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EL ESTRATEGA
Cualquier libro de texto y manual convencional sobre polticas y
estrategia conceptualiza la labor del administrador general como un
elemento importante para el total entendimiento del proceso de
formulacin de estrategias. La discusin sobre estrategia emergente
en el captulo anterior indica que no hemos optado por tan estrecha
visin acerca de quin es un estratega. Cualquier persona sin
importar su posicin o rango, y que en la organizacin controle
acciones clave o establezca precedentes puede ser considerado como
un estratega: a su vez, el estratega puede ser tambin un conjunto
de personas. Sin embargo, los administradores, en especial los
administradores generales, son los candidatos obvios para desempear
dicho papel, debido a que, por lo comn, su perspectiva es ms amplia
que la de muchos de los integrantes de su equipo, y tambin porque
son quienes tienen la mayor capacidad para tomar decisiones dentro
de la organizacin. Por tal motivo, en este captulo nos
concentraremos en el administrador general visto como estratega. EL
TRABAJO DE LA ADMINISTRACION: FANTASIAS Y REALIDADES1
POR HENRY MINTZBERG Si usted le pregunta a un administrador qu
es lo que hace, ste responder, muy probablemente, que planea,
organiza, coordina y controla. Cuando usted intente corroborar la
informacin recibida, no se sorprenda si no es posible relacionar lo
que observa con lo que el administrador le dijo. Cuando alguien
llama a un administrador y le informa que una de sus fbricas acaba
de ser consumida por el fuego, y ste le recomienda a quien llam que
cheque si se pueden realizar arreglos temporales para abastecer a
los clientes por medio de una subsidiara extranjera, est planeando,
organizando, coordinando o controlando? Cul de estas funciones
desempea en el momento en que obsequia un reloj de oro a un
empleado que se retira? Cuando asiste a una conferencia para tener
contacto con personas que forman parte de su giro empresarial? O
cuando, al regresar de la mencionada conferencia, le comenta a uno
de sus empleados que escuch una idea que podra ser til para cierto
producto? El hecho es que estas cuatro palabras: planear,
organizar, coordinar y controlar, que han predominado en el
vocabulario administrativo desde que el industrial francs Henri
Fayol las introdujo por primera vez en 1916, nos dicen poco acerca
de lo que en realidad hacen los administradores. En el mejor de los
casos, lo que hacen es indicar algunos objetivos vagos que se
supone tienen los administradores al desempear su trabajo. Mi
propsito en este artculo es sencillo: alejar al lector de las
palabras de Fayol e invitarlo a que me acompae a lo largo de una
descripcin de la funcin administrativa que sea ms sustentable y, a
mi juicio, ms til. Esta descripcin se deriva de la revisin y
sntesis que he realizado del material disponible sobre cmo algunos
administradores han empleado su tiempo. He notado que, en otros
estudios, los administradores son observados muy de cerca
1 Originalmente publicado en la Harvard Business Review
(julio-agosto 1975) este texto gan el
premio McKinsey al mejor artculo de la Revista cii 1975.
Derechos Reservados 1975 para el presidente y los catedrticos del
Colegio Harvard. Reservados todos los derechos. Reimpreso en
algunas de sus partes bajo licencia de la Harvard Busineess
Review
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Pag. 2 de 6 (como s los siguieran sus propias sombras es el
trmino usual); en otros tantos se llevan bitcoras detalladas de sus
actividades; en solo un conjunto, de estudios en que se han
analizado sus registros. Se ha estudiado todo tipo de
administradores: supervisores, supervisores fabriles,
administradores de personal, administradores de ventas,
administradores de hospitales, presidentes de naciones y compaas, y
hasta lderes de pandillas de barriada. Estos administradores
trabajaban en Estados Unidos, Canad, Suecia y la Gran Bretaa. Una
sntesis de los hallazgos de estos estudios da lugar a un cuadro por
dems interesante, tan distinto de la visin clsica de Fayol como lo
es una pintura cubista de una renacentista. En cierto sentido este
cuadro ser poco menos que evidente para cualquiera que haya pasado
un da en la oficina de un administrador, ya sea frente al
escritorio o detrs de l. Pero, al mismo tiempo, este cuadro puede
resultar revolucionario, en el sentido de que pone en tela de
juicio mucha de la fantasa que aceptamos con respecto al trabajo
administrativo. En primer lugar abord parte de esta fantasa y la
contrast con algunos de los hallazgos de la investigacin sistemtica
los hechos escuetos acerca de cmo emplean su tiempo los
administradores. Despus realiz una sntesis de esos hallazgos en
diez funciones que parecen describir, en esencia, la extensin y
con-tenido de las funciones administrativas. En una ltima seccin,
de conclusiones, coment varias implicaciones de esta sntesis para
aquellos que intentan lograr una mayor eficiencia administrativa.
FANTASIAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO Existen cuatro
mitos sobre las funciones de un administrador que se vienen abajo
luego de un cuidadoso escrutinio de los hechos. Fantasa: El
administrador es alguien que es un sistemtico y reflexivo hacedor
de planes. La evidencia en este punto es abundantisma. Ni la ms
mnima porcin de ella sustenta tal aseveracin. Hecho: todo estudio
ha demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy riguroso,
que sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y
discontinuas, y que todo administrador est decididamente orientado
a la accin y no siente gusto por actividades reflexivas. Considrese
la siguiente evidencia: La mitad de las actividades realizadas por
los cinco mximos ejecutivos es-tadounidenses que estudi en mi
investigacin (Mintzberg, 1973a) duraban menos de nueve minutos, y
slo 10% de ellas duraban ms de una hora. Un estudio de 56
supervisores estadounidenses certific que promediaban 583
actividades en un periodo de ocho horas, en promedio una actividad
distinta cada 48 segundos (Guest, 1956:478). El ritmo de trabajo de
los ejecutivos mximos, as como de los capataces era sumamente
riguroso. Los mximos ejecutivos se enfrentaban a un constante fluir
de llamadas y correspondencia desde el momento en que llegaban a la
oficina hasta que salan en la noche. De un modo inevitable, las
pausas para tomar caf y para comer se relacionaban con asuntos
laborales, y con personas que formaban parte de sus equipos, que
estaban presentes todo el tiempo y que, incluso, parecan usurpar
cualquier momento libre. Un estudio diario de 160 administradores
britnicos de niveles medio y alto, encontr que su trabajo
transcurra, ininterrumpidamente, durante media hora o ms, slo una
vez cada dos das (Stewart, 1967). De los intercambios verbales de
los mximos ejecutivos en mi estudio un 93% eran programados de
manera ad hoc. Slo 1 % del tiempo de los ejecutivos era ocupado
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Pag. 3 de 6 en visitas de observacin. Tan slo una de un total de
368 entrevistas verbales no tena que ver con un asunto en especial
y poda llamrsele de planeacin general. Otro investigador ha
encontrado que en ningn caso un administrador report el haber
obtenido informacin externa importante de una conversacin general u
otro tipo de comunicacin personal no dirigida (Aguilar, 1967:102).
Ningn estudio ha encontrado patrones importantes en la forma en que
los administradores programan su tiempo. Al parecer van de un
asunto a otro, respondiendo de continuo a las necesidades del
momento. Es ste el planeador que describe la visin clsica?
Difcilmente. Entonces, cmo explicaremos este comportamiento? El
administrador tan slo est respondiendo a las presiones del trabajo.
Yo mismo tuve la oportunidad de comprobar que, a menudo, muchos de
mis mximos ejecutivos terminaban gran parte de sus actividades
abandonando las reuniones, antes incluso que stas terminaran, o
bien interrumpan su trabajo de escritorio para llamar a un
integrante de su equipo. El presidente de una compaa, no slo coloc
su escritorio de manera que poda ver la actividad a lo largo de un
pasillo, sino tambin dejaba su puerta abierta cuando estaba solo
una clara invitacin a sus subordinados para entrar e
interrumpirlo.
Es evidente que estos administradores procuraban favorecer el
flujo de informacin actualizada. Sin embargo, y de forma ms
significativa, parecan estar condicionados por sus propias cargas
de trabajo. Saban apreciar el costo de oportunidad de su propio
tiempo y, a su vez, eran conscientes de sus obligaciones
constantes, como: la correspondencia, atender a quienes llaman,
etctera. Al parecer, sin importar lo que est haciendo, l (o la)
administrador(a) est siempre inquieto(a) por las posibilidades de
lo que podra hacer y de lo que debe hacer. Cuando el administrador
ha de planear, parece hacerlo, de un modo implcito, en el contexto
de las acciones cotidianas, y no mediante un proceso abstracto,
reservado para dos semanas en el refugio campestre de su
organizacin. Los planes de los mximos ejecutivos que estudi parecan
existir slo en sus cabezas, en forma de intenciones flexibles, y
tambin, con frecuencia, de intenciones especficas. A pesar de la
literatura tradicional, el trabajo administrativo no genera
planeadores reflexivos; el administrador es un agente que responde
a estmulos, una persona que est condicionada por su trabajo a
preferir la accin en vivo y no la accin retardada. Fantasa: El
administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear.
A los administradores constantemente se les recomienda dedicar ms
tiempo a planear y delegar funciones, y menos tiempo a ver o
visitar clientes y ocuparse de las negociaciones. Estos no son,
despus de todo, los verdaderos objetivos del administrador.
Utilizando una analoga popular: el buen administrador, como el buen
director de orquesta, lo organiza todo con cuidado y de antemano, y
entonces se relaja para saborear los frutos de su trabajo, dando
respuesta de vez en cuando a una imprevisible excepcin. Hecho:
Adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica
desempear cierto nmero de obligaciones regulares, que incluyen
ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin
til para relacionar la organizacin con su medio. Considrese la
siguiente evidencia de los estudios de investigacin: Un estudio del
trabajo de los presidentes de pequeas compaas descubri que stos se
involucraban en actividades rutinarias debido a que sus compaas no
podan soportar los gastos que generaran especialistas, y su
personal era tan reducido que una ausencia frecuente, requera que
el presidente mismo substituyera
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Pag. 4 de 6 al ausente (Choran y Mintzberg, 1973a). Un estudio
sobre administradores de ventas y otro sobre mximos ejecutivos
revel que una parte natural de ambos trabajos es el tratar
directamente con clientes importantes, si se acepta que los
administradores desean conservar estos clientes (Davis, 1957;
Coperman 1963). Hubo quien, en tono de broma, describiera alguna
vez al administrador como aquella persona que trata con los
visitantes para que los dems puedan continuar con su trabajo. En ni
estudio encontr que determinadas obligaciones ceremoniales reunirse
con dignatarios que llegan de visita, regalar relojes de oro,
presidir las cenas navideas eran una parte intrnseca del trabajo
del ejecutivo en jefe. Estudios sobre el flujo de informacin entre
administradores indican que stos juegan un papel clave en la
obtencin de informacin externa (mucha de la cual les resulta fcil
obtener gracia a su estatus) y en la diseminacin de esa informacin
entre los integrantes de su equipo. Fantasa: El administrador
general precisa de informacin de conjunto, el tipo de informacin
que suele proveer un sistema formal de informacin administrativo.
De acuerdo con la visin clsica del administrador como una persona
instalada en la cima de un sistema jerrquico y regulado, cualquier
informacin interesante deba ser recibida por el administrador a
travs de un gigantesco, integral y comprensivo sistema de
informacin administrativa (SIA). Esto nunca result ser verdad. Una
mirada al estilo con que los administradores autnticamente procesan
informacin nos da la razn de ello. Los administradores cuentan con
cinco medios a su servicio: documentos, llamadas telefnicas,
reuniones programadas e imprevistas y, por supuesto visitas de
observacin. Hecho: Los administradores decididamente se inclinan
por las comunicaciones verbales, es decir, llamadas telefnicas y
reuniones. La evidencia proviene de todos y cada uno de los
estudios sobre trabajo administrativo. Considrese lo siguiente: En
dos estudios llevados a cabo en la Gran Bretaa, los administradores
em-pleaban un promedio de entre 66% y 80% de su tiempo en
comunicaciones verbales (orales) (Stewart, 1967; Burns, 1954). En
mi estudio sobre cinco mximos ejecutivos estadounidenses el
promedio era de 78%. Estos cinco mximos ejecutivos consideraban la
atencin del correo como una carga cuya observancia poda omitirse.
Uno de ellos asisti a su oficina una maana de sbado para procesar
142 sobres de correspondencia en poco ms de tres horas para
deshacerse de todo aquello. Este mismo administrador vio el primer
envo de correo serio que haba recibido en toda la semana, un
reporte de costos estndar, y lo hizo a un lado con este comentario:
Nunca veo estas cosas. Estos mismos cinco ejecutivos respondieron
de inmediato a 2 de los 40 reportes de rutina que recibieron
durante las cinco semanas que dur mi estudio, y a cuatro aspectos
de los 104 reportes peridicos. Recorran muy por encima estos
reportes peridicos, en cuestin de segundos, y casi de manera
ritual. Entre todos, estos mximos ejecutivos de organizaciones de
buen tamao, revisaron por su cuenta esto es, no como respuesta a
alguna otra cosa un gran total de 25 envos de sobres de
correspondencia por correo durante los 25 das que los estuve
observando. Un anlisis de la correspondencia recibida por los
ejecutivos revela un cuadro interesante tan slo 13% de tal correo
era especfico y de uso inmediato. De
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Pag. 5 de 6 modo que ahora tenemos otra pieza del rompecabezas:
gran parte del correo no consigna informacin prctica y de
actualidad las novedades de un competidor, el humor de un
legislador del gobierno, el ndice de televidentes que tuvo cierto
programa ayer por la noche. Y, sin embargo, sta fue la informacin
que influy de manera decisiva en el nimo de los administradores,
llevndolos a interrumpir sus reuniones y reprogramar sus jornadas
de trabajo. Consideremos otro hallazgo interesante. Al parecer, los
administradores dan considerable importancia a las comunicaciones
de carcter informal, en especial el chisme, el rumor, es decir, lo
que tiende a lo especulativo. Por qu? La razn radica en sus
oportunidades; el chisme de hoy bien puede ser el acontecimiento de
maana. El administrador que no responde a la llamada telefnica que
le indica que el mejor cliente de su firma fue visto jugando golf
con su principal competidor podr leer en el prximo reporte
trimestral, informacin acerca de un sbito descenso en sus ventas.
Para entonces, toda accin ser tarda. Son ilustrativas las palabras
de Richard Neustadt, quien estudi el estilo con que los presidentes
Roosevelt, Truman y Eisenhower reunan informacin:
No es la informacin de carcter general la que ayuda a un
presidente a prevenir o vislumbrar riesgos personales. Ni los
resmenes, ni los peritajes, ni las suaves amalgamas. Por el
contrario son las peculiaridades del detalle visible tangible las
que, armadas todas en su mente, iluminan los puntos oscuros o
complicados en los asuntos que se le presentan. Para ayudarse habr
de buscar tan afanosamente como le sea posible elementos hechos,
opiniones, o habladuras que tengan que ver con sus intereses y
relaciones en cuanto a su funcin como presidente. Habr de
convertirse, sin duda en el director de su propia central de
inteligencia (1960:153-154; las cursivas son mas.
El nfasis administrativo en los medios verbales hace destacar
dos puntos centrales:
Primero, la informacin verbal se encuentra almacenada en el
cerebro de cada persona. Slo cuando la gente redacta la informacin
sta puede ser almacenada en los archivos de sus organizaciones ya
sea en archiveros de metal o en cintas magnticas, y los
administradores, al parecer, no escriben mucho sobre lo que
escuchan. Por ende, el banco de datos estratgicos de la organizacin
no se encuentra en la memoria de sus computadoras, sino en las
cabezas de sus administradores.
Segundo, el empleo extendido de los medios verbales por parte
del
administrador nos ayuda a comprender por qu les dsgusta delegar
funciones. Cuando notamos que una parte considerable de la
informacin relevante de los administradores se produce de modo
verbal y est almacenada en sus cerebros, podemos apreciar con
precisin su disgusto. No se trata de entregar a alguien un
expediente; se trata de buscar tiempo para descargar memoria,
decirle a ese alguien todos los pormenores acerca de la materia en
cuestin. Sin embargo, esto ltimo podra llevar tanto tiempo que los
administradores creen ms sencillo hacer la labor por ellos mismos.
De esta forma los administradores estn condenados, por sus propios
sistemas de informacin, a un dilema de delegacin el ejecutar
demasiadas actividades por ellos mismos, o bien, el delegar labores
a los integrantes de su equipo con resmenes e instrucciones
insuficientes o inadecuados.
Fantasa: La administracin es, o por lo menos, est en vas de
convertirse en una ciencia y una profesin. Atendiendo a casi
cualquier definicin de ciencia y profesin
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Pag. 6 de 6 este enunciado es falso. Una breve observacin sobre
algn administrador invalidar de inmediato la nocin de que los
administradores practican una ciencia. Una ciencia implica la
estructuracin de procedimientos y programas determinados de manera
sistemtica, analtica y rigurosa. Si no sabemos an qu procedimientos
acostumbran utilizar los administradores, cmo podemos prescribirlos
mediante el anlisis cientfico? Y cmo podemos atribuir a la
administracin el hecho de ser una profesin si no podemos
especificar qu es lo que los administradores han de aprender para
llevar a cabo sus labores? Hecho: Los programas de los
administradores organizar el tiempo, procesar informacin, tomar
decisiones, etctera permanecen encerrados en la caja fuerte de sus
cerebros As que, para describir estos programas nos ayudamos de
palabras tales como juicio e intuicin y escasamente nos percatamos
de que stas no son ms que etiquetas para ocultar nuestra
ignorancia. Al realizar mi estudio qued sorprendido por el hecho de
que los ejecutivos que yo observaba todos muy competentes desde
cualquier perspectiva son, en esencia, indistintos de sus
equivalentes de hace unos cien aos (o mil aos inclusive). La
informacin que requieran es diferente, mas intentan obtenerla y
cotejarla del mismo modo: por va verbal. Sus decisiones tienen que
ver con la tec-nologa moderna, empero los procedimientos que siguen
para tomarlas son idnticos a los que utiliz el administrador del
siglo XIX. De hecho, el administrador es una especie de abrazadera,
constantemente asediado por presiones de trabajo, mayores y
constantes e inevitablemente, sin ayuda alguna que provenga de una
ciencia administrativa. Al considerar la realidad del trabajo
administrativo nos percatamos que el trabajo de un administrador es
difcil, en ocasiones complicado. El administrador se halla
sobresaturado de obligaciones; y, sin embargo, no le resulta fcil
delegar labores. Por tanto, tendr que trabajar en exceso y se ver
obligado a realizar mltiples tareas de modo superficial.
Caractersticas de su trabajo son la brevedad, la fragmentacin y la
comunicacin verbal. Y estas son precisamente las caracters-ticas
del trabajo administrativo que han obstaculizado los intentos que
se llevan a cabo para mejorarlo de manera cientfica. Por
consecuencia, los expertos en admi-nistracin han concentrado sus
esfuerzos en las funciones especializadas de la or-ganizacin, en
las que pueden, de manera accesible, analizar los procedimientos y
cuantificar y calibrar la informacin que se cree podr ser
relevante. As pues, el primer paso para prestarle algn servicio a
los administradores ser el determinar con precisin en qu consiste
su trabajo.
