COLEGIO NACIONALDE EDUCACION PROFESIONAL TECNICAJ. Refugio
esparza reyes Plantel Aguascalientes .1Alumno: Daz Arvalo Jos Luis
Snchez Mandujano Christopher Sebastin.MATERIA: Anlisis de procesos
de manofacturaP.S.P: Abelardo Durn.CARRERA: Control de
calidadNOMBRE DEL TRABAJO: elaboracin del chocolateSEMESTRE:
terceroGRUPO: 303 TURNO: Vespertino
AGUASCALIENTES AGS.25/08/2011
Abstrac
En este trabajo se tratara de explicar todo el proceso que se
lleva acabo para hacer un chocolate colocando e utilizando todos
los ingredientes y normas que se establecen en los diferentes
departamentos en los que se instituyen las normas. Este producto es
muy interesante por todo el proceso que se lleva a acabo para poder
sacar un producto de calidad y que tenga higiene este producto hay
que ir obedeciendo las normas del trabajo.
ndiceRECETA AMBITO DE APLICACION.. HISTORIS DEL GIRO MARCO
TEORICO DIAGRAMA DE FLUJO SISTEMICO. 4 5 6 7 168
NORMAS.. 170 CONCLUCION Y PUNTO DE VISTA. BIBLIOGRAFIA.. 203
204
RECETA
Azcar, de 1/2 a 1 kg, a gusto (con 1 kilo es demasiado dulce, a
mi entender). Margarina Vainilla, Nueces Leche o en avellanas polvo
o manteca, 1 enteras, 1/2 300 240 g. vaina. g. kg.
Cacao en polvo (ojo, que no tenga demasiado azcar), 120 g.
Mezclar la leche y el cacao en polvos en un bol. En una cacerola
poner a hervir 300 cc de agua, y cuando hierve agregar el azcar, y
cocinar por 10 minutos. Sacar del fuego y agregar la manteca (o
margarina) y la vaina de vainilla.
Ahora empieza lo divertido. Verter los polvos en la cacerola, y
mezclar rpida y enrgicamente (puede ser con batidora elctrica, si
es demasiado espesa la cosa). Agregar (siempre rpido, que se acaba
el mundo!) las avellanas, y pasar inmediatamente al molde.
Una bandeja para horno anda bien, bien protegida con papel de
cocina. una vez que la cosa est en el molde, desparramar lo ms
parejamente posible, teniendo en mente la imagen de una tableta de
chocolate tamao bandeja de horno es que se revuelva todo el tiempo,
porque si no el chocolate se seca y queda medio cualquiera. Una vez
en la fuente, dejar reposar, y estamos listos para disfrutar!!
MBITO DE APLICACIN
La Norma se aplicar al chocolate y los productos del chocolate
destinados al consumo humano y descritosen la seccin El chocolate y
los productos de chocolate deben ser preparados a partir de cacao o
derivados el cacao con azcares y podrn contener edulcorantes,
productos lcteos, sustancias aromatizantes y otros ingredientes
alimentarios.
1. DESCRIPCIN Y FACTORES ESENCIALES DE COMPOSICIN
Chocolate es el nombre genrico de los productos homogneos que se
ajustan a las descripciones que figuran a continuacin y que se
resumen en el Cuadro 1. Se obtiene por un proceso adecuado de
fabricacin a partir de materias de cacao 2que pueden combinarse con
productos lcteos, azcares y/o edulcorantes, y otros aditivos que
figuran en la lista de la seccin 3 de la presente norma. Para
constituir distintos productos de chocolate pueden aadirse otros
productos alimenticios comestibles, excluidos la harina y el almidn
aadidos (salvo para los productos que se indican en las secciones
2.1.1.1 y 2.1.2.1 de la presente Norma).
Y grasas animales distintas de la materia grasa de la leche. Las
adiciones en combinacin se limitarn al 40% del peso total del
producto terminado, con sujecin a las disposiciones de etiquetado
de la seccin 5. La adicin de grasas vegetales distintas de la
manteca de cacao no deber exceder del 5% del producto terminado,
tras deducir el peso total de cualquier otro producto alimenticio
comestible aadido, sin reducir el contenido mnimo de las materias
de cacao. Cuando as lo exijan las autoridades competentes, la
naturaleza de las grasas vegetales permitidas a dicho fin podr
prescribirse en la legislacin aplicable.
HISTORIA DEL GIROEn la poca prehispnica el cultivo y consumo del
chocolate se limit al territorio mexicano, los gramos de cacao
limpios se molan en un metate, con la friccin la mezcla se
calentaba formndose una crema lquida lista para tomarse. En el
siglo XVI los espaoles que llegaron a Amrica conocieron el cacao,
consumido por los aztecas. Las crnicas sealan que el emperador
Moctezuma ofreci a Hernn Cortez y sus capitanes una bebida de
cacao, a partir de entonces se inici la difusin de las bebidas de
cacao. A fines del siglo XVI se empez a mezclar azcar y otras
materias aromticas y se conoci en las cortes europeas el chocolate.
En Inglaterra se fund en 1657 la primer fbrica de chocolate, en
Alemania en 1756 y en Francia, en 1776, se fund la "Chocolaterie
royale" en el reinado de Luis XVI. Originalmente a la pasta de
chocolate se le daba forma redonda, la cual cambi a la forma de
tablilla que conserva por ms tiempo el chocolate. En Mxico
paulatinamente desapareci el procedimiento indgena de fabricar
chocolate, el cual slo se conserva en algunas poblaciones indgenas;
actualmente el chocolate se fabrica en Mxico con la receta espaola
que incorpora: azcar, canela, huevo, almendras y vainilla. La
fabricacin industrial del chocolate en el pas se inici a mediados
del siglo XIX, arraigndose fuertemente en la cultura nacional. A
nivel mundial la tecnologa de fabricacin del chocolate ha
evolucionado, crendose nuevos mtodos, maquinara y productos con
base en el chocolate, que ha influenciado los gustos y preferencias
del consumidor. Superficie total, de plantaciones en desarrollo y
en produccin, produccin total obtenida y rendimiento a nivel
Estatal y nacional de cacao.
Entidad
Produccin ton
Rendimiento ton/ha 0.5 0.35 0.29 0.14 0.30 0.82 0.23 0.00 0.06
0.00 0.46 0.00 0.46
Superficie total(%)
Tabasco Chiapas Veracruz Guerrero Oaxaca Campeche Quintana roo
Michoacn Nayarit Yucatn Subtotal Otros Total nacional
29,566 10,784 62 21 23 3 0 0 0 0 40,462 0 40,462
64.2 35.3 0.2 0.2 0.1 0 0 0 0 0 100.0 0 100.0
El equipo para la fabricacin de chocolate a partir de las habas
de cacao es complicado, costoso y requiere supervisin. Por lo que
los pequeos fabricantes de golosinas recurren a la compra de su
chocolate ya elaborado en forma de pasta de chocolate para la
elaboracin de sus dulces. Para la fabricacin de chocolate se
depende de insumos importados: cacao, pasta de cacao, saborizantes
y lecitina; Mxico no es un importante productor de cacao.
ESTUDIO DE MERCADO
Todo estudio de mercado plantea una serie de interrogantes sobre
aspectos bsicos, como: cules son sus objetivos?, qu mtodos
utilizar?, qu informacin recopilar y cmo clasificarla?, qu es el
anlisis de la oferta y la demanda?, cules son los mtodos de
proyeccin de la oferta y demanda?, cmo determinar el precio de un
producto?, cules son los canales de comercializacin ms adecuados
conforme al tipo de producto?, cmo presentar un estudio de
mercado?.
A stas y otras interrogantes se da respuesta en este captulo,
enfocado al estudio de mercado en la micro, pequea y mediana
empresa.
Estudio de Mercado - Objetivos del estudio de mercado Un estudio
de mercado debe servir para tener una nocin clara de la cantidad de
consumidores que habrn de adquirir el bien o servicio que se piensa
vender, dentro de un espacio definido, durante un periodo de
mediano plazo y a qu precio estn dispuestos a obtenerlo.
Adicionalmente, el estudio de mercado va a indicar si las
caractersticas y especificaciones del servicio o producto
corresponden a las que desea comprar el cliente. Nos dir igualmente
qu tipo de clientes son los interesados en nuestros bienes, lo cual
servir para orientar la produccin del negocio. Finalmente, el
estudio de mercado nos dar la informacin acerca del precio
apropiado para colocar nuestro bien o servicio y competir en el
mercado, o bien imponer un nuevo precio por alguna razn
justificada.
PRINCIPALES COMPONENTES DE UN ESTUDIO DE MERCADO
El producto del proyecto Como resultado de un proyecto, se debe
obtener una visin clara de las caractersticas del bien o servicio
que se piensa colocar en el mercado. El producto de este trabajo es
una de las primeras guas para seguir los pasos que lleven a cumplir
con las exigencias del consumo, en ese momento. Pero tambin es la
primera parte de un sistema de trabajos de actualizacin con el fin
de permanecer dentro de la competencia. Lo anterior significa el
inicio del proceso de planeacin en la empresa.
Dentro de las principales funciones de un proyecto estn:
El uso del bien o del servicio Los sucedneos La presentacin El
consumidor El precio La distribucin
Productos del giro y sus caractersticas bsicas
Chocolate golosina Chocolate de mesa Chocolate en polvo
instantamizado Chocolate en tableta Chocolate bombn Chocolate para
repostera Jarabe de chocolate
Las caractersticas de un buen producto en el giro deben ser:
Debe ser una mezcla de; cacao, vainilla, azcar, canela
semihmeda, espesantes Presentacin uniforme y homognea Tener el
sabor y el olor caracterstico Mostrar consistencia tpica a la forma
de presentacin del producto.
Por su importancia dentro del giro se ha escogido la elaboracin
del chocolate golosina como el producto que se detalla en la
presente gua. Lo anterior ya que es uno de los mercados ms
rentables en esta industria, con alto valor nutritivo, rico en
azcares, grasas y protenas y con contenido de vitaminas A, B1, B2,
D y E.
El proceso de produccin del chocolate golosina es similar para
la fabricacin de los distintos productos del giro, cambia la
presentacin del producto. En el siguiente diagrama se marcan los
productos y subproductos obtenidos del procesamiento del cacao,
materia prima fundamental para la elaboracin del chocolate.
cacao
Primera transformacin
Cacao en masa
Manteca de cacao
Tortas de cacao
Segunda Transformacin
Barras, tabletas, confitera
Pulverizado
De mesa
Escalas posibles de produccin y grado de actualizacin
tecnolgica.
Las escalas y niveles de produccin se muestran en el cuadro
adjunto:
Escala (rango de produccin)
Microempresa/artesanal: Pequea empresa: Mediana empresa: Gran
empresa:
De 0.1 a 0.2 ton / da De 0.2 a 0.4 ton / da De 0.4 a 0.8 ton /
da Ms de 0.8 ton / da
Cada fabricante de chocolate utiliza tcnicas propias de
produccin, sin embargo la mayora utiliza equipo convencional,
variando el orden en la utilizacin y los tiempos de proceso. Uno de
los equipos ms usados es el refinador de rodillos, el desarrollo de
maquinaria para la fabricacin de chocolate intenta remplazarlo
mediante equipos de molturacin, la nueva maquinaria est destinada a
cortar tiempos de proceso y fabricar equipos completos para
fabricar chocolate sin supervisin
Flujo del proceso productivo en un nivel
artesanal/microempresa
Se presenta el flujo del proceso productivo a nivel general,
referente al producto seleccionado del giro y analizado con ms
detalle en esta gua.
Sin embargo, ste puede ser similar para otros productos, si el
proceso productivo es homogneo, o para variantes del mismo. Al
respecto, se debe evaluar en cada caso la pertinencia de cada una
de las actividades previstas, la naturaleza de la maquinaria y el
equipo considerado, el tiempo y tipo de las operaciones a realizar
y las formulaciones o composiciones diferentes que involucra cada
producto o variante que se pretenda realizar.
La simbologa utilizada es la siguiente:
O D
Operacin Inspeccin Transporte: movimiento de materiales
Almacenamiento Demora
A continuacin, se presenta una explicacin del proceso productivo
a nivel microempresa/artesanal:
1. Se recibe la pasta de cacao, manteca de cacao azcar, cocoa y
lecitina de soya
2. Se calienta el azcar
3. Se combinan los ingredientes: azcar hirviente, pasta de
cacao, manteca de cacao, lecitina de soya, cocoa, colorantes y
conservadores, se agitan en una marmita calentada.
4. Se pasa la mezcla por un refinador de rodillos con el
propsito de reducir aglomerados y no para triturar cristales de
azcar.
5. Se vaca la mezcla en moldes
6. Se enfra el chocolate en los moldes pasndolo a travs de un
tnel de enfriamiento
7. El chocolate ya formado es extrado de sus moldes
8. Se empaca el chocolate en papel metlico, envoltura de papel,
y en cajas de cartn (no corrugado).
9. El chocolate empacado se debe almacenar en un lugar fresco y
seco a temperaturas menores de 30 C.
Flujo del proceso productivo en un nivel de pequea empresa
1
Recibo de otras materia prima Almacenamiento
1 1
Recepcin e inspeccin de habas de cacao Almacenamiento de habas
de cacao Limpieza de habas de cacao Torrefaccin de las habas de
cacao Descortezado y descascarillado Triturado de las habas
(trituracin previa y trituracin fina) Calentamiento de azcar
Combinacin de azcar pasta de cacao, manteca de cacao y lecitina
Agitacin de la mezcla Refinado de la mezcla (refinador de rodillos)
Vaciado de chocolate en moldes Enfriamiento Desmoldeado
2
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13 14
Empaque
Almacenamiento
Explicacin por etapas del flujo del proceso de produccin en un
nivel de pequea empresa:
1. Recibo e inspeccin de habas de cacao. Se revisa que el cacao
este seco, entero y se recibe
2. Almacenamiento de habas de cacao. Se almacena el cacao y
tarimas en un lugar fresco y seco.
3. Limpieza de habas de cacao. Se limpia el cacao de piedras,
basura, polvo y dems materiales extraos, para tal fin se utilizan
cribas, separadores de aire o detectores y separadores
metlicos.
4. Torrefaccin de habas de cacao. El tostado de las habas de
cacao se realiz para disminuir humedad, desarrollar el sabor, aroma
y facilitar la eliminacin de cscara. Se utiliza un horno tostador
tipo tambor de revolucin continuo el rango de operacin es de 100 a
400C con tiempos de permanencia de 45 a 90 C.
5. Descortezado y descascarillado. Las habas aun calientes se
separan de sus cubiertas mediante tamices rotatorios, tambin pueden
utilizarse mquinas aventadoras, donde la cascara se separa de la
almendra mediante chorros de aire en procesos de hasta cinco
etapas.
6. Trituracin de las habas. Las habas de cacao, son trituradas
hasta una masa fina y homognea, en dos etapas de trituracin. En la
primera etapa el triturado se realiza mediante molino de palas
durante el triturado la manteca de cacao se funde como resultado de
la elevacin de la temperatura. En la segunda etapa conocida como
molturacin se tritura el material slido hasta grados de gran finura
para lo cual se utilizan molinos de discos, rodillos o bolsas, en
el proceso se libera completamente la grasa, obtenindose al final
de la molturacin la pasta de cacao.
7. Se calienta azcar hasta la ebullicin
8. Se combinan los ingredientes: azcar hirviente, pasta de
cacao, manteca de cacao, lecitina de soya, cocoa, colorantes y
conservadores, agitndose en una marmita calentada. En esta parte
del proceso se pueden aadir leche y huevo en polvo.
9. Se pasa la mezcla por un refinador de rodillos para reducir
aglomerados y no para triturar los cristales de azcar.
10. Se vaca la mezcla en moldes. Dependiendo del tipo de
golosinas depender el tipo de moldeado; en los chocolates con
relleno se realiza un moldeado previo se coloca el relleno y se
procede al recubrimiento; en la fabricacin de formas huecas se
llena el molde se procede al centrifugado que da origen a la forma
hueca.
11. Enfriamiento. Una vez el chocolate en los moldes se procede
a su enfriamiento lo ms rpidamente posible mediante tneles de
enfriamiento.
12. Desmoldado. Se procede a la separacin del chocolate de sus
moldes.
13. Empaque. Se procede a empacar el chocolate en papel metlico
o papel glassine posteriormente en papel con los logotipos de la
empresa y en cajillas de cartn, las cuales son a su vez almacenadas
en cajas de cartn corrugado.
14. Almacenamiento. Posteriormente se almacenan las cajas de
chocolate en bodegas frescas y secas, en temperaturas que no deben
exceder de los 30C no se debe exponer el producto al sol y no deben
estibarse ms de 6 cajas de corrugados.
Relacin y caractersticas principales que deben tener las
materias primas, las auxiliares y los servicios
Las materias primas principales para la produccin del huevito de
chocolate son: Cacao. Las propiedades que debe tener el cacao para
considerarse un producto de buena calidad son: Tener contenido
nutritivo La vaina debe estar entera y seca, para evitar la
presencia de organismos extraos Su aroma debe ser el caracterstico
del cacao Debe estar seco para evitar el mal olor y sabor Las
semillas deben estar fermentadas y tostadas Azcar. Debe ser slida y
cristalina de color moreno o blanco. Canela. Tener el color,
textura y sabor caracterstico. Vainilla. Tener el aroma
caracterizante.
Relaciones insumo-productoPara la elaboracin de 200 Kg de
chocolate golosina se requiere: Azcar. 50 kilos. Manteca de cacao.
60 kg Pasta de cacao. 80 kg. cocoa.20 kg Lecitina de soya. Depende
de la intensidad deseada Conservadores artificiales Depende de la
intensidad deseada Colorantes artificiales. Depende de la
intensidad deseada Saborizantes artificiales. Depende de la
intensidad deseada
Talco. El suficiente para evitar el desprendimiento del
colorante.
Relacin de proveedores principales
La empresa chocolatera se abastece directamente de la materia
prima con los productores del cacao situados en los estados de
Tabasco y Chiapas, lugares que por sus caractersticas geogrficas
son los principales productores de este insumo en el pas, asimismo
buena parte del cacao, manteca y pasta de cacao se importa. Se
sugiere consultar al Sistema de Informacin Empresarial Mexicano
(SIEM), para localizacin de proveedores.
Un da tradicional de operaciones
Por la maana, se retiran del almacn las habas de cacao y se
procede a la separacin de cuerpos extraos. Una vez realizado lo
anterior, el encargado de control de calidad verifica que cada
bote, donde es vaciado el cacao, tenga su informacin respectiva en
una etiqueta que llevara pegada el bote.El ingeniero de control de
calidad posteriormente supervisar de manera estricta la forma,
tamao, olor, cero de humedad e incluso sabor de la semilla, cuyas
caractersticas deben aprobar el estado fsico y condiciones
sanitarias que se requiere para ser procesada, as como el que la
maquinaria este en las condiciones que es requerida.
Posteriormente el jefe de turno verificara nuevamente el insumo
antes de ser procesado, si est listo, entonces inicia el proceso.
Todo el proceso estar vigilado por los trabajadores los que han
sido capacitados adecuadamente para que detecten las fallas o los
requerimientos que se puedan necesitar y estarn asistidos por el
ingeniero de control de calidad.Cuando ya se ha ironizado,
triturado, enfriado, desarrollado el aroma y molido, y se ha
convertido en pasta, se comienza a extraer la manteca y se
recuperan las tortas de cacao. Todo este proceso se realiza
aproximadamente en siete horas. Por ltimo se moldea y enfra lo que
llevar de tres a cuatro horas y una ms en su etiquetado, empaque, y
envoltura.Para finalizar el proceso completamente, se empaca y se
dispone para la venta.
Desarrollos tecnolgicos recientes y precauciones especiales de
la actividad
El desarrollo de nuevos procedimientos o maquinaria para la
fabricacin de chocolate est asociado a tres elementos
principales:
Equipo de molturacin para remplazar al refinador de cinco
rodillos.
Procedimientos para acortar el tiempo de proceso.
Sistemas completos para fabricar chocolate.
Los equipos de refinacin de rodillos son equipos costosos con
algunas desventajas tcnicas como: el pulverizador diferencial de
los ingredientes es difcil de controlar, se requiere adiestramiento
de los operarios para producir resultados aceptables. Para
solventar las deficiencias se han desarrollado molinos de disco de
mazas, de agujas, de vibracin y de energa de fluido (aire).Se han
desarrollado sistemas completos para producir chocolate a partir de
las habas de cacao, entre ellos se tienen: el proceso Werner &
Afleider, el sistema LSCP y BFMIRA y el sistema Candbury.
Las precauciones a tomar en cuenta son: disminuir la emisin de
gases contaminantes, racionalizar su materia prima para un mejor
uso y facilidad en la eliminacin de desechos.Los avances
tecnolgicos han beneficiado a la industria, ya que los modernos
aparatos, disminuyen la emisin de
contaminantes, lo que lleva a considerar diferentes fuentes de
abastecimiento de energa.
Calidad en procesos y productos
Calidad es cumplir con los requerimientos de los clientes
estableciendo normas y estndares para hacer las cosas bien por lo
que es equivalente al nivel de satisfaccin que le proporciona a su
consumidor y que est determinado por las caractersticas especficas
del producto o servicio.
La calidad es el conjunto de caractersticas que confieren a un
elemento, producto o servicio la aptitud de satisfacer una
necesidad implcita y explcita.
Aspectos de un producto o servicio que ms influyen en su
calidad
Sin duda, los principales criterios para alcanzar la calidad
son:
Satisfaccin de las expectativas de los clientes. Cumplimiento
permanente de las normas y especificaciones tcnicas del diseo.
Sistema de calidad
Un sistema de calidad es el conjunto de directrices, polticas y
requisitos que debe reunir una empresa con objeto de dar
cumplimiento a los estndares de calidad definidos o acordados con
el cliente para un producto o proceso.
Los sistemas de calidad se disean para establecer y facilitar
las tareas productivas de la empresa, mediante mtodos relacionados
con la rama productiva que permiten controlar, evaluar y resolver,
de manera permanente, el proceso de produccin y los problemas
inherentes, involucrando en ello los aspectos directos e indirectos
de la calidad.
Aseguramiento de la calidad
El aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones
planificadas y sistemticas que son necesarias para brindar la
confianza adecuada de que un producto o servicio satisface los
requisitos dados para la calidad, los cuales estarn sustentados en
satisfacer las expectativas de los clientes.
Dentro de las empresas, el aseguramiento de calidad es
bsicamente un sistema documental de trabajo en el que se establecen
reglas claras, fijas y objetivas sobre todos los aspectos ligados a
la produccin; es decir, desde el diseo, planeacin, produccin,
embalaje, almacenamiento, distribucin y servicio posventa, hasta
las tcnicas estadsticas de control del proceso y, desde luego, la
capacitacin del personal.
Ello significa vigilar que a lo largo de todo el proceso de
produccin se cumplan las instrucciones de trabajo, se respeten las
especificaciones tcnicas del producto y se maneje con propiedad el
producto terminado (en almacn y distribucin), para que llegue al
cliente en las condiciones pactadas.
Un sistema de aseguramiento de calidad se complementa con otros
mtodos y filosofas de calidad, en virtud de que los factores que
comprende permiten establecer un soporte documental para evaluar el
desempeo de la empresa a partir de registros de calidad, los cuales
sirven para obtener datos confiables y objetivos y ejercer un
control real y efectivo sobre los factores de la produccin.
El aseguramiento de la calidad es una metodologa que est siendo
aceptada por innumerables empresas y que ha mostrado sus bondades
en las diferentes ramas industriales y de servicios.
Sistema documental
La filosofa del sistema de calidad supone que si las actividades
son planeadas, programadas y documentadas, ser ms fcil repetir una
y otra vez los procesos productivos que satisfacen los estndares de
calidad deseados.La importancia de este sistema documental radica
principalmente en que se pasa de una cultura oral a una escrita; en
que se especifican con claridad los procedimientos de trabajo, las
responsabilidades de cada rea, los compromisos de calidad, las
especificaciones.
tcnicas que deben cubrir los productos, los mtodos de
verificacin y prueba; los procedimientos para almacenamiento,
empaque y embalaje, los registros de atencin y el servicio que se
brinda al cliente.De cada uno de estos factores se obtienen datos
estadsticos que sirven para evaluar y controlar el sistema de
calidad, por lo que ste conduce a un proceso de mejora continua con
integracin de equipos de trabajo, que evoluciona permanentemente
desde dentro hacia fuera de la empresa y trae, por consecuencia, un
crculo virtuoso en el que cada vez se encadenan ms empresas y stas
mejoran la calidad de sus productos.
Sistema de aseguramiento de calidad
Este sistema es, hoy en da, ms aceptado por las empresas en el
mundo.
El sistema de aseguramiento de calidad permite manejar un mismo
lenguaje metodolgico y es aplicable a cualquier tipo de empresa,
con el nico requisito de adecuarlo a los conceptos y terminologa
propios de cada actividad.
Elementos de un sistema de aseguramiento de calidad: relacin
cliente proveedor
Revisin del contrato. Manejo de modelos, muestras y
especificaciones tcnicas del proceso y producto. Control de
materias primas y productos proporcionados por el cliente.
Evaluacin de la capacidad y experiencia tcnica del proveedor.
Inspeccin y prueba del proceso y producto. Sistema documental
(manual de calidad).
Revisin del contrato
Al establecerse una relacin cliente-proveedor, el punto de
partida y cierre de los acuerdos lo constituye el contrato. En l se
concretan los intereses de ambas partes por establecer una relacin
de negocios y se pactan, en firme, los compromisos bilaterales.
El contrato se convierte en el principal instrumento de
negociacin para uno y otro; manifiesta las necesidades, ofertas,
aptitudes, capacidades y experiencia de los contratantes; y detalla
las expectativas implcitas y explcitas de ambos negociantes.
Registro de los modelos, muestras y especificaciones
La entrega de modelos, muestras y especificaciones tcnicas de
los procesos o productos es la manera en que el cliente indica al
proveedor qu tipo de productos o procesos necesita, definiendo
tolerancias, tipos de material, acabados, dimensiones y otras
especificaciones que servirn de gua para el proveedor.
Al llevar un registro y control adecuados de estos
requerimientos, se puede revisar en todo momento si se est
produciendo con exactitud lo que requiere el cliente. Adems, estos
registros servirn de base para aclarar cualquier duda o
controversia que surja con el cliente respecto de los requisitos
acordados para la produccin.
Control de materias primas y productos proporcionados por el
cliente
Este requisito asegura que los bienes que son propiedad del
cliente o que han sido suministrados por l para incorporarlos a los
productos o procesos, se manejen con base en un acuerdo previo de
las condiciones de recepcin, almacenamiento, manipulacin y
aprovechamiento ptimo. De esa manera se garantiza para ambas partes
que no habr desorden, desperdicio, prdidas innecesarias,
negligencia o desinformacin respecto del manejo de los bienes que
se entregan al proveedor.
Capacitacin de los proveedoresAunque cada empresa es libre de
definir sus propios programas y requisitos de capacitacin, es un
hecho que el grado de entrenamiento y experiencia que tenga el
personal del proveedor asegura al cliente la confiabilidad de los
procesos solicitados.
Esto es particularmente importante cuando se subcontratan
procesos especiales cuyos resultados no se pueden verificar por
inspecciones y pruebas y slo se sustentan en la seguridad de que el
personal que los realiza est capacitado para llevarlos a cabo con
eficiencia y eficacia.
La evaluacin de la capacidad y experiencia del proveedor no se
debe considerar una intromisin; sino un requisito indispensable
para asegurar la calidad de un producto, as
como el primer paso en el establecimiento de contratos o
convenios y programas de colaboracin mutua.
Inspeccin y prueba del proceso o productoLa inspeccin y prueba
tienen como fin verificar que los productos o procesos realizados
cumplen con los requisitos especificados por los clientes, por lo
que su beneficio ms claro es garantizar para ambas partes que la
produccin est cumpliendo con los requerimientos acordados, pero
adems, el proveedor puede obtener informacin valiosa sobre la
eficiencia de su operacin.
Pruebas:
En el contrato o convenio se deben establecer las mediciones a
realizar, los mtodos que se seguirn y el equipo y parmetros que se
utilizarn.En segundo trmino, se debe tener especial cuidado en el
mantenimiento y calibracin contra patrones de unidad de medida
certificados de los equipos de inspeccin, medicin y pruebas. Por
ltimo, ser indispensable establecer un sistema para identificar el
estado de inspeccin y prueba de todos los productos o procesos, as
como usar tcnicas estadsticas para planear, controlar y hacer
seguimiento de la calidad.
Qu debe hacerse para mejorar la calidad de un proceso o
producto?
Aunque existen numerosas escuelas de administracin empresarial
centradas en la calidad, los puntos comunes ms importantes para
lograr el mejoramiento de un proceso o producto son:
En todo momento debe pensarse primero en la satisfaccin de los
requerimientos de los clientes (escuchar la voz del cliente). El
mejoramiento de la calidad se logra mediante la eliminacin de los
desperdicios y las causas de los problemas del sistema. Esto
conduce a mejorar la productividad. La persona encargada de un
trabajo es quien tiene mayor conocimiento acerca de l. Toda persona
desea ser involucrada en la organizacin y hacer bien su trabajo.
Toda persona quiere sentirse como un contribuyente importante de la
organizacin. Para mejorar un sistema es mejor trabajar en equipo
que individualmente. Un proceso estructurado para la solucin de
problemas se logra con la ayuda de tcnicas grficas conduce a
mejores resultados que uno no estructurado.
Cmo puedo mejorar mi oferta en trminos de calidad?
Mediante un sistema de aseguramiento de calidad es posible
mejorar la oferta de productos o servicios para los clientes,
cumpliendo una parte o la totalidad de los requisitos que establece
la metodologa. Para estar en condiciones de competir con otros
proveedores, es necesario dar mayores garantas a nuestros clientes
potenciales, tanto en trminos de costos, como en tiempos de entrega
y servicio posventa, por lo que contar con los elementos del
sistema de calidad es un indicador de que nos encontramos en el
camino correcto hacia la calidad.
Cmo puedo mejorar mi demanda en trminos de calidad?
Quien est interesado en desprenderse de una parte de sus
procesos industriales, ya sea porque le resulte ms rentable o le
ofrezca alguna ventaja en particular, debe buscar un proveedor
confiable con quien establecer una relacin de negocios de largo
plazo y que le asegure los niveles de calidad requeridos.
Qu son los programas de desarrollo de proveedores?
Dentro del proceso de aseguramiento de calidad, muchas empresas
manejan programas de desarrollo de proveedores, mediante los cuales
aportan tecnologa, conocimientos e informacin para que aqullos se
tornen cada vez ms competitivos y capaces de ofrecer los insumos,
productos y servicios que las grandes empresas demandan.
Lo anterior se realiza a travs de dos mecanismos: una revisin
permanente de los productos que el proveedor entrega al cliente y
un programa de auditoras del cliente al proveedor en las propias
instalaciones de ste.
Las auditoras son una revisin al sistema de calidad y no tan slo
al producto, por lo que aprobar las evaluaciones de los clientes
representa un gran xito para la empresa auditada, toda vez que los
clientes pueden tener la seguridad de contar con un proveedor
confiable.
No todas las empresas proveedoras pueden afirmar que poseen
sistemas de calidad debidamente implantados, por lo que slo
aquellas que cuentan con el reconocimiento expreso del cliente son
las que tienen mayores oportunidades de hacer negocios.
Por ejemplo, en la industria automotriz solamente aquellos
proveedores de refacciones o partes que han atravesado con xito por
una serie de pruebas de calidad pueden ser galardonados con el
reconocimiento Q-1, que es el mximo nivel de calidad en su sector y
que los ubica como proveedores confiables.
Para qu sirven los manuales de calidad?
Para:
Mostrar grficamente las actividades que se desarrollan en la
operacin. Decir lo que se hace. Hacer lo que se dice.
Demostrar la efectividad de las acciones para alcanzar la
calidad. Hacer los cambios que sean necesarios para lograr la
eficacia. Evitar cambios en los procedimientos y los documentos sin
autorizacin de los responsables. Informar a los empleados sobre sus
actividades y responsabilidades. Informar a los clientes los
propsitos de la empresa y el compromiso que se tiene hacia la
calidad. Ayudar a los auditores para hacer sus evaluaciones sobre
la eficacia del sistema, para alcanzar los requisitos de calidad
establecidos. Capacitar al personal de nuevo ingreso.
Sirve como documento para la mejora continua.
Cmo se implanta un sistema de aseguramiento de calidad?
Implantar un sistema de este tipo implica llevar a cabo una
serie de actividades en la organizacin que van desde la definicin
de la misin, visin y polticas de la empresa, hasta la aplicacin de
los controles de calidad que exige el sistema. Los aspectos ms
relevantes en la implantacin de un sistema de aseguramiento de
calidad son:
1. Definicin de una poltica de calidad.- En cada empresa la alta
direccin debe establecer con claridad la misin y sus objetivos y
hacerlos del conocimiento de todo su personal, al igual que las
directrices generales para alcanzarlos. Esto obliga a promover y
desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la
calidad y a recordar constantemente la importancia de los clientes
para la empresa. Es indispensable informar al personal que los
productos o servicios proporcionados o fabricados con mala calidad
repercutirn en altos costos econmicos y de imagen empresarial.
2. Ejercer la calidad.- La alta direccin establecer las
funciones de mando y de gestin que correspondan, con el fin de que
los trabajadores de la empresa apliquen, en cada nivel la misin,
los objetivos y las polticas de calidad determinada.
3. Disear el modelo de aseguramiento de calidad para la
empresa.- Aunque existen modelos o esquemas generales que sealan
secuencias de trabajo, responsabilidades y procedimientos, es
importante vigilar que la seleccin de stos incluya desde la alta
direccin hasta el ltimo de los trabajadores.
4. Certificacin.- Una vez cubiertos los requisitos anteriores,
la empresa deber buscar la certificacin de algn rgano acreditado
para ello; esto le permitir mostrar a sus clientes que sus
productos o servicios renen las condiciones de confiabilidad que
cualquier consumidor necesita.
Para cumplir los objetivos antes descritos, el empresario
debe:
Establecer un compromiso definitivo para impulsar las prcticas
de calidad en toda organizacin. Crear la poltica de calidad.
Definir la misin de la empresa y decidir qu se pretende alcanzar en
trminos cuantitativos y cualitativos medibles. Mantener una visin
de corto, mediano y largo plazos, con el fin de encauzar las
energas y potencialidades de la organizacin hacia sus objetivos
particulares.
Hacer un balance de las fortalezas y debilidades de la empresa
en trminos de sus recursos, para aprovechar al mximo sus
potencialidades. Consultar asesores expertos que los orienten en la
planeacin, desarrollo, implantacin y mantenimiento de un sistema de
aseguramiento de la calidad, y en un proceso de mejora
continua.
Involucrar a todos los miembros de la organizacin en la poltica
de calidad y fomentar la integracin de grupos de trabajo que se
responsabilicen de documentar el sistema de aseguramiento de
calidad.
Designar a un responsable operativo del sistema que tenga la
facultad de tomar decisiones en todo lo referente a su implantacin
y desarrollo. Informar a los clientes los propsitos de la empresa y
el compromiso que se tiene con la calidad. Mantener una evaluacin
permanente de los aspectos relacionados con la calidad, y
determinar las acciones correctivas y preventivas necesarias. Una
vez implantado el sistema de calidad y aprobadas las auditoras de
implantacin que demuestran el funcionamiento correcto del sistema,
solicitar al organismo pertinente la certificacin ISO-9000.
. EQUIPO
La eleccin del equipo requerido es uno de los factores ms
importantes para el inicio de operaciones de cualquier empresa,
sobre todo si se trata de una micro o pequeo negocio, en virtud de
los elevados egresos que puede representar y de las limitadas
opciones de financiamiento, aspectos que influyen de manera
importante
en el xito o fracaso del negocio. Este y otros factores
relevantes, que a continuacin se analizan, permiten responder a
preguntas como: cul es la maquinaria y equipo necesarios para la
puesta en marcha de este tipo de negocios?, qu equipo auxiliar se
requiere para la operacin del negocio?, cmo decidir la compra o
renta de los equipos?, cules son los porcentajes aplicables para la
depreciacin de los
equipos?, cules son las precauciones especiales que se deben
tener con respecto al mantenimiento preventivo y predictivo del
equipo?, cules son los principales proveedores de equipo para el
giro?. Relacin de proveedores del equipo principal Si slo existe
una fuente de provisin, la cantidad comprada puede justificar en
gran medida un descuento sustancial o se puede negociar un precio
muy favorable. Una empresa que slo compra a un proveedor corre el
riesgo de tener que detener la produccin si se produce una huelga o
un accidente en la planta de su nico suministrador. Lo ms
recomendable para prevenir este tipo de riesgos es tener de dos a
tres proveedores por insumo.
A continuacin se seala cmo acceder a la relacin de proveedores
del equipo principal del giro:
Se recomienda acudir a los proveedores de equipo a travs de la
Cmara de la Industria auxiliados por un asesor tecnolgico. Asimismo
consultar al Sistema de Informacin Empresarial Mexicano (SIEM)
Evaluacin de decisiones de compra o renta de equipoEn aos
recientes se manifest en la industria una marcada tendencia a la
renta de bienes de capital en contraposicin a su compra. Se utiliza
la opcin de renta en los casos de edificios, camiones de entrega y
servicios dentro de la planta, camiones para manejo de materiales y
equipo de oficina. La renta tiene sus ventajas: evita
desembolsos de capital, anula los gastos por servicio o
mantenimiento y permite deducir los pagos por arrendamiento, ya que
se consideran gastos corrientes del negocio. En los anexos se
presenta y comenta la frmula financiera que permite evaluar la
conveniencia o no de comprar o arrendar maquinaria y equipos.
Mantenimiento y depreciacinLa depreciacin se refiere al cargo
contable peridico que es necesario realizar con el propsito de
establecer una reserva que permita reponer el valor del equipo. En
rigor, la reserva se constituye de conformidad con la prdida de
valor del equipo a consecuencia de su desgaste u obsolescencia. La
depreciacin se contables o al desgaste real. As mismo, cuando se
habla de depreciacin fiscal se hace referencia al hecho de que el
gobierno, a travs de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
(SHCP), permite a cualquier empresa legalmente constituida
recuperar la inversin hecha en sus activos fijo y diferido, va un
mecanismo fiscal, que responde a varios objetivos: no slo se trata
de que el empresario recupere la inversin en determinado tiempo;
sino, adems, que todas las empresas, al trmino de la vida fiscal de
sus activos, los sustituyan por nuevos, para lograr plantas
productivas con una tecnologa actualizada y ser ms eficientes en
los procesos de produccin. De hecho, una empresa que no sustituye
sus activos fijos al trmino de su vida fiscal se perjudica de dos
formas: por un lado, automticamente empieza a pagar ms impuestos al
no realizar cargos por depreciacin; y por otro, su planta
productiva cae lentamente en la obsolescencia tecnolgica, con un
perjuicio directo para la empresa, puesto que los costos de
mantenimiento aumentarn, as como el nmero de piezas defectuosas
producidas y los paros por fallas del equipo, que tambin
representan un costo extra, ms difcil de recuperar. La amortizacin
es un trmino al que por regla general se le asocia con aspectos
financieros, pero cuando se habla de amortizacin fiscal, su
significado es exactamente el mismo que el de la depreciacin. La
diferencia estriba en que la amortizacin slo se aplica a los
activos diferidos o intangibles, como: gastos pre operativos,
gastos de instalacin, compra de marcas y patentes y otros. La
compra de una patente es una inversin, pero es obvio que con el
paso del tiempo y con su uso el precio de esta patente no disminuye
(se deprecia) como en el caso de activos tangibles. As, a la
recuperacin de la inversin de ese activo va fiscal, se le llama
amortizacin, y se aplicar de manera gradual en activos diferidos.
Por tal razn, depreciacin y amortizacin son un mismo concepto y, en
la prctica, ocupan un mismo rubro en el estado de resultados. La
Ley del Impuesto sobre la Renta (LISR) seala expresamente que sern
deducibles de impuestos los cargos de depreciacin y amortizacin en
los porcentajes que la propia estima conforme a criterios
ley establece. A continuacin, la LISR declara todos los
conceptos que comprende el activo diferido y su porcentaje anual de
recuperacin, as como los porcentajes aplicables al activo fijo; en
el ltimo inciso se declara que cualquier activo fijo no mencionado
en los incisos previos se cargar con un porcentaje del 10%, medida
dentro de la cual se incluyen todos los activos fijos que puedan
existir, por raros o desconocidos que parezcan.
Tipos de depreciacinDepreciacin en lnea recta (LR) Existen
varios mtodos para determinar el cargo anual de depreciacin; sin
embargo, el ms comnmente utilizado e incluso el nico permitido, al
menos por las leyes mexicanas, es el de lnea recta (LR). Este mtodo
consiste en recuperar el valor del activo en una cantidad igual a
lo largo de cada uno de los aos de vida fiscal, de manera que si se
grfica el tiempo contra el valor en libros, aparece una lnea recta.
Sea: Dt P VS = = = cargo por depreciacin en el ao t costo inicial o
valor de adquisicin del activo por depreciar valor de salvamento o
valor de venta estimado del activo al final de su vida til n = Vida
til del activo o vida depreciable esperada del activo o perodo de
recuperacin de la inversin. Entonces se puede escribir: P - VS Dt =
n Depreciacin acelerada La depreciacin acelerada consiste en
recuperar la inversin original de los activos fijo y diferido, va
fiscal, mediante un porcentaje mayor en los primeros aos a partir
de la adquisicin, lo cual es conveniente para la empresa puesto que
contar con mayor disponibilidad de efectivo en los primeros aos de
operacin, los ms difciles para crecer y estabilizarse.
En Mxico, la SHCP establece: Con fines de fomento econmico se
podr autorizar que se apliquen porcentajes mayores a los sealados
en esta ley, previa autorizacin escrita, que declare las ramas de
actividad, las regiones y los activos, que gozarn de estos
beneficios, as como sealar los mtodos aplicables, los porcentajes
mximos y su plazo de vigencia. La LISR establece los porcentajes de
depreciacin para los activos fijos y diferidos. Aunque no se
declara con exactitud el mtodo de depreciacin que debe utilizarse
se sobreentiende que es el de lnea recta. De acuerdo con el mismo
criterio de ambigedad, en la depreciacin acelerada no se seala un
mtodo especfico, el cual determinar la autoridad cuando sea
necesario.
La Ley del Impuesto sobre la renta en sus artculos 44 y 45,
establecen los porcentajes mximos para la depreciacin de activos
fijos autorizados, por tipo de bien. 10% para mobiliario y equipo
de oficina 25% para automviles, autobuses, camiones de carga,
tractocamiones y remolques. 30% para equipo de cmputo electrnico 5%
para la molienda de granos. 8% para la produccin de alimentos y
bebidas.
Los sistemas de manufactura modernos establecen como esencial
para incrementar la competitividad de los bienes industriales, el
establecimiento de programas de mantenimiento preventivo y
predictivo elaborados con base en el anlisis del comportamiento y
desempeo de los mismos para evitar cualquier problema de
descomposturas. En el caso particular de este giro se debe prestar
atencin a los aspectos sealados en el siguiente recuadro:
El rea de Mantenimiento es la responsable de mantener el equipo,
maquinaria e instalaciones en general en buenas condiciones de
funcionamiento.
Esto se consigue por medio del mantenimiento predictivo y
correctivo de los equipos y accesorios.
El mantenimiento preventivo consiste en programar para cada
mquina una revisin y ajuste peridico de piezas. Se propone para
este giro se realice cada seis meses.
El mantenimiento correctivo consiste en cambiar piezas y ajustes
mayores causados por accidentes mecnicos o elctricos
Adems de lo anterior se debe programar peridicamente una
limpieza de drenajes, patios, almacenes, techos, estructuras, as
como la pintura del equipo e instalaciones.
Precauciones especiales con relacin al equipo y accesorios
Respecto a la seguridad y proteccin de los recursos humanosPara el
caso particular de este giro se deber contar con el uniforme
siguiente:
Batas de algodn Guantes Cabello recogido(en caso de ser mujeres)
y tapado Uas cortas y limpias Si son hombres evitar barba, bigote o
cabello largo
Queda estrictamente prohibido tocar la materia en proceso.
. INSTALACIONES: UBICACIN Y SERVICIOS AUXILIARESLa seleccin
adecuada de la ubicacin es un factor importante para el inicio de
cualquier negocio, sobre todo si se trata de una micro o pequea
empresa, ya que el xito o fracaso de sta depender con frecuencia
del sitio que se elija. Este y otros factores relevantes, que a
continuacin se analizan, permiten responder a preguntas como: qu
criterios se deben considerar para la seleccin de la ubicacin de
una empresa?, cules son los factores que inciden en la definicin de
su tamao?, cmo lograr una distribucin que facilite el flujo de
materiales?, qu tipo de restricciones y
problemtica ambiental presenta este giro?, Cmo determinar la
conveniencia de comprar o rentar instalaciones?, etctera.
Definicin del tamao de la plantaCuando una empresa inicia
operaciones o desea reubicarse, uno de los elementos ms difciles de
medir con precisin, y de los ms importantes, es determinar el tamao
de la planta. La necesidad de espacio requiere, entre otros
factores, considerar las posibilidades de crecimiento de la empresa
en cuanto a maquinaria, equipo, mobiliario y procesos asociados a
diferentes volmenes de produccin. El tamao de la planta deber
facilitar el futuro crecimiento de la produccin y posibilitar una
adecuada ubicacin de la maquinaria, de modo que permita el flujo
eficiente de la materia prima desde su depsito hasta la lnea de
produccin, y el traslado de los productos terminados al rea de
almacn y a los medios de transporte para su distribucin. Algunos
puntos dignos de tomarse en cuenta para definir el diseo y tamao de
la planta son: Maquinaria y equipo
Proceso y volumen de produccin Especificaciones del producto
Volumen de produccin previsto Demanda del producto Tecnologa
disponible Mano de obra Materia prima
Equipo para manipulacin de materiales Transportadores Camiones y
carretillas Elevadores
Salidas y accesos Para autos Para camiones y trailers
Pasillos y reas de circulacin Pisos Escaleras Rampas
Facilidades para almacenar: Materiales inflamables Sustancias
txicas Materias primas Productos terminados Refacciones y
herramientas
Ventilacin y aire acondicionado
Proteccin contra incendios, ruido y vibracin
Facilidades para el personal Estacionamientos Sanitarios
Regaderas y casilleros
El comn denominador en la determinacin del tamao de una planta
pequea es la flexibilidad y adaptabilidad en el diseo inicial, de
manera que pueda hacerse frente a las condiciones fluctuantes del
mercado y de los procesos de produccin.
Un factor importante para definir el tamao de la planta es el
relativo a la inversin inicial prevista, que se revisa ms adelante.
El tamao ptimo para la microempresa artesanal es de 100 m2. En el
caso de una pequea empresa se estima un rea de 1,000 m2.
III.
Distribucin al interior de la instalacin
Los factores a considerar en el momento de elaborar el diseo
para la distribucin de planta son los siguientes: Determinar el
volumen de produccin
El primer paso en el diseo de una distribucin de planta es el
conocimiento de su giro y monto de productividad. Una distribucin
de planta no es efmera y alterarla o ampliarla resulta costoso, en
especial si la modificacin no ha sido prevista en el diseo inicial.
El volumen de produccin es sumamente importante, al igual que la
tcnica seleccionada. De acuerdo con el volumen de produccin, se
debe seleccionar el tipo de maquinaria, el tamao del almacn de
materias primas, el rea de produccin y de producto terminado y el
rea administrativa, entre otras. Por esta razn es conveniente
precisar el nmero de unidades que se van a producir y la tcnica que
se emplear.
Movimientos de materialesEn todas las industrias es muy
importante el movimiento de los materiales y, partiendo del hecho
de que las materias primas estn en constante movimiento, es
fundamental que se localicen cerca de las zonas de trabajo en donde
se ubican las maquinarias, as como de los almacenes, para evitar
desperdicios, movimientos excesivos o que los productos terminados
se daen al momento de ser transportados. Por esta razn se
recomienda utilizar, como esquema para la distribucin de
instalaciones, el flujo de
operaciones orientado a expresar grficamente todo el proceso de
produccin, desde la recepcin de las materias primas hasta la
distribucin de los productos terminados, pasando obviamente por el
proceso de fabricacin. Flujo de materiales
Distribucin de la plantaAdems de la localizacin, diseo y
construccin de la planta es importante estudiar con detenimiento el
problema de la distribucin interna de la misma, para lograr una
disposicin ordenada y bien planeada de la maquinaria y del equipo,
acorde con los desplazamientos lgicos de las materias primas y de
los productos acabados, de modo que se aprovechen eficazmente el
equipo, el tiempo y las aptitudes de los trabajadores. Se debe
buscar la forma ms econmica de operar, as como la seguridad y la
satisfaccin de los trabajadores, mediante las siguientes acciones:
Completa integracin de todos los factores que intervienen en la
produccin. El movimiento de materiales debe cubrir la mnima
distancia posible. El trabajo ha de realizarse mediante pasos y
procesos, por secuencia lgica, en toda la planta. Todo el espacio
disponible debe aprovecharse al mximo. Lograr la satisfaccin y
mayor seguridad para todos los trabajadores. Contar con
flexibilidad en la distribucin, de manera que permita introducir
mejoras.
Una acertada distribucin de la planta se traduce en costos ms
reducidos; caso contrario, resulta imposible obtener un rendimiento
razonable sobre la inversin, a causa de los desperdicios generados.
Las mejoras en la distribucin se pueden introducir con slo analizar
las operaciones, conforme a los siguientes aspectos: Los materiales
no deben tener demasiados desplazamientos para someterse a los
diversos procesos; sino ms bien un orden lgico, de acuerdo con la
secuencia de operaciones por las que han de pasar. El equipo para
el manejo de materiales deber emplearse con facilidad y sin
interferencias por la mala disposicin de la maquinaria o de otros
equipos. Las mquinas debern mantener una separacin adecuada entre s
para no obstaculizarse y evitar accidentes. Los depsitos de
herramientas y suministros debern estar localizados
convenientemente para ahorrar recorrido de materiales. Las
conexiones de luz y vapor (en su caso) debern estar debidamente
ubicadas y seguras en su utilizacin y manejo. La maquinaria se
instalar de manera que se facilite su reparacin y mantenimiento.
Las reas de trabajo debern contar con una adecuada iluminacin. Los
pasillos debern permitir el libre trnsito en uno u otro sentido.
Los pasillos y los claros de las puertas debern ser bastante
amplios para permitir el fcil desplazamiento del equipo en general.
La maquinaria y los marcos de las puertas debern estar protegidos
contra los daos que les puedan causar las carretillas y vagonetas.
Las instalaciones de lavabos, baos y bebederos de agua debern
colocarse convenientemente en lugares adecuados. Los colores
utilizados en la planta debern dar un descanso a la vista del
trabajador. Los almacenes para materiales inflamables debern estar
construidos de tal manera que eviten el peligro de incendio. El
equipo contra incendio deber colocarse en lugares estratgicos. Los
diferentes almacenes debern ser lo suficientemente amplios para
permitir un libre trnsito, tanto del equipo comercial como del
personal. e acuerdo con las actividades de cualquier fbrica, se
recomienda establecer las reas que necesitan mayor espacio segn las
funciones a desarrollar:
Area de produccin Almacn de materias primas Almacn de productos
terminados Pasillos Area de recepcin y expedicin Almacn de equipos
mviles de mantenimiento Almacn de herramientas Area de
mantenimiento Instalaciones mdicas y botiqun Oficinas
Estacionamiento para clientes y visitas Estacionamiento para
vehculos de transporte Las normas oficiales mexicanas que expide la
STPS en materia de seguridad, higiene y medio ambiente de trabajo
(122) se presentan en los Anexos.
Tipos de recorridoPara distribuir las instalaciones, se debe
analizar el recorrido que los materiales efectan dentro de la
empresa, adems de definir qu productos se fabricarn. En este
sentido, se deber establecer un esquema del recorrido y ofrecer una
perspectiva de las secciones implicadas en el movimiento de
materiales. La distribucin puede cambiar para cada lnea de
produccin, de manera que lo ms recomendable es una distribucin
orientada hacia el producto. A continuacin se presenta una relacin
de las instalaciones necesarias para una pequea empresa en este
giro y un bosquejo general de su distribucin interna: Las
instalaciones, reas necesarias y distribucin preliminar tanto de
equipos como para realizar las operaciones se muestran en el
siguiente esquema: Recepcin Almacn Limpiado Area de micronizacin
Area de trituracin
Area de alcalinizacin Area de torrefaccin Area de molienda Area
de acondicionamiento Area de terminado Area de envasado Area de
distribucin y entrega Oficinas administrativas y tcnicas
Departamentos de control de calidad y producto terminado Vestidores
y baos Servicios mdicos Atencin a clientes Estacionamiento
Problemtica ambiental del giroA continuacin, se detallan los
aspectos o normas ambientales ms relevantes en la ubicacin e
instalacin de una planta de este giro. Para que opere la planta
debe contar con las licencias de funcionamiento y uso de suelo,
expedida por el Gobierno Municipal.
Permiso sobre la forma de presentacin del producto, sobre todo
en caso de alimentos, expedida por PROFECO.
Permiso de descarga de aguas residuales y el control de
emisiones contaminantes atmosfrica de las fuentes de combustin,
expedida por SEMARNAP.
PERSONAL, ESTRUCTURA, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROLEn este
captulo se abordan diversos temas que permitirn a cualquier
empresario dar solucin a las siguientes interrogantes: qu funciones
desempea el propietario en la micro y pequea empresa?, cules son
las actividades fundamentales de toda empresa?, cmo se definen los
puestos necesarios para su operacin?, cmo se establece un
procedimiento efectivo de contratacin?, qu tipos de estructuras
organizacionales existen y cmo elegir la ms adecuada?, cmo se
elabora y qu debe contener un manual de organizacin?, cul es el
marco normativo que rige las relaciones de trabajo?, cmo elaborar
un programa efectivo y eficiente de capacitacin?, cmo es el proceso
administrativo en una empresa?, etctera. Funciones de la empresa En
toda empresa se desarrollan a un tiempo diversas funciones
interrelacionadas que producen ciertos resultados y la calidad y
cantidad de stos son responsabilidad fundamental de los empleados
que tienen a su cargo dichas funciones. Sin embargo, la suma de
estos resultados no obedece a reglas aritmticas, ya que en la
administracin gerencial es factible que la suma pueda ser menor,
igual o mayor a sus sumandos. Al no existir coordinacin y
orientacin de los objetivos predeterminados por la Direccin, puede
ocurrir que en vez de alcanzarlos se propicie una situacin que
ponga en riesgo la supervivencia de la empresa. Las funciones ms
comunes en toda empresa son: 1. Produccin.- Comprende el proceso
productivo que se lleva a cabo en la empresa, desde que ingresan
los insumos (materia prima, materiales auxiliares, maquinaria,
herramientas, personal) hasta que, mediante la conversin adecuada
de todos, se logra un producto listo para su venta. El ciclo de
produccin comprende las siguientes actividades bsicas: Planeacin de
la produccin. Establecimiento de objetivos, normas, procedimientos,
mtodos, estrategias y tcticas para la administracin de la
maquinaria, materiales, mano de obra y los procesos. Organizacin de
la produccin.- Coordina los factores determinantes de la produccin,
como: el nmero de piezas por producto, el nmero de operaciones de
cada pieza, la interdependencia entre piezas, la variacin de
capacidad de las mquinas para las distintas clases de trabajo, el
nmero de submontajes, la necesidad de entregar en fechas
determinadas, la recepcin de pedidos pequeos y numerosos, y
otros.
Direccin de la produccin.- Fija y establece polticas funcionales
de produccin (sobre planta y equipo, diseo e ingeniera de
productos, planeacin y control de la produccin, y personal
operativo), mantenimiento, toma de decisiones y medidas correctivas
necesarias para la regulacin del proceso productivo, y la
integracin de equipos de trabajo con proyectos de mejora continua.
Control de la produccin.- Supone el conocimiento completo y exacto
de la situacin de todos los materiales que se utilizan en el
proceso productivo, mediante la regulacin del trfico de piezas en
la fabricacin y los montajes para conocer el proceso de las
materias en transformacin, calcular la posibilidad de cumplir los
compromisos, prevenir la reduccin de existencias y aprovechar la
maquinaria, materias primas, almacenes y capacidad instalada en
general. coordinacin entre el control de calidad y el control de
costos. 2. Comercializacin. Es una de las fases principales en el
desarrollo de una empresa, ya que representa el factor clave para
colocar los productos en el mercado de consumo y de esta forma
satisfacer las necesidades de los consumidores y obtener
utilidades. La funcin comercial comprende diversas actividades,
entre las que cabe mencionar las siguientes: Investigacin de
mercados. Reunin, registro, tabulacin y anlisis de datos
relacionados con el producto, el precio, la marca, el envase, la
garanta y servicios, las necesidades del cliente y la competencia.
Distribucin. Determinacin de los canales por los cuales la empresa
hace llegar el producto a los consumidores. Medios de promocin.
Definicin de las actividades necesarias para dar a conocer el
producto y los mecanismos ms apropiados de promocin en el mercado
seleccionado; determinacin de presupuesto para promocin y
publicidad, seleccin de medios para la publicidad, determinacin de
estrategias y tcticas de promocin, entre otros. 3. Contabilidad y
finanzas. Esta funcin comprende las siguientes actividades bsicas:
proveer los recursos monetarios adecuados, por su cuanta y origen,
para efectuar las inversiones necesarias, as como desarrollar las
operaciones cotidianas de la empresa; establecer y tener en
funcionamiento una organizacin para la recopilacin de datos, sobre
todo financieros y de costos, con el fin de mantener informada a la
empresa de los aspectos econmicos de sus operaciones. Dentro de sus
funciones bsicas estn: Obtencin de financiamiento. Bsqueda de
recursos mediante financiamiento interno y externo. Establece
la
Elaboracin de presupuestos. Formulacin de presupuestos para la
asignacin de recursos econmicos y financieros a cada rea operativa,
por ejemplo, la comercializacin, la produccin y las compras. Costos
y gastos. Determinacin de los costos y gastos ocasionados por la
produccin y administracin, por ejemplo: costos de mano de obra,
costos por proceso, costos estndar, costos por distribucin y
ventas, costos administrativos, entre otros. Contabilidad.
Establecimiento del sistema de control interno para el manejo de
registros contables que permitan generar informacin financiera
confiable, como el estado de posicin financiera, el estado de
resultados y los estados financieros proforma, flujo de caja y
bancos. Crdito. Determinacin de tipos de crdito, plazos y formas de
pago. Cobranzas. Distribucin de la cartera de clientes, control de
pagos y crditos. Facturacin. Elaboracin y revisin de facturas.
Nmina. Determinacin de pagos por concepto de sueldos e impuestos.
Caja. Manejo adecuado del efectivo, recepcin de cobros, manejo de
cuentas de cheques.
4. Personal. Seleccionar, contratar, inducir y capacitar al
personal idneo (de acuerdo al perfil del puesto), as como
organizarlo e integrarlo para alcanzar la productividad ptima en el
desempeo de sus labores, a partir de las siguientes funciones
bsicas: 5. Reclutamiento Seleccin Contratacin Induccin Capacitacin
Desarrollo Administracin de sueldos y salarios Deducciones IMSS,
SAR, ISPT, entre otras. Control de incidencias del personal
Evaluacin del personal Incentivos y reconocimientos
Compras. Suministra a la empresa una corriente continua de
insumos con la calidad y precios convenientes. Las actividades
bsicas de este rubro son: Calidad. Adquisicin de insumos que cubran
las especificaciones de produccin, para cubrir los requisitos de
los clientes.
Cantidad. Determinacin de la cantidad de insumos requeridos para
el cumplimiento de compromisos. Precio. Obtener el mejor precio de
compra sin afectar la calidad y la cantidad. Tiempo. Elaboracin de
programas de reaprovisionamiento (justo a tiempo) con base en los
compromisos contraidos y los pronsticos de ventas. Control de
inventarios. Determinacin de los tipos de inventarios (materia
prima, artculos en proceso, productos terminados, herramientas,
refacciones), del tamao de los inventarios, costos asociados
(instalaciones de almacenaje, deterioro y obsolescencia, seguros,
manejo, intereses), sistemas de control de inventarios (UEPS, PEPS,
costo identificado, costo promedio, detallistas), inventarios de
seguridad, lotes econmicos, perspectivas sobre precios futuros,
tiempo de reabastecimiento y trnsito, lapso de los procesos, grado
de integracin al producto y poltica de servicios. Proveedores.
Evaluacin, seleccin y desarrollo de proveedores de acuerdo con su
confiabilidad, servicios, ubicacin, condiciones de venta, fechas de
entrega, transferencias de derechos, descuentos en la compra,
descuentos en la cantidad, descuentos por pronto pago y alianzas
estratgicas. En tanto que las empresas medianas y grandes se pueden
permitir la incorporacin de un equipo especializado para cada rea,
el jefe de una micro o de una pequea empresa se ocupa al mismo
tiempo de las funciones administrativas y operativas, y tiene que
sacarlas adelante a pesar de sus recursos limitados y de no ser un
especialista en todas las reas del negocio que dirige, cuestin que
tampoco es fcil de lograr por razones del avance tecnolgico (que
cada vez es ms complejo). Pero si bien se trata de funciones hasta
cierto punto independientes, es probable que el pequeo empresario
deba asumirlas en su mayora. En tal caso, se recomienda la
contratacin de los servicios de especialistas que puedan prestarle
ayuda en forma efectiva. Cabe mencionar los siguientes: Un asesor
jurdico de buena reputacin y en funcin de sus recursos. Un contador
con las mismas caractersticas del anterior. Un experto en
comercializacin, sobre todo en la etapa de arranque. Un consultor
en procesos industriales y administracin. En el caso particular de
este giro, se sealan las reas funcionales y el bosquejo de
organigrama ms apropiados para una pequea empresa:
Gerente General
Encargado de operaciones
Encargado de mercadotecnia
Encargado de administracin y finanzas
Departamento de compras
Departamento de produccin Departamento tcnico
Departamento de control de calidad
Marco normativo laboralTiene por objeto regular las relaciones
laborales entre patrones y trabajadores a travs del contrato de
trabajo, en donde se establecen los procedimientos laborales
obligatorios, con base en las siguientes leyes: Constitucin Poltica
de los Estados Unidos Mexicanos Establece en su artculo 123,
apartado "A" que El Congreso de la Unin deber expedir leyes sobre
el trabajo, las cuales regirn: Entre los obreros, jornaleros,
empleados, domsticos, artesanos y, de una manera general, todo
contrato de trabajo.
Ley Federal del TrabajoCon base en estos preceptos, la Ley
Federal del Trabajo establece los principios mnimos por los cuales
se regirn las relaciones de trabajo. Estos principios se refieren
a:
1. Relaciones individuales de trabajo Duracin de las relaciones
de trabajo Suspensin de los efectos de las relaciones de trabajo
Rescisin de las relaciones de trabajo Terminacin de las relaciones
de trabajo
2. Condiciones de trabajo Jornada de trabajo Das de descanso
Vacaciones Salario Salario mnimo Normas protectoras y privilegios
del salario Participacin de los trabajadores en las utilidades de
la empresa
3. Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones
Obligaciones de los patrones Obligaciones de los trabajadores De la
capacitacin y adiestramiento de los trabajadores
4. Trabajo de las mujeres 5. Trabajo de los menores 6. Trabajos
especiales Trabajadores de confianza
7. Relaciones colectivas de trabajo Coaliciones Sindicatos,
federaciones y confederaciones Contrato colectivo de trabajo
Contrato-ley Reglamento interior de trabajo 8. Huelgas 9. Riesgos
de trabajo 10. Autoridades del trabajo y servicios sociales
Esta ley presume la existencia del contrato y la relacin de
trabajo entre la persona que presta un servicio personal y el que
lo recibe, por lo que la falta de un contrato por escrito no priva
al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo
y de los servicios prestados, puesto que la ley imputa al patrn la
falta de tal formalidad. Por otro lado, si no se determina el
servicio o servicios que deba prestar el trabajador, ste quedar
obligado slo a desempear el trabajo que sea del mismo gnero de los
que formen el objeto de la empresa; sin embargo, las condiciones de
trabajo ya se encuentran definidas en los contratos colectivos
aplicables y por disposicin expresa de la ley, sta predominar sobre
el contrato individual de trabajo. Tambin por disposicin expresa de
la ley, los empleados de confianza no pueden pertenecer a los
sindicatos y siempre y en todo caso, deber firmarse con stos un
contrato individual de trabajo. El contrato de trabajo constituye
una necesidad de carcter administrativo, tanto para el trabajador
como para la empresa. Para el trabajador representa un documento
que le otorga certeza respecto de: Sus obligaciones particulares:
lugar, tiempo y modo de la prestacin del servicio. La
contraprestacin que recibe por su trabajo: salario, descansos,
vacaciones, retribuciones complementarias, entre otras; Su
estabilidad relativa en el empleo. Y a la empresa: Le facilita
exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, con base
en el anlisis del puesto o, cuando menos, su descripcin. Le permite
resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera concreta
de desarrollar el trabajo. Constituye un elemento indispensable
como prueba, al estar firmado por el trabajador, en posibles
conflictos laborales. Las relaciones individuales de trabajo pueden
ser: 1. Por tiempo indeterminado. Constituye la regla general en
las relaciones laborales, donde una persona se obliga a prestar a
otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para la
empresa una necesidad permanente, mediante el pago de un salario.
2. Por tiempo determinado. La relacin de trabajo por tiempo
determinado puede ser de dos tipos:
Eventual. Aquella relacin por la cual una persona se obliga a
prestar a otra un trabajo personal subordinado, que constituya,
para la empresa una actividad extraordinaria y accidental, mediante
el pago de un salario. Temporal. Es aquella relacin por la cual una
persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado
que constituya para la empresa una necesidad permanente, limitada
por el tiempo, por la naturaleza del servicio o por la ndole del
trabajo, mediante el pago de un salario. Este tipo de contratos
puede adoptar a su vez las siguientes formas: Contrato por obra
determinada. Es el documento individual de trabajo por tiempo
determinado cuya duracin est sujeta a la terminacin de la obra que
estipula el mismo. Contrato a precio alzado. Es el documento
individual de trabajo por tiempo determinado, en el que la
remuneracin es global por la obra material del mismo. Los contratos
temporales se prorrogarn a su vencimiento por todo el tiempo que
sea necesario, mientras subsistan las necesidades que le dieron
origen. En el caso de los vendedores, se puede establecer un
contrato en el que se estipule un componente salarial base que
asegure la permanencia del vendedor en la empresa, y un componente
por comisin que represente un incentivo adicional para que mejore
su desempeo. La divisin de porcentajes utilizados con mayor
frecuencia son los que corresponden al 60% de salario base y 40% a
comisiones. Generalmente las relaciones laborales se establecen
bajo contratos, por tiempo indeterminado en los puestos directivos
y para el personal operativo y auxiliar.
En el caso de tener ms de 20 trabajadores se le recomienda
contar con un contrato colectivo de trabajo.
Las relaciones colectivas de trabajo se establecen en el Ttulo
Sptimo de la Ley Federal del Trabajo, donde se reconoce el derecho
de los trabajadores y patrones a asociarse para el mejoramiento y
defensa de sus intereses, y se estipula que: El patrn que emplee
trabajadores miembros de un sindicato tendr la obligacin de
celebrar con ste, cuando lo solicite, un contrato colectivo.
Por otra parte, el Reglamento Interior de Trabajo define el
conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones
en el desarrollo de los trabajos en una empresa, dentro de las que
destacan: Horas de entrada y salida. Lugar y momento donde se
inicia la jornada. Das y horas para realizar la limpieza. Das,
lugares y formas de pago. Normas para el uso de asientos y sillas.
Normas para prevenir los riesgos de trabajo (higiene y seguridad).
Labores insalubres y peligrosas que no deben desempear los menores.
Permisos y licencias. Todas las disposiciones disciplinarias y su
forma de aplicacin. Todas las normas necesarias por la naturaleza
de cada empresa para conseguir la mayor seguridad, desempeo y
desarrollo del trabajo.
Ley del Seguro Social sta ley establece en su Ttulo Segundo del
Rgimen Obligatorio, las personas que son sujeto del rgimen de
aseguramiento obligatorio, mismo que comprende: Riesgos de trabajo
Enfermedades y maternidad Invalidez y vida Retiro, cesanta en edad
avanzada y vejez Guarderas y prestaciones sociales Tambin establece
las obligaciones de los patrones referentes a su registro, como: la
inscripcin de los trabajadores al Instituto Mexicano del Seguro
Social (IMSS), la informacin de sus altas y bajas, las
modificaciones de salario y dems datos, conforme a las
disposiciones de la Ley del Seguro Social y sus reglamentos.
Secretara del Trabajo y Previsin Social (STPS) Todos los negocios
deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y
Medio Ambiente de Trabajo y Normas Relativas que se presentan en el
captulo sobre Instalaciones: Ubicacin y Servicios Auxiliares, y en
los Anexos de este documento.
Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores (INFONAVIT) Establece en su artculo 29 la obligacin de
los patrones para: 1) inscribirse e inscribir a sus trabajadores en
el Instituto, 2) determinar el monto y efectuar el pago de las
aportaciones por el cinco por ciento sobre el salario de la gente a
su servicio; y 3) proporcionar la informacin relativa a cada
trabajador conforme lo seala sta ley, as como los Sistemas de
Ahorro para el Retiro y su reglamento. Ley del Sistema de Ahorro
para el Retiro Con la creacin del SAR se estableci una nueva
prestacin obligatoria para los trabajadores que consiste en el 2%
del salario integrado del trabajador, el cual deber aportar el
patrn para complementar el fondo del IMSS dirigido al retiro de
dicho empleado. De igual forma, el patrn deber realizar la
aportacin del 5% para la vivienda de los trabajadores (INFONAVIT).
El monto de estas aportaciones se realiza cada bimestre al sistema
bancario, mediante los formatos creados especficamente para el SAR.
Las aportaciones recibidas se canalizarn en forma individual a una
de las administradoras de fondos para el retiro (AFORE) que
seleccione cada trabajador para su administracin.
Estructura organizacional Es el elemento que define las
relaciones que deben existir entre las actividades y los rganos de
decisin de una empresa, as como las lneas de autoridad formal que
se fijan y el derecho que por su nivel jerrquico tiene un empleado
de exigir el cumplimiento responsable de sus deberes a un
colaborador directo o de aceptar el colaborador las decisiones que
por funcin haya tomado su superior. La estructura organizacional
representa la autoridad y las diversas combinaciones de la divisin
de funciones. Se expresa en organigramas y se complementa con un
anlisis de puestos. En micro y pequeas empresas, esta funcin se da
muchas veces a travs del propio dueo o gerente y depender de la
magnitud de las operaciones, pero siempre es conveniente procurar
su establecimiento por escrito. Existen tres tipos de estructuras
organizacionales bsicas:
a) Lineal. La organizacin lineal se fundamenta ms en la
autoridad y la
responsabilidad que en la naturaleza de las habilidades, y se
ejerce cuando la autoridad procede directamente de un nivel
superior y donde cada subordinado es responsable slo ante su
superior jerrquico; es decir, siempre hay un supervisor que con
autoridad dirige a un subordinado y contina el mando por escalas
ininterrumpidas. Este tipo de estructura presenta las siguientes
ventajas y desventajas:
Ventajas Desventajas
Es sencilla y clara Se establece una disciplina laboral Se
facilita la rapidez de accin No hay conflicto de autoridad ni fuga
de responsabilidad Es ms fcil y til en la micro empresa
Se carece de especializacin Es poco flexible para futuras
expansiones Es difcil capacitar a un jefe en todos los aspectos
que debe coordinar Los jefes siempre estn saturados de trabajo,
sobre todo de detalles La organizacin descansa en personas y al
perderse una de stas se producen trastornos administrativos.
Ejemplo de estructura lineal:Gerente o Propietario
Hornero de coccin
Mezclador
Estibador
Chofer
b) Funcional. Se basa en la naturaleza de las actividades a
realizar y se organiza
especficamente por departamentos o secciones, de acuerdo con los
principios de la divisin del trabajo de las labores de una empresa,
y aprovecha la preparacin y las aptitudes profesionales del
personal en donde puedan lograr mayor rendimiento.
La organizacin funcional se aplica particularmente en pequeas,
medianas y grandes empresas, donde al frente de cada departamento
est un jefe que tiene a su cargo una funcin determinada y como
superior de todos los jefes est un director o gerente que coordina
las tareas de aqullos conforme a la concepcin y propsitos de la
empresa.
Ventajas
Desventajas
Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la
especializacin. Permite separar las actividades en sus elementos ms
simples. Existe la posibilidad de rpida
Dificulta
definir
la
autoridad
y
responsabilidad de cada jefe en los aspectos que no son comunes.
Se duplica el mando y genera la fuga de responsabilidad. Se reduce
la iniciativa para acciones comunes. Existen quebrantamientos
de
adaptacin en casos de cambios de procesos.
disciplina y numerosos conflictos.
Ejemplo de estructura funcional:GERENCIA
DEPTO. DE PRODUCCION
DEPTO. CONTABILIDAD
DEPTO. PERSONAL
Preparado y mezclado Labrado Horneado Acabado
Facturacin Cuentas por pagar Cuentas por cobrar
Administracin del personal Nminas
c) Lnea y asesora. Este tipo de organizacin es lineal, en cuanto
que cada uno de los
trabajadores, empleados y vendedores rinden cuentas a un solo
supervisor en cada caso, con la modalidad de que en la organizacin
de lnea y asesora existen especialistas que hacen las veces de
asesores de la direccin en aspectos concretos y determinados. Esto
no debe confundirse con que la autoridad se comparta, puesto
que la funcin de los asesores es exclusivamente aportar sus
consejos u opiniones, sin dar rdenes, ya que stas provienen de
lnea. Este tipo de organizacin trata de aprovechar las ventajas y
evitar las desventajas de las anteriores estructuras.
Ventajas Desventajas
Est basado en la especializacin planeada.
Puede haber confusin en funciones y posiciones de los asesores
con
relacin a los supervisores de lnea, a Proporciona a la direccin
y a los jefes conocimientos especializados. menos que los
organigramas y el manual de organizacin indiquen las funciones.
Mayor oportunidad de ascenso para el personal capaz, puesto que
hay necesidad de cargos de
Los asesores pueden ser poco o nada efectivos por falta de
autoridad al realizar su labor o apoyo en la aplicacin de sus
recomendaciones.
responsabilidad.
Permite la especializacin de los cuerpos asesores y al mismo
tiempo se mantiene el principio de
La incapacidad de comprender los puntos de vista particulares
puede causar roces entre jefes de lnea y asesores.
responsabilidad.
El aumento de eficiencia en las operaciones adicional compensa
de este el tipo costo de
El diseo de la organizacin.
organizacin.
Ejemplo de este estructura de lnea y asesora:
GERENTE GENERAL
AUDITORIA INTERNA
GERENTE DE COMERCIALIZACION
GERENTE DE FINANZAS
GERENTE DE COMPRAS
GERENTE DE REL. INDUSTRIALES
Al establecer un sistema de organizacin, se deben observa los
siguientes aspectos: a) Tipo de empresa. Es decir, determinar el
ramo de actividad a que se dedica: industrial, comercial o de
servicios. b) Volumen de operaciones. Consiste en determinar los
hechos y operaciones de la empresa para conocer su complejidad.
Expansin e influencia territorial de sus actividades. Consiste
en determinar la magnitud en cuanto a desconcentracin territorial
de las operaciones de la empresa. Otros factores adicionales para
disear la estructura organizacional de cualquier empresa se
presentan en los Anexos.
Organigramas Un organigrama representa en forma grfica las
principales funciones y lneas de autoridad de una empresa en un
momento dado. Existen diversos criterios para fijar el nombre con
que se designan las grficas en las que se representa la estructura
de un organismo social. Pasos para elaborar un organigrama: a) b)
c) d) Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables;
Compararla con una lista de comprobacin; Preparar cuadros o
plantillas, y Disear el organigrama.
Todo organigrama debe contener los siguientes datos: ttulo o
descripcin condensada de las actividades, fecha de formulacin,
nombre del responsable de elaboracin, aprobacin, explicacin de
lneas y smbolos especiales. Los organigramas pueden ser de tres
tipos, de acuerdo con su: a) Contenido Estructurales. Tiene por
objeto la representacin de los rganos que integran el organismo
social. Funcionales. Indican en el cuerpo de la grfica, adems de
los rganos, las funciones principales que stos realizan. De
integracin de puestos. Sealan en cada rgano los diferentes puestos
establecidos, as como el nmero de puestos existentes y
requeridos.
b)
Ambito aplicacin
de
Generales. Representan slo a los rganos principales de la
empresa y sus interrelaciones. Especficos. Ofrecen mayor detalle
sobre determinados aspectos de la organizacin de una unidad o rea
de la empresa.
c) Presentacin
Vertical. Es el que muestra la jerarqua orgnica en sus
diferentes niveles desde el ms alto hasta el ms bajo Horizontal. Se
aprecia y se interpreta de izquierda a derecha
ms bien que de arriba hacia abajo. Mixtos. Se representa la
estructura de una empresa utilizando combinaciones verticales y
horizontales. De bloque. Tienen la particularidad de representar un
mayor nmero de unidades en espacios reducidos. Circular. Se sita al
ejecutivo en el centro de un crculo con lneas horizontales de la
grfica vertical, formando una serie de crculos concntricos
alrededor del ejecutivo jefe.
Ejemplos de organigramas de acuerdo con su clasificacin se
presentan en los anexos de esta gua. Manual de organizacin
Complementa la informacin que bosqueja un organigrama. Los manuales
de organizacin exponen con detalle la misin, los objetivos
generales y la estructura de la empresa, sealan los puestos y las
interrelaciones que existen entre ellos; y explican la estructura
funcional, los grados de autoridad y responsabilidad, los canales
de comunicacin y coordinacin y las actividades de los rganos de la
empresa. Preparado adecuadamente, el manual de organizacin ofrece
informacin completa sobre los asuntos correspondientes a cada
puesto, permite conocer y entender mejor los requisitos, las
limitaciones, y las relaciones entre unos y otros elementos del
mismo puesto con los dems de la empresa. Tipos de manuales de
organizacin: a) b) Manuales generales de organizacin. Son aquellos
que abarcan toda la empresa. Manuales especficos. Son los que se
ocupan de una funcin o unidad administrativa en particular.
El contenido de los manuales de organizacin vara en forma
amplia; sin embargo, hay dos herramientas de anlisis organizacional
que se incluyen en casi todos los manuales: las descripciones de
puestos y los organigramas. La combinacin de estos instrumentos
muestra las lneas de autoridad y obligacin, las principales
funciones, las responsabilidades y autoridad de cada puesto y las
interrelaciones primordiales entre las posiciones clave. Adems, los
manuales de organizacin suelen incluir la enunciacin del o los
objetivos de la empresa.
Entre los puntos ms importantes que contiene un manual de
organizacin se encuentran los siguientes: Presentacin o
identificacin ndice o contenido Prlogo o introduccin Directorio
Antecedentes histricos Misin y objetivos generales Estructura
orgnica Organigrama Estructura funcional As mismo, conveniente
analizar en detalle los siguientes aspectos: Conocer y entender los
objetivos de la empresa para que su estructura refleje los
objetivos que se pretenden alcanzar. Realizar el agrupamiento de
funciones de acuerdo con las actividades principales de la
empresa.
El diseo de la organizacin de la micro y pequea empresa es
proyectada en la mayora de los casos por el propio empresario. Aun
cuando algunos empresarios pueden solicitar ayuda de expertos, por
lo general toman las principales decisiones a partir de la
estructuracin de la empresa.
El diseo de la organizacin tiene como finalidad la eficiencia y
humanizacin de las relaciones. Mayor racionalidad, rentabilidad,
estabilidad y flexibilidad para los propietarios. Como resultado de
la interaccin de diversas fuerzas, algunas empresas sufren cambios
estructurales ms o menos frecuentes, por lo que el abandono de las
formas rgidas y burocrticas y el avance hacia estructuras dinmicas
y flexibles es una tendencia de las empresas hoy en da.
VII.
Proceso administrativo de una empresa
Los componentes esenciales de las principales etapas del proceso
administrativo en una empresa son: planeacin, organizacin, direccin
y control. Planeacin La funcin de la planeacin busca influir en el
futuro adoptando acciones predeterminadas y lgicas en el presente,
por lo que representa la esencia de una operacin efectiva. Las
actividades bsicas que involucra la planeacin son: Elaboracin de la
planeacin prospectiva, determinacin de objetivos y metas generales
y particulares para cada rea, preparacin de mtodos, estrategias,
opciones, polticas y procedimientos, formulacin de programas y
presupuestos que contribuyan a alcanzar los objetivos y metas
trazadas a corto y largo plazos. El proceso de planeacin
prospectiva contempla cuatro etapas dentro de su marco metodolgico:
1. Normativa. En esta etapa se plantean dos situaciones: el tipo de
futuro que se desea alcanzar y definir la situacin de la empresa si
se contina en la direccin actual. 2. Definicional. Conocimiento de
la situacin actual de la empresa, de sus principales caractersticas
y de sus interacciones internas y externas. 3. Confrontacin
estratgica y factibilidad. Con base en el futuro deseable
seleccionado y la identificacin de la trayectoria construida a
partir de la realidad actual, se procede a contrastar ambos polos
con objeto de conocer y analizar la distancia entre ambos. 4.
Convergencia. Determinacin de los puntos de convergencia entre el
futuro deseado y la situacin actual y definicin de la orientacin
global para que el futuro de la empresa sea alcanzable. Organizacin
La organizacin contribuye a ordenar los medios para que los
recursos humanos trabajen en forma unida y efectiva en el logro de
los objetivos generales y especficos de la empresa. La organizacin
conlleva una estructura o marco que integra las diversas funciones
de la empresa, de acuerdo con un modelo que sugiere orden, arreglo
y relacin armnica.
La planeacin y la organizacin son funciones mediante las que no
se logra materialmente el objetivo; pero ordenan los esfuerzos y
formulan la estructura adecuada
y la posicin relativa de las actividades que la empresa habr de
desarrollar. La organizacin relaciona entre s las actividades
necesarias y asigna responsabilidades a quienes deben desempearlas.
Las actividades bsicas relativas a la funcin de organizacin son:
Asignacin de recursos (humanos, financieros, materiales),
actividades (cmo), responsables (quin), tiempos (cundo),
determinacin de grados de especializacin y divisin del trabajo
(comercializacin, produccin, compras, personal), establecimiento de
jerarquas (relaciones de autoridad y responsabilidad), asignacin de
funciones, determinacin de tramos de control, diseo de la
estructura organizacional, elaboracin de manuales de organizacin,
polticas y procedimientos, entre otros. Direccin El propsito
fundamental de esta funcin es impulsar, coordinar y vigilar las
acciones de cada miembro y grupo que integran la empresa, con el
fin de que las actividades en conjunto se lleven a cabo conforme a
los planes establecidos. La funcin de Direccin comprende las
siguientes etapas: Autoridad. Forma en que se delegan y ejercen las
acciones durante el desarrollo de las actividades y bsqueda de los
objetivos y metas planeadas. Comunicacin. Forma en que se
establecen los canales de comunicacin y en que sta fluye hacia el
interior y exterior de la empresa. Supervisin. Verificar que las
actividades se lleven a cabo conforme se plane y se orden. Las
actividades bsicas que comprenden la funcin de direccin son:
Determinacin de lo que debe hacerse (planeacin), establecimiento de
cmo se llevarn a cabo las actividades de la empresa (organizacin) y
vigilancia de lo que debe hacerse (control). Control El proceso de
control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los
plazos establecidos y con los recursos planeados, proporcionando a
la empresa la medida de la desviacin que los resultados puedan
tener respecto a lo planeado. El proceso de control consta de
cuatro pasos bsicos:
1. Sealar niveles medios de cumplimiento; es decir, establecer
niveles aceptables de produccin de los trabajadores, como cuotas
mensuales de produccin para los operarios y ventas para los
vendedores. 2. Verificar el desempeo a intervalos regulares (da,
semana, mes). 3. Determinar si existe alguna variacin de los
niveles medios reales respecto a los establecidos. 4. Tomar medidas
correctivas, como entrenamiento o mayor instruccin. De existir
variacin, continuar con la actividad. Las actividades bsicas que
comprende
