El Estratega - membership.wobisolutions.commembership.wobisolutions.com/revista/2016/septiembre-octubre/files/... · V21 LEGO / DELIVERY HERO / DROGA5 SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2016 N4 VOLUMEN

V21

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N4

VOLUMEN 21Septiembre/Octubre 2016 INNOVACIÓN

Delivery Hero: Haga su pedido

El hombre que revolucionó LEGOEl hombre que revolucionó LEGOEl Estratega

Argentina $110. Caribe y Centro América,Perú, Venezuela, Paraguay, Ecuador, Boliviay Colombia US$20 + costos de envío.Recargo Interior $ 2,50

Jørgen Vig Knudstorp

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Nota de tapa / Liderazgo

en la era de la colaboración, de la predominancia de las redes y la comunicación digital, todo parece mutar vertiginosamente y nada sería lo que fue alguna vez. ¿Sucede lo mismo con los líderes? ¿Hay un nuevo modelo de estilo de liderazgo? Una historia

apasionante es la de Jørgen Vig Knudstorp, el Ceo que alejó a Lego del fantasma de la bancarrota y la convirtió en paradigma de innovación. en una entrevista exclusiva llevada a cabo en la casa central de Lego, en dinamarca, Knudstorp habla de las cuatro fases de liderazgo que atravesó desde que se convirtió en Ceo, y cuáles fueron las habilidades que tuvo que poner en juego en cada una de ellas.

edItoRIaL

de La “p” a La “C”

durante varias décadas, la teoría de las 4Ps (producto, precio, publicidad y punto de venta) funcionó como una brújula para guiar las estrategias de marketing. Pero hace tiempo que los dos últimos términos de la famosa fórmula cambiaron para

siempre. ambos sucumbieron ante el avance de la interconexión: las redes sociales pusieron en jaque a la publicidad, y las transacciones online a los puntos de venta. ahora, uno de los mayores desafíos es la estrategia “omnichannel” o cómo alentar la venta entre canales, de modo que los clientes que sólo visitan las tiendas empiecen a comprar online, y viceversa. algunos recurren a nuevos modelos para llegar a los consumi-dores. droga 5, la agencia de publicidad más creativa de 2016 según advertising age, usa un proceso que llama 4C: compañía, categoría, consumidores y cultura. “en cada uno de esos grupos debemos hacer diferentes tipos de investigación, en función de la información disponible y de las nuevas preguntas para las que necesitamos respuesta”, explica Colm Murphy, líder de estrategia de droga 5 y que, en la nota de la sec-ción marketing, revela el paso a paso de su proceso.así como Colm Murphy echa luz sobre las nuevas reglas en el ámbito de la publicidad, Niklas Östberg, lo hace sobre los puntos de venta. Su empresa, delivery Hero, se creó en torno de una plataforma online que pone en contacto a restaurantes con clientes hambrientos. Hoy, a poco más de cinco años de su fundación, está presente en 33 mercados de cinco continentes, procesa 14 millones de pedidos a domicilio por mes y ofrece recomendaciones a los clientes, así como comentarios de sus pares sobre restaurantes. Valuada en US$ 3.000 millones, delivery Hero integra la lista de las 170 empresas “unicornio”: startups con valor de mercado superior a los US$ 1.000 millones. en la nota que publicamos en la sección innovación, Östberg explica cómo crea valor para su compa-ñía y para sus clientes.

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4. septiembre - octubre 2016

EN FOCONuEstrO EquipO / NuEstrO BACKstAGE

GENErAlGustavo Barcia CEO

Paz Ferrari

Directora de Contenidos y

Operaciones

Matías Loyato

Chief Revenue Officer Latam

Dimitri Mancilla CFO

Alberto Saiz

Chief Revenue Officer Europe

Diego Jiménez

Director Comercial de Medios y

Afiliados.

Paola Hernández

People Care

Isabel Menéndez

Digital Transformation Director

CONtENtsViviana Alonso

María Elizalde

Chris Stanley

Carolina Suárez

Augusta Leante

Sabrina Gaete

Bi & DAtA Franco Boggino

Miguel Patano

Jorge Cortés

Miguel Ángel Rivera

Laura Torres

Alessandro Zenucchini

MArKEtiNGVerónica Gutierrez

Director Marketing Americas

Mamen Corrales

Carolina Macarrilla

Francesco Manzullo

Camila Palafox

Adrián Ledezma

EvENt prODuCtiONTony Gata

Florencia Bechara

Regina Gómez

Ilaria Maso

Ángel Gesualdo

spONsOrshipLisa Joseph

Carlos Monsalve

Pablo Salvatella

Mario Domínguez

Ana Mazzeo

Daniela Martinelli

Anna Paola Mocci

Alejandro Solana

Juan Pablo Neira Luque

ADMiNistrAtiONAlma Muñoz

Héctor Olivares

Yanely Cano

Elena Herrero

Karla Inzunza

Jorge Sánchez

Adriana Dupont

Ángel Guarin

Myriam Duque

CONtENts sAlEsAndrea Gamboa

Ángeles Loyola

Andrea Fernández

Delfina Drago

Ayelén Guini

Lola Ferrandiz

Martha Lucía Maldonado

Liliana Ruíz

MEDiA ADvErtisiNG & DistriButiONDavid Peredo

Fabiola Soto

Guadalupe Lomelí

B2C tiCKEtsElena Acosta

Diego Pelayo

Hal Xheraj

Nubia Espinoza

Paulina de la Macorra

Enrique Murillo

Carmen López

Bruno de Figueiredo

Juan Miralles

Maribel Baeza

Mónica De Luca

Andreas Mazzola

Eugenia Berón López

Guadalupe Iannuzzi

Florencia Berón López

Fabio Godoy

Ángela Cuenca

EquipO AustrAliAAlberto Saiz CEO

Malisa Mlinaric

Daniel Hernández

Paola Feliu

Kiana Harvey

Hayden Jeffrey

Ayfer Mestanov

Levina Huirua

Lara Chrystal

Nellie Jones

• Aaron Hurst

• Adam Grant

• Adam Steltzner

• Alan Mulally

• Amy Cuddy

• Andre Agassi

• Ángel Bonet

• Arianna Huffington

• Axel Gegenschatz

• Bill George

• Biz Stone

• Chip Conley

• Chris Gardner

• Chris McChesney

• Claudia Jañez

• Dambisa Moyo

• David Rose

• Daymond John

• Eric Ries

• Erik Wahl

• Ernesto Weissman

• Freya Williams

• Gary Vaynerchuk

• George Kohlrieser

• Herminia Ibarra

• Irene Villa

• James Canton

• Jesús Cochegrus

• Joe Bastianich

• John Mattone

• Joichi Ito

• Ken Segall

• Malala Yousafzai

• Manel Estiarte

• María Claudia

Lacouture

• Mariana Mazzucato

• Mark Hurd

• Martin Lindstrom

• Mauro Porcini

• Michael B. Johnson

• Mohanbir Sawahney

• Mónica Flores

• Nicholas

Negroponte

• Nicola Mendelsohn

• Oscar Di Montigny

• Peter Docker

• Rita McGrath

• Robert Kaplan

• Sir Alex Ferguson

• Sir Richard Branson

• Sir Ken Robinson

• Stephen Ritz

• Steven Kotler

• Tal Ben-Shahar

• Tamara Erickson

• Tim Leberecht

• Vijay Govindarajan

• y muchos más...

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WOBI es una pu bli ca ción bi mes tral (seis edi cio nes en el año) que circula por suscripción, es pe cia li za da en ac tua liza ción y for ma ción ge ren cial, propie dad de HSM Argentina S.A.

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iNstitutO vEriFiCADOr DE CirCulACiONEsPrecio del ejemplar: $ 110. Recargo Interior $ 2,50. Re g. de la Pro p. In telec tual: 322.382. Mar ca Re gis tra da Nº1.948.836 — ISSN: 03289117Im pre sión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el Interior: D.G.P. Alvarado 2118 CABA.

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¡Al escenario!Buscando aquellos referentes que, en diferentes ámbitos, representan trabajo en equipo, liderazgo, esfuerzo y entrenamiento. Con ustedes... Carles Puyol en México. Uno de los mejores jugadores de fútbol de la historia se hará presente en el World Business Forum de México este octubre.

Novedades disruptivas en WOBI TV

llega una nueva producción original de WOBi: Disruptors

¿Cuáles son las ciudades que fomentan la innovación? una nueva serie original de WOBi viaja a los lugares en los que el capital, la tecnología y los emprendedores se nutren entre sí. En el primer episodio: Cracovia, el polo de nuevas tecnologías en polonia.

Pensando en el 2017:World Business Forum sydney presenta su programación para el siguiente año:

Arianna Huffington

DanielGoleman

JimmyWales

rosabethMos

Mohansawhney

randiZuckerberg

Kensegall

ianWilliamson

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SUMARIO Septiembre / Octubre 2016

14EN FOCO5 PreguntasSarah Lewis, profesora de Historia del Arte en la Universidad de Harvard y frecuente oradora en conferencias, es autora de varios ensayos y en 2015 publicó The Rise, libro en el que habla sobre la importancia del fracaso en los negocios.

60INFORME ESPECIALFiesta de creatividadCreada hace cinco años en Montreal, Canadá, la conferencia C2 (creativity + commerce) propone un modelo distinto e innovador en encuentros de negocios. Por Viviana Alonso, enviada especial a Montreal

66INNOVACIÓNHaga su pedidoNiklas Östberg, CEO de Delivery Hero, explica cómo crea valor su compañía, líder mundial en el negocio de entrega de comida a domicilio.Entrevista de Thomas Schumacher y Dennis Swinford

74MARKETINGLas 4C El proceso creativo de una campaña de publicidad exitosa analizado por Colm Murphy, responsable de la estrategia de Droga5, la agencia más creativa de 2016 según Advertising Age. Entrevista de Knowledge@Wharton

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MARKETING80. En busca de la esenciaPor Ada Leyva

OTRAS SECCIONES

EN FOCO10. Futuro Inteligente XIIILos nuevos monumentos

Por Leandro Zanoni

12. Para bailar el Tan-go se necesitan dosLenovo y Motorola

presentaron en San Fran-

cisco sus novedades: el

proyecto Tango, junto a

Google, y el innovador

Moto Z, con módulos

para potenciar sonido,

batería e imagen.

Por Leandro Zanoni,

desde San Francisco

16. Must18. Esto que pasó20. InfografíaLiderazgo Inspirador

22. SpotlightGary Hamel

24. OnStageWorld Business Forum

Méaaxico 2016

82. Última páginaIrene Villa

LIDERAZGO

36Tres para triunfar

42De clase mundial

28Otra mirada

48Modelo

para armar

26. Confianza ciegaLa autenticidad es un atributo imprescindible para dirigir una compañía. Características, beneficios y riesgos de una cualidad que convierte a los jefes en verdaderos líderes.

28. Otra miradaDesarrollar una cultura positiva, tomar las riendas de las emociones personales, sembrar la semilla de la innovación: algunas de las características de los líderes que logran marcar la diferencia. Por Ignacio Guebara

36. Tres para triunfar¿Qué tienen en común Mark Zuckerberg, Steve Jobs y el Papa Francisco? Para Simon Sinek, los tres encarnan —desde diferentes aspectos— las cualidades que definen a los grandes líderes.

42. De clase mundialPara Jim Collins, autor del clásico Built to Last y de Great by Choice, entre otros best-sellers, los mejores líderes suelen estar “ocultos” en las organizaciones. En diálogo con WOBI, el experto en liderazgo explica cuáles son los rasgos que los identifican.

48. Modelo para armarConvertido en el primer CEO de la compañía que no pertenecía a la familia fundadora, Jørgen Vig Knudstorp logró salvar a Lego de la bancarrota y transformarla en la “Apple de los juguetes”. Entrevista de Viviana Alonso

56. LEGO en la era de Small DataLa solución que rescató a la empresa de una potencial quiebra: un viejo par de zapatillas. Por Martin Lindstrom

26Nota de Tapa

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En ESTE númEro HablamoS dE...

Nombre Página

Apellido

aAlex Ferguson 33

Anne Mulcahy 40

CColm Murphy 74

dDaniel Lamarre 62

GGary Hamel 22

IIrene Villa 82

JJack Welch 27

Jim Collins 37

Jim Whitehurst 32

John Mattone 28

Jorgen Vig

Hnudstorp 27-49

KKjeld Kirk

Kristiansen 50

lLars Sorensen 34

mMark Zuckerberg 36-38

Martin Lindstrom 58

Michael Miles 33

nNiklas Osberg 66

PPapa Francisco 38

rRichard St-Pierre 62

SSarah Lewis 15

Simon Sinek 36

Steve Jobs - 38

TThomas Kirk

Kristiansen 50

Tim Brown 63

Tom Carroll 33

Travis Bradberry 30

YYuanqing Yan 12

Empresa Página

CC2 60

Cirque Du Soleil 62

dDelivery Hero 66

Delta Airlines 32

Droga5 74

GGE 27

KKFC 33

lLego 27-50

Lenovo 12

mManchester United 33

Motorola 12

nNovo Nordisk 34

rRed Hat 32

TTBWZ 33

Oliver Stone 82

John Mattone 28

Thomas Kirk Kristianseny Kjeld Kirk Kristiansen

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E l Rey Federico II el Grande, creador de la Puerta de Brandenburgo en 1791,

nunca pudo imaginar que Lionel Messi promocionaría la final de la Champions League de 2015 en su obra ícono de Berlín. Pero los monumentos, al igual que todos los demás elementos de las ciudades, están vivos. Algunos mueren, nacen nuevos, otros se reconvierten. Como el caso de la Puerta de Brandenburgo, asociada a Napoleón, después convertida en un símbolo inequívoco del nazismo y la Segunda Gue-rra y, más acá en el tiempo, asociada a la Guerra Fría y la caída del muro de Berlín en 1989. Hoy es una de las imágenes para fomentar el turismo en la ciudad alemana. Pero no solo ocurre en

Berlín. Para difundir el mundial de fútbol 2014 y los Juegos Olímpi-cos de este año, Rio de Janeiro no dudó en usar su escultura más emblemática: el Cristo Redentor, inaugurado en 1951.Los monumentos (palabra que en latín significa recuerdo) son tal vez los símbolos distintivos más grandes que tienen las ciudades. Originalmente fueron obras

arquitectónicas y de arte cons-truidas por el hombre para

homenajear a dioses, mitos o hechos pun-

tuales. También existen monumentos

naturales, como Machu Picchu o las Cataratas del Iguazú.

A posar Esculturas, estatuas, templos, iglesias, pala-

cios. Los tama-

ños, estilos y los materiales varían según la importancia del homena-je. Además, ciertas edificaciones tomaron especial significado con el paso del tiempo, como el caso de determinados edificios y puen-tes. Algunos son tan famosos que no hace falta nombrar la ciudad para saber de cuál hablamos. La Torre Eiffel, el Golden Gate, la Estatua de la Libertad, el David, el Obelisco, la Fontana di Trevi, el Big Ben, la Gran Muralla, la Sagra-da Familia de Gaudí, el Coliseo, el Partenón, la Torre de Pisa. Es imposible esquivar la tentación de sacarse una foto al visitarlos. Con los años se convirtieron en una de las principales atracciones turísticas de las grandes urbes. Caminar junto a ellos es, tal vez, uno de los modos más directos que tenemos de sentirnos parte de la historia de la humanidad, aunque más no sea por unos mi-nutos. O de asistir en persona al avance de la arquitectura. Porque, al igual que frente a la Estatua de la Libertad, miles de personas posan todos los días delante del Apple Store de Nueva York, en la 5ta. Avenida frente al Central Park. Se sacan fotos y las suben a las redes sociales. El edificio es un enorme cubo de vidrio por el que se ingresa a un local subterráneo de 2.300 metros cuadrados. Muy

poco tiempo después

reconvierten. Como el caso de la Puerta de Brandenburgo, asociada a Napoleón, después convertida en un símbolo inequívoco del nazismo y la Segunda Gue-rra y, más acá en el tiempo, asociada a la Guerra Fría y la caída del muro de Berlín en 1989. Hoy es una de las imágenes para fomentar el turismo en la ciudad alemana. Pero no solo ocurre en

arquitectónicas y de arte cons-truidas por el hombre para

homenajear a dioses, mitos o hechos pun-

tuales. También existen monumentos

naturales, como Machu Picchu o las Cataratas del Iguazú.

A posar Esculturas, estatuas, templos, iglesias, pala-

cios. Los tama-

que tenemos de sentirnos parte de la historia de la humanidad, aunque más no sea por unos minutos. O de asistir en persona al avance de la arquitectura. Porque, al igual que frente a la Estatua de la Libertad, miles de personas posan todos los días delante del Apple Store de Nueva York, en la 5ta. Avenida frente al Central Park. Se sacan fotos y las suben a las redes sociales. El edificio es un enorme cubo de vidrio por el que se ingresa a un local subterráneo de 2.300 metros cuadrados. Muy

Los nuevos monumentosPOR LEANDRO ZANONI

EN FOCO / FUTURO INTELIGENTE XIII

Leandro Zanoni, periodista espe-cializado en nue-vas tecnologías, es el fundador de la agencia de social media tercerclick. Publi-có varios libros sobre medios y tecnología: Vivir en los medios (2006), El imperio digital (2008) y La gran manzana: las 10 claves del éxito de Apple (2012). El más reciente es Futuro inteligente, sobre Big Data, ciuda-des inteligentes y la Internet de las Cosas. Está dis-ponible en www.futurointeligente.com.ar. Twitter: @zanoni

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http://com.ar/


de su inauguración, en 2006, la tienda se convirtió en un ícono de la ciudad, y ahora es uno de los puntos turísticos más visitados de la Gran Manzana, igual o por enci-ma de los clásicos Empire State o el Rockefeller Center.

Signos de comunicaciónTiendas comerciales, shoppings, estadios de fútbol, galerías de arte, restaurantes, museos. Todo sirve para comunicar y atraer turis-tas. Hasta una simple frase publi-citaria convertida en cartel, con las letras que forman “I Amsterdam” frente al emblemático Rijksmu-seum de esa ciudad. El logo fue diseñado en 2004 por la agencia KesselsKramer como parte de la campaña de marketing para difundir la ciudad. Hoy es el lugar más fotografiado de la capital holandesa, después del Palacio Real y la casa de Ana Frank. Y ya cobró vida propia. El logo apare-ce en conciertos de rock, plazas, terrazas, sitios web, aeropuertos y todo tipo de merchandising, en reemplazo de los viejos souvenirs y las postales de antaño.En su ensayo Entropy and New Monuments (1969), Robert Smithson ya anticipaba el concepto y abría el paralelismo entre el arte, los monumentos clásicos y los grandes centros comerciales. Los nuevos monu-mentos, sostuvo Smithson, “son minimalistas, postmodernos y atemporales: no están hechos para recordar nada ni a nadie, y tampoco para permanecer en el tiempo de cara al futuro. Su fun-ción es un presente continuo”.

Sobre todo en la última década, con la irrupción en escena del smartphone, los monumentos incorporaron la tecnología como elemento fundamental para cerrar una suerte de círculo comunica-cional. Por eso los nuevos íconos de las ciudades fomentan la interacción en las redes sociales brindando WiFi gratuito y esti-mulando a las personas para que sus fotos y videos circulen por diferentes plataformas: Instagram, Twitter y Snapchat, entre otras. Es lo que ocurre en Chicago. Allí se luce Cloud Gate (conocida como “the bean” por parecido a un frijol), una escultura del artista Anish Ka-poor de 98 toneladas, inaugurada en 2004 en el Millennium Park. Su forma de espejo deforme genera miles de fotos de los turistas que la rodean cada día.La arquitectura moderna y surrea-lista del museo Guggenheim de Bilbao (diseñado por el arqui-tecto canadiense Frank O. Gehry) constituye un punto turístico en sí mismo. “Las multitudes se agolpan para descubrir los nuevos museos, menos atraídas por su patrimonio que por los edificios”, escribió el reconocido antropólogo francés

Marc Augé en Futuro (2012). Y explica que los arquitectos son contratados por las autoridades de las ciudades de mediana impor-tancia para que alguno construya en ellas una de sus obras y, de esa manera, poder “acceder a la digni-dad planetaria y turística”.No es en vano entonces que en la entrada al museo haya un perro terrier gigante cubierto de flores. Se trata de una obra pop del norteamericano Jeff Koons, bautizada “Puppy”, que convierte las miradas de todos en miles de selfies diarias. Es casi imposible separar hoy a Bilbao de su museo. Algo semejante a lo que ocurre con el Opera Bay de Sydney, considerado uno de los edificios más famosos del siglo XX. Hay monumentos para todos los gustos. Los fanáticos de la tecno-logía (y no tanto) ya cuentan con el San José Silicon Valley Tours, un servicio que por US$ 100 recorre los principales atractivos de la ruta tecnológica de California. Las paradas obligatorias para que la gente baje a sacarse fotos ya no son en el Museo de la Compu-tación de Santa Clara, sino en la tienda de productos oficiales de Apple en Cupertino y, al final del recorrido, en la 1 Hacker Way de Menlo Park, la sede de Facebook, en cuya entrada hay un enorme cartel con el famoso pulgar levan-tado de “Me Gusta”. Sin dudas, uno de los íconos más potentes de estos tiempos. z

© WOBI

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No es casual que los chinos de Lenovo hayan elegido a San Francis-

co como sede de la segunda edición de su Tech World 16, a principios de junio. El evento se realizó en Beijing en 2015, pero este año decidieron dejar la capital asiática y trasladarlo a Ca-

lifornia, la tierra donde Apple es amo y señor absoluto.

El segundo motivo tuvo que ver con Google,

porque uno de los dos lanzamientos

más importantes, el Tango, fue realizado en con-

junto con la gente de Android. Y es sabido que Google y China no se llevan bien. En Lenovo también hicieron una alianza con otro gigante de la zona: Intel. El esperado Tango había sido anunciado durante enero en el Consumer Electronic Show (CES) de Las Vegas, pero en el Tech World se pudo ver en fun-cionamiento por primera vez. La plataforma de realidad aumen-tada (AR) funciona con una phablet bautizada “Phab Pro 2” de Lenovo, el primer dispositivo

dedicado al proyecto. Se trata de un móvil con pantalla de 6,4 pulgadas que trae incorpora-das cuatro potentes cámaras (tres atrás y una adelante), y diferentes sensores que miden profundidad y movimiento para reconocer el entorno y poder mapearlo con precisión. La batería, según dijeron, es la más poderosa de la industria hasta el momento: 4050 mAh. El mode-lo comenzará a venderse en los Estados Unidos en septiembre, a US$ 500 como base. Las demostraciones que hicie-ron en el escenario fueron muy claras. Se podrá usar el móvil para, por ejemplo, ampliar las dimensiones de una habitación, medir objetos como muebles, sillones, techos y paredes (ideal para el uso en arquitectura), cambiar de colores y decorar, en forma virtual, una habitación y, por supuesto, para jugar. El reciente furor de Pokémon Go es una clara señal del rumbo que tomará la industria de los juegos. La AR, tras muchas pruebas durante varios años, ya alcanzó la madurez necesaria

para salir a competir seriamente al mercado de consumo. Las imágenes reales que toma la cá-mara se mezclan con el conteni-do digital desarrollado hasta el momento solo por Google, pero el código se abrirá para que puedan entrar otros desarrolla-dores privados con sus ideas y aplicaciones. Tampoco dijeron cuándo estará disponible Tango para otros fabricantes, así que por ahora será Lenovo quien corra con la ventaja.

Subite a mi Moto Hace dos años, Lenovo desem-bolsó US$ 2.900 millones para comprar Motorola y, ya afianzada en el mercado de smartphones con sus diferentes modelos X, G y E, llegó el momento de dar a conocer la prometida innova-ción. En San Francisco, el actor Ashton Kutcher (el rostro de la empresa en Occidente) fue el encargado de mostrar por pri-mera vez el Moto Z, un modelo de smartphone muy delgado (apenas 5,2 mm de ancho) y de buen diseño, que busca compe-tir directamente en lo más alto del mercado con el nuevo iPho-ne (para septiembre) y el Galaxy S7 que tan buenos resultados les está dando a los coreanos de Samsung. El celular es de alumi-nio y acero inoxidable, tiene una pantalla de de 5,5 pulgadas, 4 GB de RAM, 32 GB de memoria interna, cámara frontal de 13 MP y trasera de 5 MP, chip Qual-comm Snapdragon 820 y lector

Lenovo y MotoroLa presentaron en san Francisco sus novedades: eL proyecto tango, junto a googLe, y eL innovador Moto Z, con MóduLos para potenciar sonido, batería e iMagen.

POR LEANdRO ZANONI, dESdE SAN FRANCISCO

para baiLar eL tango se necesitan dos

EN FOCO

012_013 EN FOCO Lenovo+.indd 12 8/31/16 3:12 PM


de huellas dactilares. Vendrá con el sistema operativo Android y en dos versiones: la común y una llamada “Force”, casi irrompible, con mejor cámara (resolución de 21 MP) y una batería muy potente. Saldrá a la venta en los Estados Unidos y Latinoamérica en agosto, aunque no anuncia-ron su precio.Pero lo más atractivo de este nuevo modelo no son sus especi-ficaciones sino (¡al fin!) una nueva idea que, si funciona, puede resultar rupturista para el resto de los actores de una industria de smartphones algo estanca-da y dormida en términos de innovación y valor. después de la aparición de las pantallas táctiles del iPhone, en 2007, no se habían visto muchas novedades signifi-cativas, más allá del tamaño de las pantallas. Con excepción de algunos pocos detalles, lo cierto es que hoy los smartphones son casi todos iguales. Moto también presentó los Mods, unos módulos accesorios que amplían las capacidades del

celular según las necesidades del usuario. Se venderán aparte y es posible adosarlos a la parte trasera del dispositivo con un sistema de cuatro pequeños imanes, sin tener que apagarlo ni reiniciarlo. En el evento, la em-presa mostró tres: un proyector de imágenes (videos y fotos) de hasta 70 pulgadas de resolución, un potente parlante SoundBoost con sonido estéreo (en socie-dad con JBL) y una batería extra (Power Pack) que amplía a 22 horas la autonomía de la que viene de fábrica. Además, dio a conocer las Style Shells: fundas de plástico imantadas para per-sonalizar el móvil que simulan madera, cuero y tela, entre otros materiales Los celulares con tecnología modular parecen ser una nueva tendencia. La coreana LG pre-sentó el suyo con el modelo G5 durante el último Mobile Con-gress, en febrero de este año. Y Google, desde hace un tiempo, viene probando prototipos con el proyecto Ara. Habrá que

ver qué muestra Apple con el nuevo iPhone. “Compramos una empresa de móviles para transformarnos. Ya no somos una compañía exclusi-vamente de PC y smartphones. Entramos en una nueva era: la de la innovación total. Queremos tener un rol en el desarrollo de nuevos dispositivos inteligentes, ofreciendo la conectividad ne-cesaria para dar lugar a nuevos servicios y experiencias, y sumi-nistrando la infraestructura que haga realidad el nuevo mundo de los objetos conectados. Lo que presentamos hoy fue ape-nas el comienzo de una relación con Google”, dijo Yuanqing Yang, el CEO de Lenovo, domi-nador absoluto del mercado de computadoras tras la adquisición de esa división de IBM en 2004. Ahora apunta a conquistar el segmento móvil. z

© WOBI

Leandro Zanoni es periodista especializado en nuevos medios. Colabora con WOBI.

Una idea millonaria

Moto abrió la

nueva arquitectura

de la plataforma y

sus herramientas,

orientada a los de-

sarrolladores que

quieran ampliar la

cantidad de Mods

disponibles. Para

incentivarlos, la

empresa premiará

con US$ 1 millón

a la mejor idea de

nuevos Mods, a

través de su Pro-

grama de desarro-

lladores de Moto

Mods, en conjunto

con Lenovo Capi-

tal and Incubator

Group (LCIG). El

concurso cierra el

31 de marzo de

2017. Más info en

developer.moto-

rola.com.

012_013 EN FOCO Lenovo+.indd 13 8/31/16 3:12 PM


http://rola.com/


EN FOCO | 5 prEguNtas

014_015 EN FOCO 5 preg Sarah Lewis+.indd 14 8/31/16 3:13 PM


sarah Lewis, profesora de Historia del Arte en la Universidad de Harvard y frecuente oradora en conferencias, es autora de varios ensayos y en 2015 publicó The Rise, libro en el que habla sobre la importancia del fracaso en los negocios.

1 ¿Cuál es su definición de “fracaso” y por qué se refiere a él como un “regalo”?El fracaso es muy difícil de definir en términos de la búsqueda personal. En

realidad, la palabra surgió en el siglo XIX para referirse a la bancarrota y repre-senta algo estático, que llegó a un camino sin salida. Pero sabemos que la vida no es así, y mucho menos lo es el espíritu humano. Por eso concibo el fracaso como ciclos, a la manera de las estaciones, que van mermando para dar paso a la siguiente. En última instancia, lo considero una transición y una posibilidad de conversión a algo mejor. De allí que lo considere un regalo.

2 Entonces, ¿qué rol juega el fracaso para llegar al objetivo deseado?Con frecuencia, el fracaso es una etiqueta que el mundo le pone a una idea innovadora que no termina de entender. Pero correr el riesgo es

fundamental para dar con algo nuevo. Entonces, una vez que se logra descar-tar ese preconcepto es posible enfocarse en el proceso de transitar el camino hacia la innovación.

3 En el mundo de los negocios se habla mucho de “éxito”. Usted no suele hablar de “tener éxito en algo” sino de “dominarlo”. ¿Cuál es la diferencia?No hay nada malo en buscar el éxito, pero creo que tiene más que ver con

el reconocimiento que llega con él, con establecer una vara y mostrar un estatus frente al mundo externo. Dominar un tema, en cambio, responde a una motiva-ción interna que recorre un camino personal interminable. Es lo que caracteriza a los líderes, los emprendedores, los innovadores, los líderes del cambio social. ¿Por qué? Porque el éxito se alcanza llegando una vez a la meta, y el control de un tema, por el contrario, obliga a mejorar constantemente, de manera sostenida a lo largo del tiempo.

4 Usted menciona a muchos líderes en su libro. Martin Luther King, por ejemplo. ¿Cuál fue el fracaso que tuvo que superar?Como sabemos, fue uno de los predicadores más influyentes de nuestro

tiempo. Sin embargo, mientras era estudiante le costaba hablar en público y no re-cibía buenas calificaciones en oratoria. Cierta vez le preguntaron cómo resolvió ese problema, y explicó que la solución llegó cuando pudo superar el miedo a morir.

5 Cuéntenos sobre “la paradoja del arquero” y cómo se aplica a nuestra vida diaria.Me fasciné con la idea de esa paradoja porque es una metáfora de cómo

vivimos nuestras vidas. Los arqueros, cuando apuntan a un objetivo, consideran muchas cosas que pueden torcer el recorrido de la flecha: el viento, la fatiga corporal y la intensidad, por ejemplo. Nosotros también hacemos eso todo el tiempo, modificando y corrigiendo nuestras ideas para llegar al objetivo que nos planteamos. Por eso no se ve como una línea recta, sino como una curva. z

© WOBI

No te pierdas Management Live Milán en el canal WOBI, el viernes 29 de abril a las 21 horas

1 ¿Cuál es su definición de “fracaso” y por qué se refiere a él como un “regalo”?El fracaso es muy difícil de definir en términos de la búsqueda personal. En realidad, la palabra surgió en el siglo XIX para referirse a la bancarrota y define algo estático,

que llegó a un camino sin salida. Pero sabemos que la vida no es así, y mucho menos lo es el espíritu humano. Por eso concibo el fracaso como ciclos, a la manera de las estaciones, que van mermando para dar paso a la siguiente. En última instancia, lo considero una tran-sición y una posibilidad de conversión a algo mejor. De allí que lo considere un regalo.

2 Entonces, ¿qué rol juega el fracaso para llegar al objetivo deseado?Con frecuencia, el fracaso es una etiqueta que el mundo le pone a una idea inno-vadora que no termina de entender. Pero correr el riesgo es fundamental para dar

con algo nuevo. Entonces, una vez que se logra descartar ese preconcepto, es posible enfocarse en el proceso de transitar el camino hacia la innovación.

3 En el mundo de los negocios se habla mucho de “éxito”. Usted no suele hablar de “tener éxito en algo” sino de “dominarlo”. ¿Cuál es la diferencia?No hay nada malo en buscar el éxito, pero creo que tiene más que ver con el reco-

nocimiento que llega con él, con establecer una vara y mostrar un estatus frente al mundo externo. Dominar un tema, en cambio, responde a una motivación interna que recorre un camino personal interminable. Es lo que caracteriza a los líderes, los emprendedores, los innovadores, los líderes del cambio social. ¿Por qué? Porque el éxito se alcanza llegando una vez a la meta, y el control de un tema, por el contrario, obliga a mejorar constante-mente, de manera sostenida a través del tiempo.

4 Usted menciona a muchos líderes en su libro. Martin Luther King, por ejemplo. ¿Cuál fue el fracaso que tuvo que superar?Como sabemos, fue uno de los predicadores más influyentes de nuestro tiempo.

Sin embargo, mientras era estudiante le costaba hablar en público y no recibía buenas calificaciones en oratoria. Cierta vez le preguntaron cómo resolvió ese problema, y explicó que la solución llegó cuando pudo superar el miedo a morir.

5 Cuéntenos sobre “la paradoja del arquero” y cómo se aplica a nuestra vida diaria.Me fasciné con la idea de esa paradoja porque es una metáfora de cómo vivimos

nuestras vidas. Los arqueros, cuando apuntan a un objetivo, consideran muchas cosas que pueden torcer el recorrido de la flecha: el viento, la fatiga corporal y la intensidad, por ejemplo. Nosotros también hacemos eso todo el tiempo, modificando y corrigiendo nuestras ideas para llegar al objetivo que nos planteamos. Por eso no se ve como una línea recta, sino como una curva. z

© WOBI

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Sitios y blogsCoverjunkiewww.coverjunkie.com/Reúne cientos de tapas de revistas semanales de to-das partes del mundo. Están divididas por diferentes categorías. Ideal para ver las tendencias en diseño y los temas más importantes de la actualidad.

Humans of New York (HONY)Humansofnewyork.com El blog del fotógrafo Brandon Stanton que, desde 2010, muestra retratos de personas comunes en las calles de la Gran Manzana. Les agrega una pe-queña entrevista con sus historias de vida. El blog se convirtió en un exitoso libro.

EN FOCO / must

Recomendación exclusiva de Granica

LibrosLosing the signal. the untold story Behind the Extraordinary Rise and spectacular Fall of BlackBerryPor Jacquie McNish y Sean Silcoff (Flatiron Books, mayo de 2015) Los autores relatan con detalle el auge y la caída de BlackBerry, uno de los casos emblemáticos de la historia empresaria tecnológica moderna. La compañía canadiense pasó, en pocos años, de dominar una industria a la irrelevancia casi total. Lo interesante del libro es que, por primera vez, los dos ex CEOs de BlackBerry, Jim Balsillie y Mike Lazaridis, contaron su versión de la historia.

Future smart: managing the Game-Changing trends that Will transform Your WorldPor James Canton (Da Capo Press, enero de 2015)El autor es CEO & Chairman del Institute for Global Futures, un think tank independiente con sede en San Francisco, California. En el libro explica de una forma simple y visualmente atrac-tiva las mega tendencias que están modificando las reglas del juego cada vez más rápido. Plane-ta conectado, la economía, globalización, inno-vación, la educación, robots y clima son apenas algunos de los temas que desgrana Canton.

Neurociencias para tu vidaPor Néstor Braidot (Ediciones Granica, 2016)A partir de la información que proporcionan las neurociencias y sus avances más recientes, el investigador Braidot explica en su último libro el desarrollo neurocognitivo y el autoliderazgo emocional, de modo tal que cada persona pueda optimizar sus capacidades, mejorar sus funciones cerebrales y, paralelamente, crear reservas para superar o reducir el deterioro que pueden generar el estrés y el paso del tiempo.

GadgetsHuawei G8El nuevo dispositivo de la familia G de Huawei —el tercer fabricante de smartphones, detrás de Apple y Samsung— tiene un procesador Qualcomm de 8 núcleos y funciona con la versión 5.1 del sistema operativo Android, con la interfaz propia de la compañía: EMUI 3.1. De cuerpo metálico, la pantalla Full HD de 5,5 pulgadas tiene bordes curvos que mejoran las visualización de las imáge-nes. Incluye lector de huellas digitales y, lo mejor, su batería puede durar hasta dos días de uso continuo.

Lenovo thinkPad X1 Yoga Una laptop muy liviana, híbrida, portátil y convertible, que cuenta con una pantalla táctil de 14 pulgadas, con tecnología capacitiva activa que optimiza la interacción entre el lápiz y la pantalla. Ofrece cuatro modelos flexibles de uso: para trabajar, crear, conectarse y hacer pre-sentaciones. Tiene un teclado resistente a los líquidos. Sus teclas se retraen automáticamente cuando no se usan como portátil, para evi-tar que queden expuestas cuando el teclado se coloca hacia abajo.

Documental Deep WebEl FBI cree que hay un imperio narco en la Web profunda, y busca combatirlo. Este docu-mental, estrenado en el festival SXSW 2015, cubre el juicio a Ross Ulbricht (creador de Silk Road) y tiene buenas entrevistas con Andy Greenberg, redactor de la revista Wired, y el actor Keanu Reeves, un entusiasta del bitcoin. Está dirigido por Alex Winter, dura 89 minutos y se encuentra disponible en Netflix. Sitio oficial: http://www.deepwebthemovie.com/

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desconocidos) y promociones para los espacios VIP.

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EN FOCO

ESTO QUE PASóLa gran novedad deL bimestre fue Pokémon go. tamPoco Pasaron inadvertidas aLgunas adquisiciones y Las ganancias récord de dos emPresas. según Forbes, Jeff bezos se convirtió en eL hombre más rico deL mundo.

El FENómENO POkémON GOLa aplicación de realidad aumentada es furor en más de 30 países y se con-virtió en la más bajada de la historia al superar las 40 millones de descargas en las tiendas digitales de apple y google. fue lanzada el 6 de julio y acumuló, en menos de un mes, más de us$ 40 millones en microtransac-ciones. el éxito del juego móvil logró mejorar la cotización de nintendo, que a finales de julio continuaba arri-ba de los us$ 13.000 millones.

Para salvar a YahOO!tras largas negociaciones, verizon,

la empresa de telefonía más grande de los estados unidos, compró la

sección mobile de yahoo! (de unos 600 millones de usuarios) por

us$ 4.830 millones. el objetivo prin-cipal de la adquisición es competir

con google y facebook en la indus-tria de la publicidad online. el año

pasado, verizon había comprado aoL en us$ 4.000 millones.

CrECió samsuNG gracias al galaxy s7, la compañía coreana tuvo las mejores ganancias trimestrales de los últimos dos años. Las ventas de móviles ya representan la mitad de su facturación. según ca-nalys, samsung despachó 80 millones de smartphones durante el segundo trimestre del año. el modelo s7 edge fue el más vendido.

BYE, BYE GraN BrEtaña a mediados de junio, el 51,9% de los electores británicos inscriptos votaron a favor del brexit. el primer ministro david cameron hizo campaña a favor de permanecer en la unión europea y la derrota lo llevó a renunciar. su lugar fue ocupado por la exministra de interior británica, theresa may, de 59 años.

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NuEva imaGEN dE COCa-COla Coca-Cola presentó a finales de junio su nueva estrategia mundial de “marca única”. con ella, la empresa busca promover en los hábitos de consumo que todas las variantes del producto (original, Light, zero y Life) sean igual de atractivas. y mediante una identidad visual unificada alrededor del icónico disco rojo de coca-cola, se dará un nuevo enfoque gráfico a los envases.

larGarONhillary clinton y donald trump com-petirán para ocupar la presidencia de los estados unidos en las elecciones del 8 de noviembre. La convención demócrata proclamó a clinton como candidata, mientras que el Partido republicano eligió a trump. clinton se convierte así en la primera mujer en aspirar a ese cargo.

NuEva tiENda dE aPPlE La empresa inauguró un nuevo concepto de tienda en san francisco, cali-fornia. con un diseño novedo-so, está ubicada en union square y tiene árboles en su interior, grandes venta-nales de vidrio y una enorme pantalla de 6k de resolución. La tienda se abas-tece de energía 100% renovable, incluyendo la producida por paneles fotovol-taicos integrados en el techo del edificio.

suBE JEFF BEzOsel fundador y actual ceo de amazon se convirtió en el tercer hombre más rico del mundo al superar a Warren buffett, titular de berkshire hathaway inc, se-gún la revista Forbes. La fortuna de bezos asciende a us$ 65.300 millones. bill gates y el español amancio ortega, fundador de las tiendas zara, quedaron en el primero y segundo puesto, respectivamente.

El JuGO dE la NaraNJaOrange España se convirtió en la filial más rentable del grupo francés. La operadora incrementó su beneficio bruto un 15,4% en el primer semestre gracias a la incorporación de Jazztel.

lOs diEz mEJOrEsLa ong social Progress imperative dio a conocer el Índice de Progreso social 2016 de los países que tienen la más alta calidad de vida del mundo. finlandia, canadá, dinamarca, australia y suiza se ubican en los cinco primeros puestos. Los siguen suecia, noruega, Países bajos, reino unido e islandia.

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Además de crear una agenda estratégica, el líder tiene la responsabilidad de generar una visión, y articular los valores y el propósito de la empresa. Desde Vistage, acciones para inspirar a los empleados a alcanzar las metas corporativas.

TRES ACCIONES PARA INSPIRAR A LOS EMPLEADOS A ALCANZAR LAS METAS DE LA EMPRESA:

PARA CAPTURAR LA ENERGÍA CREATIVA DE SUS EMPLEADOS, ASEGÚRESE DE QUE LAS SIGUIENTES CONDICIONES EXISTEN EN SU EMPRESA:

VENTILAR LA CHISPA CREATIVALas nuevas ideas representan el camino más seguro al éxito. Un líder comprende que esas ideas pueden venir de cualquier parte. La meta es nutrir el potencial de cada empleado en un ambiente que reconozca y recompense al impulso creativo.

Los empleados deben ser capacitados, motivados, y contar con amplias oportunidades para crecer. El reconocimiento y aprecio del líder son fuentes poderosas de motivación.

CONDUCTAS PARA GUIAR A LOS EMPLEADOS A ALCANZAR EL OBJETIVO DESEADO:

Los mejores líderes se rodean de segui-dores talentosos e inspirados

Alejo Canton, presidente de Vistage Argentina

GENERAR UN AMBIENTE EN EL QUE LA GENTE PUEDA SENTIRSE MÁS CÓMODA MEDIANTE TRES ACCIONES:

SIEMPRE TENGA UN PROPÓSI-TO EN SUS ACCIONES El propósito de un líder es el propósito de la empresa.

CONOZCA A SU GENTE Los líderes conocen a la gente que trabaja para ellos y están comprometidos a ayudarla a alcanzar su potencial.

HAGA QUE SU GENTE SE INVOLUCRE Es simple pero cierto: las personas involucradas en la toma de decisiones participan con mayor entusiasmo que las que se limitan a “seguir órdenes”.

UNA MISIÓNQUE INSPIRE

UN SENTIDO DEURGENCIA COMPARTIDOPOR TODOS

UNA ACTITUD DE"ESTAMOS TODOSEN EL MISMO BARCO"

LA CREENCIA DE QUE TRABAJAR EN EQUIPO ES LA MEJOR MANERADE LOGRAR LOS OBJETIVOS

OBJETIVOS QUE, PARA SER CUMPLIDOS,IMPLICAN EL CRECIMIENTO PROFESIONAL DE SUS EMPLEADOS

BRINDAR FEEDBACKPOSITIVO

DARLE A LA GENTE LOSRECURSOS PARA QUEHAGA SU TRABAJO

DAR Y ACEPTARCRÍTICAS CONSTRUCTIVAS

SEA EMPÁTICOY NO DESPRECIATIVO

SEA RESPETUOSO

321

ADMINISTRAR EL CAMBIO

COMUNÍQUESEEN FORMA CLARA

RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA

LIDERAZGO INSPIRADOR

EN FOCO

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Además de crear una agenda estratégica, el líder tiene la responsabilidad de generar una visión, y articular los valores y el propósito de la empresa. Desde Vistage, acciones para inspirar a los empleados a alcanzar las metas corporativas.

TRES ACCIONES PARA INSPIRAR A LOS EMPLEADOS A ALCANZAR LAS METAS DE LA EMPRESA:

PARA CAPTURAR LA ENERGÍA CREATIVA DE SUS EMPLEADOS, ASEGÚRESE DE QUE LAS SIGUIENTES CONDICIONES EXISTEN EN SU EMPRESA:

VENTILAR LA CHISPA CREATIVALas nuevas ideas representan el camino más seguro al éxito. Un líder comprende que esas ideas pueden venir de cualquier parte. La meta es nutrir el potencial de cada empleado en un ambiente que reconozca y recompense al impulso creativo.

Los empleados deben ser capacitados, motivados, y contar con amplias oportunidades para crecer. El reconocimiento y aprecio del líder son fuentes poderosas de motivación.

CONDUCTAS PARA GUIAR A LOS EMPLEADOS A ALCANZAR EL OBJETIVO DESEADO:

Los mejores líderes se rodean de segui-dores talentosos e inspirados

Alejo Canton, presidente de Vistage Argentina

GENERAR UN AMBIENTE EN EL QUE LA GENTE PUEDA SENTIRSE MÁS CÓMODA MEDIANTE TRES ACCIONES:

SIEMPRE TENGA UN PROPÓSI-TO EN SUS ACCIONES El propósito de un líder es el propósito de la empresa.

CONOZCA A SU GENTE Los líderes conocen a la gente que trabaja para ellos y están comprometidos a ayudarla a alcanzar su potencial.

HAGA QUE SU GENTE SE INVOLUCRE Es simple pero cierto: las personas involucradas en la toma de decisiones participan con mayor entusiasmo que las que se limitan a “seguir órdenes”.

UNA MISIÓNQUE INSPIRE

UN SENTIDO DEURGENCIA COMPARTIDOPOR TODOS

UNA ACTITUD DE"ESTAMOS TODOSEN EL MISMO BARCO"

LA CREENCIA DE QUE TRABAJAR EN EQUIPO ES LA MEJOR MANERADE LOGRAR LOS OBJETIVOS

OBJETIVOS QUE, PARA SER CUMPLIDOS,IMPLICAN EL CRECIMIENTO PROFESIONAL DE SUS EMPLEADOS

BRINDAR FEEDBACKPOSITIVO

DARLE A LA GENTE LOSRECURSOS PARA QUEHAGA SU TRABAJO

DAR Y ACEPTARCRÍTICAS CONSTRUCTIVAS

SEA EMPÁTICOY NO DESPRECIATIVO

SEA RESPETUOSO

321

ADMINISTRAR EL CAMBIO

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RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA

LIDERAZGO INSPIRADOR

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SPOTLIGHT Es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.

+

El concepto mismo de poder está siendo recon-siderado drásticamente en todo el mundo. Es-tamos viendo crecer a la primera generación

de la historia que no tiene como punto de referen-cia primario la estructura de poder piramidal que vemos en la educación, la iglesia, las empresas o el gobierno. Esta generación cree que el poder es una función de su capacidad de atraer seguidores. Basta pensar en Internet: en lugar de deslizarse hacia abajo, el poder sube. Si alguien tiene seguidores en la Web es porque la gente cree que agrega valor, que está escribiendo algo interesante o posteando buenos contenidos. Y en cuanto deja de hacerlo, esos seguidores desaparecen.”

“En consecuencia, el poder es una función de la capacidad de hacer una diferencia, y no de la posi-ción. Los líderes de las organizaciones van a tener que adaptarse a ese cambio, porque si dicen ‘esto se hace así porque yo soy el jefe y lo ordeno’, están horadando su poder y el respeto que la gente les tiene. En un mundo que va dejando atrás la buro-cracia y mucha gente es fóbica a la autoridad, vale la pena pensar en cómo manejamos la influencia, a partir de cuatro aspectos fundamentales.” “El primero es un espíritu corajudo. Lo que po-demos hacer está definido por la capacidad de abordar temas que parecen estar más allá de lo rea-lizable. Consideremos el caso de Zach Hunter, quien tenía 15 años cuando lo conocí. Un maestro le había contado que más de 27 millones de personas vivían bajo alguna forma de esclavitud. El dato lo conmo-

vió. Y organizó una colecta con sus amigos de la escuela para ayudar a una ONG que luchaba contra ese flagelo. En una semana reunieron US$ 10.000. Pero no conforme con eso, armó una campaña que pronto involucró a miles de personas. Lo concreto es que un niño de 15 años decidió hacer algo con un problema que, claramente, lo excedía.”

“Lo segundo es una mente transgresora. Las personas que piensan diferente son las que cambian el mundo. En la India, el doctor Go-vindappa Venkataswamy desarrolló un sistema de hospitales para operar las cataratas de manera rápida, masiva y económica (cuesta alrededor de US$ 30). De hecho, desafió la forma en la que se trataba la enfermedad.”

“Lo tercero es un corazón compasivo. La gente no sigue a quienes trabajan en beneficio propio, sino a los que tratan de mejorar el mundo para todos. Conozco al director de un hospital esta-dounidense que elevó la tasa de satisfacción de sus pacientes de 25 a 90% en 90 días, sin presu-puesto. ¿Cómo? Proponiéndole a su staff que se conectara genuinamente con los enfermos en cada encuentro. ¡Y lo lograron!”

“Por último, la habilidad de construir comunida-des. Porque es lo que ayuda a hacer una gran diferencia en las organizaciones. Es sorprendente, pero real.” z

© WOBIIlustración: Gabriel Ippoliti

Gary Hamel, experto en estrategia y autor de varios best-sellers, ha sido profesor de la London Business School durante más de 30 años. Desde 2008 lidera el Management Lab, un proyecto destinado a acelerar la evolución del management.

Gary HamelCómo ejerCer influenCia en una soCiedad fóbiCa a la autoridad

“El poder es una función de la capacidad de hacer una diferencia, y no de la posición.”

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http://wobi.com/


Es un evento intimista y una serie de TV en la que pensadores, académicos y empresarios presentan —frente a una pequeña audiencia— una idea para competir en el futuro. Véalo online en Wobi.com.

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24. junio - julio 2016

on stage

En el centro de convenciones Expo Santa Fe de la ciudad de México, los días 26 y 27 de octubre de 2016, se reunirán los mayores expertos de negocios para inspirar a más de 2.000 participantes de la comunidad ejecutiva.Esta nueva edición del World Business Forum propone un enfoque acorde con los tiempos actuales: Be Beta. Porque en un mundo en el que las nuevas tecnologías se multiplican a paso acelerado, prosperarán las empresas que se anticipen a los cambios y se adapten a ellos con facilidad. Ser Beta equivale a flexibilidad, agilidad, apertura, innovación, curiosidad y valentía. Es estar dispuesto a cambiar, a torcer el rumbo en medio del camino. En este nuevo entorno, el que experimenta, el que arriesga, es el que triunfa.

WoRLD BUsIness FoRUM MéxIco 2016

Be Beta:un estado inevitaBle

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wobi.com/magazine 25.

Biz stoneEmprendedor conocido por haber sido el cofundador de Twitter, Medium y Jelly Industries, es un pionero de las redes sociales, y durante más de 15 años ha desarrollado sistemas que facilitan el intercambio abierto de información. Ha sido reconocido por la revista Inc. como el emprendedor de la década.

Daymond JohnFundador y CEO de FUBU, su visión ayudó a revolucionar la industria de la ropa deportiva. Actualmente es uno de los seis protagonistas del programa de televisión Shark Tank, de ABC, y ha sido nombrado Global Ambassador of Entrepreneurship por el presidente Barack Obama.

gary VaynerchuckRecién egresado de la universidad se hizo cargo de la firma productora de vinos de su familia. Ahora dirige VaynerMedia, una de las agencias digitales más exitosas del mundo. Fue reconocido tanto por Fortune como por Crain en las listas “40 under 40”.

Martin LindstromEs uno de los principales expertos en branding a escala mundial, y asesora a marcas del ranking Fortune 100 —como Coca-Cola, Nestlé y Red Bull— sobre cómo construir marcas que perduren en el tiempo. Lindstrom fue incluido en la lista de las “100 personas más influ-yentes del mundo” de la revista TIME. En su último libro, titulado Small Data, desarrolla un método para conseguir lo que toda empresa desea: entender los deseos más profundos de sus clientes, y convertirlos en productos, marcas o negocios innovadores.

Ken segallDurante 12 años trabajó junto con Steve Jobs, como director creativo de publicidad de NeXT y de Apple. En esa función creó campañas exitosas, como la de “Think Different”, y concibió la idea de ubicar la “i” antes de los principales productos de la compañía. Es el autor del best-seller Insanely Simple.

James cantonCEO y presidente del Institute for Glo-bal Futures, un think tank que asesora a empresas y gobiernos sobre las tenden-cias que dan forma al mundo, Canton es reconocido como uno de los gran-des futuristas globales. Asesoró a tres administraciones en la Casa Blanca, así como a más de 100 empresas líderes.

adam steltznerCon un doctorado en ingeniería física, este galardonado científico de cohetes es uno de los ingenieros más brillantes de la NASA. Steltzner dirigió, durante 10 años, un equipo de ingenieros que inventó, diseñó y probó el sistema de Entrada, Descenso y Aterrizaje (EDL) del rover Curiosity, que en 2012 logró desplazarse en la superficie de Marte.

Kory KogonComo líder de la Práctica Global para el Desarrollo Organizacional de Franklin-Covey, el foco de Kogon está puesto en fomentar culturas de confianza mediante el desarrollo de grandes líderes, quienes a su vez logran la máxima productividad en las personas, los equipos y las organi-zaciones. Antes de su actual función en FranklinCovey, Kogon fue vicepresidenta ejecutiva de Operaciones Globales de AlphaGraphics durante seis años.

guillermo DíazChief Information Officer de Cisco, Guillermo Díaz (apodado “G”) es el responsable de los servicios globales de Tecnología de la Información de la compañía, líder mundial en IT. Desde que se unió a la empresa, en el año 2000, Díaz ha sido el impulsor del programa de transformación digital conocido como Accelerated Cisco, la prioridad de la empresa.

ernesto WeissmannUno de los especialistas más recono-cidos de América Latina en toma de decisiones, Weissmann es cofundador y director de Tandem, la firma que cuenta entre sus clientes a las principales empresas de Fortune 500. Ha tenido a su cargo proyectos de consultoría en toma de decisiones complejas para Coca-Co-la, Petrobras, BBVA, Codelco, Unilever y Hewlett Packard, entre otras compañías.

oscar di MontignyDirector de Comunicaciones de Marke-ting y de Innovación de Banca Medio-lanum, lanzó la Mediolanum Corporate University en 2009, con el objetivo de promover un enfoque pragmático del conocimiento. Impulsa los principios de la “Economía 0.0”, un concepto que combina los negocios y el management con la filosofía, el arte y la ciencia.

angel BonetExperto en innovación y estrategia en Marketing y Ventas, ha desarrollado su carrera profesional en el área de la con-sultoría y los servicios para empresas familiares, startups y multinacionales. Hablará de las nuevas tecnologías que no solo transformarán la manera de hacer negocios, sino también los estilos de consumo. carles PuyolFue el inspirador capitán y líder del FC Barcelona durante el período más exitoso de la historia del club, cuando ganó 21 títulos. Reconocido por los analistas deportivos por su intensidad, fortaleza física y concentración durante los partidos, actualmente transmite sus conocimientos desde la experiencia. Brindará las claves para buscar el máxi-mo rendimiento y lograr alto desempe-ño. Además, destacará la importancia de la inteligencia emocional para manejar situaciones complejas.

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NOTA DE TAPA - LIDERAZGO

Confia nza ciega

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Confia nza ciega

27.wobi.com/magazine

En un post publicado en su cuenta de LinkedIn, Jack Welch, el mítico ex CEO de General Electric, intentó dar respuesta a la clásica pregunta sobre si las habilidades de liderazgo son innatas o pueden ser adquiridas a lo largo del tiempo. “Antes de avanzar en esta cuestión —escribió—, es necesario plantear

qué entiendo por liderazgo. Se compone de cinco aspectos esenciales, más allá de tres cualidades inherentes: integridad, inteligencia y madurez emocional.”

Para Welch, el primer aspecto clave con el que debe contar un líder es la energía positiva: el don de “ir hacia adelante con saludable vigor y una actitud optimista, tanto en los buenos tiempos como con viento en contra”. El segundo es la habilidad para transmitir esa energía a los demás; luego, la capacidad de tomar decisiones firmes. El cuarto valor es el talento para ejecutar. “Quinto, y el más importante, la pasión”, afirmó. “Los líderes se preocupan por lo que hacen, transpiran, creen.”

En la era de la colaboración, de la predominancia de las redes y la comunicación digital, todo parece mutar vertiginosamente. En esos cambios constantes de paradigma, ¿cuáles son los ingredientes del éxito de los líderes que inspiran, estimulan y mueven a la acción? Al igual que Welch, muchos expertos hacen hincapié en la “autenticidad”. En las próximas páginas de WOBI exploramos qué es y cómo alcanzarla, y analizamos historias como la de Jørgen Vig Knudstorp, el CEO que alejó a Lego del fantasma de la bancarrota y la convirtió en paradigma de innovación. z

La autenticidad es un

atributo imprescindible

para dirigir una compañía.

Características, beneficios

y riesgos de una cualidad

que convierte a los jefes en

verdaderos líderes.

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Cambia, todo cambia. Lejos quedaron las épocas en las que una compañía podía mantenerse en la cima co-

mercializando un mismo producto, sin modificaciones sustanciales, durante décadas; es difícil imaginar una indus-tria que no se haya visto afectada por procesos disruptivos en los últimos años. “Factores como la digitalización, la globalización y la necesidad de operar en dos velocidades —rápido en los mercados emergentes, más lento en los maduros— están creando ‘per-turbaciones’ en todos los sectores de la economía. Los diferenciadores tra-

dicionales, como el tamaño, el alcance o la trayectoria de una organización ya no lo son más”, define el experto en management John Mattone.

Ese cambiante escenario pone cada vez más presión sobre los hombros de los CEO. “Para mantenerse en ventaja, los directores ejecutivos y los equipos senior siempre deben estar reconsiderando, remodelando y rein-ventando no solamente el propósito de la empresa, sino el suyo propio”, agrega Mattone. “Si no se cuenta con un director ejecutivo que sea un gran líder, que posea carácter, valores, bue-

Desarrollar una cultura positiva, tomar las riendas de las

emociones personales, sembrar la semilla de la innovación:

algunas de las características de los líderes que logran

marcar la diferencia. POR IGNACIO GUEBARA

Otramirada

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Otramirada





nos patrones de pensamiento, mucha habilidad y una fuerte constitución emocional; con la capacidad y el cora-je para pensar diferente, pero también con una gran dosis de humildad, es imposible crear y sostener una cultura positiva que impulse el éxito en los negocios”, concluye. Para muchos es-pecialistas en management, como el autor y conferencista Michael S. Hyatt, esa suma de cualidades puede resu-mirse en un único atributo: la auten-ticidad. “No es una coincidencia que las palabras ‘influencia’ e ‘influenza’ tengan la misma raíz etimológica. Los verdaderos líderes son contagiosos. Las personas ‘contraen’ lo que ellos transmiten; se sienten atraídas por su visión y sus valores”, reflexiona.

De adentro hacia afueraUno de los caminos para potenciar esos rasgos de personalidad es, según Travis Bradberry, cofundador de la consultora TalentSmart y autor de los best-sellers Leadership 2.0 y The Personality Code, la inteligencia emocional o (IE): un cóctel que no solo incluye tener conciencia de los propios sentimientos sino también la habilidad de controlarlos, de modo de encauzar el comportamiento de manera flexible y contar con la capa-cidad de comprender las emociones de los demás. Una vez desarrollados, es posible utilizar esos atributos para “gestionar” de manera eficaz las relaciones interpersonales. “En mi investigación, que requirió estudiar más de 1 millón de casos, descubri-mos que el 90% de los ejecutivos que logran un muy alto rendimiento mues-tran grandes niveles de IE. En cambio, apenas el 20% de los que obtienen baja productividad consiguen marcas similares”, afirma Bradberry, quien reconoce que hay un gran camino por recorrer en este sentido. “Solo el 36% de los individuos que analizamos eran capaces de identificar correctamente sus emociones —añade—. Esto significa que dos de cada tres personas no tienen control de sus sentimientos; no

“Para mantenerse en ventaja, los directores ejecutivos y los equipos senior siempre deben estar reconsiderando, remodelando y reinventando no solamente el propósito de la empresa, sino el suyo propio”.John Mattone.


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pueden detectarlos ni usarlos para su propio beneficio. Ese entendimiento no se aprende en la escuela. Entramos al mercado laboral sabiendo leer, escribir y utilizar ciertos paquetes de conocimiento, pero sin la habilidad de controlar las emociones para que nos ayuden a resolver los desafíos y pro-blemas que enfrentamos a diario. Para tomar buenas decisiones se necesita mucho más que información certera: ese dominio de los sentimientos debe ser comprendido, desarrollado y recompensado.”

Bradberry sostiene que el autocono-cimiento es la herramienta primor-dial para desarrollar la IE. “Una vez desarrollada esa capacidad, es mucho más simple incorporar el resto de las habilidades que definen a la inteli-gencia emocional y son útiles para mejorar nuestra capacidad de lideraz-go. Esto requiere un interés verdadero en descubrir aspectos de uno mismo que hasta ese momento se mante-nían ocultos. Si eso genera una cierta incomodidad, es bueno: significa que estamos moviéndonos en la dirección correcta.”

La hora de los “superjefes”Nueve de los 11 ejecutivos que trabajaron junto a Larry Ellison en Oracle entre 1994 y 2004 se convir-tieron luego en CEO, presidentes de consejos de administración o directores de operaciones en otras compañías. Veinte de los 32 entrena-dores de los equipos que participan en la NFL se formaron en el “semi-llero” de Bill Walsh en los 49ers de San Francisco. Decenas de ejecutivos que se desempeñaron junto a Julian Robertson, fundador del banco de inversión Tiger Management, hoy dirigen exitosamente otras firmas del sector. Determinado a descubrir qué patrones comparten esos “líderes que forman líderes”, Sydney Finkelstein, profesor de la Tuck

Jim Whitehurst,el facilitador“Mi primera entrevista en Red Hat me demostró que trabajar aquí sería una experiencia diferente”, rememoró el CEO de la compañía, Jim Whitehurst, en su libro The Open Organization. “No existía una jerarquía tradicional ni un tra-tamiento especial para los directivos, al menos no del modo que uno esperaría encontrar en la mayoría de las empresas. Con el tiempo aprendí que toda la organización estaba basada en el principio de la meritocracia, un concepto que proviene de la filosofía open source: la mejor idea es la que gana, no importa si proviene del ejecutivo mejor pago o de un joven que realiza su pasantía de ve-rano. Para decirlo de otro modo, mis primeras experiencias en Red Hat fueron una introducción a lo que creo que será el futuro del liderazgo”, reveló.A diferencia de las piezas de software tradicional, en las que el total de las líneas de código de un sistema es escrito por el equipo interno de ingenieros de la empresa que lo diseña, el 80% de la estructura que da forma a los productos de Red Hat proviene de “no empleados”. Así, un programador que trabaja en otra compañía puede participar de una “comunidad de desarrollo”, generando nuevas funcionalidades para proyectos de código abierto. “Contribuir en comu-nidades open source es una insignia de honor, porque se trata de gente que está construyendo su reputación de manera interna y también externamente”, explicó Whitehurst al periódico argentino La Nación. “Debemos dejar que los desarrolla-dores participen en ellas para poder retenerlos.”La transición de una organización “tradicional y estructurada”, como Delta Air Lines, hacia esta nueva cultura empresarial, no fue sencilla para él. “Cuan-do ingresé a Red Hat pensé que era un caos. Recuerdo haberle dicho a mi esposa: ‘Tengo que limpiar este lugar, es poco profesional’”. A ocho años de su llegada, la postura que adopta es bien diferente. “Más que la jerarquía y

el control, fomentamos la cultura de la participación para lograr el alto desempeño. Literalmente, tra-

tamos de que la innovación vaya desde la base de la empresa hacia arriba. En ese sentido, mi trabajo aquí no es tanto dirigir, sino permitir que

las cosas pasen”, explica.Esa concepción, que Whitehurst define como “liderazgo catalítico”, traslada el concepto de comunidades a todos los equipos de trabajo de

la compañía. Cada integrante debe exponer sus avances, inquietudes e ideas al resto del grupo en

reuniones periódicas; los demás dan su feedback, aportando sugerencias y potenciales soluciones. De

este modo, los participantes crecen en responsa-bilidades, sumando confianza en sí mismos y

aumentando su potencial. “Si buscamos que todos se comprometan con una causa, de-bemos brindarles tiempo y espacio para ‘co-crear’ su forma de abordarla”, indica.

septiembre - octubre 2016

trabajaron junto a Larry Ellison en Oracle entre 1994 y 2004 se convir-tieron luego en CEO, presidentes de consejos de administración o directores de operaciones en otras compañías. Veinte de los 32 entrena-dores de los equipos que participan en la NFL se formaron en el “semi-llero” de Bill Walsh en los 49ers de San Francisco. Decenas de ejecutivos que se desempeñaron junto a Julian Robertson, fundador del banco de inversión Tiger Management, hoy dirigen exitosamente otras firmas del sector. Determinado a descubrir qué patrones comparten esos “líderes que forman líderes”, Sydney Finkelstein, profesor de la Tuck

su llegada, la postura que adopta es bien diferente. “Más que la jerarquía y el control, fomentamos la cultura de la participación

para lograr el alto desempeño. Literalmente, tratamos de que la innovación vaya desde la base de la empresa hacia arriba. En ese sentido, mi trabajo aquí no es tanto dirigir, sino permitir que

las cosas pasen”, explica.Esa concepción, que Whitehurst define como “liderazgo catalítico”, traslada el concepto de comunidades a todos los equipos de trabajo de

la compañía. Cada integrante debe exponer sus avances, inquietudes e ideas al resto del grupo en

reuniones periódicas; los demás dan su feedback, aportando sugerencias y potenciales soluciones. De

este modo, los participantes crecen en responsa-bilidades, sumando confianza en sí mismos y

aumentando su potencial. “Si buscamos que todos se comprometan con una causa, de-bemos brindarles tiempo y espacio para ‘co-crear’ su forma de abordarla”, indica.



School of Business, analizó miles de artículos periodísticos y entrevistó a más de 200 personas. “Una vez que pude identificar a 18 ‘superjefes’ —escribió en el libro Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent—, me dediqué a buscar com-portamientos, gustos e inclinaciones en común que pudieran explicar qué hacía que estas personas pudieran impulsar el crecimiento no solo de sus empresas, sino también de sus discí-pulos. Y descubrí que tienden a de-mostrar gran confianza en sí mismos, tienen mucha imaginación y son muy competitivos. Actúan con integridad y no temen sacar a relucir su verdadera forma de ser.”

Finkelstein observó tres grandes tipos de “superjefes” a lo largo de su análisis. Los “bastardos con gloria”, entre los que se cuentan Ellison y Robertson, solo piensan en ganar pero saben que necesitan contar con los mejores equipos de trabajo para alcanzar la meta e invierten en ello. A su vez, los “criadores”, como Mary Kay Ash —de la compañía que lleva su nombre— o Michael Miles, ex CEO de KFC, se comportan como verdaderos mentores, dedicando particular es-fuerzo a que sus protegidos alcancen logros extraordinarios. Por último, los “iconoclastas” —Ralph Lauren, George Lucas o Lorne Michaels, el creador de Saturday Night Live, por nombrar algunos— desarrollan actividades creativas; su pasión por lo que ha-cen es la que impulsa a sus equipos de trabajo a crecer. De la forma que sea, esos líderes logran dejar una

marca en las personas que los rodean. Tom Carroll, hasta 2014 presidente

global de la agencia de publi-cidad TBWA, sintió esa

pasión al trabajar junto a Jay Chiat, uno de los grandes referentes de la industria. “Tenía

algo que hacía que uno no pudiera volver a ac-tuar de forma ordinaria.

Alex Ferguson, el forjadorIndudablemente, en algún momento de los 27 años en los que Sir Alex Ferguson se desempeñó como director técnico del Manchester United, el club se debe haber visto obligado a ampliar la vitrina de trofeos del mítico estadio Old Trafford. El entrenador —a cargo de figuras como Eric Cantona, Ryan Riggs y David Bec-kham— obtuvo un total de 38 títulos al frente de los “diablos rojos”, entre los que se cuentan 13 campeonatos de la Premier League inglesa, cinco de la FA Cup, dos UEFA Champions League, una Copa Intercontinental y un Mundial de Clubes. Su trabajo convirtió al United en uno de los equipos más populares del planeta, con unos 600 millones de fanáticos distribuidos en los cinco continentes.La receta para el éxito del DT no se diferencia demasiado de la de cualquier CEO contemporáneo, aunque contiene un ingrediente que ningún líder corporativo se atrevería a nombrar en voz alta. “Las claves son la disciplina, el trabajo duro, el análisis, la innovación… y rodearse de ‘malos perdedores’”, le dijo a un grupo de investigadores de Harvard Business School. Desde el principio, Ferguson se empeñó en desarrollar un proyecto a largo plazo. “Apenas llegué al Manchester United pensé en una sola cosa: construir un club de fútbol desde cero. Siempre busqué crear fluidez en la llegada de jugadores al equipo titular. Con este abordaje, todos los atletas iban a crecer juntos, produciendo una unión que con el tiempo crea un espíritu”, explicó. Su interés por las divisiones inferiores lo llevó a fundar “centros de excelencia” para formar a futuras estrellas. “Me enorgullece formar a los jóvenes. El trabajo de un gerente, al igual que el de un maestro, es el de inspirar a cada individuo a ser mejor. Si uno les brinda más cualida-des técnicas y los ayuda a convertirse en ganadores y en mejores personas, ellos van a poder llegar a donde se lo propongan en la vida. Al darles una oportunidad, no solo estamos ampliando la expectativa de vida de un equipo, sino que desarrolla-mos lealtad”, define. “Lo que se forja de este modo es una profunda identidad de familia. Es sorprendente lo que se puede lograr si les prestamos atención a los jóvenes y les damos una oportu-nidad de triunfar.”Para Ferguson, declarado caballero del Imperio Británico en 1999, las charlas técnicas tienen una importancia cen-tral. “Antes de los partidos, hablaba de las expectativas de todos, de la fe de los jugadores en sí mismos y la confianza entre pares. En el entretiempo, si estábamos ganando, todo era más fácil; en cambio, en medio de una derrota, había que generar un impacto. Yo prefería enfocarme en remarcar las fortalezas, pero también había que corregir las razones que nos llevaban al fracaso”, afirmó. “Las repri-mendas son importantes, pero las emitía apenas terminado el juego. No esperaba hasta el lunes siguiente, sino que lo hacía lo antes posible. No tiene sentido criticar eternamente a un jugador.”

“iconoclastas” —Ralph Lauren, George Lucas o Lorne Michaels, el creador de Saturday Night Live, por nombrar algunos— desarrollan actividades creativas; su pasión por lo que hacen es la que impulsa a sus equipos de trabajo a crecer. De la forma que sea, esos líderes logran dejar una

marca en las personas que los rodean. Tom Carroll, hasta 2014 presidente

global de la agencia de publi

mos lealtad”, define. “Lo que se forja de este modo es una profunda identidad de familia. Es sorprendente lo que se puede lograr si les prestamos atención a los jóvenes y les damos una oportu-

Para Ferguson, declarado caballero del Imperio Británico en 1999, las charlas técnicas tienen una importancia cen-tral. “Antes de los partidos, hablaba de las expectativas de todos, de la fe de los jugadores en sí mismos y la confianza entre pares. En el entretiempo, si estábamos ganando, todo era más fácil; en cambio, en medio de una derrota, había que generar un impacto. Yo prefería enfocarme en remarcar las fortalezas, pero también había que corregir las razones que

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Era algo de lo que no se podía volver atrás”, afirmó.

Desarrollar estas aptitudes puede pa-recer algo sencillo, pero sostener a lo largo del tiempo los comportamientos adquiridos es una tarea complicada. “Es importante que un líder emita mensajes claros, persuasivos y convin-centes acerca de los ‘dones’ y ‘huecos’ de su organización, explicando qué es lo que se debe transformar”, indica Mattone, quien resalta la importancia de impulsar acciones cíclicas —como reuniones plenarias y focus groups— que generen feedback y conviertan las ideas innovadoras en problemas a resolver. En ese contexto, el miedo a equivocarse no tiene que ser un in-conveniente. “Debe existir lo que Amy Edmondson, profesora de Liderazgo y Management de Harvard, denomina ‘seguridad psicológica’: la confianza de que ningún miembro de un equipo será castigado si habla, pide apoyo o falla en una tarea específica. Cuando los jefes crean un clima de seguridad psicológica, cuando los miembros del equipo se sienten cómodos al fallar, y luego comentan y comparten con los demás sus errores, todos podrán aprender y mejorar. En cambio, cuan-do los errores se ocultan, es menos probable que el aprendizaje tenga lugar y aumentan las probabilidades de repetir esas equivocaciones”, remarca el psicólogo y “perfeccionista en recuperación” Tal Ben-Shahar. z

© WOBI

Ignacio Guebara es periodista. Colabora con WOBI.

Lars Sørensen, el visionarioA los 46 años, y tras pasar casi dos décadas escalando posiciones en la compañía, Lars Rebien Sørensen fue nombrado en 2000 presidente y CEO de Novo Nordisk, el laboratorio danés que controla cerca de la mitad del mercado global de la insulina. Su estilo de liderazgo, basado en la tradición nórdica, lo llevó a alcanzar el tope del ranking de líderes que Harvard Business Review elabora cada año. “Sørensen es un buen ejemplo del modelo de management surgido en Dina-marca, que busca un equilibrio entre los resultados a corto plazo y las estrategias holísticas de largo aliento”, explica Flemming Poulfelt, profesor de Management y vicedecano de la Escuela de Negocios de Copenhague. ¿Cómo fue que un CEO prácticamente desconocido, que no fundó la compañía en la que trabaja ni cuenta con un MBA en su currículum vitae, pudo desbancar a Jeff Bezos de la cima del ranking? Por un lado, el crecimiento de la diabetes a nivel global, que impulsó las ventas de Novo Nordisk y multiplicó el valor de sus acciones en los últimos años. “Los analistas externos suelen sugerir que diversifi-quemos nuestro negocio, porque la diabetes genera el 80% de nuestros ingresos. Sin embargo, siempre he creído que uno debe concentrar los esfuerzos en aquello que sabemos hacer bien. Hemos intentado muchas estrategias de desarrollo de nuevos negocios en el pasado, pero fallamos tanto por cuestiones comerciales y científicas como por nuestra propia ingenuidad. Por eso, nuestra expansión ha sido completamente orgánica”, reconoce Sørensen. En segundo lugar, su particular mirada sobre la responsabilidad social empresaria explica el éxito logrado: en un camino opuesto al del resto de las grandes farmacéuticas, Novo Nordisk produce insulina genérica “de alta calidad” para ser comercializada a bajo costo en países en vías de desarrollo. “Los consultores suelen decir que las empresas no deberían hacer eso. Para nosotros, esta estrategia impulsa nuestra reputación”, analiza. La visión de futuro de Sørensen apunta a crear un cisma de proporciones dentro del laboratorio que lidera. “Cuando me convertí en CEO predije que en 15 años íbamos a obtener la cura para la diabetes. Aún estamos a 15 años de ese objetivo, pero esa es nuestra apuesta. A mis empleados les digo que si desarrollamos esa cura, aunque destruya una gran parte de nuestro negocio, todos vamos a poder conseguir empleo en cualquier otro lugar. Habremos sido parte del mayor servicio a la humanidad que cualquier compañía farma-céutica haya logrado jamás, y eso será algo fenomenal.”Según Poulfelt, a quien Sørensen considera su mentor, esas actitudes son las que hacen la diferencia para los 42.300 trabajadores de la empresa a nivel mundial. “Los directivos daneses les dan a sus empleados un propósito que saca lo mejor de ellos. En estos días, el trabajo tiene que tener sentido; la productividad no está asociada al salario, sino a los tipos de tareas a las que los colaboradores están expuestos”, reflexiona.

insulina genérica “de alta calidad” para ser comercializada a bajo costo en países en vías de desarrollo. “Los consultores suelen decir que las empresas no deberían hacer eso. Para nosotros, esta estrategia impulsa

La visión de futuro de Sørensen apunta a crear un cisma de proporciones dentro del laboratorio que lidera. “Cuando me convertí en CEO predije que en 15 años íbamos a obtener la cura para la diabetes. Aún estamos a 15 años de ese objetivo, pero esa es nuestra apuesta. A mis empleados les digo que si desarrollamos esa cura, aunque destruya una gran parte de nuestro negocio, todos vamos a poder conseguir empleo en cualquier otro lugar. Habremos sido parte del mayor servicio a la humanidad que cualquier compañía farma-céutica haya logrado jamás, y eso será algo fenomenal.”Según Poulfelt, a quien Sørensen considera su mentor, esas actitudes son las que hacen la diferencia para los

propósito que saca lo mejor de ellos. En estos días, el

está asociada al salario, sino a los tipos de tareas a las


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Alguna vez se ha preguntado qué convierte a una persona ubicada en una posición de poder en un líder nato? Para Simon Sinek, autor del clásico Start With Why, la respuesta es sencilla. “Los llamamos líderes porque van primero. Los

llamamos líderes porque toman el riesgo antes que nadie. Los llama-mos líderes porque van a elegir sacrificarse para que su gente pueda estar segura y protegida, para que su gente pueda ganar. Al hacerlo, la respuesta natural es que nuestra gente se sacrificará por noso-tros. Ellos nos darán su sangre, sudor y lágrimas para ver que triunfa la visión de su líder; y cuando se les pregunta a esas personas por qué actuaron así, todas dicen lo mismo: ‘Porque él lo hubiera hecho por mí’”, explicó en una conferencia TED en 2012. Ahora bien, ¿quiénes tienen las condiciones para convertirse en verdaderos líderes? En un alto del World Business Forum Madrid 2015, Sinek analizó en diálogo con WOBI qué piensan y cómo actúan algunas de las personas más importantes de nuestro tiempo.

¿Considera que Mark Zuckerberg es un buen líder? Tiene todo lo que hace falta para ser un gran líder, pero aún es demasiado pronto para asegurarlo: la empresa no tiene la antigüe-dad suficiente y todavía hay tiempo para que todo se vuelva un caos. De todos modos, Zuckerberg parece ser un idealista y tener una visión del mundo; dado que él se apega a ella, toma decisiones sobre esas bases y está muy abierto al asesoramiento de otros, las cosas parecen andar bien y todos tendemos a volcarnos a Facebook. Nadie llega a tener una empresa de ese tamaño, ni a ser uno de los hombres más ricos del mundo, sin un sentido de propósito o de causa. El tema es si se puede conservar todo eso cuando llega el éxito.

¿Qué define su liderazgo? Es un líder joven que realmente tiene una causa; hizo mucho más que ganar la lotería. En la actualidad hay muchos CEO jóvenes y multimillona-rios que sí se ganaron la lotería, en el sentido de que no sé lo que defienden o simbolizan: sus empresas crecieron muchísimo, con gran rapidez, pero no estoy muy seguro de que estén calificados

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lguna vez se ha preguntado qué convierte a una persona ubicada en una posición de poder en un líder nato? Para Simon Sinek, autor del clásico Start With Why, la respuesta es sencilla. “Los llamamos líderes porque van primero. Los

llamamos líderes porque toman el riesgo antes que nadie. Los llama-mos líderes porque van a elegir sacrificarse para que su gente pueda estar segura y protegida, para que su gente pueda ganar. Al hacerlo, la respuesta natural es que nuestra gente se sacrificará por noso-

Ellos nos darán su sangre, sudor y lágrimas para ver que triunfa la visión de su líder; y cuando se les pregunta a esas personas por qué actuaron así, todas dicen lo mismo: ‘Porque él lo hubiera hecho por mí’”, explicó en una conferencia TED en 2012. Ahora bien, ¿quiénes tienen las condiciones para convertirse en verdaderos líderes? En un alto del World Business Forum Madrid 2015, Sinek analizó en diálogo con

qué piensan y cómo actúan algunas de las personas más importantes de nuestro tiempo.

¿Considera que Mark Zuckerberg es un

Tiene todo lo que hace falta para ser un gran líder, pero aún es demasiado pronto para asegurarlo: la empresa no tiene la antigüe-dad suficiente y todavía hay tiempo para que todo se vuelva un caos. De todos modos, Zuckerberg parece ser un idealista y tener una visión del mundo; dado que él se apega a ella, toma decisiones sobre esas bases y está muy abierto al asesoramiento de otros, las cosas parecen andar bien y todos tendemos a volcarnos a Facebook. Nadie llega a tener una empresa de ese tamaño, ni a ser uno de los hombres más ricos del mundo, sin un sentido de propósito o de causa. El tema es si se puede conservar todo eso cuando llega el éxito.

¿Qué define su liderazgo? Es un líder joven que realmente tiene una causa; hizo mucho más que ganar la lotería. En la actualidad hay muchos CEO jóvenes y multimillona-rios que sí se ganaron la lotería, en el sentido de que no sé lo que defienden o simbolizan: sus empresas crecieron muchísimo, con gran rapidez, pero no estoy muy seguro de que estén calificados

Tresparatriunfar

Simon Sinek

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http://todosevuelvauncaos.de/

http://depropsitoodecausa.el/


¿Qué tienen en común Mark Zuckerberg, Steve Jobs y el

Papa Francisco? Para Simon Sinek, los tres encarnan —

desde diferentes aspectos— las cualidades que definen a

los grandes líderes.

Tresparatriunfar





para decirles a los demás cómo liderar. En cambio, Zuckerberg parece tener un sentido de visión, de propósito, y está abierto a la transparencia. Es interesante.

¿Es inspirador?Creo que ha inspirado a muchas per-sonas para ayudarlas a llegar adonde él llegó, y a llevar a sus empresas al lu-gar en el que están. La pregunta es si puede continuar inspirando a la gente a más largo plazo. El tiempo lo dirá.

¿Hay algún líder que lo inspire? ¿El papa Francisco, por ejemplo?No hay un líder que me inspire, pero me siento atraído por las historias de sacrificio, en especial cuando la gente tiene la opción de no sacrificarse. Creo que el Papa Francisco es sorprendente, él simboliza eso. Es un ejemplo fantás-tico de liderazgo porque es un líder optimista, con una visión positiva del mundo; porque es inclusivo, está dis-puesto a enfrentar a la política dentro de su propia organización y a enfrentar las presiones externas para hacer lo que es correcto. Y sus palabras son consis-tentes, en el sentido de que debemos ocuparnos de los menos afortunados y propiciar políticas inclusivas para poder cuidarnos mejor entre nosotros. Francis-co es, sin duda, coherente en todos los terrenos, incluida la manera en que ha elegido vivir. No optó por los enormes apartamentos papales, sino por una pequeña residencia del Vaticano. Y tam-bién dejó de lado un gran y sofisticado papamóvil para trasladarse. Prefirió un pequeño Fiat. La forma en que vive es coherente con sus creencias y, como resultado, no solo se granjea una enorme lealtad dentro de la iglesia, sino ade-más parece ganarse el amor y la lealtad de quienes no son católicos. Todo eso significa mucho para mí. Cuando una persona tiene popularidad más allá del ambiente en el que se mueve, es una buena señal de que está diciendo algo re-

levante para la mayoría. Es un excelente ejemplo de un gran líder moderno.

¿Cree que Francisco podrá cambiar las cosas? En el corto plazo, nada. El Papa es solo el Papa. Lo que hace falta es que las personas encuentren inspiración en su visión, que la hagan propia y estén dispuestas a tomar decisiones que pueden ser riesgosas para ellas pero implican hacer lo que es correcto. Con el tiem-po, si hay suficiente

gente que se sienta motivada por su mensaje, decida asumir riesgos y cui-dar de los demás, entonces veremos un cambio sistémico. Pero, a corto plazo, no hay cambio. Con esto quiero decir que el punto clave de los buenos líderes es la consistencia con intensi-dad. Y Francisco está, todo el tiempo, buscando gente que crea en lo que él cree, buscando gente decidida a hacer

las cosas necesarias en sus propias esferas de responsabilidad,

en su propio trabajo, para dar vida a su visión; está buscando camaradas y compatriotas que lo

ayuden a construir el mundo que él imagi-na. Y, con el tiempo, creo que podrá.

¿Y Steve Jobs?Una de las cosas que

encarnó Steve

elegido vivir. No optó por los enormes apartamentos papales, sino por una pequeña residencia del Vaticano. Y tam-bién dejó de lado un gran y sofisticado papamóvil para trasladarse. Prefirió un pequeño Fiat. La forma en que vive es coherente con sus creencias y, como resultado, no solo se granjea una enorme lealtad dentro de la iglesia, sino ade-más parece ganarse el amor y la lealtad de quienes no son católicos. Todo eso significa mucho para mí. Cuando una persona tiene popularidad más allá del ambiente en el que se mueve, es una

pueden ser riesgosas para ellas pero implican hacer lo que es correcto. Con el tiem-po, si hay suficiente

las cosas necesarias en sus propias esferas de responsabilidad,

en su propio trabajo, para dar vida a su visión; está buscando camaradas y compatriotas que lo

ayuden a construir el mundo que él imagi-na. Y, con el tiempo, creo que podrá.

¿Y Steve Jobs?Una de las cosas que

encarnó Steve

Compañerode liderazgo “Me parece irónico que en las librerías haya una sección entera denominada ‘autoayuda’”, le comentó Simon Sinek al sitio web Business Insider. “Nada gene-ra más felicidad que ayudar a los demás”, explica el autor, para quien desarro-llar proyectos en solitario es un sendero que conduce a la avaricia. “Siempre les digo a las personas que si quieren iniciar un camino de liderazgo deben hacerlo con alguien más. Esos “compañeros de liderazgo” no tienen que ser necesariamente socios. Puede tratarse de mentores o amigos, siempre y cuan-do tengan la voluntad de sacrificar sus propios intereses para dar una mano cuando se los necesite. El propio Sinek dice tener muchos de ellos, con quienes habla por teléfono a diario para compartir consejos, historias e ideas. Según él, la clave es la humildad. “Los mejores líderes son los que no se consideran a sí mismos expertos, sino aprendices”, subraya.


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Jobs más allá de su visión, porque todos sabemos que fue un gran visio-nario, es el coraje. Supo enfrentar a Wall Street, no pagó dividendos y no hizo lo que los inversores querían que hiciera. Es irónico ver hoy tantos líderes de empresas que hacen lo que un sector externo les dice que hagan, líderes que se dejan “presionar” por Wall Street. En mi opinión, es lo mismo que si un entrenador aceptara el consejo de un aficionado e ignorara las necesidades de los jugadores. Eso es justamente lo que Steve Jobs no hizo. Mucha gente cree que su visión se basó en la simpli-cidad o en los diseños que incorporaba a los productos. Pero no fue así. Lo que quiso fue darle al ciudadano común el poder de enfrentar a Gran Hermano. Todo su mensaje fue una búsqueda para derrotar a Gran Hermano. Algo evidente en su publicidad durante años, en la forma en que dirigió su empresa y desarrolló sus productos. Un mensaje notable y muy consistente.

El eslogan “Think different” es una muestra de lo que usted dice.Lo que me gusta de “Think different” es que se diferencia de lo que hacen

muchas empresas en la redacción misma del eslogan. Habrían dicho “Thinking different”, porque lo que buscan es decirnos lo que están haciendo. En cambio, de una manera brillante, Jobs utilizó el modo impe-rativo del verbo, lo que significa que no estaba describiendo lo que él o su compañía hacían —aunque quedaba implícito— sino describiendo a las personas: si alguien piensa diferen-te, entonces Apple tendrá algunas herramientas para darle. Eso es lo que hacen los grandes líderes: nos ofrecen su visión y nos piden que los acompañemos; nos impulsan a actuar por nosotros mismos.

Además del coraje, ¿qué otra carac-terística tenía? Jobs no es una excepción entre los grandes líderes. Si analizamos una lista de los mejores de todo tipo —activistas sociales, personas como Gandhi, Martin Luther King o Nelson Mandela, por ejemplo—, nos daremos cuenta de que tenían las mismas ca-racterísticas. Todos tenían una visión, todos tenían coraje, todos sabían que solos no podían hacer las cosas, y que siempre necesitaron la ayuda de mu-cha gente. Todos tienen personalida-des diferentes: algunos un poco más cordiales, otros un poco más duros. Jobs fue una persona difícil para los que trabajaban con él, pero les dio sentido de pertenencia, los impulsó a lograr más cosas que las que ellos mismos creían que podían hacer. Por todo eso, es un símbolo de auténtico liderazgo.

¿La creación del iPhone es un ejem-plo de ese tipo de logro colectivo? En realidad, el lanzamiento del iPhone no fue diferente de lo que Jobs hizo en el

pasado. De hecho, ya había revolu-cionado el mundo de la computación en numerosas ocasiones. Tradicio-nalmente, las compañías de servicios móviles les sugerían a los fabricantes como Nokia o Samsung qué debían hacer los teléfonos. Cuando fabricó el iPhone, Jobs actuó de manera di-ferente: “Ahora nosotros les diremos qué debe hacer el teléfono, y ustedes harán precisamente eso”. Y todos se negaron, con excepción de AT&T. Ésa fue la razón por la que Apple tuvo derechos exclusivos en un principio, aunque después puso la tecnología al servicio de todos. En esto radica el poder de lo que hizo Jobs: en lugar de limitarse a introducir un nuevo producto generó un cambio en toda la industria, porque puso el poder de lo que el teléfono haría en manos de la gente que lo diseñaba, y no de la gente que lo vendía. Cambió de manera rotunda las reglas del juego y, para mí, eso es mucho más profundo que el lanzamiento de un dispositivo físico. z

© WOBI


Lo que me gusta de “Think different” es que se diferencia de lo que hacen

todos tenían coraje, todos sabían que solos no podían hacer las cosas, y que siempre necesitaron la ayuda de mu

© WOBI

siempre necesitaron la ayuda de mu-cha gente. Todos tienen personalida-des diferentes: algunos un poco más cordiales, otros un poco más duros. Jobs fue una persona difícil para los que trabajaban con él, pero les dio sentido de pertenencia, los impulsó a lograr más cosas que las que ellos mismos creían que podían hacer. Por todo eso, es un símbolo de auténtico liderazgo.

¿La creación del iPhone es un ejem-plo de ese tipo de logro colectivo? En realidad, el lanzamiento del iPhone no fue diferente de lo que Jobs hizo en el


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Para Jim Collins, autor del clásico Built to Last y de

Great by Choice, entre otros best-sellers, los mejores

líderes suelen estar “ocultos” en las organizaciones. En

diálogo con WOBI, el experto en liderazgo explica cuáles

son los rasgos que los identifican.

De clasemundial

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Una gran fuerza de voluntad a la hora de desarrollar sus tareas, combi-nada con una extrema humildad en sus relaciones personales. Esas son las características del “liderazgo nivel 5”, la categoría acuñada por el consultor y experto en management Jim Collins para definir a las per-

sonas que cuentan con la capacidad de impulsar el cambio en una organización. A minutos de presentarse en el escenario del World Business Forum New York

2015, Collins le reveló a WOBI quiénes son y dónde se “esconden” los ejecutivos que tienen esas cualidades. “Pueden estar en

el departamento de Legales, como Darwin Smith en Kimberly-Clark; en el área de control de gestión,

como Coleman Marjar en Gillette; o en el sector de ventas de Xerox, donde Anne

Mulcahy inició su carrera, para llegar a CEO de la compañía 25 años des-pués”, explicó. “No importa el lugar en el que estos líderes tomaron las riendas, siempre podemos observar dos cosas: su equipo los amaba y ellos generaban resultados.”

¿Qué define a un líder?Creo que primero debemos preguntarnos qué es el lideraz-go. En West Point, la academia militar de los Estados Unidos, descubrí una definición del general Dwight Eisenhower que a mi juicio captura la esencia del concepto: “El liderazgo es el arte de conseguir que la gente quiera hacer lo que debe hacerse”. Si analizamos la frase veremos que no dice “lograr” que la gente haga lo que debe hacerse, sino conseguir que la gente “quiera” hacer lo que debe. Además, sugiere que no se trata de una ciencia, sino de un arte, y cada líder tiene un estilo de arte diferen-

te. Es decir, cada uno debe encontrar su manera de

wobi.com/magazine

Una gran fuerza de voluntad a la hora de desarrollar sus tareas, combi-nada con una extrema humildad en sus relaciones personales. Esas son las características del “liderazgo nivel 5”, la categoría acuñada por el consultor y experto en management Jim Collins para definir a las per

sonas que cuentan con la capacidad de impulsar el cambio en una organización. A minutos de presentarse en el escenario del World Business Forum New York

2015, Collins le reveló a WOBI quiénes son y dónde se “esconden” los ejecutivos que tienen esas cualidades. “Pueden estar en

el departamento de Legales, como Darwin Smith en Kimberly-Clark; en el área de control de gestión,

como Coleman Marjar en Gillette; o en el sector de ventas de Xerox, donde Anne

Mulcahy inició su carrera, para llegar a CEO de la compañía 25 años des-pués”, explicó. “No importa el lugar en el que estos líderes tomaron las riendas, siempre podemos observar dos cosas: su equipo los amaba y ellos generaban resultados.”

¿Qué define a un líder?Creo que primero debemos preguntarnos qué es el liderazgo. En West Point, la academia militar de los Estados Unidos, descubrí una definición del general Dwight Eisenhower que a mi juicio captura la esencia del concepto: “El liderazgo es el arte de conseguir que la gente quiera hacer lo que debe hacerse”. Si analizamos la frase veremos que no dice “lograr” que la gente haga lo que debe hacerse, sino conseguir que la gente “quiera” hacer lo que debe. Además, sugiere que no se trata de una ciencia, sino de un arte, y cada líder tiene un estilo de arte diferen

te. Es decir, cada uno debe encontrar su manera de

De clasemundial





conseguir que la gente quiera hacer lo que debe hacerse.

¿El carisma es importante?Para nada. Según nuestras investiga-ciones, la mayoría de los líderes que construyeron grandes empresas no tenían carisma. El carisma es solo un rasgo de la personalidad. Y quien piense que el liderazgo tiene que ver con la personalidad se equivoca.

¿Por qué la gente necesita líderes? No estoy totalmente convencido de que siempre necesitemos un líder. Lo que perseguimos es una causa, algo por lo que comprometernos y estar dispuestos a sufrir, a sacrificar-nos. En realidad, lo que buscamos es una conexión humana. Necesita-mos la percepción de que no vamos a fracasar porque, si lo hacemos, desilusionaremos al otro. Y de allí surge la voluntad de salir adelante y triunfar. Un líder puede ayudar a crear ese ambiente, pero lo que realmente importa es la percepción de estar juntos, el uno para el otro. Creo que lo que la gente busca es realmente eso, y el líder debe contribuir a convertirlo en realidad.

¿Cuáles son las características de las organizaciones que obtienen los mejores resultados?Me gustaría plantear una especie de dualidad. Por un lado, es fundamental contar con personas que se compro-metan a brindar resultados y, al mismo tiempo, acepten la plena respon-sabilidad por esos resultados. Pero también está la otra cara de la moneda. Imaginemos que vivimos en un lugar donde nieva. Debemos tener nues-tra casa en orden, y asegurarnos de limpiar la vereda cuando nieva. Ahora bien, si vivimos en un buen vecindario, podemos pedirles a los vecinos que limpien nuestra vereda mientras esta-mos de vacaciones. Entonces, cuando regresamos, advertimos que cada uno es responsable de su propia casa y de las de los vecinos. Si unimos estas dos

cosas —ayudar al otro y hacernos cargo de nuestras responsabilidades—, lo que se logra es una poderosa combinación de compromisos: todos somos parte del mismo vecindario y de la respon-sabilidad individual por los resultados. Algo similar sucede en las empresas de excelente desempeño.

Otra dualidad es la que se plantea entre el corto y el largo plazo en las organizaciones. ¿Por qué ocurre y qué pueden hacer los líderes para superarla?La respuesta a esa pregunta es lo que Jerry Porras, uno de mis mentores y coautor de Built to Last, denomina la genialidad de la conjunción copu-lativa “y”. Vivimos en un mundo que quiere dividir todo con la conjunción disyuntiva “o”: velocidad o calidad, corto o largo plazo. Y la clave reside en buscar la genialidad del “y”: tener

la urgencia, la intensidad y la veloci-dad del corto plazo, y la capacidad de construcción a largo plazo. En el libro Great by Choice, Morten Hansen y yo acuñamos la idea de la “marcha de las 20 millas”. Funciona del siguiente modo: hay que ponerse en marcha y, básicamente, decir: “Vamos a recorrer nuestras 20 millas”, como caminar por Estados Unidos o por América latina, en un trayecto muy largo. El corto plazo es la marcha de hoy, sin espacio para el descanso, y sin decir “no quie-ro hacerlo”. Pero lo que tenemos por delante son muchos años de marchas. Y si hoy no estamos gestionando, invirtiendo y construyendo para con-cretar la marcha a medida que avanza, si nuestra actitud es miope, volaremos por los aires mientras hacemos el recorrido. Dicho de otro modo, hay que enfocarse en el corto y en el largo plazo simultáneamente, caminando

Aprendera liderar Según Jim Collins, los grandes líderes no nacen, sino que se hacen. Y da el ejemplo del crecimiento personal de Steve Jobs desde sus inicios en Apple. “Si lo analizamos, veremos que hay una especie de Jobs 1.0 y un Jobs 2.0. El Steve Jobs 1.0, joven, inmaduro y atrevido, no podría haber llevado a Apple a ser la gran empresa en la que se convirtió en el año 2000: tuvo que crecer, madurar y evolucionar”, explica.Ese proceso fue, para Collins, un camino de perseverancia que se observa en el período entre 1985, cuando Jobs fue despedido de Apple por John Sculley, y su retorno a la compañía una década más tarde. “Podría haberse refugiado en el hecho de que había perdido su empresa, o de que a la siguiente no le estaba yendo bien. Pero no. Lo que hacía era levantarse e ir a trabajar. Por eso, y por su ambición, siempre veo en Jobs a un líder nivel 5. Porque cuando regresó a Apple quería que la empresa fuera grandiosa, y que sus productos fueran excelentes y perduraran”, dice. “De esa experiencia rescato la idea de que, en algún momento, la suerte juega a favor de la persistencia, pero para eso hay que estar en el juego. Habrá buenas manos y manos malas, pero hay que jugar cada una de ellas lo mejor posible, sin abandonar la mesa ni darse por vencido. Simplemente hay que levantarse e ir a trabajar. Eso es lo que aprendí de Jobs.”


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esas 20 millas de manera consecutiva. Así hay que pensarlo todo: en el corto y en el largo plazo. En la onda y la partícula, ambas al mismo tiempo.

¿Cómo se logra “liberar” el talento?Tendemos a pensar en el liderazgo como algo que está en la cima o en el centro de una organización. Pero si analizamos en profundidad la forma en que se construye una gran empre-sa de cualquier tipo, vemos que hay una especie de trabajo artístico des-doblado en unidades de compromiso. Si uno es el líder de una unidad, es el responsable de que esa unidad tenga un gran desempeño. Ahora bien, una sola persona no puede hacer que su unidad sea grandiosa; necesita la ayuda de todos sus integrantes. Entonces, cuando el liderazgo está distribuido en distintas unidades se lo-gra el sentido de “ser dueño” en toda la organización. No es un proceso de arriba hacia abajo, sino un sistema de propiedad distribuida.

¿El liderazgo de las mujeres tiene características especiales?Permítame responder a su pregunta con un caso que conozco bien. El ejemplo paradigmático de una em-presa que estaba en problemas, pero logró recuperar el rumbo, sin duda es el de Xerox, bajo el liderazgo de Anne Mulcahy. Ella tomó las riendas cuando Xerox atravesaba serias dificultades y la gente estaba preocupada por la supervivencia de la compañía. Mulcahy no era una advenediza. Había trabajado muchos años en distintos puestos de la empresa, conocía su cultura y sus valores, y fue la persona que pudo barajar y dar de nuevo para reencaminar a la organización. Es una mujer con una personalidad magné-tica, pero no triunfó por esa cualidad. Tuvo éxito porque, cuando asumió como CEO, se comprometió con la idea de que salvar a Xerox no era un desafío personal. Lo que le importaba eran los empleados, y sabía que debía tomar decisiones muy duras. Por lo

tanto, se preocupó por construir sobre la base de los valores de la empresa, y por crear un lugar en el que la gente tuviera un futuro. Los empleados la acompañaron porque vieron que no la guiaba un interés personal, sino el de toda la compañía. Yo fui testigo de esa enorme transformación. Creo que Mulcahy es una de los diez CEO más importantes de la última década, y una prueba de lo que significa ser líder.

Usted acuñó la categoría de “li-derazgo nivel 5” para definir a las personas capaces de lograr grandes cambios en las organizaciones. ¿Cómo son esos líderes?En primer lugar, se distinguen de los demás por no tener ambiciones personales. Luchan por algo que es más grande que ellos: una causa, una compañía, un propósito o una cultura. Y lo cierto es que es difícil detectar a líderes nivel 5 porque suelen ser indi-viduos que pasan inadvertidos. Vuelvo a citar a Anne Mulcahy como ejemplo

de lo que digo: ella jamás atrajo la atención sobre su persona. ¿Cómo se la encontró? Porque cada vez que asumió una responsabilidad obtuvo buenos resultados. Y lo que se busca son resultados. En general, los líderes de nivel 5 no reciben mucho crédito, pero se caracterizan por trayectorias que merecen reconocimiento. Por esa razón se los encuentra, la mayor parte de las veces en el interior de las orga-nizaciones. Desde afuera de una com-pañía es más difícil identificarlos. De acuerdo con nuestras investigaciones, el 90% de los grandes CEO provie-nen de las filas internas. Más de dos tercios de las empresas que apelaron a un salvador ajeno a la organización fracasaron. En consecuencia, la ma-nera de encontrar a líderes nivel 5 es mirando hacia adentro; a las personas que no saltan a la vista, pero lo que hacen está dando buenos resultados. Y los resultados son, en definitiva, lo que atrae la atención. z

© WOBI


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A los padres”, rezaba una pequeña nota incluida en las cajas de los productos Lego en el Reino Unido, a mediados de la década de 1970. “La necesidad de crear es igualmente fuerte en todos los niños,

cualquiera sea su sexo. Es la imaginación lo que cuenta, no la destreza. Uno construye lo que sea que le pase por la cabe-za, de la forma que sea. Una cama o un camión. Una casa de muñecas o una nave espacial —explicaba—. A muchos niños les gustan las casas de muñecas. Son más humanas que las naves espaciales. Muchas niñas prefieren las naves espa-ciales. Son más emocionantes que las casas de muñecas. Lo más importante es poner el material correcto en sus manos, y permitirles crear lo que más les atraiga.” El mensaje, que se volvió viral en 2014, después de que un internauta lo publicara en el sitio web Reddit, sorpren-de por su vigencia. “El texto sigue siendo relevante hoy día. Nuestro foco siempre ha sido —y lo sigue siendo— brindar experiencias creativas de juego a todos los niños del mundo, basadas en los ladrillos y el sistema Lego, ofreciéndoles la posibilidad de construir y crear todo lo que imaginen”, comentó Emma Owen, portavoz de la empresa, al periódico londinense The Independent. Uno de los millones de niños que jugó con los pro-ductos de la marca en aquellos días fue Jørgen Vig Knudstorp, nacido en 1968 en la localidad danesa de Fredericia. “Tengo una fotografía en mi oficina en la que estamos con mi padre armando una casa Lego cuando yo tendría unos seis u ocho años”, recuerda en diálogo con WOBI en una entrevista realizada en las oficinas centrales de la compañía, en Billund, Dinamarca. Alto y delgado, Knudstrop entrega una “tarjeta” de presentación inusual: una minifigure que lleva su nombre y dirección de correo electrónico. El tono amable y simpático del saludo marca el ritmo de los 30 minutos de la entrevista que sigue.

El desafío inicial“Mis padres sostenían la filosofía de que no debía tener juguetes a pila. En otras palabras, no creían en el entretenimiento pasivo. Preferían que jugara constru-yendo cosas. Y los ladrillos se convirtieron en mi juguete



A los padres”, rezaba una pequeña nota incluida en las

A los padres”, rezaba una pequeña nota incluida en las

A cajas de los productos Lego en el Reino Unido, a A cajas de los productos Lego en el Reino Unido, a A mediados de la década de 1970. “La necesidad A mediados de la década de 1970. “La necesidad A de crear es igualmente fuerte en todos los niños, A de crear es igualmente fuerte en todos los niños, A cualquiera sea su sexo. Es la imaginación lo que cuenta, no la destreza. Uno construye lo que sea que le pase por la cabe-za, de la forma que sea. Una cama o un camión. Una casa de muñecas o una nave espacial —explicaba—. A muchos niños les gustan las casas de muñecas. Son más humanas que las naves espaciales. Muchas niñas prefieren las naves espa-ciales. Son más emocionantes que las casas de muñecas. Lo más importante es poner el material correcto en sus manos, y permitirles crear lo que más les atraiga.” El mensaje, que se volvió viral en 2014, después de que un internauta lo publicara en el sitio web Reddit, sorpren-de por su vigencia. “El texto sigue siendo relevante hoy día. Nuestro foco siempre ha sido —y lo sigue siendo— brindar experiencias creativas de juego a todos los niños del mundo, basadas en los ladrillos y el sistema Lego, ofreciéndoles la posibilidad de construir y crear todo lo que imaginen”, comentó Emma Owen, portavoz de la empresa, al periódico londinense The Independent. Uno de los millones de niños que jugó con los pro-ductos de la marca en aquellos días fue Jørgen Vig Knudstorp, nacido en 1968 en la localidad danesa de Fredericia. “Tengo una fotografía en mi oficina en la que estamos con mi padre armando una casa Lego cuando yo tendría unos seis u ocho años”, recuerda en diálogo con WOBI en una entrevista realizada en las oficinas centrales de la compañía, en Billund, Dinamarca. Alto y delgado, Knudstrop entrega una “tarjeta” de presentación inusual: una minifigure que lleva su nombre y dirección de correo electrónico. El tono amable y simpático del saludo marca el ritmo de los 30 minutos de la entrevista que sigue.

El desafío inicial“Mis padres sostenían la filosofía de que no debía tener juguetes a pila. En otras palabras, no creían en el entretenimiento pasivo. Preferían que jugara constru-yendo cosas. Y los ladrillos se convirtieron en mi juguete

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Convertido en el primer CEO de la compañía que no

pertenecía a la familia fundadora, Jørgen Vig Knudstorp

logró salvar a Lego de la bancarrota y transformarla en la

“Apple de los juguetes”. ENTREVISTA DE VIVIANA ALONSO

Modelo para armar

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preferido”, revela. Su temprano amor por Lego parece haber sido una señal del destino: en 2004 se convirtió en el primer CEO de la historia de la com-pañía que no pertenecía a la dinastía familiar que llevó las riendas desde sus inicios.Pero en el momento de su asun-ción, el futuro de Lego Group no se veía nada promisorio. La fuerte creencia interna de que la empresa era percibida por el público como anticuada, sumada a la competencia feroz de los videojuegos e Internet, habían llevado al equipo anterior de management a intentar buscar nuevos horizontes, como la apertura de los parques temáticos Legoland o la producción televisiva. Sin embargo, la suma de “dificultades financieras y estratégicas” llevó al presidente de la compañía, Kjeld Kirk Kristiansen, a pensar en un cambio de liderazgo. Vig Knudstorp, que ya se desempeñaba en el área de desarrollo de negocios del grupo, tenía las condiciones nece-sarias para comenzar a tomar vuelo. “A principios de 2003, el director de Finanzas abandonó la empresa y me pidieron que fuera el CFO interino mientras seguía a cargo del desarrollo estratégico corporativo —recuerda—. Tenía un contacto estrecho con el di-rectorio y con el dueño. Y, a finales de ese mismo año, la junta me encargó la misión de ser el piloto principal y que condujera el avión de la transforma-ción, algo que empezamos a imple-mentar rápidamente. Luego, en 2004, el directorio y el dueño de Lego decidieron nom-brarme CEO de tiempo completo.” El cambio que im-pulsó Vig Knudstorp implicaba un giro de 180 grados en la for-ma en la que toda la compañía entendía el negocio. “Ha-bíamos perdido el foco en la creación de una cartera

Una empresa familiarJørgen Vig Knudstorp está convencido de que la participación de la familia Kirk Kristiansen sigue siendo clave en la gestión de Lego Group. “Tiene una idea muy clara de sí misma, de los valores de la compañía, de su espíritu, y brinda una orien-tación a largo plazo sobre la estrategia, así como del personal senior que debe seleccionarse. En otras palabras, influye en el cuidado de la marca, las personas y la cultura. Nunca dicen “cambien esto” o “hagan aquello”; no deciden los detalles, pero se ocupan de fijar el rumbo. Imagine que está volando un avión grande, como un 747: uno no mueve el timón de forma brusca, sino que lo hace virar lentamente. Bueno, así es como describo la guía que aporta la familia”, explica. Y añade: “Hablo con los integrantes de la familia todas las semanas. En esa conver-sación les comento lo que pienso de la cultura que estamos desarrollando, lo que cada uno de nosotros está haciendo, y de alguna iniciativa estratégica vinculada a un nuevo desarrollo, entre otras cosas. Debo hacerlo porque son nuestros accionis-tas, pero es un diálogo más focalizado en los valores que en la rentabilidad, que es algo sobre lo que casi nunca hablamos”.


y estratégicas” llevó al presidente de la compañía, Kjeld Kirk Kristiansen, a pensar en un cambio de liderazgo. Vig Knudstorp, que ya se desempeñaba en el área de desarrollo de negocios del grupo, tenía las condiciones nece-sarias para comenzar a tomar vuelo. “A principios de 2003, el director de Finanzas abandonó la empresa y me pidieron que fuera el CFO interino mientras seguía a cargo del desarrollo estratégico corporativo —recuerda—. Tenía un contacto estrecho con el di-rectorio y con el dueño. Y, a finales de ese mismo año, la junta me encargó la misión de ser el piloto principal y que condujera el avión de la transforma-ción, algo que empezamos a imple-mentar rápidamente. Luego, en 2004, el directorio y el dueño de Lego decidieron nom-brarme CEO de tiempo completo.” El cambio que im-pulsó Vig Knudstorp implicaba un giro de 180 grados en la for-ma en la que toda la compañía entendía el negocio. “Ha-bíamos perdido el foco en la creación de una cartera

cada uno de nosotros está haciendo, y de alguna iniciativa estratégica vinculada a un nuevo desarrollo, entre otras cosas. Debo hacerlo porque son nuestros accionis-tas, pero es un diálogo más focalizado en los valores que en la rentabilidad, que es algo sobre lo que casi nunca hablamos”.

Thomas Kirk Kristianseny Kjeld Kirk Kristiansen

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de productos que representara real-mente el espíritu de Lego; es decir, esa idea de que juntos podíamos construir cualquier cosa, y que así era posible dar forma a todo lo que imagináramos. También habíamos desatendido el negocio minorista, un sector de gran importancia porque la gente que se gana la vida vendiendo nuestros productos necesita que sean exitosos, rentables, novedosos y atractivos para el cliente final”, explica. “Por otro lado, sentíamos que carecíamos de una es-trategia comercial y operativa podero-sa. Había varios aspectos positivos que nos distinguían, como el desarrollo de los niños y el hecho de que la empresa era considerada un buen lugar para trabajar, pero necesitábamos poner el énfasis en la administración de los gastos operativos y comerciales.”

La reconversiónEl cambio de mentalidad implicó un complejo proceso de reestructura-ción. “Tuvimos que darle a la empresa el tamaño adecuado, de modo que emprendimos una importante reduc-ción de costos, y cerramos fábricas y unidades de negocios”, comenta. La transformación también involucró al nivel gerencial de la compañía. “Debido a que antes de mi designación como CEO había trabajado en todas las áreas de la empresa durante un par de años, la conocía muy bien. Algunas personas asumieron nuevas funciones, a otras les pedimos que abandonaran la empresa, y pusimos a trabajar a un equipo central a cargo de las ventas, el desarrollo de productos, la operación del negocio y las finanzas”, detalla. Esa reducción implicó, inevitablemen-te, un golpe anímico para la cultura corporativa. “Lego es una compañía a la que le importan mucho sus emplea-dos. La familia propietaria se dedica

mucho a ellos porque son leales a la marca y se sienten sus embajadores. Por lo tanto, cerrar una función o trasladarla a otro país fueron decisiones realmente difíciles, pero necesarias para la empresa”,

reconoce. Y añade: “En una situación tan crítica como la que atravesábamos, lo fundamental era administrar el cash flow. Básicamente, reducir la deuda, y eso significaba entender, por ejemplo, lo que debía mantenerse porque generaba efectivo, y lo que debía dejarse de lado. En otras palabras, poner negro sobre blanco, y que quedara poco lugar para la interpretación: la misión era sobrevivir”, subraya. En 2005, primer año completo con Vig Knudstorp al mando, Lego pasó de perder US$ 327 millones a obtener beneficios por US$ 86 millones.Una vez finalizada esa etapa, el CEO co-menzó a impulsar cambios desde aden-tro hacia afuera. “Tratamos de recuperar el alma de la compañía, su identidad, pero al mismo tiempo determinar cuál era el negocio central y cuáles eran las bases sobre las que deseábamos construir el negocio en el futuro. Luego, una tercera etapa apuntó a buscar el crecimiento con una mentalidad más focalizada en las oportunidades, ya sin temor a asumir riesgos”, explica. Otra iniciativa decisiva fue la de mo-dificar la actitud hacia los canales de comercialización. “Me propuse estar mucho más concentrado en los clientes minoristas. De hecho, algunos de los grandes, como Walmart, sentían que éramos demasiado soberbios o reacios a escuchar lo que tenían para decirnos. En consecuencia, construimos un siste-ma totalmente nuevo que consistió en comprometernos con ellos, escuchar-los, recibir feedback e involucrarlos en el desarrollo de productos y campañas. En la actualidad, esos minoristas nos di-

gastos operativos y comerciales.”

La reconversiónEl cambio de mentalidad implicó un complejo proceso de reestructuración. “Tuvimos que darle a la empresa el tamaño adecuado, de modo que emprendimos una importante reducción de costos, y cerramos fábricas y unidades de negocios”, comenta. La transformación también involucró al nivel gerencial de la compañía. “Debido a que antes de mi designación como CEO había trabajado en todas las áreas de la empresa durante un par de años, la conocía muy bien. Algunas personas asumieron nuevas funciones, a otras les pedimos que abandonaran la empresa, y pusimos a trabajar a un equipo central a cargo de las ventas, el desarrollo de productos, la operación del negocio y las finanzas”, detalla. Esa reducción implicó, inevitablemente, un golpe anímico para la cultura corporativa. “Lego es una compañía a la que le importan mucho sus empleados. La familia propietaria se dedica

mucho a ellos porque son leales a la marca y se sienten sus embajadores. Por lo tanto, cerrar una función o trasladarla a otro país fueron decisiones realmente difíciles, pero necesarias para la empresa”,

“Lego es una compañía a la que le importan mucho sus empleados. La familia propietaria se dedica mucho a ellos porque son leales a la marca y se sienten sus embajadores. Por lo tanto, cerrar una función o trasladarla a otro país fueron decisiones realmente difíciles, pero necesarias para la empresa.”





cen que somos el socio preferido en el sector de juguetes. Sin duda, ése es el punto al que queríamos llegar”, confía.Hoy, Vig Knudstorp apunta a una cuarta fase de liderazgo. La explica así: “Tratamos de ser más coherentes y colaborativos, focalizándonos en que todas las piezas encajen. Para mí, eso significó delegar tareas en un equipo de 25 líderes que dirigen realmente el negocio y se autogestionan. Yo cumplo el papel de supervisor de todos los pro-cesos, pero no tomo muchas decisiones de negocios. Dejé de involucrarme de manera directa, algo que había hecho cuando encaramos la transformación, y ahora me concentro en asegurar que todos trabajen bien juntos, y en crear una atmósfera que propicie la colabora-ción y la toma de decisiones correctas”.

Innovar para crecerEl corazón de la apuesta que convirtió a Lego en “la Apple de los juguetes”, capaz de lograr ganancias netas por más de US$ 1.400 millones anuales comercializando productos deseados por los consumidores, lleva el nombre de Future Lab. El sector, creado en 2012 al fusionar dos departamentos de I&D, está orientado exclusivamente a impulsar la agenda de innovación de la compañía. Algunas de las inicia-tivas nacidas del Future Lab son “Lego Ideas”, un sitio web de crowdsourcing en el que cualquier persona puede presentar conceptos para nuevos juegos, y “Lego Fusion”, un paquete que combina ladrillos tradicionales con una aplicación para tablets: una vez finalizada la “tarea analógica”, el jugador toma una fotografía de su creación para que pase a formar parte del mundo virtual de la app.Según Vig Knudstorp, el proceso en-carado por Future Lab tuvo un punto de partida esencial: no perder de vista al consumidor ni la filosofía que sustenta a Lego. “Si lo que se preten-de es mucha innovación —apunta—, es necesario buscar el alma de una compañía. Puedo decirlo ahora que la encontramos, a partir de lo que había

sido en el pasado, y luego enten-diendo lo que tiene sentido desde el punto de vista comercial, así como lo que puede lograrse en términos operativos. Entonces, por ejemplo, hi-cimos una reducción para dedicarnos a lo que estábamos en condiciones de producir de manera más eficaz.”

Además, el CEO subraya la importan-cia de crear un buen contexto para el diseñador; es decir, cuántos elementos se pueden usar, qué colores, cómo dar una excelente experiencia de juego, qué indican los estudios etnográficos sobre lo que será divertido para los niños dentro de cinco años. “A los

En construcciónAdemás de revertir los números rojos de la compañía, la gestión de Jørgen Vig Knudstorp elevó exponencialmente la capacidad de producción de Lego.

2004 Billund, Dinamarca (60.000 m2) Kladno, República Checa (50.000 m2) Enfield, Connecticut, EE.UU. (12.000 m2)

2016 Billund, Dinamarca (60.000 m2) Kladno, República Checa (140.000 m2) Nyíregyháza, Hungría (120.000 m2) Monterrey, México (150.000 m2)

2022 Billund, Dinamarca (60.000 m2) Kladno, República Checa (140.000 m2) Nyíregyháza, Hungría (290.000 m2) Monterrey, México (340.000 m2) Jiaxing, China (165.000 m2)


http://ee.uu/

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diseñadores hay que darles muchos esquemas y contextos, pero también asignarles una gran responsabilidad, porque ahora reconocen las limitacio-nes —sostiene—. No se trata de decirles lo que tienen que hacer. Hay que dejar-los inventar, pero en el marco de esas limitaciones. A veces pienso que, si ma-ñana dejara Lego, la empresa seguiría desarrollando productos innovadores. No es una cuestión de humildad, sino una realidad. Los diseñadores entien-den el alma de la marca. Si el esquema operativo y el comercial se ajustan a ella, inventan cosas nuevas. Uno de ellos me dijo: ‘En la actualidad, cuantas más restricciones tenemos, más creati-vos somos, porque es un desafío para nosotros pensar de manera novedosa cuando los límites son tan claros’.”

El alma de Lego“Creo en las culturas fuertes, y Lego la tiene —asegura Vig Knudstorp—. Esa cultura permite que nos identifiquemos, que sepamos quiénes somos, qué defendemos y en qué creemos. Pero lo cierto es que, en algún momento, ha-bíamos perdido la fe en la experiencia de construir: lo que hace que Lego sea única es esa posibilidad de crear cosas juntos, con un material que se une como si fuera pegamento. Al principio de mi gestión, cuando les preguntaba a los empleados por qué existíamos, recibía respuestas muy diferentes, y eso reflejaba una identidad débil. El alma de la compañía es una determinada creencia, pero también una energía y una pasión; es el orgullo de crear materiales que impulsan a los niños a resolver problemas creativamente. Ése es un propósito verdaderamente significativo. Y si uno no cree en él, o no lo apoya, ha perdido su alma.” z

© WOBI

Viviana Alonso integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.

En 12 pasos1934. El carpintero Ole Kirk Christiansen nombra “Lego” —acrónimo de “Leg Godt”, que en danés significa “jugar bien”— a la fábrica de juguetes infan-tiles que había fundado dos años antes.

1949. Tras comprar en Gran Bretaña una máquina de inyección de plás-tico, Ole Kirk Christiansen lanza al mercado ladrillos con la marca “Automatic Binding Bricks”.

1955. Godfred Kirk Christiansen, hijo de Ole, desarrolla el “sistema de jue-gos Lego”, bajo la premisa de que cuantos más ladrillos se tengan, más objetos diferentes podrán construirse.

1960. Un incendio destruye el galpón de juguetes de madera de Lego. Godfred Kirk Christiansen toma la decisión de cerrar esa línea de producción y concentrar los esfuerzos en las piezas de plástico.

1968. Se inaugura el primer parque Legoland en Billund, Dinamarca.

1979. Kjeld Kirk Kristiansen, nieto de Ole, asume como CEO.

1997. Se lanza “Lego Island”, el primer juego virtual de la marca.

1999. La revista Fortune y la Aso-ciación Británica de Jugueterías (BATR) nombran a Lego el “Juego del Siglo”.

2004. Jørgen Vig Knudstorp se con-vierte en el primer CEO de la compañía que no pertenece a la dinastía familiar.

2013. Lego le arrebata el primer puesto en el liderazgo mundial de juguetes a Mattel.

2014. Se estrena “The Lego Movie”, cuya recaudación glo-bal supera casi ocho veces su presupuesto.

2015. El número de empleados, que había superado por primera vez los 10.000 en 2012, llega a casi 14.000.

Kjeld Kirk Kristiansen, nieto de Ole, asume como CEO.

Se lanza “Lego Island”, el primer juego virtual de la marca.

La revista Fortune y la Aso-ciación Británica de Jugueterías (BATR) nombran a Lego el “Juego del Siglo”.

Jørgen Vig Knudstorp se con-vierte en el primer CEO de la compañía que no pertenece a la dinastía familiar.

Lego le arrebata el primer puesto en el liderazgo mundial de juguetes a Mattel.

Se estrena “The Lego Movie”, cuya recaudación glo-bal supera casi ocho veces su

El número de empleados, que había superado por primera vez los 10.000 en 2012, llega a casi 14.000.


Recursos Humanos

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Era principios de 2003 y LEGO enfrentaba serios inconvenien-tes: después de haber perdido un 30% de su facturación en

2002, otro 10% se desvaneció en 2004. “Estamos parados en una pla-taforma en llamas, perdemos dinero con un cash flow negativo, y un riesgo real de caer en default podría llevar a la desintegración de la compañía”, dijo por entonces Jørgen Vig Knuds-torp, el CEO de la compañía. ¿Qué ocurrió para que el fabricante de juguetes danés cayera tanto en tan

poco tiempo? Podría decirse que los orígenes de sus problemas se remontan a 1981, año en el que Donkey Kong, el primer juego portátil, salió al mercado. Empecé a asesorar a LEGO en 2004, cuando la compañía me pidió que desa-rrollara su estrategia global de marca. No quería que dejara de lado lo que había hecho bien durante mucho tiempo, pero nadie podía negar la ubicuidad creciente de los productos digitales. Desde mediados de los años ’90 en adelante, LEGO comenzó a alejarse de su producto central —los bloques—, y se

concentró en su diversificado pero poco coordinado imperio de parques temá-ticos, líneas de ropa para niños, juegos de video, libros, revistas, programas de televisión y tiendas minoristas. En algún momento durante ese mismo período, la gerencia decidió que, debido a que los millennials eran impacientes, impulsivos e inquietos, LEGO debía empezar a fabricar bloques más grandes. Todos los estudios de Big Data (es decir, el análisis de grandes volúmenes de datos) encargados por la empresa arribaron a las mismas conclusiones:

La solución que rescató a la empresa de una potencial

quiebra: un viejo par de zapatillas. POR MARTIN LINDSTROM

LEGOen la era de Small Data

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las futuras generaciones perderían interés en la marca. Los bloques LEGO seguirían los pasos de los palitos chi-nos, el stickball (una variante callejera del béisbol) y el gallito ciego. Los llamados “nativos digitales” —es decir, quienes nacieron después de 1980 y llegarían a la mayoría de edad en la era de la información— no tenían paciencia para jugar con los LEGO y dejarían atrás el interés en construir con los blo-ques. En otras palabras, perderían su capacidad para la fantasía y la creativi-dad, si es que ya no la habían perdido,

porque los juegos de computadora les resultaban más atractivos. Cada estudio realizado demostró que la ne-cesidad generacional de gratificación instantánea era más poderosa que lo que ofrecía un ladrillo. Frente a semejante pronóstico, pare-cía una misión imposible que LEGO revirtiera la situación. Pero, de hecho, lo hizo. Vendió sus parques temáticos. Mantuvo las exitosas alianzas estra-tégicas de marca con las franquicias de Harry Potter, Star Wars y Bob the Builder. Redujo la cantidad de produc-

tos e ingresó en nuevos mercados globales poco explotados.

Punto de inflexiónSin embargo, es probable que el cambio más radical en el pensamiento de LEGO haya sido el resultado de una visita etno-gráfica que hicimos a principios de 2004 a la casa de un niño de 11 años que vivía en una ciudad de Alemania. ¿Nuestra mi-sión? Descifrar qué era lo que destacaba a LEGO. Ese día, los ejecutivos descu-brieron que todo lo que creían saber, o todo lo que les habían dicho, sobre los

La solución que rescató a la empresa de una potencial

quiebra: un viejo par de zapatillas. POR MARTIN LINDSTROM

LEGOen la era de Small Data

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niños de finales del siglo XX y principios del XXI y sus nuevas conductas digitales —incluida la necesidad de comprimir el tiempo y obtener resultados instantá-neos— era erróneo. Además de ser aficionado a los bloques LEGO, ese niño alemán de 11 años era un apasionado skater. En determinado momento, cuando le preguntamos cuál era la posesión de la que estaba más orgulloso, señaló un par de zapatillas Adidas desgastadas y con agujeros en uno de los lados. Esas zapatillas eran su trofeo, comentó. Eran su medalla dorada; su obra maestra. Más que eso, eran una prueba. Estaban colgadas en la habitación para que todos pudieran verlas y admirarlas. Y explicó que el

costado desgastado se debía a que pa-tinaba con el ángulo ideal. Los talones estaban rayados y lisos de una manera inconfundible. El aspecto de las zapa-tillas y la impresión que transmitían les mostraban a él, a sus amigos y al resto del mundo que era uno de los mejores skaters de la ciudad. Inmediatamente, el equipo de LEGO entendió que las teorías de la com-presión del tiempo y la gratificación instantánea resultaban poco realistas. Inspirados por lo que ese niño alemán de 11 años les había dicho sobre su viejo par de Adidas, se dieron cuenta de que los niños logran el respeto social de sus pares cuando alcan-zan un alto nivel de destreza en la habilidad que tienen, cualquiera sea. Si esa habilidad es valiosa, y vale la pena, la practicarán hasta que logren lo que desean, más allá del tiempo que les demande. Para los niños, todo consistía en hacer lo que hacía falta y tener algo tangible para mostrar como resultado… en este caso, un par de Adidas destruidas que la mayoría de los adultos no miraría dos veces. Hasta ese entonces, la toma de decisio-nes de LEGO se basaba enteramente en montañas de Big Data. Pero fueron los pequeños datos y una percepción accidental —un par de zapatillas de un skater aficionado a los LEGO— los que ayudaron a transformar la empresa. Desde ese punto en adelante, la compañía volvió a focalizarse en su producto central, e incluso subió la apuesta. No solo decidió que los la-drillos recuperaran su tamaño normal; además agregó más ladrillos, todavía más pequeños, a sus cajas. Los blo-ques tenían más detalles, los manuales de instrucciones eran más exigentes y los desafíos de construcción requerían más trabajo que nunca. Todo indicaba que, para los usuarios, LEGO era sinó-nimo de convocatoria, provocación, dominio, destreza y, por último, pero no menos importante, experiencia ga-nada con esfuerzo. Fue una conclusión que los análisis predictivos complejos, a pesar de su reconocida capacidad

para llegar a resultados “promedio”, habían pasado por alto.Diez años más tarde, durante el primer semestre de 2014, inmediatamente después del éxito mundial de The Lego Movie y de las ventas de merchandising relacionado, los ingresos corporativos aumentaron un 11%, superando los US$ 2.000 millones. Por primera vez en la historia, la compañía había logrado vencer a Mattel, convirtiéndose en el fabricante de juguetes líder del planeta.

El valor de los pequeños datosCréase o no, casi todos los conocimien-tos que obtuve como consultor de mar-cas globales surgieron de la misma ma-nera: buscando lo que denomino “Small Data”, observaciones de conducta en apariencia insignificantes que apuntan a una o más necesidades insatisfechas de los clientes. Lo que descubrí es que los pequeños datos moldean los cimientos de ideas revolucionarias o la manera de transformar una marca. Podría tratarse de desarrollar una nueva llave para los due-ños de un Porsche, diseñar una tarjeta de crédito para multimillonarios, ayudar a revertir la suerte de una tambaleante cadena de supermercados o tratar de posicionar a la industria automotriz china para competir globalmente. Un conocido refrán dice que si se quiere entender cómo viven los animales no hay que ir al zoológico, sino al bosque. Y eso es precisamente lo que hago. En los últimos 15 años entrevisté a miles de hombres, mujeres y niños en sus hoga-res en 77 países. Paso en un avión o en una habitación de hotel unas 300 noches al año, lo que me da la oportunidad con-tinua de observar a las personas y sus culturas desde su perspectiva, siempre buscando los Small Data. En ellos reside hoy, y para siempre, la prueba más clara de quiénes somos y de lo que desea-mos. Aun cuando, como descubrieron los ejecutivos de LEGO hace más de una década, se trate de un viejo par de zapa-tillas Adidas con los talones gastados. z

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Martin Lindstrom, autor de siete libros —el más reciente se titula Small Data: The Tiny Clues That Un-cover Huge Trends—, es uno de los expertos en marcas más reconoci-dos a escala internacional. Fue con-siderado uno de las 100 individuos más influyentes del mundo por la revista TIME. En 2016, Thinkers50 lo destacó entre los 20 pensadores de negocios más importantes y, por tercer año consecutivo, ocupó

el puesto número uno entre los ex-pertos en mar-cas. Para más información, visite Martin-

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el puesto número uno entre los ex-pertos en mar-cas. Para más información, visite Martin-

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INFORME ESPECIAL

Fiesta de creatividad

Creada hace cinco años en Montreal, Canadá, la conferencia C2 (creativity + commerce) propone un modelo distinto e innovador en encuentros de negocios.

Por viviana alonso, enviada esPecial a Montreal

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INFORME ESPECIAL

A finales de mayo, la ciudad de Montreal renace con la primavera. La tempe-ratura aumenta y supera los 25 grados. El buen clima favorece las reuniones al aire libre y empieza la época de festivales de todo tipo, desde el de jazz y percusión, hasta el de cine y televisión.

A unos tres kilómetros al sur del centro financiero, en un barrio con galpones reciclados que se convirtieron en estudios de arte, casas de antigüedades y tiendas de diseño, cerca de 5.000 personas se reúnen para la quinta edición de C2, el evento sobre crea-tividad y negocios que se destaca por ofrecer tres días de conferencias y actividades after-office que duran hasta las 11 de la noche e incluyen, el último día, una fiesta hasta la madrugada del día siguiente. En la galería de arte Arsenal, la puerta de ingreso a C2 abre paso a un túnel negro ilumi-nado con luces amarillas. Si la creatividad se nutre de lo diferente y lo desestructurado, el primer impacto va en esa dirección: un jardín, plantas colgantes, mesas y mucha gente. No se sabe bien para dónde ir. Hay una gran mesa, el centro de información, en medio del gran jardín natural montado artificialmente. A la izquierda, en el segundo piso de una estructura de caños, andamios y helechos, está el salón de prensa, donde nos recibe Richard St-Pierre, el CEO de C2.“C2 tuvo su origen durante una cena entre Jean-Francoise Bouchard, CEO de la agencia publicitaria Sid Lee, y Daniel Lamarre, CEO de Cirque du Soleil —explica St-Pierre—. Fue en 2010, después de la depresión económica del 2008-2009. Hablaban sobre cómo ayudar a que la ciudad de Montreal floreciera en un clima económico desfavorable. Am-bos coincidían en que las conferencias de negocios son herramientas poderosas para la sociedad, y como Cirque du Soleil sabe sobre creatividad, y Sid Lee sobre negocios, pensaron en unir fuerzas para hacer un evento innovador, reinventando la experiencia del cliente. Además de las conferencias en el auditorio principal, pensaron en organizar talleres, clases maestras y actividades que pudieran favorecer el diálogo. Por ejemplo, la mayoría de los conferencistas del escenario principal acceden a dictar clases maestras y talleres para grupos reducidos, de 80 personas o menos, que permiten una interacción

Richard St-Pierre, CEO de C2



más cercana. Este año, Tim Brown, el CEO de IDEO e inventor de la teoría del pensa-miento de diseño, dio la charla de apertura y luego estuvo en dos talleres con grupos de 40 personas, lo cual constituye una experiencia asombrosa.” Aunque el Cirque du Soleil y Sid Lee fueron los socios fundadores, la organización de la conferencia está a cargo actualmente de una empresa independiente, llamada igual que el evento. “Siguen apoyándonos, pero C2 es una compañía distinta con base en Montreal, que tiene dos grandes hermanos que trabajan con ella todo el tiempo”, dice St-Pierre.

Espacio para networkingEl ambiente en el evento es relajado. En el edificio principal se destaca el lugar donde funciona el “laboratorio de experiencias inmersivas”, el auditorio central con doble en-trada, el centro de informaciones y el espacio para “brain dates”. El laboratorio de expe-riencias inmersivas ofrece actividades de recreación y networking; por ejemplo, una me-ditación guiada que consiste en ejercicios de respiración, visualización y recorrido por un jardín interior; una caminata bajo nieve artificial acompañada por otro asistente a C2, a quien se conoce durante la caminata. Al fondo del recinto hay un área abierta, llamada el patio, donde se ubican carpas para reuniones, camiones de comida, mesas, livings con sillones, una peluquería, dos tiendas de ropa, reposeras, bicicletas y sombrillas. Además de impulsar el encuentro a través de los espacios de relax y comidas, y de las actividades inmersivas, C2 ofrece una aplicación llamada brain dates, que permite a las personas cargar su perfil junto con la oferta de un servicio y/o un requerimiento. Por ejemplo, la oferta puede ser: “Te explicaré los secretos de las campañas de marketing”, “Te daré el punto de vista de un millennial sobre tu producto o servicio” y “Te enseña-ré cómo lograr una vida equilibrada”. La oferta está relacionada con la experiencia o el conocimiento del participante. El requerimiento, en cambio, con lo que la persona querría saber o, simplemente, la razón por la cual el participante querría encontrarse con otra persona. Por ejemplo: “Me gustaría conocer a personas que busquen alianzas

Si la creatividad se nutre de lo diferente y lo desestructurado, el primer impacto va en esa dirección: un jardín, plantas colgantes y mucha gente recorriendo las instalaciones. Durante tres días asistirán a confe-rencias, clases magistrales y talleres.




INFORME ESPECIAL

estratégicas”, “Querría encontrarme con alguien que esté desarrollando nuevas formas de hacer networking en eventos”, o “Querría tener una brain date en C2”. Una persona puede cargar varias ofertas o varios requerimientos mediante la aplicación, y el sistema genera, automáticamente, citas entre perfiles que tengan una oferta y un requerimiento en común. Además, los empleados de E180, la empresa que desarrolló la aplicación, revisan las listas de requerimientos y los perfiles para encontrar las correspondencias que no se generan de manera automática. Al segundo día de la C2 2016, ya se habían concertado más de 2.000 brain dates (citas de 30 minutos) que tuvieron un lugar en un área especial del evento.

Clases, conferencias y talleresMientras en el auditorio principal la mayoría de los participantes escuchan las confe-rencias, en paralelo, grupos más pequeños incursionan en actividades que fomentan el trabajo en equipo, denominados talleres y clases maestras. Estas últimas son sesiones que agrupan alrededor de 100 personas, duran una hora y media, las dicta un especia-lista y están orientadas a temas prácticos, como “generación de prototipos”, o “tácticas para despertar la creatividad”. Cada clase maestra empieza con una introducción de 10 a 15 minutos, a cargo del especialista, y luego los participantes reciben instrucciones para hacer ejercicios grupales y poner en práctica la explicación introductoria. Se llevan a cabo en dos ambientes muy amplios, en el que hay mesas con capacidad para ocho personas. Los talleres tienen la misma filosofía, pero el cupo es de 30 a 50 personas. Mientras en los auditorios y salones la discusión se dispara en torno de temas de colaboración, el poder de las multitudes, robótica o diseño, en el patio al aire libre se escucha música electrónica o salsa, y la gente celebra con tragos bajo las sombrillas, o incluso durante un paseo en barco por el río. “Pasarla bien en Montreal no es razón suficiente para venir a C2”, sostiene St-Pierre. “Les hacemos dos promesas a los participantes: primero, que van a aprender algo, y segun-do, que conocerán a alguien que cambiará su negocio. Para comprobar que cumplimos

Mientras en los auditorios y salones la discusión se dispara en torno de temas de colaboración, el poder de las multitudes, robótica o diseño, en el patio al aire libre se escucha música electrónica o salsa, y la gente celebra con tragos bajo las sombrillas.



con lo que prometemos, contratamos a una consultora externa que contacta a los parti-cipantes seis meses después de la conferencia y les pregunta si firmaron algún contrato o consiguieron una inversión gracias a este evento. Y comprobamos que cada año se cierran tratos multimillonarios en esos tres días.El 55% de los asistentes son canadienses, y el resto proviene de otros países. Según el CEO de C2, un dato interesante de la edición 2016 es el aumento en la cantidad de participantes chinos. “El año pasado vinieron cinco personas de China, así que hicimos una promoción especial en ese país, y este año llegaron 250. Tenemos 25 participantes provenientes de Brasil, 20 de Francia, 32 de Tel Aviv, y tres de la Argenti-na”, apunta St-Pierre.

El futuro“Queremos seguir haciendo nuestro evento insignia, C2 Montreal, todos los años —concluye Richard St-Pierre—. Hicimos algunos fuera de Canadá, y creemos que pode-mos organizar eventos satélites en otros continentes y mercados clave. No queremos estar en todas partes, sino tender puentes con otras ciudades. Montreal es una de las orillas de ese puente. La otra puede ser en San Pablo, Shangai o Tel Aviv. Mi objetivo es crear una red. Hoy tenemos un espacio, C2 Montreal, donde se genera un diálogo con los participantes. Hablamos desde Montreal, pero en el futuro me gustaría enta-blar un diálogo con múltiples regiones del mundo.” z

© WOBI

Viviana Alonso integra el equipo de producción de contenidos multimedia de WOBI.




innovación

Niklas Östberg, un sueco enérgico de 35 años, es el CEO y cofundador de Delivery Hero. Con sede en

Berlín y financiada mediante fondos de capital de riesgo, la compañía se creó en torno de una plataforma online que pone en contacto a res-taurantes con clientes hambrientos. Hoy, a poco más de cinco años de su fundación, está presente en 33 merca-dos de cinco continentes, procesa 14 millones de pedidos a domicilio por mes y ofrece recomendaciones a los clientes, así como comentarios de sus pares sobre restaurantes. Valuada en US$ 3.000 millones, Deli-

very Hero también integra la lista de las 170 empresas “unicornio”: startups con valor de mercado superior a los US$ 1.000 millones. Debido a la gran cantidad de emprendimientos que colapsaron cuando explotó la burbuja tecnológica de principios de siglo, muchos ejecutivos e inversores miran con escepticismo al fenómeno unicor-nio. Östberg conversó recientemente con Thomas Schumacher y Dennis Swinford, de McKinsey, sobre el pa-norama de las startups, la importancia de la innovación basada en datos y el papel de su compañía como “causan-te de una disrupción en la ineficiente industria de los restaurantes”.

Las valuaciones de las compañías tecnológicas previas a su oferta Pública inicial (iPo) han sido objeto de intenso debate en los últimos tiempos y, en particular, de las llamadas “unicornios”. ¿Qué opina al respecto?Estoy seguro de que algunas de esas empresas no deberían ser unicornios. En sus etapas iniciales, como es natural, las compañías co-rren un riesgo más alto. Sin embar-go, también estoy seguro de que la próxima Google o Apple está entre ellas; de modo que basta con que una o dos de las compañías que integran el actual grupo de unicor-

Haga su pedido

niklas Östberg, CEO de Delivery Hero, explicacómo crea valor su compañía, líder mundial en el negocio de entrega de comida a domicilio.

EnTrEViSTA DE THOMAS SCHUMACHEr y DEnniS SwinfOrD

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nios llegue a ese nivel para que sus valuaciones, colectivamente, estén justificadas desde el punto de vista de un inversor. Mucho ha cambiado en los 15 años transcurridos desde la burbuja tecno-lógica del año 2000. En aquel tiempo, la mayoría de las valuaciones se basa-ba en lo que podía deparar el futuro, en especial en el ámbito de internet, y no en los retornos que podía demos-trar una compañía. Se presumía que el mundo estaba cambiando, y que probablemente cambiaría para mejor cuando la gente adoptara internet. y, si bien es cierto que la gente lo hizo, el ritmo fue más lento que el previsto.

Hoy, no cabe duda de que las empresas del mundo online han ganado mucho terreno. Algunas de las más grandes, como face-book, Amazon, Google y Apple, están sólidamente establecidas en el nuevo escenario tecnológi-co. Muchas otras, entre las que se cuenta Delivery Hero, disfrutan de un crecimiento tangible, tanto en in-gresos como en rentabilidad. Todo esto significa que las valuaciones no dependen de futuras utilidades imaginarias, sino de retornos reales y de su EBiTDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización).

¿cómo es su modelo de negocio?Delivery Hero es el lugar en el que convergen usuarios y restaurantes. El núcleo de nuestro negocio es una plataforma online que nos permite conectar gráficamente a consumido-res con los restaurantes que están a su alrededor. Los usuarios eligen la plataforma y le son leales porque los ayuda a identificar qué restaurantes están disponibles y cuáles son bue-nos. También les resulta conveniente porque pueden pagar online, ver pedidos anteriores y llevar un registro de sus ahorros. Pero, además, es un buen modelo para los restaurantes. Les hacemos lle-gar más negocios que se traducen en un incremento de los pedidos. y, dado que el costo variable de la comida es bastante bajo, sumar clientes es muy lucrativo. Un restaurante que recibe 100 pedidos por día, por ejemplo, podría no ganar mucho dinero; pero si ese número aumenta a 110, la ga-nancia puede ser buena. y si llevamos esa cifra a 200 pedidos por día, signifi-ca mucho más dinero. Es por eso que los restaurantes quieren estar en la plataforma de Delivery Hero, y nuestro negocio consiste en cobrarles una comisión por transmitir los pedidos. Toda la operación está automatizada y online, de modo que nuestra rentabili-dad bruta por pedido es de alrededor del 90%. Si a ello le sumamos bajos costos variables, nos acercamos cada vez más a una ganancia neta del 90%. Así, estamos obligados a ganar escala para captar más usuarios y acercarnos al margen de EBiTDA del 90%. En algunos mercados ya hemos llegado a más del 60%.

¿Quiénes son sus competidores? La manera habitual de pedir comida es llamar por teléfono, de modo que éste sigue siendo nuestro mayor

Perfil de un emprendedor

niklas Östberg estudió ingeniería industrial y management en el KTH royal institu-te of Technology de Estocolmo (Suecia), y en la Universidad ETH de Zurich (Suiza). En noviembre de 2007 fundó Online Pizza, empresa que presidió hasta 2011, cuando sentó las bases de Delivery Hero Holding con el respaldo de la incu-badora de startups Team Europe.Ha brindado capital y asesoramiento a diversas startups europeas, entre las que se cuentan Beekeeper, GetyourGuide y Peakon.

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competidor. Por otro lado, hay muchas personas que todavía cocinan, aun-que solo a algunas les guste hacerlo. Entonces, ¿por qué no proponer-nos llegar a quienes no les agrada cocinar? y lo cierto es que cada vez

más personas deciden no cocinar si pueden conseguir comida saludable en el momento que quieren. Ése es nuestro desafío: cambiar de manera rotunda la industria para que sea más accesible y esté al alcance de todos. ¿Está hablando de causar una dis-rupción en toda la red social de qué y cómo come la gente? Creo que, a largo plazo, deberíamos hacerlo. Por supuesto que no es po-sible ya mismo; pero si pensamos de aquí a 10 años, ¿por qué no? Ahora, nuestro foco está puesto en atraer a los clientes que hacen pedidos por teléfono, y luego conquistar nuevos

clientes mediante la mejora del servi-cio. Cada mejora pequeña y continua nos coloca un paso más cerca. y, en algún punto, quizá tendremos un servicio tan bueno que no habrá razón para que la gente cocine.

Si la cocina hogareña y el teléfono son hoy sus principales competidores, ¿podrían surgir otros en el futuro?También tenemos potenciales rivales en nuestro propio espacio. Uber, Amazon y yelp están proyectando iniciativas similares. Es un espacio enorme, ¿por qué no habrían de intentarlo? Hasta facebook podría habilitar pedidos de comida online mediante chat-bots, lo cual cambia-ría toda la industria una vez más. y Google, que ofrece continuamente un mejor acceso a la información, ya está brindando datos sobre res-taurantes, incluidos sus menús. De modo que si no seguimos inno-

vando y siendo los mejores, y si no ofrecemos acceso a la mejor y más rápida comida, a largo plazo ten-dremos problemas. Ésa es la razón por la que nunca podemos bajar la guardia.

además de llegar a más clientes, ¿los restaurantes obtienen algún valor adicional? Parte de nuestra visión es darles el mayor valor que podemos. Por ejem-plo, reducimos sus costos operativos porque, entre otras cosas, no nece-sitan tener a alguien que atienda el teléfono. También les ofrecemos un sistema de punto de venta que reem-plaza a la caja registradora, y compi-lamos estadísticas útiles. Así pueden ahorrar mucho dinero y, al mismo tiempo, los ayudamos a brindar una mejor comida y un mejor servicio a sus clientes. Por otro lado, ya estamos en condi-

en números

Año de fundación: 2011Empleados en la sede central de Berlín: 1.000Mercados en los que opera: 33, de 5 continentesRestaurantes adheridos a la platafor-ma: más de 300.000 Pedidos procesados mensualmente: 14 millonesInversiones de capital de riesgo hasta ju-nio de 2016: más de US$ 1.000 millones




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ciones de decirles a los restaurantes cuáles son los platos de un menú que podrían despertar mayor interés. Sugerirles, por ejemplo: “Hemos detectado que nadie en su zona prepara hamburguesas con panceta. ¿Por qué no las agrega a su menú?”. También podemos decirles cuáles son los platos que hacen que los clientes vuelvan. y, a la inversa, cuáles generan quejas o tienen bajos índices de repe-tición de pedidos.

La innovación es más exitosa cuando causa una disrupción en algo que ya existe. ¿cuál es la que provocó Delivery Hero? Diría que somos disruptores de una ineficiente industria de los restauran-tes. Del mal servicio, de procesos ma-nuales ineficientes. De las ineficiencias en la forma en que los restaurantes se conectan con los clientes, dado que no todos pueden construir su propia plataforma de pedidos online. De las

ineficiencias en la entrega, ya que carece de sentido que cada pequeño restaurante tenga su propia flota de entrega, habida cuenta del costo de mantenerla y coordinar el servicio. Después de todo, si un restaurante entrega un pedido a alguien que vive a cinco kilómetros, y luego recorre otros cinco en la dirección opuesta para hacer otra entrega, el servicio es

costoso, malo para el medio ambiente y también para los clientes, porque demora demasiado. Además, estamos causando una disrupción en la ineficiencia de un sistema que no le brinda al cliente la comida que desea. Si usted le pregun-ta a la gente en la calle, muchos dirán: “no pido servicio a domicilio porque no como pizza”, o “la comida es de

2008En Suecia, Niklas Östberg pone en marcha un servicio de pedidos de comida online.

2013Se supera la barrera de 50.000 restaurantes asociados.Delivery Hero da un paso hacia el liderazgo global mediante la re-novación de su imagen, nuevo logo y una cam-paña de TV basada en el eslogan “Su hambre. Nuestra misión”.

2010Financiado por un grupo de inversores —Team Europe y Holtzbrinck Ventures, entre otros— que reunieron € 1 millón, se lanza en Alemania Lieferheld, un innovador servicio de delivery de comida por Internet.

2011Con el respaldo de Team Europa, financista e incuba-dora de startups de Internet, se funda Delivery Hero Network.Team Europa y otros inver-sores aportan € 8 millones para las plataformas de Deli-very Hero y Lieferheld. La cifra, sumada a la de rondas anteriores, totaliza € 15 milllones.

2012A escala mundial, Delivery Hero ya tiene más de 4 millones de clientes y 19.000 restaurantes adheridos.Delivero, la subsidiaria rusa de Delivery Hero Group, se fusiona con Foodik para lograr el liderazgo en ese mercado.

Cronología de un éxito



mala calidad y nada saludable”. Com-binadas, estas ineficiencias elevan los costos y reducen la calidad.

¿cómo están utilizando los datos que generan para mejorar el negocio? Los Big Data deberían estar dispo-nibles para toda la organización, y especialmente para el área que está en contacto con los clientes. Es allí donde se toman decenas de miles de decisiones todos los días, algunas de las cuales podrían manejarse automá-ticamente. Por ejemplo, “¿hacemos este tipo de promoción para nuestros usuarios?”, “¿es éste un buen canal para nuestra publicidad?”, “¿cómo mejoramos la relación con un cliente específico?”. Si un restaurante tiene un mal servicio de entrega a domicilio los domingos a la noche, podemos bajarle la calificación ese día y en ese horario. Si el sistema detecta un fraude, podemos incentivar a la gente a que deje de hacer pedidos.

También monitoreamos a nuestros restaurantes para evaluar las rela-ciones. Sabemos, por ejemplo, que probablemente alguno cancele su contrato si recibe feedback negativo de los clientes. Los datos disparan automáticamente un pop-up a uno de nuestros agentes de ventas: “Llame a ese restaurante, vea lo que pasa y lo que puede hacer para ayudar”. Son decisiones que los agentes de ventas toman de manera automática e independiente, siempre que cuenten con la información correcta. y ahorran mucho dinero.

¿Los datos también ayudan a tomar mejores decisiones de inversión?nos permiten ser un poco más rápi-dos en la gestión de nuestras inver-siones. Si bien la parte principal de nuestra oferta es la plataforma online, también hemos invertido en otras empresas para manejar la entrega a restaurantes independientes. Se trata

de mejorar nuestra logística, con el fin de conseguir un mejor servicio. Los restaurantes siguen ocupándo-se de la cocina, naturalmente, pero nosotros hacemos un seguimiento de sus pedidos. Les ofrecemos garantía de calidad mediante ciertos indicadores, como calificaciones de los usuarios y tasas de repetición de pedidos. y también les decimos qué platos de su menú son buenos para el delivery. Ganamos mucho dinero gracias a esa estrategia: alrededor de € 10 por pedido, menos el costo de entrega. Para ese tipo de inversiones ras-treamos los datos y optimizamos el rendimiento, y las descartamos rápidamente cuando resulta claro que no podrán satisfacer nuestras expectativas. Por ejemplo: hace un tiempo destinamos nueve meses a una inversión específica de delivery, basada en un concepto y una orga-nización diferentes. Hicimos todo lo

2014• Para defender su liderazgo en Alemania, Delivery Hero reúne otros US$ 85 millones de fondos de inversión. La empresa ya tiene más de 6 millones de clientes, 60.000 res-taurantes asociados en 14 países y procesa 5 millones de pedidos mensuales.• Con el propósito de seguir invirtiendo en tecnología innovadora adquiere 9Coo-kies, un proveedor de aplicaciones para el sistema de punto de venta de restaurantes y servicios de delivery.• La empresa anuncia planes de expandirse a América latina.

• Delivery Hero recauda otros US$ 350 millones de inversores estadouniden-ses. Los restaurantes asociados generan más de US$ 1.000 millones en ventas anuales a través de pedidos online o de aplicaciones móviles, y entre-gan más de 10 millones de platos de comida cada mes.• El negocio latinoamericano de la empresa ha crecido 300% respecto del año anterior. En Asia, Corea es un componente clave del éxito de Delivery Hero. Su red de restaurantes supe-ró los 100.000 después de adquirir Baedaltong.

2015Foodora, el nuevo miembro de la fami-lia, se distingue por ofrecer delivery de selectos restaurantes que, tradicional-mente, no hacen entrega a domicilio.

2016Delivery Hero celebra su quinto ani-versario con un crecimiento récord, una red de más de 300.000 restau-rantes y 14 millones de pedidos procesados por mes.

• Delivery Hero recauda otros US$ 350

ses. Los restaurantes asociados generan

• El negocio latinoamericano de la empresa ha crecido 300% respecto del año anterior. En Asia, Corea es un componente clave del éxito de Delivery Hero. Su red de restaurantes supe-ró los 100.000 después de adquirir Baedaltong.

Delivery Hero celebra su quinto ani-versario con un crecimiento récord, una red de más de 300.000 restau-




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posible para mejorar su rendimiento e invertimos cerca de € 10 millo-nes en ese proyecto. finalmente, lo dimos de baja y absorbimos la pérdida. Podríamos habernos dado cuenta antes y perder solo € 6 millo-nes. Quizá otras compañías habrían estirado el plazo y gastado € 100 millones en esa inversión. El punto es el siguiente: si vamos a fracasar, queremos hacerlo rápidamente. in-vertimos para convalidar o invalidar el concepto, y lo descartamos si es necesario.

Usted parece tener un modelo de negocio basado en una alianza con una serie de cEo de empresas de servicios de entrega. ¿cómo funciona?La centralización siempre es más eficiente, porque permite hacer una cosa y multiplicarla en todas las unidades. Por otra parte, darle a la gente autonomía, autoridad y res-ponsabilidad tiene un valor sorpren-dente. Es lo que hacemos con los CEO locales para alentar el espíritu emprendedor, y ellos se esfuerzan al máximo por ganar en el mercado. Pero nosotros fijamos las reglas de juego. Y definimos la cultura de sus compañías. Ese equilibrio puede ser frágil. Si establecemos un esque-ma de incentivos erróneo y damos autonomía a nivel local, por ejemplo, lo más probable es que la gente lo aproveche en beneficio personal y no de sus empresas. Por esa razón, lo importante es encontrar personas con mentalidad de dueño —en lugar de un gerente cuya carrera y sus intereses financieros sean su máxima prioridad—, y luego darles un es-quema de incentivos que refleje con claridad esa condición de dueño. Por último, las decisiones basadas en datos son el adhesivo que nos

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Hambre de gigante

Delivery Hero destinó la mayor parte del dinero reunido en sucesivas rondas de inversión a expandir su participación en el mercado. Y lo hizo mediante una agresiva política de compras de empresas rivales, primero en Europa, lue-go en América latina, y finalmente en Medio Oriente y Asia. A continuación, una lista de las principales adquisiciones:

2011

Foodarena, líder en el mercado suizo.

2012OnlinePizza Norden, que incluyó las marcas OnlinePizza y Mat24 (Suecia), PizzaOnline (Finlandia), PizzaPortal (Polonia), Mjam y WillEssen (Austria).Fusión de Delivero, subsidiaria rusa de Delivery Hero Group, con Foodik.

2013Hungryhouse, pionera en Gran Bretaña.

2014

PedidosYa, nacida en Uruguay y con fuerte expansión en Sudamérica.

ClickDelivery, de Colombia.

SuperAntojo, de México.

pizza.de, de Alemania.

Subdelivery, de Brasil.

Baedaltong y YoGiYo, de Corea del Sur.

Talabat.com, con gran participación en Medio Oriente.

Yemeksepeti, líder en Turquía.

2015

Foodora, de Alemania.

Fuente: Comunicados de prensa de Delivery Hero.


http://pizza.de/

http://talabat.com/


mantiene unidos. y si los datos son el punto de partida, un CEO de la Argentina, por ejemplo, no puede limitarse a decir “debemos hacerlo de esta manera porque así lo hace-mos todos los argentinos”. Tal vez no estemos de acuerdo y, en ese caso, aplicaríamos el test A/B para ver qué nos dicen los datos. Los CEO tienen la decisión final; pero si no pueden probar que su estilo es mejor y siguen haciendo las cosas a su modo, es una cuestión de criterio. Uno puede equivocarse muchas veces, siempre y cuando aborde el tema.

imaginemos lo que podría pasar de aquí a cinco años, después de una iPo o una adquisición. ¿Qué haría fracasar a Delivery Hero? ¿Y qué debe ocurrir para que su considera-ble valuación actual se justifique? Estamos inmersos en una economía

que se mueve con rapidez. Sería terriblemente peligroso pensar que algo no puede salir mal o que otra empresa no pueda causar una disrupción. Eso podría suceder, en especial si aparece una innovación que nos sorprende. De manera que siempre debemos mantenernos a la vanguardia de la innovación y del movimiento rápido. En términos de ingresos, nuestra po-sición es buena. Creo que podemos crecer más de un 50% en cinco años consecutivos, mejorar la economía de nuestras unidades y aumentar los precios. nuestra valuación actual no se basa en la presunción utópica de que el mundo va a cambiar y la gente, de pronto, empezará a pedir comida de otra manera. La gente ya está pidiendo comida por internet, y nosotros tenemos los datos. Somos líderes en al menos 25 mercados.

nuestro modelo de negocio le gusta a la gente. y cada segundo entregamos 16 platos de comida a escala global; cientos de millones de pedidos al año. Hemos demostrado que podemos ganar dinero con este modelo. z

© wOBi / McKinsey Quarterly

Este artículo fue originalmente publicado en McKinsey Quarterly (junio de 2016), y puede ser ubicado también en: www.mckinseyquarterly.com. © 2016, McKinsey & Company. Todos los derechos reservados. reproducido con permiso.

Thomas Schumacher es socio de la oficina de McKin-sey en Düsseldorf. Dennis Swinford es editor senior de McKinsey Publis-hing, con sede en la oficina de Seattle. Los autores agradecen a David Cogman, Phillip Hillenbrand, Carsten Hirschberg y Tim Koller la ayuda recibida para la preparación de esta entrevista.Copyright © 2016 McKinsey & Company. Todos los derechos reservados.



http://www.mckinseyquarterly.com/


MARKETING

Estratega de pura cepa

Colm Murphy nació en Dublín, Irlanda, pero creció en los

alrededores de Londres, donde estudió Ciencias de la Compu-tación. Empezó su carrera en la sede británica de JWT, primero

como aprendiz y luego como planificador para Shell, Nestlé, Microsoft y Kraft. Su siguiente

destino en la misma compañía fue Nueva York. Allí lideró la

estrategia de marca de Rolex, Puma y Halls, hasta que decidió

unirse a las filas de Droga5, la agencia de publicidad fundada

por David Droga en 2006.

Las 4C El proceso creativo de una campaña de publicidad exitosa analizado por Colm Murphy, responsable de la estrategia de Droga5, la agencia más creativa de 2016 según Advertising Age.

ENTREVISTA DE KNOWLEDGE@WHARTON

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Le gusta andar en bicicleta, comer pizza, y es fanático del Liverpool FC. Además, Colm Murphy tiene a su cargo —junto con Harry Román-Torres— la estrategia de Droga5, la agencia de publicidad más creativa de 2016 según el ranking de Advertising Age. Con sede central en Nueva York y una filial en Londres, entre sus clientes se cuentan algunas de las marcas

más importantes del mundo: Coca-Cola, Chase, Google, Prudential y Under Armour, entre otras. Murphy, quien dirigió la estrategia de marca de Rolex, Puma y Halls para JWT Nueva York antes de sumarse el staff de Droga5, habla en la siguiente entrevista con Knowledge@Wharton sobre el proceso creativo de una campaña de publicidad exitosa y explica cómo mantener el flujo de nuevas ideas.

Cuando comienza a trabajar con una nueva marca o en una nueva campaña, ¿cuáles son las primeras preguntas que hace? ¿Qué tipo de datos necesita inicialmente?En Droga5 miramos el mundo a través de cuatro lentes. Un proceso al que denominamos 4C: compañía, categoría, consumidores y cultura. En cada uno de esos grupos debemos hacer diferentes tipos de investigación, en función de la información disponible y de las nuevas preguntas para las que necesitamos respuesta. En primer lugar analizamos en profundidad a la compañía, su ADN, el alma de la organización, y lo que representa realmente la marca. No solo lo que vende, sino cuáles son las ambiciones de las personas y hacia dónde quieren ir. La segunda parte es la categoría; es decir, todo lo que está sucediendo en torno del negocio en el que actúa la marca. ¿Cuánto espacio puede haber? ¿Qué otras posibilidades existen? ¿Cuáles son los clichés y las cosas que deberían evitarse? ¿Cuál es la dinámica de esa categoría?El siguiente paso es el conocimiento del consumidor, a quien probablemente las personas de la empresa les resulta familiar. No obstante ello, tratamos de profun-dizar un poco más en ese tema con el propósito de descubrir algo que puede no haber sido visto en una investigación convencional. Finalmente, como los consumidores saben decir muy bien dónde están y lo que están pensando, el cuarto paso suele ser el más interesante para nosotros: detec-tar lo que está ocurriendo en la cultura que rodea al tema de sus pensamientos. Porque lo que sucede ahora determina lo que los consumidores serán en el futu-ro. También hacemos un gran trabajo de investigación cualitativa, a menudo con líderes culturales y expertos que pueden ayudarnos a desentrañar hacia dónde van las cosas y cuáles son las tendencias.

Un artículo sobre la agencia cita a un ejecutivo de Coca-Cola Zero, según el cual “Droga5 no impone su marca a la marca del cliente”. ¿Qué significa esto para usted?La coherencia de aquello que hacemos surge de la influencia que estamos tratan-do de lograr. El proceso de las 4C es diferente para cada marca y cada situación, dado que tenemos diferentes clientes y todos ellos merecen un nuevo comienzo. Cada marca debe tener su propio punto de vista, su propio propósito, así como elementos de ejecución y estilo apropiados a su situación específica. Tenemos un conjunto de valores que son los mismos en todo lo que hacemos; por lo tanto, siempre estamos guiados por la creatividad, por la estrategia, y obsesionados con el aspecto humano. Se trata de un conjunto de principios que aplicamos permanentemente y que nos permiten lograr la respuesta adecuada para el pro-blema que se nos presenta. Sin embargo, creo que las similitudes tienen más que ver con la filosofía que con la estrategia o la ejecución de cualquier marca.

“SI AlGo dE lo QUE hACEMoS ES MUy ENTRETENIdo o MUy úTIl, TENEMoS lA poSIbIlIdAd dE QUE SE CoNvIERTA EN vIRAl.”

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MARKETING

Una relación fructífera

Buena parte del trabajo de Droga5 se ha convertido en un fenómeno cultu-ral. Under Armour es el ejemplo más destacado. En 2014, la empresa disfrutó del éxito de la campaña “I Will What I Want”, diseñada para la línea de muje-res, que obtuvo premios en las muestras de la industria. En 2015, la agencia ayu-dó a extender la relevancia de la marca a varias categorías. Tradicionalmente vinculada al fútbol americano, Under Armour fue asociándose con bailarinas, golfistas, estrellas de la NBA y, recien-temente, con grandes jugadores de fútbol, protagonistas de “Slay Your Next Giant”, la primera campaña global de la empresa vinculada a ese deporte. Y si bien destaca a los europeos Memphis Depay, del Manchester United, y Cameron Carter-Vickers, del Tottenham, no se olvida de jóvenes pro-mesas de Brasil, Chile y México, entre otros países. La historia de cada uno de estos jugadores está unida a la frase final, “You’re Just Getting Started”, que alude a la identidad global de la marca.

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Tradicionalmente, al hablar de publicidad se piensa solo en un comercial o un anuncio. hoy, sin embargo, se trata de una campaña completa. Al planificar una campaña, ¿cómo determina el contenido adecuado para cada plataforma y qué hace para lograr la viralidad?La viralidad surge como recompensa cuando se crea algo de lo cual la gente extrae valor. Si la campaña es muy entretenida, divertida o muy útil, hay una posi-bilidad de que se convierta en viral. Sin embargo, la planificación se realiza para que el producto sea divertido o útil, no viral. La viralidad es un privilegio que se obtiene al crear algo que la gente realmente quiere. Después de la parte relativa a la estrategia de marca sobre la que hablamos cuando me refería a las 4C, también hay un proceso de planificación de la co-municación, en la que examinamos las tareas que es necesario realizar para que sea eficaz, cuáles son los canales correctos para llevar a cabo estas tareas y qué contenido es el correcto para transmitir en esos canales. Todo es parte de un plan mucho más amplio que una pieza particular de contenido. Finalmente, lo que hacemos es tirar de las palancas correctas en el momento adecuado.

Recientemente trabajó para dixie, una empresa fabricante de vasos y platos descartables. Fue una campaña planificada alrededor del mensaje #godarkfordinner, que alienta a la gente a comer en familia, sin usar dispositivos electrónicos mientras lo hacen. ¿Cómo fue tra-bajar con la marca y qué le hizo llegar a la conclusión de que ésta era la combinación correcta para la promoción de este mensaje?Es muy común la idea de que los productos descartables son útiles para ahorrar tiempo. Pero lo que descubrimos al hacer nuestra investigación es que la gente estaba buscando una presencia más emocional durante el tiempo dedicado a las comidas. Y pensamos que el plato era una herramienta que nos podía ayudar en ese sentido. Después de establecer que eso era lo que queríamos que la marca comunicara, fue muy natural llegar a la reflexión de quiénes eran los enemigos de la presencia emocional. El principal, según han demostrado las investigaciones, es la tecnología. Porque, al irrumpir,

la tecnología hace estallar la burbuja que la gente intenta crear en torno de sus momentos de reunión en la mesa.

Es su propia burbuja.Exactamente, y la gente adora esos momentos. Dixie ocupa un lugar en ese momento, por lo que nos pareció acertado que la marca se posicionara para protegerlo.

Algunas campañas, como la que hicieron para las galletas saladas de honey Maid, apuntan a diferentes tipos de familias: no tradicionales y con hijos de matrimonios anteriores. por lo general son comercia-les más largos, con la duración de un documental. ¿Empiezan con el concepto y lo descomponen en partes más pequeñas, que luego se convierten en anuncios, o parten de lo pequeño y se transforma en algo grande?En realidad, planteamos el tema de la siguiente manera: “¿Cómo queremos que la marca sea conocida y cuál es el camino correcto para contar su historia?”. Eso implica que nos involucramos con las principales cuestiones culturales y, por lo tanto, sacarlas a la luz exige un formato más largo. De hecho, tiene más que ver con la manera correcta de contar la historia. Después llega el momento de hacer el comercial. También

“ES MEjoR ElEGIR UN CAMINo y SEGUIRlo AdECUAdAMENTE, QUE AlEjARSE dE él hACIENdo CoNCESIoNES.”

(dESTACAdoS)

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MARKETING

hay que realizar un plan de medios. Y, de acuerdo con ese plan, si es necesario descomponer el comercial en fragmentos más pequeños, lo haremos. Pero, en definitiva, es un proceso que va de mayor a menor: “¿Cuál es la historia que queremos contar? ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? Y, finalmente, ¿cuál es la forma correcta de ejecutarlo?”.

Acaban de lanzar la primera campaña global de Under Armour relacionada con el fútbol. Cuando se trabaja en campañas mundiales, el lenguaje usado pone en evidencia las diferencias culturales. ¿Cómo se hace para mantener el equilibrio?Es muy difícil. Apenas empezamos a involucrarnos en ese tipo de campañas, advertimos que gran parte de la discusión que tenemos con otras personas —so-bre películas, música, publicidad, cualquier cosa— depende de los matices y del contexto local. Pero siempre buscamos el factor común principal que une a todos aquellos con los que tratamos de hablar sobre un tema. Afortunadamente, con la campaña de Under Armour hemos tenido una audiencia muy específica: jóvenes jugadores de fútbol. Están unidos por ese deporte. Y se caracterizan por una acti-tud que los vincula a todos: la fortaleza mental para enfrentar múltiples retos, uno tras otro. Es lo que se ve en el trabajo que hicimos. Utilizamos nuestra red global para validar ese espíritu. Hablamos con cazadores de talentos, entrenadores y personas dedicadas a la enseñanza del fútbol a los jóvenes. Después probamos la hipótesis en diferentes países para detectar si se aplicaba también en ellos; y funcionó, lo cual fue genial.

vivimos una época en la que los millennials están convirtiéndose en el grupo de consumidores dominante. detrás de ellos viene la llamada “generación Z”, actualmente compuesta por adolescentes y niños. A medida que se tor-nan mayoría entre los consumidores, ¿cómo cambia la forma en que orienta las campañas?Lo que une a las personas de un mismo grupo etario es, de hecho, el interés o el comportamiento. En la campaña de Under Armour, por ejemplo, apuntamos a niños de cierta edad que juegan al fútbol. Más allá de la edad, lo que los unía era el fútbol. Siempre tenemos en cuenta, desde nuestro punto de vista y el de los medios, cómo se comporta y en qué piensa el grupo de personas para el que trabajamos. En cuanto a los consumidores jóvenes, hay ciertos comportamientos de marca que son cada vez más importantes a medida que el tiempo pasa, pero no creo que estén limitados necesariamente a los millennials o a la Generación Z. Lo cierto es que las personas les exigen transparencia a las marcas. La interac-ción que una marca tiene con su público es tan directa que, en la actualidad, hay una expectativa por parte de los clientes, y especialmente los jóvenes, de que haya una relación honesta con la empresa. Esperan un lenguaje marcado por la transparencia, pero no tienen problemas a la hora de vincularse con las marcas. También vemos ejemplos de personalización. Hay numerosas herramientas dis-ponibles para que las marcas personalicen sus mensajes. Y creo que es algo que se está convirtiendo en una expectativa para las personas. Es posible encontrar patrones fuera de la publicidad. El tipo de servicio personalizado que ofrecen empresas como Uber, por ejemplo. De esa manera se establece un estándar, y las marcas deberían adoptarlo.

Cuando trabaja en una campaña específica, ¿qué hace si la empresa pro-pone algo contrario a lo que usted pensaba ofrecerle? ¿Cómo se llega a un término medio?En general, trabajamos lo más cerca posible de nuestros clientes y de todos los

Un nombre asociado al éxito

Mucho ha cambiado desde 2006, cuando Droga5 abrió su oficina en la calle Lafayette de Nueva York, con un pequeño equipo. Hoy, el logo de Droga5 (palabra que la madre del fundador bordaba en las camisetas de David, su quinto hijo) adorna el lobby de la sede en un deslumbrante edificio de Wall Street, donde trabajan alrededor de 600 personas.El año 2015 fue espectacular para la agencia: sus ingresos rondaron los US$ 126 millones, cifra que representó un aumento del 62% respecto de 2014. El salto es enor-me, dado que el crecimiento anual de Droga5, desde su fundación, había sido del 31%.

“Todo NUESTRo TRAbAjo CoNSISTE EN loGRAR QUE lAS CoSAS MUy CoMplEjAS SEAN MUy SIMplES.”

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que están involucrados en la creación del producto. No debe haber sorpresas. Creo que la interacción en el avance de cualquier cosa que hagamos debe significar que se está más cerca que lejos de la mayoría de las decisiones. Es mejor elegir un camino y seguirlo adecuadamente, que alejarse de él haciendo concesiones. De hecho, son decisiones que deben ser tomadas en conjunto, compartiendo la estrategia y la investigación. Por lo tanto, la distancia entre una y otra nunca será de millones de kilómetros.

¿Qué lo motiva a levantarse cada mañana? ¿y qué lo desvela por la noche?Lo mejor es sentir que nos dedicamos al trabajo más creativo del mundo en escenarios cada vez más grandes. En particular, me motiva el esfuerzo de tratar de mantener el mismo nivel de integridad creativa, pero haciéndolo a la mayor escala posible. Con respecto a lo que me desvela, diría que mucho de lo que manejamos, no solo en términos de medios sino también de mensajes y audien-cias, tiene que ver con simplificar la complejidad. La parte más difícil de nuestro trabajo consiste en lograr que las cosas muy complejas sean muy simples. Y eso es lo que me mantiene despierto por la noche. z

© WOBI / KNOWLEDGE@WHARTON

Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania, con la correspondiente autorización. (http://knowledge.wharton.upenn.edu)

diferentes, pero amigos

En 2015, uno de los más exitosos videos comerciales de Droga5 fue “Friends Furever”, para Android de Google, que unía imágenes de ani-males distintos con la encantadora canción “Oo-De-Lally” de Robin Hood, un filme clásico de Disney. El anuncio se convirtió en el más compartido en las redes sociales. Se puede ver en: www.youtube.com/watch?v=vnVuqfXohxc

“Todo NUESTRo TRAbAjo CoNSISTE EN loGRAR QUE lAS CoSAS MUy CoMplEjAS SEAN MUy SIMplES.”

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http://knowledge.wharton.upenn.edu/

http://www.youtube.com/


El desarrollo de la esencia de la marca es, sin duda, un tema estratégico para toda empresa, porque ella es

la que permite estandarizar los estilos de gestión en quienes dirigen sus diferen-tes áreas. Si no sabemos exactamente qué define a nuestra marca-empresa —la identidad que queremos darle—; cuál es el lugar que ocupa en el mercado, en la mente y el corazón de nuestros colabora-dores y clientes; cómo está ubicada frente a los competidores; con qué elementos se vincula; en qué cree, qué defiende y con qué causas se asocia, es bastante probable que no tengamos una comuni-cación efectiva. Tampoco que los argu-mentos utilizados para la venta resulten los más acertados, y que la publicidad sea la adecuada. A su vez, la comunicación interna, hacia los empleados y colabora-dores, no será la más apropiada porque carecerá de vínculo y conexión.

El posicionamientoLa mayoría de las empresas tienen una misión y una visión que son transmitidas a toda la organización. Sin embargo, la ma-yoría carece de un enunciado estratégico sobre su posicionamiento, algo de vital importancia por su valioso aporte como conductor de la propuesta de valor que una compañía le brinda al cliente, dada la gran competencia que hay en todos los sectores empresariales, así como en las categorías de productos y servicios.Al mismo tiempo, solo es posible hacer tangible la esencia de la marca mediante la declaración de su posicionamiento. Éste se redacta como una frase que

comunica con brevedad lo que hacemos, el problema que resolvemos, la urgencia que atendemos, la necesidad que satisfa-cemos, el requerimiento que cumplimos de manera única y diferente para nuestro grupo de clientes.Cuando articulamos estratégicamente las palabras que están asociadas a nues-tra marca, esa acción nos enfoca, sitúa, enmarca, delimita, nos abre un lugar, defiende la posición aspirada, nos brinda una ventaja, nos aporta valor y diferen-ciación frente a nuestros competidores, nos proporciona las herramientas para conectarnos mejor con los clientes. Es, sin duda, lo que nos da ese argumento que facilitará las ventas de la empresa y la razón de peso que encontrará el cliente para optar por nuestros productos y/o servicios. Además, es la base sobre la cual deberán desarrollarse los mensajes, la comunicación (interna y externa), las campañas y la publicidad en general de la compañía; nunca al revés. Las palabras crean realidades; y las palabras elegidas para describir la esencia de nuestra marca recrearán la realidad de la empresa.

Identidad y significadoHay algunos factores clave que es im-portante considerar porque facilitarán el encuentro con la esencia de la marca-empresa. En principio, para las firmas que hayan definido su misión, su visión y su posición, la percepción de la imagen que tienen sus clientes y el público en general sobre su marca-empresa es una infor-mación fundamental a la hora de poder iniciarse en el concepto de la “esencia”.

En busca dE la EsEnciapor AdA LEyvA

Ada Leyva, autora del libro Marke-ting en esencia, es directora de AGL Consultoría, y socia a cargo de la sede sudamericana de Ries&Ries, firma líder global de branding. docente de la Maestría de Marketing en la Escuela de postgrado de la Universidad ESAN y de la Maestría de Comunicación Estratégica de la Universidad de piura, frecuentemente suele ser invitada como conferencista. Cuenta con una sólida trayectoria en la gestión de empresa en diversos sectores y en la gestión de marcas en diversas categorías. Tiene un MBA con especialización y postgrados en Marketing y Marketing digital. Ha realizado estudios en la Universidad de Quebec en Montreal (Canadá); en la Universidad San Ignacio de Loyola de Lima (Perú); en la Universidad de Ca-lifornia (Estados Unidos), y en la Escuela de postgrado de la Universidad ESAN (perú), entre otras.

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por lo tanto, deben decidir cuál es el estilo de liderar y de llevar adelante la organización —formal, de puertas abier-tas, proactivo— para incorporarlo a sus marcas. y dotarlas de la medida de rSE (responsabilidad Social Empresaria) que puedan aportar y manejar, también como parte de sus marcas. Sobre todo porque, hoy en día, están obligadas a asumir responsabilidad y compromiso frente a los consumidores y colaboradores, dos condiciones que se demuestran con acciones concretas.En segundo lugar, la marca-empresa debe contar con un significado; dicho de otro modo, representar algo para quienes trabajan en ella y para sus clientes, ya sean personas o empresas. En consecuencia, necesita conceptuar una identidad: lo que como marca-empresa aspira a ser percibida. La imagen que en el mercado debe representarla en su totalidad, y que contenga el elemento que la diferencia. El proceso parte de encontrar las pala-bras con las que empezará a describir su

marca. ¿Cuál es la frase que ubica a su marca-empresa? ¿Es la primera, la única que brinda algún beneficio, la que es mejor en algo? ¿En qué sector o rubro se desempeña su empresa, y en qué categoría de productos o servicios? ¿A qué segmento de clientes atiende? Es decir, cuáles son sus características. ¿Cuál es el beneficio que su marca-empresa aporta a sus clientes, y que ninguna otra empresa les da? Si tuviera que describir la personalidad de su marca-empresa, tal como lo haría con una persona cercana, un amigo, la personalidad es inevitable. ¿Qué palabras elegiría para describir la personalidad de su empresa?En definitiva, su esencia será la suma de los rasgos que inevitablemente salen a la luz de manera natural en el actuar diario de la organización, la que empleados y clientes consideran que la definen y con la cual identifican a la organización. z

© woBI

LAs pALAbRAs cREAN

REALIdAdEs; y LAs pALAbRAs

ELEGIdAs pARA dEscRIbIR LA

EsENcIA dE NuEsTRA MARcA

REcREARáN LA REALIdAd dE LA

EMpREsA.

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En esta foto estoy entrenando y no puedo borrar la sonrisa de mi cara; es

una sensación incomparable de libertad. El deporte marcó mi vida. Empecé

a esquiar hace poco más de 10 años. Al principio me caía muchísimo, me

lesionaba… y a mí, todo lo que me cuesta me motiva. Seguí conquistando

las montañas nevadas hasta que me seleccionaron para integrar el primer

equipo del mundo de esquí adaptado femenino.

En la montaña no hay escaleras, no hay barreras arquitectónicas. Allí siento

que controlo todo. Voy igual o más rápido que el que esquía de pie. Se

unen el deporte, la pasión y la velocidad.

He competido en muchísimos países. Hubo muchas caídas, pero finalmente

llegaron las medallas. Después de ser madre seguí compitiendo. Y

pensaba hacerlo esta temporada, hasta que supe que estaba nuevamente

embarazada. Por ese motivo tuve que cancelar el entrenamiento, pero

deseando que empiece noviembre para volver a la competición.

Irene Villa es una escritora, periodista y psicóloga española. En octubre de 1991, cuando tenía 12 años, como resultado de unatentado de la ETA perdió las dos piernas y tres dedos de una mano.

Irene Villa

Edwin Catmull, Steve Jobs y John Lasseter

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