ELeadership - Amazon Simple Storage Service · Thematische3Einführung3 313 Prüfungsinformationen. 3 20single"choice3 6kurzeFragen(beschreibensie4MedienundihreWirkung) 3 CaseStudy–3was3ist3das3Problem

E-‐Leadership

Inhaltsverzeichnis

I

Inhaltsverzeichnis

PRÜFUNGSINFORMATIONEN ..................................................................................................................... 1 THEMATISCHE EINFÜHRUNG .................................................................................................................... 1 LERNZIELE ............................................................................................................................................................................ 1 AUSGANGSLAGE, PROBLEMSTELLUNG UND ABGRENZUNG .......................................................................................... 1 STAND DER FORSCHUNG .................................................................................................................................................... 3 FORSCHUNGSFRAGEN UND ZIELSETZUNGEN .................................................................................................................. 3 WISSENSCHAFTSTHEORETISCHE POSITIONIERUNG ..................................................................................................... 4

KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN ............................................................................................................ 6 LERNZIELE ............................................................................................................................................................................ 6 SPHÄRENKONZEPT .............................................................................................................................................................. 6 FÜHRUNG .............................................................................................................................................................................. 7 MANAGEMENT ..................................................................................................................................................................... 7 LEADERSHIP ......................................................................................................................................................................... 9 E-‐LEADERSHIP .................................................................................................................................................................. 19 Einleitung und Begriffsdefinition .......................................................................................................................... 19 Grundlagen zu Medien und Kommunikation ................................................................................................... 21 Klassifikation von Medien und Typisierung von Medienanwendungen ............................................... 22 Theorien und angewandte Verfahren der Medienbewertung .................................................................. 23 Medieneffekte ................................................................................................................................................................ 25 Prämissen des mediengestützten Personalmanagements ......................................................................... 28

SOCIAL MEDIA .................................................................................................................................................................. 30 KONZEPTIONELLER BEZUGSRAHMEN .................................................................................................. 31 LERNZIELE ......................................................................................................................................................................... 31 ELEMENTE ......................................................................................................................................................................... 31 Bedingungsgrössen ..................................................................................................................................................... 33 Aktionsparameter ........................................................................................................................................................ 35 Effektivitäts-‐ und Effizienzkonzept (Kommt in Prüfung – offene Frage) ............................................ 37

QUANTITATIVE STUDIE ............................................................................................................................. 39 LERNZIELE ......................................................................................................................................................................... 39 STUDIENDESIGN ............................................................................................................................................................... 39 Fragestellungen ............................................................................................................................................................ 39 Untersuchungsmethode ............................................................................................................................................ 39 Rücklaufquote und Ausschöpfungsquote .......................................................................................................... 40

ERGEBNISSE ...................................................................................................................................................................... 40 Struktur der Datenbasis ............................................................................................................................................ 40 Medien .............................................................................................................................................................................. 41 Teilprozesse der Personalführung ........................................................................................................................ 41 Social Media ................................................................................................................................................................... 42

FAZIT DER QUANTITATIVEN STUDIE ............................................................................................................................. 43 Medien .............................................................................................................................................................................. 43 Teilbereiche der Personalführung ........................................................................................................................ 43 Social Media ................................................................................................................................................................... 43

JAMES (JUGEND, AKTIVITÄTEN, MEDIEN – ERHEBUNG SCHWEIZ) ...................................................................... 43 BITKOM – SOZIALE NETZWERKE ................................................................................................................................ 44 SOCIAL MEDIA BENCHMARK 2012 .............................................................................................................................. 44 THE SOCIAL MEDIA REPORT .......................................................................................................................................... 44 SCHWEIZER GROSSUNTERNEHMEN IM SOCIAL WEB 2012 – HWZ ...................................................................... 44 MEGATRENDS DER ZUKUNFT ......................................................................................................................................... 45 BERNET ZHAW STUDIE 2013 ..................................................................................................................................... 46

Inhaltsverzeichnis

II

GLOBAL SOCIAL MEDIA CHECK-‐UP 2012 ................................................................................................................... 46 QUALITATIVE STUDIE ................................................................................................................................ 47 LERNZIELE ......................................................................................................................................................................... 47 STUDIENDESIGN ............................................................................................................................................................... 47 Fragestellungen ............................................................................................................................................................ 47 Durchführung und Methodik .................................................................................................................................. 48 Aussagefähigkeit der Fallstudien .......................................................................................................................... 48

FALLSTUDIEN .................................................................................................................................................................... 49 E-‐Leadership-‐Instrumente ....................................................................................................................................... 49 Unterstützende Prozesse .......................................................................................................................................... 49 Chancen ............................................................................................................................................................................ 50 Risiken ............................................................................................................................................................................... 50 Erfolgsfaktoren ............................................................................................................................................................. 51 Einflussgrössen ............................................................................................................................................................. 51 Zusammenhang zum HRM ....................................................................................................................................... 51 Mitarbeitermotivation ............................................................................................................................................... 52 Kommunikation ............................................................................................................................................................ 52 Rat an andere Unternehmen ................................................................................................................................... 53

EXPERTENGESPRÄCH ....................................................................................................................................................... 54 GESAMTDISKUSSION UND AUSBLICK ................................................................................................... 55 SOCIAL MEDIA DELPHI 2012 ........................................................................................................................................ 58 INTERNET TRENDS – CONFERENCE (KPCB – USA) ................................................................................................. 59

PRÄZISIERTER BEZUGSRAHMEN, GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ........................................... 60 LERNZIELE ......................................................................................................................................................................... 60 PRÄZISIERTER BEZUGSRAHMEN ................................................................................................................................... 61 GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ..................................................................................................................................... 62

Thematische Einführung

1

Prüfungsinformationen

20 single-‐choice 6 kurze Fragen (beschreiben sie 4 Medien und ihre Wirkung) Case Study – was ist das Problem, wie soll ich das ändern plus Effektivitäts-‐ und

Effizienzkonzept.


Lernziele

Das Phänomen E-‐Leadership beschreiben. Die relevanten theoretischen Grundlagen von E-‐Leadership systematisch

darstellen und gedanklich durchdringen. E-‐Leadership mit all seinen Besonderheiten charakterisieren. Aufzeigen, wie die Praxis führt und welche neuen Medien dabei eingesetzt

werden. Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren von E-‐Leadership diskutieren. Darlegen, wie E-‐Leadership erfolgreich gelingt.

Ausgangslage, Problemstellung und Abgrenzung Die Rede ist von einer stillen Revolution, die in den vergangenen Jahrzehnten stattgefunden hat: Heute sind Organisationen vernetzt, sodass Projekte über Distanzen geführt werden können – Informationstechnologie ermöglicht die Interaktion zwischen Teammitgliedern und zwischen Leader und Mitarbeitern. Diese Entwicklung hat weitreichende Auswirkungen auf Mitarbeiter, Führungskräfte und auf den Führungsstil.

Klassische Medien

Neue Medien Kommunikationsdienste Informationsdienste Komplexe

Medienanwendung Face-‐to-‐Face E-‐Mail/Voice-‐Mail Internet/Intranet Dokumenten-‐

management-‐systeme

Telefon Audio-‐, Videokonferenz, Business-‐TV

Bulletinboard/ Newsgroup/ Diskussionsforum

Workflow-‐management-‐systeme

Dokumente Chat/Instant Messaging Zeitungen Voice over IP Telefax Teamkalender Mobiltelefon Webblog, Blog CD/DVD Podcast MP3 Telearbeit Avolio & Kahai nennen zudem vier Hauptpunkte des Wandels:


2

1. Der Zugang zu Informationen und Medien hat sich geändert 2. Das Personal ist stärker verbunden 3. Es ist einfacher, andere zu erreichen und mit ihnen in Kontakt zu treten 4. Kommunikation ist dauerhafter als früher

Diese Tatsachen machen E-‐Leadership zu einer wichtigen Managementkompetenz. E-‐Leadership ist zu verstehen als ein Prozess der sozialen Einflussnahme durch AIT 1 um einen Wechsel in den Ansichten, den Empfindungen, des Denkens, Verhaltens und der Leistung von Individuen, Gruppen oder Organisationen zu bewirken. (Avolio, Kahai & Dodge)

Gemäss Griesbeck bedarf es zwei Hauptvoraussetzungen, damit dies gelingen kann:

Technische Prämisse ! Gerätetechnische Untergruppe

! Hinreichende Medienausstattung, Bedienbarkeit, Funktions-‐tüchtigkeit etc.

! Technisch-‐Informationsbezogene Untergruppe ! Datenschutz, Datensicherheit

Personalwirtschaftliche Prämisse ! Medienkompetenz

! Technische Kenntnisse, verbindliche Regelungen der medialen Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten etc.

! Wird zunehmend zu einer dynamischen Schlüsselqualifikation ! Medienakzeptanz ! Vertrauen

Eine erfolgreiche Implementation und Integration von AIT verlangt typischerweise eine Transformation des Führungssystems um die Einführung neuer Technologien zu ermöglichen. Es stehen in diesem Zusammenhang grundsätzlich zwei grosse Personalführungsansätze zur Verfügung:

Transformationale Führung ! Intrinsisch orientiert ! Transaktionen werden als Ausgangspunkt einer Formung betrachtet ! Beginnt wo die Ziele, Werte und Wünsche der Geführten verändert

werden ! Führer lenken mit vier Komponenten

! Charisma ! Inspiration ! Geistige Anregung ! Individuelle Beachtung

Transaktionale Führung ! Extrinsisch orientiert ! Mitarbeiter werden in Richtung feststehender, akzeptierter und

etablierter Ziele geführt (werden durch die Organisation vorgegeben)

1 Advanced Information Technology


3

! Leistung entsteht durch Austausch von Beiträgen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft

! Führungskräfte orientieren sich an den Zielen der Organisation und den Wünschen und Werten der Mitarbeiter

Die nachfolgende Grafik zeigt den Wirkungsmechanismus auf, dem die beiden Personalführungsansätze folgen:

Stand der Forschung E-‐Leadership lässt sich konzeptuell als Schnittstelle zwischen neuen Medien (E-‐) und Personalführung (Leadership) einordnen. Das Personalmanagement-‐Konzept beschreibt die Personalführung als eine direkte, interaktionelle Personalfunktion, welche auf die klassischen Personalmanagementprozesse (-‐gewinnung, -‐beurteilung, -‐einsatz und –erhaltung, -‐entwicklung und –freistellung) einwirkt. Weitere wichtige Forschungsbereiche in diesem Zusammenhang sind:

Führen virtueller Teams Führen auf Distanz E-‐Collaboration

Forschungsfragen und Zielsetzungen

Welche neuen Medien werden in der Personalführung eingesetzt? Welche Prozesse der Personalführung sind von diesem Einsatz besonders stark

betroffen? Wie wird die Wirksamkeit der eingesetzten Instrumente beurteilt?

Transformationale Führung

Charisma / Idealisierte Beeinflussung

Inspiration Intellektuelle Stimulierung

Individualisierte Berücksichtigung

Transaktionale Führung

Management-‐by-‐Exception

Bedingte Belohnung

Erwartete Anstrengung

Erwarteter Erfolg

Erhöhte Motivation, ausgewiesene Resultate zu erreichen

Erfolg über die

Erwartungen hinaus

&

& & &


4

Welches sind Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren beim Einsatz von neuen Medien in der Personalführung?

Dabei werden zwei Hauptziele verfolgt:

Theoretisches Hauptziel ! Entwicklung eines gestaltungsorientierten Bezugsrahmens für die

Personalführung mit neuen Medien ! Erklärungsaufgabe

Pragmatisches Hauptziel ! Der Praxis Hinweise geben – Gestaltungsempfehlungen –, wie

Personalführung mit neuen Medien effektiv und effizient zu gestalten ist. ! Gestaltungsaufgabe

Wissenschaftstheoretische Positionierung Um die Vielschichtigkeit des Personalmanagements und deren Phänomenen gerecht zu werden, empfiehlt sich ein konzeptionell-‐methodischer Pluralismus. Damit ist gemeint, dass ein Erkenntnisfortschritt in dieser Disziplin vor allem durch die Kombination verschiedener Forschungsmethoden, die Berücksichtigung mehrerer Betrachtungsperspektiven und die Nutzung unterschiedlicher Ansätze zustande kommt. Es lassen sich des Weiteren zwei grundsätzliche Ansätze unterscheiden:

Entscheidungsorientierter Ansatz ! Betrachtet die Betriebswirtschaftslehre als angewandte Wissenschaft,

welche das Entscheidungsverhalten in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt.

Verhaltensorientierter Ansatz ! Wie verhalten sich Individuen, Gruppen und Organisationen aufgrund

ihres Wahrnehmens, Denkens und Fühlens (Organizational Behaviour) ! Der Mensch als soziales Wesen mit eigenen Gesetzen (Human-‐Relations-‐

Ansatz) ! Motivationstheoretische Ansätze

Das methodische Vorgehen einer Untersuchung in diesem Bereich nimmt sinnvollerweise eine solche Form an:


5

Praxeologische Aussagen

Unmittelbare Hilfestellung für praktische Probleme. Ziel: Entscheidungsrahmen

Explanatorische Aussagen

Erklärung der Beziehungen zwischen den im Bezugsrahmen enthaltenen Grössen Ziel: Erklärungsrahmen

Deskriptive Aussagen

Beschreibung der Realität, bzw. der im Bezugsrahmen enthaltenen Grössen Ziel: Beschreibungsrahmen

Begrifaliche Aussagen

Erarbeiten eines begrifmlichen Instrumentariums Ziel: Begriffserklärung

Konzeptionelle Grundlagen

6


Lernziele

Die Begriffe Führung, Management und Leadership voneinander abgrenzen und definieren.

Klassische Managementfunktionen und Managementrollen erläutern. Einen modernen Managementprozess und wichtige

Managementkompetenzen beschreiben. Die Legitimation und die Machtgrundlage des Führungshandelns erklären. Erläutern, weshalb Menschenbilder eine wichtige Grundlage der

Personalführung darstellen. Verschiedene Klassifikationen von Menschenbildern vorstellen. Erklären, wie der Führungserfolg bestimmt werden kann. Begriff und Wesen der Führungsverantwortung erläutern. Personalführungstheorien klassieren und präsentieren. MbO2 als wichtiges Führungskonzept mit Vor-‐ und Nachteilen erklären. Personalführungsstile unterscheiden, gruppieren und vorstellen. Neue Entwicklungen und Trends in der Personalführung erläutern. Den Begriff E-‐Leadership definieren. Unterschiede in der Führung zwischen traditionellen und neuen Medien

erläutern. Das Input-‐Prozess-‐Output-‐Modell beispielhaft erklären Die wichtigsten Grundlagen zu Medien und Kommunikation vorstellen. Medien klassieren und Medienanwendungen typisieren. Media-‐Choice und Media-‐Impact Theorien erläutern. Verschiedene Medieneffekte beispielhaft beschreiben. Die Prämissen des mediengestützten Personalmanagements beispielhaft

erklären.

Sphärenkonzept

2 Managed-‐by-‐Objectives

Führung

Management Unternehmensführung

Leadership Personalführung

E-‐Leadership Personalführung mit

neuen Medien


7

Führung

Führung wird verstanden als ziel-‐ und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation (Wunderer). Mitarbeiterführung gestaltet indes die Einflussbeziehungen in führungsorganisatorisch differenzierten Rollen im Rahmen von Arbeitsverträgen (Wunderer).

Es können grundsätzlich vier verschiedene Führungsbeziehungen unterschieden werden, die Führung konzeptualisieren können (Yukel):

Individuelle Dyadische3 Gruppenspezifische Organisationsspezifische

Rosenstiel unterscheidet zwischen:

Führung durch Strukturen Führung durch Menschen

Der Begriff – wie er auch in dieser Vorlesung verwendet wird – wird sinnvollerweise oftmals in zwei Komponenten unterschieden (Hentze, Kammel & Lindert):

Unternehmensführung ! Management

! Führung im weiteren Sinne Personalführung

! Leadership ! Führung im engeren Sinne

Management Management kann sowohl institutionell, als auch funktional verstanden werden – während ersteres eine Gruppe von Menschen beschreibt (das Management), meint der funktionale Managementbegriff eine Vielzahl von Aufgaben.

Management ist dabei als Querschnittsfunktionen über Sachfunktionen zu verstehen – klassische Managementfunktionen in diesem Kontext sind:

Planung Organisation

3 in zwei Bestandteile zerlegbar/zerlegt


8

Kontrolle Führung Personaleinsatz

+ Koordination und Entscheidung Schreyögg & Koch stellen die Managementfunktionen in den Kontext ihrer Basistätigkeiten, Aktivitäten und Elemente:

Element ! Basistätigkeit

! Funktionen • Aktivitäten

Ideen ! Analysieren

! Planung • Entwurf einer Soll-‐Ordnung

Dinge ! Definieren

! Organisation • Schaffung eines zielgerichteten Handlungsgerüstes

Menschen ! Kommunizieren

! Personaleinsatz • Besetzung der Stellen mit kompetentem Personal

! Führung • Zielgerechte Ausrichtung der Einzelaktivitäten

! Kontrolle • Soll-‐Ist-‐Vergleich

Mintzberg spricht von 10 Managementrollen, welche sich in drei Makrobereiche aufteilen lassen:

Interpersonelle Rollen ! Galionsfigur ! Vorgesetzter ! Vernetzer

Informationsrollen ! Radarschirm ! Sender ! Sprecher

Entscheidungsrollen ! Innovator ! Problemlöser ! Ressourcenzuteiler ! Verhandlungsführer

Das neue Prozessverständnis der Managementrollen weist einen starken Umweltbezug auf.


9

Katz spricht von drei Schlüsselkompetenzen im Zusammenhang mit der Unternehmensführung:

Technische Kompetenz ! Kenntnis des einschlägigen Managementwissens und seiner

Anwendungen Soziale Kompetenz

! Fähigkeit mit anderen Menschen zu kooperieren und zu kommunizieren Konzeptionelle Kompetenz

! Fähigkeit unübersichtliche, komplexe Problemfelder aus verschiedenen Perspektiven zu strukturieren, in ein Handlungskonzept umzuformen und damit zu lernen

Leadership Wunderer unterteilt Leadership/Personalführung in:

Indirekte, strukturell-‐systematische Führung ! Kulturelle Faktoren

! Geteilte und gelebte Werthaltungen ! Menschenbilder ! Unternehmens-‐ und Führungsphilosophie ! Führungs-‐Selbstverständnis ! Normen, Traditionen, Rituale ! Symbole, Artefakte

! Strategiebezogene Faktoren ! Steuerungskonzepte (Markt, Netzwerke, Hierarchien, Bürokratie) ! Empowerment ! Instrumente und Programme (z.B. Führungsgrundsätze) ! Führungsstile ! Mitarbeitergespräche, Beurteilungsverfahren

! Organisatorische Faktoren ! Aufgabenstrukturen und Prozessorganisation ! Dezentralisierungsgrad ! Autoritätssystem, Kompetenzen ! Informations-‐ und Kommunikationsstrukturen

! Qualitative Personalstruktur ! Qualifikation ! Identifikation ! Motivation

Direkte, personal-‐interaktive Führung ! Wahrnehmen, analysieren, reflektieren als Voraussetzung

! Beobachtung und Beurteilung von Potentialen, Verhalten und Ergebnissen

! Interpretation von Werten ! Zielbildung und –vereinbarung ! Steuerung von Gruppenprozessen, Konflikthandhabungen


10

! Informieren, kommunizieren, konsultieren ! Wissensmanagement ! Optimierung von Problemlösungsprozessen

! Motivieren, identifizieren ! Vermittlung von Visionen, Werten, Zielen, Aufgaben ! Integration von individuellen und institutionellen Werten und

Zielen ! Förderung von Sinn und Spass an der Arbeit ! Erkennung und Abbau von Motivationsbarrieren ! Remotivierung

! Entscheiden, koordinieren, kooperieren, delegieren ! Vereinbarung von Zielen, Treffen von Entscheidungen ! Abstimmung von Aufgaben-‐Kompetenzen-‐Verantwortung ! Kooperation im Team und zwischen Organisationseinheiten ! Aufgaben-‐ und Kompetenzendelegation

! Entwickeln, evaluieren, gratifizieren ! Personalentwicklung ! Beurteilung von Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen ! Feedback – Mitarbeitergespräche, Coaching, Mentoring ! Anerkennung, konstruktive Kritik, Honorierung

Die beiden Führungsformen interagieren insofern miteinander, als dass sie sich gegenseitig ergänzen, modifizieren, legitimieren oder ersetzen. Auch Rosenstiel sieht dort eine sinnvolle Unterteilung und beschreibt:

Führung durch Strukturen Führung durch Menschen

Die Hauptaufgaben von Leadership können dabei unter zwei Punkten subsummiert werden:

Lokomotion ! Den Mitarbeiter dazu bringen, Ziele oder Aufgaben zu erfüllen ! Zielorientierung

Kohäsion ! Gruppenzusammenhalt fördern ! Mitarbeiterorientierung

Leadership bedarf einer Legitimation und einer Machtgrundlage. Als Basis wird hierbei die Autorität verstanden. Wunderer unterscheidet 5 verschiedene Machtgrundlagen:

Expertentum Identifikation Amtsautorität Belohnung und Bestrafung Information

In der Managementtheorie werden verschiedene Menschenbilder beschrieben. McGregor unterscheidet im Wesentlichen zwei Typen von Menschen:


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Typ X

! Faul ! Arbeitsscheu ! Extrinsisch motiviert

Typ Y

! Ehrgeizig ! Strenge Selbstdisziplin, wenn Zielsetzungen sinnvoll erscheinen ! Arbeit als Quelle der Zufriedenheit ! Freude an eigener Leistung ! Verantwortungsbewusstsein ! Kreativität

Schein typisiert vier verschiedene Menschenbilder:

Rational-‐ökonomische Mensch ! Bezieht Motivation hauptsächlich aus monetären Anreizen ! Ist passiv und manipulierbar ! Ist durch rationale Maßnahmen zu steuern ! Vermeidet Verantwortung. Er will und muss streng geführt werden

Sozialer Mensch ! Bezieht Motivation aus kommunikativen, sozialen Beziehungen ! Zieht sich in einer mechanischen Arbeitsumgebung in soziale Beziehungen

zurück ! Wird durch die Einbindung in die Gruppe stärker beeinflusst als durch

Vorgesetzte ! Akzeptiert Führungshandlungen nur, wenn sie seine sozialen Bedürfnisse

berücksichtigen Selbstaktualisierender Mensch

! Sieht Selbstverwirklichung an der Spitze der Hierarchie von Bedürfnissen ! Sieht Arbeit positiv, wenn sie der Selbstverwirklichung dient ! Verlangt nach Autonomie ! Kann durch eigenverantwortliche, rationale Entscheidungen die

Organisation unterstützen ! Kann und will sich selbst kontrollieren und motivieren

Komplexer Mensch ! Ist lern-‐ und wandlungsfähig ! Hat veränderliche Motive, die seine Sichtweise seiner Stellung in der

Organisation beeinflussen und seine Entwicklungsbedürfnisse befriedigen ! Hat in unterschiedlichen Situationen differenzierte Ziele ! Vereint situationsabhängig Elemente der vorstehenden

Menschenbilder11111111


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Weinert als letzter im Bunde unterscheidet 6 verschiedene Menschenbilder:

Der Mensch als kognitives Wesen ! Intrinsische Motivation

Der Mensch als träges, inaktives Wesen ! Aversion gegen Arbeit

Der Mensch als zufriedenstellender Entscheidungsträger ! Will vollkommene Informationen

Der Mensch als sich entwickelndes Wesen Der Mensch als soziales Wesen Der Mensch als komplexes Wesen

Die ersten beiden Menschenbilder kommen dem bürokratischen und damit tayloristischen Führungsgedanken nahe. Die letzten vier hingegen tendieren verstärkt zum Bilde des sich selbst entwickelnden, sozialen, komplexen und situationsabhängigen Wesens, das nach mehr Selbstverantwortung strebt.


13

Führungssituation

Person des Führenden

Führungserfolg

Führungsverhalten

Rosenstiel setzt die Führungssituation in Beziehung zur Person des Führenden, dem Führungsverhalten und dem Führungserfolg:

Kultur und politisches System des Landes

Branchenzugehörigkeit der Organisation

Unternehmensverfassung und rechtlicher Rahmen

Organisationsstruktur und -‐kultur

Funktion (Produktion, Finanz, Marketing, F&E, Personal etc.)

Grösse, Struktur und Klima der Gruppe

Persönlichkeitsmerkmale der Gruppenmitglieder

Machtbasis und Legitimierung des Führenden

Intelligenz

Deklaratives und prozedurales Wissen

Big Five

Soziale Kompetenz

Autoritärer vs. Kooperativer Führungsstil

Interpretation der Führungsrolle

Transaktionale vs. Transfunktionale Führung

Symbolische Führung

Geführtenverhalten Effizienz

Arbeitszufriedenheit

Commitment

Qualifizierung

Engagement

Teamorientiertes Verhalten

Abwesenheit am Arbeitsplatz

Disaggregiert Aggregiert

Problemlösungen

Verbesserungs-‐ vorschläge

Informationsaufwand

Innovationen

Wachstum Gewinn

Umsatz

Marktanteil & Produktivität


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Bezüglich Stellen und Personal lässt sich das altbekannte Kongruenzprinzip ansiedeln:

Aufgaben Kompetenzen Verantwortung

Böckermann sagt die Handlungsverantwortung sei delegierbar, die Führungsverantwortung nicht delegierbar. Thom meint es gilt zu unterscheiden die Fremdverantwortung und die Eigenverantwortung. Nicht delegierbare Führungsaufgaben sind dabei gemäss Thom:

Zielbildungsverantwortung Organisationsverantwortung Kontrollverantwortung Informationsverantwortung Förderungsverantwortung

Was sind die Bedingungen, die Führung auslösen, qualifizieren und bestimmen?

Eigenschaftstheorie ! Persönlichkeitsstruktur bestimmt die Führungseigenschaften ! Führung ist Phänomen aus einer Eigenschaft der Führungskraft ! Älteste Führungstheorie ! Stogdill beschreibt ein starker Zusammenhang zwischen

! Sozialem Geschick ! Beliebtheit ! Führungserfolg

! Die differentielle Psychologie spricht von den big five ! Extraversion ! Verträglichkeit ! Gewissenhaftigkeit ! Emotionale Stabilität ! Offenheit

Verhaltenstheorien ! Führungsstile basieren auf dem Einsatz von Autorität ! Führungsstile auf der Basis der Führungsdefinition bzw. deren

Orientierung: Produktionsorientierung und Menschenorientierung Interaktionstheorien

! Interaktion zwischen Führer und geführten unter Einbezug der Situationskomponenten

! Mitarbeiterorientierung ! Aufgabenorientierung

(Leistungsorientierung, Produktionsorientierung)

Autoritärer Führungsstil

Kooperativer Führungsstil

Bürokratischer Führungsstil

Beziehungs-‐orientierter Führungsstil

Mitarbeiterorientierung

Produktorientierung


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Situationstheorien

! Personenspezifische, aufgabenspezifische, externe Einflüsse, Gruppenstruktur, Gruppennorm

! Die Wahl des Partizipationsgrades – als Repräsentant einer Entscheidungsvariable – wird durch verschiedene Faktoren bestimmt:

! Struktur und Rolle ! Umwelt ! Zielsystem und Effizienzkriterien ! Merkmale von Vorgesetzten ! Macht ! Merkmale von Mitarbeitern ! Merkmale von Mitarbeitergruppen ! Merkmale der Aufgabe ! Merkmale des Betriebes ! Situation

Neue Theorien ! Transaktional vs. Transformational ! Renaissance des Konstrukts Persönlichkeit – Charismatische Führung ! Kritik: Der Führungskraft wird überhöhte Bedeutung beigemessen ! Romantic view of Leadership

Durch den Einsatz von Führungskonzepten wird eine Steigerung der Effektivität – Leistungswirksamkeit bezüglich Sachzielerreichung – und der Effizienz – Leistungswirksamkeit bezüglich der Formalziele – des Führungserfolgs angestrebt. Eines der zentralsten Führungskonzepte – Management by Objectives – wird definiert durch Drucker:

Management by Objectives als Führungsmodell verfolgt das Ziel, die einzelnen Elemente eines sozialen Systems auf die übergeordneten gemeinsamen Ziele hin zu koordinieren. Dies geschieht durch eine konsequente Zieloperationalisierung, bei welcher die obersten Ziele kaskadenartig in verschiedene Unterziele, Abteilungsziele, Gruppenziele bis hin zu Mitarbeiterzielen unterteilt und verfeinert werden.

Wandel von der Aufgabenorientierung zur Zielorientierung. Zielkenntnis schafft Identifikation Zielbeteiligung schafft Akzeptanz Selbstkontrolle fördert die Leistung Objektive Beurteilung fördert Zufriedenheit


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Im Leadership-‐Bezug sind bei einer erfolgreichen Umsetzung von MbO4 insbesondere folgende Punkte zu beachten: I. Zielpräzisierung

! Höhere Zielspezifizierung erleichtert das Ableiten von Handlungsplänen für die Mitarbeiter

! Innovative Arbeiten nicht zu sehr einschränken II. Zielinstrumentalität

! Zielerreichung mit Belohnung verbinden, wenn diese durch Engagement seitens Mitarbeiter beeinflusst werden kann

! Auch intrinsische, immaterielle Belohnung III. Partizipation

! Partizipative Zielvereinbarung nicht förderlich, wenn Zielvereinbarungsprozess als kompetitiv wahrgenommen wird

IV. Zielhöhe ! Hohe, anspruchsvolle, aber realistische Ziele führen zu besseren

Leistungsergebnissen V. Feedback

! Rückmeldungen bei Teilzielerreichung und Ermutigungen für die weitere Arbeit

VI. Zielpluralität ! Ziele für den Mitarbeiter wo nötig priorisieren – Zielattraktivität und

Erreichungswahrscheinlichkeit Thom zeigt ein Dreischritte-‐Vorgehen bei partizipativem MbO: I. Vereinbarung von Zielen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften II. Vereinbarung von Leistungsstandards (Präzisierung der Ziele) III. Vereinbarung von Überprüfungsvariablen

4 Management by Objectives


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Management by Objectives weist folgende bekannte Vor-‐ und Nachteile auf:

Unter Führungsstil wird die Art und Weise verstanden, wie sich Führungskräfte verhalten.

Als klassische Führungstypologie kann die Definition nach Weber gebraucht werden:

Charismatischer Führungsstil ! Charismatische Herrschaft

Patriarchalischer / autokratischer Führungsstil ! Traditionale Herrschaft

Bürokratischer Führungsstil ! Legale Herrschaft

Lewin et al. unterscheiden bereits 50 Jahre zuvor zwischen:

Autoritärer Führungsstil Demokratischer Führungsstil Laissez-‐faire Führungsstil

Im Folgenden eine Wirkungsmatrix einzelner Führungsstile auf die Leistung bzw. Zufriedenheit – die Werte in Klammern zeigen die Wirkung bei Abwesenheit der Führungskräfte: Kriterium Autoritär Demokratisch Laissez-‐faire Leistung Positiv

(Negativ) Positiv (Positiv)

Negativ (Entstehung autoritärer Führung in der Gruppe)

Zufriedenheit Negativ (Positiv)

Positiv (Positiv)

Positiv/negativ (Positiv/negativ)

Vorteile (Chancen) Nachteile (Gefahren) Bessere Planung und Zielbestimmung im gesamten Unternehmen

Mangelnde empirische Überprüfbarkeit der Wirkungsmechanismen

Grössere Flexibilität der Institution durch den geregelten Prozess der Zieländerung und –fortschreitung

Unzureichende Erklärung der Abstimmung zwischen ökonomischen und individual-‐sozialen Zielen (Was geschieht bei Zielkonflikten?)

Förderung der Leistungsmotivation, Eigeninitiative, Verantwortungs-‐bereitschaft und Selbstregelungs-‐fähigkeiten

Einsatz ist nicht auf allen Hierarchiestufen gleichermassen möglich, bzw. erwünscht (am besten für die mittlere Hierarchieebene geeignet)

Verbesserung des Kontroll-‐ und Informationssystems

Vernachlässigung gruppendynamischer Aspekte (bilaterale Beziehungen zwischen Vorgesetzten)

Objektivere Leistungsbeurteilung Neben der vertikalen Zielverfeinerung sollte die horizontale Zielabstimmung nicht vernachlässigt werden

Innovationsförderliches Klima Förderung der Partizipation Entlastung der Hierarchiespitze


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Führungsstile werden aber auch bezüglich der Anzahl ihrer Orientierungsmerkmale unterschieden:

Eindimensionale Führungsziele ! Autoritär, kooperativ, charismatisch, ... ! Zuordnung von Führungsinstrumenten nach einem Kriterium: ! Beteiligungen an Entscheidungen ! Führungskontinuum von Tannenbaum & Schmidt

! Siebenstufige Typologie alternativer Führungsstile anhand des Kriteriums der Partizipation in Entscheidungssituationen.

Zweidimensionale Führungsstile

! Zuordnung von Führungsinstrumenten nach zwei Kriterien: ! Mitarbeiterorientierung ! Aufgabenorientierung ! Matrix spannt fliessende Kombinationsmöglichkeiten auf

Dreidimensionale Führungsstile ! Zuordnung von Führungsinstrumenten nach drei Kriterien: ! Mitarbeiterorientierung ! Aufgabenorientierung ! Effektivität – situative Abhängigkeit ! 3-‐D-‐Führungskonzept von Reddin

! 5 Situationselemente • Vorgesetzte • Arbeitskollegen • Mitarbeiter • Arbeitsweise • Organisation

Führungsstil Eigenschaften des Führungsstils 1 autoritär Vorgesetzter entscheidet allein und ordnet an 2 patriarchalisch Vorgesetzter ordnet an und begründet seine Entscheidung 3 informierend Vorgesetzter schlägt Ideen vor und erlaubt Fragen 4 beratend Vorgesetzter entscheidet vorläufig, holt Meinungen ein und entscheidet endgültig 5 kooperativ Vorgesetzter zeigt das Problem auf, die Gruppe schlägt daraufhin Lösungen vor,

Vorgesetzter entscheidet danach 6 partizipativ Vorgesetzter zeigt das Problem auf und legt den Entscheidungsspielraum fest, Gruppe

entscheidet 7 demokratisch Gruppe entscheidet autonom, Vorgesetzter fungiert als Koordinator

Anforderungen


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Erfolgreich ist, wer es vermag, verschiedene Rollen einzunehmen. Die Zukunft weist also sicherlich auf einen Trend Richtung transformationaler Führung hin. Mitunternehmertum wird verlangt. Wunderer schreibt in einem Beitrag 2006:

Zentrale Führungsrollen sind Leader und Networker Transformationale Führung Führungskräfte avancieren zu Personalentwicklern Defizite in der Führungsqualifikation Veränderte Führungsbeziehungen

Interkulturelles Personalmanagement, Coaching und Mentoring sind nur eine Auslese aus der Vielzahl neuer Entwicklungen im Bereich Personalführung.

E-‐Leadership

Einleitung und Begriffsdefinition Den Ursprung findet das E-‐Leadership im rasanten technologischen Fortschritt, einer zunehmenden Virtualisierung, der räumlichen und zeitlichen Verteiltheit der Arbeitsformen und in einer gruppenbasierten bzw. vernetzten Zusammenarbeit. Die Tabelle zeigt fundamentale Unterschiede im Charakter der Führung in traditionellen und in neuen Unternehmen: Führung in traditionellen Unternehmen Führung in neuen Unternehmen Stellenbeschreibung Flexibilität Klare Kompetenzen Zusammenarbeit und Koordination,

Dezentralisierung von Befugnissen Häufig Einzelkämpfer Interdisziplinäre, z.T. international

zusammengesetzte Teams Verhaltensregeln Eigenverantwortung Kontrollstruktur Vertrauenskultur Ressortdenken Übergreifende Zusammenarbeit Feststehende Abteilungen Häufige Veränderungen, zeitlich befristete

Kooperationen Kommunikation in hohem Masse Face2Face, viele Besprechungen

Einsatz neuer Medien zur Kommunikation

Führung mit den alten „3K“: Kommandieren Kontrollieren Korrigieren

Zielvereinbarungen und Delegation

Qualifizierte, anspruchsvolle und selbstständige Mitarbeiter


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Der Mangel an direkten Kontakten erschwert die Koordination, das Erkennen von Problemen und Schwierigkeiten, die Einschätzung von Kooperationen, das rechtzeitige Erkennen von Konfliktfeldern und die Bewertung von Leistungen.

E-‐Leadership ist definiert als soziale Einflussnahme unter der Verwendung von AIT5 mit dem Zweck, einen Wechsel in Ansichten, Gefühlen, dem Denken und Verhalten und/oder der Leistung von Individuen, Gruppen und/oder Organisationen zu erwirken. Avolio, Kahai & Dodge E-‐Leadership ist eine Form der direkten, interaktionellen Personalführung, die über computerbasierte Medien erfolgt und die Beeinflussung von Individuen, Gruppen und/oder Organisationen zum Ziel hat und sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch ortsverteilt stattfinden kann. Müller

Als Gegenstand des E-‐Leadership werden sowohl virtuelle, als eben auch nicht virtuelle Teams untersucht. Seine Führungsfunktion findet das E-‐Leadership in drei grossen Bereichen:

Personalführung Projektführung Managementfunktionen

Die Definition macht klar, es gibt verschiedene Analyseeinheiten:

Einzelperson Dyade Abteilung Organisation

Der Anwendungsbereich liegt dabei sowohl intern, als auch extern eines Unternehmens: Telekooperation beschreibt dabei einen internen, Unternehmenskooperation einen externen Bereich des E-‐Leadership. Abzugrenzen gilt es jedoch von E-‐Business, E-‐Commerce und Telearbeit! Ziele einer solchen mediengestützten Personalführung sind indes:

Erreichung unternehmerischer Ziele Qualitätssteigerungen Zeitersparnisse Kosteneinsparungen

5 Advanced Information Technology


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Input Output Prozess

Das Input-‐Prozess-‐Output Modell:

Grundlagen zu Medien und Kommunikation Management ist eine Kommunikationsaufgabe. Mediale Kommunikationstechnologien führen zu einer inhaltlichen Anreicherung – was einst war bloss Sprache, Gestik und Mimik ward nun um Text-‐, Ton-‐ und Bildinhalten ergänzt. Medien können dabei unter zwei grossen Sichtweisen betrachtet werden:

Institutionelle Sichtweise Instrumentelltechnische Sichtweise

Medien werden als Mittel zur Darstellung und Verbreitung von Daten und Informationen verstanden, welches somit Träger-‐ und Vermittlungsfunktion in betrieblichen Kommunikationsprozessen hat.

Neue Medien ist ein Sammelbegriff für Kommunikations-‐ und Informationsdienste sowie komplexe Medienanwendungen zur Individual-‐ und Massenkommunikation, die durch die Entwicklung neuer Technologien entstanden sind, dabei auch mit traditionellen Medien vernetzt sind und teilweise in neuen Organisationsformen betrieben werden.

Interdisziplinäre Grundlagenforschung der Kommunikation bildet wertvolle Grundlage zur Untersuchung des Phänomens E-‐Leadership:

Nachrichtentechnik Organisationsinformatik Kommunikationsforschung Wirtschaftsinformatik

Wobei sowohl inhaltliche, als auch verhaltensbezogene Komponenten übernommen werden. Ein ganz zentraler Punkt ist der folgende: Die Kommunikationsform muss immer durch die Aufgabenmerkmale bestimmt werden – und nicht umgekehrt!

Strukturiertheit der Aufgabe Planbarkeit des Informationsbedarfs Kooperationsbeziehungen Standardisierbarkeit des Lösungsweges

Interaktionale Führung

Strukturelle Führung

Teamführung

Strukturelle Führung Teamerfolg


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Typische Medien im betrieblichen Umfeld seien dabei: Dokumente, Briefe, Zeitungen, Telefon, Telefax, Business TV, Video-‐ und Computersysteme, Face2Face-‐Kommunikation unterstützende Medien wie Flipcharts, Hellraumprojektor oder Beamer.

Klassifikation von Medien und Typisierung von Medienanwendungen Medien können anhand verschiedener Merkmale klassifiziert werden:

Funktionalität Wahrnehmungsformen Art und Richtung übertragbarer Informations-‐ und Datenströme Reifegrad Involvierter Kommunikationspartner Aufgabenstellung

Je nach Bedürfnis stehen verschiedene Medien zur Verfügung:

Kooperation ! Die gemeinsame Arbeit an ein und demselben materiellen oder

immateriellen Gegenstand ! Dokumentenablage ! Bookmarkarchiv ! Whiteboard ! Datenkonferenz ! Meeting-‐Management ! Conferencing (Video, Audio)

Koordination ! Koordination von Terminen, Arbeitsprozessen, Ressourcen-‐ und

Arbeitsverteilung usw. ! Gruppenkalender ! Aufgabenlisten ! Workflowmanagement ! Projektunterstützung

Kommunikation ! Austausch von Informationen und Wissen

! E-‐Mail ! Diskussionsforum ! Instant Messaging/ Text Chat ! Voice Chat/ Video Chat ! Conferencing

Weiter kann man sich Gedanken machen zu Zeit-‐ bzw. Ortsunabhängigkeit. Je nach dem welche Restriktionen gegenüber der Kommunikation/Koordination/Kooperation herrschen bezüglich Raum und Zeit, kommen andere Medien zum Zug.


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Griesbeck differenziert die klassischen von den neuen Medien wie folgt: Klassische Medien

Neue Medien

Kommunikations-‐dienste

Informations-‐dienste

Komplexe Medienanwendungen

Face2Face E-‐Mail / Voice-‐Mail Internet / Intranet Dokumentenmanagement-‐system

Telefon/-‐konferenz

Audio-‐, Videokonferenz, Business TV

Bulletinboard / Newsgroup / Diskussionsforum

Workflowmanagement-‐system

Dokumente / Briefpost

Chat / Instant Messaging

Zeitungen / Zeitschriften

Teamkalender

Telefax Voice over IP Mobiltelefon Webblog / Blog CD / DVD Podcast MP3 Telearbeit

Theorien und angewandte Verfahren der Medienbewertung Zur Bewertung von Medien können verschiedene Methoden und Theorien herangezogen werden, die gängigen seien hier erwähnt:

Media-‐Choice ! Einflussfaktoren der Medienwahl ! Media-‐Richness Theorie

! Diese Theorie besagt, dass der Bereich effektiver Kommunikation in Abhängigkeit von der Medienreichhaltigkeit und der Komplexität der Kommunikationsaufgabe sich beidseitig dem steigenden Level anpassen muss. D.h. wenn die Komplexität der Aufgabe hoch ist, so muss auch die Reichhaltigkeit des genutzten Mediums hoch sein um diese Komplexität aufgabengerecht abzubilden.

! Aus Sicht der Media-‐Richness-‐Theorie dominieren die objektiven Eigenschaften des Mediums für analoge und digitale Kommunikationsinhalte.

! Modell der aufgabenorientierten Medienwahl ! Es lassen sich im Wesentlichen 4 aufgabenbezogene

Grundanforderungen an Kommunikationskanäle unterscheiden • Genauigkeit

˛ Übertragung des exakten Wortlautes ˛ Dokumentierbarkeit der Information ˛ Einfache Weiterverarbeitung ˛ Überprüfbarkeit der Information


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• Schnelligkeit, Bequemlichkeit ˛ Kurze Übermittlungszeit ˛ Kurze Erstellungszeit ˛ Schnelle Rückantwort ˛ Einfachheit des Kommunikationsvorganges ˛ Übertragung kurzer Nachrichten

• Vertraulichkeit ˛ Übertragung vertraulicher Inhalte ˛ Schutz vor Verfälschung ˛ Identifizierbarkeit des Absenders ˛ Interpersonelle Vertrauensbildung

• Komplexität ˛ Bedürfnis nach eindeutigem Verstehen des Inhaltes ˛ Übermittlung schwieriger Sachverhalte ˛ Austragen von Kontroversen ˛ Lösung komplexer Probleme

! Diese Punkte und die beiden Antagonisten bestimmen schliesslich, welche Anforderungen an einen ganz bestimmten Kanal gestellt werden:

• Grad der Aufgabenstrukturiertheit • Bedarf nach sozialer Präsenz

! Theorie der subjektiven Medienakzeptanz ! Versucht die Präferenz für bestimmte Medien durch den

persönlicher Arbeits-‐ und Konsumstil und Kommunikationspräferenzen des Einzelnen zu erklären.

• perceived usefulness • perceived ease of use

! Teilweise mögen die subjektiven Einschätzungen zwar Ausdruck persönlicher Charaktereigenschaften sein, doch fördern Übung und positive persönliche Erfahrung im Umgang mit einem Medium durchaus die positive Einschätzung seines Nutzens.

! Häufig sind zu einer wirklich effektiven Nutzung (und damit Nutzen-‐Empfindung) darüber hinaus Qualifikationsmaßnahmen wie Anleitung, Schulung und Training erforderlich. Diese sind dann zugleich Wegbereiter für Akzeptanz und nutzbringenden Medieneinsatz. 7-‐38-‐55-‐Regel – 7%Worte, 38% Stimme, 55% Körpersprache

! Social-‐Influence-‐Ansatz ! Das Ausmass der Akzeptanz des Mediums im Umfeld der

Kommunikationspartner kann die Medienwahl stark determinieren.

Media-‐Impact Theorie (Medieneffekte) ! Wirkung des Medieneinsatzes auf den Kommunikationsprozess selbst ! Mehrstufiges Modell der Medienbewertung nach Griesbeck:

Fall Nutzen Kosten Entscheidung A Höher Niedriger Eindeutig positiv B Höher Höher Risiko C Niedriger Niedriger Risiko D Niedriger Höher Eindeutig negativ


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Medieneffekte Medien selber haben verschiedenste Effekte bzw. Auswirkungen – einige wichtige sind:

Filtereffekte ! Kanalreduktion ! Unvollständige / verzögerte Übertragung ! Begleitbotschaften gehen verloren ! Rückmelde-‐ und Interpretationshilfen fehlen ! Äusserungen wirken eindeutiger ! Synchrone Kommunikation kann zu einem Nachlassen der Konzentration

führen ! Informatisierung sorgt für Komplexitätsreduktion, Entsinnlichung,

Entmaterialisierung, Standardisierung etc. Verschriftlichung der Kommunikation

! Asynchrone Medien (z.B. E-‐Mail) ! Synchrone Medien (Instant Messaging / Chat) ! Schriftlichkeit braucht mehr Zeit ! Sachaussagen stehen im Zentrum ! Standardisierung reduziert Aufwand, jedoch auch differenzierte

Informationsbasis. Beschleunigte und vereinfachte Vervielfältigung von Nachrichten

! Digitalisierung sorgt für eine einfachere und kostengünstigere Vervielfältigung

! Grosser Empfängerkreis möglich ! Viel Zeit für Sichtung der Informationsmassen ! Wichtigkeit festzustellen wird schwieriger ! CC-‐Problematik ! Neue Art der Öffentlichkeit, gerechtfertigt durch Transparenzerhöhung

Veränderte Beteiligungschancen ! Grössere Chancengleichheit möglich ! Probleme für jene, die Mühe mit Schriftlichkeit haben

Vereinfachung von hierarchieübergreifender Kommunikation ! Hierarchiesymbole weniger von Bedeutung ! Hohes Technikverständnis bringt Vorteile

Veränderte Transparenz ! Offener Einblick in Tätigkeiten, Zeiteinteilung, Arbeitsabläufe, Fähigkeiten

im Umgang ! Bedenken vor Überwachung und Kontrolle ! Weniger Kontextinformation " weniger Transparenz

Man merkt, die Nutzung eines Kommunikationskanals selbst beeinflusst die Kommunikation teilweise stark. Dies soll besonders für die Frauen von Vorteil sein (warum auch immer) und die Beiträge werden kürzer. Auf eher introvertierte Mitarbeiter lassen sich ebenfalls positive Effekte evaluieren. Die Kontaktaufnahme fällt um einiges leichter wobei eine wahrliche Informationsüberflutung die Waage wieder ausgleicht. Die Wahl eines unpassenden Mediums kann durch die Gesellschaft bzw. den Kommunikationsempfänger sanktioniert werden. Bei einer E-‐Mail wird eher der


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Standpunkt des Senders betont und nicht des Empfängers – reale Treffen waren, sind und werden auch immer wichtig bleiben.

Telemanagement ist in den wesentlichen Zügen mit dem modernen E-‐Leadership gleichzusetzen.

Dem Telemanagement stehen nun einige Barrieren im Weg:

Vertrauen ! Fehlende Vertrauensbasis ! Opportunistisches Verhalten ! Hoher Kontrollaufwand

Wertesystem ! Inkompatible Werte ! Mangelnde Identifikation ! Divergierende Ziele

Führungsstil ! Autoritärer Führungsstil ! Mangelnde Motivation ! Fehlende Visionen

Aufgaben ! Starker Beziehungsaspekt ! Hoher Interaktionsgrad ! Hoher Komplexitätsgrad ! Hoher Teamarbeitsanspruch

Medien ! Fehlende soziale Nähe ! Mangelnde Bedienbarkeit ! Fehlende Sicherheit

Qualifikation ! Mangelnde Fachkompetenz ! Mangelnde Technikkompetenz ! Mangelnde Sozialkompetenz

Es lassen sich 5 Axiome der Kommunikation auflisten gemäss Watzlawick, Beavin & Jackson: I. Man kann nicht nicht kommunizieren. II. Jede Kommunikation besitzt einen Inhalts-‐ und einen Beziehungsaspekt III. Die Beziehung zwischen Kommunikationspartnern ist durch die Interpunktion

von Kommunikationsabläufen geprägt IV. Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten. V. Kommunikation kann auf symmetrischen und komplementären Beziehungen

beruhen. Grote untersuchte die Auswirkungen verschiedener Medien auf Lokomotion 6 und Kohäsion7:

6 s.9 – Den Mitarbeiter dazu bringen, Ziele oder Aufgaben zu erfüllen (Zielorientierung) 7 s.9 – Gruppenzusammenhalt fördern (Mitarbeiterorientierung)


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Während Face2Face die beiden Ziele gut erfüllen kann, zeigt sich insbesondere dass die Kohäsion unter dem Einsatz von Telefon oder schriftlicher Mitteilung stetig abnimmt. Lokomotion kann offenbar via Telefon nur mittelmässig gewährleistet werden. Während aber die elektronische Kommunikation (computergestützt) sehr schwach ist in der Schaffung von Kohäsion, so weißt sie bei der Lokomotion noch bessere Werte auf, als Face2Face. Schriftliche Mitteilungen sind mit Abstand die schlechteste Variante, einen Mitarbeiter dazu zu bewegen, gewisse Aufgaben und Ziele zu erfüllen. Um Medieneffekte auszugleichen und erfolgreich virtuell zu kommunizieren sollte man sich gemäss Herrmann, Hüneke & Rohrberg an folgende 5 Punkte stets halten und sie überwachen: I. Zeitnahe Rückkoppelungsprozesse fördern

! Gezielte Rückfragen ! Medienwechsel vornehmen

II. Kontextinformationen liefern ! Reduzierte Gerüchtebildung

III. Vollständig kommunizieren ! Kommunikationsmodell Schulz von Thun

! Eine Nachricht besteht aus 4 Komponenten: • Sachinformation

˛ Was ist meine zentrale Botschaft? ˛ Worum geht es im Wesentlichen? ˛ Welchen Sach-‐Kontext brauchen die anderen?

• Selbstkundgabe ˛ Wie stehe ich persönlich dazu? ˛ Was hat mich dazu bewogen? ˛ Was ist meine Absicht, mein Ziel? ˛ Was müssen die anderen von mir wissen, um meine

Botschaft, meine Aufforderung einordnen zu können?

• Appell ˛ Was will ich genau bewirken? ˛ Was genau erwarte oder wünsche ich, dass die

anderen tun und lassen sollen? ˛ Was brauchen die anderen, um in meinem Sinne

handeln zu können? • Beziehung

˛ Wie stehe ich zu den anderen Teammitgliedern? ˛ Was freut mich an deren Arbeit, was stört mich? ˛ Wie läuft die Zusammenarbeit?

IV. Verschriftlichen ! Aufwändig ! Bietet auch Vorteile

V. Aktiv kommunizieren ! Aktiv, prägnant, offensiv ! Kommunikation einfordern


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Prämissen des mediengestützten Personalmanagements Griesbeck beschreibt zwei Hauptvoraussetzungen für ein erfolgreiches, mediengestütztes Personalmanagement:

Technische Prämisse ! Gerätetechnische Untergruppe

! Hinreichende Medienausstattung, Funktionstüchtigkeit, einfache und intuitive Bedienbarkeit, Datenübertragungskapazität etc.

! Technisch-‐informationsbezogene Untergruppe ! Datensicherheit, Datenschutz etc.

• Einrichten von Firewall-‐Servern • Plausibilitätskontrollen • Sicherung sensitiver Datenbestände • Multiple Sicherheitskopien • Verschlüsselung sensitiver Daten • Datensicherheit und Datenschutz ist in der Schweiz

gesetzlich im Datenschutzgesetz (DSG) und in der Datenschutzverordnung (VDSG) geregelt:

˛ Personendaten nur rechtmässig bearbeiten ˛ Bearbeitung nur nach Treu und Glauben ˛ Prinzip der Verhältnismässigkeit muss gewahrt

werden, i.e. es dürfen nur so viele Daten wie nötig bearbeitet werden.

˛ Grundsatz der Voraussehbarkeit, i.e. Daten dürfen nur zu dem Zweck bearbeitet werden, welcher bei der Beschaffung angegeben wurde oder erkennbar war.

˛ Es dürfen nur richtige Daten bearbeitet werden ˛ Jede Person hat Auskunftsrecht bezüglich ihrer

persönlichen Daten ˛ Um unbefugtes Bearbeiten zu verhindern, müssen

angemessene technische und organisatorische Massnahmen zur Datensicherheit getroffen werden

˛ Unter Umständen müssen Daten bei dem Eidgenössischen Datenschutz-‐ und Öffentlichkeitsbeauftragten EDÖB angemeldet werden

˛ Zugangskontrollen (etwa zu Serverräumen) ˛ Zugriffskontrollen

Personalwirtschaftliche Prämisse ! Medienkompetenz

! Technische Kenntnisse ! System-‐ und Koordinationskompetenz ! Soziale Aspekte

! Medienakzeptanz ! Vertrauen

! Personenvertrauen ! Systemvertrauen


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! Positive Erwartungen an Qualifikation/Kommunikations-‐verhalten und Effizienz der eingesetzten Medientechnik

! Menschenbild ! Persönlicher Kontakt unverzichtbar " Über Dritte möglich

! Weitere Schlüsselkomponenten ! Selbstorganisationskompetenz

• Individuelle Arbeitsorganisation • Teamfähigkeit

! Führungskompetenz • Aufbau von Vertrauen • Soziale Vernetzung unter den Mitarbeitern fördern • Ziel-‐ und ergebnisorientierte Führung

! Konstruktives Konfliktmanagement • Öffentlichkeit für Konflikte begrenzen • Interessen in den Mittelpunkt, nicht Positionen • Geeignetes Medium zur Konfliktlösung wählen • Früh abfangen • Je nach Ausprägung der Energie zur Durchsetzung der

eigenen bzw. der Bedürfnisse des Konfliktpartners entstehen vier Typen von Konfliktsituationen:

Kampf Verteidigung

Gewinner/Verlierer

Verhandlung Zusammenarbeit

Gewinner/Gewinner

Konaliktvermeidung Konaliktleugnung

Verlierer/Verlierer

Anpassung Unterwerfung

Verlierer/Gewinner

Energie zur Durchsetzung der Bedürfnisse des Konfliktpartners

Energie zur Durchsetzung der eigenen Bedürfnisse


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Social Media

Unter Social Media werden soziale Netzwerke verstanden, die als Plattformen zum gegenseitigen Austausch von Meinungen, Eindrücken und Erfahrungen dienen. Es handelt sich um soziale Netzwerke, Blogs, Online-‐ und Video-‐Zusammenarbeit. Dazu zählt auch „User Generated Content“, also Web-‐Inhalte, die von den Benutzern erstellt und geteilt werden. Dies macht aus dem bisher passiven und konsumorientierten Web eine Plattform zur aktiven Teilnahme. Social Media basiert auf dem Web 2.0-‐Technologien, wodurch eine Reihe inter-‐

aktiver Elemente entstanden sind. Der Begriff „Mitmach-‐Web“ beschreibt es treffend, denn neue Plattformen ermöglichen die Erstellung und den Austausch von gemeinsamen Informationen. Hilker. Social Media folgt folgender Klassifikation nach Kaplan/Haenlein: Soziale Präsenz / Media Richness

Tief Mittel Hoch Selbst-‐

präsentation / Selbst-‐

offenlegung

Hoch Blogs Soziale Netzwerke (Facebook)

Virtuelle Welten (Second Life)

Tief Kollaboration (Wikipedia)

Multimedia (Youtube)

Virtuelle Spiele (World of Warcraft)

Sozial Media wird in Unternehmen in vielen Bereichen eingesetzt:

Marktforschung ! Was denkt die Öffentlichkeit von uns?

Geschäftsführung ! Aufmerksamkeitsgewinnung eines Meinungsträgers

Personalwesen ! Employer-‐Branding

Marketing ! Vertriebskanäle generieren und Traffic herstellen

Vertrieb ! Netzwerken und neue Kunden gewinnen

Public-‐Relations ! News verbreiten

Die Möglichkeiten via Social Media mit Anspruchsgruppen zu kommunizieren, lassen sich durch zwei Dimensionen auf vier Szenarien reduzieren – Einfachheit der Kontrolle als erste, Vereinfachte Möglichkeit zum Mitgliederengagement die andere Dimension:

Szenario 2 Modernes Face2Face

Mitarbeiter Fragebögen,

Projektteammeetings

Szenario 4 Enterprise 2.0

Interne Wikis/Blogs, Online

Diskussionsforen

Szenario 1 Traditionelles Face2Face

Traditionelle Lern-‐ und

Kollaborationstechnologien

Szenario 3 Laissez-‐faire Web

2.0 Facebook, Youtube, Flickr, Opensource Mitarbeiter Blogs

Einfachheit der Kontrolle durch

das Unternehmen

Möglichkeit des Mitgliederengagements

Konzeptioneller Bezugsrahmen

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Lernziele

Erklären, was ein Bezugsrahmen ist (Elemente) und weshalb solche erstellt werden.

Die für die erfolgreiche vernetzte Führung relevanten außerbetrieblichen Bedingungsgrössen und aufgabenspezifische Einflussgrössen beispielhaft erläutern.

Die wichtige innerbetrieblichen Bedingungsgrössen vorstellen Mittelbare und unmittelbare Aktionsparameter der mediengestützten

Personalführung erläutern. Erklären, was ein Effektivitäts-‐ und Effizienzkonzept ist sowie konkrete

Effizienzindikatoren der Personalführung mit neuen Medien erläutern.

Elemente Der Konzeptionelle Rahmen dient der Beschreibung und Erklärung realer Phänomene. Bezugsrahmen erleichtern die Formulierung von Problemdefinitionen, die Zerlegung umfassender Probleme in einfachere Teilprobleme und die Entwicklung entsprechender Lösungsansätze. Der Bezugsrahmen nach Grochla versucht ein komplexes Zusammenspiel zu systematisieren. Er lässt sich in drei Elemente unterteilen:

Bedingungsgrössen ! Faktoren, die Vorgesetzte, welche mit neuen Medien führen in ihrer

Handlungs-‐ und Entscheidungsfreiheit einschränken. ! Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen ! Innerbetriebliche Bedingungsgrössen ! Personelle Bedingungsgrössen

Aktionsparameter ! Mittelbare Aktionsparameter

! Langfristig ! Indirekt ! Strategie, Struktur, Kultur

! Unmittelbare Aktionsparameter ! Tragen direkt zur Zielerreichung bei ! Systematische Erarbeitung anhand von Entscheidungsobjekten

Effektivitäts-‐ und Effizienzkonzept ! Hilfestellung zur Erreichung der Unternehmensziele ! Aus betriebswirtschaftlichen Handlungsfeldern werden Sachziele

formuliert, diese werden mit Formalzielen konkretisiert und mit Effizienzindikatoren operationalisiert.

! Evaluation wird ermöglicht ! Kennzahlen und Checklisten


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! Ein umfassendes Effizienzkonzept beinhaltet mehr, als nur die ökonomisch-‐technische Zieldimension.

! Ermöglicht eine Beurteilung der Wirkungszusammenhänge – wie erfolgreich ist E-‐Leadership?


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Bedingungsgrössen Bedingungsgrössen lassen sich in drei grosse Felder unterteilen:

Externe Bedingungsgrössen ! Generelle Bedingungsgrössen

! Ökonomische Rahmenbedingungen • Entwicklung der Wirtschaftslage • Entwicklung des Arbeitsmarktes • Wettbewerbsbedingungen

! Technologische Rahmenbedingungen • Steigende Internetnutzung • Digitalisierungsgrad

˛ D21-‐Digital Index ¸ Gründe für die Nichtnutzung des Internets

sind Datenschutzbedenken, Verwandte, Bekannte und Freunde, die Internetarbeit für einen erledigen und fehlende Erfahrung

• H

ohe technologisch

! Rechtlich-‐politische Rahmenbedingungen • Streitigkeiten und Reputationsschäden vermeiden • BV, DSG, VDSG, EDÖB • Privates und öffentliches Arbeitsrecht • Digitale Signatur/kaufmännische Buchführung • Internationales Recht

! Sozio-‐kulturelle Rahmenbedingungen • Demografische Entwicklung (Altersstruktur) • Bildungsexpansion • Wertewandel

! Physisch-‐ökologische Rahmenbedingungen

29%

28% 10%

15%

15%

3%

Typen von Internetnutzern

Typ 1; Aussenstehender Skeptiker

Typ 2; Häuslicher Gelegenheitsnutzer

Typ 3; Vorsichtiger Pragmatiker

Typ 4; Remlektierter Promi

Typ 5; Passionierter Onliner

Typ 6; Smarter Mobilist


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! Aufgabenspezifische Bedingungsgrössen/unternehmensspezifische Umweltelemente

! Eigentümer ! Finanzgeber ! Lieferanten ! Potentielle Mitarbeiter ! (Potentielle) Kunden ! Versicherungen ! Beratungsunternehmen ! Konkurrenzunternehmen ! Staatliche Institutionen

! Mittelfristig gegeben und eher kleiner Handlungsspielraum Innerbetriebliche Bedingungsgrössen

! Betriebliche Bedingungsgrössen ! Managementphilosophie, Führungsstile und

personalwirtschaftliche Instrumente ! Technologieausstattung ! Unternehmensgrösse ! Finanzkraft ! Branche, Produkt-‐ und Dienstleistungsangebot ! Aufgabenstruktur, organisatorische Strukturen und Prozesse ! Stellung Personalmanagement im Unternehmen ! Internationalisierungsgrad ! Standort ! Eigentumsverhältnisse

! Personelle Bedingungsgrössen (Kommt in Prüfung – Fallstudie) ! Qualifikationsniveau ! Professionalisierung von Management und Mitarbeitenden ! Führungskonzept ! Führungsphilosophie ! Führungswissen ! Machtstrukturen ! Delegationsbereitschaft ! Medienakzeptanz ! Medienkompetenz ! Selbstorganisationsfähigkeit ! Teamfähigkeit ! Persönliche Ziele und Erwartungen ! Demografische Merkmale ! Unternehmensleitung


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Aktionsparameter Mittelbare Aktionsparameter sind die langfristig eingesetzten und mittelbar zur Steuerung der Personalführung mit neuen Medien beitragenden Handlungsgrössen. Unmittelbare Aktionsparameter beeinflussen die Leitung hierbei sofort.

Mittelbare Aktionsparameter (IOP-‐Modell) ! Strategie

! Personalstrategie unabhängig von Unternehmensstrategie • Personalstrategie-‐Ansatz

! Personalstrategie abgeleitet von Unternehmensstrategie • Implementations-‐Ansatz

! Unternehmensstrategie unabhängig von Personalstrategie ! Personalstrategie von Unternehmensstrategie werden interaktiv

entwickelt • Interaktions-‐Ansatz

! Kultur ! Artefakte

• Leicht zu beobachte, schwer zu entschlüsseln • Architektur, Bekleidung, Dokumente, Rituale, Geschichten

! Werte • Angenommene Werte wie Strategien, Ziele, Philosophien

und internalisierte Werte wie Leistungsorientierung ! Grundannahmen

• Unbewusste, selbstständige Anschauungen, Wahrnehmung, Gedanken und Gefühle als Kulturkern

• Beziehungen zur Umwelt, Menschenbilder, Wesen menschlicher Aktivitäten oder Beziehungen

! Beschreibungsdimensionen bzw. Orientierung nach: • Kunden • Mitarbeiter • Resultate und Leistung • Innovation • Kosten • Identifikation und Loyalität • Kooperation und Vernetzung • Mehrwert und Ergebnis • Kommunikation

! Gestaltungsmittel • Direkte Gestaltungsmittel

˛ MbO ˛ Öffentliche Präsentation besonders guter Mitarbeiter ˛ Regelmässige Qualifikation der Mitarbeiter ˛ Projekte zur Kulturförderung ˛ Fringe Benefits ˛ Ressourcenzuteilung ˛ Kontrollen ˛ Leistungsabhängiger Lohn


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• Indirekte Gestaltungsmittel ˛ Personalmanagement ˛ Vorbildrollen ˛ Schriftliche Grundsätze verfassen ˛ Einhaltung von Plänen feiern ˛ Auszeichnungen ˛ Gezielte Aus-‐ und Weiterbildungsmassnahmen ˛ Leistungen spontan anerkennen

! Ablauf eines Kulturwandels

! Struktur

! Aufbau-‐ und Ablauforganisation ! Prozesssicht ! Struktursicht

Unmittelbare Aktionsparameter ! Prämissen des mediengestützten Personalmanagements

! Technische Prämisse • Gerätetechnische Prämisse • Informationstechnische Prämisse

! Personelle Prämisse • Medienkompetenz • Medienakzeptanz • Vertrauen

! Personalmanagement-‐Mix (Das HRM Mitte und E-‐Leadership unten)

Die herkömmlichen Interpretations-‐ und

Handlungsmuster führen in die Krise.

Verunsicherung -‐ Die Symbole und Riten verlieren an Glaubwürdigkeit, werden

kritisiert.

Schattenkulturen treten hervor oder neue Führungsmannschaft versucht, neue Orientierungs-‐

muster aufzubauen.

Alte und neue Kulturen kommen in Konmlikt

Wenn es den neuen Orientierungen gelingt, die Krise

zu meistern, werden sie akzeptiert.

Eine neue Kultur entfaltet sich mit neuen Symbolen, Riten etc.


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Effektivitäts-‐ und Effizienzkonzept (Kommt in Prüfung – offene Frage) Die Kriterien sind für die eigentliche Bewertung einzelner Dimensionen relevant. Um diese messen zu können müssen sie in Indikatoren operationalisiert werden. Konzeptuell sollen Sachziele die Effektivität und Formalziele die Effizienz sicherstellen. Unter die Gruppe der Sachziele (Effektivität) fallen:

Bereitstellen und zielorientierter Einsatz der zur Erstellung der Sachgüter und Dienstleistungen erforderlichen personellen Ressourcen

Lokomotion und Kohäsion Systemgestaltung und Verhaltenssteuerung

Die Sachziele folgen der Zielhierarchie:

1. Technische Prämisse 2. Personelle Prämisse 3. Personalmanagement-‐Mix 4. Qualifizierungsoffensive 5. Medien-‐Mix

Die Formalziele (Effizienz) lassen sich anhand der 5 Dimensionen untersuchen und festlegen. Es folgen 8 besonders wichtige Effizienzkriterien. Dimension Effizienzkriterien Indikatoren Generell ökonomische Effizienz

1. Zielorientierung ! Einsatz/Verbreitung von MbO ! Aussagen zur mediengestützten

Personalführung im Leitbild ! Existenz von schriftlichen Richtlinien zur

mediengestützten Personalführung ! Beteiligung bei den Mitarbeitern

2. Wirtschaftlichkeit und Produktivität

! Gewinn ! Rentabilität ! Umsatz ! Kosten ! Marktanteil ! Produktivität

3. Qualität ! Einarbeitungsdauer ! Durchlaufzeit ! Fehlerquote ! Datensicherheit ! Technische Ausstattung ! Existenz eines Qualitätssicherungssystems

Leistungs-‐prozess-‐effizienz

4. Materielle und immaterielle Leistungseffizienz

! Planabweichungen ! Ausschuss ! Arbeitswiederholungen ! Problemlösezeit ! Unsicherheitsreduktion ! Führungskontinuität ! Entschlussakzeptanz


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Personen-‐effizienz

5. Akzeptanz ! Partizipationsquote ! Zufriedenheit ! Moral ! Anzahl Absenzen ! Kündigungen ! Initiative ! Leistungsmotivation ! Zielkonformität ! Kooperationsbereitschaft ! Konsensus

6. Förderung der Mitarbeitenden durch mediengestützte Personalführung

! Anteil Personalentwicklungskosten für die mediengestützte Personalführung gemessen an den gesamten Personalentwicklungsmassnahmen

! Anzahl Anfragen beim Informatiksupport ! Existenz eines Einführungsprogramms für

neue Führungskräfte ! Anzahl Mitarbeitergespräche ! Arbeitsproduktivitätsmessung nach

erfolgter Personalentwicklung Flexibilitäts-‐orientierte Effizienz

7. Flexibilität und Anpassungs-‐fähigkeit

! Sammlung von Informationen über die mediengestützte Personalführung

! Auswertung und Diskussion von Feedback bezüglich mediengestützter Personalführung

Ethikeffizienz 8. Wahrnehmung der ethischen Verantwortung

! Beachtung des Datenschutzes ! Beachtung der Persönlichkeitsrechte der

Mitarbeitenden ! Ausarbeitung spezifischer Regelungen zur

Wahrnehmung der sozialen Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden

Quantitative Studie

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Quantitative Studie

Lernziele

(Gewähltes Studiendesign erläutern und dessen Wahl begründen) Angaben zur Rücklaufquote, zur Ausschöpfungsquote und zur Struktur der

Datenbasis machen Die heutige und zukünftige Bedeutung von Medien in der Personalführung

beispielhaft darstellen Erläutern, welche Teilaufgaben der Personalführung such besonders Erfolg

versprechend durch neue Medien unterstützen lassen Darstellen, welche Social Media wie in der Personalführung eingesetzt werden Auf signifikante Unterschiede, Korrelationen und Stichprobenunterschiede

eingehen und mögliche Gründe dafür nennen Wichtige Ergebnisse aus aktuellen Studien wiedergeben

Studiendesign

Fragestellungen

1. Welche Medien werden in der Personalführung eingesetzt? ! Können signifikante Unterschiede festgestellt werden? ! Können Korrelationen festgestellt werden? ! Gibt es zwischen den Stichproben Unterschiede?

2. Welche Teilprozesse der Personalführung lassen sich besonders Erfolg versprechend mit neuen Medien unterstützen?

! Können signifikante Unterschiede festgestellt werden? ! Können Korrelationen festgestellt werden? ! Gibt es zwischen den Stichproben Unterschiede?

3. Welche Social Media werden wie in der Personalführung eingesetzt? ! Können signifikante Unterschiede festgestellt werden? ! Können Korrelationen festgestellt werden? ! Gibt es zwischen den Stichproben Unterschiede?

Untersuchungsmethode Verwendet wurden zwei Forschungsmethoden: Die empirisch-‐quantitative Exploration und empirisch-‐qualitative Exploration. Dabei wurde die Befragung online durchgeführt. Die Wahl ist auf dieses Design gefallen, aufgrund der sehr hohen Genauigkeit, des sehr geringen Interviewer-‐Bias, der Repräsentativität, der Grösse der erhebbaren Datenmenge pro Erhebungsfall.

Quantitative Studie

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Rücklaufquote und Ausschöpfungsquote Die Rücklaufquote – Personen, welche auf die Umfrage reagierten – betrug 28.8% von der bereinigten Bruttostichprobe. Die Ausschöpfungsquote – Personen, welche den Fragebogen beendet haben – betrug 17% von der bereinigten Bruttostichprobe. Ab Seite 10 haben die meisten Befragten den Fragebogen fertig ausgefüllt.

Ergebnisse

Struktur der Datenbasis

Die Datenbasis bestand aus ca. 2/3 aus männlichen und zu 1/3 aus weiblichen Befragten. Mehr als die Hälfte der untersuchten Unternehmen waren grosse Unternehmen (>250MA). 85% der Ausschöpfung sind im Dienstleistungssektor tätig. Die meisten Antworten stammen von Top-‐Managern (42.9%). Die Altersstruktur weist ist näherungsweise Normalverteilung auf. Unterschieden nach Abteilung

Quantitative Studie

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Medien

Bezüglich den Korrelationen lässt sich beispielhaft folgendes sagen: Die Unternehmensgrösse und Face2Face heute/in Zukunft sind signifikant negativ korreliert mit r= -‐0.134 und -‐0.121. Mit anderen Worten: Je grösser die Unternehmung, desto geringer ist die Bedeutung der Face2Face-‐Kommunikation.

Teilprozesse der Personalführung

Routine Kommunikation ! Mehr als 70% der Befragten8 haben angegeben, dass der Einsatz neuer

Medien hoch geeignet sei im Bereich des Informationsaustauschs. Traditionelle Managementfunktionen

! Hohe bis sehr hohe Eignung ! Informationen sammeln ! Kommunizieren ! Organisieren ! Planen

! Mittlere bis hohe Eignung ! Trainieren ! Kontrollieren/Bewerten und Überwachen der Leistung ! Realisieren ! Delegieren

! Geringe bis mittlere Eignung ! Ziele setzen/Entscheiden ! Probleme definieren

Beziehungspflege ! Die Interaktion mit Externen wird von 80% der Befragten als in hohem

Masse geeignet bewertet. ! Zur Pflege und zur Bildung von sozialen Kontakten bewerten neue Medien

immerhin 60% der Befragten als in hohem Masse geeignet.

8 Hier immer gemeint von Abschöpfung.

Quantitative Studie

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Teilaspekte des HR ! Hohe bis sehr hohe Eignung

! Personal beschaffen ! Personal entwickeln

! Mittlere bis hohe Eignung ! Motivieren/Verstärken ! Werte vermitteln

! Geringe bis mittlere Eignung ! Konflikte behandeln ! Disziplinieren/Bestrafen

Bezüglich den Korrelationen lässt sich beispielhaft folgendes sagen: Je mehr Personen geführt werden, umso mehr gewinnt „Trainieren“ an Bedeutung. Je mehr Personen geführt werden, umso weniger wird der Interaktion mit Externen an Bedeutung beigemessen (lol).

Social Media Während Social Media heute eine eher geringe Bedeutung zugemessen wird, schätzen ¾ der Befragten die Bedeutung in Zukunft als hoch bis sehr hoch ein. Auch in der internen Kommunikation sehen die Befragten heute geringe, und in Zukunft gute Eignung. Fast ¾ der befragten Unternehmen gaben an, keine Social Media Strategie zu verfolgen. Dabei geben deutlich mehr Befrage an, Social Media Richtlinien zu haben, als dass sie die Frage nach der Social Media Strategie mit Ja beantworten.

Zudem werden die Querschnittsfunktionen

Personalmarketing und Personalinformation als potentiell unterstützbar durch Social Media eingestuft. Personalbeurteilung und –freistellung hingegen werden nicht als geeignete Funktionen betrachtet. Das Potential von Social Media wird vor allem in der Steigerung der Bekanntheit als Arbeitgeber und in der schnellen Verbreitung von Informationen

über mehrere Kanäle. Datenschutzgründe und Gezielte Steuerung von Falsch-‐ und Negativ-‐Informationen über das Unternehmen sind genannte Gründe warum Social Media nicht aktiv genutzt wird/mit Risiko behaftet ist. Bezüglich den Korrelationen lässt sich beispielhaft folgendes sagen: Ältere Personen schreiben Micro-‐Blogging sowohl heute, als auch in Zukunft eine geringere Bedeutung zu als jüngere. Ältere Personen schreiben der Terminfindung in Zukunft eine höhere Bedeutung zu als jüngere.

Quantitative Studie

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Fazit der quantitativen Studie

Medien Die Face2Face-‐Kommunikation ist nicht zu schlagen. Das Internet/Intranet wird durchwegs hoch bewertet. Innerhalb der Personalführung dominieren vor allem die Telefonie, der Teamkalender und Dokumentenmanagementsysteme. Die Entwicklung von Podcasts, Weblog und Chats ist in ihrem Verlauf noch offen.

Teilbereiche der Personalführung Managementfunktionen werden tendenziell eher als geeignet für den Einsatz neuer Medien erachtet, als Leadership funktionen. Sowohl Personalbeschaffung, als auch Routine-‐Kommunikation sind geeignete Anwendungsfelder. Interne Beziehungspflege wird weniger geeignet eingestuft, als externe.

Social Media Social Media weist zwar eine hohe Verbreitung, aber heute noch eine geringe Bedeutung auf – diese wird jedoch in Zukunft als höher eingestuft. Chancen sehen die Befragten vor allem in der Steigerung der Bekanntheit und in der Möglichkeit zur schnelle Verarbeitung von Informationen über mehrere Kanäle. Risiken werden vor allem im Bereich des Datenschutzes und in der gezielten Streuung von Falsch-‐ und Negativmeldungen gesehen. Immerhin 37% sind auf einem sozialen Netzwerk vertreten, davon die meisten auf Facebook und Xing. Dominierende Anwendungen in Zukunft sind dabei gemäss den Befragten Personen: Terminfindung, Wikis, Videos, Chats, Bewertungsportale und Xing.

JAMES (Jugend, Aktivitäten, Medien – Erhebung Schweiz) Woher kennen sich die Jugendlichen überhaupt? 16% der rund 1100 befragten geben an, bereits Freunde übers Internet gewonnen zu haben. Im Haushalt geben nahezu alle Jugendlichen an, ein Handy, Internetzugang und somit einen Computer, sowie einen Fernseher zu besitzen, bzw. Zugang zu einem solchen Medium zu haben. Im Internet selber nutzen die Jugendlichen vor allem Facebook, YouTube und Google als genannte Lieblingswebsite. Als negative Erfahrungen wurden dabei das Hochladen von Fotos ohne die eigene Zustimmung und das Cyber-‐Mobbing genannt. Sexting wird ein immer grösseres Problem. 10% gaben an, schon mind. 1 mal Pornofilme bekommen zu haben (via. Handy). Internetnutzung und Musikhören werden als diejenigen Aktivitäten bewertet, die das ausgeprägteste Multitasking zulassen.

Quantitative Studie

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BITKOM – Soziale Netzwerke Facebook wird am meisten genutzt (auch aktiv). StayFriends ist eine Erscheinung, die vor allem von Älteren verwendet wird. Ausser LinkedIn und Xing werden die meisten sozialen Netzwerke von den Befragten als ausschliesslich für den privaten Gebrauch angesehen. Soziale Netzwerke werden während der Arbeit eher selten genutzt. Heute noch dominierend ist immer noch der stationäre PC – es zeichnet sich jedoch ein Trend hin zu mobilen Geräten ab. Die Sicherheit der persönlicher Daten ist dabei das wichtigste Kriterium bei der Auswahl eines Sozialen Netzwerks.

Social Media Benchmark 2012 Das Marketing-‐Team ist unter den befragten Unternehmen am meisten mit dem Managing der Social Media beauftragt. Die meisten Unternehmen geben an, aus Social Media keine Daten zu speichern.

The Social Media Report Wie verbinden sich die User mit dem Internet? Die meisten mit dem Computer, gefolgt vom Mobiltelefon und Tablet. Habt ihr aufgrund von Empfehlungen von Freunden von Social Media schon Aktivitäten durchgeführt? Die Befragten nennen je nach Ländern unterschiedliche Dinge. Asia-‐Pacific ist der beeinflussbarste Teil der Befragten. Europa hinkt dabei überall hinterher.

Schweizer Grossunternehmen im Social Web 2012 – HWZ Facebook, YouTube und Twitter bilden die dominanten Plattformen im Social Media Bereich. Welche Social Media Plattform gewählt wird, hängt vor allem von der Anzahl Zielpersonen und von der Popularität der Plattform ab. Wichtig ist dabei eine aktive Bewirtschaftung der Plattform. Facebook und Twitter bedürfen dabei gemäss Meinung der befragten Grossunternehmen einer sehr häufigen Pflege (FB 32% meinen täglich). Als involvierte Abteilungen in Social Media werden Corporate Communications, Marketing und HR. Zur Frage, ob Geschäftsleitungsmitglieder sich auch engagieren sagen mehr als die Hälfte ja. Genannte Schwächen der Social Media seien:

Zeitaufwändig Ressourcenaufwändig Kontrollverlust Öffentliche Kritik

Mehr als die Hälfte der Befragten geben an, Social Media Aktivitäten aktiv zu evaluieren.

Quantitative Studie

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Megatrends der Zukunft Megatrend – wenn etwas die 1% hat (Bsp: jedes Jahr gibt es 1% mehr 100 Jährige).

Durch die zunehmende Digitalisierung unseres Alltags finden immer mehr Prozesse des HRM im Internet statt:

Novartis global hat 4'000 Bewerbungen/Tag! Welche internetgestützten Instrumente nutzt ihr Unternehmen, um die Beziehungen (Kommunikation, Feedback, Zusammenarbeit) zu potentiellen, gegenwärtigen und ehemaligen Mitarbeitenden zu gestalten?

Quantitative Studie

46

Die Unternehmen nennen als gewünschte Visualisierung:

Wissensbestände der Mitarbeiter Innovationsideen Wissensflüsse Wahrgenommene Megatrends

Bernet ZHAW Studie 2013 Aktive Social Media-‐Nutzer sind über 65% der Befragten – wobei Grossunternehmen und Behörden deutlich mehr aktive Bewirtschaftung angeben als KMU. Genannte Gründe, warum man nicht aktiv bewirtschaftet waren dabei:

Grosser Aufwand Empfänger hat kein Interesse Fehlende Konzepte

Immerhin mehr als 50% der Befragten Unternehmen haben eine Social Media-‐Strategie. Genannte Ziele bei der Nutzung von Social Media:

Dialog extern Produktinformation Reputation Trend nicht verschlafen Innovativer Arbeitgeber

Im Moment wird der Aufwand als höher als der Nutzen eingeschätzt bei der Bewirtschaftung von Social Media.

Global Social Media Check-‐Up 2012 Twitter (700% Wachstum in 2 Jahren), Facebook (Jeder 7. Mensch der Welt nutzt aktiv Facebook), YouTube, Google+, Pinterest (25% aller globalen Unternehmen haben einen Pinterest-‐Account). Während Twitter immer noch die populärste Plattform bei den Fortune Global 100 bildet, weist YouTube den grössten Zuwachs auf. Die 10 globalen Unternehmen mit dem grössten Online-‐Auftritt sind:

HP Ford Sony Honda Toyota Samsung Walmart BP

Qualitative Studie

47

Qualitative Studie

Lernziele

Auskunft darüber geben, wie die qualitative Studie durchgeführt worden ist. Die wichtigsten Ergebnisse aus den qualitativen Studien präsentieren. Die wichtigsten Ergebnisse des Expertengesprächs präsentieren. Wichtige Ergebnisse aus aktuellen Trendstudien wiedergeben.

Studiendesign

Fragestellungen

1. Neue Medien in der Personalführung ! Welche Medien werden in der Personalführung eingesetzt und wie wird

deren Einsatzhäufigkeit sowie Bedeutung eingeschätzt? ! Welche Medien bilden das dominierende Personalführungs-‐

instrumentarium? ! Welche Prozesse der Personalführung lassen sich besonders gut mit

neuen Medien unterstützen? ! Welches sind die Chancen der Personalführung mit neuen Medien? ! Welches sind die Risiken der Personalführung mit neuen Medien? ! Welches sind Erfolgsfaktoren der Personalführung mit neuen Medien?

2. Einflussgrössen auf Personalführung mit neuen Medien ! Welche Grössen beeinflussen die Personalführung mit neuen Medien

besonders stark? ! Welche Grössen spielen eine eher untergeordnete Rolle? ! Welches sind die massgeblichen Faktoren, weshalb neue Medien in der

Personalführung eingesetzt werden? 3. Zusammenhang von E-‐Leadership mit weiteren Funktionen des

Personalmanagements ! Welche Zusammenhänge gibt es zwischen den verschiedenen

Funktionen des Personalmanagements und der Personalführung mit neuen Medien?

! Welchen Einfluss hat der Einsatz von neuen Medien in der Personalführung auf die Kommunikation im Unternehmen?

4. Entwicklungstendenzen ! Wie wird sich der Einsatz von neuen Medien in der Personalführung im

eigenen Unternehmen und allgemein entwickeln? ! Was wird anderen Unternehmen geraten, die ebenfalls neue Medien in

der Personalführung einsetzen wollen?

Qualitative Studie

48

Durchführung und Methodik Untersucht wurden aus dem Industriesektor die ABB und die RUAG, aus dem Dienstleistungssektor die Basler Versicherungen und die Credit Suisse und aus dem Public-‐Sektor das Bundesamt für Kommunikation BAKOM. Als Forschungsstrategie wurde ein problemzentriertes Interview und Dokumentenanalyse verwendet. Nach der Vorbereitung der Datenerhebung, wurde diese durchgeführt und anschliessend aufbereitet. Die Auswertung der Daten und deren Interpretation ermöglichte es in einem nächsten Schritt Fallstudien zu verfassen. Die Nachbearbeitung bildet dabei den letzten Schritt.

Aussagefähigkeit der Fallstudien Es lassen sich an dieser Stelle 6 Gütekriterien qualitativer Forschung definieren:

1. Verfahrensdokumentation 2. Argumentative Interpretationsabsicherung 3. Regelgeleitetheit 4. Nähe zum Gegenstand 5. Kommunikative Validierung 6. Triangulation

Qualitative Studie

49

Fallstudien

E-‐Leadership-‐Instrumente

Unterstützende Prozesse

Qualitative Studie

50

Chancen

Risiken

Qualitative Studie

51

Erfolgsfaktoren

Einflussgrössen

Zusammenhang zum HRM

Qualitative Studie

52

Mitarbeitermotivation

Kommunikation

Qualitative Studie

53

Rat an andere Unternehmen

Qualitative Studie

54

Expertengespräch Berekoven, Eckert & Ellenrieder meinen bezüglich Expertenmeinung, dass Fachleute über ihre Erfahrungen, Einsichten und Meinungen berichten zu lassen, ein altes und probates Vorgehen sei, um sich aus mehreren und kompetenten Quellen zu informieren, so z.B. auch über deren einschlägige Zukunftsvorstellungen. Das Studiendesign der Expertengespräche ist analog zu demjenigen der Fallstudien. Dr. Pascal Sieber – ausgewiesener Kenner mit über 200 Publikationen zum Thema. Eine Reflexion der Ergebnisse der quantitativen Studie beurteilt der Experte mit folgenden Punkten:

Zuerst erstaunt über die höheren Werte in Email, als in Telefonie (aber plausibel wegen Absicherung)

Er prognostiziert den Einsatz von Blogs, Chats und Podcasts als wachsend Das Video bewertet Dr. Sieber als äusserst attraktiv Er kann die Ergebnisse der quantitativen Studie bestätigen und bewertet die

Industrie bez. Mediennutzung als progressiver Bei Delegation hatte er höhere Ergebnisse erwartet – hierbei wird

Optimierungspotential vermutet Auch motivieren/verstärken und Werte vermitteln könnten höhere Werte

erzielt werden Er vermutet, dass sich die Korrelation zwischen Alter und

disziplinieren/bestrafen noch verstärken wird Ein Fragezeichen setzt er hinter die Aussage, dass die gesparte Zeit für

Face2Face-‐Kommunikation eingesetzt wird Koordinationsaufwand darf nicht unterschätzt werden Die Änderbarkeit sieht er eher als Chance denn als Risiko

Zusammenhang zum HRM Dr. Sieber findet, dass der Umgang mit Informations-‐ und Kommunikationstechnologie im Jahresgespräch zu thematisieren sei. Neue Medien sollen dabei stets als Hygienefaktoren und nicht als Motivatoren betrachtet werden. Um die Gefahr der Demotivation zu unterbinden muss ein Missbrauch neuer Medien stets konsequent unterbunden werden. Bei der enormen Informationsflut stellt sich immer wieder die Frage, ob diese eine Hol-‐ oder eine Bringschuld darstellt.

Entwicklungstendenzen/Ausblick Die Mediennutzung wird sicherlich stetig zunehmen. Halbintelligente Programme werden sich durchsetzen und Interaktionen mit Medien werden ebenfalls zunehmen. Neue Eingabesysteme und vielleicht eine Kombination von technischen und biologischen Systemen sind annehmbar. Die Informationsflut sei dabei die grösste Herausforderung. Zielgruppenspezifische Unterstützungs-‐ und Qualifizierungs-‐massnahmen werden ausgebaut werden. Paradigmenwechsel hin zu viel mehr Öffentlichkeit.

Gesamtdiskussion und Ausblick

55

Gesamtdiskussion und Ausblick Folgend sollen die wichtigsten Aussagen der befragten Unternehmen der qualitativen Studie noch einmal aufgelistet werden:

Credit Suisse ! Vorreiterrolle ! Vielzahl an eingesetzten E-‐Leadership-‐Instrumenten ! Viele Teilprozesse der Personalführung ! Unternehmensgrösse ! Globale Geschäftstätigkeit ! Computerarbeitsplatz

ABB ! Reichhaltiges Personalführungsinstrumentarium ! Breite Unterstützung von Personalführungsprozessen ! Fabrikationsmitarbeitende haben Computerstationen ! Unternehmensgrösse ! Organisationsstruktur ! Finanzielle Ressourcen

Basler Versicherungen ! Attraktives Intranet (MAG, PE) ! Vielzahl von Geschäftsprozessen im Worklflowmanagementsystem ! Technisierungsgrad ! Unternehmensgrösse ! Finanzielle Ressourcen

BAKOM ! Fortschrittlicher Umgang mit neuen Medien ! Viele E-‐Leadership-‐Instrumente werden in der Personalführung

eingesetzt ! Grosse Zahl von Personalführungsprozessen ! Grösse der Organisation ! Belegschaftsstruktur und –kultur ! Technisierungsgrad ! Branche

RUAG ! Neugeschaffene Shared Services ! Personalführung mit neuen Medien optimieren ! Grosse Zahl an eigenen, nichtintegrierten Lösungen und unterstützenden

Prozessen " Standardisierung ! Zugang für Fabrikationsmitarbeitende gestaltet sich noch herausfordernd ! Finanzielle Ressourcen ! Unternehmensgrösse ! Motivation der Mitarbeitenden ! Druck von Konkurrenzunternehmen


56

Weiter sollen die verschiedenen Punkte anhand von Chancen, Risiken, Erfolgs-‐ und Einflussfaktoren unterschieden werden:

Chancen ! Effizienzsteigerung

! Reine Administrativarbeiten an Systeme übergeben ! Direkte Einbindung von Mitarbeitern

! Entlastung der Führungskräfte ! Mehr Zeit für persönliche Kommunikation

! Standardisierung und Verbesserung von Prozessen ! Keine Redundanzen

! Integrierte, vernetzte Kommunikation ! Transparenz wird erhöht ! Systematischer und zielgerichteter Arbeiten ! Zeitgerechte Einflussnahme ! Permanente Anbindung an die Organisation ! Einfacheres, flexibleres, globales, günstigeres Arbeiten und

Kommunizieren ! Zeitgewinn ! Kosteneinsparungen ! Fokussierung auf strategische Aufgaben ! Work-‐Life-‐Balance herstellen bzw. erhalten ! Attraktiver Arbeitgeber ! Verbessertes Wissen ! Überwindung von Zeit und Ort ! Erhöhte Messbarkeit und Evaluation von Prozessen ! Verbesserte Qualitätskontrolle ! Kulturbildend ! Marktfähigkeit der Mitarbeitenden erhalten und Horizonterweiterung

Risiken ! Technologiefalle ! Anpassung des Systems an durchdachte Prozesse und nicht

umgekehrt! ! Informationsflut ! Vernachlässigung der Face2Face-‐Kommunikation ! Konzeptlose, überhastete Einführung, die zu einer Überforderung der

Mitarbeitenden führt und zu Frustration ! Übertriebener Formalismus ! Schlechte Ausgestaltung der Instrumente ! Fehlende Unterstützung des Top-‐Managements ! Datenschutz ! Datensicherheit ! Generierung von Zahlenfriedhöfen ! Hektischer Bilateralismus ! Dauernde Verfügbarkeit " Work-‐Life-‐Balance? ! Hohe Anforderungen an Arbeitsdisziplin ! Erhöhte Nachvollziehbarkeit ! Networkingseiten


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Erfolgsfaktoren ! Strategie bzw. Konzept als Ausgangspunkt – die Strategiekonformität

soll gewährleistet werden ! Integrierte und konsistente Lösungen realisieren – keine Insellösungen ! Einfache und intuitive Bedienbarkeit ! Webbasierte Intranet-‐Lösung ! Kleine Schritte, welche die Mitarbeitenden nicht überfordern –

Rücksichtnahme auf Kultur ! Auf Bestehendes aufbauen ! Intensiver Dialog zwischen allen Beteiligten – die Linie soll eingebunden

werden ! Besser wenig Instrumente, dafür jene mit wirklichem Mehrwert

einführen ! Technikaffinität der Mitarbeitenden – Personalstruktur berücksichtigen ! Prozess definiert Instrument ! Saubere Kommunikation/Information und auch den Nutzen

kommunizieren ! Bewusste Einführung mit zielgruppenspezifischer Unterstützung ! Klassisches, seriöses Projektmanagement bei der Implementierung ! Grösstmögliche Standardisierung, dennoch Gewähren eines gewissen

Freiraumes ! Sicherheits-‐ und Datenschutzfragen klären ! Unterstützung und Vorbildfunktion des Top-‐Managements ! Ein vernünftiger Mix zwischen neuen und klassischen Medien

Einflussfaktoren

Einsatz neuer Medien

Unternehmensgrösse Organisations-‐

struktur

Stellung des HRM um

Unternehmen

Finanzielle Ressourcen

Technisier-‐ungsgrad

Management-‐commitment

Belegschafts-‐struktur Motivation/

Akzeptanz der Mitarbeitenden ggü. Neuem

Branche

Kunden

Strategie-‐einbettung

Globalisierung

Flexibili-‐sierung

Wertewandel

Konkurrenz-‐unternehmen


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Social Media Delphi 2012 Hierbei handelt es sich um eine Studie über Zukunftstrends der Social-‐Media-‐Kommunikation. In den finanziellen Ressourcen zeigt sich zwischen 2011 und 2012 ein deutlicher Anstieg unter den befragten Unternehmen. Die Verbesserung beträgt mehr als 20%. Auch die Befürwortung von Social Media durch das Top-‐Management hat sich in derselben Grössenordnung verbessert. Bereits 2011 sehr hohe Werte weisen die befragten Unternehmen im Bereich „Technische Möglichkeit für Mitarbeiter, auf Social Media während der Arbeitszeit zuzugreifen“ auf. Die meisten (¾) können also während der Arbeit zugreifen. Bezüglich der Organisation von Social Media lässt sich vorwiegend eine Zentralisation der Aktivitäten ausmachen (über 50%). Ein Drittel der Befragten gaben zudem an, dass die Zusammenarbeit spontan und experimentell erfolgt. Aber auch die dezentrale Lösung ist bei immerhin 20% der befragten Unternehmen vorhanden. Ein erfreuliches Ergebnis lässt sich bezüglich Guidelines zu Social Media feststellen. Die Hälfte gaben an, dass solche bereits in Kraft getreten sind und 15% beschrieben den Status als „In Überarbeitung“. In der Evaluation der Social Media wiederum lässt sich kein klares Bild ablesen. Die knappe Mehrheit der befragten Experten findet, dass die Evaluation von Social Media mit strategischen Zielen schwierig bis sehr schwierig ist. Strategische Fragen für den Einstieg in Social Media können dabei folgende sein:

Wie messen wir unsere Ergebnisse? Werden Social Media bei uns / in unserem Eco-‐System genutzt? Wird über unsere Themen im Social Web diskutiert? Wie beeinflussen Social Media unsere Geschäftsprozesse? Welche Unternehmensziele können via Social Media unterstützt werden? Welche Chancen und Risiken sind mit Social Media verbunden? Gibt es geeignete Pilotanwendungen? Gibt es ein Commitment des Managements? Wie gelingt die Integration von Social Media in die Organisation? Welche Ressourcen werden dafür benötigt?

Es gilt die Verantwortung klar abzugrenzen und eine Strategie im Vorfeld der Einführung zu entwickeln!


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Internet Trends – Conference (KPCB – USA) Eine weltweite Untersuchung der Internetnutzung zeigt die Anteile der Bevölkerung, die Internetzugang haben und den betragsmässigen Zuwachs 2008-‐2012. China steht mit über 500mio. Internetnutzern an der Weltspitze – dies macht 42% der Bevölkerung aus. Die USA weisen mit über 75% den grössten Anteil auf. Zwischen 2008 und 2012 ist die Anzahl der weltweiten Internetnutzern um beinahe eine Milliarde gewachsen! Google, Microsoft und Facebook sind weltweit die am meisten besuchten Internetseiten (einmalige Besuche gezählt). Pro Minute werden heute auf YouTube über 100h Videos hochgeladen! Social Media-‐Aktivitäten auf ihrem Smartphone lässt die Amerikaner folgende Gefühle empfinden:

Verbundenheit Angeregtheit Interesse und Neugier Produktivität

Der Anteil an mobil übertragenen Daten weist eine exponentielle Steigung auf – heute werden bereits 15% des Internetverkehrs auf mobilem Weg übertragen. Besonders in China lässt sich eine starke Bewegung hin zum mobilen Zugang feststellen. Die stationäre Nutzung via Desktop PC ist seit 2012 sogar kleiner als diejenige der mobilen Nutzung. In China haben sich auch sehr innovative Applikationen durchgesetzt, die einem beispielsweise erlauben ein Taxi effizienter zu organisieren in dem beispielsweise ein Push to Talk ermöglicht, dass die eigene Position an alle Taxis der Umgebung gesendet wird. Eine andere Applikation ermöglicht ein Angebot von Trinkgeld, sodass ein zusätzlicher Anreiz besteht ein Taxisgast abzuholen. Real Time Tracking erlaubt es dem Kunden die Taxis mit Echtzeitortung selber anzuwählen und zu rufen. Die nachfolgende Grafik zeigt die % der CEOs, die denken, dass die folgenden Faktoren den grössten Einfluss auf die Organisation haben:

Technologische Faktoren werden als zunehmend relevanter betrachtet.

Präzisierter Bezugsrahmen, Gestaltungsempfehlungen

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Lernziele

Den präzisierten Bezugsrahmen der Personalführung mit neuen Medien erläutern und die Elemente hinsichtlich ihres Einflusses bewerten.

Die sieben Gruppen von Gestaltungsempfehlungen mit deren konkreten, beispielhaften Unterempfehlungen erklären.


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Präzisierter Bezugsrahmen Die Ergebnisse der qualitativen und der quantitativen Studie wurden genutzt um die einzelnen Bedingungsgrössen (extern, betrieblich und personell) bezüglich ihres Einflusses auf mittelbare Aktionsparameter zu unterscheiden. ++ sei dabei ein wesentlicher Einfluss, + ein Einfluss und 0 meint keinen oder kaum einen Einfluss.


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Gestaltungsempfehlungen

1. E-‐Leadership strategisch/konzeptuell planen und durchdacht implementieren ! Strategie formulieren und Umsetzen – langfristig planen ! Investitionen sowohl in Hardware, wie auch in Software – hier gehört die

Ausbildung der Mitarbeiter auch dazu! ! Prozesse definieren ! Prozesse bestimmen E-‐Leadership-‐Instrumente und nicht umgekehrt! ! Einführung mit durchdachtem Projektmanagement ! Effektivitäts-‐ und Effizienzkonzept formulieren ! Anpassung der Beurteilungs-‐ und Vergütungssysteme

2. E-‐Leadership bestmöglich kommunizieren und gezielt in der

Kommunikation einsetzen ! Frühzeitig, umfassend und nachvollziehbar ! Nutzen soll im Zentrum gehalten werden ! Schnell, klar und attraktiv mit E-‐Leadership kommunizieren

3. E-‐Leadership optimal und zielgruppenspezifisch unterstützen

! Bestandteil eines umfassenden Personalentwicklungskonzepts ! Medienkompetenz, Medienakzeptanz und Vertrauen fördern ! Spezielle Schulungs-‐ und Unterstützungsmassnahmen ! Bestandteil der Personalführung ! Vorbildfunktion wahrnehmen

4. Technik bestmöglich auf E-‐Leadership ausrichten

! Einfache und intuitive Nutzung ! Ausreichende und funktionierende Medienausstattung ! Webbasiertes, integriertes Hauptträgermedium ! Wenig Instrumente, diese aber auf hohem Niveau

5. Informationsflut strukturieren und beherrschen

! Einheitliches Verständnis schaffen ! Produktiv mit E-‐Mail arbeiten

! E-‐Mail nicht als Pausenfüller oder als Ablenkung nutzen ! E-‐Mails nur ein-‐ oder zweimal pro Tag bearbeiten ! Posteingang frei halten ! E-‐Mails routiniert bearbeiten ! E-‐Mails nur einmal anfassen ! Vorlagen und Textbausteine nutzen ! Netiquette beachten ! Es dem Empfänger so einfach wie möglich machen

6. Rechtliche Belange von E-‐Leadership die erforderliche Beachtung schenken

! Datenschutz und Datensicherheit gewährleisten

7. E-‐Leadership für das Personalmarketing nutzen ! E-‐Leadership als Argument eines attraktiven Arbeitgebers

http://quizlet.com/7320858/new


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Die neue Welt des Arbeitens – René Villiger Microsoft Schweiz

Microsoft Seit 1991 in der Schweiz vertreten, schreibt die Microsoft heute mit fast 100'000 Mitarbeiter einen Gewinn über $25Mrd.

Informationszeitalter

Neues Arbeiten

Home Office Day

Documents

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