Upload
vuonganh
View
226
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1
Administración y Control de
Proyectos II
Agosto
2008
El Equipo
Elenco Estable
• Pablo Tortorella
• Leo Fernández
• Gabriel Piñeiro
• Mariana Gomez
• Juan Gabardini
• Raúl Martínez
Invitados
• Diseño de servicios
• Administración del
cambio
• Mejora de Proceso
• Implementación de
paquetes
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 2
2
Agosto
2008
Temario• Emprender?
– Emprendedorismo (entrepreneurship) /Planeamiento Estratégico
• Qué hacer, cómo, de qué manera? / Finalmente cómo nos organizamos– Planeamiento estratégico / Organización por procesos
• Cómo organizarnos? Ventas – Diseño de un servicio - System Management (ITIL, COBIT)
– Organización de RRHH
– Oficina de Proyectos
– SCRUM
• Cómo ayudar a cambiar a la Organización (nuestra o la del Cliente)– Administración del cambio en la Organización
– Proyecto de Mejora de Proceso
– Proyecto de Implementación de Paquetes
– Caso de Implementación paquetes
• Estándares que regulan la práctica, certificaciones, internacionalización– Estándares de PM PMI, APM, ISO21500, Prince
• Propuestas, RFP, interpretación y construcción
• Repaso - Fin del Cuatrimestre
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 3
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 4
La empresa como proyecto
Proyectos
Sistemas
Programación
Algoritmos
Cuál es la idea?
3
Agosto
2008
Emprendedorismo
(entrepreneurship)
Planeamiento Estratégico
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 5
Agosto
2008
Índice
• Perfil del emprendedor.
• La oportunidad
• La organización del emprendimiento
• El modelo de negocio
• El plan de negocio
• La financiación
• Crecimiento de la empresa
• Mantenimiento del espíritu emprendedor
• Realización del negocioFIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 6
4
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 7
Perfil del emprendedor
• Pocos emprendedores crean cosas que cambien la vida o
la forma de trabajo de millones de personas.
– Bricklin y Frankston son la excepción.
• En 1979 crean Visicalc, la primera planilla de cálculo
• Forman Software Arts, para vender y perfeccionar el producto junto con su
procesador de palabra. Estos software son los que más hicieron por el
desarrollo de la computación personal
– Pero sólo una gran idea no es suficiente:
• La compañía fue un fracaso y fue comprada por Lotus, para evitar la quiebra.
– Los creadores siguieron fundando otros emprendimientos
• Qué personalidad tiene está gente?
• Qué los hace únicos?
Agosto
2008
Perfil del emprendedor
• Puede tolerar un alto nivel de riesgo?
• Soportaría poner sus ahorros en riesgo o no tener asegurado el ingreso a fin de mes?
• Es Ud. un loco por el éxito o le gusta sobresalir?
• Quiere trabajar 10, 12 o más horas para conseguir lo que busca y no tener por mucho tiempo escasos resultados?
• Es auto-motivado?
• Se describiría como alguien que toma buenas decisiones?
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 8
5
Agosto
2008
Perfil del emprendedor
• Habilidades de negociador
• Habilidades técnicas
• Habilidad para vender una visión a otros
incluidos empleados e inversionistas
• Habilidad para motivar y delegar
• Capacidad para llevar los planes a la
acción, capacidad para ejecutar
• Pasión por lo que se hace
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 9
Agosto
2008
Perfil del emprendedor
• Las ideas son importantes pero no tanto como, la formación, la motivación y la actitud.
• Las siguientes “tensiones” parecen esenciales para el éxito del emprendedor: – estar cómodo con presionar las reglas,
– estar preparado para tener enemigos poderosos,
– tener la paciencia de empezar pequeño,
– desear cambiar de estrategia rápidamente,
– saber cómo cerrar un negocio.
• El emprendedorismo se da en las familias, los hijos de personas comercialmente independientes son más propensos a ser emprendedores.
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 10
6
Agosto
2008
La oportunidad
• Crea valor para el cliente – resolviéndole problemas
– o cubriendo una necesidad no satisfecha por lo cual el estaría dispuesto a pagar
• Ofrece al emprendedor y al inversor una ganancia potencial suficiente como para cubrir sus expectativas de riesgo/recompensa
• Representa algo que calza con la experiencia de los emprendedores y su habilidad de lograrlo
• Es duradero en el sentido que las ganancias pueden persistir por un tiempo importante y no son producto de una moda momentánea (la cancha de paddle)
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 11
Agosto
2008
La oportunidad
Donde buscar las oportunidades
• Nuevos conocimientos o tecnologías
• Cambios en regulaciones
• Cambio en los gustos
• Oportunidades que las grandes
compañías rechazan por ser “demasiado
pequeñas”
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 12
7
Agosto
2008
La oportunidad
• Las oportunidades prometedoras deben ser evaluadas sistemáticamente considerando:
– El mercado
– Los competidores
– Los requerimientos económicos
– Las competencias de nuestra empresa
• Se selecciona una estrategia
• Se ejecuta
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 13
Agosto
2008
La organización del
emprendimiento• Forma legal del emprendimiento
– Unipersonal
• Simple
• Responsabilidad total del dueño
• Puede no ser aceptada para algunos negocios
– Sociedad
• Agrega talento y capacidad personal al
emprendimiento
• Total responsabilidad de los dueños
– Otras sociedades abiertasFIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 14
8
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 15
Están bien
definidos mis
objetivos?
Sigo la estrategia
correcta?
Puedo ejecutar la
estrategia?
•Aspiraciones personales
•Sustentabilidad y tamaño del negocio
•Tolerancia al riesgo del emprendedor
•Definición clara
•Rentabilidad y potencial de crecimiento
•Duración en el tiempo
•Ritmo de crecimiento
•Recursos
•Organización e infraestructura
Si la respuesta es No
Si la respuesta es Sí
Los grandes temas del Emprendedor
Agosto
2008
Metáfora
• Lo siguiente puede utilizarse como metáfora
para la performance de un negocio:
– No tiene sentido preocuparse con temas tácticos,
por ejemplo verificar la impresión del folleto para
mejorar la comunicación con el mercado
(Equivalente a arreglar las sillas en la cubierta del
Titanic), cuando lo amenaza la competencia o los
clientes cancelan (Equivalente a navegar a todo
vapor en aguas peligrosas)
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 16
9
Agosto
2008
El modelo de negocio
• El modelo de negocio describe
– De dónde provienen los ingresos
– Dónde se generan los costos
– El tamaño de la inversión se requiere
– Los factores que deben darse para que
el negocio sea exitoso
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 17
Agosto
2008
El modelo de negocio
• La estrategia diferencia a la empresa y la hace
competitiva
• Para formularla debemos mirar:
– Hacia afuera para ver oportunidades y amenazas,
– Hacia adentro para ver los recursos, las competencias y los
procesos
• Una emprendimiento es un experimento, si no produce
los resultados esperados hay que estar preparado a
cambiar, pronto
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 18
10
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 19
Estrategia
Hacer las cosas correctas
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 20
Definiciones de Estrategia
• Estrategia:
– Es una regla para tomar decisiones
– Es conocer el negocio que nos proponemos encarar
– Es la manera en la cual la empresa encara sus negocios para diferenciarsepositivamente de sus competidores
– Es una forma de definir qué es el negocio, o qué será, y la clase de empresa que es o que se quiere ser
11
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 21
Proceso de Planeamiento
Estratégico
Agosto
2008
Principios
• Si no hacemos diferencia, no existimos.
– No podemos hacer diferencia para todos.
– La estrategia debe hacer que hagamos
diferencia para una masa crítica de clientes.
• Es fácil copiar un producto, pero no una
cultura.
• La estrategia conecta nuestro propósito y
valor con el de los clientes.
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 22
12
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 23
Las 4 preguntas del
pensamiento estratégico• Quiénes somos y cuál es nuestro mercado?
• Dónde estamos y cuál es nuestra situación?
• Dónde queremos ir?
– Negocio en el que queremos estar y posición en el
mercado que queremos
– Necesidades de los compradores y grupos a los que
queremos servir
– Logros que perseguimos
• Cómo estaremos allí?
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 24
El proceso de Planeamiento
Estratégico• Involucra
– Compromiso
– Decisión
– Acción
• Necesarios para adquirir
– Competitividad
– Sustentabilidad
– Retornos superiores al promedio
13
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 25
Las tareas del Planeamiento
Estratégico
• Desarrollar una Visión y Misión
estratégica, y revisarla
• Analizar el contexto
• Fijar objetivos, y revisarlos
• Elaborar la estrategia, y mejorarla
• Implementar la estrategia, y mejorarla
• Evaluar la performance, corregir e iterar
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 26
Declaración
de Misión y
Visión
Análisis
Escenario
Externo
Análisis
Escenario
Interno
Establecer
objetivos de
largo plazo
Elaborar /
seleccionar
estrategia
Implementar
estrategia
Medir y
evaluar la
performance
Modelo de Planeamiento Estratégico
Contexto
14
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 27
Empresa
Clientes y
Proveedores
Inversores /
Mercado de
Capitales
Su propia
Organización
InteresadosGrupos afectados por la performance de la firma
Tienen reclamos sobre sus beneficios
La firma debe lograr una rendimiento adecuado para mantener a los
interesados
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 28
Análisis FODA (SWOT)
• F : Fortalezas (S)
• O : Oportunidades (O)
• D : Debilidades (W)
• A : Amenazas (T)
• La estrategia debe contemplar
– Las Fortalezas y Debilidades de la Firma
– Las mejores Oportunidades que tiene y las
Amenazas que enfrenta la Firma
15
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 29
Fortalezas Potenciales
Debilidades Potenciales
Oportunidades Potenciales
Amenazas potenciales
• Estrategia sólida
• Finanzas sólidas
• Marca e imagen sólidas
• Reconocido como líder del mercado
• Tecnología propietaria
• Ventaja en costos
• Publicidad sólida
•Habilidad creativa
• Buen servicio al cliente
• Mejor calidad de producto
•Alianzas o Joint Ventures
• Falta de dirección estratégica
• Facilidades obsoletas
• Deudas
• Mayores costos que la competencia
• Pérdida de competencias
• Baja / ninguna ganancia
• Problemas operativos
• Falta de I + D
• Productos muy enfocados
• Falta de habilidades de marketing
• Servir a otros grupos de clientes
• Expandirse a otras geografías
• Expandir la línea de productos
• Transferir habilidades a productos nuevos
• Integración vertical
• Adquisición de rivales
• Alianzas para expandirse
• Explotar nuevas tecnologías
• Extensión de la marca o la imagen
• Ingreso de nuevos competidores
• Pérdida de venta por sustitutos
• Mercados de evolución lenta
• Tipo de cambio / legislación adversa
• Regulaciones costosas
• Vulnerabilidad a ciclos económicos
• Crecimiento de clientes o proveedores
• Cambios de gustos del cliente
• Cambios demográficos
Análisis FODA – Ejemplo de temas a buscar
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 30
Elaborar / seleccionar
estrategia
16
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 31
Análisis Estratégico
Tradicional y basado en Recursos
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 32
Análisis Estratégico
Enfoque Tradicional o de
organización industrial
17
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 33
Modelo de Organización Industrial
• Sugiere que los retornos superiores al
promedio están determinados por
características externas a la empresa
• Se enfoca en la estructura de la industria y
el atractivo del ambiente externo en lugar
de las características de la empresa
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 34
Proveedores
Nuevos
Ingresantes
Clientes
SustitutosAmenaza de sustitutos•Nuevas tecnologías,
productos o servicios que
hagan obsoletos al nuestro
Amenaza de nuevos ingresantes•Posibilidad de nuevas compañías en el
mercado
Poder de negociación
de los Clientes•Incluye el poder para
imponer entregas, cantidad
y precios y estándares
Poder de negociación
de los Proveedores•Incluye el poder para
imponer entregas, cantidad y
precios y estándares Competidores
en la industria
Competencia entre los jugadores en el
mercado
Las 5 fuerzas de Porter
a
18
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 36
Activid
ades
de S
oport
e
Desarrollo tecnológico
Recursos Humanos
Infraestructura de la Empresa
Compras
Logís
tica
de E
ntr
ada
Opera
cio
nes
Logís
tica
de s
alid
a
Mark
eting
y v
enta
s
Soport
e
Análisis de la Cadena de valor
Identificación de Recursos y Competencias que pueden agregar valor
Activid
ades
Prim
arias
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 37
Estrategia de Líder en
costoPosicionarse como el líder de
los costos bajos en el
mercado.
Estrategia de
Diferenciación
Diferenciar el producto de
modo tal que el mercado
perciba que es superior, a
través de calidad,
confiabilidad, imagen.
Estrategia focalizada
Concentrase en una franja
muy estrecha del mercado
(nicho) y ganar por costo
Estrategia focalizada
Concentrase en una franja
muy estrecha del mercado
(nicho) y ganar por
diferenciación
Estrategias genéricas de Porter
Obje
tivo
Fo
caliz
ado
Obje
tivo
Am
plio
Costo DiferenciaciónFuente
Am
pli
tud
19
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 38
Propuesta de esta Visión
Defino primero
los objetivos
Luego defino
como lograrlos
Objetivos Estrategia para lograrlos
Fines Medios
Acciones tomadas para proveer valor
a los clientes y ganar ventaja
competitiva explotando las ventajas
en costos o diferenciación en
mercados específicos e individuales
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 39
Análisis Estratégico
Enfoque basado en Recursos
20
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 40
Modelo de Basado en Recursos
• Sugiere que los retornos superiores al
promedio están determinados por
características internas de la empresa
• Se enfoca en desarrollar y obtener
recursos valiosos y competencias que son
difíciles o imposibles de imitar para los
rivales
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 41
Qué nos da Ventaja Competitiva?
• El modelo Basado en Recursos nos dice
que las competencias esenciales son la
base de la ventaja competitiva
• Competencias esenciales
– Valiosas
– Poco frecuente
– Costosa de imitar
– Insustituible
21
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 42
Vista basada en Recursos
Analizo los
recursos de
que dispongo
Identifico que
puedo hacer
mejor que mis
rivales
Analizo que
ventajas
competitivas
me dan
Competencias
esenciales
Selecciono la
estrategia que mejor
me permita utilizar a
mis recursos
Recursos Ventajas Estrategia
Medios Fines
•Proveer valor a los clientes
•Ganar ventaja competitiva
•Basado en las competencias esenciales
•En mercados específicos e individuales
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 43
Competencias Esenciales
• Competencia esencial:– Valiosa
• Competencia que ayuda a la Empresa a explotar las oportunidades de crear valor para el Cliente o neutraliza las amenazas del ambiente
– Poco frecuente
• Competencias que pocos poseen, si hay alguno entre los competidores
– Costosa de Imitar
• Competencias que otros no pueden desarrollar fácilmente, debido a condiciones históricas, sociales, etc
– Insustituible
• Competencias que no tienen equivalentes, tales como conocimientos específicos o relaciones basadas en la confianza
22
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 44
Personas /
Cuerpo de
conocimientos
Tecnologías Cultura
Servicios
Esenciales
Productos y
servicios
Competencias
esenciales
Productos y
servicios
Productos y
servicios
Productos
esenciales
Vista del
Cliente
Productos
Esenciales
Los orígenes de la competitividad basada en competencias
Agosto
2008
El plan de negocio
• Pensado para obtener interesados, formaliza por escrito
y ayuda a pensar los elementos claves del negocio
• Un resumen ejecutivo explicará en términos
convincentes:
– La oportunidad, y porque es el momento de tomarla
– Cómo su compañía piensa aprovecharla
– Los resultados esperados
– Una idea previa de la compañía y el grupo gerencial
• Los objetivos de la compañía y cómo los inversores
podrán ganar con ella
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 45
23
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 46
La financiación
• Un emprendimiento empresarial, es un negocio cuyo
objetivo es
– proveer un ingreso
– y un retiro tranquilo a su fundador
• La financiación de la fase de arranque está
generalmente sostenida por ahorros personales,
amigos, familia, tarjetas de créditos y pequeñas ayudas
bancarias o de fomento
– Los bancos miran la capacidad de repago del solicitante, el tipo
de emprendimiento, y los avales antes de prestar
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 47
La financiación
• La fuente preferida de fondos de riesgo viene de
inversores (ángeles o capital de riesgo)
– Los primeros provenientes de redes o contactos que proveen
capital y asesoramiento a la nueva empresa, a cambio de una
parte de la compañía
– Los segundos inversores que buscan altos retornos en corto
tiempo a través de apoyar a la compañía en su nacimiento a
cambio de acciones preferidas, por ejemplo
• Cotizar en el mercado de capitales
24
Agosto
2008
Crecimiento de la empresa
• Fuerza a las empresas a transiciones para las cuales las conducción debe estar preparada
• Está en función de una estrategia sustentable, – y para tener más volumen
– la habilidad para expandirse en otros mercados
• Los fundadores, – que pueden no tener la habilidad,
– experiencia o temperamento para liderar una empresa más grande y compleja.
• Pocos emprendedores se adaptan con éxito al crecimiento– Algunos deben incorporar gerentes profesionales
– Algunos deben vender su parte del negocio y moverse a nuevos emprendimientos
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 48
Agosto
2008
Considerar lo siguiente• Sólo 1 en 6.000.000 de proyectos de negocio de alta
tecnología tienen éxito en un IPO (Initial Public Offering)
• Menos del 1% de los Planes de Negocio reciben fondeo de capital de riesgo
• 60% de las compañías de alta tecnología fondeadas con capital de riesgo quiebran
• La mayoría de las compañías de alta tecnología que tienen éxito en un IPO insumen de 3 a 5 años para llegar a la Bolsa
– Fuente: Nasdaq, Indian CEO High Tech Council, U.S. Chamber of Commerce, The Technology Entrepreneur’s -- GuidebookThe Technology Entrepreneur’s2001
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II
49
25
Agosto
2008
1. Creatividad
2. Dirección
3. Delegación
4. Coordinación
5. Colaboración
• Dentro de cada fase llega un momento de crisis de algún tipo
• En cada fase, las prioridades de la organización son diferentes
5 Fases del crecimiento
Agosto
2008
Crisis de
Liderazgo
Crisis de
Autonomía
Crisis de
Control
Crisis de
Burocracia
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 51
Existencia Supervivencia Éxito Despegue
Pequeña
Gra
nde
Empresa
Emprendedor Joven Madura
Crecimiento por creatividad
Crecimiento por dirección
Crecimiento por delegación
Crecimiento por coordinación
Crecimiento por
colaboración
Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner
Desarrollo
Madurez
26
Agosto
2008
• Nace la organización
– Los fundadores son usualmente técnicos y
emprendedores
– Comunicación frecuente e informal
– Mucho trabajo modesta recompensa y promesas de
participar en la sociedad
– Motivación y decisiones sensibles a la reacción del
mercado
– La primera decisión crítica de la organización es
detectar “responsable de vender”
• Primera cesión de autoridad
Creatividad
Agosto
2008
• Estructura organizativa funcional por
especialidad
• Comunicación formal a medida que
crecen los empleados y las jerarquías
• Sistemas contables y otros de control
• Ambiente comienza a despersonalizarse
• La próxima decisión es descentralizar
– Segunda cesión de autoridad
Dirección
27
Agosto
2008
• Estructura descentralizada
• Gerentes con poder y decisión bajando en la jerarquía
• Rentabilidad y bonos para motivar a las personas
• Diversificación de productos
• Crisis de control. Los niveles intermedios “hacen la suya” en forma descoordinada– La gerencia se enfoca nuevamente en el
control
Delegación
Agosto
2008
• Unidades de negocio
• Grupos de producto– Cada grupo es un centro de inversión
– Control cuidadoso de la asignación de inversiones
• Acciones de la compañía entregadas como bonus
• Aparición de la “casa matriz”
• Problemas potenciales de burocracia, problemas entre gerentes y la línea– El gerente debe promover la colaboración
interpersonal
Coordinación
28
Agosto
2008
• Estructuras matriciales para asignar la
gente correcta al problema adecuado.
• Control y disciplina manejada por los
mismos grupos
• Simplificación de los controles
corporativos
• Recompensa por performance del equipo,
no sólo del individuo
Colaboración
Agosto
2008
Categoría Existencia Supervivencia Éxito Despegue Madurez
Foco de la
Gerencia
Producir y
vender
Eficiencia de
operaciones
Expansión
del mercado
Consolidación
de la
organización
Resolución
de
problemas e
innovación
Estructura
OrganizativaInformal
Centralizada y
funcional
Descentraliza
da y
geográfica
Staff – Línea
y grupos de
producto
Matriz de
equipos
Estilo de la
Dirección
Creativo,
individualista
y
emprendedor
Directivo Delegativo Coordinador Colaborativo
Sistema de
Control
Resultados
del mercado
Estándares y
centros de
costo
Reporte y
centros de
ganancias
Planificación
e inversión
Definición de
objetivos
compartidos
Recompensa
de la
Gerencia
PropiedadSalario y mérito
en aumento
Bono
individual
Compartir
ganancias y
opción de
acciones
Bono del
equipo
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 57
29
Agosto
2008
Entendiendo la empresa y sus
procesos
Enfoque por Procesos
y
Diseño Organizativo
Agosto
2008
Gerencia
General
Ventas DesarrolloMesa de
ayudaProducción Tecnología
Agrupamiento de expertos con competencias similares,
capaces de efectuar las tareas propias de su área.
Visión Funcional de la Organización
Organigrama típico
30
Agosto
2008
Visión funcional
• Cuáles son los procesos que agregan
valor?
• No es fácil verlos con una visión como la
anterior
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 60
Agosto
2008
Gerencia
General
Ventas DesarrolloMesa de
ayudaProducción Tecnología
FacturaciónDesarrollos
terminados
Pedidos
atendidos
Procesos
ejecutados
Productos
investigados
Resultados
Visión Funcional de la Organización
Alienta los
“Silos”
Cada Responsable Funcional maneja una función y se lo premia, o no,
por el logro de sus objetivos
31
Agosto
2008
Visión funcional
• Qué indicadores me muestran que vamos
en el rumbo correcto o hay que corregir?
• No es fácil verlos con una visión como la
anterior
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 62
Agosto
2008
Visión por Procesos de la Organización
Producción Tecnología
Pro
ce
so
s q
ue
in
vo
lucra
n v
ari
as
áre
as fu
ncio
na
les
Me
jor
se
rvic
io a
l C
lien
te
Gerencia
General
Ventas Desarrollo Mesa de
ayuda
Planificar la estrategia del negocio
Desarrollo de nuevos productos y servicios
Soporte de productos en clientes
Desarrollo de proyectos
32
Agosto
2008
La Visión por Procesos de la Organización
• Rompe las barreras funcionales
• Alienta la idea de equipos
• Ayuda a la visión compartida entre áreas y
muestra la dependencia entre grupos
• Se identifica al Cliente y que valor aporta
cada área al proceso.
Agosto
2008
La Visión por Procesos de la Organización
• Ahora bien:
– Cuales son los procesos centrales
• Cómo se ejecutan actualmente?
• Por quién?
• Cuándo?
• Con qué performance?
• Cómo comparan con la competencia?
• Los procesos se puede medir y determinar si se
progresa hacia los objetivos fijados.
33
Agosto
2008
Aplicación de la idea
Modelo de Organización
de un Área de
TI convencional
Agosto
2008
Organización Tradicional
Gerencia
IT
Sistema
Comercial
DesarrolloInfraestruc-
tura y SoporteOperaciones
Seguridad
Sistema
Financiero
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
......
(...)
Analista /
Programador
Analista /
Programador
...
Infraestructura Comunicaciones (...) (...)
34
Agosto
2008
Problemas – Organización Tradicional
Gerencia
IT
Sistema
Comercial
DesarrolloInfraestruc-
tura y SoporteOperaciones
Seguridad
Sistema
Financiero
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
......
(...)
Analista /
Programador
Analista /
Programador
...
Infraestrcutura Comunicaciones (...) (...)
Presión
Tareas de soporte
Concentración de Poder
Dificultades para dar Soporte
Héroes
Atención a usuarios
No incorporados en los proyectos
Alejada del Negocio
“Silos”
Falta de
visión del
negocio
Agosto
2008
Descubrimiento de
los procesos
que agregan valor
35
Agosto
2008
Planeamiento
Presupuestos
RR.HH
InnovaciónEntrega de
soluciones
Provisión de
Servicios
Infraestructura
Relaciones (Proveedores, socios de negocios)
Pro
ce
so
s
de
ap
oyo
Pro
ce
so
s
Ce
ntr
ale
s
Procesos propuestos para el Área de TI
Pro
ce
so
s
de
ap
oyo
Agosto
2008
Innovación
Entrega de soluciones
Provisión de Servicios
•Propone soluciones innovadoras
•Análisis de las oportunidades de
negocio
•Ayuda al negocio a través de TI
•Análisis de necesidades
•Propuestas de solución
•Adquisición de las soluciones
•Provisión de mesas de ayuda
•Centros de procesamiento
•Soporte
36
Agosto
2008
RR.HH
Infraestructura
Relaciones
•Organización de la
infraestructura
•Plan de inversiones
•Relación con Proveedores
•Socios de Negocio
•Incorporación
•Desarrollo
•Retención de RRHH
Agosto
2008
Planeamiento
Presupuestos
•Plan de TI para soportar al
negocio
•Presupuestos
•Control presupuestario
•Acuerdos de servicios
37
Agosto
2008
Organización Tradicional y los procesos propuestos
Gerencia
IT
Sistema
Comercial
DesarrolloInfraestruc-
tura y SoporteOperaciones
Seguridad
Sistema
Financiero
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
......
(...)
Analista /
Programador
Analista /
Programador
...
Infraestructura Comunicaciones (...) (...)
Planeamiento
Presupuestos
RR.HH
Provisión de
servicios
Infraestructura
Relaciones
Innovación Entrega de
soluciones
Agosto
2008
Organización Tradicional y los procesos propuestos
Gerencia
IT
Sistema
Comercial
DesarrolloInfraestruc-
tura y SoporteOperaciones
Seguridad
Sistema
Financiero
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
Analista /
Programador
......
(...)
Analista /
Programador
Analista /
Programador
...
Infraestructura Comunicaciones (...) (...)
Planeamiento
Presupuestos
RR.HH
Provisión de
servicios
Infraestructura
Relaciones
Innovación Entrega de
soluciones
38
Agosto
2008
El modelo propuesto
Usuarios
Requerimientos
IncidentesCom
unic
ació
n d
ura
nte
un p
royecto
Org
aniz
ació
n
Matr
icia
l
Agosto
2008
Queda por resolver
• Como administrar
– Productos
– Proyectos
– Recursos
– Soporte
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 77
39
Agosto
2008
Los Productos
¿Cómo administrar los productos de IT
reaccionado a las necesidades del Negocio?
Agosto
2008
Los Productos
Plan
Versiones
“Venta”
interna
del
producto
Abogado
Usuario
Adminis-
tración
de
Requeri-
mientos
Innovación
Dueño de
PRODUCTO
El Product Manager
Beneficio
Logrado
Proveedo-
res
Dueño del
Proceso de Innovación
40
Agosto
2008
Los Proyectos
¿Dónde ubicamos los proyectos dentro de la
Organización?
Agosto
2008
Los Proyectos
Entregar
ProductoConducir
Equipo
Negociar
Recursos
Dueño de
PROYECTO
El Project Leader
Metodología de Administración de Proyectos
Dueño del Proceso de Entrega de Soluciones
41
Agosto
2008
Los Recursos
¿Cómo organizar el pool de recursos?
Agosto
2008
Los Recursos
Plan
Recursos
Carga
de
Trabajo
Entrena-
miento
Plan de
Carrera
Dueño de
RECURSOSEl Jefe Funcional
Metodología de Desarrollo
Metodo-
logías
Motivación
Proveedo-
res
Dueño del Proceso de Recursos Humanos
42
Agosto
2008
Los Recursos – Los RecursosDueño de
CÓDIGOPRUEBA
ESPECIFICACION...
Capaci-
tación
Respon-
sables de
Tareas
Generan
Entrega-
bles
Agosto
2008
El Soporte
Cómo responder a las consultas y dudas de los
usuarios?
43
Agosto
2008
El Soporte – Comunicación Externa
Capaci-
tación
usuario
Inciden-
tes
Mesas
de
ayuda
Consul-
tas
Dueño del Proceso de Soporte a Clientes
Áreas de Soportedueña de los incidentes
Agosto
2008
Resumen de la Organización
Dueño dePROYECTO
PROJECT LEADER
Recursos
Dueño deRECURSOS
JEFE FUNCIONAL
Entrenamiento
Metodología
Proveedores
Reclutamiento
Dueño dePRODUCTO
PRODUCT MANAGER
Usuario
Negocio
Necesidades
Innovación
Dueño deINCIDENTES
SOPORTE
Usuario
Helpdesk
Capacitación
El “Product
Management”
La Oficina de
Proyectos
Las Áreas
Funcionales
El Área de
Soporte
44
Agosto
2008
Planeamiento
Presupuesto
RR.HH
Provisión de
serviciosInfraestructura
Relaciones
Innovación
Entrega de
soluciones
Implementación de la Organización y Modelo de Procesos
Project Leader
Analista Desarrollador Tester Soporte Operaciones
Desarrollador Tester Soporte Operaciones
Project Leader
Proyecto C
Project LeaderProyecto A
Proyecto B
Product
ManagerPMO
Jefe
Funcional QA
Jefe Funcional
Desarrollo
Desarrollador
Analista Desarrollador
Soporte Operaciones
Desarrollador
Desarrollador
Responsable
Desarrollo
Analista
Tester
Tester
Tester
Responsable
QA
Jefe Funcional
Soporte
Jefe Funcional
Operaciones
Gerente IT
Agosto
2008
La Organización
Project Leader
Analista Desarrollador Tester Soporte Operaciones
Desarrollador Tester Soporte Operaciones
Project Leader
Proyecto C
Project LeaderProyecto A
Proyecto B
Product
ManagerPMO
Jefe
Funcional QA
Jefe Funcional
Desarrollo
Desarrollador
Analista Desarrollador
Soporte Operaciones
Desarrollador
Desarrollador
Responsable
Desarrollo
Analista
Tester
Tester
Tester
Responsable
QA
Jefe Funcional
Soporte
Jefe Funcional
Operaciones
Gerente IT
45
Agosto
2008
Medición
¿Cómo evaluar la performance del Área de TI?
A través de sus Procesos
Agosto
2008
Medición – Indicadores Principales
Soporte al Servicio
Desarrollo de Soluciones
- Innovaciones aportadas al Negocio
- Atención de sus requerimientos
- Satisfacción del Cliente
- Obtención de las soluciones propuestas vía:
- Adquisición- Desarrollos- Otros
- Atención de necesidades operativas:
- Help Desk- Equipamiento- Comunicaciones
Atención al Negocio
46
Agosto
2008
Medición – Atención al Negocio (Ejemplo)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Tri-4 2002 Tri-1 2003 Tri-2 2003 Tri-3 2003
Satisfacción del Cliente
Muy satisfecho Satisfecho Insatisfecho
Muy Satisfecho y
Satisfecho > 90 %
Estado de Requerimientos
Pendientes
Cumplidos
Suspendidos
Agosto
2008
Medición – Desarrollo de Soluciones (Ejemplo)
0
1
2
3
4
Tri-4 2002
Evolución Cartera de Proyectos en el Período
Terminados
Iniciados OK
Iniciados Retrasados
No Iniciados OK
No Iniciados Retrasados
Iniciados
Retrasados +
No iniciados
retrasados = 0
47
Agosto
2008
Medición – Soporte al Servicio (Ejemplo)
Up Time
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Nov-02 Dic-02 Ene-03 Feb-03 Mar-03 Abr-03 May-03 Jun-03 Jul-03 Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03
Servicio al Usuario
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Nov-02 Dic-02
Incidentes
Problemas
Agosto
2008
Nuevo rol Responsables o Dueños de
Procesos
• Aparece como consecuencia de este enfoque, un nuevo
rol, Responsable (dueño) del Proceso.
• Responsable de:
– Un proceso específico
– La efectividad del mismo
– Su cumplimiento
– Las observaciones que se le hacen, los cambios y su
impacto
48
Agosto
2008
Evaluación de la Estrategia
Indicadores y
Tablero de Control
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 96
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 97
El Tablero de Control
Balanceado
Balanced Scorecard
49
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 98
Balanced Scorecard
• No mide objetivos únicamente financieros
• Intenta conciliar
– Intereses de largo plazo y corto plazo
– Medidas financieras y no financieras
– Preocupaciones externa e internas
• Evalúa las estrategias desde cuatro
perspectivas:
– Performance financiera, Conocimiento del cliente,
Procesos internos del negocio, Aprendizaje y
crecimiento
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 99
Balanced Scorecard
• Perspectiva financiera
– Qué resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos éxito. Balance entre las inversiones y reducción de costos.
• Perspectiva del Cliente
– Qué propuesta de valor le proveemos al Cliente.
• Menor costo total
• Productos y servicios superiores
• Solución total
50
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 100
Balanced Scorecard
• Perspectiva Interna
– Procesos internos que entregan los productos y servicios
• Producción y entrega
• Relación con el Cliente
• Innovación
• Aspecto social y regulatorio
• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
– Cómo se mejoran los activos intangibles (personas, tecnología y cultura)
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 101
Admin.
Operación
Valor de largo plazo para el accionista
Admin.
ClientesInnovación
Regulatorio
Y social
Capital
Humano
Capital de
Información
Capital
organizativo
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
de Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva
Aprendizaje
y Crecimiento
Obje
tivos d
e
larg
o p
lazo
Pro
puesta
de v
alo
r
Pro
cesos d
e
cre
ació
n d
e
valo
r
Activ
os
inta
ngib
les
Cliente
Mapa Estratégico
51
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 102
Socios
tecnoló-
gicos
Valor de largo plazo para el accionista
Fuerza de
trabajo
estable y
talentosa
Socios con
el Cliente
Fuerza de
trabajo
diversificada
Pers
pectiva
Fin
ancie
ra
Pers
pectiva
de C
liente
Pers
pectiva
Inte
rna
Pers
pectiva
Apre
ndiz
aje
yC
recim
iento
Proceso
desarrollo
productos
Enfoque
solución
total
Manejo
relación
cliente
Fabricac
JIT
Fabricac
Flexible
Comuni-
dades
usuarias
Producto
innovador
Socio con
conocimiento
Entrega
confiable
Buen valor por
el precio
Crecimiento en
ventasProductividad
Calendario
de ingresos
óptimo
Propuesta de valor para el Cliente
Capital Humano
Innovación Admin. Clientes Admin. Operaciones Social
De SAS 2004
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 103
Finalidad Medida Objetivo
-Vender
productos
nuevos
> Facturac
anual
-Nuev Prod
+ 35%
40%
-Proveer
productos
innovadores
-Retención
Clientes
-Share
75%
60%
-Equipos de
trabajo de
Desarrollo
acelerado
-Ventaja ser
primero
-T. desarr.
80%
8 meses
-Adquirir,
mejorar y
retener al
personal
-Retención
-Reclutam.
-Bono
80 %
-En curso
+ 20%
Iniciativa Presup.
-Crear
relaciones
-Ganar
share
$130
$500
-Muestras
-Mejora de
proceso
$250
$600
-Programa
beneficios
-Universid.
-Bono
$1500
$900
$6000
Pers
pectiva
Fin
ancie
ra
Pers
pectiva
de C
liente
Pers
pectiva
Inte
rna
Pers
pectiva
Apre
ndiz
aje
yC
recim
iento
Productos
innovadores
Desarrollo de
productos world
class
Personal
motivado
Crecimiento en
facturación
Tema
estratégico
Balanced Scorecard Plan de acción
De SAS 2004
52
Agosto
2008
Manteniendo el espíritu
emprendedor• El crecimiento desafía la creatividad
• El tamaño crea especialización
• Aparecen problemas de comunicación
• Los sistemas de control frustran la creación y las ideas
• La tiranía del servicio que se presta al cliente bloquea la creatividad
• El éxito lleva a la complacencia, opuesta al espíritu emprendedor
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 104
Agosto
2008
Manteniendo el espíritu
emprendedor• El espíritu emprendedor se mantiene si:
– Preservando una cultura que lo propicie y lo premie
– Estableciendo una estrategia para hacerlo
– Involucrando personalmente a la Dirección en la innovación
– Mejorando continuamente el proceso de la-idea-al-mercado
– Contratando gente con espíritu innovador
– Desarrollando organizaciones que resuelvan el día y anticipen el futuro
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 105
53
Agosto
2008
Realización del Negocio
• El emprendedor buscará realizar sus inversiones para– Diversificar su riqueza
– Llevar sus negocio a un nivel superior
– Tratar de emprender algo nuevo
• La venta por adquisición o fusión es uno de los mecanismos más comunes, teniendo en cuenta que:– Hay que valorizar la empresa
– Estructurar una forma de pago
– Definir la relación del fundador-propietario posterior a la venta
• Otro caso común es la venta interna (leveraged buyout) en el cual los gerentes se unen para comprar la empresa o parte de ella a su fundador-propietario
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 106
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 107
Bibliografía
54
Agosto
2008 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 108
Bibliografía
• La Ventaja Competitiva, Porter M.
• La Estrategia Competitiva, Porter M.
• The Core Competence of the Corporation, Prahalad, C., Hamel G.
• Strategic management: Competitiveness and Globallization Concept and cases Michael A. Hitt, Robert E. Hoskisson, R. Duane Ireland
• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton
• Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton
Agosto
2008
Bibliografía
• Wilson and Bates, Managing Small Business Growth
• Harvard Business Essentials, Entrepreneurs Toolkit
• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton
• Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 37-46.
• Organizing the IT function
– R. Agarwal y V. Sambamurthy March 2002 (Paper)
• Project Management
– H. Kerzner 5th Edition, 1995 VNR
FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 109