Elaboración de Propuesta para Reestructuración y Reorganización Interna del VCDI

Programa de Apoyo a la Política Sectorial para implementar el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca en Bolivia

(PAPS)

INFORME DE MISIÓN “Elaboración de una Propuesta para la

Reestructuración y Reorganización Interna del Viceministerio de la Coca y

Desarrollo Integral”

Bolivia

INFORME FINAL

Abril 2009

Este proyecto está financiado por la Unión Europea

Este proyecto está ejecutado por INTEGRATION International Management Consultants GmbH en cooperación con Agroconsulting

Bolivia

INFORME FINAL

Agosto 2009

Expertos:

Waldo M. Gutiérrez Iriarte

Aleyda Vega Castedo

Las opiniones expresadas en este documento son responsabilidad de los consultores y en ningún momento expresan la opinión de la Unión Europea o de

la contraparte del Gobierno de Bolivia

REESTRUCTURACIÓN DEL VICEMINISTERIO DE COCA Y DESARROLLO INTEGRAL

ÍNDICE GENERAL

I. DIAGNÓSTICO...............................................................................1

1.1 ANTECEDENTES ................................................................................................1

1.2 METODOLOGÍA .................................................................................................3

1.3 MARCO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ...................................4

1.3.1 Plan Nacional de Desarrollo: Bolivia Digna, Soberana, Productiva y Democrática para Vivir Bien (PND) ........................4

1.3.2 Plan para la Revolución Rural, Agraria y Forestal .......................6 1.3.3 Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca 2006-2010

(PNDIC) .......................................................................................................8

1.4 MARCO INSTITUCIONAL ...............................................................................9

1.5 MARCO NORMATIVO ....................................................................................11

1.5.1 Normas específicas del Sistema de Administración Financiera .................................................................................................11

1.5.2 Normas de definición de la Estructura Organizativa Estatal ........................................................................................................14

1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................16

1.6.1 Manual de Organización y Funciones (MOF) ...............................17 1.6.2 Manual de Procesos y Procedimientos (MPP) .............................34

1.7 RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y FINANCIEROS....................38

1.7.1 Recursos Humanos................................................................................38 1.7.2 Recursos Materiales..............................................................................42 1.7.3 Recursos Financieros............................................................................43

1.8 RELACIONAMIENTO INTERINSTITUCIONAL.......................................45

1.9 POTENCIALIDADES Y LIMITACIONES DE LA ACTUAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..........................................................47

1.10 CONCLUSIONES..............................................................................................48

II. PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN DEL VICEMINISTERIO DE COCA Y DESARROLLO INTEGRAL...........................................56

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2.1 NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................56

2.1.1 Marco Conceptual ..................................................................................56 2.1.2 Misión del VCDI ......................................................................................57 2.1.3 Identificación de Usuarios, Servicios y Procesos.......................58 2.1.4 Identificación de Unidades Organizacionales .............................58 2.1.5 Organigrama del VCDI .........................................................................62

2.2 MANUAL DE FUNCIONES .............................................................................69

2.3 MANUAL DE PROCESOS ...............................................................................79

2.3.1 Análisis de la Estructura Organizacional Propuesta .................79 2.3.2 Diseño de Procesos ...............................................................................80 2.3.3 Identificación de Procesos Centrales y Procesos de Apoyo...84 2.3.4 Asignación de Procesos Centrales y de Apoyo a sus

Unidades Responsables .......................................................................85 2.3.5 Construcción del Mapa de Procesos................................................85

2.4 REQUERIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y

FINANCIEROS ...............................................................................................87

2.4.1 Requerimiento de Recursos Humanos...........................................87 2.4.2 Requerimiento de Recursos Materiales y Otros .........................90 2.4.3 Requerimiento de Recursos Financieros.......................................92

2.5 GUÍA PARA LAS RELACIONES INTERINSTITUCIONALES ...............94

2.6 FORMALIZACIÓN LEGAL DE LA PROPUESTA .......................................98

2.6.1 Aprobación de la nueva estructura organizacional del

VCDI ............................................................................................................98 2.6.2 Aprobación del Manual de Organización y Funciones del

VCDI ............................................................................................................98 2.6.3 Aprobación del Manual de Procesos del VCDI ..........................100

2.7 RECOMENDACIONES ..................................................................................100

ANEXOS

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla Nº 1 MATRIZ PRODUCTIVA NACIONAL

Tabla Nº 2 OBJETIVOS, POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DEL PLAN PARA LA REVOLUCIÓN RURAL, AGRARIA Y FORESTAL

Tabla Nº 3 COMPONENTES Y ACTIVIDADES DEL PLAN NACIONAL

DE DESARROLLO INTEGRAL CON COCA

Tabla Nº 4 COMPARACIÓN DE CARGOS Y FUNCIONES

Tabla Nº 5 INVENTARIO Y CLASIFICACIÓN DE DOCUMENTOS LEGALES Y NORMATIVOS

Tabla Nº 6 PRODUCTOS Y CLIENTES POR ÁREA ORGANIZACIONAL

DEL VCDI

Tabla Nº 7 PROCESOS POR ÁREA ORGANIZACIONAL DEL VCDI

Tabla Nº 8 ESCALA SALARIAL POR FUENTE DE FINANCIAMIENTO Tabla Nº 9 DISTRIBUCIÓN DE ÍTEMS POR UNIDAD Y NIVEL

Tabla Nº 10 DISPONIBILIDAD DE ACTIVOS FIJOS

Tabla Nº 11 PRESUPUESTO TOTAL VCDI – 2009

Tabla Nº 12 PRESUPUESTO POR UNIDADES, FUENTES Y GRUPOS DE

GASTO (2009) Tabla Nº 13 RELACIONAMIENTOS INTERINSTITUCIONALES DEL

VCDI Tabla Nº 14 MATRIZ FODA

Tabla Nº 15 DISEÑO DE PROCESOS

Tabla Nº 16 REQUERIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS POR

UNIDAD ORGANIZACIONAL Y NIVELES

Tabla Nº 17 ESCALA SALARIAL PROPUESTA Tabla Nº 18 REQUERIMIENTO DE RECURSOS MATERIALES

Tabla Nº 18 REQUERIMIENTO DE RECURSOS FINANCIEROS

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Nº 1 ESTRATEGIAS, OBJETIVOS Y METAS DEL PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

Figura Nº 2 METODOLOGÍA PARA RECONOCER LOS PROCESOS Figura Nº 3 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS Figura Nº 4 COMPONENTES PARA LA FORMULACIÓN DE LA MISIÓN Figura Nº 5 MODELO DE RELACIONAMIENTO INTERINSTITUCIONAL


I. DIAGNÓSTICO

1.1 ANTECEDENTES

La situación de pobreza generalizada y la marginación de grandes sectores de la población, que no pudieron ser revertidos por los modelos de desarrollo implementados en Bolivia, sumado al despido masivo de trabajadores, entre ellos los mineros “relocalizados” de las minas que el Estado no podía hacerse cargo como producto de la aplicación de las medidas de ajuste llevadas a cabo a mediados de los años 80, generaron altos flujos migratorios hacia las zonas de cultivo de hoja de coca en el Chapare, como una alternativa de sobrevivencia. La anterior situación, así como el tráfico de drogas que expandía su influencia producto del incremento del consumo de cocaína en el ámbito mundial, crearon el escenario favorable para un crecimiento sin control de los cultivos de coca. La Ley Nº 1008, del Régimen de la Coca y Substancias Controladas, de 19 de julio de 1988, permitió la implementación de una política antidroga, sustentada en cuatro pilares básicos:

• La erradicación de cultivos de Coca en áreas clasificadas no-tradicionales y de producción ilegal.

• La interdicción del narcotráfico. • La prevención contra el consumo de drogas, y • El desarrollo alternativo en las zonas de producción legal, en la perspectiva de

ofrecer oportunidades económicas alternativas para los cultivadores. La política antidroga suponía que el cultivo de hoja de coca estaba ligado indisolublemente a la producción de cocaína; de ahí que la erradicación de los cultivos de coca en base a compensaciones financieras a los productores o a través de operaciones militares en las zonas de producción, ha sido una prioridad para los diferentes gobiernos de Bolivia y también una de las principales fuentes de inestabilidad. En el cuadro de las políticas vinculadas a la lucha contra el narcotráfico, se elaboran los programas de desarrollo alternativo, entendiendo como “alternativos” aquellos cultivos sustitutos a la coca. De esta forma, la política de desarrollo alternativo estaba orientada a prevenir la expansión de cultivos ilícitos de coca y contribuir a su erradicación, ofreciéndose como alternativa a los productores, servicios, infraestructura y producción. Bajo este enfoque del desarrollo alternativo, se tuvo numerosos éxitos, gracias a los esfuerzos compartidos con la Cooperación Internacional, traducidos en un significativo desarrollo en varias zonas, mediante la expansión de superficies de cultivo de productos agropecuarios exportables, como el té, café, plátano, pimienta y palmito, complementados en la cadena productiva con la instalación de varias plantas procesadoras; la red de infraestructura, con caminos y puentes, la infraestructura física de centros de salud, etc. Sin embargo, el desarrollo alternativo también tropezó con algunos obstáculos: escasa participación de los campesinos en la planificación y ejecución de programas

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de desarrollo alternativo, insuficiente inversión privada originada en la percepción sobre los altos riesgos que significa inyectar recursos en zonas productoras de coca, limitado financiamiento externo, agudos problemas tecnológicos, precios no competitivos frente al precio de la coca y, falta de mercados viables y estables para la comercialización de la producción alternativa. Adicionalmente, se considera que no hay un sólido y permanente compromiso internacional para sustituir la economía de la coca y que existe una deficiente interrelación de los marcos institucionales entre el desarrollo nacional y el desarrollo alternativo. En síntesis, el proceso de sustitución de la economía de la coca afectó las condiciones de vida de los productores, sin ofrecerles una alternativa equivalente que sea sostenible; las comunidades del Chapare que cultivan coca se encuentran entre las más pobres, el 85% de una población migrante vive sumida en la pobreza y el 30% en la extrema pobreza1. La necesidad de una reforma integral de la política antidroga, fue demandada por las poblaciones productoras del Chapare y Yungas, las cuales vinieron planteando la separación de la Ley Nº 1008 en dos cuerpos: 1) una Ley de Substancias Controladas, que contemple el tratamiento de delitos sobre el tráfico de drogas, lavado de dinero y delitos conexos, apoyado en un marco institucional que garantice el tratamiento ágil y transparente de delitos relacionados a toda la cadena de producción y trafico ilícito de drogas y; 2) una Ley de la Coca que regule, promueva y proteja la producción, comercialización y transformación productiva de la hoja de coca, controlando y evitando su desvío para usos ilícitos. De esta forma se rompe con la ambigüedad entre la producción legal de coca, para uso tradicional y/o familiar y la producción ilegal, orientada a la exportación clandestina y el narcotráfico. El actual gobierno ha cambiado la estrategia de la lucha contra el narcotráfico, mediante la revalorización de la hoja de coca, considerando que el cultivo de coca no solo constituye un derecho ancestral de los campesinos productores, sino que garantiza su subsistencia económica, al no contar con otras alternativas productivas aptas para las zonas que habitan. El nuevo enfoque de la Estrategia de Lucha contra el Narcotráfico y Revalorización de la Hoja de Coca del Gobierno, tiene como objetivo fundamental el de reducir el potencial de producción de cocaína en Bolivia a través de medidas de control social de las culturas, interdicción del narcotráfico y acciones de prevención; asimismo, busca revalorizar la hoja de coca con la participación del control social en la producción y el fomento del cultivo orgánico para su transformación productiva. Un segundo elemento importante en esta estrategia es la incorporación de la comunidad a las tareas de control de la producción clandestina. La superficie autorizada será controlada por mecanismos de control social, es decir las propias organizaciones sociales tomaran a su cargo la responsabilidad de organizar un registro de productores de coca y el control de la reducción gradual de los cultivos ilegales. Esta es la política de “racionalización” de los cultivos de coca.

1 Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito. Desarrollo Alternativo: Evaluación temática mundial. Naciones Unidas, Nueva York 2005.


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Para complementar este programa se incorpora el concepto “desarrollo integral”, que incorpora orgánicamente el cultivo de coca, a los programas de producción agropecuaria, incluyendo la recuperación de suelos, los cultivos asociados y la industrialización. De manera simultánea se prevé el desarrollo social, el fortalecimiento institucional y la protección de los recursos naturales. A partir de esta estrategia, el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras2, a través del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral (VCDI), formularon el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca 2006-2010 (PNDIC), el mismo que tiene por objetivo el de “generar procesos de desarrollo integral sostenible y participativo, fomentando capacidades de autogestión comunitaria e institucional, que incluya inversión privada solidaria, para eliminar los factores causantes de la pobreza, la exclusión social y el deterioro ambiental, aplicando de forma interna y externa la estrategia de la Revalorización de la Hoja de Coca”. Los componentes del PNDIC son: 1) desarrollo económico, 2) desarrollo social, 3) recursos naturales y medio ambiente, 4) fortalecimiento institucional y 5) revalorización de la hoja de coca. La responsabilidad de implementación del PNDIC corresponde al VCDI, a través del Fondo Nacional de Desarrollo Alternativo (FONADAL), como instrumento para garantizar el financiamiento y lograr la cobertura total en todos los ámbitos de intervención del Plan. Las nuevas condiciones demandan una estructura institucional ágil, operativa y eficiente, que garantice la implementación de las políticas públicas y estrategias de lucha contra el narcotráfico y revalorización de la hoja de coca.

1.2 METODOLOGÍA Para efectuar el presente Diagnostico Organizacional, se utilizó el Método Científico Inductivo - Deductivo, es decir inicialmente se efectuó el análisis de las disposiciones legales y normativas que regulan las acciones del VCDI en general, así como el análisis de la documentación organizacional y administrativa, y finalmente se realizó una evaluación estratégica de la organización, funciones, procesos y procedimientos correspondientes, los niveles de coordinación y relaciones intrainstitucionales y con otras entidades, canales de comunicación con organismos internacionales, su impacto en la sociedad civil y los resultados programados en los últimos años.

Para este último componente, que es la Evaluación Estratégica, se ha utilizado las Técnicas de Entrevistas mediante preguntas estructuradas, que se enmarcan en el Método Inductivo - Deductivo. Las entrevistas han involucrado centralmente a funcionarios del VCDI, en sus dos Direcciones y Unidades respectivas, así como de los Enlaces, es decir ejecutivos, técnicos y administrativos. También se realizó el análisis comparativo entre los resultados de las entrevistas, con el PNDIC, Misión, Visión y objetivos institucionales, las funciones descritas en el MOF y POAI´s, los objetivos y tareas establecidos en el POA, Informes de Gestión, Planillas Salariales, Presupuesto y normativa conexa. Paralelamente se ha utilizado técnicas parciales de Desarrollo Organizacional para comprender los valores, intereses, cultura y costumbres de los funcionarios del VCDI y de los beneficiarios o población meta con los que se trabaja.

2 Anteriormente Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente


Este Diagnostico Organizacional, metodológicamente se constituye en el requisito fundamental para el Rediseño Organizacional, orientado por la utilización de técnicas de Organización y Métodos, Reingeniería Organizacional, Calidad Total, Desarrollo Organizacional y Gestión de Personas.

1.3 MARCO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Para el análisis de la estructura organizativa institucional, es importante considerar los lineamientos estratégicos de la política gubernamental, que se reflejan en los diferentes planes nacionales y sectoriales.

1.3.1 Plan Nacional de Desarrollo: Bolivia Digna, Soberana, Productiva y Democrática para Vivir Bien (PND)

El PND busca remover la profunda desigualdad social y la inhumana exclusión que oprimen a la mayoría de la población boliviana, particularmente la de origen indígena, mediante el cambio del patrón de desarrollo primario exportador, que se caracteriza por la explotación y exportación de recursos naturales sin valor agregado y, la constitución de un nuevo patrón de desarrollo integral y diversificado –de producción y acumulación interna de riqueza- que consiste en la agregación de valor y la industrialización de los recursos naturales renovables y no renovables. Este cambio del patrón de desarrollo requiere de la intervención del Estado como promotor y protagonista del desarrollo nacional, mediante la implementación de cuatro estrategias nacionales, según se muestra a continuación:

Figura Nº 1 Estrategias, Objetivos y Metas del Plan Nacional de Desarrollo

ESTRATEGIAS METAS A LARGO PLAZO

OBJETIVOS DE DESARROLLO

Fuente: Elaboración propia, con base en el Plan Nacional de Desarrollo

BOLIVIA DIGNA

BOLIVIA DEMOCRÁTICA

BOLIVIA PRODUCTIVA

BOLIVIA SOBERANA

ERRADICAR: POBREZA,

EXCLUSIÓN E INEQUIDAD

• Contribuir a la transformación del país configurando una Bolivia digna, democrática, productiva y soberana para que todos, bolivianos y bolivianas, vivamos bien.

• Coadyuvar a la construcción de un Estado social, comunitario y plurinacional.

PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

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• Bolivia Digna: busca la erradicación de la pobreza y toda forma de exclusión, discriminación, marginación y explotación; así como el ejercicio pleno de los derechos sociales, políticos, culturales y económicos de la población.

• Bolivia Democrática: busca profundizar la democracia participativa para la

toma de decisiones políticas, económicas y sociales.

• Bolivia Productiva: busca la conformación de la matriz productiva integrada por la transformación de los recursos naturales en los sectores estratégicos, en los cuales interviene el Estado como productor, y la revolución de la producción diversificada e integrada, basada en el trabajo y el conocimiento en los sectores generadores de empleo e ingresos; complementados por la vinculación y articulación productiva de las comunicaciones y el transporte, además de los servicios de financiamiento e innovación tecnológica.

• Bolivia Soberana: busca el cambio en la orientación de las relaciones

internacionales y las relaciones económicas externas, en concordancia con los cambios previstos en los sectores productivos.

Asimismo, el PND establece que la estabilidad macroeconómica del país y la nueva gestión institucional estatal son los instrumentos que coadyuvarán a la implementación de las estrategias. La formación de la matriz productiva nacional, considera dos sectores estratégicos y dos sectores transversales:

Tabla Nº 1 Matriz Productiva Nacional

SECTORES ESTRATEGICOS

MATRIZ PRODUCTIVA NACIONAL Generadores de

excedentes Generadores de

empleo e ingresos

Hidrocarburos Industria, manufactura y artesanía

Infr

aest

ruct

ura

pa

ra la

pr

odu

cció

n

Transporte Telecomunicaciones

Electricidad Minería Turismo

Electricidad Desarrollo agropecuario

Recursos ambientales Vivienda

SEC

TOR

ES T

RA

NSV

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Serv

icio

s pr

odu

ctiv

os

Ciencia, tecnología e innovación

Sistema nacional de financiamiento para el

desarrollo Sistema financiero

privado Mercado de capitales

Comercio, servicio de transportes, otros

servicios

Fuente: Elaboración propia, con base en el Plan Nacional de Desarrollo

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Del PND se desprenden dos sectores de intervención del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente, los mismos que se encuentran dentro de los sectores estratégicos: desarrollo agropecuario y recursos ambientales.

1.3.2 Plan para la Revolución Rural, Agraria y Forestal El Plan para la Revolución Rural, Agraria y Forestal3 es el instrumento para poner en marcha los mandatos del PND vinculados al cambio de los patrones del desarrollo, recogiendo las políticas, estrategias y programas del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente, relacionados con el desarrollo agropecuario y con los recursos ambientales. El Plan propone las bases para transitar de un patrón de desarrollo agrario de tipo exportador, que condujo a generar desigualdades sociales y a erosionar la base de recursos naturales, hacia un nuevo patrón de desarrollo que sea ambientalmente sustentable, que alcance la soberanía alimentaria y que genere un mayor excedente. Algunos de los fundamentos sobre los cuales se construye el Plan son: a) Visión integral del desarrollo rural, reconociendo las múltiples visiones del desarrollo; económica, política social y ambiental; b) Fortalecimiento del conjunto de los actores rurales, identificando y potenciando el rol de cada actor y, promoviendo un proceso de articulación de organizaciones territoriales, pueblos indígenas, originarios y comunidades campesinas y, organizaciones económicas campesinas, representadas por asociaciones y gremios de productores de diferente escala, particularmente medianos y pequeños y; c) Papel protagónico del Estado, a través de sus múltiples roles como planificador estratégico del desarrollo, como dinamizador de procesos económicos mediante su intervención directa en la producción, transformación y comercialización de productos alimentarios básicos y estratégicos, como garante de la distribución social del excedente y, como promotor de la conservación del patrimonio de los recursos renovables. El Desarrollo Agropecuario busca la transformación de la estructura agraria mediante la ejecución de políticas y estrategias, que están vinculadas a los sectores del PND y a los tres tipos de Revolución: agraria, rural y forestal. En el Plan existen dos estrategias vinculadas con las atribuciones específicas del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente, relacionadas a la hoja de coca:

• Estrategia 3.2: Impulsar la industrialización de la hoja de coca, vinculada al mejoramiento de las condiciones de vida y al aprovechamiento soberano y sostenible de los recursos naturales en beneficio del pueblo boliviano, superando la pobreza, el desempleo, la marginación y discriminación social y cultural. Para el efecto se impulsaran programas de: producción agroecológica de la hoja de coca; desarrollo de mercados para productos derivados de la industrialización de la coca; elaboración de normas y reglamentación para la industrialización de la coca y; investigación e industrialización de la hoja de coca.

3 Noviembre del 2007


• Estrategia 4.2: Desarrollar de forma integral y sustentable las zonas productoras de coca, situadas en el Trópico de Cochabamba y los Yungas de La Paz, entendiendo que el desarrollo integral no tiene condicionamientos ni metas de erradicación de hoja de coca, y más al contrario, es un proceso completamente articulado a la producción de coca. En este marco se promueven inversiones en desarrollo económico, recursos naturales y medio ambiente, desarrollo social y desarrollo institucional.

La compatibilización de sectores del PND, revoluciones del Plan, políticas y estrategias, se puede identificar en la siguiente tabla:

Tabla Nº 2 Objetivos, Políticas y Estrategias

Plan para la Revolución Rural, Agraria y Forestal

SECTORES DEL PND REVOLUCIÓN

OBJETIVOS

POLITICAS ESTRATEGIAS

1.1 Eliminar el latifundio y recuperar tierras fiscales para la nación

1. Transformación de la Estructura de Tenencia y Acceso a la Tierra y

Bosques 1.2 Distribuir y redistribuir tierras

2.1 Construir seguridad y soberanía alimentaria

AGRARIA

Avanzar hacia la seguridad y soberanía

alimentaria del país 2. Transformación de los patrones productivos

y alimentarios 2.2 Desarrollar integralmente la producción alimentaria y desarrollo productivo rural

3.1 Construir empresas sociales públicas de productos alimentarios y de gestión de productos estratégicos

3. Apoyo a la producción y

transformación de los recursos renovables

naturales 3.2 Impulsar la industrialización de la hoja de coca

4.1 Construir el desarrollo productivo territorial

Desarrollo Agropecuario

RURAL

Ampliar la contribución de la

producción agropecuaria y

forestal a los medios de vida de la población y al

desarrollo del país 4. Dinamización y

restitución integral de capacidades productivas

territoriales

4.2 Desarrollar de forma integral y sustentable las zonas productoras de coca

5. Protección, manejo y aprovechamiento sustentable de la

biodiversidad

5.1 Aprovechamiento sustentable de los recursos naturales

Recursos Ambientales FORESTAL

Impulsar la gestión sustentable de los recursos naturales

6. Gestión ambiental y de riesgos: equilibrio entre las necesidades

del desarrollo y conservación del medio

ambiente

6.1 Conservar la naturaleza y la calidad ambiental

7. Fortalecimiento de la institucionalidad estratégica

Fuente: Elaboración propia, con base en el Plan para la Revolución Rural, Agraria y Forestal

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1.3.3 Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca 2006-2010

(PNDIC) El Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, elaboró el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca 2006-2010 (PNDIC)4 de forma alineada al PND y al Plan para la Revolución Rural, Agraria y Forestal, a fin de liderar de forma estratégica la gestión de la Revalorización de la Hoja de Coca y el establecimiento de la soberanía para las políticas de Desarrollo Integral y Sostenible de las regiones productoras. El objetivo del PNDIC es el de “Generar procesos de desarrollo integral sostenible y participativo, fomentando capacidades de autogestión comunitaria e institucional, que incluya inversión privada solidaria, para eliminar los factores causantes de la pobreza, la exclusión social y el deterioro ambiental, aplicando de forma interna y externa la estrategia de desarrollo, considerando el potencial productivo de las zonas de intervención del Viceministerio”. El PNDIC considera que el desarrollo integral sólo es posible si se orienta la producción de la hoja de coca como articulador de la red productiva, que permita aprovechar sosteniblemente todas las potencialidades de las zonas de intervención; de esta forma, la hoja de coca es parte del desarrollo, donde se integran lo productivo, social, económico, medioambiental y turístico. Este es el objetivo estratégico que se define como COCA PARA EL DESARROLLO, el mismo que comprende:

• Industrialización de la Hoja de Coca: donde se requiere habilitar un complejo integral con sus diferentes componentes; establecer una Unidad de Industrialización que cuente con un equipo integrado y multidisciplinario, para asumir la gestión de proyectos, tareas técnicas, de investigación y de mercados; apoyo financiero internacional para la construcción del complejo integral; la investigación a cargo de instituciones que tengan capacidad instalada (laboratorios, expertos, etc.), como ser las universidades y; las fábricas bajo control del Estado, pudiendo asociarse con los productores de coca.

• Comercialización de la Hoja de Coca: la comercialización del productor al

consumidor en todo el territorio nacional; control social en todo el proceso de circulación; competencia fiscalizadora de la Dirección General de la Hoja de Coca e Industrialización (DIGCOIN) y; incorporación de los productores a la red de comercialización, obteniendo ingresos adicionales.

El PNDIC cuenta con cinco componentes que deben ser ejecutados mediante un diálogo permanente con los productores de hoja de coca, para la concertación en el tema de la racionalización y declaración de áreas de no expansión, aplicando el control social. De igual forma, existen temas transversales a los cinco componentes del PNDIC, como ser la equidad de género, el respeto a los derechos humanos, a los usos y costumbres, la preservación de los recursos naturales y el medio ambiente. Los componentes y sus respectivas actividades se detallan en la siguiente tabla:

4 Noviembre del 2006


Tabla Nº 3 Componentes y Actividades

Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca

COMPONENTES

ACTIVIDADES

Infraestructura productiva

Infraestructura vial

Apoyo al turismo

Electrificación rural

Desarrollo Económico

Apoyo a la comercialización de productos: apertura de mercados y promoción de financiamiento

Saneamiento básico: agua potable, alcantarillado y tratamiento de desechos sólidos

Desarrollo Social

Reducción de la pobreza: mecanismos de acceso equitativo a: salud, educación y vivienda

Planes de Ordenamiento Territorial Recursos Naturales y Medio Ambiente Aprovechamiento de los recursos naturales: manejo forestal,

reforestación y agro forestaría comunitaria

Programas de capacitación, formación, asistencia técnica e innovación tecnológica

Instalación de centros de capacitación especializados

Fortalecimiento Institucional

Fortalecer desarrollo institucional de las organizaciones de base comunitaria

Promover producción agroecológica de la hoja de coca

Validar las políticas y estrategias de industrialización de la hoja de coca, desarrollando su reglamentación

Capacitación de promotores y productores de hoja de coca

Desarrollar proyectos de investigación para la revalorización de la coca

Revalorización de la Hoja de Coca

Realizar eventos de promoción de los productos derivados de la transformación de la coca

Fuente: Elaboración propia, con base en el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca El instrumento para garantizar un financiamiento seguro, sistematizado y centralizado armónicamente, esta dado a través del Fondo Nacional de Desarrollo Alternativo (FONADAL) El Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, dependiente del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente, es el órgano estatal competente para la ejecución del PNDIC, para lo cual, las estrategias y acciones deben estar articuladas principalmente por los actores sociales: Comunidad, Sindicato y sus brazos económicos, horizontalmente ínter actuantes, así como institucionalmente con los municipios, Prefectura y Gobierno Central, en un proceso de interacción que tenga como base la comunidad.

1.4 MARCO INSTITUCIONAL La Ley Nº 1008 crea el Consejo Nacional Contra el Uso Indebido y Tráfico Ilícito de Drogas (CONALTID), cuya atribución principal era la de definir y normar las políticas nacionales que enmarquen la planificación, organización, ejecución, dirección,

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supervisión, fiscalización, control y coordinación de los planes, programas y proyectos de desarrollo alternativo y sustitución de cultivos de coca; la lucha contra el tráfico ilícito de drogas; la prevención integral, el tratamiento, la rehabilitación y reinserción social. El CONALTID estaba conformado por los Ministros de Relaciones Exteriores y Culto; Interior, Migración y Justicia; Planeamiento y Coordinación; Asuntos Campesinos y Agropecuarios; Previsión Social y Salud Pública; Educación y Cultura; Defensa Nacional; Finanzas y Aeronáutica. Para la ejecución de las políticas relacionadas al uso indebido y tráfico ilícito de drogas, en lo que se refiere a la coca y el desarrollo alternativo, el gobierno definió el marco institucional, conforme el siguiente detalle aprobado en el Decreto Supremo Nº 22099, Reglamento de la Ley Nº 1008, de 28 de diciembre de 1988:

• Subsecretaria de Desarrollo Alternativo y Sustitución de Cultivos de Coca (dependiente del Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios): a) control de la producción de la hoja de coca, mediante la determinación de volúmenes de producción de hojas de coca destinados al comercio lícito, empadronamiento, licencias y registro de productores de coca; b) planificación y seguimiento del programa de reducción de cultivos de coca, mediante tareas de fijación de metas anuales, delimitación de áreas, mensura, catastro y, registro y certificación de la reducción de cultivos de coca y; c) dirección y programación de los planes de desarrollo local y regional en el marco del Plan Integral de Desarrollo y Sustitución.

• Dirección Nacional de Control y Fiscalización de la Hoja de Coca (dependiente

del Ministerio del Interior, Migración y Justicia): encargada de la circulación y comercialización de la hoja de coca para consumo y usos lícitos.

• Fondo Nacional de Desarrollo Alternativo: financiamiento de los planes y

programas de desarrollo alternativo y sustitución de cultivos de coca, en base a fondos provenientes del Presupuesto Nacional y de la cooperación financiera bilateral y multilateral

Considerando el cambio en la política antidroga, impulsado por el actual gobierno, que busca desligar la coca de la cocaína y el desarrollo de la erradicación de hoja de coca, se han definido algunos cambios al anterior marco institucional, conforme el siguiente detalle:

• El CONALTID es el máximo organismo para definir y normas las políticas nacionales orientadas a la lucha contra el narcotráfico y revalorización de la hoja de coca. Esta modificación es coherente con los postulados de la nueva política antidrogas.

• De conformidad al Decreto Supremo 28631, del 8 de marzo de 2006, el

CONALTID está encabezado por el Presidente de la República y se halla conformado por ocho Ministerios: Relaciones Exteriores y Cultos; Presidencia; Gobierno; Defensa Nacional; Obras Públicas, Servicios y Vivienda; Educación y Culturas; Salud y Deportes y; Desarrollo Rural Agropecuario y Medio Ambiente. El Ministerio de Relaciones Exteriores y Cultos ejerce la presidencia alterna del CONALTID. La Secretaría de Coordinación está a cargo del

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Viceministerio de Relaciones Exteriores y Cultos, encargada de impulsar los esfuerzos institucionales de los miembros del CONALTID. La Secretaría Técnica está a cargo del Viceministerio de Defensa Social y Sustancias Controladas. Los cambios en la composición del CONALTID están en función a las modificaciones de la Ley de Organización del Poder Ejecutivo y su Decreto Reglamentario (Ley Nº 3351 y Decreto Supremo Nº 28631).

• Se fusionan el ex Viceministerio de Desarrollo Alternativo5 y la ex Dirección

General de Comercialización de Coca (DIGECO)6, dando lugar al Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral (bajo dependencia del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente), a cargo de la formulación e implementación políticas de desarrollo integral que recuperen y revaloricen los usos legales de la hoja de coca, así como su industrialización y el desarrollo de las zonas productoras, como uno de los pilares del actual Plan de Gobierno.

• Se mantiene al Fondo Nacional de Desarrollo Alternativo, como entidad

desconcentrada bajo tuición del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente, con las funciones anteriormente definidas.

El Decreto Supremo Nº 29894 de Organización del Órgano Ejecutivo, mantiene el marco institucional anterior, así como las funciones del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral (dependiente del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras7). Asimismo, se deja para una posterior regulación, la naturaleza jurídica y existencia de las entidades públicas descentralizadas, autárquicas y desconcentradas, entre ellas el FONADAL. De esta forma, el Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, asume la responsabilidad de implementar el mandato constitucional para que el Estado, pueda establecer políticas de revalorización, producción, comercialización e industrialización de la coca.

1.5 MARCO NORMATIVO El análisis del marco normativo que respalda la estructura organizacional, se lo realiza a partir de un conjunto de normas agrupadas conforme al siguiente detalle:

1.5.1 Normas específicas del Sistema de Administración Financiera

1.5.1.1 Ley de Administración y Control Gubernamentales Las transformaciones económicas, sociales y políticas que se desarrollaron en nuestro país, generaron una creciente demanda por los servicios públicos, llevando a la necesidad de modernizar el Estado boliviano, a fin de que pueda ejecutar políticas públicas con eficiencia y eficacia, buscando al mismo tiempo una mayor responsabilidad por el uso de los recursos públicos y una mayor transparencia en las acciones gubernamentales. De esta forma, la Ley Nº 1178, de Administración y Control Gubernamentales (SAFCO), de fecha 20 de julio de 1990, fue el instrumento gerencial que proponía 5 Antes Subsecretaría de Desarrollo Alternativo y Sustitución de Cultivos de Coca. 6 Antes Dirección Nacional de Control y Fiscalización de la Hoja de Coca. 7 Antes Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente.


alcanzar una gestión por resultados, generando una nueva cultura organizacional y estilos gerenciales novedosos acordes a la dinámica y evolución de la gestión pública. Para tal fin, la Ley Nº 1178 proponía fortalecer la capacidad gerencial del Estado mediante la integración de ocho sistemas, conforme la siguiente agrupación:

Para programar y organizar las actividades: • Sistema de Programación de Operaciones • Sistema de Organización Administrativa • Sistema de Presupuesto

Para ejecutar las actividades programadas: • Sistema de Administración de Personal • Sistema de Administración de Bienes y Servicios • Sistema de Tesorería y Crédito Público • Sistema de Contabilidad Integrada

Para controlar la gestión del sector público: • Sistema de Control Gubernamental, integrado por el Control Interno y el

Control Externo Posterior Asimismo, los Sistemas de Planificación e Inversión Pública definirán las estrategias y políticas gubernamentales que serán ejecutadas mediante los sistemas de administración y control regulados por la Ley Nº 1178. Los sistemas de administración y control son regidos por Órganos Rectores, quienes tienen la atribución de emitir las Normas Básicas de cada uno de ellos y, compatibilizar o evaluar los Reglamentos Específicos que serán elaborados por cada entidad pública, según su naturaleza.

1.5.1.2 Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa El Artículo 7 de la Ley SAFCO establece que: “El Sistema de Organización Administrativa se definirá y ajustará en función de la Programación de Operaciones. Evitará la duplicidad de objetivos y atribuciones mediante la adecuación, fusión o supresión de las entidades, en seguimiento de los siguientes preceptos: a. Se centralizará en la entidad cabeza de sector de los diferentes niveles de

gobierno, las funciones de adoptar políticas, emitir normas y vigilar su ejecución y cumplimiento; y se desconcentrará o descentralizará la ejecución de las políticas y el manejo de los sistemas de administración.

b. Toda entidad pública organizará internamente, en función de sus

objetivos y la naturaleza de sus actividades, los sistemas de administración y control interno de que trata esta Ley”.

Las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa (NB-SOA), aprobadas mediante Resolución Suprema Nº 217055 de 30 de mayo de 1997, tienen como objetivo:

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• Proporcionar los elementos esenciales de organización que deben ser considerados en el análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional de la entidad.

• Lograr que la estructura organizacional de las entidades públicas sea

conformada bajo criterios de orden técnico. Asimismo, los principios en los que se sustenta las NB-SOA son:

a. Estructuración técnica.- La estructura organizacional de cada entidad se definirá en función a su Plan Estratégico y Programa de Operaciones Anual, aplicándose criterios y metodologías técnicas de organización administrativa.

b. Flexibilidad.- La estructura organizacional de la entidad se adecuará a los

cambios internos y del entorno. Esto es posible si se cuenta con una estructura que no sea excesivamente piramidal, es decir con excesivos niveles jerárquicos.

c. Formalización.- Las regulaciones en materia de organización administrativa

(Manual de Procesos y Manual de Organización y Funciones) deberán estar establecidas por escrito y aprobados mediante resolución interna para que tengan validez.

d. Servicio a los usuarios.- La estructura organizacional de la entidad estará

orientada a facilitar la satisfacción de las necesidades de servicios públicos de los usuarios, a través de su prestación en forma ágil, eficiente y con equidad social.

El diseño organizacional se formalizará en los siguientes documentos, aprobados mediante resolución interna pertinente: a) Manual de Organización y Funciones que incluirá:

• Las disposiciones legales que regulan la estructura. • Los objetivos institucionales. • El organigrama.

Para las unidades de nivel jerárquico superior: • Los objetivos. • El nivel jerárquico y relaciones de dependencia. • Las funciones. • Las relaciones de coordinación interna y externa.

Para otras unidades: • La relación de dependencia. • Las funciones.

b) Manual de Procesos que incluirá:

• La denominación y objetivo del proceso. • Las normas de operación. • La descripción del proceso y sus procedimientos.

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• Los diagramas de flujo. • Los formularios y otras formas utilizadas.

1.5.1.3 Reglamento Específico del Sistema de Organización Administrativa del

Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente El Reglamento Especifico del Sistema de Organización Administrativa (RE-SOA) del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente, es aprobado por Resolución Ministerial No 172 de 20 de agosto del año 2007. El RE-SOA mantiene la misma estructura que las NB-SOA, en términos de objetivo, alcance, componentes y otros elementos con características generales, razón por la cual su aplicación a nivel institucional, sólo es posible mediante la aprobación del Manual de Organización y Funciones y del Manual de Procesos y Procedimientos, mediante Resolución Ministerial expresa. El RE-SOA se adecua a la normativa vigente, lo que motivo su compatibilización por parte del Ministerio de Hacienda, en aplicación a la Ley Nº 1178.

1.5.2 Normas de definición de la Estructura Organizativa Estatal

1.5.2.1 Ley de Organización del Poder Ejecutivo y su Decreto Reglamentario La Ley Nº 3351, de Organización del Poder Ejecutivo, de fecha 21 de febrero de 2006, define el número de ministerios necesarios para atender los servicios y asuntos de la administración pública, así como las atribuciones de cada uno de ellos. En su artículo 2, numeral III, determina que el Poder Ejecutivo establecerá por Decreto Supremo la estructura jerárquica interna de los Ministerios y entidades dependientes. El Decreto Supremo Nº 28631 de fecha 8 de marzo de 2006, reglamenta la Ley Nº 3351, con la finalidad de adecuar el funcionamiento del Poder Ejecutivo a la política general del gobierno. En su artículo 6 (Estructura y Niveles de Organización), se define los siguientes niveles jerárquicos para la organización de los Ministerios:

• Normativo y Ejecutivo: Ministro. Son responsables de formular las políticas, planes y programas para los sectores y áreas de su competencia.

• Planificación y Organización: Viceministro. Son responsables de implementar y ejecutar las políticas, planes y programas desarrollados por el Ministro de su área.

• Operativo: Director General. Son responsables de dirigir, supervisar y coordinar las actividades técnicas, operativas y administrativas de su área de competencia.

• Ejecución: Jefe de Unidad. Son responsables de la ejecución de las tareas técnicas y administrativas correspondientes a su unidad.

En el artículo 7 (Limitaciones a la Organización), se define que los ministerios no podrán establecer ningún tipo de estructura que no esté asignada expresamente, ni modificar las categorías señaladas anteriormente, por lo que no se reconoce ningún nivel jerárquico, categoría de puestos o cargos diferentes a los señalados.

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Las Direcciones Generales sólo podrán contar con un máximo de cuatro jefaturas de unidad, cuya creación deberá ser debidamente justificada y aprobada mediante Resolución Ministerial expresa. Debajo de las jefaturas de unidad no podrá crearse ningún otro nivel jerárquico inferior, por lo que las tareas de coordinación y atención técnica estarán bajo la responsabilidad de un funcionario sin ningún nivel jerárquico. Adicionalmente, para el caso de los ministerios, en los artículos 22 al 28, se establece las siguientes estructuras:

• Estructura de Apoyo Funcional, para apoyo directo al desarrollo de las funciones del ministro. Esta compuesta por un Asesor de Gabinete y un Asesor de Comunicación, además de otros dos cargos de libre nombramiento.

• Estructura Administrativa y Jurídica, para apoyo transversal a toda la estructura central del ministerio. Esta a cargo de un Director General de Asuntos Administrativos y un Director General de Asuntos Jurídicos. Sus funciones se podrán desconcentrar excepcionalmente en los Viceministerios que lo requieran por la naturaleza especializada o cuenten con financiamiento directo; cuando una instancia no se encuentre físicamente en la oficina central del ministerio o; cuando por estipulaciones de un convenio internacional, programa o proyecto con financiamiento externo, deba mantener una unidad propia.

• Unidades de Planificación y Control, con dependencia directa del ministro.

Asimismo, en los artículos 29 al 35, se definen las características de las Instituciones y Empresas Públicas, de acuerdo a la siguiente clasificación:

a) Instituciones Públicas Desconcentradas. Dependen directamente del Ministro del área, quien es la máxima autoridad y pueden tener dependencia funcional de alguna otra autoridad de la estructura central del ministerio. No tienen personalidad jurídica propia, aunque cuentan con independencia de gestión administrativa, financiera, legal y técnica. Están a cargo de un Director General Ejecutivo que ejerce la representación institucional.

b) Instituciones Públicas Descentralizadas. Se encuentran bajo tuición del

Ministro del área. Son personas jurídicas de derecho público y tienen autonomía de gestión administrativa, financiera, legal y técnica. Están a cargo de un Director General Ejecutivo, quien ejerce la representación institucional y es la máxima autoridad ejecutiva. Cuentan con un directorio como máxima instancia de fiscalización y aprobación de planes y normas institucionales sin injerencia directa en la gestión.

c) Instituciones Públicas Autárquicas. Responde al ministerio que ejerce tuición

para que defina el alcance de su competencia y organización. d) Empresas Públicas. Su estructura empresarial esta sujeta a las normas de su

creación y el desarrollo de sus actividades al control del ministerio del sector.

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e) Sociedades de Economía Mixta. Los mecanismos de funcionamiento están basados en los términos de su constitución.

Finalmente, en el artículo 36, se definen los Consejos Supremos o Nacionales, como órganos superiores de coordinación del Poder Ejecutivo, con la finalidad de formular y proponer políticas y normas, así como de concertar acciones en temas de carácter prioritario para el Estado. Estarán presididos por el Presidente de la República, quien podrá delegar su conducción a un Ministro.

1.5.2.2 Nueva Constitución Política del Estado y Organización del Órgano Ejecutivo A partir de la aprobación de la Nueva Constitución Política del Estado (NCPE), se abre la posibilidad de que el Órgano Ejecutivo pueda diseñar su estructura y funcionamiento directamente, a fin de garantizar la correcta implementación de los principios, valores y disposiciones constitucionales. A diferencia de la anterior Constitución Política del Estado, que en su artículo 99 establecía que el número y atribuciones de los Ministros de Estado y otras normas relacionadas con la organización del Poder ejecutivo, se definían mediante ley, la NCPE no establece dicho requisito, razón por la cual el gobierno mediante Decreto Supremo Nº 29894 de fecha 7 de febrero de 2009, aprueba la estructura organizativa del Órgano Ejecutivo. El Decreto Supremo Nº 29894 define el número de ministerios y las atribuciones de cada uno de ellos, necesarias para viabilizar la aplicación de la NCPE. También se define la estructura jerárquica interna de los ministerios, manteniendo los niveles de Ministro, Viceministro, Director General y Jefe de Unidad. En general no existen cambios substanciales respecto al Decreto Supremo Nº 28631, manteniéndose todas las estructuras, a excepción de la incorporación de la Unidad de Transparencia y la modificación de la Dirección General de Planificación dentro de cada Ministerio; asimismo, se establece que las funciones específicas de cada uno de los directores generales, jefes de unidad y demás funcionarios, serán detallas en los respectivos manuales de organización y funciones de los Ministerios. De manera excepcional se establece que cuando un Ministerio tenga bajo su dependencia programas o proyectos específicos, para fines administrativos éstos serán considerados como una Unidad Ejecutora y estarán a cargo de un Coordinador General con nivel equivalente a Jefe de Unidad del Ministerio correspondiente. Por otra parte, en la disposición transitoria octava se establece que en un plazo máximo de 90 días se regulará la naturaleza jurídica y existencia de las entidades públicas denominadas instituciones descentralizadas, autárquicas y desconcentradas.

1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Conforme establecen las NB-SOA, la aplicación del sistema organizacional a nivel institucional sólo es posible mediante la aprobación del Manual de Organización y Funciones y del Manual de Procesos y Procedimientos, mediante Resolución Ministerial expresa. A continuación se analizará cada uno de estos instrumentos, comparando el marco conceptual de los mismos con los documentos formalmente aprobados por el Ministerio:

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1.6.1 Manual de Organización y Funciones (MOF) A continuación se analizan las características del MOF en comparación a los contenidos mínimos establecidos en las NB-SOA:

1.6.1.1 Disposiciones legales que regulan la estructura El respaldo legal esta basado en la existencia del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente, como cabeza ejecutiva del sector, a partir de 1904, cuando se crea un sexto encargado del ramo especial de agricultura. En el transcurso de su vida institucional, ese portafolio de Estado ha experimentado diversas modificaciones, debido a los cambios de gobierno y con el propósito de conducir adecuadamente las competencias sectoriales; estas modificaciones llegaron inclusive a nivel de Viceministerios y Direcciones. La estructura actual esta definida por la Ley Nº 3351 y su Decreto Supremo reglamentario Nº 28631, mediante la cual se reestructura el ex Viceministerio de Desarrollo Alternativo, que fusionado con la ex Dirección General de Comercialización de Coca (DIGECO), conforman el actual Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, instancia que recibe la especial encomienda de formular políticas de desarrollo integral que recuperen y revaloricen los usos legales de la hoja de coca, así como su industrialización y el desarrollo de las zonas productoras, como uno de los pilares del actual Plan de Gobierno. También se considera la Ley Nº 1178 y las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa, que en su articulo 11º y siguientes establecen que la Estructura Organizacional de las Entidades se adecuaran de forma inmediata a la aprobación del Programa de Operaciones Anual y al Presupuesto, y cuando se presenten circunstancias internas y/o del entorno que lo justifiquen, en el marco de las presentes normas y de las disposiciones legales vigentes en materia de organización. Se incluye en este conjunto de normas, el Reglamento Especifico del Sistema de Organización Administrativa del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente, aprobado por Resolución Ministerial Nº 172, el mismo que da origen al Manual de Organizaciones y Funciones. Asimismo, se relaciona el Decreto Supremo Nº 28631, Reglamento a la Ley de Organización del Poder Ejecutivo, que establece la estructura y niveles de organización de cada Ministerio, con la Resolución Ministerial No. 349 de 31 de diciembre de 2007, emitida por el Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente, que aprueba su Estructura Organizacional, de donde emerge el Manual de Organización y Funciones. De igual forma se considera el Decreto Supremo Nº 28631, Reglamento a la Ley de Organización del Poder Ejecutivo, que define a las instituciones públicas desconcentradas que se encuentran bajo tuición y dependencia orgánica y administrativa del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente. Se puede concluir que el marco legal esta debidamente respaldado por las disposiciones específicas del sistema de administración financiera y por las que definen la estructura organizativa estatal, aunque en este último caso, no se ha actualizado el MOF en función del Decreto Supremo Nº 29894 que aprueba la estructura organizativa del Órgano Ejecutivo para viabilizar la aplicación de la Nueva Constitución Política del Estado.

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1.6.1.2 Objetivos institucionales Los objetivos institucionales se derivan del marco estratégico, para lo cual se toma como punto de partida el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan para la Revolución Rural, Agraria y Forestal, que establecen, por una parte, las estrategias nacionales y la matriz productiva nacional para lograr el cambio del patrón de desarrollo y, por otra parte, los objetivos, políticas y estrategias para el desarrollo del sector. A partir de la articulación de ambos planes, se deriva el Plan Estratégico Institucional (PEI)8, conforme lo determina el Sistema de de Programación de Operaciones, que define al PEI como el instrumento en el que se establecen los objetivos, políticas y estrategias de mediano y largo plazo de la entidad, en base a los planes de desarrollo nacional, departamental, municipal y la misión de la entidad. El PEI del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente contiene la misión, visión y objetivos, conforme se describe a continuación:

• Misión: “El Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente (MDRAyMA), es la institución pública del poder ejecutivo, encargada de poner en marcha el Plan Revolución Rural, Agraria y Forestal, a través de la recuperación del protagonismo del Estado en el proceso productivo, el empoderamiento del conjunto de los actores rurales, la consolidación de la propiedad de las tierras trabajadas y redistribución de las tierras ociosas, el manejo integral y sustentable de los bosques y la revalorización de la sagrada hoja de coca”.

• Visión: “El Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente

(MDRAyMA), es la institución líder en la definición e implementación de políticas que promueven el cambio estructural en la economía agraria, impulsando en el país un nuevo desarrollo productivo rural, basado en la seguridad y soberanía alimentaria a favor de los actores rurales”.

• Objetivos Institucionales: Los objetivos institucionales que se derivan del

marco estratégico, de la misión y de la visión institucional considera las tres revoluciones que se afrontará en el sector, y son los siguientes:

o Agraria: Avanzar hacia la seguridad y soberanía alimentaria del país o Rural: Ampliar la contribución de la producción agropecuaria y forestal

a los medios de vida de la población y al desarrollo del país o Forestal: Impulsar la gestión sustentable de los recursos naturales

Adicionalmente el PEI contiene los valores institucionales que constituyen la guía filosófica del comportamiento de los miembros de la institución, traducidos en: la responsabilidad, honestidad, transparencia, compromiso, lealtad, respecto, equidad de género y solidaridad. Sin embargo, la misión y visión que se dan a conocer al público, mediante la página WEB del MDRAyMA, difieren de las descritas anteriormente en los siguientes términos:

• Misión (Pág. WEB): El Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario, y Medio Ambiente, es la entidad del poder ejecutivo creada para erradicar la pobreza,

8 Aprobado con Resolución Administrativa de fecha 12 de noviembre de 2007.


promover el Desarrollo Humano Integral y transformar las condiciones de vida de las comunidades campesinas, pueblos indígenas, originarios y pequeños productores en el marco de la soberanía, dignidad y equidad para “vivir bien”; a través de la formulación, ejecución y evaluación de políticas, programas, proyectos y servicios de desarrollo rural, agropecuario e integral de la coca; manejo forestal, biodiversidad y distribución de la Tierra.

• Visión (Pág. WEB): El Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario, y Medio

Ambiente, es reconocido como entidad estratégica estatal, protagonista y concertador, capaz de generar espacios y mecanismos identificados con las aspiraciones históricas sociales, económicas y culturales, habiendo mejorado revolucionaria, equitativa y democráticamente las condiciones de vida de las comunidades campesinas, pueblos indígenas, originarios y pequeños productores con cualidades de dignidad y soberanía; que cuenta con personal comprometido con el cambio estructural del Desarrollo Rural, Agropecuario, de la Coca, Forestal y Conservación de la Biodiversidad, Medio Ambiente y Tierra.

En el caso de la misión, esta última precisa de mejor forma la razón de ser de la existencia del MDRAyMA, porque define las necesidades que pretende satisfacer, lo que va hacer para cumplir y a favor de quienes lo va a hacer. Respecto a la visión, esta última expresa de manera más clara y amplia hacia dónde se dirige el MDRAyMA y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas políticas establecidas en el PND y el Plan sectorial. En relación a los objetivos, los mismos contienen las tres revoluciones: agraria, rural y forestal que se desprenden del PND y del Plan Sectorial, generando a su vez las estrategias específicas relacionadas a la hoja de coca, de donde se derivará la razón de ser del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral. Si bien la misión, visión y objetivos son a nivel institucional, tal como señalan las normas, de las mismas se pueden inferir a nivel de Viceministerio, aunque este no sea un requisito normativo. En el caso particular del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, la misión y visión, contenidas en la página WEB son las siguientes:

• Misión (Pág. WEB): El Estado boliviano aplica un instrumental institucional que se encarga de diseñar, elaborar, normar e implementar las políticas públicas referidas al desarrollo integral, en el marco de la participación y concertación social, el respeto de los valores culturales y la soberanía nacional, promoviendo el auto desarrollo con coca, articulando y coordinando sus programas y proyectos con organizaciones comunitarias (sociales) e institucionales, para mejorar la calidad de vida de los pobladores del ámbito de intervención del Programa de Desarrollo Integral.

• Visión (Pág. WEB): Bolivia cuenta con una Política Sectorial de Desarrollo

Integral sólida, institucionalmente consolidada, que aplica mecanismos de participación y concertación social para la reducción de la pobreza en el marco de la Revalorización de la Hoja de Coca, en el ámbito de intervención del Programa de Desarrollo Integral para Vivir Bien.

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Se puede observar que la misión contiene los tres elementos necesarios para su definición, aunque no de forma muy precisa: necesidades que pretende satisfacer, qué va a hacer para cumplir y a favor de quienes lo va a hacer. Respecto a la visión, la misma se refiere a la política y no al Viceministerio, por lo que es necesario reformularlo el mismo, de tal forma que incorpore los criterios de hacia donde se dirige el Viceministerio en función a la política de desarrollo integral y revalorización de la hoja de coca.

1.6.1.3 Organigrama

El Decreto Supremo Nº 28631, reglamentario de la Ley Nº 3351, define la estructura del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente, la misma que es ratificada por el Decreto Supremo Nº 29894 para el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras. Los Decretos Supremos solo definen la estructura hasta el nivel de Dirección General, por lo que es potestad del Ministerio la creación de Unidades, tomando en cuenta las limitaciones que se establecen en los mismos. El Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente tiene la siguiente estructura organizacional, conforme se lo observa en el Organigrama del Anexo Nº 1: 1. Unidades de apoyo y asesoramiento a la Sra. Ministra.

DESPACHO DE LA SRA. MINISTRA • ASESORIA DE GABINETE • ASESORIA DE COMUNICACIÓN • COORDINACIÓN ASUNTOS REGIONALES

2. Unidades de Planificación y Control.

• UNIDAD DE PLANIFICACIÓN y ELABORACIÓN DE PROYECTOS • UNIDAD DE AUDITORIA INTERNA

3. Unidades de apoyo administrativo y jurídico.

• DIRECCION GENERAL DE ASUNTOS ADMINISTRATIVOS o UNIDAD DE FINANZAS o UNIDAD DE ADMINISTRACION Y PERSONAL

• DIRECCION GENERAL DE ASUNTOS JURIDICOS o UNIDAD DE GESTION JURIDICA o UNIDAD DE ANALISIS JURIDICO

4. Unidades sustantivas del MDRAyMA

VICEMINISTERIO DE DESARROLLO RURAL Y AGROPECUARIO

• DIRECCIÓN GENERAL DE DESARROLLO RURAL o UNIDAD DE INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVA, TECNOLOGIA LOCAL Y

MECANIZACIÓN o UNIDAD DE INFORMACIÓN ESTUDIOS Y POLITICAS DE DESARROLLO

SOSTENIBLE o UNIDAD DE COORDINACIÓN INTEGRAL DE PROGRAMAS

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• DIRECCION GENERAL DE PRODUCCION AGROPECUARIA Y SOBERANIA ALIMENTARIA o UNIDAD DE PRODUCCION AGROPECUARIA, AGROFORESTAL Y PESCA o UNIDAD DE POLITICAS DE SANIDAD ANIMAL, VEGETAL E INOCUIDAD

ALIMENTARIA o UNIDAD DE CONTINGENCIA RURAL

VICEMINISTERIO DE TIERRAS9

• DIRECCION GENERAL DE TIERRAS o UNIDAD DE SANEAMIENTO Y TITULACION o UNIDAD DE DISTRIBUCION DE TIERRAS Y ASENTAMIENTOS

HUMANOS o UNIDAD DE PROMOCIÓN SOCIAL INDIGENA Y CAMPESINA

• DIRECCION GENERAL DE TIERRAS COMUNITARIAS DE ORIGEN o UNIDAD DE SANEAMIENTO Y TITULACION DE TIERRAS BAJAS o UNIDAD DE SANEAMIENTO Y TITULACION DE TIERRAS ALTAS o UNIDAD DE GESTION TERRITORIAL INDIGENA (GTI)

VICEMINISTERIO DE BIODIVERSIDAD, RECURSOS FORESTALES Y MEDIO AMBIENTE10

• DIRECCIÓN GENERAL DE BIODIVERSIDAD Y AREAS PROTEGIDAS

o UNIDAD DE BIODIVERSIDAD Y RECURSOS GENETICOS o UNIDAD DE VIDA SILVESTRE Y AREAS PROTEGIDAS

• DIRECCION GENERAL DE RECURSOS FORESTALES o UNIDAD DE MANEJO Y CONSERVACION DE BOSQUES o UNIDAD DE DESARROLLO PRODUCTIVO FORESTAL

• DIRECCION GENERAL DE MEDIO AMBIENTE o UNIDAD DE GESTION AMBIENTAL

VICEMINISTERIO DE COCA Y DESARROLLO INTEGRAL

• DIRECCIÓN GENERAL DE LA HOJA DE COCA E

INDUSTRIALIZACIÓN o UNIDAD DE INDUSTRIALIZACIÓN DE LA COCA o UNIDAD DE COMERCIALIZACIÓN DE LA COCA

• DIRECCION GENERAL DE DESARROLLO INTEGRAL DE LAS REGIONES PRODUCTORAS DE COCA o UNIDAD DE DESARROLLO ECONOMICO SOCIAL YUNGAS DE LA PAZ o UNIDAD DE DESARROLLO ECONOMICO SOCIAL DEL TRÓPICO

Además corresponde establecer que el Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, cuenta con una estructura de apoyo que es una extensión de las correspondientes direcciones o unidades de la estructura de apoyo al Ministerio, y obedece a su desconcentración física, a su dinámica y a su complejidad, características muy necesarias para el funcionamiento eficaz de las áreas operativas que apoyan las actividades y responden a directrices e instrucciones del Viceministro, y en consecuencia del Ministro. Esta estructura comprende cinco enlaces: 9 Las Direcciones Generales de este Viceministerio se modifican como efecto del Decreto Supremo Nº 29894: Dirección General de Tierras y Dirección General de Distribución de Tierras. 10 Como efecto del Decreto Supremo Nº 29894 se modifica a: Viceministerio de Gestión y Desarrollo Forestal, con una Dirección General Forestal.


• ENLACE DE COMUNICACIÓN SOCIAL • ENLACE DE ASUNTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS • ENLACE DE ASUNTOS JURIDICOS • ENLACE DE AUDITORIA INTERNA • ENLACE DE COORDINACIÓN Y PLANIFICACIÓN

Asimismo, el organigrama del MDRAyMA incluye las entidades bajo tuición o dependencia orgánica y administrativa, según el siguiente detalle:

Instituciones Públicas Desconcentradas • Servicio Nacional de Sanidad Agropecuario e Inocuidad Alimentaria

(SENASAG) • Servicio Nacional de Áreas Protegidas (SERNAP) • Fondo Nacional de Desarrollo Alternativo (FONADAL)

Instituciones Públicas Descentralizadas • Centro de Investigación y Desarrollo Acuícola Boliviano (CIDAB) • Instituto Nacional de Reforma Agraria (INRA) • Centro de Investigación Agrícola Tropical (CIAT) • Fondo de Desarrollo para los Pueblos Indígenas Originarios y Comunidades

Campesinas (FDPPIOYCC)

Instituciones Públicas Autárquicas • Superintendencia General del Sistema de Regulación de Recursos

Naturales Renovables (SIRENARE) • Superintendencia Forestal • Superintendencia Agraria

Se observa que las unidades organizacionales del MDRAyMA responden a la clasificación de: a) Sustantivas, cuyas funciones contribuyen directamente al cumplimiento de los objetivos de la entidad, y están conformadas por los Viceministerios; b) Administrativas, cuyas funciones contribuyen indirectamente al cumplimiento de los objetivos de la entidad y prestan servicios a las unidades sustantivas para su funcionamiento, que están representadas por las unidades de apoyo y enlace y; c) Asesoramiento, que cumplen funciones de carácter consultivo y no ejercen autoridad lineal sobre las demás unidades, caso de las unidades de planificación y control. Para el caso específico del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, se tienen las siguientes observaciones: Mediante Ley Nº 3351 y su Decreto Supremo Nº 28631 reglamentario, se crea el Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral (VCDI), bajo la dependencia del Ministerio de Desarrollo Rural Agropecuario y Medio Ambiente (MDRAyMA). La Resolución Ministerial No. 349, que aprueba la estructura organizacional, denomina al VCDI como una de las Unidades sustantivas del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente, actualmente Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras. El VCDI esta facultado para proponer, coordinar e implementar políticas de desarrollo integral, industrialización, comercialización, uso benéfico, medicinal, cultural y exportación de la hoja de coca. De esta manera, implementa políticas de desarrollo

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integral en las zonas productoras de la hoja de coca y cumple la importante labor de concertar la declaración de áreas de no expansión y racionalización de cultivos de hoja de coca, en el marco de la PARTICIPACIÓN Y CONCERTACIÓN con los actores sociales Producto de estas atribuciones, el VCDI cuenta con dos Direcciones Generales, vinculadas a las dos estrategias definidas en el Plan para la Revolución Rural, Agraria y Forestal y a los objetivos estratégicos del PNDIC (ver Anexo Nº 2): a) Dirección General de la Hoja de Coca e Industrialización, vinculada a la Estrategia Industrialización de la hoja de coca (Estrategia 3.2) y al objetivo estratégico Coca para el Desarrollo que comprende industrialización y comercialización de la hoja de coca (ver Anexo Nº 3). Aquí es importante distinguir la comercialización como parte del proceso de industrialización (por ejemplo mates, harina, etc.), la comercialización de los productos resultantes del desarrollo integral (café, té, etc.) y la comercialización de la hoja de coca pura. El primer caso es parte integral del proceso de industrialización, que conlleva la promoción y búsqueda de mercados para productos derivados de la coca; el segundo caso esa incluido dentro del desarrollo integral y, el tercer caso comprende el control de la comercialización de la hoja de coca, el mismo que no es parte del marco estratégico, pero que fue asumida como una atribución del VCDI al momento de fusionarse con la ex Dirección General de Comercialización de Coca (DIGECO). b) Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca, vinculada a la Estrategia Desarrollo integral y sustentable en las zonas productoras de coca, situadas en el Trópico de Cochabamba y los Yungas de La Paz (Estrategia 4.2) (ver Anexo Nº 4). Si bien la estrategia esta representada en la Dirección mediante las zonas de intervención, no queda muy claro su representación en términos de desarrollo integral en todas las áreas de intervención del PNDIC, que adicionalmente a las zonas productoras, también incluye a las zonas expulsoras de población y las zonas de alta sensibilidad (áreas protegidas). El VCDI tiene aprobado cinco Enlaces en su MOF, aunque los mismos no figuran en el Organigrama del MDRAyMA; el VCDI tiene su propio organigrama pero no cuenta con una aprobación formal del mismo, por lo que la representación de los Enlaces sólo es a título referencial (Ver Anexo Nº 2). En la práctica, solo operan cuatro de los Enlaces: Asuntos Administrativos y Financieros, Asuntos Jurídicos, Comunicación Social y Coordinación y Planificación; el enlace de Auditoria Interna no fue instituido porque esta es una única unidad para todo el Ministerio y sus funciones no podían ser desconcentradas; asimismo, el Decreto Supremo Nº 28631 y el Decreto Supremo Nº 29894, sólo reconocen la desconcentración excepcional de las funciones de Asuntos Administrativos y de Asuntos Jurídicos, por lo que los otros dos Enlaces, de Comunicación Social y de Coordinación y Planificación, no tienen el respaldo legal correspondiente. Se observa que el Enlace de Coordinación y Planificación, tiene a su cargo la promoción de inversiones en desarrollo económico, recursos naturales y medio ambiente, desarrollo social y desarrollo institucional; estas actividades son centrales y tienen que ver con la razón de ser del VCDI en términos de desarrollo alternativo. Sin embargo, su posición como unidad de asesoramiento, no le permite tener la influencia sobre otros niveles operativos, con lo cual estas actividades pierden la fuerza requerida para lograr los impactos deseados.

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Por la necesidad de intervención que tienen, tanto las Direcciones Generales y sus respectivas Unidades, como los Enlaces, se han venido asignando tareas a funcionarios por debajo del último nivel jerárquico permitido por las normativas que regulan la estructura Estatal, generando de esta forma una serie de denominaciones que generan confusión, por ejemplo existen los Enlaces Técnico Agropecuario (ETA) dentro de las dos Unidades de la Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca, así como también los Encales Administrativos en ambas Direcciones Generales (ver Anexo Nº 5, 6, 7 y 8). Esta situación genera que, en algunos casos, no se establezca con precisión la denominación de las Unidades, por ejemplo el Enlace de Coordinación y Planificación, figura como Unidad de Desarrollo Integral y Producción. En general, el organigrama del VCDI formalmente aprobado es el que figura dentro del organigrama del Ministerio, sin embargo, por la necesidad de establecer ciertos niveles de funciones, cada unidad al interior del VCDI ha ido representando su respectivo organigrama, sin contar con una uniformidad de criterios entre sí, dando lugar a la existencia de diversos organigramas, sin contar con la aprobación respectiva.

1.6.1.4 Funciones Las NB-SOA permiten, a través del MOF, definir con claridad y especificidad, las competencias y funciones de las Unidades de nivel jerárquico superior al interior de la entidad, orientando de esta forma a la sociedad civil o a quien lo requiera, sobre el rol conferido a la entidad. De esta forma, en el MOF se señalan los objetivos, el nivel jerárquico y relaciones de dependencia, las funciones y las relaciones de coordinación interna y externa, regulando de esta forma la posición y los espacios de actuación de cada unidad organizacional de la institución. Del MOF extraemos las funciones del VCDI, de sus Direcciones Generales y de sus Unidades, conforme al siguiente detalle:

Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral

Nivel Jerárquico: Planificación y Organización. Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva. Dependencia: Del Despacho del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente. Supervisión: Sobre el conjunto de Enlaces, de Comunicación, de Asuntos Administrativos y Financieros, de Asuntos Jurídicos y de Planificación de Proyectos, las Direcciones Generales de la Hoja de Coca e Industrialización y la de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca. Objetivo: Formular, ejecutar y evaluar políticas de desarrollo integral que recuperen y revaloricen los usos legales de la hoja de coca, así como su industrialización y el desarrollo de las zonas productoras. Funciones: a) Proponer, coordinar e implementar políticas de industrialización, comercialización,

uso benéfico medicinal, cultural y exportación de la hoja de coca; b) Formular e implementar políticas de Desarrollo Integral y Sostenible de las

regiones productoras de coca;

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c) Promover inversiones públicas y privadas, y gestionar financiamiento para su ejecución a través de programas y proyectos;

d) Promover y ejecutar la asistencia técnica y el desarrollo de mercados para los productos derivados de la hoja de coca;

e) Evaluar el grado de cumplimiento y eficacia de los Sistemas de Administración y de los instrumentos de control incorporados a ellos, para coadyuvar al logro de los objetivos del VCDI y a la protección de sus recursos contra irregularidades, errores y actos ilícitos.

f) Informar de los hallazgos, conclusiones y recomendaciones detectadas en la ejecución de las auditorias para fortalecer los Sistemas de Administración y Control existentes, procurando la eficiencia operativa del VCDI.

g) Realizar el seguimiento a la implantación de las recomendaciones emitidas por auditoria interna y externa y/o firmas privadas de auditoria, para determinar el grado de cumplimiento de las mismas y evaluar las acciones correctivas adoptadas.

h) Formular y ejecutar el Programa Operativo Anual del Staff de Auditoria Interna en coordinación con la Unidad de Auditoria Interna del MDRAyMA.

i) Suscribir convenios con Organizaciones Sociales y Económicas, Municipios Mancomunidades y Prefecturas para la ejecución de programas y proyectos de desarrollo integral;

j) Promover la asistencia técnica y financiera para el establecimiento de asociaciones, empresas campesinas y cooperativas de industrialización de la hoja de coca y productos de las regiones;

k) Promover la industrialización y el uso de productos lícitos derivados de la hoja de coca a nivel nacional e internacional;

l) Promover el consumo de productos derivados de la hoja de coca a nivel nacional e internacional;

m) Ejercer control sobre los organismos de comercialización, industrialización, distribución y uso de la milenaria hoja de coca;

n) Apoyar el enfoque integral del desarrollo económico local en el marco de las capacidades empresariales rurales, agropecuarias y no agropecuarias de las regiones productoras de coca; y

o) Reforzar de forma integral las actividades inherentes al desarrollo integral de las regiones productoras de coca y a la industrialización de la hoja de coca.

Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Administración Central del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente, así como de sus Viceministerios dependientes, Unidades de Auditoria Interna Planificación y Elaboración de Proyectos y Comunicación, Enlaces Administrativo – Financiero, de Asesoría Jurídica y de Planificación y Proyectos, las Direcciones Generales de la Hoja de Coca e Industrialización y la de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con otros Ministerios, Prefecturas, Gobiernos Municipales, Cooperación Internacional, Comisiones del Poder Legislativo, Ejecutivo, Judicial, Fuerza Especial de Lucha Contra el Crimen, Programas y Proyectos del área de competencia y otras instituciones vinculadas al área de su competencia.

• Dirección General de la Hoja de Coca e Industrialización (DIGCOIN)

Nivel Jerárquico: Operativo Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: Del Viceministro de Coca y Desarrollo Integral

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Supervisión: Sobre la Unidad de Comercialización y la Unidad de Industrialización de la Coca. Objetivo: Promover el aprovechamiento cultural, medicinal e industrial de la hoja de coca, estableciendo las condiciones para su comercialización e industrialización. Funciones: a) Proponer, coordinar e implementar políticas y estrategias de industrialización y

comercialización de la hoja de coca, uso benéfico medicinal cultural y exportación legal de la hoja de coca;

b) Proponer políticas y estrategias de acceso a mercados internos y externos para los productos provenientes de la industrialización de la hoja de coca;

c) Proponer la formulación e implementación de políticas de desarrollo integral y sostenible de las regiones productoras de coca;

d) Gestionar recursos de la Cooperación Internacional para promover la industrialización de la hoja de coca, en coordinación con la Dirección General de Asuntos Administrativos del MDRAyMA;

e) Proponer planes y programas de asistencia técnica y financiera para el establecimiento de empresas y cooperativas de industrialización de la hoja de coca;

f) Proponer planes y programas para incentivar el consumo de productos derivados de la hoja de coca;

g) Brindar capacitación y soporte informático a las Unidades de ésta Dirección General; y

h) Proponer normas para el control de la comercialización de la hoja de coca. Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con el despacho del Viceministro de la Coca y Desarrollo Integral, la Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca, las Unidades de Enlace, las Unidades de Asesoramiento. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con las Direcciones Generales de otros Ministerios relacionados con el área, organismos internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia

o Unidad de Comercialización de la Coca Nivel Jerárquico: Ejecución Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: De la Dirección General de la Hoja de Coca e Industrialización. Supervisión: Sobre ninguna Objetivo: Promover políticas de comercialización y de acceso a mercados internos y externos para la hoja de coca. Funciones: a) Elaborar el estudio de la demanda legal de la hoja de coca; b) Proponer políticas de apertura de comercio internacional para la hoja de coca; c) Proponer estrategias de promoción y posicionamiento en el mercado interno, de

las ventajas de la hoja de coca; d) Establecer directrices para el acopio, distribución y comercialización de la hoja de

coca; e) Controlar de forma adecuada el transporte y la comercialización de la hoja de

coca en todo el país. Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Unidad de Industrialización, la Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones

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Productoras de Coca y sus Unidades, con las Unidades de asesoramiento, las unidades de enlace. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con diferentes Direcciones y/o unidades de otros Ministerios, Organismos Internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

o Unidad de Industrialización de la Coca Nivel Jerárquico: Ejecución Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: De la Dirección General de la Hoja de Coca e Industrialización. Supervisión: ninguna Objetivo: Promover políticas, programas y proyectos de Industrialización de la hoja de coca y sus productos derivados. Funciones: a) Implementar normas y reglamentos para la industrialización de la hoja de coca, b) Impulsar la creación de asociaciones, organizaciones y MyPEs de industrialización

de la hoja de coca, c) Fortalecer iniciativas de cadenas productivas de la hoja de coca, considerando su

procesamiento desde las zonas productoras; d) Promover la instalación de industrias que empleen la hoja de coca como insumo

base para la elaboración de productos derivados de la hoja de coca, e) Establecer estrategias de incentivo para las Asociaciones y MyPEs que se

dediquen a la industrialización de la hoja de coca en sus diversos productos derivados;

f) Brindar capacitación técnica en la producción orgánica de la coca y la temática de la industrialización de la hoja de coca a todos los actores involucrados,

g) Impulsar nuevas oportunidades de desarrollo de mercados para los productos derivados de la hoja de coca.

h) Apoyar la investigación técnica y científica en la producción orgánica de la coca y su industrialización.

Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Dirección General de la Hoja de Coca e Industrialización y su unidad de comercialización, la Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca y sus Unidades, con las Unidades de asesoramiento, las unidades de enlace. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con diferentes Direcciones y/o unidades de otros Ministerios, Organismos Internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia

• Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca (DIGPROCOCA)

Nivel Jerárquico: Operativo Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: Del Viceministro de la Coca y Desarrollo Integral Supervisión: Sobre la Unidad de Desarrollo Económico - Social Yungas y la Unidad de Desarrollo Económico – Social Chapare

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Objetivo: Promover el aprovechamiento cultural, medicinal e industrial de la hoja de coca, estableciendo las condiciones para el desarrollo integral, económico y social de las áreas de cultivo de la hoja de coca. Funciones: a) Elaborar un Plan Nacional de Desarrollo Integral y Sostenible para las regiones

productoras de coca y coadyuvar con el Estudio de la Demanda Legal de la hoja de coca;

b) Promover la elaboración y actualización de programas y proyectos de desarrollo integral para las regiones productoras de coca;

c) Proponer políticas y estrategias de desarrollo integral, participativo y sostenible, en las regiones productoras de coca y realizar su seguimiento y evaluación periódica;

d) Suscribir convenios conjuntamente las agencias de cooperación internacional en el marco de acuerdos bilaterales y multilaterales;

e) Gestionar y actualizar convenios y acuerdos con productores del Trópico Cochabambino y de los Yungas de La Paz para la racionalización de los cultivos de coca;

f) Supervisar y coordinar la inversión pública y privada para las regiones productoras de coca;

g) Gestionar financiamiento de la cooperación internacional para su ejecución a través de Programas y Proyectos;

h) Supervisar la formulación y ejecución de los planes, programas y proyectos de promoción de asistencia técnica y el desarrollo de mercados para los productos de las regiones productoras de coca;

i) Gestionar la suscripción de convenios con Municipios, Mancomunidades, Prefecturas y organizaciones sociales y económicas para la ejecución de Programas y Proyectos de Desarrollo Integral; y

j) Apoyar el enfoque integral de Desarrollo Económico Local en el marco de las capacidades empresariales rurales, agropecuarias y no agropecuarias, en coordinación con la Dirección General de Desarrollo Rural del MDRAyMA.

Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con el despacho del Viceministro de la Coca y Desarrollo Integral, la Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca, las Unidades de Enlace, las Unidades de Asesoramiento, la Dirección General de Desarrollo Rural del MDRAyMA. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con las Direcciones Generales de otros Ministerios relacionados con el área, organismos internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia

o Unidad de Desarrollo Económico y Social Yungas de La Paz Nivel Jerárquico: Ejecución Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: De la Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca. Supervisión: Sobre ninguna Objetivo: Promover el Desarrollo Integral económico – social de las zonas productoras de la hoja de coca en los Yungas. Funciones: a) Elaborar y/o actualizar programas y proyectos de desarrollo integral para las

regiones productoras de coca;

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b) Coordinar la elaboración de planes operativos anuales con las unidades ejecutoras de programas y proyectos de desarrollo integral de los Yungas;

c) Elaborar informes de actividades de seguimiento a los programas y proyectos de desarrollo integral en las regiones productoras de coca;

d) Racionalizar los cultivos de la hoja de coca en la región de los Yungas; e) Catastrar los cultivos y registrar a los productores de la hoja de coca de la zona

de los Yungas; f) Brindar apoyo técnico a las zonas de intervención en los Yungas de forma paralela

al proceso de racionalización, en las áreas social, forestal, agrícola y pecuario; g) Monitorear los cultivos de coca en los Yungas a través de imágenes satelitales; h) Promover el desarrollo económico y social de los Yungas, mediante la

implementación de infraestructura caminera. i) Promover el desarrollo social de los Yungas, mediante la implementación de

infraestructura sanitaria y educacional. j) Promover el desarrollo turístico de los Yungas a nivel nacional e internacional,

mediante la difusión del ecosistema y los paisajes que caracterizan a esta zona. k) Promover el desarrollo cultural de los Yungas, mediante la implementación de

institutos de educación técnica y universitaria. l) Incentivar la práctica sana del deporte, mediante la implementación y mejora de

centros deportivos. m) Fomentar las actividades culturales propias de la región. Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Dirección General de la Hoja de Coca e Industrialización y sus unidades, la Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca y su Unidad de Desarrollo Económico- Social Chapare, con las Unidades de asesoramiento, las unidades de enlace. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con diferentes Direcciones y/o unidades de otros Ministerios, Organismos Internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

o Unidad de Desarrollo Económico y Social del Trópico Nivel Jerárquico: Ejecución Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: De la Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca. Supervisión: Sobre ninguna Objetivo: Promover el Desarrollo Integral económico – social de las zonas productoras de la hoja de coca en el Chapare. Funciones: a) Elaborar y/o actualizar programas y proyectos de desarrollo integral para las

regiones productoras de coca; b) Coordinar la elaboración de planes operativos anuales con las unidades ejecutoras

de programas y proyectos de desarrollo integral del Chapare; c) Elaborar informes de actividades de seguimiento a los programas y proyectos de

desarrollo integral en las regiones productoras de coca; d) Racionalizar los cultivos de la hoja de coca en la región del Chapare; e) Catastrar los cultivos y registrar a los productores de la hoja de coca de la zona

del Chapare; f) Brindar apoyo técnico a las zonas de intervención en el Chapare de forma paralela

al proceso de racionalización, en las áreas social, forestal, agrícola y pecuario;

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g) Monitorear los cultivos de coca a través de imágenes satelitales; h) Promover el desarrollo económico y social del Chapare, mediante la

implementación de infraestructura caminera. i) Promover el desarrollo social del Chapare, mediante la implementación de

infraestructura sanitaria y educacional. j) Promover el desarrollo turístico del Chapare a nivel nacional e internacional,

mediante la difusión del ecosistema y los paisajes que caracterizan a esta zona. k) Promover el desarrollo cultural del Chapare, mediante la implementación de

institutos de educación técnica y universitaria. l) Incentivar la práctica sana del deporte, mediante la implementación y mejora de

centros deportivos. m) Fomentar las actividades culturales propias de la región. Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Dirección General de la Hoja de Coca e Industrialización y sus unidades, la Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca y su Unidad de Desarrollo Económico- Social Yungas, con las Unidades de asesoramiento, las unidades de enlace. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con diferentes Direcciones y/o unidades de otros Ministerios, Organismos Internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia. Del análisis de las funciones del VCDI se tiene los siguientes comentarios: Las funciones del VCDI se encuentran en el marco de las atribuciones establecidas en el Art. 113 del Decreto Supremo Nº 29894, así como en el PNDIC, relacionado a la revalorización de la hoja de coca, su comercialización, industrialización y el desarrollo integral. Asimismo, la nueva Constitución Política del Estado, promulgada en fecha 7 de febrero de 2009, después de haber sido aprobada en el marco de la Asamblea Constituyente y por voto popular, establece en su artículo 384 que: “El Estado protege a la coca originaria y ancestral como patrimonio cultural, recurso natural renovable de la biodiversidad de Bolivia y como factor de cohesión social; en su estado natural no es estupefaciente. La revalorización, producción, comercialización e industrialización se regirá mediante la ley”; de esta forma, existe un mandato constitucional de donde se derivan las atribuciones del VCDI. Las Direcciones y Unidades que conforman el VCDI tienen descritas sus funciones en el MOF, las cuales fueron analizadas de acuerdo a la competencia, tareas y objetivos del VCDI, como resultado de este análisis se pudo determinar:

1) El desarrollo integral, entendido como la intervención en las áreas económico, social, recursos naturales y medio ambiente, fortalecimiento institucional y, de revalorización de la hoja de coca, no esta siendo cumplido íntegramente por las Direcciones Generales que componen la estructura central del VCDI.

2) El Enlace de Coordinación y Planificación es el que genera la visión integral del

desarrollo, mediante la realización de funciones en cada una de las áreas definidas para el desarrollo integral, sin embargo ninguna de las Direcciones Generales llega a operar y ejecutar dicha visión.

3) DIGPROCOCA debería ser la Dirección encargada de operar y ejecutar el

desarrollo integral, pero en la práctica sólo cumple funciones de concertación

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para la racionalización y para la ejecución de proyectos aislados a cambio de la misma. De esta forma, no se llega a separar claramente los conceptos de coca y desarrollo, más por el contrario, se continúa con la misma lógica del anterior Plan de Desarrollo Alternativo, de coca por proyectos.

4) La implementación del “Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca” debe

realizarse en las zonas de producción legal, en las zonas expulsoras de mano de obra y en las zonas de riesgo, sin embargo, DIGPROCOCA sólo basa su accionar en el Trópico de Cochabamba y los Yungas de La Paz, quedando por consiguiente limitado su ámbito de acción a las zonas de producción de coca.

5) No se ha cumplido con la función de elaboración de los planes de desarrollo

integral sostenible para cada una de las zonas objeto de intervención del VCDI, lo que no permite contar con los proyectos requeridos en cada área para lograr el desarrollo integral de las mismas.

6) La DIGCOIN tiene, entre otras funciones, la de proponer políticas de

comercialización y búsqueda de mercados de los productos derivados de la hoja de coca, para lo cual debe plantear los objetivos estratégicos para la comercialización de estos derivados, función que aún no viene cumpliendo.

7) La Unidad de Comercialización de la Coca (UCC) cumple funciones de carácter

fiscalizador, en el control de la comercialización y transporte de la hoja de coca, pero carece de un enfoque de comercialización encaminada a satisfacer los esfuerzos del productor para procurar ganancias, mediante las investigación de mercados, bases de datos de demandas de la hoja de coca y sus productos derivados, y canales de distribución. Asimismo, la búsqueda de mercados orientada a la comercialización de la hoja de coca y productos derivados, no menciona el apoyo de la búsqueda de mercados para productos alternativos resultado de la racionalización de cultivos de las zonas productoras de coca.

8) Respecto a la Unidad de Industrialización, sus funciones quedan muy aisladas

del desarrollo integral, pues no se encuentra dentro de la planificación que realiza el Enlace de Coordinación y Planificación.

9) Las opiniones tanto internas como externas, muestran al VCDI como una

estructura organizacional con unidades totalmente aisladas y descoordinadas entre sí, accionando cada una por su parte en lo que se refiere a las funciones técnicas.

10) Respecto a los temas administrativos, la desconcentración parcial de funciones

ha permitido optimizar tiempos, aunque también ha generado una mayor burocracia.

El MOF es concordante con el Sistema de Organización Administrativa (SOA), que establece la descripción de funciones hasta el nivel de unidades. Para los otros cargos debería de contarse con el “Manual de Cargos y Descripción de Funciones”, que genera el Sistema de Administración de Personal, sin embargo en el VCDI no se cuenta con dicha información, solamente se tienen algunos POAI´s, como un instrumento administrativo utilizado para determinar el perfil del cargo, los niveles de supervisión recibida y/o ejercida, las relaciones interpersonales, la razón de ser del

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cargo (objetivo), los resultados obtenidos en términos de funciones en concordancia con el POA, los requisitos respecto al nivel de formación y experiencia, entre otros; analizados los POAI´s, éstos presentan algunas divergencias entre las funciones y el perfil del cargo, presentándose a manera de ejemplo algunos casos como:

a) Requisitos del cargo y Funciones similares, pero con niveles salariales distintos.

b) La denominación del cargo no coincide con las planillas salariales. c) En el caso de Analista IV-Comunicador no cuenta con supervisión dado que el

cargo de Enlace de Comunicación se encuentra acéfalo, y cumple otras funciones que no son inherentes a su cargo ni profesión.

d) Para los requisitos de Formación contenido en los POAI´s, los niveles no siguen una secuencia lógica siendo que el Nivel de Egresado se encuentra antes que un Nivel de Técnico Medio, cuando es equivalente al Nivel de Técnico Superior.

e) Los requisitos para optar a un cargo deberían estar en relación a la formación del funcionario y a los niveles de responsabilidad; sin embargo, en algunos casos se presentan situaciones contrarias, como por ejemplo: un Encargado de planillas tiene menos requisitos que un Asistente (secretaria, mensajero), Administrativo III - chofer de despacho o Administrativo IV – Mensajero, a quienes les exigen ser egresados.

Las Direcciones y Unidades que conforman el VCDI tienen descritas sus funciones en el MOF, las cuales fueron analizadas de acuerdo a la competencia, tareas y objetivos del VCDI, enmarcándose dentro de los lineamientos requeridos, sin embargo las funciones descritas en el MOF, comparadas con el resultado de las entrevistas efectuadas, se encuentran limitadas, siendo que en el desempeño de las funciones de las Unidades, no se esta cumpliendo a cabalidad con las mismas. Asimismo, se procedió a realizar el análisis comparativo entre los POAI´s proporcionados de algunas de las Áreas del VCDI, con el MOF y la Planilla Salarial, determinándose las siguientes diferencias:

Tabla Nº 4 Comparación de Cargos y Funciones

Unidad Organizacional/ Título del Cargo

Resultados (MOF – POAI)

Dirección General de la Hoja de Coca e Industrialización (DIGCOIN) /MOF

POAI No se proporcionó

Planilla Salarial Director General

Existe relación

Unidad de Comercialización de la Coca / MOF


Planilla Salarial Jefe de Unidad II

Existe relación

Unidad de Industrialización de la Coca / MOF

POAI Analista I – Jefe Unidad Industrialización

Planilla Salarial Jefe de Unidad II

No guarda relación la razón de ser del cargo y las funciones con el MOF Existe diferencia en la descripción del cargo entre el POAI y la Planilla Salarial

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Unidad Organizacional/ Título del Cargo

Resultados (MOF – POAI)

Enlaces de la DIGCOIN


Planilla Salarial Analista I /Enlace Adm. Financiero - Enlace Jurídico Analista IV /Enlace Sistemas

No existe el cargo en el MOF La denominación de estos cargos crea confusión respecto a los Enlaces que dependen del VCDI No existe uniformidad respecto a su tratamiento en las planillas salariales

Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca (DIGPROCOCA) / MOF


Planilla Salarial Director General

Existe relación

Unidad de Desarrollo Económico Social Yungas de La Paz (UDESY) / MOF

POAI Jefe de la Unidad de Desarrollo Económico Social Yungas

Planilla Salarial Jefe de Unidad I – Jefe de la Unidad de Desarrollo Económico Social Yungas

Existe correlación parcial, sin embargo reitera algunas funciones en su POAI, y no abarca todas las funciones descritas en el MOF.

Unidad de Desarrollo Económico Social del Trópico (UDESTRO) / MOF


Planilla Salarial Jefe de Unidad I – Jefe de la Unidad de Desarrollo Económico Social del Trópico

Existe relación

Enlace Técnico Agropecuario


Planilla Salarial Yungas: Administrativo III Chapare: Analista IV

No existe el cargo en el MOF La denominación de estos cargos crea confusión respecto a los Enlaces que dependen del VCDI Diferentes niveles para similares funciones

Enlace de Comunicación Social / MOF


Planilla Salarial Analista IV - Comunicador

No figura la Descripción del Cargo en el MOF

Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros / MOF

POAI Jefe de Unidad II Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros

Planilla Salarial Jefe de Unidad II - Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros


Enlace de Asuntos Jurídicos / MOF


Planilla Salarial Jefe de Unidad II - Enlace de Asuntos Jurídicos


Enlace de Auditoria Interna / MOF No fue creado

Enlace de Coordinación y Planificación / MOF


Planilla Salarial Jefe de Unidad II – Jefe de Unidad de Desarrollo Integral y Producción

No figura la Descripción del Cargo en el MOF En la planilla salarial figura con otro nombre La descripción del cargo no está relacionada al Área de Enlace de Planificación y Proyectos en la Planilla Salarial.

Fuente: Elaboración propia, con base en el MOF, POAIS y Planillas Salariales


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1.6.2 Manual de Procesos y Procedimientos (MPP) El análisis de los procesos y procedimientos, se basa en la comparación conceptual con los hallazgos resultantes de las prácticas efectuadas por el personal del VCDI, debido a que no se cuenta con un Manual de Procesos y Procedimientos, lo que limita el desarrollo de las tareas, afectando el alcance de los objetivos institucionales.

El proceso es la sucesión de pasos y decisiones que se siguen para realizar una determinada actividad o tarea. Heras11 define proceso como “el conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformación de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, información, etc.) en los output deseados (bienes y/o servicios) añadiendo valor". La metodología propuesta para reconocer los procesos de cada servicio/producto del VCDI, son los que se reflejan en el siguiente diagrama:

Figura Nº 2 Metodología para Reconocer los Procesos

Fuente: Elaboración propia Para lograr la identificación de procesos del VCDI, partiendo de la metodología propuesta, se procedió a estructurar el estudio en cuatro pasos:

1º Paso: Plan de Análisis de Datos 2º Paso: Análisis de la misión del VCDI 3º Paso: Identificación de clientes/beneficiarios 4º Paso: Identificación de procesos

1º Paso: Plan de Análisis de Datos El Plan de Análisis de Datos interviene transversalmente en cada una de las etapas del análisis, siendo la base fundamental y fuente de los resultados para la identificación de los procesos. Este Plan, fue estructurado en dos partes: La primera parte comprendió la recopilación, clasificación y análisis de la documentación institucional que contiene el ordenamiento jurídico vigente en el país, en materia legal y normativa relacionada

11 Heras, M. (1996) Gestión de la producción, ESADE, Barcelona

ANALIZAR LA MISIÓN DEL SERVICIO DEL VCDI

IDENTIFICAR CLIENTES Y SUS NECESIDADES

IDENTIFICAR PROCESOS

EST

AB

LE

CE

R E

L PL

AN

D

E A

NA

LISIS D

E

DA

TO

S


con los objetivos institucionales, organización, funcionamiento y procedimientos, así como los convenios internacionales, otras disposiciones internas que permiten y definen el rol y accionar del VCDI, documentación detallada en el siguiente cuadro.

Tabla Nº 5 Inventario y Clasificación de Documentos Legales y Normativos

Nº

Denominación

Norma de Aprobación

1 Administración y Control Gubernamentales (SAFCO) Ley No. 1178 de 20 de julio de 1990

2 Régimen de la Coca y Substancias Controladas Ley Nº 1008 de 19 de julio de 1988

3 Organización del Poder Ejecutivo Ley Nº 3351 de 21 de febrero de 2006

4 Reglamento a la Ley de Organización del Poder Ejecutivo (Nº 3351)

Decreto Supremo Nº 28631 de 8 de marzo de 2006

5 Estructura organizativa del Órgano Ejecutivo y Atribuciones del VCDI (Art. 113)

Decreto Supremo Nº 29894 de 7 de febrero de 2009

6 Plan Nacional de Desarrollo “Bolivia Digna, Soberana, Productiva y Democrática para Vivir Bien”

7 Política de Revolución Rural Agraria y Forestal

8 Política de Desarrollo Integral con Coca. MDRAyMA - 2008

9 Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca - 2006 – 2010 (PNDIC)

Resolución Administrativa de fecha 12/11/2007

10 Plan Nacional de Desarrollo Sectorial del MDRA y MA 2006 – 2010

11 Plan Estratégico Institucional

12 Convenios de Financiación Unión Europea y Rep. Bolivia de Apoyo al Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca 2006-2010

Convenio Nº DCI/2007/19027

13 Programación Operativo Anual Individual (POAI) - 2008

14 Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa

Resolución Suprema Nº 217055

15 Informe de Gestión del VCDI - 2008

16 Aprobación del Reglamento Especifico del Sistema de Organización Administrativa (RE-SOA)

Resolución Ministerial No 172 de 20 de agosto del año 2007

17 Manual de Organización y Funciones (MOF) - 2007

18 Programa Operativo Anual (POA) – 2009

19 Estructura organizacional y Escala Salarial Resolución Ministerial No. 349 de 31 de diciembre de 2007

20 Planilla Salarial – 2008

21 Consultas a la página Web del MDRAyMA

Fuente: Elaboración propia, con base a documentación del VCDI La segunda parte comprendió el diseño de una Matriz de Entrevistas con un total de 94 preguntas dirigidas a las diferentes Áreas, las cuales fueron analizadas, deliberadas y concluidas por los miembros de cada unidad organizacional del VCDI, estructurada de la siguiente manera: I. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL VCDI: Objetivos estratégicos del VCDI, Políticas, Planes, Programas y Proyectos, estructura organizacional del VCDI, Productos, Recursos Humanos, Recursos Materiales, Recursos Financieros, Procesos Administrativos y de Organización, Relaciones Interinstitucionales y de Coordinación y; II. PROCESOS, FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS INTERNOS DEL VCDI dentro del cual se agrupa preguntas

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dirigidas a detectar y comparar: Procesos Centrales y de Apoyo, Funciones, Procedimientos Internos e Inserción orgánica. 2º Paso: Análisis de la misión del VCDI

El VCDI expresa como misión propia: “Bolivia cuenta con una Política Sectorial de Desarrollo Integral sólida institucionalmente consolidada, que aplica mecanismos de participación y concertación social para la reducción de la pobreza en el marco de la Revalorización de la Hoja de Coca en el ámbito de intervención del Programa de Desarrollo Integral para Vivir Bien”12.

Analizando la misión del VCDI, observamos que no se encuentra claramente definido su rol respecto a qué hacemos, sobre los servicios/productos que ofrece; la forma de cómo hacerlo (procesos) se podría relacionar con los mecanismos de participación y concertación social pero no expresa el objetivo de hacer efectivos los planes estratégicos con la ejecución de la Política Sectorial de Desarrollo Integral y; el servicio para quién lo ofrece, no identifica a que sector de la población va dirigido, solo señala que es para la reducción de la pobreza en el marco de la Revalorización de la hoja de coca y el Programa de Desarrollo Integral para Vivir Bien.

3º Paso: Identificación de clientes/beneficiarios del VCDI En el VCDI, como en cualquier otra organización, existen dos clases de clientes:

• Clientes internos: son funcionarios, áreas organizacionales dentro del VCDI que reciben los servicios/productos para utilizarlos en su trabajo.

• Clientes externos: son los clientes/beneficiarios finales, que se benefician

de los servicios/productos del VCDI como organización (por ejemplo los productores de hoja de coca).

Muchos de los servicios del VCDI no son directamente para los clientes finales, sino que son productos o insumos destinados a “consumo interno” o para formar parte de otros productos de otras áreas de la organización. Los servicios/productos que debe lograrse como resultado de cada proceso, no se encuentran claramente identificados en el VCDI, limitando a las unidades organizacionales a obtener servicios/productos formalmente establecidos dirigidos a satisfacer las necesidades que demandan los clientes. Como resultado de las entrevistas y del análisis documental, establecido en al Plan de Análisis de Datos, se ha identificado los posibles servicios/productos y clientes por cada unidad organizacional del VCDI, como se muestra en siguiente cuadro.

12 Página Web MDRAyMA


Tabla Nº 6 Productos y Clientes por Área Organizacional del VCDI

Área Organizacional

Productos

Clientes


Enlace - Comunicación Información relativa a la coca Sociedad civil, Productores, Organizaciones Sociales, otros.

Enlace – Planificación Coca Implementación de Programas y Proyectos de Desarrollo Integral

Municipios, Comunidades, Colonias, Centrales, Federaciones, Asociaciones y Organizaciones productoras de coca.

Enlace - Administrativo Recursos públicos administrados Cliente interno: Funcionarios Cliente externo: sociedad

Enlace – Asuntos Jurídicos Procesos Judiciales y Administrativos atendidos en el marco de las normas vigentes.

DIGCOIN, VCDI, sociedad civil.

Dirección General de la Hoja de Coca e Industrialización

Unidad de Industrialización de Coca

Fomento a la industrialización de productos derivados de la hoja de coca.

Productores de Coca, Federaciones y Organizaciones Sociales, MyPEs, consumidores

Unidad de Comercialización de Coca

Comercio y rutas de transporte controlados

Productores de Coca, Comerciantes, Federaciones y Organizaciones Sociales

Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca

Unidades de Desarrollo Económico Social de los Yungas y del Trópico (UDESY – UDESTRO)

Racionalización y Sustitución de cultivos de coca con Desarrollo Integral

Municipios, Productores de Coca y otros productos alternativos, Federaciones y Organizaciones Sociales

Fuente: Elaboración propia, con base en el POA 2009, MOF y otros documentos del VCDI. 4º Paso: Identificación de procesos Para realizar la identificación de procesos, se procedió a la descripción y análisis de tareas y pasos que efectúan las dos Direcciones con sus respectivas Unidades y los Enlaces que componen el VCDI, en la elaboración de sus servicios/productos, a través del Plan de Análisis de Datos. De esta forma se identificaron procesos que pueden ser agrupados en:

• Procesos Estratégicos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por el Ministerio y VCDI. Se suelen referir a las leyes, normativas, políticas, etc.

• Procesos Clave: son los que atañen a diferentes áreas del Servicio y tienen

impacto en el cliente, creando valor para éste. Son las actividades esenciales del Servicio, su razón de ser.

• Procesos de Soporte: son los que dan apoyo a los procesos clave.

Los procesos identificados para el VCDI y sus unidades, se presenta en la tabla siguiente:

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Tabla Nº 7 Procesos por Área Organizacional del VCDI

Área Organizacional

Procesos Identificados


Enlace - Comunicación 1. Recopilación de Información 2. Difusión

Enlace – Coordinación y Planificación 1. Actualización y Elaboración de Programas y Proyectos 2. Priorización de Proyectos 3. Monitoreo y Seguimiento a Entidades Ejecutoras 4. Proceso de Programación de Operaciones

Enlace - Administrativo 1. Administración de Personal 2. Administración de Bienes y Servicios (SICOES) 3. Presupuesto (SIGMA) 4. Contabilidad (ORION)

Enlace – Asuntos Jurídicos 1. Asesoramiento Legal 2. Atención de Procesos Administrativos y Judiciales

Dirección General de la Hoja de Coca e Industrialización

Unidad de Industrialización de Coca 1. Industrialización de la hoja de coca 2. Capacitación a Facilitadores y Promotores 3. Certificación para la Producción Orgánica 4. Organización y Promoción de Ferias

Unidad de Comercialización de Coca 1. Autorización de Licencias 2. Registro de Empresas Demandantes de la hoja de coca 3. Registro y Control de Circulación y Comercio 4. Aplicación de Infracciones y Sanciones 5. Almacenamiento e Incineración

Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca

Unidades de Desarrollo Económico Social de los Yungas y del Trópico (UDESY – UDESTRO)

1. Erradicación concertada 2. Preinversión 3. Inversión 4. Control Aéreo y Barrido 5. Registro y Actualización - Áreas Erradicadas

Fuente: Elaboración propia, con base a entrevistas con preguntas estructuradas, POA 2009, MOF y otros documentos del VCDI.

Se han observado procesos que no se encuentran estructurados transversalmente, estando los funcionarios en algunos casos, sujetos a proceder de manera improvisada sin seguir una secuencia lógica, para cumplir con el desarrollo de sus actividades, por no contar con un documento que describa los procesos y procedimientos que deben cumplir.

1.7 RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y FINANCIEROS

1.7.1 Recursos Humanos El VCDI tiene un total de 375 funcionarios de planta (ítem), con un costo anual de Bs9.148.932. Mediante Resolución Ministerial No.349 de fecha 31/12/2007 se aprueba la escala salarial, la misma que esta dividida en dos fuentes de financiamiento: recursos del TGN (10-111), por Bs7.024.932.- que representa el 76,8% del total y recursos TGN – Otros Ingresos (11-000) (Recursos Propios), por Bs2.124.000.- que representa el 23,2% del total.


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Tabla Nº 8 Escala Salarial por Fuente de Financiamiento

Fuente de Financiamiento TGN 10-111 Fuente de Financiamiento TGN - OTROS INGRESOS (11-000)

NIVEL CARGO Nº DE ITEMS

HABER BASICO

COSTO MENSUAL


HABER BASICO

COSTO MENSUAL

1 VICEMINISTRO 1 13.800 13.800 1 VICEMINISTRO

2 DIRECTOR GENERAL 3 13.500 40.500 2 DIRECTOR GENERAL

3 JEFE DE UNIDAD I 2 11.500 23.000 3 JEFE DE UNIDAD I

4 JEFE DE UNIDAD II 4 10.400 41.600 4 JEFE DE UNIDAD II 1 10.400 10.400

5 ANALISTA I 1 7.400 7.400 5 ANALISTA I 2 7.400 14.800

6 ANALISTA II 2 6.500 13.000 6 ANALISTA II

7 ANALISTA III 1 6.000 6.000 7 ANALISTA III

8 ANALISTA IV 6 5.500 33.000 8 ANALISTA IV

9 ANALISTA V 14 5.000 70.000 9 ANALISTA V 1 5.000 5.000

10 ANALISTA VI 1 4.500 4.500 10 ANALISTA VI

11 TECNICO I 5 4.000 20.000 11 TECNICO I 3 4.000 12.000

12 TECNICO II 7 3.500 24.500 12 TECNICO II 2 3.500 7.000

13 ADMINISTRATIVO I 3 3.000 9.000 13 ADMINISTRATIVO I 1 3.000 3.000

14 ADMINISTRATIVO II 1 2.811 2.811 14 ADMINISTRATIVO II

15 ADMINISTRATIVO III 12 2.500 30.000 15 ADMINISTRATIVO III 4 2.500 10.000

16 ADMINISTRATIVO IV 10 2.000 20.000 16 ADMINISTRATIVO IV 13 2.000 26.000

17 AUXILIAR DE APOYO I 28 1.600 44.800 17 AUXILIAR DE APOYO I 49 1.600 78.400

18 AUXILIAR DE APOYO II 20 1.400 28.000 18 AUXILIAR DE APOYO II 1 1.500 1.500

19 AUXILIAR DE APOYO III 36 1.100 39.600 19 AUXILIAR DE APOYO III 4 1.400 5.600

20 AUXILIAR DE CAMPO I 134 850 113.900 20 AUXILIAR DE APOYO IV 3 1.100 3.300

COSTO MENSUAL 291 585.411 21 AUXILIAR DE CAMPO I

TOTAL COSTO ANUAL Bs. 7.024.932 COSTO MENSUAL 84 177.000

TOTAL COSTO ANUAL Bs. 2.124.000


El número total de funcionarios asciende a 375, de los cuales 291 son financiados con recursos TGN (78%) y 84 con recursos TGN-Otros Ingresos (22%). La escala salarial con fuente TGN tiene 20 niveles de remuneración básica, en cambio la escala con fuente TGN- Otros Ingresos tiene 21 niveles, aunque en la práctica sólo son utilizados 12 de ellos, debido a que esta fuente de financiamiento es exclusiva para la Dirección General de la Hoja de Coca e Industrialización (DIGCOIN), que obtiene sus ingresos propios por la venta de valores a los comercializadores de hoja de coca. Entre ambas escalas se respetan los mismos niveles de remuneración por cargo, con excepción de algunas diferencias salariales entre los niveles 18 al 20 (Auxiliares de Apoyo), provocando una distorsión en la escala salarial y el incumplimiento a los principios de equidad entre niveles similares. Del análisis conjunto de ambas escalas se puede observar que existen 3 Directores Generales, aunque según el MOF solamente existen 2 Direcciones Generales. El Director Ejecutivo de FONADAL es remunerado con cargo a la planilla del VCDI, lo que incrementa el número de Directores, situación que se justifica como el pago de contraparte del gobierno boliviano al financiamiento de la Comunidad Europea, sin embargo su remuneración debería realizarse a través del propio FONADAL. De igual forma, al nivel de Jefes de Unidad, existen dos Jefes de Unidad I correspondientes a las Unidades de DIGPROCOCA y 5 Jefes de Unidad II: 2 Jefes de Unidad de DIGCOIN (Industrialización se paga con fuente TGN y Comercialización con fuente Recursos Propios), Enlace Administrativo, Enlace Jurídico y Enlace de Coordinación y Proyectos. El Enlace de Comunicación sólo figura como Analista IV; de acuerdo al MOF deben existir 4 Jefes de Unidad (dos por Dirección General) y 4 Enlaces con rango de Jefe de Unidad, haciendo un total de 8; no existe un tratamiento uniforme entre Jefes de Unidad de Dirección, pues solamente los Jefes de la DIGPROCOCA tienen nivel de Jefe de Unidad I, en cambio los Jefes de DIGCOIN tienen el nivel de Jefe de Unidad II, al igual que los Enlaces. Similares situaciones se presentan en los otros niveles de analistas, administrativos y auxiliares, diferenciándose entre Direcciones y Enlaces, pero sin mantener los mismos criterios de remuneración para funciones similares. Por otra parte, la distribución de ítems por unidades y por niveles se muestra en la Tabla Nº 9. En la misma podemos observar que la mayor concentración de personal se encuentra en DIGPROCOCA, representando el 58% del personal, lo que nos muestra la importancia de las actividades de racionalización y erradicación de cocales; sigue en orden de importancia DIGCOIN con el 32%, siendo también otra Dirección con gran concentración de personal operativo, aunque en el área de industrialización solamente se cuenta con el 1% del personal, demostrando el poco apoyo que se esta otorgando a este tema y; el Despacho del VCDI representa el 10%, donde se encuentra personal administrativo, pero también analítico, sobre todo en el área del Enlace de Coordinación y Planificación, el mismo que solamente representa el 3% del VCDI, situación que incide negativamente en las funciones del desarrollo integral, desde el punto de vista de su visión macro. Por otra parte, se observa que los niveles de Auxiliar de Apoyo y Auxiliar de Campo son los de mayor concentración, con el 38% y 36% respectivamente, los mismos que están asociados a las actividades operativas de DIGPROCOCA y DIGCOIN; el personal

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administrativo representa el 12%, los analistas el 6%, los técnicos el 6% y las Autoridades el 3%.

Tabla Nº 9 Distribución de Ítems por Unidad y Nivel

Unidad Autoridad Analistas Técnicos Adminis-

trativos Auxiliar

de Apoyo Auxiliar

de Campo Total

VCDI 5 14 8 11 0 0 38

Despacho 1 4 1 3 0 0 9

Enlace Adm. Financiero 1 2 5 4 0 0 12

Enlace Asuntos Jurídico 1 2 0 2 0 0 5

Enlace Coord. Planificación 1 6 2 2 0 0 11

FONADAL 1 0 0 0 0 0 1

DIGPROCOCA 3 5 3 12 60 134 217

Dirección 1 0 0 0 0 2 3

Unidad Desarrollo Yungas 1 0 1 2 4 4 12

Unidad Desarrollo Trópico 1 5 2 10 56 128 202

DIGCOIN 3 5 10 21 81 0 120

Dirección 1 0 0 0 3 0 4

Unidad Comercialización 1 5 6 21 78 0 111

Unidad Industrialización 1 0 4 0 0 0 5

TOTAL 11 24 21 44 141 134 375

Fuente: Elaboración propia, con base a Planillas Salariales Es importante mencionar que parte del personal vinculado con la racionalización recibía, hasta principios de año, un bono de parte del gobierno de Estados Unidos, mediante su oficina de Narcotics Affairs Section (NAS); al haberse suprimido este beneficio, existe la imperiosa necesidad de compensar esta reducción mediante un ajuste de la escala salarial, lo cual significará un incremento de costos para el TGN. Considerando que hasta la fecha no ha existido todavía la compensación, la rotación de personal por razones políticas, tiende a agravarse por las dificultades económicas. Algunas unidades demandan una mayor cantidad de personal para el cumplimiento de sus funciones, sobre todo a nivel de las dos Direcciones Generales, que realizan todo el trabajo operativo; estas deficiencias de personal ocasionan que se asigne tareas que no son inherentes a los cargos del personal. De igual forma existe insatisfacción respecto a los procesos de contratación de personal, que no son compatibles a las necesidades urgentes que demanda el trabajo de campo, lo que ocasiona retrasos en el cumplimiento de sus funciones. También se evidencia cierta flexibilidad en los requisitos de los cargos, a fin de acomodar los mismos al perfil de los pobladores de las zonas productoras, considerando que es muy difícil trasladar técnicos desde la ciudad hasta el campo; esta situación se complica más cuando existen ciertos niveles de participación de las Organizaciones Sociales y/o Federaciones, en algunas designaciones. Finalmente, se evidencia que no existe un programa de capacitación al personal, debido a que no se cuenta con los documentos necesarios para su inserción a la

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institución, tales como manuales, procesos, etc.; solamente existe la preparación de los técnicos que trabajan en el campo, a través de los coordinadores respectivos.

1.7.2 Recursos Materiales El análisis de los recursos materiales se lo efectúa con base al registro de Activos Oficiales 2008 proporcionados por el área de Activos Fijos del VCDI y el documento de “Informe de Activos Fijos” Reporte Anual al 31 de diciembre de 2008 de la DIGCOIN. La tabla siguiente nos muestra la cantidad de activos mayormente utilizados por el personal del VCDI en sus diferentes reparticiones.

Tabla Nº 10 Disponibilidad de Activos Fijos

Grupo Contable DESPACHO Y

DIGPROCOCA DIGCOIN Total

Acciones y Participaciones de Capital 7 7

Activos Intangibles 55 55

Muebles y Enseres de oficina 914 934 1.848

Muebles y Enseres en Vivienda de Personal 14 14

Maquinas en General y Equipo 92 2 94

Equipos de Comunicaciones 129 80 209

Herramientas en Gral. 3 3

Equipos de Computación 128 355 483

Equipos de Transporte, Tracción y Elevación 23 23

Equipos Educacional y Recreativo 11 11

Otros Activos Fijos 5 34 39

TOTAL ACTIVOS FIJOS 1.364 1.422 2.786

Fuente: Elaboración propia, con base a datos de Activos Fijos

Una gran parte de los activos fijos fueron adquiridos por la cooperación internacional, a través de los proyectos que financian, o de los recursos que disponen directamente para algunas unidades del VCDI, caso de la NAS que incluso llega a pagar el alquiler de las oficinas para el funcionamiento de DIGPROCOCA. Entre los proyectos que realizaron esta transferencia se encuentran: Proyectos de Titularización de Tierras BLTP, Proyecto GLEEM, Programa de Desarrollo Alternativo Regional (PDAR), PRAEDAC, entre otros. La DIGCOIN mantiene el registro de sus activos por separado, la mayor parte son producto de las transferencias efectuadas por la anterior DIGECO. De un total de 2.786 activos, 612 tienen valor residual igual a uno, debido en gran parte a que fueron incorporados como resultado de la transferencia de activos de los proyectos que se fueron cerrando, por lo que dicho valor no expresa el valor real de los mismos, sino que solamente es un valor contable. Así por ejemplo, de los 21 vehículos y 2 motocicletas que se tiene registrado, 9 se mantienen con vida útil y 14 con valor residual = 1; en equipos e impresoras, de los 128 equipos de computación y 67 impresoras, solo 27 equipos y 9 impresoras se mantienen con vida útil. Lo anterior nos demuestra que hace falta una reevaluación técnica de los activos para determinar con precisión la verdadera vida útil de los mismos, de tal forma que

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permita dar de baja aquellos activos que ya cumplieron su ciclo de vida y realizar la programación presupuestaria en base a las necesidades emergentes; sin embargo, en la actualidad, la gran mayoría de los activos fijos están siendo utilizados, aunque la carencia generalizada de recursos financieros no permite otorgar el mantenimiento correspondiente, sobre todo en el caso de los vehículos. La situación tiende a agravarse en el caso de los vehículos, considerando la reducción del financiamiento de la cooperación internacional, por lo que deberá tomarse en cuenta un estudio presupuestario a profundidad, con el objetivo de determinar la cantidad de equipos y vehículos que requerirá el VCDI para el cumplimiento óptimo de sus funciones. Como resultado de las entrevistas realizadas, se evidencia que el personal justifica en gran parte la falta de cumplimiento de objetivos, por la insuficiencia de equipamiento e infraestructura. Sin embargo, actualmente no se puede determinar con precisión la cantidad existente, debido a que muchos activos fijos son adquiridos directamente por la cooperación internacional y el VCDI no llega a registrar los mismos.

1.7.3 Recursos Financieros El análisis del presupuesto del VCDI para la gestión 2009 se presenta en la siguiente tabla, considerando las diferentes unidades de la estructura central del VCDI, así como los proyectos financiados por la cooperación internacional, que forman parte del desarrollo integral.

Tabla Nº 11 Presupuesto Total VCDI – 2009

(En Bolivianos)

Fuente de Financiamiento Unidades Donación TGN Otros Ing. Total

% Particip.

Estructura Central del VCDI

VCDI + DIGPROCOCA 0 10.543.169 0 10.543.169 51%

DIGCOIN 0 854.561 9.222.373 10.076.934 49%

Total VCDI 0 11.397.730 9.222.373 20.620.103 100%

Proyectos

Recuperación Cafetales Yungas La Paz 0 174.250 0 174.250 0%

Caminos Vecinales F II Chapare - Yungas 40.250.000 0 700.000 40.950.000 45%

Mej. y Empedrado Caminos Coroico 0 1.050.000 0 1.050.000 1%

Aprovechamiento Forestal Trópico CBBA 11.490.668 550.000 0 12.040.668 13%

Manejo Integral RRNN Trópico y Yungas 1.745.341 0 0 1.745.341 2%

FONADAL - Apoyo al PNDIC 3.596.684 0 0 3.596.684 4%

FONADAL - Yungas 22.425.488 6.825.168 2.445.475 31.696.131 35%

Total Proyectos 79.508.181 8.599.418 3.145.475 91.253.074 100%

Total General 79.508.181 19.997.148 12.367.848 111.873.177

Participación VCDI 0% 57% 75% 18%

Participación Proyectos 100% 43% 25% 82%

Fuente: Elaboración propia, con base a datos del Presupuesto

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El presupuesto total del VCDI más sus proyectos alcanza a Bs111,8 millones, de los cuales el 18% corresponde a la estructura central y el 82% a los proyectos. El análisis por fuentes nos muestra que el 100% de las donaciones son destinadas a los proyectos, en cambio el TGN distribuye su asignación en un 57% para la estructura central y 43% para los proyectos; por su parte los Otros Ingresos financian en un 75% a la estructura central y un 25% a los proyectos. Dentro de la estructura central, el 49% del presupuesto corresponde a DIGCOIN y el 51% para el Despacho, Enlaces y DIGPROCOCA. En los proyectos, los más destacados son Caminos Vecinales con el 45%, FONADAL Yungas con el 35% y Aprovechamiento Forestal Trópico CBB con el 13%. Del monto total de los proyectos, el 87% esta financiado por donaciones, sobre todo de la Comunidad Europea, y el 13% es la contraparte nacional. El presupuesto de la estructura central del VCDI se compone del presupuesto del Despacho del Viceministro, de los Enlaces y de DIGPROCOCA, situación que dificulta el control por separado de la ejecución presupuestaria. Por su parte, los Proyectos se encargan de elaborar su propio POA y Presupuesto de Gasto Corriente e Inversión, siendo aprobados por el Organismo de Financiamiento y el Viceministro de Coca y Desarrollo Integral, para luego ser derivado al área de presupuestos para su agregación al Presupuesto del VCDI. Si analizamos solamente el presupuesto de la estructura central del VCDI, tenemos los siguientes resultados:

Tabla Nº 12

Presupuesto por Unidades, Fuentes y Grupos de Gasto (2009) (En Bolivianos)

Unidad 100

Servicios Personales

200 ServiciosNo Pers.

300 Material. y Sum.

400 Activos

Fijos

800 Impues. Y Tasas

700 Transf.

Total

% Part.

VCDI 3.961.501 903.883 481.083 13.300 1.000 0 5.360.767 26%

DIGPROCOCA 4.314.251 607.614 260.537 0 0 0 5.182.402 25%

- UDESY 1.152.981 430.962 67.812 0 0 0 1.651.755 8%

- UDESTRO 3.161.270 176.652 192.725 0 0 0 3.530.647 17%

DIGCOIN 4.008.008 1.682.000 968.012 3.357.911 50.000 11.003 10.076.934 49%

- TGN 854.561 0 0 0 0 0 854.561 4%

- Rec. Prop. 3.153.447 1.682.000 968.012 3.357.911 50.000 11.003 9.222.373 45%

TOTAL 12.283.760 3.193.497 1.709.632 3.371.211 51.000 11.003 20.620.103 100%

Participación 60% 15% 8% 16% 0% 0% 100%

Fuente: Elaboración propia, con base a datos del Presupuesto El presupuesto total para la gestión 2009 es de Bs20,6 millones, de los cuales el 55% es financiado con recursos del TGN y el 45% con recursos propios, recaudados por DIGCOIN.

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En relación a las unidades, el 49% del presupuesto corresponde a DIGCOIN, lo cual se relaciona con los recursos que recauda esta Dirección; el saldo esta distribuido en un 26% para el Despacho del VCDI, que incluye a los Enlaces y el 25% para DIGPROCOCA. El análisis por grupos de gasto nos muestra que el 60% del presupuesto se destina al pago de salarios, tanto para el personal permanente como eventual, el 15% para servicios no personales, como ser servicios básicos, comunicaciones, pasajes, viáticos, mantenimiento de inmuebles y equipos y, consultorías; los activos fijos representan el 16% y corresponde en su totalidad a DIGCOIN financiado con sus recursos propios, lo que nos muestra que el TGN no asigna recursos para equipamiento. Históricamente el presupuesto del VCDI financiado con recursos TGN no ha tenido modificaciones substanciales, repitiéndose los montos por inercia. Sin embargo, si consideramos la reducción del financiamiento de la cooperación internacional que se viene manifestando durante el presente año, las demandas por mayores recursos del TGN obligarán a revisar el presupuesto del VCDI, lo cual significará un análisis en detalle de los requerimientos de las diferentes unidades. Respecto a algunos temas administrativos del presupuesto, el Enlace de Coordinación y Planificación esta encargado de la elaboración del POA del VCDI y de recopilar los POAs de los proyectos para su consolidación, sin embargo se pudo identificar la falta de coordinación con el área de presupuestos, quien tiene la responsabilidad de la elaboración del presupuesto del VCDI, consolidando los requerimientos de las Direcciones Generales.

1.8 RELACIONAMIENTO INTERINSTITUCIONAL El VCDI dentro de los procesos de atención en materia de políticas de desarrollo rural, tiene como misión la de diseñar, elaborar, normar e implementar las políticas públicas referidas al desarrollo integral, en el marco de la participación y concertación social, el respeto de los valores culturales y la soberanía nacional, promoviendo el auto desarrollo con coca, articulando y coordinando sus programas y proyectos con organizaciones comunitarias (sociales) e institucionales, para mejorar la calidad de vida de los pobladores del ámbito de intervención del Programa de Desarrollo Integral. Se han identificado seis tipos de relacionamiento interinstitucional, para que el VCDI pueda cumplir sus funciones: 1. Entidades del sector público, que tienen que ver con la planificación del desarrollo

integral, dado que esta no es una tarea exclusiva del VCDI, resultando la misma de la concertación de sectores, donde el VCDI es el coordinador de la misma. Debido a que el VCDI se ha abocado a realizar solamente las racionalizaciones de coca a cambio de proyectos, no existe este nivel de coordinación entre sectores para impulsar el verdadero desarrollo integral. De igual forma debe considerarse a las Prefecturas de Departamento y Gobiernos Municipales, debido a que estos dos niveles de gobierno son los encargados del desarrollo departamental y local, respectivamente, por lo que su participación es vital para lograr que los planes de desarrollo en las zonas de intervención del VCDI se enmarque a los planes de desarrollo municipal y departamental.

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2. Cooperación internacional, cuyos aportes técnicos y financieros son determinantes

a la hora de encarar el desarrollo integral. Es importante armonizar la cooperación para canalizar todos los esfuerzos hacia un mismo propósito, para lo cual deberá contarse con un Plan de Desarrollo Integral que sea claro en cuanto a la separación de coca del desarrollo integral, pues aún existen algunas susceptibilidades por parte de algunos cooperantes respecto al hecho de destinar recursos para la coca. Si bien el VCDI ha logrado organizar una mesa sectorial para intercambiar informaciones sobre la implementación de proyectos, contribuir a la consolidación del PNDIC y comentar los planes de reestructuración institucional del sector, en la práctica no es un mecanismo que tenga capacidades de decisión y sólo tiene carácter informativo.

3. FONADAL, entidad creada para captar y canalizar recursos financieros para

implementar las políticas de desarrollo integral, en las zonas de intervención del VCDI. Pese a ser una entidad desconcentrada, los distintos cambios en su administración, así como en el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras y en el VCDI, han generado diferentes formas de relacionamiento, demandando estos últimos, cada uno por su lado, un mayor control sobre FONADAL y éste a su vez, una mayor libertad de accionar. Esta situación se da precisamente porque no existe la visión de mediano y largo plazo sobre el desarrollo alternativo, orientándose todas las acciones hacia resultado dispersos de corto plazo.

4. Proyectos, que tienen diferente financiamiento y distintas formas de

administración, regidas tanto por las normas del país como por las de cada organismo de financiamiento. Sin embargo, el Decreto Supremo Nº 29308, Normas para la Gestión y Ejecución de Recursos Externos de Donación, de fecha 10 de octubre de 2007, dispone la utilización sólo de la normativa nacional, lo cual esta generando dificultades en la ejecución de los recursos de donación; pese a ello, todos los proyectos cumplen con reportar al VCDI el movimiento mensual de sus recursos, para su posterior incorporación en los sistemas financieros del Estado (SIGMA y SISIN). Si bien el VCDI coordina la ejecución de los proyectos dentro de los componentes de desarrollo económico, social, recursos naturales y medio ambiente, desarrollo institucional y revalorización de la hoja de coca, mediante su Enlace de Coordinación y Planificación, se pudo evidenciar que los esfuerzos de estos proyectos son aislados, debido a que no existe la visión del desarrollo integral formalizada en planes para cada una de las zonas de intervención del VCDI.

5. Organizaciones sociales, son los actores protagonistas del desarrollo integral, sin

embargo su participación esta dirigida solamente por los beneficios en proyectos que pueda obtener a cambio de la racionalización de coca, lo cual puede tener un efecto perverso en cuanto a manipular las superficies de coca para obtener una mayor cantidad de proyectos. Si bien están conscientes de la importancia del desarrollo integral, la falta de una visión concreta que demuestre los beneficios que pueden obtener, no permite una mayor participación de estas organizaciones sociales en la definición del desarrollo integral. Por otra parte, no existe un documento que defina y regule la forma de realización del control social, orientado al monitoreo y control de los cultivos de coca, situación que agrava la susceptibilidad de los organismos de cooperación respecto a la separación de coca y desarrollo integral.

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6. Sector privado, necesario para impulsar las inversiones en productos alternativos, así como en la industrialización y comercialización de la hoja de coca. Sin embargo, considerando que la estrategia definida solo incluye al Estado y a los productores de coca en estos procesos, no existe ningún tipo de acercamiento con el sector privado para atraer inversiones.

Tabla Nº 13

Relacionamientos Interinstitucionales del VCDI

ACTORES EXTERNOS TIPO DE INTERACCIÓN

1. SECTOR PÚBLICO: Ministerio de Planificación del Desarrollo, Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural, Ministerio de Obras Públicas, Servicios y Vivienda, Ministerio de Salud y Deportes, Ministerio de Educación, Ministerio de Agua y Medio Ambiente, Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social, Prefecturas de Departamento y Gobiernos Municipales

Desarrollo de planes de desarrollo integral sostenible en las zonas de intervención del VCDI Establecimiento de complejos para industrialización de coca Apertura de mercados internos y externos

2. COOPERACIÓN INTERNACIONAL: Comisión Europea, USAID, otras cooperaciones

Cooperación técnica y financiera para generación del desarrollo integral, industrialización y comercialización

3. FINANCIAMIENTO: FONADAL

Canalización de recursos de la cooperación internacional para el desarrollo integral

4. PROYECTOS: Caminos Vecinales, F-57, Jatun Sacha, Proyecto Forestal y otros

Unificación de POAs alrededor del desarrollo integral

5. ORGANIZACIONES SOCIALES: Federaciones y asociaciones de productores de coca, comunidades, etc.

Concertación para separar la racionalización de la coca del desarrollo integral Participación en la planificación del desarrollo integral, industrialización y comercialización

6. SECTOR PRIVADO: Confederación de Empresarios Privados, Cámara de Industria, Cámara de Exportadores, etc.

Acuerdos para inversión privada orientada a industrialización y comercialización

Fuente: Elaboración propia con base a documentos y entrevistas Todas estas formas de relacionamiento interinstitucional están influenciadas, y a su vez influencian, sobre la forma de organización del VCDI. Así por ejemplo, los actores sociales coordinan directamente con DIGPROCOCA y con sus Unidades de Desarrollo Económico y Social del Trópico y de los Yungas, debido a que su interés solamente esta orientado al proyecto demandado en función a la racionalización efectuada; por su parte, estas Unidades se dedican a atender las demandas puntuales de proyectos. En general la falta de coordinación esta dada por la falta de una verdadera visión del desarrollo integral, tanto en su etapa de planificación como de ejecución.

1.9 POTENCIALIDADES Y LIMITACIONES DE LA ACTUAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Sobre la base de las entrevistas llevadas a cabo con los distintos servidores públicos del VCDI, así como con actores externos representados a través de la cooperación internacional, proyectos y organizaciones sociales, se ha elaborado la siguiente matriz

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FODA, a fin de obtener un diagnostico preciso del VCDI y a partir de ello tomar decisiones acordes a los objetivos y políticas definidos.

Tabla Nº 14 Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. El VCDI cuenta con personal comprometido con la actual política de desarrollo integral

2. La autoridad del VCDI cuenta con reconocimiento del sector

3. Buena coordinación entre el personal del Enlace de Coordinación y Planificación con la cooperación internacional

4. Buena coordinación del personal de las Direcciones con los productores de coca

5. Desconcentración de procesos administrativos del MDRT a favor del VCDI

1. El VCDI no ha logrado articular toda su estructura para aplicar la política de desarrollo integral y la industrialización

2. Persiste la anterior estructura que separa el desarrollo de las labores operativas de racionalización

3. No se otorgan potestades para el cumplimiento pleno de sus funciones a las Direcciones

4. Se requiere mayor percepción interna del impacto del desarrollo integral

5. Se requiere que el personal técnico adquiera mayor conocimiento respecto a la industrialización

6. Falta de efectividad en la coordinación y facilitación con otros actores sectoriales

7. Alta dependencia del financiamiento de la cooperación internacional

8. Insuficiencia de recursos financieros del TGN que permitan fortalecer las actividades del VCDI

9. División física de oficinas entre el VCDI y sus Direcciones

10. Alta rotación de personal por temas políticos 11. Concentración de procesos administrativos en el VCDI

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Existencia de un mandato constitucional para revalorizar la hoja de coca

2. El desarrollo del sector agropecuario es estratégico en el PND

3. Existe voluntad de la cooperación internacional para apoyar el PNDIC

4. Productores de coca con deseo de mejorar sus condiciones de vida mediante el desarrollo integral

5. Alto nivel de relacionamiento de los productores de coca con instancias del Órgano Ejecutivo

6. Formalización del control social por parte de los productores de coca

7. Existencia de entidades como FONADAL y de proyectos financiados por la cooperación internacional, con mucha experiencia y conocimiento del sector

1. Ministerios, Prefecturas, Municipios, cooperación internacional y sector privado no se comprometen con el Plan de Desarrollo Integral

2. Organizaciones sociales presionan solo por proyectos de corto plazo, sin una visión de desarrollo de largo plazo

3. Riesgo de que la cooperación internacional no siga financiando las políticas de desarrollo

4. Insuficiencia de recursos del Tesoro Nacional 5. No se abren mercados para productos alternativos 6. Los usos ilícitos de la coca generan mayores beneficios

que su industrialización 7. Inestabilidad política y social que obliga al cambio de

políticas públicas

Fuente: Elaboración propia con base a documentos y entrevistas

1.10 CONCLUSIONES Resultado del diagnóstico efectuado, se llega a las siguientes conclusiones: 1. Los programas de desarrollo emergen como parte de la política de lucha antidroga, orientados a prevenir la expansión de cultivos ilícitos de coca y contribuir a

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su erradicación, ofreciéndose como alternativa a los productores, servicios, infraestructura y producción. 2. Bajo en enfoque anterior se tuvo numerosos éxitos, gracias a los esfuerzos compartidos con la Cooperación Internacional, traducidos en un significativo desarrollo en varias zonas, mediante la expansión de superficies de cultivo de productos agropecuarios exportables, como el té, café, plátano, pimienta y palmito, complementados en la cadena productiva con la instalación de varias plantas procesadoras; la red de infraestructura, con caminos y puentes, la infraestructura física de centros de salud, etc. 3. La condicionalidad establecida de desarrollo a cambio de erradicación de coca, tiende a asociar el desarrollo con las medidas de represión, generando el rechazo de las mismas, hasta llegar a la resistencia, siendo el centro de los grandes conflictos sociales de los últimos años. De esta forma, la formulación de políticas de desarrollo no contaron con la participación de los principales interesados, los productores de coca, por lo que las mismas se ejecutaron sin su respectivo consenso. 4. El proceso de sustitución de la economía de la coca afectó las condiciones de vida de los productores, sin ofrecerles una alternativa equivalente que sea sostenible; las comunidades del Chapare que cultivan coca se encuentran entre las más pobres, el 85% de una población migrante vive sumida en la pobreza y el 30% en la extrema pobreza. 5. Ante esta realidad, se fue gestando la necesidad de una nueva forma de encarar la política de lucha antidroga, mediante la revalorización de la hoja de coca, considerando que el cultivo de coca no solo constituye un derecho ancestral de los campesinos productores, sino que garantiza su subsistencia económica, al no contar con otras alternativas productivas aptas para las zonas que habitan. 6. El Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca (PNDIC), tiene por objetivo el de “generar procesos de desarrollo integral sostenible y participativo, fomentando capacidades de autogestión comunitaria e institucional, que incluya inversión privada solidaria, para eliminar los factores causantes de la pobreza, la exclusión social y el deterioro ambiental, aplicando de forma interna y externa la estrategia de la Revalorización de la Hoja de Coca”. 7. El PNDIC deriva de los pilares estratégicos y de los objetivos de desarrollo del Plan Nacional de Desarrollo, que busca erradicar la pobreza, la exclusión e inequidad, a través del cambio de la matriz productiva nacional, dentro de la cual se encuentra el desarrollo agropecuario como uno de sus principales componentes. 8. Asimismo, el Plan para la Revolución Rural, Agraria y Forestal, que es el instrumento para poner en marcha los mandatos del PND, incorpora dos estrategias relacionadas a la hoja de coca: a) Impulsar la industrialización de la hoja de coca, mediante programas de: producción agroecológica de la hoja de coca, desarrollo de mercados para productos derivados de la industrialización de la coca, elaboración de normas y reglamentación para la industrialización de la coca e investigación e industrialización de la hoja de coca y; b) Desarrollar de forma integral y sustentable las zonas productoras de coca, situadas en el Trópico de Cochabamba y los Yungas de La Paz, entendiendo que el desarrollo integral no tiene condicionamientos ni metas de erradicación de hoja de coca, y más al contrario, es un proceso completamente

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articulado a la producción de coca. En este marco se promueven inversiones en desarrollo económico, recursos naturales y medio ambiente, desarrollo social y desarrollo institucional. 9. A partir de este marco estratégico, el Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral (VCDI), requiere de una estructura institucional ágil, operativa y eficiente, que permita una gestión que garantice la implementación de las políticas públicas y estrategias de lucha contra el narcotráfico y revalorización de la hoja de coca. 10. La reestructuración del VCDI esta respaldada desde el punto legal por las normas que regulan los sistemas de administración financiera, de donde se deriva el Sistema de Organización Administrativa y, por las normas que definen la estructura organizativa estatal, como ser la Ley Nº 3351 de Organización del Poder Ejecutivo y su Decreto Supremo Nº 28631 reglamentario y, últimamente, por el Decreto Supremo Nº 29894 que aprueba la estructura organizativa del Órgano Ejecutivo, como una necesidad de implementar la Nueva Constitución Política del Estado. 11. Para contar con una estructura organizativa del VCDI que pueda asumir la implementación del PNDIC, es necesario definir su misión a partir de las necesidades que pretende satisfacer, de lo qué va a hacer para cumplir y a favor de quienes lo va a hacer. De igual forma, la definición de su visión debe incorporar criterios de hacia donde se dirige el VCDI en función a la política de desarrollo integral y revalorización de la hoja de coca. 12. Analizada la actual estructura del VCDI, se concluye que la misma no tiene una aprobación formal, más allá de la establecida por el Ministerio, por lo que algunas unidades han ido desarrollando su propia estructura con base a sus necesidades y sin reparar en criterios técnicos ni legales, pues algunas de ellas, como los Enlaces de Comunicación y de Coordinación y Planificación no están permitidos por los Decretos Supremos que regulan los niveles jerárquicos del Poder Ejecutivo. 13. En relación a las funciones de cada unidad, observamos lo siguiente:

• Para la implementación del PNDIC, el VCDI debe contar con unidades sustantivas, que son las que contribuyen directamente al cumplimiento de sus objetivos. Se observa que el VCDI cuenta con dos Direcciones Generales y sus correspondientes Unidades, que están vinculadas a las dos estrategias definidas en el Plan para la Revolución Rural, Agraria y Forestal y a los objetivos estratégicos del PNDIC: a) Dirección General de Hoja de Coca e Industrialización y b) Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones Productoras de Coca.

• La Dirección General de Hoja de Coca e Industrialización, tiene como objetivo

el de promover el aprovechamiento cultural, medicinal e industrial de la hoja de coca, estableciendo las condiciones para su comercialización e industrialización. Para operativizar este objetivo, cuenta con dos Unidades: a) Unidad de Comercialización de la Coca y b) Unidad de Industrialización de la Coca.

• El objetivo de la Unidad de Comercialización de la Coca, es el promover

políticas de comercialización y de acceso a mercados internos y externos para la hoja de coca. Sin embargo, dentro de sus funciones efectivamente

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realizadas, sólo se ha podido verificar la realización del Control y Seguimiento de la comercialización de la Hoja de Coca en su estado natural, de los mercados legales del país, hasta el destino final, atendiendo a dos sectores, comerciantes y productores detallistas que expenden la hoja de coca a nivel nacional; vale decir que esta Unidad no estaría cumpliendo a cabalidad el objetivo para el cual fue creada, sobre todo respecto a la apertura del comercio internacional para la hoja de coca y, la promoción y el posicionamiento en el mercado interno de las ventajas de la hoja de coca, ambos aspectos vinculados a la estrategia de revalorización de la hoja de coca. La explicación se origina en que esta Unidad fue creada a partir de la ex Dirección General de Comercialización de la Coca (DIGECO), encargada de la circulación y comercialización de la hoja de coca para consumo y usos lícitos, sin que se hayan ampliado sus funciones en la práctica, careciendo de un enfoque de comercialización encaminado a satisfacer los esfuerzos del productor para procurar ganancias, mediante la investigación de mercados, bases de datos de demandas de la hoja de coca y sus productos derivados, y canales de distribución. De igual forma, la búsqueda de mercados orientada a la comercialización de la hoja de coca y productos derivados, no menciona el apoyo de la búsqueda de mercados para productos alternativos, resultado de la racionalización de cultivos de las zonas productoras de coca.

• El objetivo de la Unidad de Industrialización de la Coca es el de promover

políticas, programas y proyectos de Industrialización de la hoja de coca y sus productos derivados. Se ha podido evidenciar que sus funciones están descritas, pero en la práctica no se cuenta con un liderazgo para avanzar en la misma, además de existir limitaciones en términos de recursos financieros y humanos especializados, para desarrollar normas y reglamentos que definan una estrategia clara para la industrialización de la hoja de coca; esta situación genera que la cooperación internacional aún no tenga un convencimiento para brindar su apoyo y que el Estado no priorice la asignación de recursos a favor de la industrialización de la hoja de coca.

• Con este análisis podemos concluir que la Dirección General de Hoja de Coca

e Industrialización, no esta cumpliendo con la estrategia de revalorización de la hoja de coca, limitando sus funciones al control de la comercialización de la hoja de coca en estado natural. De igual forma no cumple con la división de sus unidades por una secuencia lógica de procesos, pues no existe la comercialización de la coca una vez que la misma es industrializada, por lo que son dos procesos totalmente aislados uno del otro.

• En relación a la Dirección General de Desarrollo Integral de las Regiones

Productoras de Coca, la misma tiene como objetivo el de promover el aprovechamiento cultural, medicinal e industrial de la hoja de coca, estableciendo las condiciones para el desarrollo integral, económico y social de las áreas de cultivo de la hoja de coca. Para operativizar este objetivo, cuenta con dos Unidades: a) Unidad de Desarrollo Económico y Social Yungas de La Paz y b) Unidad de Desarrollo Económico y Social del Trópico. Se observa que la primera parte del objetivo, la promoción del aprovechamiento cultural, medicinal e industrial de la hoja de coca, es similar al de la Dirección General de Hoja de Coca e Industrialización, lo cual genera confusiones, debiendo aclararse si este objetivo es parte de la revalorización de la hoja de coca o del

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desarrollo integral; si analizamos las funciones de la Dirección, observamos que están vinculadas al desarrollo integral.

• El objetivo de ambas unidades es la promoción del Desarrollo Integral

económico – social de las zonas productoras de la hoja de coca; estas unidades se dividen por sus áreas geográficas de acción, Yungas de La Paz y Trópico de Cochabamba. En la práctica sus principales funciones están vinculadas con la racionalización de los cultivos de la hoja de coca y con la promoción de proyectos de corto plazo (obras de impacto inmediato). Vale decir que ninguna de las unidades, ni la Dirección, cumplen con el objetivo del desarrollo integral, pues no participan de la formulación de planes, programas y proyectos de desarrollo integral para las regiones productoras de coca; de esta forma, sus funciones están limitadas al control de la producción de coca. Esta es la razón por la cual el ámbito de acción también esta limitado a las zonas productoras de coca y no se considera las zonas expulsoras de mano de obra y las áreas protegidas, que son parte del PNDIC.

• La pregunta lógica que deriva de este análisis es: ¿qué unidad se encarga del

desarrollo integral?. Observamos que el VCDI cuenta con un Enlace de Coordinación y Planificación, que tiene a su cargo la promoción de inversiones en desarrollo económico, recursos naturales y medio ambiente, desarrollo social y desarrollo institucional; sin embargo tampoco se realiza la planificación y menos la ejecución del desarrollo integral, solamente se efectúa la coordinación con la cooperación internacional y el seguimiento a los proyectos que intervienen en determinados sectores. Asimismo, observamos que este Enlace no tiene respaldo en las normativas para su creación, pues los Enlaces deben emerger de la desconcentración de funciones de las Direcciones Generales de Asuntos Administrativos y Financieros y, de Asuntos Jurídicos del Ministerio; de igual forma, al no ser parte de los niveles jerárquicos del VCDI, este Enlace no tiene la influencia sobre las otras Direcciones, por lo que no se llega a coordinar acciones y por el contrario, se generan espacios de divergencia entre ellos.

• En síntesis, los objetivos estratégicos del VCDI, como son la revalorización de

la hoja de coca y el desarrollo integral con coca, no están siendo cumplidos, debido a que se mantiene la estructura organizativa, así como las funciones de una anterior política; solamente se avanzó en cambiar la erradicación forzosa por una racionalización concertada, que si bien es un paso muy importante, pero no suficiente para lograr un verdadero salto cualitativo y cuantitativo en términos de desarrollo.

• Por otra parte, respecto a las unidades apoyo, el VCDI cuenta con cuatro

unidades, denominados Enlaces: a) Enlace de Coordinación y Planificación, que como ya se menciono cumple parte de las funciones centrales del VCDI, por lo cual no debería figurar como unidad de apoyo, además que no tiene respaldo legal para su creación; b) Enlace de Comunicación, igual que el anterior Enlace, tampoco tiene respaldo legal para su creación; c) Enlace de Administración y Finanzas, que si responde a la desconcentración legal de funciones, prestando servicios a las unidades sustantivas y; d) Enlace Jurídico, que también tiene el respaldo legal para su desconcentración. Todos estos enlaces no figuran formalmente dentro de la estructura organizativa aprobada

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por el Ministerio y, el VCDI tampoco los ha formalizado, por lo que su representación en organigramas responde solamente a título referencial.

• Asimismo, la desconcentración física de las Direcciones Generales, así como su

necesidad de acción, ha derivado en la creación de sus propios Enlaces, administrativos y técnicos, que si bien facilitan su operación, también se ven afectados por determinadas decisiones centralizadas, tanto a nivel de VCDI como del Ministerio.

14. Las Direcciones y Unidades que conforman el VCDI tienen descritas sus funciones en el MOF, las cuales fueron analizadas de acuerdo a la competencia, tareas y objetivos del VCDI, y comparadas con sus POAI´s; como resultado de este análisis se pudo determinar que no guardan relación en algunos casos entre la razón de ser del cargo y las funciones descritas en el MOF, asimismo se pudo identificar varios casos en que la denominación o descripción del cargo de los POAI´s, no esta conforme a la planilla salarial. 15. Respecto a las funciones de otros niveles, observamos que si bien los POAI´s, a falta del Manual de Cargo y Descripción de Funciones, constituyen un instrumento administrativo utilizado para determinar el perfil del cargo, los resultados obtenidos en términos de funciones en concordancia con el POA y las planillas salariales, presentan muchas divergencias, pues no se llega a establecer las funciones y requisitos del cargo con respecto al objetivo del mismo, a aplicar el principio de equidad en los niveles salariales en aquellos casos que cumplen los mismos requisitos del cargo y similares funciones y, a relacionar la formación del funcionario respecto a la responsabilidad del cargo. 16. En general, no existe una formalización de las funciones y procesos, por lo que los funcionarios del VCDI realizan sus tareas de forma improvisada y con base a su propia experiencia, lo que también limita la inserción de nuevos funcionarios al no existir documentación de consulta para su capacitación. 17. En relación a los recursos humanos existe una gran concentración en tareas operativas, con un 58% del personal en DIGPROCOCA y 32% en DIGCOIN, lo que indica la importancia de las tareas de racionalización de cultivos de coca y el control de la comercialización; sin embargo, aún se requiere mayor personal para el cumplimiento de sus funciones, pues ante esta deficiencia se llega a asignar tareas que no son inherentes a los cargos del personal; de igual forma existe insatisfacción respecto a los procesos de contratación de personal, que no son compatibles a las necesidades urgentes que demanda el trabajo de campo, lo que ocasiona retrasos en el cumplimiento de sus funciones. La Unidad de industrialización solamente tiene el 1% del personal demostrando su falta de apoyo y el Enlace de Coordinación y Planificación el 3% incidiendo negativamente en las funciones de desarrollo integral a nivel macro. 18. Existe una gran concentración del personal en los niveles de Auxiliar de Apoyo y Auxiliar de Campo, con el 38% y 36% respectivamente, los mismos que están asociados a las actividades operativas de DIGPROCOCA y DIGCOIN; el personal administrativo representa el 12%, los analistas el 6%, los técnicos el 6% y las Autoridades el 3%.

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19. La mayor parte del financiamiento para personal proviene del TGN, con el 76,8%, sin embargo también existen recursos propios en DIGCOIN y, hasta hace poco el financiamiento de bonos por parte de la NAS; al haberse suprimido este beneficio, existe la imperiosa necesidad de compensar esta reducción mediante un ajuste de la escala salarial, lo cual significará un incremento de costos para el TGN. Debido a que hasta la fecha no ha existido todavía la compensación, la rotación de personal por razones políticas, tiende a agravarse por razones económicas. 20. Debido a la necesidad de contratar personal de las zonas de racionalización de cultivos de hoja de coca, se evidencia cierta flexibilidad en los requisitos de los cargos, situación que se complica más al existir determinados niveles de participación de las Organizaciones Sociales y/o Federaciones, en algunas designaciones. 21. Por otra parte, no es posible determinar con precisión la cantidad existente de activos fijos, debido a que muchos de ellos son adquiridos directamente por la cooperación internacional y el VCDI no llega a registrarlos; sin embargo, como resultado de las entrevistas realizadas, se evidencia que el personal justifica en gran parte la falta de cumplimiento de objetivos, por la insuficiencia de equipamiento e infraestructura. 22. En general, para los activos fijos se requiere mejorar el sistema de registro, efectuar un revalúo de los mismos y, consignar en futuros presupuestos el mantenimiento de los activos actuales y la adquisición de nuevos activos, sobre todo considerando que la cooperación internacional viene disminuyendo su contribución. 23. El presupuesto total del VCDI más sus proyectos alcanza a Bs111,8 millones, de los cuales el 18% corresponde a la estructura central y el 82% a los proyectos. El 71% es financiado por donaciones y el 18% por el TGN y 11% por recursos propios. 24. Dentro de la estructura central, el 49% del presupuesto corresponde a DIGCOIN, 26% para el Despacho del VCDI, que incluye a los Enlaces y el 25% para DIGPROCOCA. El presupuesto total para la gestión 2009 es de Bs20,6 millones, de los cuales el 55% es financiado con recursos del TGN y el 45% con recursos propios, recaudados por DIGCOIN. 25. En los proyectos, los más destacados son Caminos Vecinales con el 45%, FONADAL Yungas con el 35% y Aprovechamiento Forestal Trópico CBB con el 13%. Del monto total de los proyectos, el 87% esta financiado por donaciones, sobre todo de la Comunidad Europea, y el 13% es la contraparte nacional. 26. El 60% del presupuesto se destina al pago de salarios, tanto para el personal permanente como eventual, el 15% para servicios no personales, como ser servicios básicos, comunicaciones, pasajes, viáticos, mantenimiento de inmuebles y equipos y, consultorías; los activos fijos representan el 16% y corresponde en su totalidad a DIGCOIN financiado con sus recursos propios, lo que nos muestra que el TGN no asigna recursos para equipamiento. 27. Históricamente el presupuesto del VCDI financiado con recursos TGN no ha tenido modificaciones substanciales, repitiéndose los montos por inercia. Sin embargo, si consideramos la reducción del financiamiento de la cooperación internacional que se viene manifestando durante el presente año, las demandas por mayores recursos del

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TGN obligarán a revisar el presupuesto del VCDI, lo cual significará un análisis en detalle de los requerimientos de las diferentes unidades. 28. Respecto a algunos temas administrativos del presupuesto, el Enlace de Coordinación y Planificación esta encargado de al elaboración del POA del VCDI y de recopilar los POAs de los proyectos para su consolidación, sin embargo se pudo identificar la falta de coordinación con el área de presupuestos, quien tiene la responsabilidad de la elaboración del presupuesto del VCDI, consolidando los requerimientos de las Direcciones Generales. 29. El desarrollo integral es más eficaz y más sostenible si forma parte de un plan de desarrollo más amplio, cuyo objetivo sea mejorar la calidad de vida de las poblaciones rurales marginales, para lo cual, la estructura organizacional del VCDI debe incluir niveles de coordinación interinstitucional con otras instancias del gobierno nacional, departamental, municipal, cooperación internacional, sector privado y actores sociales. 30. Finalmente, debemos señalar que se presenta una gran oportunidad para lograr el salto cualitativo y cuantitativo en las poblaciones productoras de hoja de coca, por lo que el VCDI debe aprovechar sus fortalezas y revertir sus debilidades, para liderar el desarrollo integral, conformando una estructura institucional que permita atender los requerimientos del cambio.

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II. PROPUESTA DE REESTRUCTURACIÓN DEL VICEMINISTERIO

DE COCA Y DESARROLLO INTEGRAL 2.1 NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 2.1.1 Marco Conceptual

La estructura organizacional es un instrumento fundamental para desarrollar una estrategia efectiva de gestión, por tanto debe contener todos los cargos, debidamente clasificados, requeridos para el cumplimiento de los objetivos de cada entidad. Estas estructuras deben reflejar la realidad de la organización y de su proyección estratégica. El Análisis de Diseño de Estructuras Organizativas tiene como objetivo optimizar el aparato estatal, reorientándolo para prestar un mejor servicio a los usuarios, de forma que acompañe eficazmente los cambios que se producen en el plano económico, político, social y tecnológico. Este proceso debe estar orientado específicamente a:

a. Alinear las estructuras con las estrategias institucionales a fin de viabilizar el logro de los objetivos de la misma.

b. Lograr la satisfacción de las necesidades de los usuarios de los servicios públicos.

c. Evitar la duplicidad y dispersión de funciones. d. Determinar el ámbito de competencia y autoridad de las áreas y unidades

organizacionales. e. Proporcionar a las entidades una estructura que optimice la comunicación, la

coordinación y el logro de los objetivos. f. Simplificar y dinamizar su funcionamiento para lograr un mayor nivel de

productividad y eficiencia económica. Para definir con mayor precisión la estructura del VCDI, así como las funciones de sus unidades, se utilizó el enfoque basado en procesos, que permite mejorar la eficiencia y eficacia de la entidad en el logro de sus objetivos estratégicos.

Figura Nº 3 Enfoque basado en Procesos

Fuente: Elaboración propia

MejoraContinua

Eficiencia

Eficacia

TransparenciaProcesos

Responsabilidades

EstructuraOrganizacional

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El enfoque de procesos permitió identificar si la estructura organizacional estaba logrando obtener los resultados esperados y si se requerían acciones correctivas. Una vez que se cuenta con los resultados del diagnóstico organizacional, concluimos que correspondía tomar decisiones respecto a los siguientes aspectos:

• Adecuar, fusionar, suprimir y/o crear áreas y unidades. • Reubicar las diferentes unidades en la estructura. • Redefinir canales y medios de comunicación interna. • Redefinir instancias de coordinación interna y de relación interinstitucional. • Rediseñar procesos. • Otros específicos de organización.

Para el diseño de la nueva estructura organizativa del VCDI, es necesario que previamente se formule la Misión del VCDI y se identifiquen a los usuarios y sus necesidades, los servicios y/o bienes que se proporciona y, los procesos por los cuales se generan dichos servicios y/o bienes, de conformidad al objetivo estratégico del VCDI. Finalmente se conformarán las unidades organizacionales, agrupando las que requieren estar relacionadas entre sí, para determinar su ámbito de competencia; a las unidades organizacionales se les proporcionará la autoridad lineal y/o funcional necesaria en relación a su jerarquía.

2.1.2 Misión del VCDI La misión debe identificar el objetivo fundamental del servicio/producto, su razón de ser, tomando en consideración tres aspectos: qué hacemos (los productos o servicios que ofrecemos), cómo lo hacemos (qué procesos seguimos) y para quién lo hacemos (a qué clientes nos dirigimos).

Figura Nº 4 Componentes para la Formulación de la Misión

Fuente: Elaboración propia Bajo este esquema conceptual, se replantea la misión del VCDI considerando el marco estratégico analizado, en los siguientes términos:

• Misión (VCDI): El Viceministerio de coca y Desarrollo Integral, es la Unidad sustantiva dependiente del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, creada para transformar las condiciones de vida de las comunidades campesinas, pueblos indígenas, originarios y pequeños productores, a través del diseño,

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formulación e implementación de políticas públicas orientadas a revalorizar los usos legales de la hoja de coca, así como su industrialización y promoción del desarrollo integral en las zonas de intervención del Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca.

2.1.3 Identificación de Usuarios, Servicios y Procesos

Los usuarios, servicios y procesos identificados a partir del diagnóstico realizado, son los siguientes:

• Usuarios: productores de coca, comerciantes, consumidores de la hoja de coca y de productos industrializados, empresas, población de zonas productoras de hoja de coca y población de zonas expulsoras de mano de obra.

• Servicios: concertación para la racionalización de producción excedentaria,

ejecución de obras, control de la comercialización de hoja de coca, determinación de políticas para la industrialización de la hoja de coca, planificación del desarrollo integral.

• Procesos: planificación y coordinación del desarrollo integral, control de la

producción de hoja de coca, ejecución de obras de impacto inmediato, control de la comercialización de hoja de coca, industrialización de la hoja de coca, revalorización de la hoja de coca, desarrollo integral, apoyo administrativo, apoyo jurídico y apoyo comunicacional.

Es importante mencionar que la identificación de usuarios, servicios y procesos, guarda estrecha relación con los documentos que regulan el funcionamiento del VCDI, aunque estos no estén siendo aplicados en la práctica.

2.1.4 Identificación de Unidades Organizacionales En una primera etapa se identificaron las siguientes unidades organizacionales:

Unidades Sustantivas:

• Planificación y Coordinación del Desarrollo Integral • Control de la Producción de Hoja de Coca

o Unidades de Control por zonas geográficas o Unidades de Concertación, Racionalización, Seguimiento y Control,

Control Social y, Generación de Estadísticas (procesos)

• Ejecución de Obras de Impacto Inmediato o Unidades por zonas geográficas o Unidades de Planificación, Elaboración y Ejecución (procesos)

• Control de la Comercialización de Hoja de Coca

o Unidades de Control por zonas geográficas o Unidades de Control a comerciantes y productores (usuarios) o Unidades de Comercialización en Mercado Interno y Mercado Externo

(tipo)

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o Unidades de Acopio, Distribución, Transporte, Comercialización y Generación de Estadísticas (procesos)

• Industrialización de la Hoja de Coca

o Unidades de Elaboración de Normativa, de Organización y Fortalecimiento de Organizaciones, Promoción de Industrias, Capacitación Técnica, Desarrollo de Mercados y Apoyo a la Investigación Técnica y Científica

• Revalorización de la Hoja de Coca

• Desarrollo Integral

o Unidades por tipo de desarrollo: Desarrollo Económico, Desarrollo Social, Recursos Naturales y Medio Ambiente, Revalorización de la Hoja de Coca

o Unidades de Planificación, Consenso, Financiamiento, Ejecución, Seguimiento y Evaluación (procesos)

Unidades Administrativas

o Apoyo Administrativo (Presupuestos, Administración de Proyectos,

Contabilidad, Sistemas y Estadísticas, Personal, Almacenes y Activos Fijos y, Servicios Generales)

o Apoyo Jurídico o Apoyo Comunicacional (no tiene respaldo legal)

Posteriormente, en una segunda etapa, se agruparon las unidades que requieren estar relacionadas entre sí, y se determinó su ámbito de competencia, dando lugar a los niveles jerárquicos permitidos por la normativa:

Unidades Sustantivas: 1. Despacho del Viceministro de Coca y Desarrollo Integral

o Estructura de apoyo funcional Objetivo: Formular, ejecutar y evaluar políticas públicas que recuperen y revaloricen los usos legales de la hoja de coca, mediante el desarrollo integral de las zonas productoras de hoja de coca y de sus áreas de influencia, incluyendo la industrialización de la hoja de coca, así como el control de la producción excedentaria y de su comercialización, a fin de evitar su uso ilegal. El Despacho del VCDI esta encargado de la Planificación y Coordinación del Desarrollo Integral, para lo cual requiere de una estructura de apoyo funcional que le permita coordinar, desarrollar y comunicar sus actividades tanto interna como externamente. 2. Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca

o Unidad de Control de Producción del Trópico o Unidad de Control de Producción de los Yungas o Unidad de Información y Seguimiento

Objetivo: Proteger la producción legal de la hoja de coca, a través de la racionalización concertada de los excedentes y la ejecución de obras de impacto

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inmediato en las zonas productoras de hoja de coca, la erradicación en las zonas de riesgo y, el seguimiento y monitoreo para evitar nuevos cultivos ilegales de hoja de coca.

En esta Dirección General, se fusionan las unidades de control de la producción y de ejecución de obras de impacto inmediato, debido a que son complementarias para lograr el objetivo de evitar la producción excedentaria de la hoja de coca, además de tener tienen el mismo ámbito de acción geográfico.

De esta forma, se proponen dos Unidades de Control de la Producción de Hoja de

Coca en las zonas productoras del Trópico de Cochabamba y de los Yungas de La Paz, cuyas funciones están orientadas a: la concertación y racionalización de los cultivos excedentarios de hoja de coca en las zonas productoras; la erradicación de la producción ilegal de hoja de coca en las zonas de riesgo circundantes a las mismas; la promoción, orientación y el apoyo para la ejecución de obras de impacto inmediato en las zonas productoras de hoja de coca, participando en todo el proceso de captación de demanda, elaboración de proyectos y procesamiento técnico de las carpetas de proyectos y; la organización, normativa y apoyo para la conformación del control social que coadyuve en las tareas de control de cultivos de hoja de coca. Por otra parte, la Unidad de Información y Seguimiento, complementará el trabajo de las dos Unidades operativas mediante: la recopilación y sistematización de información sobre el catastro de cultivos de la hoja de coca, para delimitar las áreas de producción de hoja de coca para uso legal; la generación de estadísticas sobre la producción de hoja de coca y su racionalización y; el seguimiento, monitoreo y control para evitar nuevos cultivos. 3. Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca

o Unidad de Control de Comercialización o Unidad de Estadísticas y Análisis

Objetivo: Realizar el control de la comercialización, la formulación de políticas y estrategias para la promoción y posicionamiento en el mercado interno de las ventajas de la hoja de coca y la apertura del comercio internacional. Esta Dirección establecerá directrices para el control adecuado del acopio, distribución, transporte y comercialización de la hoja de coca, a través de una Unidad de control de la comercialización. Asimismo, de forma complementaria, la Unidad de Estadísticas y Análisis generará estadísticas sobre la comercialización de la hoja de coca, efectuará el estudio de la demanda legal de la hoja de coca, así como la formulación de políticas y estrategias para la promoción y posicionamiento en el mercado interno de las ventajas de la hoja de coca y la apertura del comercio internacional. 4. Dirección General de Desarrollo Integral

o Unidad de Planificación y Concertación o Unidad de Gestión de Proyectos o Unidad de Seguimiento y Evaluación

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Objetivo: Promover el desarrollo integral, económico y social de las zonas productoras de hoja de coca y de sus áreas de influencia, así como la revalorización de la hoja de coca mediante su industrialización. Esta Dirección General fusiona las unidades de desarrollo integral, revalorización e industrialización de la hoja de coca, considerando que el desarrollo debe considerar no solamente el acceso a los servicios básicos o la producción de cultivos sustitutos, sino que también debe garantizar una adecuada producción de coca y su transformación productiva. Las funciones del desarrollo integral se dividen en procesos, que se identifican a través de tres Unidades: Planificación y Concertación: encargada de desarrollar acciones y liderar el proceso de elaboración de Planes Territoriales de Desarrollo Integral para las regiones productoras de coca, para las zonas de riesgo y para las zonas expulsoras de mano de obra; concertar con los actores locales, municipios, prefecturas, entidades públicas nacionales, sector privado y cooperación internacional, la elaboración de programas y proyectos de desarrollo integral, incluyendo proyectos para la revalorización e industrialización de la hoja de coca, para las áreas de intervención del PNDIC y; gestionar financiamiento de la cooperación internacional, para su ejecución a través de programas y proyectos. Gestión de Proyectos: encargada de coordinar la elaboración de los POA´s de las unidades ejecutoras de programas y proyectos de desarrollo integral, así como de las entidades públicas nacionales, departamentales y municipales y; supervisar, coordinar y coadyuvar en la gestión de la inversión pública y privada en las áreas de intervención del PNDIC. Seguimiento y Evaluación: centralizará las estadísticas y generará información sobre los resultados del PNDIC y; establecerá indicadores cuantitativos y cualitativos para evaluar los programas y proyectos para conocer la eficiencia y el impacto de los mismos en el desarrollo integral, apoyando la retroalimentación en la toma de decisiones de la política pública.

Unidades Administrativas 5. Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros

o Funciones a nivel del VCDI o Funciones a nivel de las Direcciones Generales y Unidades que tengan

distinta ubicación física Objetivo: Coadyuvar al trabajo de las Unidades Sustantivas, mediante la facilitación de procesos administrativos y financieros. Se desarrollarán funciones vinculadas a la formulación, ejecución y seguimiento al presupuesto; el registro de la ejecución presupuestaria en los sistemas nacionales de información y contabilidad; la administración de personal, bienes y servicios y; la coordinación de los procesos administrativos con la Dirección General de Asuntos Administrativos y Financieros del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras y con las Direcciones Generales y Unidades del VCDI.

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Estas funciones deben ser realizadas sólo a nivel del VCDI, por lo que es recomendable evitar la dispersión física de las Direcciones Generales, centralizándose en un solo inmueble. Sin embargo, debido a que en la actualidad existe una dispersión física de Unidades, el nivel de desconcentración de funciones administrativas hacia las Direcciones y Unidades debe otorgar a estas últimas mayores competencias para realizar los procesos administrativos, aliviando de esta forma el trabajo del Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros a nivel del VCDI. 6. Enlace de Asuntos Jurídicos

o Funciones a nivel del VCDI o Funciones a nivel de las Direcciones Generales y Unidades que tengan

distinta ubicación física

Objetivo: Coadyuvar al trabajo de las Unidades Sustantivas, mediante la facilitación de procesos legales. Este Enlace coadyuva en los procesos legales que se originan por el accionar de las Unidades Sustantivas; participa en los procesos administrativos que requieran su concurrencia y; coordina con la Dirección General de Asuntos Jurídicos del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, así como con las Direcciones Generales y Unidades del VCDI, en los procesos legales correspondientes. La recomendación para la centralización o desconcentración de funciones, es similar a la del Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros.

2.1.5 Organigrama del VCDI Considerando las unidades organizacionales definidas y su clasificación por niveles, a continuación se presenta la propuesta de organigrama del VCDI, la misma que considera la autoridad lineal y/o funcional necesaria para la ejecución de las operaciones asignadas a cada unidad, en relación a su jerarquía, según el siguiente detalle:

• Organigrama del VCDI: que incluye los niveles jerárquicos desde el Viceministerio, Direcciones Generales, Unidades y Enlaces; estos últimos tienen el nivel de Unidades.

• Organigrama de las Direcciones Generales: que incluye sus Unidades, así

como las responsabilidades básicas por cada una de ellas.

• Organigrama de los Enlaces: que incluye las responsabilidades básicas de cada uno de ellos.

Las características principales de estos organigramas es que responden a una estructura vertical, con los niveles jerárquicos permitidos por los decretos supremos que regulan la estructura organizacional del Poder Ejecutivo, que van desde el nivel jerárquico superior, como es el del Viceministro, hasta el nivel inferior que esta representado por las Unidades. El número de niveles jerárquicos es de tres, por lo que se enmarca en la normativa vigente y coadyuva a que no se diluyan las responsabilidades y se evite la duplicidad de funciones. Para funciones específicas por debajo de estos niveles, se asigna al personal el nivel de Responsable.


VICEMINISTERIO DE COCA Y DESARROLLO INTEGRALORGANIGRAMA

Estructura de Apoyo Funcional

Resp. CordinaciónResp. ComunicaciónSecretaria Ejecutiva,

Auxiliar y Chofer

Viceministro de Coca y Desarrollo Integral

Unidad de Control de Producción del

Trópico

Enlace de Asuntos Administrativos y

Financieros

Dirección General deControl de la Producción

de Hoja de Coca

Enlace de Asuntos Jurídicos

Unidad de Control de Producción de

los Yungas

Unidad de Información y Seguimiento

Unidad de Control de

Comercialización

Dirección General deControl de la

Comercialización de Hoja de Coca

Unidad de Estadísticas y

Análisis

Unidad de Planificación y Concertación

Dirección General deDesarrollo Integral

Unidad de Gestión de Proyectos

Unidad de Seguimiento y

Evaluación

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ORGANIGRAMADIRECCIÓN GENERAL DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN DE HOJA DE COCA

SecretariaAuxiliarChofer

Director General de Control de la Producción de Hoja de

Coca

Responsable Administrativo

Unidad de Control de Producción del

Trópico

Responsable Jurídico

Responsables Control:- Concertación- Medición- Racionalización- Erradicación- Barrido- Control social

SecretariaAuxiliar

Responsables Obras:- Planificación de obras- Elaboración de proyectos- Proceso de carpetas

Responsables Apoyo:- Administrativos- Servicios Generales- Legal

Unidad de Control de Producción de

los Yungas

SecretariaAuxiliar

Responsables:- Catastro y registro- Delimitación- Estadísticas- Seguimiento y monitoreo

SecretariaAuxiliar

Responsables Control:- Concertación- Medición- Racionalización- Erradicación- Barrido- Control social

Responsables Obras:- Planificación de obras- Elaboración de proyectos- Proceso de carpetas


Unidad de Información y Seguimiento

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DIRECCIÓN GENERAL DE CONTROL DE LA COMERCIALIZACIÓN DE HOJA DE COCA

ORGANIGRAMA


Director General de Control de la Producción de Hoja de

Coca

Responsable Administrativo

Responsable Jurídico

Unidad de Control de Comercialización

Responsables Control:- Responsables regionales- Control: acopio, distribución, trasporte, comercialización- Técnicos verificadores

SecretariaAuxiliar


Unidad de Estadísticas y

Análisis

SecretariaAuxiliar

Responsables Análisis:- Estadísticas- Estudio de demanda- Políticas de comercio internacional- Promoción mercado nterno

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ORGANIGRAMADIRECCIÓN GENERAL DE DESARROLLO INTEGRAL


Director General de Desarrollo Integral

Unidad de Planificación y Concertación

Responsables Planificación:- Estudios- Consenso- Financiamiento- Técnicos planificadores

SecretariaAuxiliar

Unidad de Gestión de Proyectos

Responsables Proyectos:- Desarrollo económico- Desarrollo social- Recursos naturales y medio ambiente- Fortalecimiento institucional- Revalorización de la hoja de coca

SecretariaAuxiliar

Unidad de Seguimiento y

Evaluación

Responsables Seguimiento y Evaluación:- Información- Evaluación

SecretariaAuxiliar

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ORGANIGRAMAENLACE DE ASUNTOS ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS

Responsable de Contabilidad- Auxiliar contable

Enlace de Administración y Finanzas

Responsable de Personal- Planillas

Responsable de Almacenes y Activos Fijos

Responsable de Sistemas

Secretaria Auxiliar

Responsables de Servicios Generales- Choferes- Mecánicos- Limpieza

Responsable de Presupuesto y Adm de Proyectos- Auxiliar Adm

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ENLACE DE ASUNTOS JURÍDICOSORGANIGRAMA

Enlace de Asuntos Jurídicos

Responsable de Gestión Jurídica

Responsable de Análisis Jurídico

Secretaria Auxiliar


2.2 MANUAL DE FUNCIONES La descripción de funciones del VCDI y de sus distintas unidades, se encuentran descritas en el Decreto Supremo Nº 29894 y el Manual de Organización y Funciones del MDRAyMA, por lo que es necesario actualizar las mismas en función a la propuesta de nueva estructura organizacional del VCDI:

Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral (VCDI)

Nivel Jerárquico: Planificación y Organización Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: Del Despacho del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras Supervisión: Sobre el Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros, el Enlace de Asuntos Jurídicos, la Estructura de Apoyo Funcional, la Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca, la Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca y la Dirección General de Desarrollo Integral. Objetivo: Formular, ejecutar y evaluar políticas públicas que recuperen y revaloricen los usos legales de la hoja de coca, mediante el desarrollo integral de las zonas productoras de hoja de coca y de sus áreas de influencia, incluyendo la industrialización de la hoja de coca, así como el control de la producción excedentaria y de su comercialización, a fin de evitar su uso ilegal. Funciones: a) Formular e implementar políticas de Desarrollo Integral y Sostenible en las

regiones productoras de coca y sus áreas de influencia; b) Promover inversiones públicas y privadas, y gestionar financiamiento para su

ejecución a través de programas y proyectos; c) Suscribir convenios con Organizaciones Sociales y Económicas, Municipios,

Mancomunidades, Prefecturas y otras instituciones públicas para la ejecución de programas y proyectos de desarrollo integral;

d) Apoyar el enfoque integral del desarrollo económico local, en el marco de las capacidades empresariales rurales, agropecuarias, turísticas, industriales y otras, en las regiones productoras de coca.

e) Reforzar de forma integral las actividades inherentes al desarrollo integral de las regiones productoras de coca y a la industrialización de la hoja de coca.

f) Proponer, coordinar e implementar políticas de industrialización, comercialización, uso benéfico medicinal, cultural y exportación de la hoja de coca, respetando la multiculturalidad;

g) Promover e impulsar la investigación, inventariación y validación de tecnologías nativas, y acoger las tecnologías externas buscando ejecutar la asistencia técnica y el desarrollo de mercados para los productos derivados de la hoja de coca;

h) Promover la asistencia técnica y financiera para el establecimiento de asociaciones, empresas campesinas y cooperativas de industrialización de la hoja de coca y productos de las regiones;

i) Promover la industrialización y el uso de productos lícitos derivados de la hoja de coca a nivel nacional e internacional, generando mercados internos y externos;

j) Promover el consumo de productos derivados de la hoja de coca a nivel nacional e internacional;

k) Establecer políticas para la protección legal de la hoja de coca, generando mecanismos de concertación para la racionalización de los excedentes y la ejecución de obras de impacto inmediato; y

l) Ejercer un control adecuado sobre la producción, comercialización, industrialización, distribución y uso de la milenaria hoja de coca.

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Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Administración Central del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, así como de sus Viceministerios dependientes, Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros, Enlace de Asuntos Jurídicos, Estructura de Apoyo Funcional, Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca, Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca y Dirección General de Desarrollo Integral. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con otros Ministerios, Prefecturas, Gobiernos Municipales, Cooperación Internacional, Comisiones del Poder Legislativo, Ejecutivo, Judicial, Fuerza Especial de Lucha Contra el Crimen, Programas y Proyectos del área de competencia y otras instituciones vinculadas al área de su competencia.

• Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca (DGCP)

Nivel Jerárquico: Operativo Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: Del Viceministro de la Coca y Desarrollo Integral Supervisión: Sobre la Unidad de Control de Producción del Trópico, Unidad de Control de Producción de los Yungas y Unidad de Información y Seguimiento. Objetivo: Proteger la producción legal de la hoja de coca, a través de la racionalización concertada de los excedentes y la ejecución de obras de impacto inmediato en las zonas productoras de hoja de coca, la erradicación en las zonas de riesgo y, el seguimiento y monitoreo para evitar nuevos cultivos ilegales de hoja de coca. Funciones: a) Delimitar las áreas de producción de hoja de coca para uso legal; b) Catastrar los cultivos y registrar a los productores de la hoja de coca en las zonas

productoras; c) Gestionar y actualizar convenios y acuerdos con productores del Trópico

Cochabambino y de los Yungas de La Paz para la racionalización concertada de los cultivos de hoja de coca excedentaria;

d) Promover, orientar y coadyuvar en la ejecución de obras de impacto inmediato, captando su demanda, elaborando proyectos y procesando las carpetas para la ejecución de los mismos;

e) Erradicar los cultivos de la hoja de coca excedentaria; f) Organizar, normar y brindar apoyo al control social para coadyuvar en las tareas

de control de nuevos cultivos; g) Generar estadísticas sobre la producción de hoja de coca y su racionalización; y h) Realizar el seguimiento, monitoreo y control para evitar nuevos cultivos;

Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con el despacho del Viceministro de Coca y Desarrollo Integral, la Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca, la Dirección General de Desarrollo Integral, el Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros, el Enlace de Asuntos Jurídicos y, las Direcciones Generales del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con las Direcciones Generales de otros Ministerios relacionados con el área, organismos internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

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o Unidad de Control de Producción del Trópico (UCPT) Nivel Jerárquico: Ejecución Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: De la Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca Supervisión: Sobre ninguna Objetivo: Controlar la producción de hoja de coca en la zona del Trópico de Cochabamba, mediante la racionalización concertada de las zonas productoras, la erradicación en las zonas de riesgo circundantes a la misma y la promoción, orientación y el apoyo para la ejecución de obras de impacto inmediato en las zonas productoras de hoja de coca. Funciones: a) Concertar la racionalización de los cultivos de la hoja de coca en la región del

Trópico de Cochabamba; b) Catastrar los cultivos y registrar a los productores de la hoja de coca de la zona

del Trópico de Cochabamba; c) Realizar la erradicación de la producción ilegal de la hoja de coca en las zonas de

riesgo circundantes al Trópico de Cochabamba; d) Promocionar, brindar orientación y apoyo técnico a los beneficiarios del las zonas

productoras del Trópico de Cochabamba, para la ejecución de obras de impacto inmediato, de forma paralela al proceso de racionalización;

e) Organizar, generar normativa y otorgar apoyo para la conformación del control social que coadyuve en las tareas de control de cultivos de hoja de coca.

f) Generar estadísticas sobre los cultivos, la racionalización y la erradicación; y g) Realizar el control y barrido de nuevos cultivos de hoja de coca. Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Desarrollo Integral y sus Unidades, la Dirección General de Control de Producción de Hoja de Coca y su Unidad de Control de Producción de los Yungas y Unidad de Información y Seguimiento, el Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros y el Enlace de Asuntos Jurídicos. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con diferentes Direcciones y/o unidades de otros Ministerios, Organismos Internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

o Unidad de Control de Producción de los Yungas (UCPY) Nivel Jerárquico: Ejecución Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: De la Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca Supervisión: Sobre ninguna Objetivo: Controlar la producción de hoja de coca en la zona de los Yungas de La Paz, mediante la racionalización concertada de las zonas productoras, la erradicación en las zonas de riesgo circundantes a la misma y la promoción, orientación y el apoyo para la ejecución de obras de impacto inmediato en las zonas productoras de hoja de coca. Funciones: a) Concertar la racionalización de los cultivos de la hoja de coca en la región de los

Yungas de La Paz;

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b) Catastrar los cultivos y registrar a los productores de la hoja de coca de la zona de los Yungas de La Paz;

c) Realizar la erradicación de la producción ilegal de la hoja de coca en las zonas de riesgo circundantes a los Yungas de La Paz;

d) Promocionar, brindar orientación y apoyo técnico a los beneficiarios del las zonas productoras de los Yungas de La Paz, para la ejecución de obras de impacto inmediato, de forma paralela al proceso de racionalización;

e) Organizar, generar normativa y otorgar apoyo para la conformación del control social que coadyuve en las tareas de control de cultivos de hoja de coca;

f) Generar estadísticas sobre los cultivos, la racionalización y la erradicación; y g) Realizar el control y barrido de nuevos cultivos de hoja de coca. Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Desarrollo Integral y sus Unidades, la Dirección General de Control de Producción de Hoja de Coca y su Unidad de Control de Producción del Trópico y Unidad de Información y Seguimiento, el Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros y el Enlace de Asuntos Jurídicos. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con diferentes Direcciones y/o unidades de otros Ministerios, Organismos Internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

o Unidad de Información y Seguimiento (UIS) Nivel Jerárquico: Ejecución Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: De la Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca Supervisión: Sobre ninguna Objetivo: Efectuar el seguimiento y el monitoreo de los cultivos de hoja de coca, generando información que permita delimitar las áreas de producción de hoja de coca para uso legal. Funciones: a) Recopilar y sistematizar la información generada por las Unidades de Control de la

Producción; b) Monitorear los cultivos de coca a través de imágenes satelitales y otros medios; y c) Delimitar las áreas de producción de hoja de coca para uso legal; Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Desarrollo Integral y sus Unidades, la Dirección General de Control de Producción de Hoja de Coca y su Unidad de Control de Producción del Trópico y Unidad de Control de Producción de los Yungas, el Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros y el Enlace de Asuntos Jurídicos. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con diferentes Direcciones y/o unidades de otros Ministerios, Organismos Internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

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• Dirección General de Control de la Comercialización de la Hoja de Coca (DGCC)

Nivel Jerárquico: Operativo Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: Del Viceministro de Coca y Desarrollo Integral Supervisión: Sobre la Unidad de Control de Comercialización y la Unidad de Estadísticas y Análisis Objetivo: Realizar el control de la comercialización, la formulación de políticas y estrategias para la promoción y posicionamiento en el mercado interno de las ventajas de la hoja de coca y la apertura del comercio internacional. Funciones: a) Establecer normas y directrices para el control adecuado del acopio, distribución,

transporte y comercialización de la hoja de coca; b) Proponer, coordinar e implementar políticas y estrategias de comercialización de

la hoja de coca, uso benéfico medicinal cultural y exportación legal de la hoja de coca;

c) Formular políticas y estrategias para la promoción y posicionamiento en el mercado interno de las ventajas de la hoja de coca;

d) Proponer políticas y estrategias de acceso a mercados internos y externos para la hoja de coca; y

e) Generar estadísticas y estudios sobre la demanda legal y comercialización de la hoja de coca.

Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con el despacho del Viceministro de Coca y Desarrollo Integral, la Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca, la Dirección General de Desarrollo Integral, el Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros, el Enlace de Asuntos Jurídicos y, las Direcciones Generales del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con las Direcciones Generales de otros Ministerios relacionados con el área, organismos internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

o Unidad de Control de Comercialización (UCC)

Nivel Jerárquico: Ejecución Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: De la Dirección General de Control de la Comercialización de la Hoja de Coca Supervisión: Sobre ninguna Objetivo: Controlar la comercialización de la hoja de coca a nivel nacional. Funciones: a) Proponer normas y directrices para el acopio, distribución y comercialización de la

hoja de coca; b) Controlar de forma adecuada el transporte y la comercialización de la hoja de

coca en todo el país; y c) Otorgar permisos y llevar registros de los comercializadores de hoja de coca. Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Desarrollo Integral y sus Unidades, la Dirección General de Control de la

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Comercialización de Hoja de Coca y su Unidad de Estadísticas y Análisis, el Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros y el Enlace de Asuntos Jurídicos. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con diferentes Direcciones y/o unidades de otros Ministerios, Organismos Internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

o Unidad de Estadísticas y Análisis (UEA) Nivel Jerárquico: Ejecución Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: De la Dirección General de Control de la Comercialización de la Hoja de Coca Supervisión: ninguna Objetivo: Promover políticas de comercialización y de acceso a mercados internos y externos para la hoja de coca. Funciones: a) Generar estadísticas sobre la comercialización de la hoja de coca; b) Elaborar estudios sobre la demanda legal de la hoja de coca; c) Proponer estrategias de promoción y posicionamiento en el mercado interno, de

las ventajas de la hoja de coca; y d) Proponer políticas de apertura de comercio internacional para la hoja de coca; Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Desarrollo Integral y sus Unidades, la Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca y su Unidad de Control de Comercialización, el Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros y el Enlace de Asuntos Jurídicos. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con diferentes Direcciones y/o unidades de otros Ministerios, Organismos Internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

• Dirección General de Desarrollo Integral (DGDI) Nivel Jerárquico: Operativo Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: Del Viceministro de la Coca y Desarrollo Integral Supervisión: Sobre la Unidad de Planificación y Concertación, Unidad de Gestión de Proyectos y Unidad de Seguimiento y Evaluación Objetivo: Promover el desarrollo integral, económico y social de las zonas productoras de hoja de coca y de sus áreas de influencia, así como la revalorización de la hoja de coca mediante su industrialización. Funciones: a) Promover la elaboración y/o actualización de Planes de Desarrollo Integral y

Sostenible para las regiones productoras de coca, zonas de riesgo y zonas expulsoras de mano de obra;

b) Proponer políticas y estrategias de desarrollo integral, participativo y sostenible, en las regiones productoras de coca, zonas de riesgo y zonas expulsoras de mano de obra y realizar su seguimiento y evaluación periódica;

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c) Promover la elaboración de programas y proyectos de desarrollo integral para las regiones productoras de coca y las zonas de intervención del VCDI;

d) Liderar y concertar con los actores locales, municipios, prefecturas, entidades públicas nacionales, sector privado y cooperación internacional, la elaboración de programas y proyectos de desarrollo integral, incluyendo proyectos para la revalorización e industrialización de la hoja de coca, en las áreas de influencia y de intervención del VCDI;

e) Gestionar la suscripción de convenios con Municipios, Mancomunidades, Prefecturas y organizaciones sociales y económicas para la ejecución de Programas y Proyectos de Desarrollo Integral;

f) Gestionar financiamiento de la cooperación internacional para su ejecución a través de Programas y Proyectos;

g) Coordinar la elaboración de planes operativos anuales con las entidades involucradas en el desarrollo integral, a fin de que incorporen todos los programas y proyectos definidos en los planes de desarrollo integral, para cada una de las zonas de intervención del VCDI;

h) Supervisar, coordinar y coadyuvar en la ejecución de la inversión pública y privada para las regiones de intervención del VCDI;

i) Elaborar informes de actividades de seguimiento a los programas y proyectos de desarrollo integral en las regiones de intervención del VCDI;

j) Centralizar estadísticas y generar información sobre los avances del desarrollo integral, a través de planes, políticas, programas y proyectos;

k) Elaborar indicadores para cuantitativos y cualitativos para evaluar los programas y proyectos para conocer la eficiencia y el impacto de los mismos en el desarrollo integral, apoyando la retroalimentación en la toma de decisiones de la política pública;

l) Promover la industrialización de la hoja de coca, como parte de la planificación del desarrollo integral;

m) Incentivar la formulación de proyectos de industrialización, mediante la promoción de asistencia técnica, apoyo a la investigación técnica y científica, desarrollo de mercados para productos derivados de la hoja de coca y fortaleciendo cadenas productivas de la hoja de coca, considerando su procesamiento desde las zonas productoras; y

n) Impulsar la conformación de asociaciones, organizaciones y MyPEs de industrialización de hoja de coca, otorgando incentivos y brindando fortalecimiento y capacitación técnica.

Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con el despacho del Viceministro de Coca y Desarrollo Integral, la Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca, la Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca, el Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros, el Enlace de Asuntos Jurídicos y, las Direcciones Generales del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con las Direcciones Generales de otros Ministerios relacionados con el área, organismos internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

o Unidad de Planificación y Concertación Nivel Jerárquico: Ejecución Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: De la Dirección General de Desarrollo Integral

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Supervisión: Sobre ninguna Objetivo: Planificar el Desarrollo Integral económico – social de las zonas productoras de la hoja de coca, de las zonas de riesgo y de las zonas expulsoras de mano de obra Funciones: a) Elaborar y/o actualizar propuestas de Planes de Desarrollo Integral para las

regiones de intervención del VCDI; b) Coordinar la elaboración de Planes de Desarrollo Integral para las regiones

productoras de coca, para las zonas de riesgo y para las zonas expulsoras de mano de obra;

c) Concertar con los actores locales, municipios, prefecturas, entidades públicas nacionales, sector privado y cooperación internacional, la elaboración de planes, políticas, programas y proyectos de desarrollo integral, incluyendo proyectos para revalorización e industrialización de la hoja de coca, en las áreas de intervención del VCDI;

d) Gestionar el financiamiento de la cooperación internacional, para los planes definidos y concertados;

e) Firmar acuerdos con las instituciones involucradas, a fin de impulsar el desarrollo integral en las zonas determinadas;

f) Gestionar el apoyo para las investigaciones científicas y tecnológicas para la industrialización de productos derivados de la hoja de coca;

g) Desarrollar programas de fortalecimiento y capacitación de organizaciones sociales, municipios y otros actores para impulsar la industrialización de la hoja de coca; y

h) Promover la incorporación de proyectos de industrialización, dentro de los planes de desarrollo, incentivando la creación de organizaciones y MyPEs de las zonas productoras.

Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Desarrollo Integral y su Unidad de Gestión de Proyectos y Unidad de Seguimiento y Evaluación, el Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros y el Enlace de Asuntos Jurídicos. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con diferentes Direcciones y/o unidades de otros Ministerios, Organismos Internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

o Unidad de Gestión de Proyectos Nivel Jerárquico: Ejecución Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: De la Dirección General de Desarrollo Integral Supervisión: Sobre ninguna Objetivo: Gestionar la ejecución de los proyectos de Desarrollo Integral económico – social de las zonas de intervención del VCDI Funciones: a) Coordinar la elaboración de los POA´s de cada entidad comprometida con el

desarrollo integral, incorporando los programas y proyectos institucionales; b) Realizar el seguimiento a la ejecución de la inversión pública de cada entidad

comprometida, elaborando informes sobre su avance;

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c) Proponer medidas correctivas para agilizar la inversión programada por cada entidad comprometida;

d) Coadyuvar en la gestión ante la cooperación internacional, para el desembolso oportuno de recursos comprometidos; y

e) Gestionar la ejecución de programas de Fortalecimiento Institucional, y su correspondiente financiamiento, para coadyuvar en las operaciones de cada institución comprometida.

Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Desarrollo Integral y su Unidad de Planificación y Concertación y Unidad de Seguimiento y Evaluación, el Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros y el Enlace de Asuntos Jurídicos. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con diferentes Direcciones y/o unidades de otros Ministerios, Organismos Internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

o Unidad de Seguimiento y Evaluación Nivel Jerárquico: Ejecución Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: De la Dirección General de Desarrollo Integral Supervisión: Sobre ninguna Objetivo: Evaluar los impactos en el desarrollo integral de las zonas de intervención del VCDI. Funciones: a) Recopilar, centralizar y sistematizar información sobre los planes, políticas,

programas y proyectos de desarrollo integral; b) Elaborar reportes sobre los avances del desarrollo integral; c) Analizar y determinar indicadores cuantitativos y cualitativos para la evaluación de

planes, políticas, programas y proyectos; d) Realizar evaluaciones sobre el impacto en el desarrollo integral en las zonas de

intervención del VCDI; y e) Proponer medidas correctivas para ajustar los planes de desarrollo integral. Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Desarrollo Integral y su Unidad de Planificación y Concertación y Unidad de Gestión de Proyectos, el Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros y el Enlace de Asuntos Jurídicos. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con diferentes Direcciones y/o unidades de otros Ministerios, Organismos Internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

o Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros Nivel Jerárquico: Ejecución Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva

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Dependencia: Del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral Supervisión: Sobre ninguna Objetivo: Dirigir la administración y las finanzas del VCDI. Funciones: a) Desarrollar, implementar y supervisar la aplicación de los sistemas financieros y

no financieros establecidos en las normas de Administración Financiera y Control Gubernamentales;

b) Dirigir y supervisar los procesos formulación del anteproyecto de presupuesto y registrar en los sistemas nacionales la ejecución del mismo;

c) Coadyuvar en el registro de la ejecución presupuestaria de las unidades ejecutoras de programas y proyectos de desarrollo integral;

d) Dirigir y supervisar los procesos de contratación de personal y, de bienes y servicios;

e) Emitir directrices para la operación de los procesos administrativos; f) Dirigir la organización y supervisar la biblioteca, archivo central y los sistemas

informáticos de la estructura del VCDI; g) Elaborar informes financieros en cumplimiento a normas legales; h) Coordinar con la Dirección General de Asuntos Administrativos y Financieros del

Ministerio, los procesos administrativos correspondientes; y i) Coordinar con los funcionarios de las Direcciones Generales y Unidades,

encargados de funciones administrativas. Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Desarrollo Integral y sus Unidades y el Enlace de Asuntos Jurídicos. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con diferentes Direcciones y/o unidades de otros Ministerios, Organismos Internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

o Enlace de Asuntos Jurídicos Nivel Jerárquico: Ejecución Tipo de Unidad Organizacional: Sustantiva Dependencia: Del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral Supervisión: Sobre ninguna Objetivo: Desarrollar normativa jurídica y prestar asesoramiento especializado al VCDI. Funciones: a) Apoyar en las tareas de desarrollo normativo jurídico de competencia del VCDI; b) Elaborar proyectos y propuestas de normas legales, resoluciones, contratos y

otros instrumentos de carácter jurídico del VCDI; c) Emitir opinión jurídica y recomendar acciones que se requieran sobre los diversos

temas que competen al VCDI; d) Atender todo el tema de gestión jurídica al interior y exterior del VCDI; e) Patrocinar y atender los asuntos legales y procesos presentados y tramitados ante

el VCDI, o en los que éste sea parte; f) Proyectar las resoluciones de los recursos que conozca el VCDI y emitir informe su

procedencia y mérito; g) Atender y procesar los aspectos jurídicos relativos a la aplicación de los Sistemas

de Administración Financiera y Control Gubernamentales;

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h) Registrar y archivar las resoluciones y toda otra documentación lega, así como organizar las fuentes de información legal; y

i) Coordinar y supervisar la función y gestión jurídica del VCDI. Relaciones de Coordinación Intrainstitucional: Con la Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca y sus Unidades, la Dirección General de Desarrollo Integral y sus Unidades y el Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros. Relaciones de Coordinación Interinstitucional: Con diferentes Direcciones y/o unidades de otros Ministerios, Organismos Internacionales, productores de la hoja de coca, municipios, mancomunidades, prefecturas, organizaciones sociales y económicas y otras Instituciones Públicas y Privadas relacionadas con el área de su competencia.

2.3 MANUAL DE PROCESOS El análisis de los procesos no es simplemente una recopilación de procesos, sino que incluye las políticas, normas y condiciones en que se basa la gestión de una organización. De esta forma, el manual de procesos debe estar escrito en un lenguaje sencillo, preciso y lógico que permita garantizar su aplicabilidad en las tareas y funciones de los servidores públicos, facilitando su adaptación a los objetivos de la institución. La metodología seguida en el análisis permite flexibilidad en su modificación y/o actualización, considerándose los siguientes criterios:

2.3.1 Análisis de la Estructura Organizacional Propuesta La Estructura Organizacional propuesta del VCDI, como sistema integral, constituye una secuencia ordenada de acciones administrativas, decisiones, actividades y tareas que se realizan en coordinación con las unidades funcionales u organizacionales (Operativas y Ejecutoras), para mantener una administración adecuada de los servicios que brinda, destinados a satisfacer las necesidades de los usuarios internos y externos, a partir de una estructura apropiada. La propuesta comprende:

• ESTRUCTURA DE APOYO:

o Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros o Enlace de Asuntos Jurídicos o Estructura de Apoyo Funcional

• UNIDADES OPERATIVAS:

o Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca o Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca o Dirección General de Desarrollo Integral

• UNIDADES EJECUTORAS:

o Unidad de Control de Producción del Trópico o Unidad de Control de Producción de los Yungas o Unidad de Información y Seguimiento o Unidad de Control de Comercialización o Unidad de Estadística y Análisis o Unidad de Planificación y Concertación o Unidad de Gestión de Proyectos o Unidad de Seguimiento y Evaluación

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2.3.2 Diseño de Procesos

Para el diseño de procesos es necesario realizar un análisis secuencial de las actividades y tareas que componen los procesos, a fin de determinar los productos o servicios (outputs) que brinda el VCDI, a partir de determinados inputs, a través de sus Unidades Organizacionales. Para este propósito se aplica la metodología de análisis comparativo de los procesos identificados en el documento de diagnóstico, con la razón de ser y los objetivos del VCDI planteados en la estructura organizacional propuesta.

La razón de la creación del VCDI, según se plantea en la propuesta es: “… Unidad sustantiva dependiente del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, creada para transformar las condiciones de vida de las comunidades campesinas, pueblos indígenas, originarios y pequeños productores, a través del diseño, formulación e implementación de políticas públicas orientadas a revalorizar los usos legales de la hoja de coca, así como su industrialización y promoción del desarrollo integral en las zonas de intervención del Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca (PNDIC)”.

Por tanto, la esencia de su razón de ser, es la promoción del Desarrollo Integral en las zonas de intervención del PNDIC, revalorizando los usos legales de la hoja de coca, aplicando controles en la producción excedentaria y en la comercialización, a fin de evitar su uso ilegal. Los usuarios y servicios identificados en el documento de diagnóstico y la propuesta de la estructura organizacional, son los siguientes:

• Usuarios: productores de coca, comerciantes, consumidores de la hoja de

coca y de productos industrializados, empresas, población de zonas productoras de hoja de coca y población de zonas expulsoras de mano de obra.

• Servicios: concertación para la racionalización y control de la producción

excedentaria de la hoja de coca, ejecución de obras, control de la comercialización de hoja de coca, determinación de políticas para la industrialización de la hoja de coca, planificación del desarrollo integral.

En la propuesta se establecen los objetivos de las Unidades sustantivas:

a. Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca

Unidad de Control de Producción del Trópico (UCPT) Unidad de Control de Producción de los Yungas (UCPY) Unidad de Información y Seguimiento (UIS)

Objetivo: Proteger la producción legal de la hoja de coca, a través de la racionalización concertada de los excedentes y la ejecución de obras de impacto inmediato en las zonas productoras de hoja de coca, la erradicación en las zonas de riesgo y, el seguimiento y monitoreo para evitar nuevos cultivos ilegales de hoja de coca.

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b. Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca Unidad de Control de Comercialización (UCC) Unidad de Estadísticas y Análisis (UEA)

Objetivo: Realizar el control de la comercialización, la formulación de políticas y estrategias para la promoción y posicionamiento en el mercado interno de las ventajas de la hoja de coca y la apertura del comercio internacional. c. Dirección General de Desarrollo Integral

Unidad de Planificación y Concertación (UPC) Unidad de Gestión de Proyectos (UGP) Unidad de Seguimiento y Evaluación (USE)

Objetivo: Promover el desarrollo integral, económico y social de las zonas productoras de hoja de coca y de sus áreas de influencia, así como la revalorización de la hoja de coca mediante su industrialización.

El análisis comparativo, se lo efectúa con un listado de actividades que componen cada uno de los procesos, como se puede observar en la siguiente tabla:

Tabla Nº 15

Diseño de Procesos

Procesos Subproceso/Actividad

Programa Reuniones a solicitud de las Organizaciones Realiza compromiso de racionalización y/o no expansión de cultivos de

hoja de coca Emite Convenio de Concertación y/o Acta de Entendimiento Firma del Convenio por los representantes y el VCDI

Coordina y organiza tareas conjuntas de racionalización de cultivos de hoja de coca

Realiza la delimitación del Cocal (mesura) Ejecuta la racionalización de los cultivos Emite Certificado de Racionalización

Efectúa el Registro de las áreas racionalizadas Actualiza el Catastro de los cultivos de hoja de coca Elabora la Nómina de Beneficiarios Productores y/u Organización Social

Coordina con la DGCC información sobre autorización de Licencias de comercialización, Certificación de producción y carnets de productores

Coordina y provee información de los registros y catastro a la UIS

Racionalización concertada de cultivos de hoja de coca

Controla la producción ilegal de forma periódica, mediante la inspección y el barrido para la contención (No Expansión)

Incauta carnets de productores y reporta a la UCC

Preinversión: Organizaciones Sociales envían solicitud de Obras de Impacto Inmediato Recepciona solicitudes de Obras de Impacto Inmediato Verifica y comprueba Beneficiarios Realiza el análisis técnico y financiero de proyectos de obras de impacto

inmediato y elabora Carpetas de proyectos Aprueba Carpetas de Proyectos

Obras de impacto inmediato

Inversión: Realiza el proceso de compra del bien Emite Acta de Entrega y un Compromiso de Cumplimiento del Destino

Final de los Bienes Firma del VCDI y/o del DGCP y los representantes de los beneficiarios Emite Informe sobre la puesta en obra de los bienes

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Coordina con Control Social el seguimiento y monitoreo de las obras de impacto inmediato en un plazo no mayor a tres meses de entregados los bienes

Delimita las zonas de riesgo a ser intervenidas

Organiza y coordina equipos y operativos para la erradicación Efectúa la erradicación de cultivos de hoja de coca Realiza la inspección y el barrido de hoja de coca para la contención (No

Expansión) en forma periódica

Erradicación en Zonas de Riesgo

Genera informe de zonas erradicadas Efectúa el registro de las áreas erradicadas

Sistematización de información Procesa información de las unidades de control de la producción de cultivos de hoja de coca

Actualiza en el Sistema de Información las áreas racionalizadas y erradicadas

Coordina la actualización del Sistema de Información Geográfica con los proyectos de la cooperación internacional

Genera reportes estadísticos

Seguimiento y Monitoreo de cultivos de hoja de coca

Analiza la información geográfica y cartográfica Coordina el monitoreo de cultivos de hoja de coca, mediante control aéreo

e información Satelital Define estrategias de incursión a nuevas áreas de intervención Delimita las zonas productoras de cultivos de hoja de coca

Registra y otorga Licencias de Comercialización Otorga Hojas de Ruta para el transporte de la hoja de coca Registra Empresas demandantes de la hoja de coca Registra la información generada de las operaciones de comercialización

Registro y Control de la comercialización de la hoja de coca

Establece directrices para el acopio, distribución, transporte y comercialización de la hoja de coca

Coordina y organiza equipos para realizar operativos de control Verifica, inspecciona y controla la circulación y comercialización de la hoja

de coca Decomisa la hoja de coca no autorizada para su transporte y

comercialización Aplica Infracciones y Sanciones de acuerdo a la comisión de faltas Realiza Almacenamiento e Incineración Registra las operaciones de acopio, distribución, transporte y

comercialización de la hoja de coca Coordina con las Unidades de Control de la Producción de la DGCP

información sobre autorización de Licencias de comercialización, Certificación de producción y carnets de productores

Elaborar información y estadísticas

Centraliza, sistematiza y procesa la información generada por las operaciones de comercialización y control

Genera información y reportes estadísticos sobre la comercialización y el control de la hoja de coca

Provee información estadística a las unidades del VCDI

Análisis y propuestas de comercialización

Realizan estudios sobre la demanda legal de la hoja de coca Propone estrategias de promoción y posicionamiento de las ventajas de la

hoja de coca en el mercado interno Propone políticas de apertura para el comercio internacional de la hoja de

coca Elabora propuestas para la comercialización de la hoja de coca

Planificación y concertación del desarrollo integral

Elabora propuestas de planes de desarrollo integral Coordina y Planifica el desarrollo integral territorial en las zonas

productoras, zonas de riesgo y zonas expulsoras de mano de obra, con todos los actores públicos, privados y organizaciones sociales

Programa reuniones de concertación con entidades y cooperación internacional, para la elaboración de planes, políticas, programas y proyectos de desarrollo integral, incluyendo la industrialización de la hoja de coca


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Incorpora proyectos de industrialización dentro de los planes de desarrollo, incentivando la creación de organizaciones y MYPES de las zonas productoras

Gestiona el financiamiento de la cooperación internacional para los planes definidos

Firma acuerdos interinstitucionales y de cooperación financiera Gestiona el apoyo para las investigaciones científicas y tecnológicas para la

industrialización de productos derivados de la hoja de coca

Gestión de proyectos

Coordina la elaboración de POA´s de cada entidad comprometida con el desarrollo integral, incorporando los programas y proyectos institucionales

Realiza el seguimiento a la ejecución de la inversión pública de cada entidad comprometida, elaborando informes sobre su avance

Propone medidas correctivas para agilizar la inversión programada Coadyuva en la gestión ante la cooperación internacional para el

desembolso oportuno de recursos comprometidos Gestiona programas de Fortalecimiento Institucional, para coadyuvar en

las operaciones de cada institución comprometida Fortalece y capacita a organizaciones sociales, municipios y otros para

impulsar la industrialización de la hoja de coca Coordina y Coadyuva en programas de Capacitación a Facilitadores y

Promotores sobre la revalorización de la hoja de coca mediante su industrialización y transformación productiva

Seguimiento y Evaluación Centraliza información sobre los planes, políticas y programas de desarrollo integral, generando reportes de desarrollo integral

Determina indicadores cuantitativos y cualitativos para la evaluación de los planes, políticas, programas y proyectos

Realiza evaluaciones sobre el impacto en el desarrollo integral en las zonas de intervención

Propone medidas correctivas para ajustar los planes de desarrollo

Coordina con la Dirección General Administrativa y Financiera del MDRyT, Direcciones Generales y Unidades del VCDI, la elaboración del POA

Realiza el seguimiento y la evaluación del POA Presenta informes sobre la ejecución del POA

Coordina la elaboración del presupuesto con la Dirección General Administrativa y Financiera del MDRyT, las Direcciones Generales y Unidades del VCDI y los Proyectos dependientes del VCDI

Coordina, centraliza y consolida el presupuesto de las unidades organizacionales del VCDI

Coordina y consolida el presupuesto de los Proyectos dependientes del VCDI

Registra la Ejecución presupuestaria en el SIGMA Realiza el seguimiento a la ejecución presupuestaria y las modificaciones al

presupuesto Elabora reportes de la programación y ejecución presupuestaria Registra la información de la ejecución de proyectos en el SISIN

Elabora la programación presupuestaria Efectúa pagos de obligaciones contraídas

Administración de Recursos Financieros

Registra las operaciones contables en el sistema de información (ORION) Elabora el Balance General del VCDI Archiva y organiza la documentación de las operaciones financieras

Administración de Recursos Humanos

Realiza la selección y contratación de personal de acuerdo al Reglamento especifico del Sistema de Administración Personal (RESAP) del MDRyT

Realiza el control de personal Elabora planillas de sueldos y salarios Orienta y brinda el Servicio de Bienestar Social Programa y Coordina cursos de capacitación para el personal del VCDI

Administración de Bienes y Servicios

Verifica existencia de Bienes para uso interno del VCDI y para la ejecución de obras de impacto

Realiza procesos de Contratación y/o adquisición de bienes y servicios de


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acuerdo al Reglamento del Sistema de Administración de Bienes y Servicios (RESABS) del MDRyT y el SICOES

Provee de insumos, materiales y suministros para la Ejecución de programas y proyectos en sus diferentes etapas

Administración de Activos Fijos y Almacenes

Registra la incorporación o alta, activos en uso y bajas de todos los activos fijos del VCDI

Controla la asignación y ubicación de los activos fijos registrados Realiza el registro de ingreso y salida del bien a Almacenes Realizar periódicamente inventario de activos fijos y almacenes

Servicios Generales y Mantenimiento

Provee de servicios básicos, de limpieza y mantenimiento para el funcionamiento de las actividades institucionales

Atiende solicitudes de arreglos y desperfectos en general Solicita y gestiona a la unidad administrativa los recursos necesarios para

realizar sus operaciones.

Administración del Archivo Central

Registra el ingreso y salida de la documentación institucional Centraliza la documentación administrativa y legal de todas las unidades

organizacionales del VCDI Realiza el resguardo y archivo de toda la documentación institucional

Mantenimiento de Sistemas Informáticos

Presta asistencia técnica en el mantenimiento, adquisición y actualización de software y hardware de los sistemas informáticos

Apoyo Legal

Asesora legalmente procedimientos administrativos y judiciales Elabora informes, contratos y/o convenios institucionales Atiende y realiza el seguimiento de Procesos Administrativos y Judiciales Aplica acciones legales por Incumplimiento de compromiso del Destino

Final del Bien otorgado Emite criterio legal en la elaboración y creación de normas y reglamentos Realiza acciones legales sobre infracciones y sanciones

Elaboración de Programas Comunicacionales

Coordina la preparación de información institucional Realiza la difusión de información institucional Coordina acciones promocionales y de posicionamiento de la hoja de coca

y sus productos derivados en el mercado

Coordinación de actividades internas y externas

Coordina actividades de las Direcciones Generales y Unidades, con el Despacho del VCDI

Coordina actividades del VCDI con las entidades públicas, privadas, organizaciones sociales y cooperación internacional


2.3.3 Identificación de Procesos Centrales y Procesos de Apoyo Los procesos identificados del VCDI, se clasifican en aquellos que, contribuyen a alcanzar la misión de la organización y hacen la razón de ser de ésta, denominados Procesos Centrales, críticos o sustantivos, y tienen impacto en el cliente creando valor para éste.

Es a través de sus procesos centrales que el VCDI alinea su misión y objetivos estratégicos con las actividades esenciales que se realizan para lograr alcanzar los mismos. Los Procesos de Apoyo sustentan a los procesos centrales y permiten su desempeño eficaz y eficiente.


2.3.4 Asignación de Procesos Centrales y de Apoyo a sus Unidades Responsables

Una vez definidos los procesos Centrales y de Apoyo del VCDI, se asignan cada uno de ellos a las unidades responsables encargadas de la supervisión, ejecución y control de los procesos, para su correcto funcionamiento. Para ordenar este proceso de asignación, se utiliza una codificación mediante la siguiente nomenclatura para la denominación de los procesos:

DGXX . C - XX.X

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Denominación de la Unidad Número de Proceso

Proceso Central

DGXX . A - XX.X

Denominación de la Unidad Número de Proceso

Proceso Apoyo

Ejemplo: DGCP.C-01.1

DGCP = Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca C = Proceso Central 01. = Racionalización concertada de cultivos de hoja de coca (Proceso)

1 = Realizar la concertación con organizaciones sociales (Procedimiento) Con todos estos elementos se elabora el Manual de Procesos y Procedimientos, el mismo que se presenta en el Anexo Nº 9.

2.3.5 Construcción del Mapa de Procesos Se realiza una visión gráfica que define al VCDI como un sistema de procesos interrelacionados, organizado en un mapa de procesos centrales y de apoyo, como el que se muestra a continuación:


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2.4 REQUERIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS, MATERIALES Y FINANCIEROS

El presente análisis esta orientado a determinar los recursos necesarios para el óptimo funcionamiento de las unidades del VCDI, conforme a los requerimientos de su nueva estructura organizacional propuesta. La determinación de recursos humanos, materiales y financieros esta basado en el documento de Diagnostico Institucional, además de la información extraída de las entrevistas realizadas a las diferentes unidades organizacionales y la documentación institucional del VCDI. A objeto de facilitar el análisis de recursos que requieren las unidades organizacionales del VCDI, se utiliza la metodología que considera el análisis inductivo - comparativo, partiendo de los recursos asignados actualmente a las unidades organizacionales del VCDI con la identificación de las necesidades existentes de recursos emergentes de la nueva estructura organizacional propuesta, para llegar a determinar los “Recursos” necesarios que permitan alcanzar de manera eficaz y eficiente sus objetivos de gestión.

2.4.1 Requerimiento de Recursos Humanos De acuerdo al diagnóstico realizado en la Tabla Nº 9, se estableció que existen 375 funcionarios, distribuidos en las diferentes unidades del VCDI. La reorganización del VCDI implica la creación de ítems para las nuevas unidades organizacionales, la modificación de otros ítems que se adecuen las nuevas funciones y la demanda de ítems adicionales para optimizar el trabajo de las unidades existentes. En este sentido, la tabla que sigue muestra las modificaciones propuestas por unidades y niveles: VCDI: de los 38 funcionarios iniciales, se reduce a 28, considerando que se redistribuyen los ítems del Enlace de Coordinación y Planificación que van a formar parte de la Dirección General de Desarrollo Integral, así como el item del Director Ejecutivo de FONADAL, que debe ser presupuestado dentro de su respectiva institución; por otra parte, se adicionan dos ítems a nivel administrativo dentro del Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros, para mejorar las tareas de dicha unidad, con responsabilidades en la parte administrativa y financiera. DGCP: se constituye a partir de DIGPROCOCA, incrementándose de 217 a 223 items, por efecto de la creación de la Unidad de Información y Seguimiento que cuenta con 6 items a nivel de autoridad, analistas, técnicos y personal auxiliar de apoyo. Es importante mencionar que en las otras dos unidades relacionadas al control de la producción, no se modifica el número de ítems, pese a que existen requerimientos para su incremento; sin embargo, debido a que no existen metas de racionalización y erradicación claras, no es posible determinar la cantidad de personal adicional, tanto de planta como de contrato, por lo que esta debe ser una tarea que se de encarar en forma urgente. DGCC: se constituye a partir de DIGCOIN, manteniéndose el número de ítems, pero con algunos cambios: en lugar de la Unidad de Industrialización se crea la Unidad de Estadísticas y Análisis con 6 items entre autoridades, analistas, técnicas y auxiliares de apoyo; se elimina un item de auxiliar de apoyo de la Dirección General, a fin de

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mantener similares criterios para las Direcciones respecto a que todos deben contar con una Secretaria y un Auxiliar. DGDI: se crea a partir del Enlace de Coordinación y Planificación, sí como de la Unidad de Industrialización, proponiéndose 31 items, para la Dirección y sus tres Unidades.

Tabla Nº 16 Requerimiento de Recursos Humanos Por Unidad Organizacional y Niveles

Unidad Autoridad Analistas Técnicos Adminis-

trativos Auxiliar

de Apoyo Auxiliar

de Campo Total

VCDI 3 8 6 11 0 0 28

Despacho 1 4 1 3 0 0 9

Enlace Administ. Financiero 1 2 5 6 0 0 14

Enlace Asuntos Jurídicos 1 2 0 2 0 0 5

DGCP 4 7 4 12 62 134 223

Dirección 1 0 0 0 0 2 3

Unid. Cont. Produ. Trópico 1 5 2 10 56 128 202

Unid. Cont. Produc. Yungas 1 0 1 2 4 4 12

Unid. Inform. Seguimiento 1 2 1 0 2 0 6

DGCC 3 7 7 21 82 0 120

Dirección 1 0 0 0 2 0 3

Unid. Cont. Comercializac. 1 5 6 21 78 0 111

Unid. Estadísticas Análisis 1 2 1 0 2 0 6

DGDI 4 12 5 0 8 2 31

Dirección 1 0 0 0 2 2 5

Unid. Planific. Concertación 1 5 2 0 2 0 10

Unidad Gestión Proyectos 1 5 2 0 2 0 10

Unid. Seguim. Evaluación 1 2 1 0 2 0 6

TOTAL 14 34 22 44 152 136 402

Fuente: Elaboración propia con base a documentos y entrevistas De esta forma, el total de ítems asciende a 402, representado un incremento neto de 27 items respecto a la planilla actual, priorizándose el trabajo analítico a través de las Unidades de Información y Seguimiento, Estadísticas y Análisis y la Dirección General de Desarrollo Integral en su conjunto, aspecto que mejorará notablemente la visión del desarrollo integral dentro del VCDI. Con estas consideraciones, la escala salarial propuesta podría considerarse como transitoria, para adecuar el personal a la nueva estructura organizacional propuesta, pero sin perder de vista la necesidad de elaborar una nueva escala emergente de un estudio mucho más profundo de necesidades y de valoración de cargos, que adicionalmente debe tener presente la definición previa de los siguientes elementos:

• La definición de los cargos actuales responde a diferentes criterios que originan la asignación de niveles salariales para un mismo cargo, así por

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ejemplo el cargo de Secretaria esta considerado en el Despacho del VCDI con el nivel de Analista, en otras Unidades con el nivel de Administrativo, Auxiliar de Apoyo e incluso con el nivel de Auxiliar de Campo. Es necesario definir un mismo criterio para el tratamiento de cada cargo y su respectivo nivel.

• El VCDI debe definir si adquiere un inmueble donde pueda centralizar a todas

sus unidades organizacionales; haciendo esto se pueden eliminar muchos ítems del nivel Administrativo y de Auxiliar de Apoyo, debido a que los mismos responden a la desconcentración actual de funciones. Estos ítems pueden ser redistribuidos para tareas analíticas y operativas.

• Las Unidades operativas están demandando una mayor cantidad de personal,

a fin de cumplir de manera más eficiente sus funciones, sin embargo, no existen parámetros para atender dichas solicitudes; así por ejemplo la actual DIGPROCOCA solicita un incremento de 90 items, sin que se cuente con un indicador de la cantidad de hectáreas racionalizadas o erradicadas por persona. Será necesario realizar un estudio que determine esta relación a fin de programar no solamente la cantidad de personal con item a ser requerido, sino también el personal eventual que puede ser ocupado según metas de racionalización y erradicación anuales.

• Existe la solicitud de compensar la eliminación del bono que pagaba la NAS a

algunos funcionarios del VCDI, sobre todo a los Auxiliares de Campo; en este caso, tampoco se puede determinar de inicio el costo adicional, sin antes hacer una valoración de los cargos, pues el resultado final debe ser una escala salarial que considere un nivel mucho más alto para el personal de campo, pero sin que esto implique que su nivel salarial sobrepase a otros niveles de analistas y técnicos. La propuesta actual es nivelar a este personal a Bs2.000.- y Bs3.000.-, vale decir, subir a los niveles de Administrativo I y IV de la escala actual, representando un costo estimado cercano a los Bs3 millones anuales.

• Las modificaciones a la escala salarial producto de las anteriores definiciones,

originara a su vez una modificación inercial de otros niveles, a fin de mantener el principio de equidad entre niveles similares.

• Asimismo, se debe considerar que la escala del VCDI debe enmarcarse en los

parámetros de la escala del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, por lo que no puede sufrir modificaciones que afecten comparativamente al resto de la estructura de dicho Ministerio.

La escala salarial propuesta inicialmente representa un costo anual de Bs10.455.732.- incrementándose en un 14% respecto al costo total actual que es de Bs9.148.932.- entre ambas fuentes de financiamiento. Si adicionalmente asumimos que debe ser el TGN quien financie el 100% de la planilla salarial, como un compromiso de las autoridades con el desarrollo integral, el incremento para el TGN será de 49%, porcentaje que demandará el establecimiento de una estrategia de negociación por parte del VCDI, considerando los Recursos Propios que se liberarán y que pueden ser destinados al financiamiento del gasto de funcionamiento y equipamiento.

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Tabla Nº 17

Escala Salarial Propuesta

Fuente de Financiamiento TGN


HABER BASICO

COSTO MENSUAL

1 VICEMINISTRO 1 13.800 13.800

2 DIRECTOR GENERAL 3 13.500 40.500

3 JEFE DE UNIDAD I 8 11.500 92.000

4 JEFE DE UNIDAD II 2 10.400 20.800

5 ANALISTA I 3 7.400 22.200

6 ANALISTA II 2 6.500 13.000

7 ANALISTA III 5 6.000 30.000

8 ANALISTA IV 8 5.500 44.000

9 ANALISTA V 15 5.000 75.000

10 ANALISTA VI 1 4.500 4.500

11 TECNICO I 11 4.000 44.000

12 TECNICO II 11 3.500 38.500

13 ADMINISTRATIVO I 4 3.000 12.000

14 ADMINISTRATIVO II 1 2.811 2.811

15 ADMINISTRATIVO III 16 2.500 40.000

16 ADMINISTRATIVO IV 23 2.000 46.000

17 AUXILIAR DE APOYO I 79 1.600 126.400

18 AUXILIAR DE APOYO II 33 1.400 46.200

19 AUXILIAR DE APOYO III 40 1.100 44.000

20 AUXILIAR DE CAMPO I 136 850 115.600

COSTO MENSUAL 402 871.311

TOTAL COSTO ANUAL Bs. 10.455.732

Fuente: Elaboración propia con base a documentos y entrevistas

2.4.2 Requerimiento de Recursos Materiales y Otros De la Tabla Nº 11 Disponibilidad de Activos Fijos del diagnóstico Institucional, observamos que existen 2.786 activos registrados del VCDI, incluidas todas sus unidades organizacionales. La nueva estructura organizacional del VCDI, implica una redistribución y asignación de Activos Fijos al interior de las unidades organizacionales, para proveer de los medios e insumos necesarios en el desarrollo de sus funciones y el logro de sus objetivos. VCDI: En este caso no existe requerimientos nuevos emergentes de la reestructuración, más por el contrario, los activos fijos correspondientes al Enlace de Coordinación y Planificación deben formar parte de la nueva Dirección General de Desarrollo Integral.

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DGCP: Como se mencionó anteriormente los activos fijos de esta Dirección actualmente son consolidados en un solo registro juntamente con el Despacho del VCDI, lo cual dificulta el análisis, respecto a la asignación que se encuentra a su cargo. En este sentido, mientras no exista un revalúo técnico de activos, se asume que todos los activos de la DIGPROCOCA pasan a formar parte del DGCP.

La DGCP continúa recibiendo apoyo de la NAS, respecto al suministro de materiales, insumos, equipos y vehículos para sus operaciones, esta ayuda no se tiene cuantificada, por lo que ameritaría realizar un estudio de costos en función a las operaciones que realiza, para poder establecer un presupuesto real y prever contingencias que puedan presentarse cuando concluya el convenio de ayuda.

Adicionalmente se identificó una serie de estudios que podrían ser necesarios realizar mediante la contratación de servicios de consultoría:

• Estudios para delimitar zonas productoras de la hoja de coca • Estudios de catastro y censo para precisar la cantidad real de cultivos y

Productores que se dedican a esa actividad • Desarrollar un Sistema de Información que le permita capturar el registro de

las zonas productoras delimitadas y catastradas, la cantidad de productores y comercializadores, con una cobertura total a nivel nacional.

DGCC: De acuerdo al documento de “Informe de Activos Fijos” Reporte Anual al 31 de diciembre de 2008, la DIGCONI, actualmente cuenta con recursos materiales y activos fijos, suficientes para desarrollar sus funciones y operaciones con regularidad y de manera oportuna. Una gran parte de sus activos fijos son producto de las transferencias efectuadas por la anterior DIGECO.

Los activos fijos de DIGCOIN representan el 51% del total de activos del VCDI y serán transferidos en su totalidad a la DGCC.

Dentro de las necesidades y requerimientos identificados en esta Dirección se tiene:

• Fortalecer la Unidad de Estadísticas y Análisis, con la Implementación de

Sistemas de Información Integral que permita realizar la captura de Información de los sistemas que actualmente operan, para realizar los Estudios de Control, generar Estadísticas y análisis de la Comercialización de la hoja de coca

• Actualizar y fortalecer los sistemas de registro de Productores Comerciantes, Comercializadores y de su entorno familiar.

• Estudios de puestos de Control, para determinar cuantos puestos de control rotativos y fijos se necesitan para el control de la comercialización de la hoja de coca.

• Presupuestar equipos de control para reemplazar el control manual con tecnología que permita identificar y validar la información de Guías de Internación y Hojas de Ruta, Licencias de Comercialización, y evitar el riesgo de falsificaciones de los documentos valorados y sellos.

• Determinar el verdadero Costo Unitario de la venta de documentos valorados (Guías, Hoja de Ruta, Licencias, etc.).

• Es imprescindible desarrollar un sistema de control propio, o solicitar que de manera oficial que el SISCOCA pase a al VCDI como legitimo propietario.

• Capacitación al plantel técnico y profesional permanente.

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DGDI: Considerando que en la creación de esta Dirección se tienen asignados 31 ítems se requerirán equipos de computación, transporte, comunicación y materiales e insumos de acuerdo a su operativa y funcionalidades.

La siguiente Tabla muestra el Resumen de Activos Fijos ordenado por grupo contable:

Tabla Nº 18 Requerimiento de Activos Fijos

Grupo Contable Cant.

Muebles y Enseres de oficina 120

Maquinas en General y Equipo 2

Equipos de Comunicaciones 6

Equipos de Computación 29

Equipos de Transporte, Tracción y Elevación 2

Equipos Educacional y Recreativo 4

Otros Activos Fijos 2

TOTAL ACTIVOS FIJOS 165

Fuente: Elaboración propia con base a entrevistas En resumen se puede concluir que hay requerimientos de activos fijos, como ser mobiliario, equipos de computación y vehículos, así como de sistemas de información y control y, por la realización de estudios para un mejor funcionamiento de las diferentes unidades organizacionales del VCDI. Sin embargo, la cuantificación de todo este requerimiento no es posible realizarla sin que exista un revalúo técnico inicial, para determinar la transferencia de activos de una unidad a otra, el control y registro de todos los activos del VCDI así como de los adquiridos por la cooperación internacional. En este sentido, solamente se puede estimar un incremento en el presupuesto de los grupos 200, 300 y 400 de no más del 10% respecto al presupuesto 2009, a fin de poder realizar algunas compras en la medida que se vaya realizando la implantación de la nueva estructura organizacional del VCDI.

2.4.3 Requerimiento de Recursos Financieros La determinación de los recursos financieros se basa en el presupuesto de la presente gestión 2009, que alcanza a Bs111,8 millones, de los cuales Bs20,6 millones son para los gastos de funcionamiento y Bs91,2 millones para los proyectos de desarrollo integral. Para realizar las modificaciones al presupuesto producto de la nueva estructura organizativa del VCDI solamente se cuantifica el requerimiento adicional de gastos de funcionamiento, asumiendo que los gastos en proyectos no sufren ninguna modificación, pues los mismos dependen de la programación operativa anual y no así de la reorganización de la estructura del VCDI. En este sentido, el impacto en el presupuesto será solamente en relación al 18% del mismo representado en los gastos de funcionamiento. En relación a los gastos de funcionamiento existen tres tipos de modificaciones, producto de los requerimientos de: recursos humanos, recursos materiales y otros requerimientos.

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Respecto a la planilla salarial, se cuantificó un incremento anual, conforme a la nueva estructura organizativa, de Bs1.306.800.- en la planilla salarial; si a esta cifra incorporamos los beneficios sociales que se debe incluir en el presupuesto del grupo de gasto 10000 Servicios Personales, tales como previsiones sociales, aguinaldos, bonos, etc. llegamos a determinar un incremento de Bs1.754.567.-; sin embargo es importante aclarar que existen todavía definiciones que deben darse al interior del VCDI, lo cual significará un incremento adicional en la planilla salarial, situación que deberá ser cuantificada mediante un estudio detallado. Los requerimientos de activos fijos, materiales, estudios y sistemas informáticos, representan un incremento estimado del 10% sobre los grupos de gasto 20000 Servicios No Personales, 30000 Materiales y Suministros y 40000 Activos Fijos, debiendo tomarse en cuenta que también es necesario tomar algunas definiciones para tener una cuantificación más precisa, en base a un estudio de revalorización de activos fijos, así como de una cuantificación, previo registro, de todos los activos que son adquiridos por la cooperación internacional como un mecanismo de contribución al VCDI y el desarrollo integral.

Tabla Nº 19 Requerimiento de Recursos Financieros

(En Bolivianos)

Variación Grupos de Gasto

Presupuesto 2009

Presupuesto Requerido Absoluta Relativa

100 12.283.760 14.038.327 1.754.567 14%

200 3.193.497 3.512.847 319.350 10%

300 1.709.632 1.880.595 170.963 10%

400 3.371.211 3.708.332 337.121 10%

500 0 0 0

600 0 0 0

700 11.003 11.003 0 0%

800 51.000 51.000 0 0%

900 0 0 0

TOTAL 20.620.103 23.202.104 2.582.001 13%

Fuente: Elaboración propia con base a documentos Del análisis de la Tabla anterior observamos que el incremento presupuestario es de Bs2,5 millones que representa un 13% respecto a los gastos de funcionamiento del VCDI y un 2% respecto al presupuesto total, incluidos los proyectos. El monto total adicional debe ser financiado por el TGN, considerando que los Recursos Propios generados por el Control a la Comercialización de la Hoja de Coca, se encuentran totalmente comprometidos, no existiendo márgenes para destinar a los nuevos requerimientos. Se puede observar que el incremento no es significativo, pudiendo ser atendido por el TGN mediante la demostración de los beneficios del desarrollo integral y el compromiso asumido por las máximas autoridades del país para encarar esta política pública.

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2.5 GUÍA PARA LAS RELACIONES INTERINSTITUCIONALES La formulación y ejecución de políticas, planes, programas y proyectos de desarrollo integral, demanda la necesidad de crear niveles de coordinación interinstitucional, que faciliten e impulsen acciones conjuntas a nivel sectorial, territorial e institucional, para producir los cambios que derivan de la política pública, logrando además la participación decidida de las organizaciones sociales, como actores centrales de este proceso de cambio. Dentro de la coyuntura actual existe un clima propicio para estimular la creación de estos niveles de relacionamiento interinstitucional, que alienten la planificación y gestión del desarrollo integral. El desarrollo integral no puede visualizarse en forma desarticulada de las decisiones políticas que afectan el desarrollo nacional y del sector agropecuario en particular, así como de los diferentes sectores componentes del mismo; en este sentido es necesario establecer directrices del funcionamiento interinstitucional, a fin de incidir en las decisiones de cada una de las instituciones involucradas. Para que estos niveles de relacionamiento interinstitucional generen resultados que impacten positivamente en el desarrollo integral de las regiones dentro del ámbito de acción del PNDIC, se propone un modelo de relacionamiento interinstitucional, con las siguientes características:

Figura Nº 5 Modelo de Relacionamiento Interinstitucional

Min. PlanificaciónMin. Desarrollo Rural

Min. SectorialesMunicipios y Prefecturas

FONADALOtras Entidades PúblicasOrganizaciones Sociales

Entidades Privadas

VCDI

POAS InstitucionalesProyectos

PND PNDIC

Nivel de:PlanificaciónEstratégica

Nivel de:Gestión

Cooperación Internacional


El modelo de relacionamiento interinstitucional esta basado en el liderazgo del VCDI, cuyo objetivo es el de formular, ejecutar y evaluar políticas de desarrollo integral que recuperen y revaloricen los usos legales de la hoja de coca, así como su

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industrialización y el desarrollo de las zonas de intervención del PNDIC; al estar considerado el VCDI como la instancia de planificación y coordinación, se constituye en el centro del modelo, a partir del cual se desarrolla el relacionamiento interinstitucional. El VCDI debe internalizar los objetivos estratégicos el Plan Nacional de Desarrollo y los componentes del Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca, para que a partir de los mismos pueda coordinar en dos niveles de relacionamiento interinstitucional:

a) Nivel de Planificación Estratégica: Encargado de planificar y definir planes, políticas, programas y proyectos de desarrollo integral, en el marco del PNDIC. Este nivel coordinará la compatibilización de los diferentes planes de desarrollo a nivel sectorial, territorial e institucional, de tal forma que se establezca una línea de desarrollo única entre todos los actores participantes del desarrollo integral dentro de cada área de intervención definida en el PNDIC. Para el efecto se propone la conformación de una Mesa de Desarrollo Integral (MDI), con la participación de las siguientes instituciones:

• VCDI: responsable directo de la coordinación y de la preparación de propuestas de planes, políticas, programas y proyectos, para lo cual deberá establecer diferentes estrategias de relacionamiento según los objetivos planteados: i) estrategias de coordinación política, con las máximas autoridades de las instituciones participantes, manteniendo una fluida relación de trabajo y coordinación para impulsar el consenso en la aprobación de los planes; ii) estrategia de sensibilización con los sectores sociales para lograr su involucramiento; iii) estrategia de gestión con la cooperación internacional, para captar el financiamiento a través de convenios y; iv) estrategia de participación con el sector privado, con el propósito de establecer alianzas para el emprendimiento de proyectos productivos.

La Dirección General de Desarrollo Integral actuará como Secretaría Técnica de la MDI, teniendo bajo su responsabilidad la preparación de propuestas de planes, políticas, programas y proyectos que deberán ser consensuados previamente por los equipos técnicos de las diferentes instituciones participantes, para posteriormente ser considerados por sus representantes en la MDI.

• Ministerio de Planificación del Desarrollo: encargado de velar por el

cumplimiento de los objetivos estratégicos del PND, así como el de establecer los criterios técnicos para la compatibilización de los planes de las zonas de intervención del PNDIC, con el PND.

• Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras: como responsable del desarrollo rural

y agropecuario, a través de la aplicación del Plan Nacional para la Revolución Rural, Agraria y Forestal, de donde derivan las estrategias para el desarrollo integral con coca. La representación deberá ser de parte del Ministro(a), con la potestad de convocar a otros Viceministerios según los temas que se requiera tratar.

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• Ministerios sectoriales: tales como Educación, Salud, Obras Públicas, etc., cada uno mediante la aplicación de sus planes estratégicos sectoriales, a fin de determinar las carencias de servicios y de infraestructura en las zonas de intervención del PNDIC.

• Municipios de las zonas beneficiarias: cuyo objetivo fundamental es el

desarrollo local, por lo que deberá llevar a cabo iniciativas de desarrollo con la participación directa de la población, tomando en cuenta sus intereses y sus puntos de vista sobre el desarrollo, traduciendo los mismos en planes, programas y proyectos orientados a mejorar las condiciones de vida de sus habitantes.

• Prefecturas de Departamento: que deberán integrar en el desarrollo

departamental, aquellos programas y proyectos de su competencia que se originan a partir de la demanda local.

• FONADAL: encargado de canalizar recursos del financiamiento externo hacia

proyectos específicos de desarrollo integral. Para el efecto es importante que como entidad pública desconcentrada, tenga una relación de dependencia funcional del VCDI, instancia con la que debe coordinar su respectivo POA y los mecanismos para canalizar recursos a las entidades ejecutoras.

• Otras entidades públicas vinculadas al desarrollo: como ser los Fondos de

Inversión y Desarrollo (FPS y FNDR), para canalizar recursos en condiciones favorables a las entidades públicas ejecutoras, caso de los gobiernos municipales y prefecturas de departamento, según los planes a definirse por sectores.

• Organizaciones sociales: actores centrales del desarrollo integral, mediante

sus mecanismos de representación deberán canalizar sus demandas, consensuar las mismas en los distintos planes sectoriales, institucionales y territoriales y, realizar el control social para su cumplimiento.

• Sector privado: a través de sus representaciones en cámaras, federaciones,

confederaciones, etc., deberán proponer alianzas estratégicas como mecanismo de participación concurrente en el emprendimiento de proyectos productivos, tanto de productos alternativos como de productos industrializados de la hoja de coca.

• Cooperación internacional: deberá armonizar sus mecanismos de cooperación

en dos sentidos: i) el financiamiento directo a proyectos bajo su administración o bajo la administración del Estado y; ii) la transferencia de recursos a FONADAL para proyectos concretos de desarrollo integral y a otros Fondos de Inversión y Desarrollo según los sectores a impulsar, para cofinanciar la inversión municipal.

El VCDI definirá cuales de estos actores deben tener una participación permanente y cuales en forma circunstancial, dependiendo de las políticas que se vayan asumiendo. El resultado de esta MDI deberá consistir en Planes de Desarrollo Integral, políticas, programas y proyectos para cada una de las regiones objeto de intervención del PNDIC, así como el establecimiento de responsabilidades institucionales para su

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posterior ejecución y la obtención del financiamiento requerido para cada plan, política, programa y proyecto. Una vez que los planes, políticas, programas y proyectos tengan el consenso de la MDI, pasarán a la etapa de ejecución, pero será la MDI quien efectúe el seguimiento respectivo a fin de determinar las medidas correctivas que correspondan.

b) Nivel de Gestión: Este nivel deberá coordinar la implementación y aplicación de los distintos planes de desarrollo a nivel sectorial, territorial e institucional, estableciendo propuestas de acción para lograr el cumplimiento de la planificación estratégica. Para el efecto, el VCDI, a través de su Dirección General de Desarrollo Integral, deberá coordinar con cada actor, la inclusión en su respectivo POA, de la planificación estratégica desarrollada y los compromisos institucionales asumidos. De igual forma deberá coordinar con la cooperación internacional, el flujo de recursos que deberán ser canalizados a través de los mecanismos acordados, a fin de asegurar la continuidad en la ejecución de los proyectos. En este nivel de relacionamiento deberá realizarse un trabajo de equipo entre el VCDI, a través de su Dirección General de Desarrollo Integral y cada uno de los ejecutores de proyectos, en un contexto de confianza y de relación no formal, a fin de optimizar los tiempos de ejecución de cada proyecto, transmitiendo conocimientos y aprendizajes derivados de la experiencia práctica, para solucionar de manera integral los obstáculos que se vayan presentando. El VCDI realizará el seguimiento en la ejecución de cada proyecto, centralizando la información que permita a la MDI, sugerir cursos de acción para alcanzar los resultados de la planificación estratégica; en este sentido, el VCDI se constituirá en una instancia funcional de vinculación, coordinación y trabajo colaborativo entre la MDI y las entidades ejecutoras de proyectos. Para el caso específico de los proyectos que dependen del VCDI, es importante realizar un seguimiento desde la aprobación de sus respectivos POA´s, que deben contener los lineamientos definidos en los planes estratégicos, así como de coordinar la ejecución de las obras aprobadas. En este caso deben establecerse mecanismos de relacionamiento bilateral con cada una de las cooperaciones internacionales que financian los proyectos, mediante mesas técnicas de trabajo, donde se precise la programación anual, los mecanismos de ejecución y de rendición de cuentas, compatibilizando las normativas nacionales así como las de cada cooperación internacional. La definición de un modelo con dos niveles de relacionamiento interinstitucional, presenta las siguientes ventajas:

• Establece niveles de coordinación para viabilizar de forma conjunta los planes estratégicos sectoriales, institucionales y territoriales, involucrando a todas las entidades vinculadas al desarrollo integral.

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• Genera confianzas y construye espacios donde cada institución tenga un nivel de participación para explicar sus objetivos y planes, ampliando la mirada de trabajo conjunto entre distintas instituciones para discutir y tomar las decisiones que mas convengan en la construcción de políticas públicas de desarrollo integral.

• Contribuye al logro de los objetivos propios de cada institución, mejorando la

utilización de los recursos disponibles al permitir compartir información relevante para la gestión institucional.

• Permite una comunicación más expedita, no tan formal y de carácter

horizontal entre las instituciones, lo cual da una mayor rapidez a la toma de decisiones.

Es importante destacar que los equipos de trabajo que se conforman alrededor del modelo de relacionamiento interinstitucional, deben ser permanentemente reforzados con la comunicación y capacitación en todas sus áreas, a fin de obtener los mejores resultados posibles.

2.6 FORMALIZACIÓN LEGAL DE LA PROPUESTA La propuesta de reestructuración del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral debe ser aprobada mediante distintas normas, según nuestro ordenamiento legal:

2.6.1 Aprobación de la nueva estructura organizacional del VCDI Se propone un Decreto Supremo modificatorio del actual Decreto Supremo Nº 29894 que aprueba la estructura organizativa del Órgano Ejecutivo, incorporando dentro de la estructura del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, las Direcciones Generales que dependen del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, las funciones reformuladas del VCDI y la relación de dependencia funcional del FONADAL. En el Anexo Nº 10 se presenta un proyecto de Decreto Supremo, el mismo que incorpora: los considerandos que fundamentan la necesidad del VCDI de reorganizar su estructura organizativa para poder implementar el PNDIC; el objeto que es modificar la estructura organizativa del VCDI; la aprobación de la estructura jerárquica según la propuesta hasta el nivel de Dirección General; las atribuciones del VCDI; la conformación de la Mesa de Desarrollo Integral para planificar y definir planes, políticas, programas y proyectos de desarrollo integral entre todos los actores involucrados; la definición de la dependencia funcional del FONADAL y; otros aspectos propios de nuestra legislación para dotarle del formalismo legal que requiere el proyecto de Decreto Supremo.

2.6.2 Aprobación del Manual de Organización y Funciones del VCDI De conformidad a las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa (NB-SOA) y al Reglamento Especifico del Sistema de Organización Administrativa (RE-SOA) del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente, el diseño organizacional debe ser formalizado mediante dos documentos: i) Manual de Organización y Funciones y; ii) Manual de Procesos.

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El Manual de Organización y Funciones (MOF) se lo realiza a nivel institucional, por lo que en el presente caso, debe ser aprobado para todo el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, mediante Resolución Ministerial. Considerando que el Ministerio ya cuenta con un MOF y que su elaboración es de su exclusiva competencia, el VCDI debe solicitar su modificación para los cambios en su estructura organizacional, según la propuesta del presente documento, además de realizar algunas actualizaciones en función a los criterios analizados en el marco normativo y el marco estratégico, conforme al siguiente detalle: 1) Base legal: se sugiere actualizar este acápite en función a la descripción del Marco Normativo (numeral 1.5 del presente documento), donde se identifica claramente las normativas que inciden en la organización administrativa, agrupadas en dos conjuntos que dan origen el Manual de Organización y Funciones: i) Normas específicas del Sistema de Administración Financiera, entre las que se encuentran la Ley Nº 1178, de Administración y Control Gubernamentales (SAFCO), de fecha 20 de julio de 1990, las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa (NB-SOA), aprobadas mediante Resolución Suprema Nº 217055 de 30 de mayo de 1997 y el Reglamento Especifico del Sistema de Organización Administrativa (RE-SOA) del Ministerio de Desarrollo Rural, Agropecuario y Medio Ambiente, aprobado por Resolución Ministerial No 172 de 20 de agosto del año 2007 y; ii) Normas de definición de la Estructura Organizativa Estatal, que antes estaba basada en la Ley Nº 3351 de Organización del Poder Ejecutivo, de fecha 21 de febrero de 2006 y su Decreto Supremo Nº 28631 de fecha 8 de marzo de 2006, reglamentario, sin embargo, a partir de la Nueva Constitución Política del Estado (NCPE), mediante Decreto Supremo Nº 29894 de fecha 7 de febrero de 2009, se aprueba la estructura organizativa del Órgano Ejecutivo. 2) Marco estratégico: se sugiere actualizar el mismo en función al Marco de la Planificación Estratégica (numeral 1.3 del presente informe), considerando los Objetivos de Desarrollo, los Lineamientos Estratégicos y la Matriz Productiva Nacional del Plan Nacional de Desarrollo, así como las Revoluciones, Objetivos, Políticas y Estrategias del Plan para la Revolución Rural, Agraria y Forestal. La articulación de estos dos instrumentos da origen al Plan Estratégico Institucional (PEI), el mismo que debe contener la misión, visión y objetivos del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, los mismos que deben ser reformulados a fin de determinar con precisión las necesidades que pretende satisfacer, lo que va hacer para cumplir y a favor de quienes lo va a hacer, así como hacia dónde se dirige el Ministerio y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas políticas establecidas en el PND y el Plan sectorial. 3) Estructura organizacional: en el organigrama se deberán realizar las siguientes modificaciones: i) en las Unidades de Planificación y Control deberá reemplazarse la Unidad de Planificación y Elaboración de Proyectos, por la Dirección General de Planificación e incluirse una Unidad de de Transparencia, según el artículo 118, numeral I del Decreto Supremo Nº 29894; ii) en las unidades sustantivas, se deben modificar los Viceministerios y las Direcciones Generales, conforme al artículo 108 del Decreto Supremo Nº 29894, así como las Unidades dependientes de cada Dirección General según el planteamiento de cada Viceministerio. En el caso particular del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, la estructura debe reflejar la propuesta contenida en el numeral 2.1.4 del presente documento, considerando Direcciones Generales, Unidades y Enlaces y; iii) debe definirse la dependencia de las entidades desconcentradas, descentralizadas y autárquicas, en función de las últimas

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normativas que regulan su naturaleza jurídica y existencia, caso del FONADAL que se sugiere la dependencia funcional del VCDI. 4) Funciones: las funciones del VCDI, de sus Direcciones Generales y de sus Unidades deben describirse conforme se plantea en el numeral 2.2 Manual de Funciones del presente documento, el mismo que incluye: i) para cada unidad del nivel jerárquico: la descripción de objetivos, el nivel jerárquico y relaciones de dependencia, las funciones y las relaciones de coordinación interna y externa y; ii) para las otras unidades: la relación de dependencia y las funciones.

2.6.3 Aprobación del Manual de Procesos del VCDI El Manual de Procesos forma parte de los documentos que formalizan el diseño organizacional de una institución, el mismo que debe ser aprobado institucionalmente mediante una Resolución Ministerial. Los procesos que corresponden al VCDI, deben ser incluidos dentro del conjunto de procesos del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, por lo que en el Anexo Nº 9 se incluye el Manual de Procesos del VCDI, el mismo que contiene los siguientes elementos: una primera parte con la descripción de los objetivos metodología y abreviaturas y; una segunda parte con la denominación, codificación, descripción y las unidades organizacionales que participan de cada uno de los procesos centrales y de apoyo, así como de sus correspondientes procedimientos y actividades, señalando además de forma gráfica el tipo de actividad: de oficina, trabajo de campo, de concertación, etc.

2.7 RECOMENDACIONES El VCDI no debe perder de vista su razón de ser, que es el desarrollo integral, el mismo que comprende no solamente el desarrollo de las regiones productoras en términos económicos y sociales, sino también en relación a la revalorización de la hoja de coca a través de sus usos legales como ser medicinales, tradicionales, culturales e industriales. El desarrollo integral debe merecer toda la atención del Estado, asumiendo un firme compromiso político para demostrar su presencia en las zonas de intervención del PNDIC, mediante la dotación de infraestructura básica y servicios a sus pobladores, para lo cual requiere movilizar a todos los actores institucionales públicos, privados, sociales y de la cooperación internacional, de tal forma que sea sostenible y tenga por objetivo final el desarrollo del ser humano. El VCDI debe asumir su rol de liderazgo en este proceso, para lo cual requiere aplicar la reestructuración planteada, demandando el apoyo financiero requerido. Un primer elemento a considerar para que el VCDI pueda desarrollar sus funciones con mayor eficiencia, es la unificación de toda su estructura institucional, mediante la concreción de una sola infraestructura física para agrupar a todas sus Direcciones y Unidades. En este sentido se recomienda establecer una estrategia para la adquisición de un inmueble, ya sea a través de la dotación del SENAPE o de una compra directa, con recursos que pueden ser aportados tanto por el TGN, recursos propios y/o la cooperación internacional.

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Una vez consolidada la infraestructura, se aplicaría la centralización de los Enlaces en las áreas Administrativa y Legal, generando procesos uniformes para todas las Unidades, lo cual optimizaría las operaciones del VCDI. Esta centralización de procesos puede generar una redistribución de recursos humanos, del área administrativa a las áreas técnica y operativa, con lo cual se optimiza su utilización. De igual forma, es necesario para fines de programación del personal a ser requerido, tanto de planta como eventual, que las Direcciones opten por su cálculo en función a indicadores de cumplimento de resultados, como por ejemplo la cantidad de hectáreas de cultivo de hoja de coca a ser racionalizada y erradicada al año. La clasificación, valoración y remuneración de cargos conforme a la nueva estructura propuesta, así como el ajuste de los POAI´s y POA´s ayudará a optimizar el funcionamiento del VCDI. También es importante trabajar en el mejoramiento de las capacidades del personal del VCDI, para lo cual deberá incluirse en los presupuestos anuales recursos para capacitación, así como fomentar el acceso de los funcionarios a becas financiadas por la cooperación internacional. En relación a los recursos materiales, es importante realizar un estudio de revalorización de activos y un inventario de los mismos, a fin de determinar la vida útil de los mismos y establecer una programación de compras de nuevos equipos. Respecto a los recursos financieros, se debe establecer un sistema de registro del financiamiento total que la cooperación internacional aporta para el desarrollo de las funciones del VCDI, a través de sus diferentes unidades; este registro permitirá programar la demanda de recursos del TGN ante eventualidades de una falta de financiamiento externo o, para programar una posible sustitución gradual de los recursos externos, en las áreas administrativas y canalizarlos exclusivamente para la ejecución de proyectos de desarrollo integral. De esta forma, la política de desarrollo integral se institucionalizaría, mediante el financiamiento de todo el gasto de funcionamiento por parte del TGN, dejando a la cooperación internacional el financiamiento de los proyectos de desarrollo integral. En general, hace falta un estudio presupuestario mucho más profundo, para determinar las reales necesidades de las unidades organizacionales, partiendo desde el inicio, con indicadores técnicos que permitan asignar recursos según resultados y no solamente en base al incremento tradicional de los presupuestos anteriores. El fortalecimiento institucional es otra tarea que debe ser encarada, mediante la realización de estudios para desarrollar e integrar sistemas de control. En este ámbito es importante el impulso que se pueda dar al tema de industrialización y comercialización, mediante la realización de estudios que determinen las ventajas de la hoja de coca y, el análisis para la promoción y el posicionamiento en los mercados interno y externo. En temas administrativos, se requiere de un archivo moderno de información, en lo posible digitalizado, a fin de preservar la memoria institucional. También se evidencia la falta de un sistema de correspondencia para el seguimiento y control de la documentación ingresada y elaborada por el VCDI.

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Por otra parte, es necesario definir los canales de comunicación, descendente, ascendente y cruzada, así como sus respectivos medios de comunicación, a fin de mejorar la coordinación interna entre las distintas unidades del VCDI. Asimismo se debe hacer esfuerzos para establecer una normativa que regule el Control Social, de tal forma que pueda contribuir a las tareas de control de la producción y de la comercialización de la hoja de coca. En este marco, también se requiere establecer estrategias y definir criterios para que las organizaciones sociales, en la medida de sus posibilidades, pueda realizar aportes de contraparte a los proyectos que se vayan ejecutado, ya sean monetarios o en especie, de tal forma que la concreción de obras refleje el esfuerzo realizados por ellos, llevándolos a identificarse con las mismas.

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A N E X O S

Waldo

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ANEXO Nº 1

Waldo

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ANEXO Nº 2

Waldo

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ANEXO Nº 4

Waldo

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Waldo

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ANEXO Nº 5

Waldo

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ANEXO Nº 6

Waldo

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Waldo

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Waldo

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Waldo

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Waldo

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ANEXO Nº 9

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

VERSION: 01.00

FECHA DE APROBACION:

LOGO VCDI MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEL VCDI

Pág. X de XX

PROCESO: FASES PRELIMINARES

PROCEDIMIENTO: OBJETIVOS - METODOLOGIA – ABREVIATURAS

OBJETIVOS 01 El presente Manual de Procesos y Procedimientos del VCDI, ha sido elaborado con

el propósito de contribuir a que todos los funcionarios involucrados tengan información sobre las tareas secuenciales que comprende cada proceso y de su interrelación, para que puedan desarrollar sus tareas de manera ordenada y coordinada.

02 Permite conocer la secuencia lógica y el nivel de participación de cada unidad y

con las demás unidades involucradas, en cada una de las etapas del procedimiento, que deberán ser cumplidas a cabalidad para no afectar el normal desarrollo de las actividades del VCDI.

03 Permite evaluar la actividad que desarrolla cada unidad involucrada en el

procedimiento, comprobando de esta manera el cumplimiento de las obligaciones que le compete.

04 Este manual fue preparado y adaptado exclusivamente para uso interno y

exclusivo de sus unidades organizacionales del VCDI, de manera tal que, no está permitido cualquier uso distinto de sus propósitos aquí enunciados, ni de entidades ajenas al VCDI.

05 Este manual debe ser consultado juntamente con el Manual de Organización y

Funciones (MOF) y servir de base para la adecuación de los manuales internos y otros que se desarrollen en sus áreas respectivas.

METODOLOGIA El presente manual, ha sido estructurado por procesos que involucra un análisis secuencial de las actividades con relación a sus unidades ejecutoras responsables, de manera tal que, en caso de rectificaciones, actualizaciones o enmiendas que sean necesarias realizar en un periodo determinado, de acuerdo a las circunstancias y necesidades, se puedan incorporar nuevos procesos y actividades, dentro de los niveles que corresponda.

En el Manual de Procesos y Procedimientos se considera el manejo de la versión y fecha de aprobación registrando el número de modificaciones que se puedan dar bajo la siguiente nomenclatura:

VERSION: 01.00



Pág. X de XX

PROCESO: FASES PRELIMINARES

PROCEDIMIENTO: OBJETIVOS - METODOLOGIA – ABREVIATURAS

VERSION: 0X . XX

Número de la Versión del Manual Número de Modificaciones al Manual

Si se van a realizar modificaciones y/o actualizaciones de una gran parte del Manual (más de un 50%), éstas deben ser registradas en los primeros dos dígitos de manera correlativa, si en caso sólo se incorporaran ó modificaran algunos procesos y/o actividades en una proporción menor al 50% del manual, se deberán registrar en el segundo par de dígitos el siguiente número correlativo. Ejemplo:

VERSION: 01.00 más de un 50% se registrará a VERSION: 02.00

VERSION: 01.00 menor de un 50% se registrará a VERSION: 01.01

ABREVIATURAS MDRyT.- Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras VCDI.- Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral DGCP.- Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca DGCC.- Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca DGDI.- Dirección General de Desarrollo Integral UCPT.- Unidad de Control de Producción del Trópico UCPY.- Unidad de Control de Producción de los Yungas UIS.- Unidad de Información y Seguimiento UCC.- Unidad de Control de Comercialización UEA.- Unidad de Estadísticas y Análisis UPC.- Unidad de Planificación y Concertación UGP.- Unidad de Gestión de Proyectos USE.- Unidad de Seguimiento y Evaluación EAAF.- Enlace de Asuntos Administrativos y Financieros EAJ.- Enlace de Asuntos Jurídicos

VERSION: 01.00



Pág. X de XX

PROCESO: RACIONALIZACIÓN CONCERTADA DE CULTIVOS DE HOJA DE COCA

COD: DGCP.C-01

PROCEDIMIENTO “REALIZAR LA CONCERTACIÓN DE LA RACIONALIZACIÓN DE LA HOJA DE COCA”

COD: DGCP.C-01.1

TIPO DE ACTIVIDAD

ACTIVIDAD ACTORES

Programa Reuniones a solicitud de las Organizaciones

VCDI DGCP UCPT y UCPY

Realiza compromiso de racionalización y/o no expansión de cultivos de hoja de coca

VCDI DGCP UCPT y UCPY Organización Social

Emite Convenio de Concertación y/o Acta de Entendimiento VCDI DGCP

Firma del Convenio por los representantes y el VCDI VCDI DGCP Organización Social

PROCEDIMIENTO “EJECUTAR LA RACIONALIZACIÓN DE LA HOJA DE COCA”

COD: DGCP.C-01.2

TIPO DE ACTIVIDAD

ACTIVIDAD ACTORES

Coordina y organiza tareas conjuntas de racionalización de cultivos de hoja de coca

DGCP UCPT y UCPY

Realiza la delimitación del Cocal (mesura) Ejecuta la racionalización de los cultivos

UCPT y UCPY Fuerza de Tarea

Conjunta con el Ejército (FTC) y Policía Ecológica

Emite Certificado de Racionalización DGCP

Efectúa el Registro de las áreas racionalizadas Actualiza el Catastro de los cultivos de hoja de coca Elabora la Nómina de Beneficiarios Productores y/u Organización

Social

UCPT y UCPY

Coordina con la DGCC información sobre autorización de Licencias de comercialización, Certificación de producción y carnet de productores

Coordina y provee información de los registros y catastro a la UIS

Controla la producción ilegal de forma periódica, mediante la inspección y el barrido para la contención (No Expansión)

Incauta carnets de productores y reporta a la UCC

UCPT y UCPY

VERSION: 01.00



Pág. X de XX

PROCESO: OBRAS DE IMPACTO INMEDIATO COD: DGCP.C-02.

PROCEDIMIENTO “REALIZAR LA PREINVERSIÓN E INVERSION” COD: DGCP.C-02.1 TIPO DE

ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTORES

Preinversión: Envía solicitud de Obras de Impacto Inmediato

Organización Social

Recepciona solicitudes de Obras de Impacto Inmediato

VCDI DGCP UCPT y UCPY

Verifica y comprueba Beneficiarios Realiza el análisis técnico y financiero de proyectos de obras de

impacto inmediato y elabora Carpetas de proyectos

DGCP UCPT y UCPY

Aprueba Carpetas de Proyectos DGCP

Inversión: Realiza el proceso de compra del bien Emite Acta de Entrega y un Compromiso de Cumplimiento del

Destino Final de los Bienes

EAAF UCPT y UCPY

Firma del VCDI y/o del DGCP y los representantes de los beneficiarios

VCDI DGCP Beneficiarios

Emite Informe sobre la puesta en obra de los bienes Coordina con Control Social el seguimiento y monitoreo de las

obras de impacto inmediato en un plazo no mayor a tres meses de entregados los bienes

UCPT y UCPY

PROCESO: ERRADICACIÓN EN ZONAS DE RIESGO COD: DGCP.C-03.

PROCEDIMIENTO “ERRADICAR EN ZONAS DE RIESGO” COD: DGCP.C-03.1

TIPO DE ACTIVIDAD

ACTIVIDAD ACTORES

Delimita las zonas de riesgo a ser intervenidas UIS

Organiza y coordina equipos y operativos para la erradicación UCPT y UCPY

Efectúa la erradicación de cultivos de hoja de coca Realiza la inspección y el barrido de hoja de coca para la

contención (No Expansión) en forma periódica

UCPT y UCPY Control Social Fuerza de Tarea

Conjunta con el Ejército (FTC) y Policía Ecológica

Genera informe de zonas erradicadas UCPT y UCPY

Efectúa el registro de las áreas erradicadas UIS

VERSION: 01.00



Pág. X de XX

PROCESO: SISTEMATIZACIÓN DE INFORMACIÓN COD: DGCP.C-04.

PROCEDIMIENTO “REGISTRAR Y SISTEMATIZAR LA INFORMACIÓN” COD: DGCP.C-04.1 TIPO DE


Procesa información de las unidades de control de la producción de cultivos de hoja de coca

Actualiza en el Sistema de Información las áreas racionalizadas y erradicadas

Coordina la actualización del Sistema de Información Geográfica con los proyectos de la cooperación internacional

Genera reportes estadísticos

UIS

PROCESO: SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE CULTIVOS DE HOJA DE COCA

COD: DGCP.C-05

PROCEDIMIENTO “EFECTUAR EL SEGUIMIENTO Y MONITOREO” COD: DGCP.C-05.1 TIPO DE


Analiza la información geográfica y cartográfica Coordina el monitoreo de cultivos de hoja de coca, mediante

control aéreo e información Satelital Define estrategias de incursión a nuevas áreas de intervención Delimita las zonas productoras de cultivos de hoja de coca

UIS

PROCESO: REGISTRO Y CONTROL DE LA COMERCIALIZACIÓN DE LA HOJA DE COCA

COD: DGCC.C-06.

PROCEDIMIENTO “REGISTRAR OPERACIONES DE COMERCIALIZACIÓN”” COD: DGCC.C-06.1 TIPO DE


Registra y otorga Licencias de Comercialización Otorga Hojas de Ruta para el transporte de la hoja de coca Registra Empresas demandantes de la hoja de coca Registra la información generada de las operaciones de

comercialización

UCC

PROCEDIMIENTO “CONTROLAR LA OPERATIVA DE COMERCIALIZACIÓN” COD: DGCC.C-06.2 TIPO DE


Establece directrices para el acopio, distribución, transporte y comercialización de la hoja de coca

Coordina y organiza equipos para realizar operativos de control Verifica, inspecciona y controla la circulación y comercialización Decomisa la hoja de coca no autorizada para su transporte y

comercialización Aplica Infracciones y Sanciones de acuerdo a la comisión de faltas Realiza Almacenamiento e Incineración Registra las operaciones de acopio, distribución, transporte y

comercialización de la hoja de coca Coordina con Unidades DGCP información sobre Licencias comer-

cialización, Certificación de producción y Carnets Productores

UCC

VERSION: 01.00



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PROCESO: ANALISIS Y PROPUESTAS DE COMERCIALZIACIÓN

COD: DGCC.C-07

PROCEDIMIENTO “ELABORAR INFORMACIÓN Y ESTADÍSTICAS” COD: DGCC.C-07.1 TIPO DE


Centraliza, sistematiza y procesa la información generada por las operaciones de comercialización y control

Genera información y reportes estadísticos sobre la comercialización y el control de la hoja de coca

Provee información estadística a las unidades del VCDI

UEA

PROCEDIMIENTO “REALIZAR ANÁLISIS Y PROPUESTAS DE COMERCIALIZACIÓN”

COD: DGCC.07.2

TIPO DE ACTIVIDAD

ACTIVIDAD ACTORES

Realizan estudios sobre la demanda legal de la hoja de coca Propone estrategias de promoción y posicionamiento de las

ventajas de la hoja de coca en el mercado interno Propone políticas de apertura para el comercio internacional de la

hoja de coca Elabora propuestas para la comercialización de la hoja de coca

DGCC UEA

PROCESO: PLANIFICACIÓN Y CONCERTACIÓN DEL DESARROLLO INTEGRAL

COD: DGDI.C-08.

PROCEDIMIENTO “COORDINAR ELABORACIÓN DE PLANES DE DESARROLLO”

COD: DGDI.C-08.1

TIPO DE ACTIVIDAD

ACTIVIDAD ACTORES

Elabora propuestas de planes de desarrollo integral Coordina y Planifica el desarrollo integral territorial en las zonas

productoras, zonas de riesgo y zonas expulsoras de mano de obra, con todos los actores públicos, privados y organizaciones sociales

Programa reuniones de concertación con entidades y cooperación internacional, para la elaboración de planes, políticas, programas y proyectos de desarrollo integral, incluyendo la industrialización de la hoja de coca

Incorpora proyectos de industrialización dentro de los planes de desarrollo, incentivando la creación de organizaciones y MYPES de las zonas productoras

DGDI UCP

PROCEDIMIENTO “REALIZAR GESTION DE APOYO Y FINANCIAMIENTO” COD: DGDI.C-08.2 TIPO DE


Gestiona el financiamiento de la cooperación internacional para los planes definidos

Firma acuerdos interinstitucionales y de cooperación financiera Gestiona el apoyo para las investigaciones científicas y tecnológicas

para la industrialización de productos derivados de la hoja de coca

DGDI UCP

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PROCESO: GESTIÓN DE PROYECTOS COD: DGDI.C-09.

PROCEDIMIENTO “REALIZAR LA GESTION DE LOS PROYECTOS DE INVERSIÓN”

COD: DGDI.C-9.1

TIPO DE ACTIVIDAD

ACTIVIDAD ACTORES

Coordina la elaboración de POA´s de cada entidad comprometida con el desarrollo integral, incorporando los programas y proyectos institucionales

Realiza el seguimiento a la ejecución de la inversión pública de cada entidad comprometida, elaborando informes sobre su avance

Propone medidas correctivas para agilizar la inversión programada Coadyuva en la gestión ante la cooperación internacional para el

desembolso oportuno de recursos comprometidos Gestiona programas de Fortalecimiento Institucional, para

coadyuvar en las operaciones de cada institución comprometida Fortalece y capacita a organizaciones sociales, municipios y otros

para impulsar la industrialización de la hoja de coca

UGP

PROCESO: SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN COD: DGDI.C-10.

PROCEDIMIENTO “SISTEMATIZAR Y GENERAR INFORMACIÓN ESTADÍSTICA”

COD: DGDI.C-10.1

TIPO DE ACTIVIDAD

ACTIVIDAD ACTORES

Centraliza información sobre los planes, políticas y programas de desarrollo integral, generando reportes de desarrollo integral

Determina indicadores cuantitativos y cualitativos para la evaluación de los planes, políticas, programas y proyectos

Realiza evaluaciones sobre el impacto en el desarrollo integral en las zonas de intervención

Propone medidas correctivas para ajustar los planes de desarrollo

USE

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PROCESO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS

COD: EAAF.A-01

PROCEDIMIENTO “PROGRAMAR Y EJECUTAR EL PRESUPUESTO” COD: EAAF.A-01.1

TIPO DE ACTIVIDAD

ACTIVIDAD ACTORES

Coordina con la Dirección General Administrativa y Financiera del MDRyT, Direcciones Generales y Unidades del VCDI, la elaboración del POA

Realiza el seguimiento y la evaluación del POA Presenta informes sobre la ejecución del POA

EAAF MDRyT DGCP DGCC DGDI

Coordina la elaboración del presupuesto con la Dirección General Administrativa y Financiera del MDRyT, las Direcciones Generales y Unidades del VCDI y los Proyectos dependientes del VCDI

Coordina, centraliza y consolida el presupuesto de las unidades organizacionales del VCDI

Coordina y consolida el presupuesto de los Proyectos dependientes del VCDI

Registra la Ejecución presupuestaria en el SIGMA Realiza el seguimiento a la ejecución presupuestaria y las

modificaciones al presupuesto Elabora reportes de la programación y ejecución presupuestaria Registra la información de la ejecución de proyectos en el SISIN

EAAF MDRyT DGCP DGCC DGDI

Elabora la programación presupuestaria Efectúa pagos de obligaciones contraídas

EAAF

$ $

Registra las operaciones contables en el sistema de información (ORION)

Elabora el Balance General del VCDI Archiva y organiza la documentación de las operaciones financieras

EAAF

PROCESO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS COD: EAAF.A-02

PROCEDIMIENTO “ADMINISTRAR LOS RECURSOS HUMANOS” COD: EAFF.A-02.1

TIPO DE ACTIVIDAD

ACTIVIDAD ACTORES

Realiza la selección y contratación de personal de acuerdo al Reglamento especifico del Sistema de Administración Personal (RESAP) del MDRyT

Realiza el control de personal Elabora planillas de sueldos y salarios Orienta y brinda el Servicio de Bienestar Social Programa y Coordina cursos de capacitación para el personal del

VCDI

EAAF

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PROCESO: ADMINISTRACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS COD: EAAF.A-03

PROCEDIMIENTO “ADMINISTRAR BIENES Y SERVICIOS” COD: EAAF.A-03.1 TIPO DE


Verifica existencia de Bienes para uso interno del VCDI y para la ejecución de obras de impacto

Realiza procesos de Contratación y/o adquisición de bienes y servicios de acuerdo al Reglamento del Sistema de Administración de Bienes y Servicios (RESABS) del MDRyT y el SICOES

Provee de insumos, materiales y suministros para la Ejecución de programas y proyectos en sus diferentes etapas

EAAF DGCP DGCC DGDI

PROCESO: ADMINISTRACIÓN DE ACTIVOS FIJOS Y ALMACENES

COD: EAAF.A-04

PROCEDIMIENTO “ADMINISTRAR ACTIVOS FIJOS Y ALMACENES” COD: EAAF.A-04.1 TIPO DE


Registra la incorporación o alta, activos en uso y bajas de todos los activos fijos del VCDI

Controla la asignación y ubicación de los activos fijos registrados Realiza el registro de ingreso y salida del bien a Almacenes Realizar periódicamente inventario de activos fijos y almacenes

EAAF DGCP DGCC DGDI

PROCESO: SERVICIOS GENERALES Y MANTENIEMINTO COD: EAAF.A-05

PROCEDIMIENTO “DOTAR DE SERVICIOS GENERALES Y MANTENIMIENTO”

COD: EAAF.A-05.1

TIPO DE ACTIVIDAD

ACTIVIDAD ACTORES

Provee de servicios básicos, de limpieza y mantenimiento para el funcionamiento de las actividades institucionales

Atiende solicitudes de arreglos y desperfectos en general Solicita y gestiona a la unidad administrativa los recursos necesarios

para realizar sus operaciones.

EAAF DGCP DGCC DGDI

PROCESO: ADMINISTRACIÓN DEL ARCHIVO CENTRAL COD: EAAF.A-06

PROCEDIMIENTO “ADMINISTRAR EL ARCHIVO CENTRAL” COD: EAAF.A-06.1 TIPO DE


Registra el ingreso y salida de la documentación institucional Centraliza la documentación administrativa y legal de todas las

unidades organizacionales del VCDI Realiza el resguardo y archivo de toda la documentación

institucional

EAAF

VERSION: 01.00



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PROCESO: MANTENIMIENTO DE SISTEMAS INFORMÁTICOS

COD: EAAF.A-07

PROCEDIMIENTO “MANTENER LOS SISTEMAS INFORMÁTICOS” COD: EAAF.A-07.1 TIPO DE


Presta asistencia técnica en el mantenimiento, adquisición y actualización de software y hardware de los sistemas informáticos

EAAF

PROCESO: APOYO LEGAL COD: EAJ.A-08

PROCEDIMIENTO “PRESTAR ASESORAMIENTO LEGAL” COD: EAJ.A-08.1 TIPO DE


Asesora legalmente procedimientos administrativos y judiciales Elabora informes, contratos y/o convenios institucionales Atiende y realiza el seguimiento de Procesos Administrativos y

Judiciales Aplica acciones legales por Incumplimiento de compromiso del

Destino Final del Bien otorgado Emite criterio legal en la elaboración y creación de normas y

reglamentos Realiza acciones legales sobre infracciones y sanciones

EAJ

PROCESO: ELABORACIÓN DE PROGRAMAS COMUNICACIONALES

COD: EAAF.A-09

PROCEDIMIENTO “DIFUNDIR INFORMACIÓN” COD: EAAF.A-09.1 TIPO DE


Coordina la preparación de información institucional Realiza la difusión de información institucional Coordina acciones promocionales y de posicionamiento de la hoja

de coca y sus productos derivados en el mercado

VCDI

PROCESO: COORDINACIÓN DE ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS

COD: EAAF.A-10

PROCEDIMIENTO “COORDINAR ACTIVIDADES DEL VCDI” COD: EAAF.A-10.1 TIPO DE


Coordina actividades de las Direcciones Generales y Unidades, con el Despacho del VCDI

Coordina actividades del VCDI con las entidades públicas, privadas, organizaciones sociales y cooperación internacional

VCDI

ANEXO Nº 10

PROYECTO DE DECRETO SUPREMO Considerando: Que mediante Decreto Supremo Nº 29894 de 7 de febrero de 2009 se aprobó la estructura organizativa del Órgano Ejecutivo, emergente de la aplicación de la Nueva Constitución Política del Estado. Que el Artículo 108 del Decreto Supremo Nº 29894 define la estructura jerárquica del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, a nivel de Viceministerios y de Direcciones Generales.

Que el Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, dependiente del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, es la unidad especializada encargada de aplicar la nueva estrategia de desarrollo integral y revalorización de la hoja de coca.

Que en el marco de los objetivos estratégicos del Plan Nacional de Desarrollo, se

ha formulado el Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca 2006-2010, con el objetivo el de “generar procesos de desarrollo integral sostenible y participativo, fomentando capacidades de autogestión comunitaria e institucional, que incluya inversión privada solidaria, para eliminar los factores causantes de la pobreza, la exclusión social y el deterioro ambiental, aplicando de forma interna y externa la estrategia de la Revalorización de la Hoja de Coca”.

Que la implementación del Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca 2006-

2010 demanda una estructura institucional ágil, operativa y eficiente, que garantice la implementación de las políticas públicas y estrategias de lucha contra el narcotráfico y revalorización de la hoja de coca.

Que en el marco del Programa de Apoyo a la Política Sectorial (PAPS) financiado por la Comunidad Europea, se ha encargado la realización de un estudio de reorganización del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, cuyos resultados han sido plenamente aceptados por las autoridades sectoriales, por lo que es necesario aprobar la nueva estructura organizacional de dicho Viceministerio.

EN CONSEJO DE MINISTROS

D E C R E T A:

Artículo 1.- (OBJETO). El presente Decreto Supremo tiene por objeto modificar la estructura organizativa del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, a fin de facilitar la implementación del Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca 2006-2010.

Artículo 2.- (ESTRUCTURA JERÁRQUICA). Se modifica el Artículo 108 del Decreto Supremo Nº 29894 de 7 de febrero de 2009, en lo que respecta a la estructura jerárquica del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, en los siguientes términos:

- Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral • Dirección General de Control de la Producción de Hoja de Coca

• Dirección General de Control de la Comercialización de Hoja de Coca • Dirección General de Desarrollo Integral de Hoja de Coca

Artículo 3.- (ATRIBUCIONES DEL VICEMINISTERIO DE COCA Y

DESARROLLO INTEGRAL). Se modifica el Artículo 113 del Decreto Supremo Nº 29894 de 7 de febrero de 2009, respecto a las atribuciones del Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, en el marco de las competencias asignadas al nivel central por la Constitución Política del Estado, de la siguiente manera: a) Formular e implementar políticas de Desarrollo Integral y Sostenible en las regiones

productoras de coca y sus áreas de influencia; b) Promover inversiones públicas y privadas, y gestionar financiamiento para su

ejecución a través de programas y proyectos; c) Suscribir convenios con Organizaciones Sociales y Económicas, Municipios,

Mancomunidades, Prefecturas y otras instituciones públicas para la ejecución de programas y proyectos de desarrollo integral;

d) Apoyar el enfoque integral del desarrollo económico local, en el marco de las capacidades empresariales rurales, agropecuarias, turísticas, industriales y otras, en las regiones productoras de coca.

e) Reforzar de forma integral las actividades inherentes al desarrollo integral de las regiones productoras de coca y a la industrialización de la hoja de coca.

f) Proponer, coordinar e implementar políticas de industrialización, comercialización, uso benéfico medicinal, cultural y exportación de la hoja de coca, respetando la multiculturalidad;

g) Promover e impulsar la investigación, inventariación y validación de tecnologías nativas, y acoger las tecnologías externas buscando ejecutar la asistencia técnica y el desarrollo de mercados para los productos derivados de la hoja de coca;

h) Promover la asistencia técnica y financiera para el establecimiento de asociaciones, empresas campesinas y cooperativas de industrialización de la hoja de coca y productos de las regiones;

i) Promover la industrialización y el uso de productos lícitos derivados de la hoja de coca a nivel nacional e internacional, generando mercados internos y externos;

j) Promover el consumo de productos derivados de la hoja de coca a nivel nacional e internacional; y

k) Ejercer control sobre la producción, comercialización, industrialización, distribución y uso de la milenaria hoja de coca.

Artículo 4.- (MESA DE DESARROLLO INTEGRAL). Se conforma la Mesa de

Desarrollo Integral (MDI), con el objetivo de planificar y definir planes, políticas, programas y proyectos de desarrollo integral, para las zonas de intervención del Plan Nacional de Desarrollo Integral, estableciendo responsabilidades institucionales para su ejecución y la obtención del financiamiento requerido. La Mesa de Desarrollo Integral será presidida por el Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral y coordinará la participación de: Ministerio de Planificación del Desarrollo, Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras, Ministerios sectoriales correspondientes, Gobiernos Municipales, Prefecturas de Departamento, FONADAL, entidades públicas vinculadas al desarrollo: como ser los Fondos de Inversión y Desarrollo (FPS y FNDR), Organizaciones sociales, Sector privado y Cooperación internacional.

Artículo 5.- (DEPENDENCIA FUNCIONAL DEL FONADAL). El Viceministerio de Coca y Desarrollo Integral, tiene bajo su dependencia funcional al

FONADAL, como entidad pública desconcentrada, con quien coordinará la canalización del financiamiento requerido para la ejecución de los planes de desarrollo integral en las zonas de intervención del Plan Nacional de Desarrollo Integral con Coca 2006-2010.

Artículo 6.- (VIGENCIA DE NORMAS). Se abrogan y derogan todas las disposiciones contrarias al presente Decreto Supremo. Los Señores Ministros de Estado, en sus respectivos Despachos, quedan encargados de la ejecución y cumplimiento del presente Decreto Supremo. Es dado en el Palacio de Gobierno de la ciudad de La Paz, a los XX días del mes de XX del año XX.

Documents

Elaboración de Propuesta para Reestructuración y Reorganización Interna del VCDI