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A la hora de implantar una solucin ERP es importante buscar un modelo alternativo para enfocar estos proyectos hacia la obtencin de resultados diferenciales, que aporten un valor aadido por encima de una simple implantacin de sistemas o de una reingeniera de procesos. La propuesta es un nuevo enfoque, que emplea la filosofa lean como palanca para introducir el cambio cultural organizativo y aportar una ventaja competitiva duradera.

Casi todas las grandes o medianas empresas han experimentado, mejor dicho, sufrido, en primera persona la implantacin de una solucin de SAP en una bsqueda de integracin de la informacin y de unificacin de procesos y formas de trabajo. Sin embargo, en este tipo de proyectos es comn encontrar mltiples problemas relacionados con la cercana (o lejana) de las llamadas mejores prcticas de SAP o de la reingeniera de procesos previa a la implantacin. Esto se pone de manifiesto con la

ejecucin diaria de los procesos de la compaa, sobre todo en el caso de empresas pblicas, donde existe una especial complejidad a la hora de adaptar SAP a sus necesidades.Pero los problemas de las implantaciones SAP no acaban aqu. Adems de ser fuente de todo tipo de excesos y retrabajos, pocas veces gestionadas y penalizadas por el cliente, normalmente no actan sobre la raz de los problemas reales de las empresas: eliminar desperdicios e implementar un flujo continuo de trabajo sin interrupciones.

SAP y los procesos de negocioNormalmente, los proveedores de servicios TI siguen dos modelos clsicos de proyecto cuando acometen una implantacin de SAP en un cliente: adaptar la herramienta a los procesos de la compaa o adaptar los procesos de la compaa a los estndares de SAP. El segundo de estos casos conlleva el riesgo inherente de que el cambio sea tan radical que, gestionado de forma inadecuada, la empresa llegue a paralizarse ante los nuevos procesos. De este modo, el modelo ms comn de implantacin suele ser el primero. En este caso consideramos que el enfoque actual no slo puede ser mejorable, sino dar lugar a un cambio cultural permanente. Para empezar, en este primer modelo, el sobrecoste de la implantacin es mayor debido a que es necesaria una labor de consultora adicional para analizar los procesos actuales (AS-IS), encontrar una solucin futura ms o menos adaptable a SAP en mayor o menor medida que la situacin actual (TO-BE) y realizar las modificaciones sobre el estndar de SAP necesarias (labor de anlisis tcnico, parametrizacin y programacin).Cuando la implantacin se acomete de esta forma, es el consultor, en base a su experiencia previa con otros clientes,la figura de la que se espera que presente una solucin novedosa y que potencialmente proporcione un valor aadido sustancial al cliente.

Antonio Medina

El modelo lean ERPSAP y lean como motores de ventaja competitiva

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agazine Mayo 2013

Para realizar esta labor, el consultor suele realizar una serie de entrevistas a ciertos mandos intermedios, responsables de cada departamento o servicio. Y es justo en esta fase donde suele radicar el primer error en esta tipologa de implantaciones. Si lo pensamos bien, resulta complicado pensar que una persona externa a la compaa que apenas conoce su cultura, sus puntos fuertes y dbiles sea capaz de lograr que todas las personas de un departamento, o incluso de la empresa, trabajen de forma ms efectiva en slo un par de meses de trabajo. Realmente es complicado que este consultor pueda identificar todas las fuentes de retrabajo, desperdicio, sobreproduccin, transportes innecesarios, almacenaje excesivo, cuellos de botella y exceso de burocracia en ese espacio de tiempo y simplemente realizando una serie de entrevistas. E incluso si lo que se pretende es replicar una implantacin exitosa de ese mismo equipo de consultores en otra empresa del mismo sector o de similares caractersticas, qu asegura que en nuestro caso ese mismo modelo vaya a funcionar o a ser aceptado siquiera por nuestros empleados?

Las subsiguientes fases de este tipo de implantaciones muestran que la realidad es muy diferente a las expectativas. Es en el primer roll-out o despliegue donde los usuarios se encuentran con la sorpresa de que la solucin que se les presenta como nueva herramienta de trabajo integral dista de lo que ellos esperaban como realidad futura, por mucho que haya habido un proceso de pruebas de aceptacin (en el que, aunque se presenten varios ciclos de pruebas de extremo a extremo, siempre quedan fuera las famosas excepciones al proceso). Con cierta frecuencia tambin se puede dar el caso de que se rebelen ante el nuevo sistema. Y ah comienza de nuevo la toma de requerimientos, la necesidad de rehacer el modelo de procesos y la programacin asociada a este tipo de peticiones. En otras palabras, desvos de tiempo, coste y una sensacin de decepcin generalizada por lo que hubiera podido ser y no ha sido.

Lean ERPLa filosofa lean, que en los ltimos aos est siendo adoptada por muchas organizaciones con resultados sobresalientes, se basa en la idea de que la demanda debe fluir de principio a fin, eliminando desperdicios, ineficiencias, retrabajos e interrupciones a la cadena de valor que se desarrolla desde cada organizacin.Para conseguir tales propsitos, lean IT (la rama de lean adaptada a los servicios TI) establece un camino sencillo y efectivo: atender a los deseos y requerimientos de nuestros clientes y, a partir de ah, que los ejecutores de la cadena de valor (los propios empleados de

la compaa) transformen sus procesos para dar respuesta a esta voz del cliente, especificando cmo podran mejorar su puesto y su actividad diaria, hacindoles partcipes y responsables de llevar a cabo estas mejoras.Con el apoyo de la directiva de las organizaciones, estas mejoras, incluso las que requieran eliminar burocracia enquistada tiempo atrs en los procesos, pueden llevarse a cabo.Esta filosofa nos da la oportunidad de dar un paso ms hacia un modelo de implantacin de sistemas ms prximo a la realidad que viven los empleados de primera lnea de una organizacin y con un valor aadido mucho mayor que el de una simple reingeniera de procesos. La idea es que pueda servir como base para instaurar un modelo de bsqueda continua de la mejora y de empoderamiento de los propios empleados como artfices del cambio en sus empresas. Esta aproximacin a implantaciones de SAP, aunque es extensible a cualquier implantacin de sistemas de gestin integral, aprovechando las herramientas y tcnicas de Lean IT para impulsar el cambio cultural organizativo, lo denominamos el modelo Lean ERP.El modelo consiste en tres fases, en las que queda comprendida la propia implantacin del sistema: preparacin, transformacin y mejora continua.

PreparacinLa primera fase, preparacin, es clave para activar la transformacin de los procesos y del cambio cultural. En esta fase se establecen una serie de talleres intensivos con empleados representantes de todos los departamentos y reas involucradas en el proceso de extremo a extremo. De forma previa, es importante realizar una sesin de comunicacin, explicando los conceptos lean a los empleados que formen parte del grupo de trabajo, en la que se debe hacer hincapi en su nuevo rol como responsables del cambio.

Escogiendo un ejemplo cercano a cualquier empresa (p.ej. el proceso de compras), sera necesario incorporar a recursos del departamento de compras para la creacin y seguimiento del pedido, personal de los diferentes almacenes para analizar el proceso de recepcin y traslado de mercancas y, finalmente, personal del departamento de facturacin y contabilidad. La diferencia principal entre un enfoque clsico de anlisis de procesos y el enfoque lean ERP es que, en primera instancia, existe la posibilidad de que esta sea la primera vez en la que todos se renen para hablar de su labor diaria de principio a fin, con lo cual se presenta la posibilidad de encontrar puntos de mejora casi inmediatos.

La propuesta es un nuevo enfoque, que emplea la filosofa lean como palanca para introducir el cambio cultural organizativo y aportar una ventaja competitiva duradera

La tercera fase, de mejora continua, debe aprovechar el momentum generado por el proyecto para asegurar que la iniciativa lean se instaure en la organizacin

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Esto es slo el principio; el objetivo de estos talleres ser que los propios empleados, bajo el coaching y la gua del consultor, identifiquen los puntos dbiles de la cadena, analicen mejoras y desarrollen un nuevo proceso.El rol del consultor deber ser el de centrar y focalizar al grupo en esta tarea, obteniendo como resultado final de los talleres un proceso optimizado a las tareas de valor, habiendo eliminado actividades innecesarias, duplicadas y burocrticas. Es posible, incluso, conseguir definir un proceso que sea completamente nuevo y que aporte una ventaja competitiva duradera.El ejemplo que se ha descrito anteriormente (compras) no es un proceso que a priori sea candidato a tal afirmacin, pero imaginemos que se estuviera analizando uno de los procesos principales de la cadena de valor de una empresa de distribucin de alimentos perecederos, como es el proceso de previsin de demanda y reaprovisionamiento de surtido. En este caso, es absolutamente vital tener un proceso tan sumamente fluido y gil como sea posible, ya que cada minuto ganado en entregar el producto al cliente aporta un valor diferencial importante.

TransformacinAs pues, con el resultado obtenido de estos talleres se puede iniciar la segunda fase: transformacin. Esto implica el desarrollo e implantacin del sistema en primera instancia, siguiendo las especificaciones del trabajo realizado con el grupo en la fase de preparacin. Mientras tanto, el cambio impulsado por lean no se detendr. El grupo habr iniciado un proceso de adaptacin al modelo futuro de trabajo, adoptando paso a paso todos los cambios y mejoras a los que se comprometi inicialmente. Para hacer el seguimiento a estas mejoras se establecer un tablero kaizen (de mejora continua), de forma peridica, en el cual el consultor ejercer de coach, una vez ms, apoyando al grupo para acometer las mejoras necesarias y conseguir desbloquear problemas, escalndolos al foro pertinente. No debera ser necesario resaltar que en este punto es vital que el apoyo de la directiva sea alto y constante, y se haya establecido un compromiso inequvoco con el cambio para que este trabajo no quede diluido por el devenir del da a da.Normalmente, lo ideal es que la organizacin haya dispuesto una oficina de coordinacin de iniciativas lean, rgano encargado de la gestin y el seguimiento de todas las mejoras y los cambios iniciados en los talleres. Esta oficina tambin ejercer el papel de reportar y escalar a la directiva los principales titulares, puntos de atencin y bloqueos con los que se encuentre la

iniciativa. Adems, ejercer de responsable del seguimiento del proyecto, asegurndose de que los hitos y resultados, tanto de la implantacin del sistema como del nuevo proceso, van al unsono. Al final de esta segunda fase, tanto la solucinSAP como el proceso habrn evolucionado y convergido hacia el modelo futuro de trabajo.

Mejora continuaFinalmente, tal y como la filosofa lean explica, el nuevo modelo se convertir en el modelo actual a mejorar en un futuro. La tercera fase, de mejora continua, debe aprovechar el momentum generado por el proyecto para asegurar que la iniciativa lean se instaure en la organizacin y se mantengan los tableros kaizen para continuar evolucionando el proceso de forma constante.Toyota demostr la ventaja competitiva duradera que un proceso de mejora continua aporta a cualquier empresa. Es por ello que, una vez adoptada la cultura lean, sta debe quedar instaurada en la compaa y debe servir de palanca para obtener beneficios y ventajas diferenciales sobre los competidores.Las amplias posibilidades de cualquier producto de SAP, ya sea un ERP o cualquiera de las soluciones verticales ofertadas, son totalmente compatibles con este enfoque, ya que la solucin implantada podr ser igualmente mejorada en iteraciones sucesivas, adaptndose y soportando las mejoras que se implementen en los nuevos procesos de la organizacin.El nico lmite siempre ser el que la organizacin se autoimponga.

Esta filosofa permite dar un paso ms hacia un modelo de implantacin de sistemas con un valor aadido mucho mayor que el de una simple reingeniera de procesos