el sistema organizacional se adapta parcialmente a los

imperativos del entorno, sino que actúa sobre él para modificarlo, explicando su

comportamiento y Performance por las características ambientales y contextuales

donde se incluye el tamaño, la tecnología y la estrategia. El segundo, presupone que el

proceso decisional estratégico depende en gran medida de la habilidad directiva para



24

percibir y analizar las condiciones ambientales con el propósito de asumir, según el

desarrollo de los acontecimientos, conductas reactivas expectantes o conductas

proactivas causantes de situaciones propicias e influyentes sobre el entorno. El tercero,

se refiere a la aplicabilidad de los nuevos desarrollos estratégicos para analizar el

proceso de coalineación a partir de los postulados de Mintzberg y Waters (1985) sobre

estrategias emergentes y deliberadas, los modelos comparativos estratégicos de

dependencia competitiva porterianos y el enfoque basado en los recursos, capacidades

y competencias. Por último, acepta implícitamente del principio de equifinalidad

considerando que toda forma organizacional es efectiva si los procesos internos se

desarrollan adecuada y consistentemente.

En segunda instancia, Miles y Snow (1978), a través de investigaciones

eminentemente empíricas identificaron un modelo de gestión estratégica denominado

“Tipologías de Adaptación Estratégica” que analiza la estrategia desde el ámbito

competitivo. Teóricamente la tipología está sustentada en el concepto de “Capacidad o

Ciclo Adaptativo”13 explicando la actuación estratégica de gran número de

organizaciones en función de la estructura, las variables estratégicas y los procesos

organizacionales. Para los autores, la capacidad adaptativa es un proceso complejo y

dinámico que permite a las organizaciones adaptarse continuamente a los cambios del

entorno reconfigurando sus capacidades internas para responder de forma adecuada a

esos cambios o para crear su propio ambiente.

De acuerdo a estos postulados, la dirección debe estar en capacidad de administrar

eficazmente la dimensión adaptativa a través de la formulación e implementación de

procesos de planificación, coordinación y control de todas las actividades desarrolladas

actualmente en la organización y, simultáneamente, establecer criterios para incentivar

13

El ciclo adaptativo o de ajuste involucra la solución simultánea de tres dimensiones o problemas estratégicos y organizacionales: El problema empresarial es la aceptación por parte de la dirección del

dominio producto-mercado y la correspondiente asignación de recursos para lograr los objetivos propuestos. El tecnológico operativiza el problema anterior estableciendo sistemas para seleccionar la tecnología más adecuada con la finalidad de abastecer, transformar y distribuir los productos o servicios

ofrecidos por la empresa. Por último, el administrativo tiene como función disminuir la incertidumbre de la dimensión empresarial y tecnológica al racionalizar y estabilizar las actividades que las puedan afectar a través de la implementación de procesos de mejoramiento continuo e innovaciones futuras.



25

procesos innovadores hacia el futuro. En este sentido, la dirección establece

lineamientos ex-ante y ex-post sobre estructuras y procesos del ciclo adaptativo.

La teoría de la dependencia de los recursos desarrollada por Pfeffer y Salancik (1978) y

Aldrich (1979), sostiene que las organizaciones no acatan en absoluto las

delimitaciones y exigencias de las demandas ambientales. Asume igualmente la

existencia de distribución asimétrica de los recursos del entorno, motivo por el cual,

unas organizaciones se ubican en relación de dependencia respecto a las que controlan

esos recursos.

Por analogía ambas premisas consideran tácitamente a las organizaciones como

sistemas abiertos al proponer mecanismos vinculadores y condicionadores con el

entorno e intraorganizacionales para poder subsistir. Sin embargo, cada premisa tiene

Per Se su propia interpretación: la primera, denota la existencia de un FIT flexible entre

las organizaciones y los efectos ambientales estimando que en cierto grado las

contingencias estratégicas, la estructura, las acciones y el contenido decisional es

influido tanto por procesos políticos internos (Pfeffer, 1987: 173) como por ciertas

condiciones ambientales, como la estructura de mercado, que puede determinar

temporalmente su comportamiento. Igualmente, para hacer menos forzoso el

acatamiento ambiental, la actuación directiva emprende movimientos estratégicos

minimizadores de los efectos ambientales con el fin de garantizar la supervivencia y la

competitividad organizacional. La segunda, excluye la autarcía organizacional

proponiendo estudios organizativos comparativos con las demás entidades involucradas

en la competición y distribución de recursos poco abundantes. A la par, presupone que

las organizaciones están sometidas a controles externos derivados de la necesidad

para abastecerse de otras organizaciones y grupos del entorno, con lo cual, sustituye

en parte la concepción de eficiencia interna por el análisis del poder como insta la teoría

de los costos de transacción. (Willamson, 1975)

Las organizaciones para minimizar la dependencia ambiental o maximizar la que

ejercen sobre otras, sea en forma de poder o albedrío, disponen de dos alternativas



26

estratégicas: adaptarse a las condiciones imperantes en el entorno o modificar la

naturaleza interactiva con el mismo. Si optan por la adaptación, emprenderán acciones

para establecer interdependencias estratégicas competitivas o cooperativas basadas

en eslabonamientos ínterorganizacionales, pactos contractuales reguladores de

intercambio, demandas para el cumplimiento de disposiciones legales y exigencias

proteccionistas a través de diversas formas de intervención estatal. Si eligen la

expansión o interdependencias estratégicas simbióticas (comprador-vendedor), las

actividades de eslabonamiento interorganizacional emprendidas deben modificar las

pautas estratégicas a nivel corporativo buscando nichos de mercado donde la

dependencia externa sea menor, desarrollar alternativas de diversificación relacionada

o no relacionada, integrarse vertical u horizontalmente o a través de procesos externos

con acuerdos de cooperación.

Aldrich (1979) y Freeman (1982), citados por Pfeffer (1987:168), argumentan que la

aplicabilidad de la teoría de la dependencia de los recursos solo es potestad de grandes

organizaciones ya que ellas tienen el potencial para modificar las pautas ambientales y

la capacidad para controlar las dependencias externas. Este razonamiento es

impugnado por Pfeffer (1987:168-169), considerando que las organizaciones no ejercen

su influjo de forma aislada y que otras de menor tamaño podrían controlar e intervenir

sus entornos. En consecuencia, la opción estratégica de las MIPYME para controlar

sustancialmente sus ambientes esta en la formación de cooperativas, participación

asociativa, integración en cadenas productivas y en el apoyo de diversas entidades

administrativas y estatales para regular los mercados.

La teoría de los recursos y capacidades se origina en el trabajo de Penrrose (1959) al

desarrollar su precursora teoría sobre el crecimiento de la empresa definiéndola como

una colección organizada y única de recursos, donde el crecimiento de la misma, hay

que buscarlo en su interior y no en el entorno. Esta propuesta ha sido enriquecida

progresivamente gracias a la sofisticación de sus hipótesis y metodologías,

interpretándose el de forma indistinta, tautológica y en diversas combi naciones por

parte de diversos autores. Algunos de los términos empleados son: competencias



27

distintivas (Selznick, 1957; Andrews, 1971), recursos tangibles e intangibles

(Wernerfelt, 1984), factores estratégicos (Barney 1986), activos estratégicos (Dierickx y

Cool, 1989; Amit y Schoemaker, 1993), capacidades y competencias (Grant, 1991),

activos intangibles (Hall, 1992), capacidades estratégicas (Stalk, Evans y Shulman,

1992), capacidades básicas (Leonard-Barton, 1992), Core Competences (Prahalad y

Hamel, 1994) y capacidades dinámicas (Teece, Pisano y Shuen, 1997). No obstante la

polisemia de términos y la difusa delimitación conceptual, la propuesta de Penrrose ha

seguido un nexo evolutivo para conformar lo que se denomina el “Enfoque Basado en

Competencias”14.

Esta revisión diacrónica-conceptual coincide por unanimidad con la mayoría de los

autores en el sentido de que los factores inherentes a la organización subsumidos en el

enfoque basado en competencias y en su concepción más avanzada, el constructo

competencias distintivas, elucidan en gran parte la selección de estrategias

empresariales, la obtención de beneficios superiores y la consecución de ventajas

competitivas sostenibles. Estos resultados se evidencian, por una parte, que la

organización debe considerarse como una cartera de recursos heterogéneos e

imperfectamente móviles donde se forman recursos valiosos, raros, difíciles de imitar y

de complicada sustitución. Por la otra, el diferencial competitivo intra-empresarial ya no

se evalúa en función de los productos o servicios ofertados, en la ubicación sectorial, en

la similitud tecnológica o en el acceso a Inputs sino en función de los recursos, las

capacidades y competencias que controla. De igual forma, es necesario tener en

cuenta el soporte del sistema directivo y de rutinas organizacionales (Nelson y Winter,

1982) para facilitar la creación constante de recursos y la adaptación de la organización

14 La cadena de causalidad en el enfoque basado en competencias conformado por los R+C+C se inicia

con el desarrollo de la teoría de los recursos postulando que al interactuar coordinadamente y estar conformados mayoritariamente por activos intangibles se transforman en capacidades . El siguiente

eslabón lo forman las capacidades, definidas como formas conocimiento tácito e idiosincrásico, sea individual (habilidades) u organizacional (normas y procedimientos), en su dimensión técnica o Know-How que al ser coordinadas y asumir un carácter ínterfuncional conforman las competencias. La última

fase, compuesta por las competencias están constituidas por el conocimiento tácito e idiosincrásico individual u organizacional de sustrato esencialmente cognitivo que en su máxima integralidad evolutiva han sido conceptualizadas como competencias distintivas.



28

a las condiciones del entorno y, si es posible, la alteración ambiental por efecto de sus

acciones.

7. Perspectiva Integradora

Como perspectiva vanguardista sintetiza simbióticamente los efectos más destacados

de las perspectivas precedentes concluyendo que el diferencial en el desempeño

interorganizacional obedece a la discrecionalidad directiva para establecer estrategias

competitivas y a la adaptación de la organización a diversos factores contextuales y del

entorno.

Son tres los accesos confluentes y diferenciados que explican las condiciones

ambientales de esta perspectiva. El primero, enmarcado en el proceso de selección

natural, subsume la corriente determinista desconociendo la discrecionalidad directiva e

infiriendo que la coalineación, las estrategias optimizantes y la actuación organizacional

son impuestas por los fallos del mercado o la estructura sectorial y la perspectiva

neodeterminista que concibe estos mismos sucesos como consecuencia del nicho

competitivo donde este inmersa la organización. El segundo sendero, identificado con el

proceso de selección racional, se inspira en algunas hipótesis contingentes que

desarrolla la perspectiva estructuralista al asumir el coalineamiento como un proceso de

adaptación basado en la conformación estrategias deliberadas y en el reconocimiento

cuasi formal de la acción directiva para lograr el éxito competitivo. La última vía de

afluencia, referida a la consolidación de procesos de elección estratégica, se encuadra

en la perspectiva neocontingente argumentando que la organización se adapta al

entorno a través del empleo de procesos estratégicos evolucionistas donde el concepto

de co-alignment implica tanto la influencia del entorno como de los factores internos

organizacionales.

No obstante la aparente disonancia alternativa entre los accesos para conformar esta

perspectiva, la organización dispone de un margen estratégico y de opciones para

defenderlo o incrementarlo a través de las siguientes posibilidades: neutralizando o



29

minimizando los efectos estructurales y competitivos mediante la selección apropiada

del proceso estratégico, del sector de actuación y de estrategias competitivas.

Adecuándose a las exigencias sociales y legales de diversos agentes para ganar

legitimidad en base a los isomorfismos cooperativos y competitivos, como lo propone la

teoría institucional de DiMaggio y Powell (1983), generando estrategias colectivas

(Astley y Van de Ven, 1983) dúctiles a formas organizacionales emergentes como son

las redes, organizaciones virtuales, organizaciones sin frontera (Gulati, 1998) y

acuerdos de cooperación que permitan defender la autonomía, la responsabilidad social

y los intereses organizacionales. Finalmente, limitando la inercia determinista y las

conductas adaptativas de matiz neodeterminista al emplear la habilidad directiva para

establecer estrategias reactivas ante determinada situación y estrategias proactivas que

modifiquen a su favor ciertas variables del entorno.

Como un paso más dentro de este planteamiento, se deniega la ficticia hipótesis de que

a mayor grado de determinismo, menor es el margen estratégico. La explicación se

fundamenta en la última confluencia reconociéndose explícitamente que las

organizaciones poseen amplios márgenes de maniobra, mediante sus decisiones, para

implementar estrategias manipuladoras del entorno, que guiadas por la acción

directiva, van a influir en el éxito o fracaso. Con esto se concluye que determinismo,

estructuralismo y voluntarismo pese a ser axiomas teóricos incompatibles o

moderadamente compatibles, según su interacción, deben tratarse como perspectivas

independientes pero que ejercen su influjo mutua e interactivamente para explicar el

comportamiento y la adaptación organizacional al entorno cuando este es vulnerable e

incierto.

CONSIDERACIONES FINALES

El análisis del entorno esta ligado directamente a la generación de estrategias

corporativas y empresariales que posibilitan en cierto grado el logro de ventajas

competitivas. Si bien es cierto que el análisis de las diversas tipologías y perspectivas

teóricas de la relación organización-entorno explican el diferencial inicial en la



30

heterogeneidad, rentabilidad y competitividad su aportación es circunstancial, casi

marginal. También es cierto que la formulación e implementación de estrategias

satisfacientes necesitan apoyarse en las fortalezas organizacionales con el objetivo de

explorar las oportunidades y neutralizar las amenazas del mercado, al tiempo que se

corrigen las debilidades de la organización.

Desde el ámbito investigativo, el análisis de los tipos de entorno y de sus perspectivas

suele ser una fotografía de una realidad en movimiento; este hecho genera

incertidumbre sobre su utilidad para el diseño de estrategias eficientes, salvo en el

supuesto de entornos estables, debido a que las decisiones organizacionales suelen

depender de la elección de otros. La respuesta a esta dificultad supone un cambio

donde se incluyan análisis transversales en vez de longitudinales, análisis dinámicos en

contraste con los tradicionales análisis estáticos, sustitución de enfoques centrados en

fallos del mercado y estructura sectorial por otros análisis donde se valúen las

similitudes y diferencias ínterempresariales e intersectoriales, la identificación de las

imperfecciones del mercado y de variables endógenas traducidas en polisémicos

términos recursos, capacidades y competencias organizacionales.

La última e importante conclusión extraíble de esta revisión radica en considerar el

sincretismo de las diversas tipologías y perspectivas del entorno para explicar

satisfactoriamente la competitividad y los resultados empresariales. Esto supone la

inexistencia de un solo modelo teórico e investigativo aplicable para analizar las

diferentes situaciones ambientales, exigiendo el uso simultáneo de varios paradigmas,

so pena de caer en un reduccionismo empobrecedor.

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