Elastizität durch Fehlermanagement

Seminar aus Rechtsinformatik19.-21.3.2003

Thomas Höpfel

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Fehlervermeidung Aus Fehlern wird man klug Try, fail and learn Prinzip der Schatzsuche statt

Defizitfahndung

–> Erkennen–> Lernen –> Vorbeugen

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Lösungsansätze Information Kommunikationsfluss organisatorische Elemente

-> Fehlerkultur

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Zielvorgabe

Handlung/Situation

Ergebnis

Ablaufschema

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KatastropheAktion

Kosten

Rechtsfolgen

Konflikte

Desintegration

Fehler-bewältigung

Fehler-management

Auslöser

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KorrekturZielvorgabe

Handlung/Situation

Ergebnis

Kontrolle /Vergleich

Korrektur

Mit Regulation zum Erfolg

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Umgang mit Fehlern Fehlerzulässigkeit:

Grenzwerte, Zuverlässigkeit Fehlernotwendigkeit:

Lernprozess, Chancen

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ErfahrungEin junger Mitarbeiter kommt mit hän-gendem Kopf zu seinem Chef. Aufgrund eines Fehlers, der ihm unterlaufen ist und der das Unternehmen € 40.000,- gekos-tet hat, rechnet er mit seiner Entlassung.

Der Chef: "Warum sollte ich Sie entlassen? Wir haben gerade € 40.000,- in Ihre Ausbildung investiert!"

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Bereichsanwendungen Technisches FM Computertechnisches FM Medizinisches FM Medizintechnik Pädagogik

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Modelle osi = open systems interconnection Null-Fehler Management (Grothus) Informations-Management (Küng) FEMA (Thielen) Fehlermanagement ISCA (Limbeck) AviationConsult (Pilotenschulung)

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Anforderung/Konfiguration Leistungskennzeichen Sicherheitsaspekte Kosten

Fehler-Management?

OSI

(OSI = open systems interconnection)

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Konfigurations - Management

Fehler - Management

Leistungs - Management

Sicherheits - Management

Abrechnungs - Management

OSI - Ebenen

Konfigurations - Management

Fehler - Management

Leistungs - Management

Sicherheits - Management

Abrechnungs - Management

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Fehlermanagement Fehlererfassung = -beschreibung

(Entdeckung) Fehlerdiagnose Fehlerbewertung Korrektur- und

Vorbeugemaßnahmen Definition des Verantwortlichen

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Vernetztes Problem Information

Kommunikation

Organisation

Information

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Komplexe Systeme

Jedoch:FM ist kein lineares Geschehen!

ZielvorgabeHandlung/Situation Ergebnis

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Entwicklungsschritte Denkhaltung und Sichtweise Arbeitsabläufe Kundensicht

kein klassisches Controlling„Abteilungsdenken“ ablegen

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Denkhaltung und Sichtweise Vertikale Sichtweise,

nach Funktionen und Abteilungen

Top-Down-Hierarchie Aufteilung jeder

Aufgabe in möglichst kleine Teilaufgaben

Prozessorientierte, horizontale Sichtweise

Neue Denkhaltung in Prozessen

Definition von Kern- und Supportprozessen

Kunden und Mitarbeiter stehen im Zentrum

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Arbeitsabläufe "Prozessweg" durch

die Hierarchien lang, unlogisch, langsam durch etliche Hierarchie-

und Funktionsstufen dadurch lange

"Liegezeiten" nicht nachvollziehbar kein Tracking möglich

Structure follows Process

Identifizierbare Prozess-kette, prozess-orientierte Strukturen (flach, teamorientiert)

Häufig (teil-)virtuelle Gebilde

Transparenz groß Outsourcing ganzer

Prozesse typisch

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Kundensicht Der Kunde sieht

seinen Input... ...Chaos... ...und den Output

des Anbieters. Der Kunde erhält vielleicht, was er will (kleiner Einfluss)

null Transparenz

Prozesse sind für den Kunden transparent

Er ist in die Prozesse involviert

Der Kunde erhält sicher, was er will (großer Einfluss)

Individualisierung der Leistung auch in Massenmärkten

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Vorteile Fehlerverhinderung:

bereits planbar Fehlerbeseitigung:

rasch und zielgerichtet möglich Fehlervermeidung:

systemimmanent

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Nachteile Fehlendes Know-how Akzeptanz vorerst unklarer Aufwand

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Marker Zeitdifferenzen

Auftreten bis Erkennen Erkennen bis Diagnose Diagnose bis Beseitigung

Auftreten Erkennen Diagnose Beseitigung

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Weitere Marker Qualität

in den Richtlinien festgelegt Messbarkeit Qualitätsbegriffe

• Q-Kontrolle - Bewertung• Q-Sicherung - ergebnisorientiert• Q-Management - Ratio Einsatz:Ergebnis

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Auswirkungen Flexibilität Marketing Zufriedenheit, Motivation Erfolg

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Danke für die Aufmerksamkeit!