Jan CarlzonBailinger Publishing Company

Jan Carlzon, el Presidente de SAS, es reiteradamentecitado por Peters y Waterman (“En busca de la excelencia“), Peters y Austin (“Pasión por la excelencia “) y Naisbitty Aburdene (“Reinventando la empresa”). Es el hombreque “dió la vuelta “ a SAS en un tiempo record.

Las ideas fundamentales que Jan Carlzon llevó a lapráctica con éxito son pocas, claras, firmemente creídas yaplicadas:

* un mercado cada vez más competitivo requiere pasarde una “orientación al producto” a una “orientación alcliente”, ofreciendo un servicio de calidad.

* esta exigencia implica cambios organizativos impor-tantes, centrados en una amplía delegación de facultades alas personas que contactan con los clientes en los que llama“el momento de la verdad”

* sólo delegando al máximo en la línea puede garanti-zarse una respuesta ágil y rápida, a las necesidades de losclientes.

* la función de los altos niveles se ciñe a asegurarse unavisión global a largo plazo, a motivar al personal para queactúe libremente.

* es un error la obsesión por la reducción del gasto: hayque “rentabilizarlo”, suprimiendo todo lo que no sirvapara atender mejor al cliente y aumentando lo que puedegenerar mejor servicio y, por tanto, más ingresos.

El libro de Jan Carlzon (como los de Sloan, Iacocca, oGeneen) es una narración de experiencias e ideas persona-

les, con múltiples anécdotas que lo hacen muy ameno yque ilustran con rigor su filosofía.

El papel de la estrategia, la misión de¡ líder, la organiza-ción plana, la importancia de asumir riesgos y de sabercomunicarse, las relaciones con los sindicatos y el Consejo,la necesidad de medir resultados incluso no económicos yde premiar al personal, son los tópicos que Jan Carlzondescribe con sencillez y claridad.

En el éxito de Jan Carlzon hay que contar con la visiónde Kurt Nicolin, el hombre que lo eligió, una figura empre-sarial espléndida como lo demuestra su idea del avión delos años 90, una idea enormemente creativa. Por cierto quelas referencias directas a la creatividad en el libro son esca-sas: pero toda la actuación de Jan Carlzon es enormementeinnovadora.

Como dice Tom Peters en su introducción, este libro noes sólo para compañías aéreas. No es un libro para lberia,Aviaco, o para la Renfe: es para toda la empresa, en espe-cial para la Banca y Cajas, las companías de seguros, losalmacenes grandes y pequeños.

A mi juicio, la nota esencial de Jan Carlzon es su valor.Nadie ha arriesgado más en delegar, ni en invertir en “mar-keting”. No es un libro para timoratos. Es un libro quecuenta una apasionante historia de tíntes heroicos,escrita por alguien que se atrevió a llevar a cabo,sin temblarle el pulso, los principios de gestiónque se explican en las escuelas de negocios.

EL MOMENTO

DE LA VERDAD

“Moments of Truth”

L. 0011

realizado por ANDRÉS

FERNÁNDEZ ROMERO

Resumen de la obra

La pasajera de un avión rasga unamedia con un saliente de un asiento.

La azafata no puede arreglar el asiento: notiene herramientas. Informa a la oficina, en laque el departamento correspondiente seentera una hora más tarde, y dicta una ins-trucción:“Reparen cuanto antes”.Y se repa-rará ... después de 10 medias rasgadas más.

La respuesta de Jan Carlzon a esto: sal-tarse las barreras horizontales de la comu-nicación; hacer que los mandos intermedios(“contratados para garantizar que las ins-trucciones se cumplan”) pasen de ser “admi-nistradores”, a “líderes y colaboradores “delpersonal de línea que sirve al mercado y alos clientes.

Los 15 segundos de contacto delpersonal de línea (del empleado delmostrador a la azafata) con el clientefijan en éste la imagen de la empresa: es loque llama Carlzon, “El momentode la verdad”.

Carlzon dirigió Vingresor, un “tour ope-rator”, y en 1978, a la edad de 36 años fuéPresidente de Linjefiyg, la compañía de vue-los domésticos sueca, antes de pasar a SAS,en 1.981. SAS, tras 17 años consecutivos debeneficio, perdió 30 millones de dólares en1979 y 1980.

La gente esperaba en SAS al llegarCarlzon más reducciones de costes y bajasde tarifas pero, en cambio, creó “Euroclass “,un servicio de primera clase para ejecutivos.SAS fue la primera en Europa en puntualidady en un año logró alcanzar la rentabilidadmientras el resto de las aerolíneas interna-cionales perdían en 1984 dos mil millonesde dólares.

Según Carlzon estamos en una eraorientada al mercado y al cliente y elloimplica cambios organizatívos. El personalde línea y el servicio son las palancas deléxito, pasando de un enfoque al avión, comoactivo físico, al cliente. Carlzon “echo nafta-lina” a los Airbuses y 747 y volvió a los anti-guos y menos eficientes DC-9 que suminis-traban la flexibilidad necesaria para servirmejor al cliente de empresa.

Invirtió 50 millones de dólares en 147p royectos de mejora cuando aún teníanúmeros rojos; redujo al mínimo los costesque no incidían en el único y simple objeti-vo de servicio. Por ejemplo, dispersó enotras unidades a 40 personas de un serviciocentral de análisis de mercados. En cambio,mejoró los uniformes, delegó atri-buciones y animó a la gente a queno fuese nunca el “no” una res-

puesta.Además de la delegación, el lide-

razgo es el otro ingrediente deléxito, estimulando la intuición, el entusias-mo. Los pensadores analíticos “son general-mente muy malos tomando decisiones yaplicándolas». Los nuevas líderes son“déspotas ilustrados”, con una visiónclara y concisa, y capacidad de comuni-cación muy desarrollada.

Una segunda fase fué la mejorade la eficacia, pero no mejorando losactivos físicos. Es un tema de personal, otravez, achatando al máximo la pirámide. EnUSA primero es el “hardware”, luego laorganización. No para Carlzon. La automati-zación no salva a una fábrica con obrerosdesmotivados; ni la informatización a unbanco donde cada día hay que lanzar nuevosproductos y servicios.

“El momento de la verdad”, es un libropara las empresas de transporte aéreos, losbancos, las empresas de confección, y losque fabrican máquinas herramientas... unam a r avillosa contribución para re d e f i n i rnuestras organizaciones ante el nu evomundo que se nos presenta.

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0. LA INTRODUCCION DE TOM PETERS

1. EL MOMENTO DE LA VERDAD

Roy Peterson, un ejecutivo ame-ricano, de viaje por Suecia se da

cuenta al registrar su vuelo en elaeropuertoque ha olvidado su billete en el hotel. Elempleado de SAS le entrega la tarjeta deembarque con un ticket provisional, envíaun coche al hotel y recoge el billete que daa Peterson antes de que salga el vuelo.

En una línea área tradicional, la respues-ta sería “sin billete no hay vuelo”. El cambiolo consiguió Carlzon en 6 años, con la filo-

sofía de que el mayor activo de laempresa son unos clientes satisfe-chos. En SAS se piensa que la empresa esla suma die los aviones, las instalaciones dem a n t e n i m i e n t o, las oficinas, los pro c e d i-mientos administrativos. Pero para los clien-tes, la idea de SAS se obtiene por el contac-to personal con el personal de línea.

El último año, cada uno de los 10 millo-nes de clientes contactaron con unos 5empleados, a una media de 15 segundos,

cada ve z . Estos 50 millones de“momentos de la verdad” deter-minan si SAS triunfará o fracasarácomo empresa. Si estos 15 “segundos deoro” de contacto del personal (agentes deventas de billetes, personal de vuelo, repar-tidores de maletas, etc.) con el cliente sepierden, se ha perdido la oportunidad deconseguir un cliente fiel.

En la organización tradicional, el equipode alta dirección (Presidente y lo Director

General, Director de Finanzas, Producción,Ventas, expertos todos) controla las opera-ciones tomando las decisiones precisas, queson trasladadas al personal de línea a travésde los mandos intermedios, que transfor-man las “decisiones” en “ i n s t r u c c i o n e s ” .Pero son “mandos”, sólo son “mensajeros”de decisiones tomadas arr i b a . Los deabajo, los que tienen contacto conel público, los que saben más de lasoperaciones, son irónicamente losque no tienen ningún poder.

Pero el mundo ha cambiado, las nacionesoccidentales industrializadas ya no estánprotegidas por sus tradicionales ventajascompetitivas, sobre todo de producto. Hoyexiste una economía “de serv i c i o s ” , d eorientación al cliente. Hoy la organizacióntiene que ser descentralizada, “achatada”,horizontal. Estos cambios, sin embargo, tie-nen que hacerse desde el alto nivel, que ha

de ser líder, saber comunicar. No sirve serun decisor aislado, autocrático. Tiene que

ser visionario, estratega, informador, maes-tro e inspirador.

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2. LOS CAMBIOS DE VINGRESOR Y LINJEFLYG Vingresor

En 1974, a los 32 años de edad y 6 deexperiencia empre s a r i a l , J a n

Carlzon fué nombrado Presidente deVingresor, filial de SAS, que organiza y vendeviajes (tour operator) y cuenta con 1.400empleados. Al principio, desde el despacho,se limitó a dar instrucciones a sus subordi-nados dire c t o s . Suponía que todos enVingresor esperaban que él fuese el quemejor hiciese las cosas y, por tanto, tomasetodas las decisiones, y las tomó, con muypoca experiencia, conocimiento e informa-ción.

En la empresa se le conocía como el“Chico Ego” (“Ego Boy” era un famosocaballo de carreras, pero el mote le ibabien).

Un colaborador sugirió a Jan Carlzon

que cambiase su estilo de dirección, no supersonalidad. No esperaba la empresa queJan Carlzon tomase todas las decisiones,sino que crease el clima adecuado para quelos demás hiciesen mejor su trabajo.

Vingresor estaba perdiendo dinero (cri-sis del petróleo de¡ 73/74). Había que hacer-la rentable. El beneficio de un “tour opera-tor” es sobre todo cuestión de costes. Envez de una política de reducir o empobre-cer los servicios, se siguió la de reducir loscostes. De 210.000 clientes, 40.000 teníandescuentos especiales. Decidió abandonar40.000 contratos y reducir costes para quela empresa fuera rentable con sólo 170.000clientes. Al mismo tiempo, reestructuró laorganización haciéndola más flexible y sur-gió más demanda que hizo que, en el primer

año de la presidencia de Jan Carlzon alcan-zara Vingresor el beneficio más alto de suhistoria.

LínjeflygJan Carlzon fué 4 años Pre s i d e n t e

Ejecutivo de Vingresor y le ofrecieron luegola Presidencia de Linjeflyg (LF), otra filial deSAS dedicada a vuelos nacionales. Pero alprincipio la rechazó porque no le motivaba.LF transporta a Estocolmo gente que vuel-ve a su ciudad de origen en el día, a tarifaspolíticas (coste similar a cualquiera que seaotro aeropuerto) y por tanto todo lo quehabía que hacer era tratar de llenar al máxi-mo los aviones, al más bajo coste posible.

El Presidente del Consejo de LF recu-rrió a Curt Nicolin, Consejero y famosí-simo empresario sueco, que llamó dos veces

a Jan Carlzon, quien rehusó.Por último Nicolin se le presentó en el

despacho y le planteó la cuestión crudamen-te: LF estaba perdiendo dinero y necesitabaa alguien que aceptase el reto y la oportuni-dad de desarrollar como dire c t i vo. J a nCarlzon aceptó.

Jan Carizon, en el pimer día de su nuevotrabajo, reunió a todos los directivos en elhangar más grande de la compañía, se subióa una escalera y dijo:“Perdemos dinero... Nosé nada sobre LF.. No puedo salvar a estaempresa solo...Tengo ideas... pero son uste-des los únicos que me pueden ayudar.. ». Losdirectivos salieron motivados de la reunión.

Cuando Jan Carlzon llegó a LF, el temamás discutido era el uniforme de las azafa-tas. Pero LF había perdido 3 millones el añoanterior, la tasa de ocupación del pasaje eradel 50% y la medía diaria de horas de vueloera de 4,8 (7 era la media internacional). El90% de los clientes eran hombres de nego-cios y las tarifas venian determinadas por eltamaño de la flota, consecuencia de la polí-tica adoptada de que tenía que haber cadadía laborable un vuelo a Estocolmo y lasgrandes ciudades de Suecia.

Sin perder el objetivo de beneficio, laempresa estaba obsesionada por lograr unac o b e rtura nacional. P ri m e ra políticapara conseguir beneficios: es difícilhacer dinero con un avión en tie-rra. Había que aumentar el número de vue-los y, para ello, el de pasajeros. No podíaaumentar el número de viajeros por nego-cios, pero sí hacerles que dejasen el tren oel coche por el avión y la forma de conse-guirlo era ofrecer más vuelos.

Como los pasajeros que no viajen pornegocios pagan ellos sus billetes, la forma dehacerles volar, en vez de estarse en casa otomar el tren o el coche era ofreciendotarifas más bajas.A pesar del consejo de unconsultor americano, decidió bajar las tarifasa la mitad en los vuelos con poca ocupación.

La estrategia global de LF tenía 4puntos dentro del enfoque global de trans-

formarla de “orientada al producto” a“orientada al cliente”.

1 Utilizar mejor los activos fijos (queestuvieran los aviones en vuelo máshoras al día).

2 Transformar a LF en “la primeraaerolínea del mundo” en servicio alpasajero.

3 Distribuir re s p o n s ab i l i d a d e sen el mayor número posible de per-sonas en la organización.

4 Orientar los recursos admi-nistrativos en una dirección másorientada al beneficio.

Cuidar a la organización como un cora-zón cuyas aurículas generasen ingresos, y losventrículos produjesen gastos. La idea bási-ca: dejar al mercado que indicase lo que LFdebiera producir y vender. El cambiofinanciero-económico se basó enaumentar los ingresos, no en redu-cir los costes.

Celebró una reunión con el staff deEstocolmo. Justificó que el paso de Suecia deuna sociedad rural y estática a otra vital y enexpansión planteaba otra necesidad de via-jes. Presentó el concepto, el nuevo organi-grama, los nuevos horarios y tarifas, e inclu-so los anuncios (“El amor está en el aire”).El primer día de nuevos vuelos y tarifas enel aeropuerto de Brornma (Estocolmo), losempleados de LF daban la bienvenida a losp a s a j e ros a la “ N u eva Línea A é re aDoméstica” entregándoles una rosa roja.

El número de pasajeros creció como laespuma y no sólo hombres de empresa, sinotambién jóvenes, jubilados e incluso familias.El éxito se basó en la reducción drástica detarifas. Para llenar los aviones a las horasintermedias de¡ día, las tarifas tenían que sermuy bajas. Tenían que aumentar el presu-puesto de publicidad. ¿Qué riesgo financierose asumía? Era tan enorme que Jan Carlzon

no completó los cálculos y se basó en suintuición. “Toda Suecia a mitad de precio”era el mensaje. Los billetes abiertos losredujeron en un 60/80% a cualquier destino.

Invitaron a SAS a unirse a la idea parasus vuelos domésticos. SAS dijo que la reba-ja de tarifas (que ya eran del 50% para jóve-nes) a 100 coronas produciría un aumentode 3.000 a 5.000 pasajeros adicionales, cifrano suficiente para cubrir los descuentos. LFlo hizo por su cuenta.

El primer verano consiguieron con sua nuncio del “billete de 100 coro n a s ”125.000 pasajeros más ¿Razón? Psicológica:nadie sabe bien qué es un descuento del50% (el anuncio de SAS,Y50) pero sí lo quees un billete de 100 coronas (anunciado asípor LF).

Otra acción: se servía en los vuelosmatinales una taza de café y un bollo (a uncoste de 400.000 dólares año). Todo elmundo se quejaba de la calidad. Lo suprimie-ron y ofrecieron un desayuno completo por2 dólares (la mitad que en el tren), lo quedejaba un beneficio de medio dólar por ser-vicio. Muchos ya habían desayunado en casa,pero estaban dispuestos a pagar un dólarpor sólo un café y un bollo.... que antes eragratis.

El personal auxiliar pidió permiso paravender chocolatinas, perfumes y otros pro-ductos, en vuelo. Se les concedió, dándolesuna comisión pero trasladando a ellos lasresponsabilidades financieras del proyecto.

Resultado: en un año, las tarifas bajaronun 11%, los ingresos pasaron de 84 a 150millones y, sin ningún avión más, aumentaronel número de pasajeros en un 44% simple-mente teniendo más tiempo los aviones enel aire.

No se hubiera podido conseguir éstocon la forma tradicional de trabajar, con elprimer nivel dando instrucciones: los planesno podrían haberse ejecutado en tan pocotiempo. Muchas de las ideas puestasen práctica procedían de los pro-pios empleados, que dedicaro n

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En 1980, tras dos años en LF JanCarlzon fué nombrado Director de

Operaciones de SAS, cuya propiedad es delos Gobiernos de Suecia, D i n a m a rca yNoruega y de accionistas privados, cuandoestaba en el segundo año consecutivo depérdidas, después de 17 años de beneficios.

En Vingresor hubo que reducircostes, ante un mercado decaden-t e. En Linjefiyg los costes eranf i j o s, y había que au m e n t ar lo si n gresos (reduciendo tari fas yaumentando el número de vuelos).En SAS era diferente.

Cuando el mercado se contrajo, losdirectivos de SAS se concentraron en redu-cir costes. En los 30 años, desde la 11Guerra Mundial a la crisis del petróleo, SASoperó en un entorno estable con poca com-petencia, la única variable en la ecuacióneran los costes.

La táctica seguida era la normal: reduc-ción idéntica de costes en todas las activida-des y todos los departamentos. Esto condu-ce a recortar también las propias ventajascompetitivas. Los efectos internos fueronserios: los miembros del staff fueron socava-dos en sus iniciativas y, en último término,ninguno se sentía responsable de reducircostes.

Se impuso Jan Carlzon una con-dición:

no alcanzar beneficios vendien-

do aviones, como se vieron obliga-das a hacer por aquella época otrasc o m p anías aéreas. Conseguiríabeneficios suministrando el mejorservicio del mercado.

Jan Carlzon comprobó que no se podíanreducir más los costes: sería como frenar afondo un coche parado. Había que crear unanueva estrategia empresarial, obtener bene-ficios en un mercado de rendimiento cero.La estrategia fué “ser la mejor líneaaérea del mundo para el directivoque viajaba frecuentemente”.

La idea no era original (las compa-ñías aéreas saben que es el único segmentoque paga tarifas completas). Lo origi-nal fué la forma de alcanzar el obje-tivo.

Dejaron de considerar alos gastos como un mal quehabía que evitar, y empeza-ron a considerarlos comore c u rsos para mejorar lacompetitividad. Se preguntaron“¿Se necesita este gasto para serviral segmento de directivos de empre-sa”? De no necesitarse se suprimía.Si se necesitaba, estaban preparadospara gastar más y hacer así a SASmás competitiva. Decidieron ser un1 % mejor en 100 cosas, que un100% en una sola cosa.

Propuso al Consejo una inver-sión adicional de 45 millones de

dólares y aumentar en 12 millones los cos-tes operativos anuales en 147 proyectosque iban desde una campaña de puntualidada mejorar la central de tráfico deCopenhague, a cursos de atención al clientea más de 12.000 personas, o a poner, denuevo, una aceituna en el martini servido abordo. El Consejo se mostró entusiasta,pese al alto riesgo, a las pocas semanas nom-bró a Jan Carlzon Presidente del GrupoSAS.

Con rigor se aplicó la eliminación de loque no conducía al objetivo de servir al seg-mento de mercado básico: se suprimió undepartamento para fomentar el turismo, y

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3. EL CAMBIO EN SAS

tiempo y esfuerzos extras. Lo queles hacía trabajar era que com-prendían sus metas y el plan alargo plazo.

En los anuncios, LF se comparaba con SJ,los ferrocarriles suecos. Esto era anormal. El

Presidente de SJ, llamó a Jan Carlzon paraque los interrumpiera, pero Jan Carlzon ledijo que iba a quitarle los clientes. SJ anun-ció una campaña en contra. Al cabo de unaño de dura competencia, el Presidente deSJ le dijo: «Sus anuncios comparándose con

SJ son lo mejor que nos ha podido haberocurrido.Todo el mundo aquí está diciendoque hay que demostrar que los trenes sonmejor que los aviones”.

otro para ayudar a la industria aeronaútica.Se suprimió uno de investigación de merca-do: las decisiones se tomaban por la genteque estaba constantemente en contactocon el mercado.

Lo mismo pasó con el “papeleo”. Sesuprimieron todos los informes. Luego semantuvieron algunos que se consideraronimprescindibles.

Pocas ideas eran nuevas, algunas ya exis-tían en forma de un estudio o memoran-dum. Por ejemplo, se había hablado muchoen SAS de crear una clase especial para eje-cutivos (Business Class”):Air France, BritishAirways y KLM ya la tenían.

En los vuelos europeos suprimieron la

primera clase y cre a ron la “ E u ro c l a s s ” ,haciendo notar la diferencia con otras cla-ses: paneles de separación en los aviones;salas especiales en los aeropuertos con telé-fonos y telex; mostradores de facturacióndistintos; más rápidez en el chequeo; servi-cio de comidas a bordo antes; primeros ensalir y últimos en entrar en el avión; bebidas,periódicos y revistas gratis.

El plan era alcanzar (desde una pérdidade 20 millones de dólares), unos beneficiosde 25 millones el primer año, 40 el segundoy 50 el tercero. Consiguieron 80 millones elprimer año. En 3 años el número de pasaje-ros sin descuento se incrementó un 23%. EnAgosto del 83, Fortune “ la designó la mejor

compañía aérea para hombres de negociosen el mundo” y “Aír Transport World”, lacompañía aérea de¡ año.

Sin embargo, el beneficio no era lo másimportante. Hubiera podido lograr más de80 millones reduciendo aún más los costes.Pero hubiera sido una solución a cortoplazo. Hubiera dejado a SAS con pasajerosinsatisfechos, personal desmoralizado, y unaparte de¡ mercado aún más pequeña. Lomás importante es que habían alcanzado sunivel de rentabilidad invirtiendo en el mer-cado, en la clientela y los empleados. Habíanconseguido un importante conjunto derecursos para el futuro.

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4. PROFESION: LIDER

En el verano de 1987, Jan Carlzondecidió tomar dos semanas de

vacaciones. Nada más llegar a la casa deveraneo el teléfono empezó a sonar.Naturalmente tenía pocos datos para tomard e c i s i o n e s . A los dos días volvió aEstocolmo.Al verano siguiente, un periódo-co sueco le pidió una entrevista sobre eltema “tomarlo con calma”. Jan Carlzonaceptó con la condición de que fuera publi-cado una semana antes de las vacaciones.

En la entrevista, Jan Carlzon explicó quelas decisiones tienen que ser tomadas encada nivel de responsabilidad, no arriba, yque montó una organización sobre esabase. “Ahora voy a tomar cuatro semanasde vacaciones y si el teléfono no suena esque he tenido éxito. Si suena, es que me heequivocado, o en hacer comprender estasideas, o en reclutar a mis directivos”. Se fuéde vacaciones y, sorprendentemente, el telé-fono no sonó (tal vez en parte por la entre-vista), pero el hecho es que la organizaciónfuncionó, aunque algunas decisiones (toma-

das con más elementos de juicio que a dis-tancia) no le gustaron a Jan Carlzon.

Un líder no se nombra porqueconoce todo y puede tomar todaslas decisiones, sino porque puedecrear las condiciones para que eltrabajo se haga, y los sistemas quele permiten delegar la responsabi-lidad de las operaciones diarias.

En el pasado no se concebía que unPresidente pudiese tomar cuatro semanasde vacaciones. “No he tomado vacacionesen cuatro años” era una prueba de que seera imprescindible y se tenía un firme con-trol. El jefe era una máquina de tomar deci-siones, los empleados le suministraban losdatos y soluciones alternativas.“Adoptamosla alternativa 23”. Era el único que tenía unavisión global.

Parecía que así asumía la responsabili-dad. Pero no es verdad. No asumía la res-ponsabilidad de la tarea crucial: garantizarque se alcanza la visión global de la empre-sa. Sus decisiones se tomaban sin tiempopara investigar cada tema y emitir un juicio

f u n d a d o. Muchas decisiones dejaban detomarse, y los de abajo no se atrevían atomarlas por su cuenta.

La tarea de¡ líder es formularuna estrategia global que se adap-te a los objetivos de la empresa;c o m u n i c ar esta estrategia alConsejo, los empleados y los sindi-catos; dar atribuciones al personalde línea para que no teman usar suautoridad; crear una organizacióny unos mecánismos de contro l .Esto es más duro y difícil quetomar decisiones.

Al principio de la presidencia de SAS, JanCarlzon cometió un error. Llamó al respon-sable de las actividades de carga de mercan-cías y le dijo: “Lo que quiere el mercado esun servicio puerta a puerta. Desarróllelo,llámele Eurocargo y coordínelo con Euro-Class”. Obedeció pero fué un fracaso.A JanCarlzon le faltaba conocimiento sobre estaárea de negocio, completamente diferentedel servicio de pasajeros.

Un directivo no tiene que tener un

conocimiento especializado. Jan Carlzon esPresidente de una gran línea aérea, pero nosabe pilotar un avión, ni repararlo, ni nadieespera que lo haga.Tiene que tener cualida-des más generales: Buen sentido de losnegocios, relacionarse bien con individuos ygrupos dentro y fuera de la empresa.Tieneque tener un enfoque de “helicóptero”sobrevolar los detalles y tener una visiónglobal del campo.

El líder tiene que comprender ydirigir los cambios. No sólo tiene quegestionar las finanzas, la producción, la tec-nología, sino también los recursos humanos,estimular la flexibilidad y la innovación, tieneque saber escuchar, comunicar y educar. Seruna persona inspiradora y expresiva quecree la atmóspera adecuada, en vez detomar decisiones.

Estas cualidades se consideranfemeninas (en la vieja sociedad rural la

mujer se hacía cargo de la familia y de lasrelaciones en el pueblo). La intuición y lasensibilidad son rasgos esenciales para eldirectivo, pero que no pueden adquirir de lanoche a la mañana. Esto abre muchas posi-bilidades a la mujer en las empresas. Enmuchos aspectos el líder tiene que ser un“déspota ilustrado”. Tiene que transmitir lamisión de la empresa a todos. Ha de exigir-les, al menos, lealtad a las personas, sino ten-drá que apartarlos.

Jan Carlzon piensa que no se puede lla-mar a esto “democracia industrial” en suforma más pura. A todos hay que dar-les la oportunidad de presentar susideas y puntos de vista, pero notodos pueden estar implicados entomar todas las decisiones.

En el fútbol, el entrenador es un lídercuya tarea es seleccionar los jugadores ade-cuados, que el equipo salga al campo en la

mejores condiciones. Ya en el campo, tieneautoridad para dar órdenes y cambiar eljuego y los jugadores. Pero lo que importason los jugadores, cada uno de los cuales essu propio jefe durante el partido. Imagíneseuna situación en que un jugador, ante unaportería vacía, abandona el balón para ir albanquillo y esperar órdenes. No sólo nometería el gol sino que se perdería el parti-do.

Un líder no se orienta al poder o a lasrelaciones sociales, sino a los resultados. Lap rensa escandinava “divulgó” que JanCarlzon no generó todas las ideas que con-dujeron a SAS al éxito. Esto es lo que JanCarlzon hizo: fomentar la creatividad de lagente mediante la descentralización. N oimporta de quién procedan las buenas ideas.Lo importante es que den resultado.

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5. FORMULAR LA ESTRATEGIA

Hace tiempo que Jan Carlzon dis-cutió con el Presidente de una

compañía americana de aviación la cons-trucción conjunta de una terminal para ligarlos respectivos vuelos y moviento de pasa-jeros. SAS estaba decidida a invertir 60/70millones de dólares en el mejor terminal delpaís para pasajeros, pero los americanos noquerían construir “palacios lujosos”, sino unbunker.

Pero después visitó a Bob Crandall,Presidente Ejecutivo de American Airlínespara ver cómo había hecho frente a la des-regulación. Crandalí habló del posiciona-miento de la empresa en el mercado, de laconstrucción de un sistema de informacióny comunicaciones, de cómo se relacionabacon los sindicatos, de cómo invertía el 30%

de su tiempo comunicándose con losempleados.

A Jan Carlzon le extrañó que en 2 horasde conversación no hubiera mencionado niuna sola vez los aviones y le preguntó quétipo de aviones estaban comprando porentonces “¡Aviones! ¿De qué me habla?Nosotros compramos todo lo que hacefalta para hacer negocio”.

Amerícan Airlines comprendió que parasobrevivir en un mercado no protegido hayque pasar de¡ enfoque al producto, al enfo-que de mejor servicio a los clientes. Paraello evaluó el clima interno y las necesida-des de aquellos, estableciendo despuésmetas y estrategias, y no al revés. Hay quepreguntarse, desde el punto de vista delcliente, en qué negocio se está ¿Está SASen el negocio de las líneas aéreas?

¿O en el de transportar personasde la forma más segura y eficienteposible? Obviamente la respuestaes la segunda.

Si Ford y General Motors piensan queestán en el negocio del automóvil, concen-trarán sus esfuerzos en el diseño, la aerodi-námica y el ahorro de combustible en elcoche. Pero si están en el negocio del servi-cio de transporte terrestre, pueden no ven-der solamente coches. Tendría sentido,desde el punto de vista del cliente, venderuna tarjeta de plástico garantizando contarcon un coche para desplazarse en cualquiermomento de cualquier lugar a otro.Cuando se pide un taxi no se pideun Mercedes o un Ford: lo que sepide es un servicio de transporte.

Los Bancos ya no están en el negocio de

manejar sólo billetes y monedas: gestionantambién los flujos de información sobretransacciones económicas.

Una vez definido en qué negociose está, hay que determinar quié-nes son los clientes y qué quieren.En Vingresor se dieron cuenta de que eranlas personas mayores, y formularon unaestrategia para conseguirlo. Pensaron quetenían miedo de ir al extranjero solos y quequerían estar en hoteles solo con ciudada-nos suecos, con apartamentos para atendera las amistades adquiridas en el viaje, conuna cocina equipada con café y cafeterassuecas.

Supusieron que las guías tenían quetener alguna formación médica y ser comoenfermeras; hicieron acuerdos con restau-rantes próximos para servir comidas sue-cas, y supusieron que preferían excursionespara ver paisajes a estar en la playa toman-do el sol (Jan Carlzon cuenta el fracaso deeste enfoque con unos turistas suecos enC a n a r i a s : querían play a s , otras comidas,etc.). Esto es lo que sucede cuando las deci-siones se toman en los despachos de losaltos jefes y no se consulta a los conducto-res de autobuses o al personal de las agen-cias.

El tercer paso es fijar los objetivos, queno deben ser complicados y estar orienta-dos al cliente. Cuando SAS decidió ser lamejor línea aérea para hombres de nego-cios, acababan de recibir 4 Airbuses (120millones de dólares) y estaban pedidosotros 8. Estos aviones (240 asientos), pue-den operar con un coste un 6% más bajo

que los DC-9 (110 asientos), pero sólo lle-nándolos. Se compraron pensando que laocupación aumentaría de un 6 a un 9%anualmente. Pero la única forma de ocupar-los totalmente era haciendo una parada aCopenhague en los vuelos a otras ciudadesde Europa. Lógicamente los hombres deempresa preferían un vuelo sin escalas. Poreso Jan Carlzon ordenó “poner en naftalinalos Airbuses “ y usar en su lugar los DC-9.

Las preferencias de los clientes cambian.En el año 60 los suecos sólo iban a Río o aChicago en SAS.Ahora, un ejecutivo escogela línea cuyo horario le conviene. Los DC-9,g e n e r a l m e n t e, se llenan mejor que losAirbuses o 747. Otras compañías tienen lacostumbre de cambiar su flota por avionesmás modernos, por principio. Si bien en losaños 70, la vida económica de la flota eramayor que su vida técnica (era más rentablecambiarlos cuando aún podían seguir volan-do), a los 80 es justo al revés.

Lufthansa, por ejemplo, había invertido600 millones de dólares en una flota de 737que, en vez de 2 asientos a un lado y 3 alotro como el DC-9 tenía 3 a cada lado. 0sea, el doble de asientos.... del medio; y ¿quépasajero quiere el asiento de¡ medio? El 737era la mejor alternativa técnica, no desde elpunto de vista del pasajero.

Pero el DC-9 no sería eterno. Había quediseñar un nuevo modelo, el “Avión 3 P”(“Passenger Pleasing Plane el avión quesatisface al pasajero”). Visitaron, con CurtNicolin, el Presidente de¡ Consejo, la fábricaBoeing en Seattie. Nicolin dijo: “El avióntiene forma oval. La cabina está en la parte

ancha. Sólo el 50% es para los pasajeros. Sila ponen detrás los pasajeros tendrían el80% del espacio”. En principio hubo escepti-cismo pero este es el enfoque de un acuer-do con la Boeing para los aviones de losaños 90, justo cuando SAS tendrá que reti-rar los D 9.

O t ro ejemplo de atención aldiente (negativo) es la forma desituar los aviones en los aeropuer-tos. Los ponen cerca de¡ hangar de mante-nimiento (el lugar más apropiado .... desde elpunto de vista del avión). Se ha visto quejar-se a directivos de empresa por tener quecambiar de sala de espera, en el aeropuertode Copenhague. Los aviones no se quejannunca. .

SAS recibió permiso para una línea alJapón sobrevolando Siberia. Alguien sugirióque, en el viaje de vuelta, el avión hicieseescala en Anchorage, con lo que los turistasjaponeses llegarían a Estocolmo a primerahora, y podrían visitar la ciudad el primerdía, ahorrándose una noche de hotel. Fuéuna buena idea, pero no encajaba con elobjetivo estratégico de SAS, el directivo deempresa. No quieren llegar a una reunióncansados, por la mañana. Prefieren ahorrar 5horas más de vuelo y dormir comódamenteen el hotel.

Esto no es un enfoque contra el turismo.Al contrario. Gracias a la ocupación de losaviones con hombres de empresa, SAS tienehoy las tarifas en clase turista más bajas deEuropa.

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6.ACHATAR LA PIRÁMIDE

Hace pocos años, el Director de laOficina de SAS en Sttutgart se fijó

3 metas: reducir costes sin sacrificar la cali-

dad del servicio, aumentar la eficiencia de supersonal y dar más flexibilidad a la estructu-ra organizativa. Había dos oficinas una en el

centro de la ciudad, otra en el aeropuerto.Sólo un avión de pasajeros con destino aCopenhague que llegaba por la noche y salía

a la mañana siguiente, y otro de carga por lanoche. El director decidió cerrar la oficinade la ciudad y enseñó a todos a hacer todotipo de trabajos. Ahora, el personal comer-cial se ocupa tanto de los pasajeros comode la carga.Todos atienden al teléfono, ven-den billetes, registran pasajeros, gestionanlos problemas de los clientes y se ocupan dela carga. La oficina cuesta menos porque hayun local menos y el personal está más ocu-pado.

El trabajo es más distraído al ser másdiverso y probablemente el servicio hayamejorado porque la organización es más fle-xible. El ejemplo ilustra lo que sucede cuan-do se “achata” la pirámide, es decir se elimi-nan escalones jerárquicos para poder aten-der directa y rápidamente a las necesidadesde los clientes.

Cuando surgen problemas, cada emplea-do tiene autoridad para analizar la situación,determinar la acción apropiada y compro-bar que se ejecuta, por uno o con la ayudade otro: A esto llama Jan Carlzon ser un“directivo”. Son estos hombres de línea losque influyen, más que nada o nadie, en laimpresión de los clientes de la companíadurante cada uno de los “momentos de laverdad”.

Una pasajera que había pedido un menúvegetariano en un vuelo de Estocolmo a NuevaYork, consulta en el mostrador de embarque siha sido enviado al avión.“Pregunte al empleadode la puerta”. El empleado de la puerta le diceque se dirija a la azafata. Esta se queda perple -ja, el avión va a salir y ella no sabe nada.“Teníaque haberse preocupado de ello antes”. En estasituación se han estropeado 3 “momentos de laverdad”.

Ahora la situación cambia. Un equipo de15 personas se ocupa del vuelo Estocolmo/Nueva York de principio a fin. Una parte seocupa de preparar el vuelo: hora apropiadade embarque, si hay niños o dísminuidos físi-cos en la lista de embarque, si alguien ha

encargado una comida especial, etc. Por lamañana resuelve en el mostrador de factu-ración los problemas de billetes, distribuyelos asientos, maneja los equipajes frágiles,etc. Sí uno pregunta por su comida especialallí se lo resuelven. En la sala de embarque lecontestan cómo ir del aeropuerto Kennedyal de La Guardia, si hay una escala en Oslo ysi el cap i t á n , cuando sobrev u e l e n

Groenlandia, lo anunciará.Un ejemplo de la libertad de acción a la

gente de línea es que los avisos por losaltavoces en los aviones que seleían antes al pié de la letra, pue-den ahora improvisarse. El 20 deSeptiembre de 1982, al día siguiente deléxito electoral socialista en Suecia, tras 6años de oposición, el piloto del vueloEstocolmo-Copenhague se dirigió a losp a s a j e ros (hombres de negocio)con un “íBuenos días, compañe-ros!’. Ningún manual puede señalarcómo dirigirse con humor a un con-junto de ejecutivos al día siguientede una victoria socialista. U n“momento de la verdad” inolvidable.

En otro vuelo, un pasajero de clase turis-ta quiso curiosear el departamento de 1ªclase. El sobrecargo se lo enseñó así comola cabina del piloto, y le ofreció una bebida.Cuando le preguntó el pasajero al sobrecar-go si estaba contento en la nueva SAS, lecontestó que precisamente por eso: porquepodía enseñar a un pasajero el avión, y ofre-cerle una bebida, sin pedir permiso a nadie

o tener que escribir un informe justificandoel consumo de la bebida que faltaba.

Este cambio organizativo no fue fácil ysin problemas.Al achatar la pirámide y dar elpoder al personal de línea para tomar deci-siones por su cuenta, los mandos interme-dios fueron cortocircuitados. Seguían senta-dos en sus oficinas, con libros de normas,políticas y directrices. De modo que los

mandos intermedios frenaban todo loque podían al personal de línea, cuando“rompian las normas” para atender mejor alos clientes.

Una vez, volviendo Jan Carlzon de USAa Suecia, se encontró con una escena caóti-ca en la entrega de su maleta. No funciona-ba el letrero electrónico. Jan Carlzon sugirióa la empleada de¡ mostrador que pusieseunos letreros, aunque fuese a mano, señalan-do los números de los vuelos y su origen encada cinta transportadora. La chica contestóque ya se lo había sugerido su jefe, pero éstedijo que el arreglo era immediato. Habíapasado una semana... “Pero ahora me hadicho que ya se va a arreglar”.

Jan Carlzon llamó al Jefe de la División yle dijo que le diese al jefe de la empleadados opciones: o que trasladase su preciosamesa de despacho al terminal de llegadas,donde podría conocer directamente losproblemas, o quedarse donde estaba, perotransfiriendo todos sus poderes de decisióna la gente de la terminal. No se había ente-rado de que su función había cambiado: dedar órdenes e instrucciones a su gente, a

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Cuando surgen problemas, cada empleado tieneautoridad para analizar la situación, determinar laacción apropiada y comprobar que se ejecuta, por

uno o con la ayuda de otro

ocuparse de que su gente tenga claros losobjetivos y cuente con la información yrecursos necesarios para alcanzarlos.

Otro ejemplo: en un vuelo a travésde Suecia un avión se retrasó porculpa de la nieve. El sobrecargodecidió dar café y galletas a losp a s a j e ro s, unos 40 servicios. Elavión no llevaba tanto (se calcula loque la gente pide normalmente) ypidió un suministro extra al jefe de¡catering, que no se lo dió porqueno estaba en las normas. El sobre-cargo compró los artículos en unavión de Finnair, no sujeto a estasreglas, le pagó al contado y sirviólos cafés a los pasajeros.

Un “momento de la verdad”, una “opor-tunidad de oro” de servir al cliente, que esla responsabilidad principal que Jan Carlzonquiso conceder a la gente de la línea.

El sistema funciona con una pirámide deobjetivos. Los objetivos generales se des-componen por la dirección intermedia enobjetivos más pequeños que se asignan a lagente de línea. Cumplir los objetivos signifi-ca contar con recursos, humanos y materia-les. El mando intermedio tiene que tenersensibilidad para alterar el pre s u p u e s t ocuando vea que un exceso de gasto es con-sistente con el objetivo principal de servirmejor las necesidades de los viajeros de

negocios.Los factores más importantes en la deci-

sión del directivo de volar en una línea uotra son, de una parte, la disponibilidad devuelos (tienen que ser frecuentes y conve-nientes), y su puntualidad.

Cuando llegó Jan Carlzon a SAS l apuntualidad se estaba deterioran-do de forma progresiva. Se pensó enprincipio que resolver el problema exigíatener más aviones y más personal de relevo,pero en realidad es que no había nadiecon plena responsabilidad para lapuntualidad. Se nombró a un responsa-ble en el centro de control de operacionesde Copenhague, con el objetivo de transfor-mar a SAS en la línea aérea más puntual enseis meses. Este aceptó, p e ro pidió1.800.000 dólares para alcanzar el objetivo,presentando un voluminoso informe justifi-cativo, que Jan Carlzon no vió, interesadosólo en los resultados. Se autorizó el gastopero en realidad sólo gastaron 200.000dolares.

La puntualidad en los aviones se juzgapor la de salida, no la la de la llegada. Una delas causas de los retrasos es esperar cone-xiones con otros vuelos. Esta política se

alteró totalmente. Otra el retraso de algúnmiembro de la tripulación. Con la condiciónde llevar a bordo el personal mínimo nece-sario por razones de seguridad, los vuelospartían en lo sucesivo aunque hubiese unaazafata de menos. 0 un servicio de comidamenos: si era preciso, se le pagaba el almuer-zo en el aeropuerto al llegar.

El mismo responsable se ocupó de cam-biar estas políticas. Como la llamada de“consolidación”: si un avión no se llenaba almenos en un 50%, el vuelo se cancelaba (unapolítica de orientación al producto, paraahorrar consumo de combustible), Decidiógastar parte del presupuesto de 1.800.000dólares en compensar las pérdidas por nocancelar vuelos.

Pero las mejoras en la puntualidad fue-ron tan importantes, que no hubo necesidadde cancelar vuelos por falta de ocupación.Antes el objetivo era el 80% de vuelos enhora. Psicológicamente, el personal no sepreocupaba demasiado, tenía un 20% demargen.Ahora es el 100%. Se consiguió gra-cias al nombramiento de un responsableque se encargó de difundir esta preocupa-ción a toda la organización.

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El sistema funciona con una pirámide de objetivos.

7.ASUMIR RIESGOS

Hay un cuento sueco de la EdadMedia sobre una muchacha, Sonia,

enamorada del hijo de una familia rival. Lasdos familias vivían separadas por una pro-funda sima. Un día, cuando el muchacho fuéa ver a Sonia a su casa, el padre de ella lohizo prisionero. Sonia decidió entregarse ala otra familia, para que no le pasase nada a

su enamorado. Para ello tenía que saltarsobre el abismo. Si faltaba, moriría (y suamado). Pero Sonia saltó. Sonia sabía quehay ocasiones en que una persona tiene quedar un salto.

Los que toman el camino seguro nopueden saltar sobre el abismo, se quedaránen el peor sitio. Este salto se llama en la

e m p resa “ e j e c u c i ó n ” . E j e c u t ar esmucho más fácil cuando se tieneuna estrategia clara, pero es unacuestión de valor, rozando a vecesla temeridad, combinado con unabuena porción de intuición.

Las ideas que puso en práctica JanCarlzon en Linjeflyg y SAS ni eran nuevas ni

originales, pero otros no se atrevieron aaplicarlas. Bajar las tarifas en Linjeflyg paraatraer más pasajeros parecía lógico, pero losriesgos eran muy altos. Jan Carlzon hizo cál-culos y el riesgo era tan enorme que sólodejando a un lado la calculadora de bolsilloy basándose en su intuición pudo tomar ladecisión. Lo mismo ocurrió con los cambiose inversiones en acciones de marketing.

Desgraciadamente, la empresa jerarqui-zada suele estar regida por personas muycapacitadas en economía, finanzas y otrosconocimientos técnicos, pero con una nota-ble falta de intuición, valor y convencimien-to. Suelen encontrar 10 soluciones a cadap roblema y cuando tienen que decidir,encuentran otras 10 más... Jan Carlzon creeque piensan en nuevas alternativas para evi-tar dar el salto crucial.

Jan Carlzon no se opone al pensamientoanalítico, pero tiene que dirigirse a la estra-tegia global del negocio y no a los elemen-tos individuales de esta estrategia.Analizadoel entorno, fijado un objetivo y formuladauna estrategia, Jan Carlzon decidió invertiren SAS 50 millones, cuando estaba perdien-do 20 millones de dólares al año: el salto eraarriesgado pero, como para Sonia, era laúnica alternativa y no se trata de un saltopequeño si se quiere tener éxito.

Lingeflyg había bajado las tarifas, pero tantimídamente que no tuvo efecto positivo.Otras empresas habían aplicado una “busi-ness class” pero sin garra.

Un aspecto importante es el de adop-t ar la decisión en el momentooportuno. Mucha gente cree que quienprimero lanzó los motores turbo en losautomóviles fué SAAB. Pero BMW lo hizoen el 74... justo en plena crisis de petróleo,cuando la gente estaba ínteresada en cochesmás lentos con menor consumo de gasolina.

Muchos directivos no dan el salto pen-sando que la cosa no puede hacerse. Asípasó con SAS, mucha gente creía que elGobierno no autorizaría, por razones deigualitarismo, un servicio preferente a los

pasajeros de la Euroclass. Pero no fué así,cuando se les explicó la estrategia global.

Jan Carlzon llama “romper las barreras”a saltarse esos obstáculos psicológicos.Cuando estaba en V i n g re s o r, supo queThomson, una agencia de viajes inglesa, esta-ba ganando unos 20 dólares por cliente, enventas y servicios adicionales: venta de

camisetas, organización de excursiones....Jan Carlzon señaló este objetivo a uno delos directivos de ventas. Pero sólo logró 8dólares por cliente.Al visitar Thomson paraver cómo había logrado los 20 dólares, com-probaron que era un error: los 20 dólareseran brutos, no netos. Su beneficio neto eramenor que el que siempre había tenidoVíngresor. Si lo hubiesen sabido, tal vez sequedasen satisfechos con la situación.

La barrera más difícil encontrada en SASfue la fuerte oposición de otras líneas euro-peas, como Air France, a la Euroclass. AFtenía una clase especial para hombres denegocios, pero sólo pagando un suplemento.SAS no exigía el suplemento al que pagaba latarifa completa.AF quiso que SAS subiera lastarifas, lo que se negó, planteándose un con-flicto con los organismos oficiales deAviación Civil de Francia y Escandinavia. Lasautoridades francesas amenazaron con pro-hibir a SAS volar a Francia, y las autoridadese s c a n d i n avas amenazaron con hacer lomismo.

La mayoría de las líneas aéreas europeasse pusieron de parte de Air France.Entonces se planteó una lucha de tarifas,hasta que los Ministros de Exteriores de

Suecia y Francia se reunieron y llegaron aun acuerdo que favorecía la postura de SAS.

El tema era importante.Toda la estrate-gia de la Euroclass se basaba en manteneruna tarifa idéntica a la general. De no teneresta estrategia clara las autoridades escandi-navas no hubieran apoyado la postura deSAS. La batalla con Air France elevó aún más

la moral del personal de SAS.No estando acostumbrado el

personal de línea a tomar decisio-nes, se produce (aunque no se quierareconocer a veces) una delegación haciaarriba. Para que decidan, tienen que tenerseguridad; una seguridad “interna” (la con-fianza en ellos mismos) y “externa”, que ledan sus jefes, prestando ayuda y no castigan-do al cometer errores. Los errores hayque usarlos para formar. El dere-cho al error no es el derecho a serincompetente.

Un ejemplo de la toma de riesgos porlos empleados: Un importante hombre denegocios sueco que se aproximaba al aero-puerto de Kennedy, en un jet privado, comu-nicó a SAS que llegaría unos minutos mástarde de la hora de salida, con idea de quele esperase. Pero eso iba contra las normasde puntualidad de SAS. El vuelo salió regu-larmente y el empleado de SAS le comunicóal empresario, al llegar, que le había cerradoel vuelo en un avión de KLM que salía mediahora más tarde. La reputación de puntuali-dad de SAS se mantuvo y el cliente quedósatisfecho porque un empleado se atrevió atomar una decisión poco frecuente.

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Jan Carlzon no se opone al pensamiento analítico,pero tiene que dirigirse a la estrategia global del

negocio y no a los elementos individuales de esta estrategia.

Jan Carlzon distribuyó en 1987, cuan-do preparaba muchos cambios orga-

nizativos en SAS, un folleto conocido como“el librito rojo”, que ofrecía laestrategia global y la visión de lacompañía y lo que se esperaba delos empleados. Escrito en tipo de letragruesa, poco texto y dibujos de aviones son-riendo, frunciendo el ceño o tapándose losojos con las alas, parecía muy ingenuo parael personal muy formado e intelectual deSAS. Fué un eficaz instrumento de comuni-cación interna, pese a su simplicidad. Nointentaba ordenar hacer las cosas de formadiferente, sino convencer.

En una empresa descentralizada y orien-tada al cliente, un buen líder invierte mástiempo comunicándose con los clientes y elpersonal (informando, persuadiendo, inspi-rando) que en cualquier otra cosa. EnSAS, Jan Carlzon ocupaba el 50%exactamente de su tiempo hablan-do con su gente. Se decía que si trespersonas se reunían, lo más probable es queJan Carlzon apareciese para estar con ellas.En una empresa jerárquica, el empleadotiene que comprender bien lo que dice elJefe. En una empresa como SAS, el Jefe tieneque estar seguro de que su mensaje ha sidocomprendido.

El lenguaje tiene que ser claro y directo,como el del “librito rojo”. Cuando Kennedydijo: “quiero un hombre en la luna antes de1970”, estaba realizando su vital contribu-ción al proyecto: Un mensaje que impulsó alos científicos en la misma dire c c i ó n .Cuando Hakon Sundin fue nombrado entre-nador del equipo nacional sueco de hockeysobre hielo, dijo: “Vamos a ser campeonesdel mundo en tres años”. Y lo fueron, des-pués de haber sido los segundos, tras Rusia,desde hacía muchos años.

Después de una alocución de JanCarlzon mucha gente dice: “Ha sido unaforma fenomenal de plantear cosas obvias”;que no se sabe si es un cumplido, pero JanCarlzon cree que llega a su público. Esto

requiere también una cierta puesta en esce-na. No se puede ser tímido. Hay que sabercómo presentarse ante grandes audiencias ypersuadirles de que “compren” su mensaje,cualidad de¡ líder tan importante comohacer cálculos o planificar.

Se dice que Jan Carlzon se presenta bienen televisión, y él cree que es porque dice

las cosas en un lenguaje que todos entien-den. En las elecciones presidenciales suecasde 1979, Jan Carlzon defendía una rebaja de¡90% al 50% en las tarifas más altas deimpuestos sobre la renta, pensando que asíel Gobierno tendría más ingresos. Calculóque los impuestos al 50% darían alGobierno sueco unos 1.500 millones dedólares.Dijo por TV.:“Voy a meter 1.5 millo-nes de dólares en una caja fuerte y voy dejarlas llaves a nuestros políticos. Si hacen loque digo, bajara la tasa del impuesto y lascosas van mejor a Sueda, retiro los millonesy pidió alguna influencia en la política finan-ciera en el futuro. Si las cosas salen mal, sequedan con el dinero y el país no habrá per-dido nada”.

La gente le acusó de usar un engaño, yen cierta medida era así. El no tenía esedinero... Pero el mensaje dió en el blanco.Tuvo una trascendencia mundial. Un ciertoCoronel Fiel” de una pequeña ciudad deFlorida le escribió:“joven, aunque fuesen losúltimos 1.500 millones que le quedasen, loshabría apostado al caballo ganador....

Jan Carlzon ha dado cientos deconferencias y charlas sin apoyarseen texto escrito (una vez que lohizo fué un completo desastre).

Los mismos principios pueden aplicarse

a los mensajes publicitarios. El anu n c i o“Y50” de SAS antes de Jan Carlzon (un 50%a los jóvenes) no decía nada por si: Pero “elbillete de 100” de Linjeflyg era muy claro.Antes los anuncios de SAS eran vagos ygenéricos:“Entregar el mundo a los suecos”.Nadie los recuerda. Pero al intoducirse la“Euroclass”, cambiaron: “No necesita hacer

colas”. “Nuevas salas de espera para loshombres de empresa”,“No tiene que lucharpor un buen sitio”, etc.

La comunicación es algo más que pala-bras y anuncios: incluye también gestos. EnL i n j e f ly g , por ejemplo, había despachosenormes y un comedor de dirección para 8p e r s o n a s . Le parecía superfluo a JanCarizon, de modo que a las pocas semanasse fue fuera a comer una salchicha, cerró elcomedor, trasladó a él el despacho paracelebrar entrevistas con el personal en elalmuerzo, y convirtió los antiguos despa-chos en una sala de reuniones a disposiciónde todo el mundo.

Los comportamientos del líder sonobservados y copiados por otros en la orga-nización. En SAS se produjo en una épocauna serie de viajes de directivos a otras ciu-dades para discutir unos problemas de pro-cedimiento de detalle. Ocho altos directivoshabían decidido hacer un viaje a Rusia deuna semana. Jan Carlzon suspendió el viaje,pero ya se había corrido la voz en la compa-ñía:“Si ellos pueden hacerlo yo también”.

En un vuelo de Linjeflyg, Jan Carlzonobservó un cierto desasosiego en el perso-nal de la compañía en el aeropuerto. Uno deellos le dijo con tacto que estaban esperan-do a que subiese a bordo “¿Va a salir ya? No

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8. COMUNICAR

La comunicación es algo más que palabrasy anuncios

oí el aviso”. “Bueno, cuando suba Vd. y sesiente, embarcaremos al resto de los pasaje-ros. “Jan Carlzon se monta siempre el últi-mo, y es feliz si tiene que ocupar un asiento

complementario. Y rechaza que le ofrezcanantes que a nadie la prensa (que en SAStampoco llega para todo el pasaje) Conestos gestos, Jan Carlzon señala al personal

de vuelo que incluso la alta dirección estáayudando a dar a los pasajeros buen servi-cio. Un buen ejemplo es la mejor forma decomunicarse.

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9. CONSEJOS Y SINDICATOS

No basta con que se consiga inte-grar en el propósito global de la

empresa al personal de línea y a los mandosi n t e r m e d i o s . También importan mu c h ootros grupos, como los Sindicatos (conside-rados con frecuencia por la Dirección comounos enemigos) y el Consejo, (entendidocomo el último sitio al que “pasar la pelo-ta”).

Generalmente, no hay un buen encajeentre el equipo directivo y el Consejo.Muchos Dire c t o res Generales temen alC o n s e j o. Un Presidente de Consejocomienza todas las sesiones del mismo, paracontrarrestar al Director General, con lamisma pre g u n t a : “¿Debemos cesar alDirector General?”.

En muchos casos, los Dire c t o re sGenerales se limitan a ofrecer unas migajasde información al Consejo y delegan haciaarriba, pidiéndole que apruebe decisionespoco importantes, que luego pasan abajo sinque quepa apelación posible. Esto hace per-der tiempo y desmotiva al personal pero,sobre todo, es una mala manera de utilizarla experiencia empresarial colectiva delConsejo.

Cuando se le pide al Consejoque participe en la determinaciónde¡ proyecto de empresa, su visión,se está comenzando a utilizarloi n t e l i g e n t e m e n t e, evitando que seocupe de detalles propios de otro nivel. Aveces, el Consejo se siente cortocicuitado sila dirección toma decisiones por sí o dele-gando en otros. Pero sólo si no se ocupa de

detalles puede ofrecer su ayuda a la direc-ción en decisiones estratégicas cruciales.

Si Jan Carlzon en el 78 hubiese presen-tado al Consejo de Linjeflyg una propuestade reducción de tarifas, hubiesen exigidouna serie de cálculos justificándolos. Pero alpresentarla como parte de un plan másamplio que incluía aumentos en la frecuen-

cia de los vuelos, publicidad y promoción,fué unánimamente aprobada sobre la basede las mismas instrucciones que tenía.

En SAS, el apoyo de¡ Consejo a las medi-das de hacer inversiones sustanciales enmedio de un año de pérdidas, fué más críti-co, aunque comprendió el enfoque generalde dar una vuelta a la Compañía sin depen-der del crecimiento del mercado.Tras variashoras de detallada exposición de¡ plan glo-bal por Jan Carlzon al Consejo, éste dijo:“Alcance el objetivo; cómo hacerlo es cosasuya; y no cuente con el crecimiento delmercado”.

Jan Carlzon suele consultar con los tresPresidentes del Consejo, no sobre los deta-lles, sino sobre si se está moviendo en ladirección correcta. Uno es un banqueronoruego, otro un industrial sueco, y el terce-

ro un ingeniero y empresario danés.Los Sindicatos son otra “espina” para

muchos dirigentes de empresa. En la empre-sa jerarquizada, los Sindicatos representan alos últimos niveles de la pirámide, los quereciben órdenes e instrucciones. Su funciónes examinar y criticar, en defensa de losobreros, las decisiones que la dirección ha

tomado. De este modo, los Sindicatos sonun freno. Pero en la empresa descentraliza-da su papel cambia. Si se toman las decisio-nes a los niveles más bajos, los Sindicatos nopueden oponerse a estas decisiones, tienenque ser “socios” de sus miembros y de ladirección.

En una empresa descentralizada comoSAS el Comité de Empresa tiene trespapeles:

(a) un papel cooperativo, el másimportante, analizando, discutiendo y esta-bleciendo con la alta dirección la orienta-ción general y la estrategia;

( b ) un papel c r í t i c o, e x a m i n a n d ocómo la empresa cumple la legislación labo-ral y los convenios colectivos;

En muchos casos, los Directores Generales se limi -tan a ofrecer unas migajas de información

al Consejo y delegan hacia arriba,

(c) el otro papel es el tradicional: sen-t arse al otro lado de la mesadurante la negociación. Pero al inter-venir en las inversiones y las operaciones dela empresa, no pueden jugar un papel deadversario que mine la estrategia global dela empresa.

Los Sindicatos que aceptan estos pape-les no son una amenaza, sino una contribu-ción vital al proceso de dirección. Por sucontacto con los niveles más bajos sondepositarios de un conjunto de conocimien-tos, ideas y opiniones que, de otro modo, nollegarían a la alta dirección.

Estas ideas, viniendo de un líder empre-sarial, pueden parecer heréticas, pero Jan

C arl zon cree que las tendenciassociales obligarán a la dirección ylos Sindicatos a abandonar su tra-dicional papel de adversarios. Paraello tiene que cambiar el orden social, influ-yendo los sindicatos en la empresa y ésta enla sociedad.

En Suecia se aprobó en 1977 la ley sobreparticipación de los empleados a la toma dedecisiones (llamada de “co-determinación”,la MBL) que exige a las empresas que facili-ten más información a los trabajadores yque les consulten cuando se produzcancambios importantes.

Muchos directivos se oponen a la MBL.“Todo llevará más tiempo”. Esta actitud esconsecuencia de que la ley se ha promulga-

do antes de que hayan cambiado las actitu-des en las empresas. No se puede arreglarun castillo medieval con papel cel-lo.

En SAS, la participación de los Sindicatosprodujo una inhibición de los directivos, alprincipio, para expresarse libremente, peroesta actitud ha cambiado poco a poco. Unlíder sindical le dijo a Jan Carlzoncuando les comentó esto: “No sep re o c u p e, ya nos hemos dadocuenta de que ustedes son tambiénseres humanos”.

Pero también hay rechazos por los líde-res sindicales, en la que la dinámica reivindi-cativa tiene profundas raíces. Es un procesode mutuo convencimiento que lleva tiempo.

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10. MEDIR RESULTADOS

Cuando Jan Carlzon se hizo cargo deSAS, el criterio de medida de la efi-

ciencia del servicio de carga de mercancíaera la ocupación de las bodegas de los avio-nes de pasajeros, pero este objetivo notiene nada que ver con las necesidades delos clientes y del transporte de mercancias,de modo que fue cambiado por el de la pre-cisión, la rápida entrega de la carga: ser lalínea aérea con mayor “precisión “.

Aunque los informes indicaban que sólouna pequeña parte de los embarques no lle-gaban a su destino a tiempo, se hizo la prue-ba de enviar 160 paquetes a diversos desti-nos de Europa y resultó que, en vez de lle-gar al día siguiente, llegaban por términomedio, 4 días más tarde. Se cometió uno delos más típicos errores de una empresaorientada al cliente: prometer una cosa, yestar midiendo otra. La información noregistraba los retrasos.

Una empresa descentralizada necesitamejores métodos de medida que una jerar-

quízada. En el sistema de dirección antiguo,los standards se fijan arriba, y si éstos sonambiguos, producen resultados descoordi-n a d o s . Puede perseguirse la calidad yaumentar los costes por unos, y por otros,frenar los costes con pérdida de otros obje-tivos. Pero en la empresa descentralizadatodos tienen que conocer los objetivos ycómo alcanzarlos, y contar con un sistemade informaciones que señale si sus decisio-nes son las que están permitiendo alcanzarlos objetivos generales de la empresa.

Esta necesidad de información es parti-cularmente esencial para los empleadoscuyas decisiones afectan a los clientes, peroque no tienen contacto con ellos. U nempleado comercial de venta de billetes latiene cientos de veces al día, pero el mozode equipajes no. Es uno de los trabajosmenos gratificantes. Al no tener contacto,necesitan tener objetivos claros y un mediode medida de su cumplimiento. Se estable-ció el objetivo de tener las maletas en la

cinta transportadora de la sala de retiradade equipajes cuando llegasen los pasajeros, yse montó un panel señalando si el objetivose cumplía.

El sistema tiene que utilizar los indicado-res adecuados. El personal del servicio decarga estableció un nuevo método, el QualiControl, que está basado en temas talescomo la rapidez de respuesta al teléfono, elcumplimiento de los plazos prometidos, si lamercancía llegaba con el avión previsto, eltiempo entre la llegada de¡ avión y elmomento de la retirada de carga por elcliente, etc. Cada mes se publicaban losresultados, comparando los de cada termi-nal de carga públicamente. Al principio, fuécriticado el sistema por el rechazo escandi-navo a las críticas en público, pero luego dióresultado: de un 80% de entregas a tiempose pasó al 92%.

No es que se trabaje más, es que el sis-tema de información ha identificado proble-mas, cambiando rutinas y ha permitido asig-

nar mejor los recursos. Cuando se compro-bó el retraso en la entrega de la carga deNueva York, la gente de allí derribó unapared y la transformó en muelle de descar-ga, eliminando así un cuello de botella. Si nose tomó una solución antes es porque no seconocía la existencia del problema.

Pero la mayor mejora de la rapidez yprecisión del servicio de carga no es unresultado de estas medidas visibles, sino de

la sensibilidad del personal a la importanciade¡ cliente. La información tiene además uncomplemento financiero que permite cono-cer las consecuencias económicas de doce-nas de decisiones de rutina. El personal sabeahora, que la rapidez en la entrega es impor-tante y por qué: porque la gente paga poreso.

Este enfoque tiene un efecto importanteen la forma de trabajar. El personal de carga

no tiene que esperar que sus jefes le denórdenes o que programen sus descansos:todo el mundo sabe cuándo es el momentode trabajar y cuándo el de descansar. Elreparto de las cargas de trabajo elimina laspresiones innecesarias y los empleados sehan comprometido a hacer las cosas bien, loque es más fácil cuando se establece y mideun standard de lo que está bien.

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11. PREMIAR AL PERSONAL

Un día de Diciembre de 1982, cadauno de los 20.000 empleados de

SAS recibió por correo un paquete con unreloj de pulsera de oro, con el segundero enforma de avión, junto con una circular,dando más ventajas en los vuelos gratuitosy un segundo librito rojo con el título “LaBatalla de¡ Siglo”, así como una carta de JanCarlzon agradeciendo su contribución parapasar del año con más pérdidas al año conmás beneficios de su historia, invitándoles auna fiesta. Los empleados quedaron encan-tados (“sobre todo porque creo que me lomerezco”, dijo uno de ellos).Todo el mundonecesita saber que ha hecho un buen traba-jo: ello motiva y aumenta la autoapreciación.

En plan del “premio” tenía dos partes:

1. La primera, un reloj individual, con lasignificación del esfuerzo realizado para serla línea aérea más puntual.

2. La segunda, colectiva, la fiesta, signifi-cando que el esfuerzo era de un “grupo”.Sólo en Estocolmo se reunieron 4.000, detodas las categorías laborales.

Estas fiestas de SAS tenían un preceden-te en Linjeflyg, donde fué más fácil organi-zarlo, porque 600 empleados tenían turno

de día y 600 de noche y los reunió JanCarlzon en un hangar del aeropuerto atodos, siendo la primera vez que se encon-tró todo el personal.

Desgraciadamente, lo normal es que sedestaque sólo lo que se hace mal. Pero lagente necesita que se reconozcan susesfuerzos, especialmente en una empresaorientada al servicio, donde la gente motiva-da tiene un impacto directo sóbre la satis-facción del cliente.

Los elogios generan energía, peros ó lo cuando están justificados.Unos golpes en la espalda no mere-cidos pueden ser un insulto que reve-la indiferencia por parte del que felicita,como ocurrió cuando, con motivo de unahuelga de SAS, Jan Carlzon felicitó a genteque no tenía nada que ver con el tema.

Una empresa puede reforzar el senti-miento de autoapreciación de sus emplea-dos aún en sus uniformes. En SAS pensaronque si se ocupaban del sector turístico, losuniformes deberían ser de colores chillonesy estilo deportivo, pero al orientarse a loshombres de empresa optaron por un dise-ño de Calvin Klein, con un estilo más con-servador en color azul y en paño. Gastaron4 millones de dólares en uniformes para los20.000 empleados, y celebraron tres pre-

sentaciones simultáneas de la nueva identi-dad corporativa en Oslo, Estocolmo yCopenhaque, a las que asistieron emplea-d o s , p rensa y los tres Ministros deTransporte, vistiendo el propio Jan Carlzonuna chaqueta de “maitre”.

En una empresa jerarquizada, el premiose basa a veces en “trampas de poder” talescomo mejores oficinas, más altos sueldos yresonantes títulos. Por supuesto que lossímbolos y títulos son importantes. Cuandoel Ejército de la China Comunista quiso eli-minar de los uniformes toda forma visiblede rango, se encontró al cabo del tiempoque el rango de cada jefe venía señalado porel número, color y tamaño de las plumasestilográficas que lucían en el bolsillo de lasguerreras.

Al tiempo que se dieron en SAS nuevasresponsabilidades a la línea, se cambió elenfoque de la promoción. En unaempresa, cuyo organigrama se achata, ascen-der no es necesariamente una mejora. JanCarlzon quiso que la gente se sin-tiera promocionada cuando se leencargaba una tarea que le diese lao p o rtunidad de alcan z ar algoimportante. El premio más valioso essentirse orgulloso del trabajo que se hace.

Al aceptar Jan Carlzon el trabajo en

Vingresor y dejar la Escuela de Economía deEstocolmo, un viejo profesor le reprochóocuparse de un negocio cuestionable, y supadre hubiese preferido que desarrollaráuna actividad profesional independiente. JanCarlzon tuvo muchas dudas ante estas pre-siones. Pero una vez, un cliente le preguntódonde estaría en la próxima temporada unadeterminada guía de turismo, y le contestóque en el Lago Boden, en la frontera germa-no-suiza. “Lo siento, ese viaje ya lo hemoshecho. Pero quisiera ir con esa guía, porquehace 10 años, en un viaje a Egipto, nos hizopasar los mejores 14 días de nu e s t r a s

vidas”.Jan Carlzon pensó que no había nada

más estimulante que trabajar en algo quehace pasar a la gente las mejores semanasde su vida.

Hace años en Vingresor, se había ocupa-do de atender a los niños en los viajes turís-ticos.“Nos ocuparemos de sus chicos mien-tras van ustedes a la ciudad”. Para ello, creóel “Miniclub “para los niños de los viajes, concorbatas, camisetas y sombreros con elnombre de “Miniclub”. Tuvo tanto éxito laidea que el enfoque publicitario fue que lasvacaciones eran para los niños: “Ya no es

problema llevar a papá y mamá de vacacio-n e s ” , decía un “slogan “ . Una ve z , e nMallorca, le despertó en el hotel una bandade música. Eran 300 niños suecos completa-mente morenos desfilando con sombreros ycamisetas al compás de “Aquí llega elMiniclub”. Para Jan Carlzon fue el mejorpremio que recibió en sus 20 años de traba-jo.

Naturalmente, a la gente competente sele paga bien por sus esfuerzos. Pero recibiruna responsabilidad bien definida y la con-fianza y el interés de otros, es algo muchomás gratificante.

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12. LA SEGUNDA OLA

En 1984, desde el punto de vistaexterno, SAS había alcanzado sus

objetivos. Pero Jan Carlzon llegó a otra con-clusión: Cuando se alcanza un objetivo, sepuede llegar a ser prisionero del éxito o,como dice el Director Regional danés: “Esmás duro ganar la paz que la guerra”.

En los primeros años de Jan Carlzon enSAS, toda la empresa estaba unida con unobjetivo global: ganar dinero, a través de unaempresa orientada al servicio que fuese enservicio la número 1. Pero al lograrlo seprodujeron efectos negativos: erosión de laatmósfera de equipo, orientación del perso-nal hacia objetivos particulares o más con-cretos. Unos querían que los beneficios sedestinaran a comprar aviones y otros apagar más sueldos. Ya no era posible darórdenes o instrucciones por haberse des-centralizado. Pero lo peor era que, aunquela crisis inmediata había pasado, se necesita-ba duplicar la rentabilidad para afrontar ellargo plazo. Hacía falta un objetivo nuevo ytangible, que todo el mundo pudiese hacersuyo.

Los pilotos, por ejemplo, querían nuevos

aviones, que estaban comprando otras com-pañías. Jan Carlzon había fracasado en trans-mitir su idea de que una parte muy impor-tante de la estrategia de atención al dientepasaba por mantener los aviones antiguos.Afirmaciones tales como ‘No vamos a com-prar aviones simplemente para que nues-tros pilotos tengan una nueva cabina”, o“Nunca compraremos un avión para quenuestros ingenieros jueguen con él”, moles-taron a pilotos e ingenieros. Estos resenti-mientos, ocultos al principio, afloraron cuan-do los objetivos globales se alcanzaron.

Un ejemplo es el tema de la seguridad.Al insistir tanto en el servicio, los aspectostécnicos y operativos se descuidaron. JanCarlzon cometió el imperdonable error desuponer que todo el mundo entendía que laseguridad es el primer ingrediente de¡ ser-vicio. El problema surgió cuando algunosobreros de SAS insatisfechos hicieron llama-das telefónicas anónimas a periódicos sue-cos “recordando” fallos de seguridad. See s t a b l e c i e ron Comités de Seguridad, s econtrataron consultores extranjeros paraexaminarlos, se celebraron reuniones con la

prensa. Junto con los australianos, los escan-dinavos tienen los índices más altos de segu-ridad.

En las reuniones con personal numero-so, empezaron a formularse nuevas deman-das: más salarios, más viajes gratis, mejorcoordinación de los tiempos de comidaspara el personal de vuelo, un sistema mejo-rado de vacaciones, etc.Alguien le dijo a JanCarizon: “Ya está bien. Hay que empezar apedir de nuevo por parte de la dirección”.En la próxima reunión, pidió una lista dedemandas del personal. Cuando se la pre-sentaron, Jan Carlzon les dijo que eso signi-ficaba que en el 95% de los temas estabansatisfechos, y presentó a su vez las suyas: darmás servicio a menos coste, y disminuir losgastos que no generan ingresos, lo que noera nuevo, sino un nuevo impulso. La res-puesta fué positiva e inmediata: todo elmundo necesitaba un reto.

Pero SAS necesitaba un objetivo generalque concentrase de nuevo todos los esfuer-zos en una sola dirección. Así que JanCarlzon preguntó a todo el mundocon quién se encontraba “¿Hay algo

que interese mucho al personal? ¿Qué les pre-ocupa? ¿Cuales son las amenazas?”. Laamenaza fué planteada por todo elmundo: el impacto de la desregulaza-ción en Europa, que tan grave fué en USA.¿Cómo transformar esta amenaza en un obje-tivo nuevo y positivo que concentrase todoslos recursos de la empresa?. Jan Carlzonrecordó lo que ocurrió cuando se produjo ladesregulación del sector bancario a EstadosUnidos. Sólo un banco se preocupó de lo quese avecinaba. Durante 5 años la dirección hizolas mismas preguntas a todo el mundo, y cuan-do se produjo la desregulacion, fue el únicobanco preparado para afrontarla.

Lo mismo ocurrió en Estados Unidos en eltransporte aéreo. Sólo dos compañías se pre-pararon para la libertad de tarifas, AmericanAirlines y United Airlines, que ahora son condiferencia las dos compañías líderes de USA yestán entre las más rentables del mundo.Quizás prepararse para una competencia máslibre sería el núcleo de una nueva estrategia enSAS. No habían inventado un objetivo: lo habí-an sacado de una preocupación que durabamucho tiempo.

Identificado el objetivo, había que diseñarnuevas estrategias. En USA la desregulaciónredujo los beneficios, al aplicar los competido-res tarifas más bajas y aparecer nuevas compa-ñías. No es una casualidad que las empresas delíneas aéreas americanas sean ahora más efi-cientes que en un entorno regulado. Pero enSAS, la eficiencia sólo podría ser válida, a largoplazo, respetando la seguridad y la calidad deservicio, es decir, como parte de una estrate-gia más amplia: ¿Pero cual?. Jan Carlzon recor-dó cómo había hecho frente a SAS a los retosde la diversas décadas de su historia.

En los años 50 era la primera en desarro-llos operativos: avances en navegación, técnicasmejoradas para volar con mal tiempo, másseguridad en el despegue y aterrizaje, vuelospor rutas polares, etc.

En los años 60, estuvo al frente de los des-arrollos técnicos de los aviones: fué la primeralínea aérea en comprar y volar en Caravelle, yfué muy activa desarrollando el DC-9, su caba-

llo de batalla.En los 80, naturalmente, el enfoque fué el

servicio y la orientación al cliente.Así que, para los 90, decidieron la siguien-

te estrategia: funcionar con eficacia y profesio-nalidad en una situación de mercado libre.

¿Cómo traducir esto en términos concre-tos? Sin alterar la estrategia global de atenderal pasajero hombre de empresa, van a atacartres áreas:

1. Ser al menos un 25% más efi-cientes, no reduciendo costes desde arriba,sino desde abajo, cortando algunos y creandootros para obtener imagen “haciendo más conmenos”.

2. E s t ablecer un sistema deinformación, comunicación y reserva debilletes, incluso si hace falta apoyándose en losperfeccionados de United y American, aunquesean competidores.

3. Crear un sistema más competi-tivo de rutas, frecuencia de vuelos ytiempos de salida.

Ultimo objetivo: ser en 1990 la líneaaérea más eficiente de Europa. A estole llama Jan Carlzon “la segunda ola”. Diferiráde la primera en que, en esta ocasión, las cosasdeberán hacerse con más paciencia. Un perió-dico danés designó a SAS como la empresa demejor imagen . “Air Transport World” comomejor servicio al pasajero de 1986. J a nCarlzon distribuyó 30.000 corazones de oromacizo (un símbolo) entre los empleados.

Hay gente que piensa que el futuro de SASdepende de si se compran 737 en vez de DC-9, o IBM en lugar de Hewlett Packard. Pero enúltimo término el futuro de SAS depende delas personas. Por eso están invirtiendo 10millones de dólares en informar y formar atodos, los miembros de la dirección mediantecírculos de estudios, grupos y discusiones.

Muchas personas creen que la libertad decompetencia no afectará al sector del trans-porte aéreo europeo.A Jan Carlzon te acusan

de decir “que viene el lobo” para manipular asus empleados. Pero Jan Carlzon dice: Si nohay competencia o está al nivel actual de todosmodos seremos más fuertes en el futuro siaplicamos la nueva estrategia.Y si la hay, tendrí-an problemas aunque fuesen poco intensos. Encualquier caso, se gana.

Algunos han criticado la pasión de SAS porfijar objetivos como algo rozando la histeria.Pero las metas a largo plazo permiten ver másallá de las tareas diarias, y la gente quiere retosen sus trabajos y en sus vidas. Este sistema loaplican muchas empresas, pero es dudoso quetodas lo hagan cediendo de verdad autoridady responsabilidad. Porque delegar sin los requi-sitos previos de toma de decisiones indepen-dientes, no conduce a nada.

* Ello re q u i e re una estru c t u raorganizativa radicalmente diferente.El primer nivel es responsable deguiar la empresa en el futuro, antici-pando amenazas y detectando opor-t u n i d a d e s, estableciendo metas yformulando estrategias, lo que supo-ne tomar decisiones pero no enacciones específicas.

* El segundo nivel es reponsablede planificar y asignar los recursos,i n v i rtiendo dinero o re c l u t an d ogente, y sus decisiones son más bienpara preparar las de otros

* El tercer nivel es la línea, lasoperaciones, donde deberán tomar-se todas las decisiones, coherentescon meta y estrategia.

Hay que conseguir que todos losempleados tengan la visión global dela empresa. Jan Carlzon cuenta la vieja his-toria de los dos canteros que están trabajandoun bloque de granito. Al preguntarles quéestán haciendo, el primero re s p o n d e:”Haciendo un sillar de esta malditapiedra”. El segundo: “Estoy en esteequipo que construye una catedral”.

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EXECUTION PLAN

ideas clave del Libro para mi trabajo

Plan de acción

Idea fuerza Actividad Plazo Responsable

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