El lder que todos queremos ser
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
Facultad de Ciencias de la Administracin
EL LIDER QUE TODOSQUEREMOS SER!
ALUMNAS: Chuquillanqui Apolinario, EdithHinostroza Poma, Karen
SteysyHuaman Campos, CrissHuarcaya Ochoa, Pedro
CURSO:Liderazgo DOCENTE:Lic. William Huanca SEMESTRE:VIII-A
Huancayo, 2015
pg. 6
DedicatoriaEste trabajo se lo dedicamos a nuestros padres
quienes da a da nos brindan lo mejor de s y se esfuerzan por
sacarnos adelante para lograr ser personas de bien para la sociedad
con una profesin.
NDICE
Dedicatoria3NDICE4Liderazgo51.Cualidades de un buen
lder51.1.Comocualidades bsicassealamos52.El lder se hace o
nace?93.Como se construye un lder113.1.Sugerencias para construir
el estilo propio124.Desafos de un
lder144.1.Crtica154.2.Desanimo174.3.Temor184.4.Agotamiento fsico y
mental184.5.Ignorancia194.6.Competencia204.7.Soledad214.8.Errores
propios224.9.Subjetividad235.Cuestionario24
Liderazgo
La palabraliderazgodefine a unainfluenciaque se ejerce sobre las
personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma
entusiasta por un objetivo comn. Quien ejerce el liderazgo se
conoce comolder.
Cualidades de un buen lderEn esta leccin vamos a sealar aquellas
que se podran considerarbsicas (son necesarias para que exista un
autntico lder), mientras que en la leccin siguiente se analizarn
otrascomplementarias(contribuyen a realzar la figura del lder).El
lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms
que otras, pero todas ellas deben estar presentes.La ausencia de
alguna de ellas dificultara ejercer un autntico
liderazgo.Comocualidades bsicassealamos
Visionario:el lder se caracteriza por suvisin a largo plazo, por
adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y
detectar oportunidades mucho antes que los dems.El lder no se
contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa,
que le gusta ir por delante.Persona de accin: el lder no slo fija
unosobjetivosexigentes sino que lucha denodadamente por
alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima
instancia constituye la clave de su xito.El lder no se contenta con
soar, el lder quiere resultados. Brillante: el ldersobresale sobre
el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu
combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o
probablemente por una combinacin de todo lo anterior. Coraje: el
lderno se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos,
hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est
tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por
ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo.El lder
defiende con determinacin sus convicciones. Contagia entusiasmo: el
lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas
que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para
los empleados.El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que
merece la pena luchar por ello.Esta es una de las caractersticas
fundamentales del lder, elsaber contagiar su entusiasmo, el
conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.Sin un
equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un
lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a
un equipo). Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder
son sus dotes de buen comunicador,habilidad que le va a permitir
"vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente.
Convincente:el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de
forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin. Gran
negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus
objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la
empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras,
accionistas, etc.El lder demuestra una especial habilidad para ir
avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de
mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin,
pero tambin tiene que sercapaz de utilizar su autoridad cuando sea
necesario.El lder es una persona compresiva, pero no una persona
blanda (los subordinados le perderan el respeto).El lder no puede
abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un
equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su
autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo
requieran. Exigente:con sus empleados, pero tambin, ymuy
especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles
requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se
consigue con un alto nivel de exigencia.Si el lder fuera exigente
con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un
dspota que pondra a toda la organizacin en su contra. Carismtico:
Si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona
carismtica, nos encontraramos ante un lder completo.El carisma es
una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es
autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo,
que se siente atrado por su lder.No obstante, hay que sealar quees
perfectamente posible un lder sin carisma.Para una empresa es
preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la
honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su
propio beneficio. Honestidad: unos elevados valores ticos son
fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no
se trate de un simple "bluff" pasajero.El equipo tiene que tener
confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente
convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar
en la estacada.Si los subordinados detectan que el lder no juega
limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern su
confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de
parar. Cumplidor: el lder tiene que ser unapersona de palabra: lo
que promete lo cumple.Es la nica forma de que el equipo tenga una
confianza ciega en l. Coherente: el lder tiene quevivir aquello que
predica.Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de
austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por
delante.El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede
exigir algo a sus subordinados que l no cumple.Adems,el mensaje del
lder debe ser coherente en el tiempo.No puede pensar hoy de una
manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a su
equipo.Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus
planteamientos.
El lder se hace o nace?La clsica pregunta que la gente se hace
en torno al liderazgo es sta: el lder, nace o se hace?. Puede que
al plantearse la pregunta, flote en el ambiente la idea de un
liderazgo carismtico, unido al poder, a la sangre o a factores de
otro orden (religiosos, familiares, etc.)En algunos casos incluso
puede tratarse de hijos de lderes famosos, que en alguna forma
podra afirmarse que han heredado de sus padres esa condicin o, al
menos, esa inclinacin que puede convertirse en vocacin para ellos.
Sinceramente pienso que son casos minoritarios en torno a los
cuales, sobre todo hoy en da, no cabra apoyarse la tesis de un
liderazgo hereditario como tesis dominante a la hora de explicar el
fenmeno.Los lderes en el sentido tradicional del trmino saltan
desde la mente sin dificultad porque son sinnimo de grandes hombres
(Alejandro Magno, Julio Csar, Gandhi, etc.) Ms recientemente
podramos decir Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov,
la Madre Teresa de Calcuta, Walea, Mandela, o unos cuantos grandes
generales, deportistas o cientficos. Figuras de primer orden que ha
ejercido una influencia notoria como forjadores de la sociedad
actual.No ponemos en esa categora personajes como Hitler, que
pueden representar un tipo de liderazgo a nuestro modo de ver
deficiente en un aspecto fundamental que son los valores, lo cual
de por s lo reduce a una influencia carismtica pero manipuladora
sobre las masas. Digamos que es el liderazgo o mal llamado
liderazgo de ese tipo de hombres excepcionales en su capacidad para
el mal.Sin entrar a discutir este tipo de liderazgo, cabra afirmar
que no es el que primariamente nos interesa cuando tratamos de
responder a la pregunta si el lder nace o se hace. No estamos
averiguando por los lderes que nacen o que heredan esas
caractersticas, ni aquellos que por su grandeza han ejercido una
particular influencia en las colectividades. Nos parece que encarna
un tipo de liderazgo muy digno de ser tenido en cuenta.Pero aqu nos
preguntamos ms bien por un liderazgo que tiene que ver con el grupo
humano que rodea al lder, con la comunidad en la que ejerce su
influencia. Entonces la superficie para encontrar esos lderes, se
torno ms amplia, porque no necesariamente se est pensando en
grandes personales de la historia o del acontecer mundial.Para
responder si el lder nace o se hace quisiramos preguntarnos por un
liderazgo que dependa ms del efecto del lder en los seguidores que
de la personalidad misma del lder o de sus condiciones
excepcionales, sin que stas dejen de ser importantes a la hora de
considerar su actuacin frente al grupo de que se trata.Con esa idea
delante, entonces la respuesta ms pertinente a esa pregunta es que
el lder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos
hablando de un liderazgo accesible a muchas personas, no reservado
a unalite o a una minora, ni a los grandes personajes a los que
antes nos referimos.Es un liderazgo que se asume, que resulta o que
aparece en la vida de muchas personas: en la empresa, en la
familia, en la escuela, en la universidad, en la iglesia, en el
gobierno, en la poltica. Puede tratarse incluso de un liderazgo
situacional, ligado a unas circunstancias determinadas y a un tipo
de relaciones.Digamos que hay lderes que no slo no nacen, sino que
no necesariamente se hacen, como fruto de un proceso deliberado de
construccin del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos
ambientes. Pero s hay otros que se lo proponen explcitamente y se
hacen lderes en virtud de las responsabilidades que asumen y de la
influencia que llegan a ejercer sobre los dems por la ejemplaridad
en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para
conseguir determinados objetivos.Son los lderes a los que
corresponde la afirmacin que hace Toynbee: Aquellas personalidades
creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafos del
medio y que en razn de su integridad y de su compromiso con el
grupo son libremente seguidos por la mayora. Nos parece que esta
definicin encarna de una manera bastante aproximada la esencia del
liderazgo, sin encorsetarlo en frmulas psicolgicas.Dentro de la
tesis de que el lder se hace cabe ms una concepcin democratizante y
participativa del liderazgo que una elitista. Y tiene que ver ms
con un lderazgo que delega en el grupo la posibilidad de tomar las
decisiones (liderazgo democrtico) que con un liderazgo autoritario
(que toma las decisiones unilateralmente o que se sirve del grupo
como una disculpa para aparentar la participacin).Como se construye
un lderUn lder es alguien que inspira, que toma decisiones que
afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un
equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta comn. Pero si
el hecho de ser gerente no le convierte en lder, es importante
preguntarse qu ser lo que nos convierte en lideres que no se logra
solamente siendo gerentes en una compaa?, esto es importante
tenerlo claro debido a que se ha creado un paradigma sobre la base
de este tratado, que hace pensar a muchos que siendo gerentes se es
lder, lo cual es mentira, no siempre se es lder y gerente, pero si
se puede ser lder sin ser gerente. La efectividad del gerente para
construir un liderazgo, o de un lder para mantenerlo, mejorarlo y
aprovecharlo depende de las habilidades que se deben desarrollar a
medida que se extiendan las dimensiones intrapersonales e
interpersonales. El reto del liderazgo es ser fuerte, pero no
grosero; ser amable, pero no dbil; ser atrevido, pero no abusador;
ser considerado pero no perezoso; ser humilde, pero no tmido; ser
orgulloso, pero no soberbio; tener humor, pero no insensatez.Toda
gran empresa tiene a un lder que sabe cmo guiarla. Si queremos que
nuestro negocio sea importante, tenemos que convertirnos es ese
lder.El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el
requerimiento fundamental para el liderazgo, sin embargo, muchas
veces se es carismtico y no precisamente lder, sin embargo, esta
cualidad no es mala y por el contrario se puede complementar con
las siguientes habilidades que debe poseer un lder para ser
efectivo: Intuicin: conozca sus cualidades y las de su equipo de
trabajo, utilcelas. Un lder debe conocer los detalles del negocio
para poder trabajar para la empresa. Honestidad: un lder no ser
eficaz si sus subordinados y sus superiores no confan en l. Debe
estar en capacidad de mantener sus palabras y de realizar una
gestin integra y confiable, que demuestre la capacidad que posee
para ocupar el cargo que desempea y el rol que ejerce. Seguridad:
no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que
est constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir
crear un ambiente de desconfianza. Conozca lo que sucede en su
empresa, pero no presione, ni espe a sus empleados esto los
decepcionar y convertir a usted en un polica. Sea signo de
admiracin: como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar.
Adiestre con su ejemplo. Un lder que espera una determinada
conducta por parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma
conducta, puede sufrir una prdida de respeto.Finalmente cree una
brjula de seguridad en su ambiente de trabajo que este llena de
principios, pensamientos sistmicos, razonamientos estratgicos,
responsabilidades por resultados, preocupacin por la calidad y el
orden, desarrollo de otros, motivacin al logro impacto e influencia
en los dems mediante estrategias de persuasin.Sugerencias para
construir el estilo propio
a) S siempre t mismo; para ser uno mismo tienes que conocerte,
saber en qu aspectos te pueden apoyar y cules no te ayudan. Apyate
en tus fortalezas y no ocultes tus debilidades. Es bueno para todos
ver un conductor humano, incluso para ti mismo.b) Establece
circuitos de comunicacin que te incluyan; mantente dentro del o los
circuitos de comunicacin del equipo. Esto te pone en contacto
permanente con toda tu gente y te muestra tal como eres.c) Di lo
que piensas, no lo guardes; decir lo que uno cree es una buena
forma de generar crecimiento para la organizacin ya que permite que
los dems, por imitacin o conviccin, hagan lo mismo. As las ideas
fluyen, se confronta y se logran conclusiones de mayor calidad.d)
Concntrate en la realidad; s sensible a lo que muestra la realidad,
te permitir entender claramente lo que ocurre y probablemente, lo
que es necesario hacer para estar en lnea con lo requerido.e) S
observador de las personas de tu equipo; es necesario estar al
tanto de las verdaderas capacidades y motivaciones de las personas
que integran tu equipo. Te facilitar asociarlas a la misin.f)
Manten tu identidad; cre en tus capacidades y convicciones. No te
dejes llevar por lo que se dice, recomienda o impone. Antes de
tomar una decisin, considera siempre tus convicciones. Y si ests en
serias dudas, algo ms: consulta y no dejes de considerar lo que
dicta tu olfato.g) Cuando hay calma, sintate a pensar; con buen
tiempo, piensa en lo que hiciste y en lo que hars cuando llegue la
prxima tormenta.h) En la tormenta, acta rpido; no esperes a que la
ola te pase por arriba, cuando hay tormenta acta rpido. El instinto
suele dictar lo que la razn no puede cuando sta se bloquea. Lo peor
es perder por no haber jugado.i) S eclctico; toma lo mejor de cada
situacin, cada propuesta, cada tendencia, cada experiencia. No
olvides que lo que sirve hoy, maana no y viceversa. Entonces, mantn
tu mente abierta. No te ates, no te quedes fijado en posiciones. S
flexible.j) S pragmtico; ejecuta, obra, haz., vence el miedo y la
incertidumbre y hacer. En situaciones complejas, lo sencillo
promete xito.
Desafos de un lderSiempre se habla de lo importante que es para
las empresas tener un buen lder, alguien que no slo mantenga los
nmeros azules, sino que tambin logre una fidelidad por parte de los
clientes, ambiente de trabajo grato, alianzas laborales exitosas y
supere a la competencia.Para ejercer un liderazgo efectivo, se
deben cumplir ciertos parmetros, que si son llevados a cabo con
xito, aseguran que una larga vida a la organizacin. Por ejemplo, la
relacin con los colaboradores debe basarse en la confianza, no slo
darles una lista de tareas, sino que tambin deben ser escuchados,
considerar sus opiniones e incentivarlos en desarrollar y fomentar
sus aptitudes para que puedan ascender dentro de la misma empresa.
Esto los hace ms comprometidos con el trabajo y se refleja en la
calidad del producto y/o servicio realizado.La atencin a los
clientes es otro punto fundamental con el que debe tratar el lder.
Si son bien atendidos, sus expectativas se cumplen y sus quejas son
resueltas, los clientes respetarn la marca y no dudarn en hacer
pblica su satisfaccin. Esto genera fidelizacin y captacin de nuevos
clientes.El lder de hoy debe aprender a manejar las redes sociales
y utilizarlas como una herramienta de comunicacin con sus clientes
y proveedores, y traspasar la importancia de estas nuevas
tecnologas a sus colaboradores, adems de fomentar los procesos de
innovacin dentro de la empresa, lo que en tiempos de globalizacin
es primordial, debido a la gran cantidad de compaas que estn en el
mercado. Este hecho obliga a las organizaciones a estar siempre a
la vanguardia, ofreciendo lo ms novedoso en productos y
servicios.Ser jefe es un desafo, ser un lder exitoso en la era
tecnolgica an ms.Estos son los desafos que un lder debe de
enfrentar constantemente:Crtica
La Crtica es uno de los desafos ms imponentessobre el lder, la
critica a un lder puede estimular dosaccionesimportantes; las
acciones de un lder maduro, o las acciones de un lder
inmaduro.Razones por las cuales puede ser criticado un lder:
Porque est haciendo las cosas mal, Porque la gente no lo quiere
aceptar aunque haga las cosas bien. Porque en la mayora de la gente
siempre tiene inconformidad, y le gusta criticar. Porque otras
personas, creen que lo pueden hacer mucho mejor que l. Porque saben
que las cosas se pueden hacer mejor de lo que se est haciendo. Por
todas y cada una de estas razones, o por muchsimas otras razones
ms.
Cuando Estamos siendo sometidos a constantes crticas, hay
momentos en que podemos experimentar, ciertasemociones, ciertos
sentimientos, y cierto tipo de pensamientos que atacan nuestra
mente, si somos personas maduras, podemos trabajar directamente con
esas crticas, y aprender a usarlas a nuestro favor. Pero si somos
inmaduros, haremos que lacrticanos destruya por completo,
nuestraautoestima.Hay dos tipos de crticas; las crticas
constructivas y las crticas destructivas, sin embargo, ambas
crticas pueden estimular, unaactitud, una forma depensamiento,
nuestras decisiones, y nuestra autoestima, todo depende de cmo
afronta el lder, cada una de las crticas, hacia supersona, sean
constructivas o no.Frente a la crtica, se pueden tomar diferentes
posturas:
a) Posturas Inmaduras:
Hacerse indiferente, y no permitirse valorar si la crtica,
corresponde a la realidad o no. Creer todo lo que le critican, sin
buscarsoluciones, a las que si puedan resolverse, y dejarse
derribar y desanimar a continuar Contraatacar a todo el que
critique, y responderle con crticas tambin a la otra persona.
Entregar el cargo, y dejar que otro lo haga porque tal vez otro lo
har mejor, Entregar el cargo, por rebelda y soberbia, Seguir en el
cargo, pero ya no intentar nada ms, porque siente que no vale la
pena.
b) Posturas Maduras:
Autoanalizarse y verificar, que tan cierta es la veracidad de la
crtica. Intentar resolver lo que hay que resolver, Si las acciones
que se han tomado son correctas, no dejarse abrumar por la crtica,
para evitar ser juzgado.
Desanimo
El Desnimo, es un desafo poderoso dentro de una organizacin, los
grandes lderes a veces se desaniman, y en otras ocasiones, son los
subalternos, quienes se desaniman.Es peligroso, cuando se desanima
el conjunto de personas, que estn bajo el mando de un lder, porque
es probable, de que no quieran acatar ninguna norma, funcin, u
objetivo impuesto por el lder, porque simplemente no tienen nimo,
para hacer nada, pero es mucho ms peligroso, el desnimo, que pueda
experimentar el lder de una organizacin, independientemente, de que
sus subalternos estn desanimados tambin o no. Cuando los lderes en
ocasiones, perciben que las personas que estn bajo su cargo,
experimentan desnimo, ellos buscan la forma de producir en ellos
nimo, motivacin, y deseos de continuar, pero cuando es el lder el
que est confrontando el desnimo, son pocas las posibilidades de que
haya quien le levante las manos para continuar. Por eso, los lderes
no pueden darse el lujo de dejarse desanimar, sino que interna y
externamente, el mismo, debe implementar motivaciones internas y
externas, para automotivarse. El desnimo, a veces es producido, por
estar sometido, duramente a crticas constantes, pero esto revelara,
que hay dos desafos extremadamente grandes al que se est
enfrentando el lder, al desafo de la crtica, y al desafo del
desnimo. Si no trabaja con cada uno por separado, y constantemente,
puede al final derrumbarse, y postrarse en una profunda frustracin,
y desesperacin, por estar donde no se siente bien recibido, y ni
tampoco se siente animado o motivado para continuar.
Temor
El temor, es uno de los desafos que experimenta todo ser humano,
en todas las reas de nuestra existencia, pero el temor que puede
experimentar un lder, puede afectar en gran manera, a las personas
que estn debajo de nuestro crculo de liderazgo, por eso es que el
temor, es un desafo gigante ante el liderazgo, y debe ser atacado,
desde el primer momento, en que se percibe su existencia, dentro
del liderazgo. No es aceptable, que una persona, que est encargada
de dirigir a otros, a menudo se sienta incompetente, intil,
insegura, y preocupado, por no poder lograr los objetivos, ni poder
llenar los requisitos de un buen lder. Nuestras inseguridades se
hacen claramente visibles, ante las personas que estn debajo de
nuestra cadena de mando, y cuando somos inseguros acerca de nuestro
liderazgo, ellos lo perciben, y tambin de esa misma manera, se
sienten inseguros acerca de nuestro valor como lderes, y esto trae
como consecuencia de que la gente nos rechace como lderes, rechacen
nuestras ideas, rechacen nuestras sugerencias, soluciones, y sobre
todo, rechacen nuestras rdenes, normas, y orientaciones.
Agotamiento fsico y mental
El agotamiento fsico y mental, es uno de los trastornos ms
comunes en un lder, fcilmente se agotan por tener el peso de la
organizacin sobre sus hombros, y muchas veces sus funciones,
requieren de inversin de tiempo para planear, inversin de tiempo
para evaluar, e inversin de tiempo para ejecutar, y muchas veces el
tiempo se le hace corto para poder cumplir al mximo, cada una de
sus funciones, esto le trae como consecuencias, restarle tiempo a
su tiempo de descanso, su tiempo de alimentacin, su tiempo de
entretenimiento, y su tiempo de relacionarse con su familia y
amigos. Todo esto le trae mucha fatiga, debilidad fsica, falta de
apetito o ansiedad, soolencia o falta de energa, y sobretodo
agotamiento mental, emocional, y cualquier otra afeccin en su
estado de salud. Es recomendable, que todo lder realice eficazmente
sus funciones, pero, que no afecte su horario de alimentacin, su
horario de descanso, su horario de esparcimiento, ni su horario de
recreacin, porque todo esto puede desencadenarse en otros problemas
mayores, y menos fciles de resolver, e igualmente pueden interferir
en el futuro, en su propio nivel de rendimiento en sus
funciones.Ignorancia
El desconocimiento de sus funciones, de asuntos correspondiente
a la organizacin a la que le debe su responsabilidad, y el
desconocimiento a todo o a cualquier asunto que le compete como
lder es uno de los desafos, mas imperantes para un lder, esto puede
desequilibrar todas las dems reas de su liderazgo, ya que su
desconocimiento, a veces lo puede llevar al descontrol de sus
funciones, de sus decisiones, y de su capacidad para sostener el
liderazgo al que est expuesto. Todo lder, debe superar esta
barrera, todos los seres humanos, cuando estamos experimentando
roles nuevos en nuestras vidas, estos roles se constituyen en un
desafo, que si no lo controlamos a tiempo, podemos terminar
haciendo un desastre, que muchas veces en el peor de los casos, no
terminamos de resolver, si no lo atacamos con prontitud. Por ello,
es necesario, atacar con diligencia, cualquier falta de
conocimiento, desde el primer momento, en el que descubrimos, que
desconocemos algo, debemos trabajar arduamente, hasta descubrirlo,
aprenderlo, practicarlo, y superarlo. Es inconcebible, de que
alguien intente liderar a otros, en algo que ni el mismo lo conoce,
as que no se permita quedarse en el desconocimiento parcial o
total, de algn asunto que le concierne a usted como lder.
Competencia
La Competencia, es un desafo, sumamente peligroso para un lder,
muchas veces como personas, sentimos la imperiosa necesidad de
compararnos con otras personas, con otros lderes, con la persona
que estuvo al mando antes que nosotros, o con cualquier otro lder,
y en otras ocasiones, aunque no seamos nosotros los que mantenemos
este punto de comparacin, son otras las personas, quienes
conscientemente hacen la comparacin, entre nuestro liderazgo y el
liderazgo de otros. Independientemente, de que el punto de
comparacin, venga del mundo interno, o del mundo exterior, estos
sentimientos y pensamientos, frustrantes, o altamente placenteros
de comparacin, con otras personas, pueden hacernos, perder los
objetivos, la perspectiva de la realidad, e incluso la visin de
quienes realmente somos. Cada persona es autentica, y es autnoma, y
es totalmente diferente a os dems, por lo tanto, no todo lder puede
ser idntico a otro, y tampoco vale el hecho de atribuirse, ser
mejor que, o peor que, simplemente cada persona es distinta de
otras, y esto tambin afecta a nuestra capacidad, y caractersticas
personales en el liderazgo, no se compare con nadie, ni permita que
lo haga otro. Acptese a usted mismo, y permtase descubrir en usted
la capacidad de liderazgo, que es autntica en usted. Siendo usted
mismo, puede llegar a lugares donde otros no hayan llegado, darse
cuenta de problemas que otros no han percibido, pensar en
soluciones que otros no han buscado, y crear inventos y novedades
que a nadie se le pudo haber ocurrido antes que a usted, sea
natural, no imite a otros lderes.
Soledad
El lder, muchsimas veces, experimenta cosas que no son comunes,
en el resto del grupo, cuando se presentan problemas dentro de la
organizacin, quien ms se angustia al respecto es el lder, pues es
el quien siente el peso del liderazgo, cuando hay grandes logros,
es l quien siente una satisfaccin desmedida, diferente a la del
resto del grupo, cuando surge cualquier imprevisto, el es el que
siente la preocupacin, y el peso de responsabilidad por darle una
respuesta rpida a la problemtica, as como todos estos sentimientos
y emociones, hay muchsimas cosas por las que pasa un lder y que son
simplemente consecuencias, de la responsabilidad que le toca
cumplir. Todas estas cosas, le hacen muchas veces sentirse
frustrado, bajo los sentimientos de la soledad, porque siente que
nadie siente lo mismo que el, por ello, nadie puede comprender
fcilmente como se siente, y sobre todo, siente que cuando se siente
desmayar, nadie le comprender, al contrario experimentara profundos
ataques por el resto del grupo. El lder tiene muchas veces que
esconder sus temores, sus ignorancias, sus sentimientos de disgusto
ante la crtica, su angustia por las comparaciones, su desnimo, su
cansancio, y hasta su soledad. Por ello, es que necesario, de que
el lder enfrente lo mas antes posible, todo ataque de sentimientos
de soledad, porque poco a poco puede sucumbir a la derrota.
Errores propios
La mayora de los seres humanos, por equivocacin, valoramos
nuestra estima personal, conforme a nuestros logros o fracasos
personales, si hacemos algo bien nos sentimos bien con nosotros
mismos, pero si hacemos algo malo, nos sentimos mal con nosotros
mismos, es decir, nuestra autoestima depende de cmo nos
desenvolvemos en la vida, si hacemos cosas de las cuales sentirnos
orgulloso, nos sentimos con autoestima alta, pero si cometemos
errores fatales, no lo podemos olvidar, ni perdonar, y entonces,
nos hacemos esclavos de la auto-culpabilidad. Esta actitud, muchas
veces se la transferimos a nuestro puesto de poder, si somos buenos
liderizando, nos sentimos como lideres con autoestima alta, pero si
nos equivocamos, nos sentimos como unos pobres lderes, torpes.
Intiles, y buenos para nada. Descubra por usted mismo, que de los
errores se aprende, y que mientras ms responsabilidades nos dan, ms
posibilidades hay de equivocarnos, pero mientras ms nos
equivocamos, hay ms oportunidades de levantarnos de nuestros
errores. No permita, que sus propios errores le clausuren la
oportunidad, de conocer que tan buen lder, puede usted a llegar a
ser, no permita que este desafo le limite al extremo. Cuando
fallamos todos ven nuestras fallas y nos limitan, no se una usted a
ese grupo, aunque sea usted solo, cree la oportunidad de levantarse
de sus errores, y volver a intentar, lo que no funciono en un
determinado momento, no garantiza, que si intenta algo nuevo, no
funcione tampoco, crease nuevas expectativas, avance, y prosiga por
encima de sus limitaciones, no sea tan desmedidamente exigente con
usted mismo.
Subjetividad
En toda organizacin, hay diferentes tipos de personas; personas
de las que nos sentimos profundamente identificados, y personas, de
las que sentimos rechazo o desagrado. As como todo lder, puede ser
apreciado por algunos y odiado por otros, as tambin todo
subalterno, puede ser alguien sumamente agradable para el lder, o
por el contrario ser alguien que cause desagrado continuo al lder.
Pero, a pesar de estas diferencias, que pueden existir entre los
individuos, el lder, debe ser una persona totalmente objetiva e
imparcial dentro de la organizacin, no es permitido que un lder
favorezca mas a unos que a otros, castigue severamente una actitud
a un subalterno, pero a otro que haya incurrido en la misma falta,
le deje sin castigo, que sea amable con unas personas y
desagradable con otras, que haya favoritismo, que le permita
atribuciones a algunos de los que l se siente agradado, sobrevalore
a unos, y desvalorice a otros conforme a sus sentimientos, el lder
no debe caer jams en estas desigualdades. Estas cosas son
severamente juzgadas en las organizaciones, porque no debe haber
favoritismo, ni preferencias, ni ningn otro tipo de injusticia, que
le permita al lder, tratar de manera diferentes a los subalternos,
por cosas personales. El lder, no debe mostrar ante el grupo, de
que hay algunas personas que l est dispuesto a beneficiarlas como
de lugar, pero a otros est dispuestos a excluirlos de su crculo
ntimo. Simplemente el lder debe ser parcial, y poner a un lado, sus
sentimientos, emociones, preferencias, y relaciones
extralaborales.
Cuestionario
Cuestionario A B C D E 1Le agrada organizar actividades
nuevas.
2Sugiere nuevas ideas.
3 3Es capaz de discutir reglas o normas que estima injustas.
4Acometer tareas difciles con moral de xito.
5Intenta organizar un grupo para trabajar conjuntamente.
6Es de palabra fcil. Tiene facilidad y soltura para expresarse
verbalmente.
7Hace sugerencias a sus compaeros.
8Es popular entre sus compaeros o compaeras.
9Sus compaeros/as le eligen como rbitro o juez para dirimirsus
problemas.
10Sus compaeros/as le eligen como jefe en las actividades de
grupo.
11Tiene confianza en sus propias fuerzas.
12Sus compaeros/as le consideran en muchos aspectos como un
modelo a imitar.
13Toma la iniciativa a la hora de emprender algo nuevo.
14Es capaz de plantear discusiones sobre temas de actualidad
(deportes,cine, noticas).
15Le agrada dirigir actividades de grupo.
A: nuncaB: casi nunca C: a veces D: casi siempre E: siempre
1.- Punte las respuestas seleccionadas segn el siguiente
baremo:
A: 0B: 1C: 2D: 3E: 4
2.- Sume las respuestas y verifique.0 19 No es lder carece de
dotes de mando20 39 No indica liderazgo, pero tampoco a una persona
pasiva o insegura.40 - 60 He aqu un lder: tiene dotes de mando, est
seguro de sus propias conclusiones,
