ELEMENTI DI BASE DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE...Struttura funzionale Struttura divisionale Struttura a progetto Struttura a matrice Approccio per processi ... L’uomo : soggetto attivo

SISTEMI DI GESTIONE DELL’IGIENE E SICUREZZA NEGLI AMBIENTI DI LAVORO

Prof. Claudio Pantanali, PhD - [email protected]

ELEMENTI DI BASE DI

ORGANIZZAZIONE

AZIENDALE

2 . Elementi base di Organizzazione

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ORGANIZZAZIONE

? GO

3 . Elementi base di Organizzazione Indice

La premessa storica e le principali teorie

Scuola classica

Scuola Sociale

Scuola Sistemica

I Modelli organizzativi

Struttura funzionale

Struttura divisionale

Struttura a progetto

Struttura a matrice

Approccio per processi

Aziende multinazionali : headquarters e affiliate

Progettazione Organizzativa e strumenti

La mappa dei processi

Il flusso di Processo

La matrice di interfunzionalità


La rivoluzione industriale:

dal lavoro artigianale alla produzione in fabbrica

separazione tra proprietari dei mezzi di produzione e lavoratori salariati

la tecnologia come strumento di aumento di produttività

…attenzione crescente verso la nuova organizzazione: la fabbrica

Nascita di teorie e scuole di filosofia ed economia :

Adam Smith (1723-1790)

K. Marx, Il Capitale

La premessa storica


La premessa storica

L’era industriale, la nascita del problema organizzativo ……

….. e le risposte individuate

Scuola Classica: l’ organizzazione scientifica del lavoro

Scuola sociale: l’ individuo al centro del modello

Scuola Sistemica : organizzazione come sistema aperto in grado di rispondere alle sollecitazioni esterne


Scuola “Classica”:

U.S.A :Frederick Taylor, 1856-1915)

L’uomo e l’ organizzazione come una macchina

ottimizzazione dei movimenti dell’ uomo

La tecnologia supporta i processi industriali: analisi scientifica del processo di lavoro, scomposizione e miglioramento singole fasi tempi e metodi

Parcelizzazione del processo produttivo spinta specializzazione catena di montaggio

Chiara individuazione della autorità e dei punti di controllo Burocrazia (Weber e lo studio delle forze armate e strutture

pubbliche esempio di efficienza)

Motivazione delle persone = denaro correlazine diretta tra produttività e retribuzione lavoro a cottimo

Non considerate implicazioni umane o sociali


Mayo /Maslow …(anni 1930/50..)

L’uomo : soggetto attivo che interagisce con l’ organizzazione

Le persone come valore dell’ azienda integrazione di obiettivi personali e obiettivi dell’impresa

La motivazione non è solo economica importanza delle relazioni e dei rapporti interni non formalizzati da regole

Il clima interno (fisico e relazionale) ed il senso di appartenenza influenzano la produttività

Nasce la gestione per obiettivi, la valutazione delle prestazioni ed il collegamento prestazione/sistema premiante , la formazione manageriale

Scuola “Sociale”:


Sistema : insieme di elementi interagenti tra di loro e organizzati per uno scopo, collocato in un ambiente esterno che ne condiziona sopravvivenza e sviluppo e con il quale realizza scambi di informazioni e risorse

L’ azienda è un sistema aperto : è al centro di sollecitazioni esterne a cui deve rispondere in modo adeguato

Macro-ambiente : contesto socio politico sistema economico finanziario legislazione/cultira/tecnologia

Ambiente business di riferimento : clienti fornitori competitors

mercato

Strategia

Struttura

Tecnologia

Sistemi Individui gestione

Azienda

Prodotti Servizi Informazioni

Risorse Informazioni …..

Scuola “Sistemica” (‘50 /’60)


Organizzazione

Coordinamento delle attività svolte da più persone, finalizzato al raggiungimento di uno specifico obiettivo

è un Tool

Divisione del lavoro Coordinamento

Materia che studia i possibili modelli da applicare per la miglior suddivisione del lavoro in base agli obiettivi che si intende raggiungere

Unità aziendale che si occupa della definizione dei modelli via via più idonei a facilitare il raggiungimento degli obiettivi prefissati

Organizzazione = sinonimo di Azienda

Modelli Organizzativi

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. Elementi base di Organizzazione

Qualche definizione…

Progettazione Organizzativa: processo di configurazione delle strutture e delle relazioni tra di esse, dei processi, sistema premiante, formazione delle persone finalizzato a creare una organizzazione in grado di implementare la strategia business raggiungendone gli obiettivi

La struttura organizzativa definisce il modo in cui il lavoro viene diviso e coordinato

Unità Organizzative : composizione formale di attività e individui di cui è fatta l’ azienda . Sono riconoscibile e definibili in base allo scopo e obiettivi che si prefiggono ( es R&D, Vendite, etcc..) a loro volta sono divisivili in sotto unità più piccole specializzate per sotto attività ( es R&D\ laboratori)

Processo : sequenza di attività che partendo da input ben identificati producono precisi output , riconoscibili e aventi valore per qualcuno ( cliente del processo)

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Organigramma : è lo strumento che da la rappresentazione grafica del modello organizzativo che l’ azienda ha scelto per strutturare le proprie attività

Direzione

Generale

Prodeuzione R&D

Logistica

Amministrazione

&

Controllo

HR

Marketing

Commerciale

Vendite

Acquisti

………

Qualche definizione…

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Modelli organizzativi

Funzionale

Divisionale

Per progetto

A matrice

.. e l’ orientamento all’organizzazione per processi

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.

D.G.

Commerciale Produzione Personale Amministrativo

Vendite

Marketing …..

Programmazione

Manutenzione …..

Formazione

Gestione del p

Raggruppamento attività per contenuto omogeneo forte verticalizzazione Integrazione interfunzionale in capo al responsabile di funzione Enfasi su specializzazione

Adatta se: ambiente stabile ciclo di vita prodotti lungo bassa innovazione

+ - •Economie di scala (efficienza) •Forte specializzazione •Controllo centralizzato

•Lenta reattività al cambiamento •Visibilità obiettivi parziale (verticale) •Difficile coordinamento interfunzionale •Controllo centralizzato (rigidità)

Elementi base di Organizzazione Struttura funzionale (ORIENTAMENTO EFFICIENZA)

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. Elementi base di Organizzazione Struttura divisionale (ORIENTAMENTO EFFICACIA)

Ripartizione responsabilità per tipo prodotto /mercato /tecnologia/geografia Azienda divisa in parti autonome Definizione di alcune funzioni trasversali comuni o di controllo della direzione

generale

Adatta se: ambiente instabile ciclo di vita prodotti breve alta eterogeneità + •Velocità risposta al cambiamento • Decentralizzazione responsabilità • Genera alto coordinamento tra

funzioni della divisione

• Duplicazione-funzioni •Non facilita specializzazione •Difficile interazione e standardizzazione cross linee prodotto

D.G.

AFC Acquisti

HR

Divisione A Divisione B

Vendite Marketing Logistica Vendite Marketing Logistica

Legale

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. Elementi base di Organizzazione Struttura per progetti (si sovrapone alle precedenti)

Attivata ‘ a tempo’ per produrre obiettivi specifici e rilevanti entro un certo tempo Attiva le risorse dalle strutture stabili dell’ organizzazione in base alle competenze

necessarie al raggiungimento del’ obiettivo nomina responabile (Project Manager)

Adatta per gestire situazioni complesse in termini di strategicità e di interdisciplinarietà a carattere temporaneo

+ - •Velocità risposta al cambiamento • Favorisce formazione manageriale (PM) • Favorisce coordinamento tra funzioni

o divisioni

• Duplicazione temporanea di Leaders • Reinserimento risorse a fine progetto • Richiede attenzione sistema premiante

D.G.

Commerciale Produzione Personale Acquisti

Vendite

Marketing

…..

Programmazione

Manutenzione

…..

Formazione

Gestione del p

Team di

Progetto Buyer

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. Struttura a matrice Elementi base di Organizzazione

Modello reticolare basato su più assi di responsabilità: strutture verticali specializzate per materia ( es A&C, Produzione…) estrutture orizzontali per prodotto o mercato

Ogni responsabile riporta a diretore orizzontale e verticale

Adatta se: ambiente instabile eterogeneità interna ma alta interdipendenza necessità di conciliare reattività e alta specializzazione

+ - •Velocità risposta al cambiamento • Favorisce sviluppo competenze • Condivisione delle risorse specialistiche • Cordinamento

• Complessità (doppia autorità) •Time consuming (necessità coordinamento) •Richiede diffusa comprensione e condivisione modello

D.G.

AFC Produzione R&D

Prodotto A

Prodotto B R&D

Prod B

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Processo

Sequenza di attività volte al perseguimento di un preciso obiettivo atteso come prodotto del processo

Respnsabile : process owner

Stabile e ripetitivo nel tempo / destinato e ripresentarsi

Carattere ordinario (non come importanza o difficoltà)

Ricorre a persone e competenze stabilmente disponibili

leader

a finire

economiche)

Progetto

Sequenza di attività volte al perseguimento di obiettivo attualmente non ancora presente (aspetto di novità)

Responsabile : project manager o

A tempo determinato / destinato

Carattere non ordinario (sforzo extra di risorse umane ed

Team costituito ad hoc e che vive fintanto che gli obiettivi vengano raggiunti: può ricorrere a persone e competenze usualmente non disponibili

Differenza tra processo e progetto

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.

Prodotti

Funzioni I processi che attraversano l’organizzazione sono il veicolo di realizzazione degli obiettivi aziendali, su di essi si attivano e concretizzano le dimensioni aziendali.

Interdipendenza reciproca

Geografia

I nuovi trend organizzativi sul mercato vedono l’ enfasi sui processi aziendali: - riconoscimento della dimensione processo come dimensione organizzativa a pari dignità

delle dimensioni funzione , geografia .etc

Orientamento ai processi Elementi base di Organizzazione

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.

Gli elementi da definire in una organizzazione orientata ai processi

La individuazione e definizione dei processi : •obiettivo del processo ( lo scopo per cui esiste / la sua propria missione) •confini del processo ( dove inizia e dove termina) •gli input ( informazioni / attività che attivano il processo) •gli output (prodotti o servizi rilasciati dal processo)

I clienti del processo (chi riceve un bene o un servizio dal processo stesso) •clienti esterni all’azienda (cliente di mercato) •clienti interni all’azienda ( funzioni aziendali / altri processi interni, etc)

L’ assegnazione della responsabilità di governo / coordinamento del processo : il ruolo del Process Owner normalmente identificato entro:

•la funzione che possiede l’output ( e dunque lo scopo ) per cui il processo esiste / che gestisce il cliente esterno •la funzione prevalentemente coinvolta nelle attività implicate nel processo

la misura dell’efficacia/ efficienza del processo: gli indicatori che costituiscono la bussola per orientare / correggere l’andamento del processo. Rappresentanto il principale strumetno in mano al PO per il governo del processo


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.

La sfida delle organizzazioni per processi

Grandissima capacità di integrazione interfunzionale : riconoscimento dell’ autorità del PO da parte degli attori coinvolti sul processo, indipendentemente dalla funzione di provenienza

Forte orientamento al lavoro per obiettivi

Doppia matrice di responsabilità : •le funzioni responsabili del mantenimento dell’ eccellenza di competenza in proprio ambito e governo gerarchico delle risorse •il PO responsabile del conseguimento del risultato del processo presieduto •Il PO è un ruolo a servizio del raggiungimento degli obiettivi di processo ( governo o facilitatore a seconda di quanto è forte il modello organizzativo implementato)

Diffusa cultura del servizio : •capacità di riconoscimento delle reciproche relazioni interne cliente /fornitore


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.

Il tema dell’ equilibrio tra centro e periferia nelle multinazionali è volto a garantire da un lato il governo complessivo dell’azienda in tutte le sue dimensioni e ad assicurare dall’altro la vicinanza al mercato / cliente per coglierne concretamente necessità e aspettative da trasformare in opportunità di prodotto/servizio.

Headquarters / Affiliate: un punto nodale per le aziende internazionali

Multinazionali Elementi base di Organizzazione

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.

Tipiche responsabilità del centro (Unico punto di visione complessiva)

•Definire la strategia globale dell’azienda •Fornire le linee guida che supportino l’implementazione coerente della strategia traducendola in aree prioritarie di azione e di investimento

• Definire e assegnare i target da raggiungere •Individuare i meccanismi di integrazione e di allineamento per assicurare la diffusione necessaria entro l’intera organizzazione

•Presidiare il controllo dell’andamento dell’azienda definendo eventuali fattori correttivi e di reindirizzamento


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. Multinazionali Elementi base di Organizzazione

Tipiche responsabilità delle strutture locali (Punto di visione del mercato)

•Garantire alla azienda la visione delle specificità di territorio evidenziando i fattori di opportunità dal Mkt

(antenna aziendale sul territorio)

•Assicurare implementazione delle strategie a livello locale traducendole coerentemente in iniziative ed azioni sul territorio

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.

Il bilanciamento tra ruoli globali e ruoli locali

Le responsabilità del presidio centrale:

•governo della coerenza complessiva delle strategie implementate ( scenari positioning sviluppi strategici e def priorità) e delle conseguenze come impatto sia sul Mkt (es. rispetto dell’ immagine di riferimento, ...) che sull’interno (es identificaz fabbisogni competenze / comportamenti da diffondere aziendalmente)

(accordi globali, etc)

• visione del proprio mercato in senso globale

e dei propri punti di eccellenza (internal best cases)

Le responsabilità del presidio territoriale:

•Identificazione della struttura del mkt e dei customer needs nella concretezza delle realtà territoriali (cultura, valori, gusti, etc..) (focus sul presido cliente)

•Valorizzazione e sviluppo delle peculiarità di valore nel mkt presidiato

•Declinazione delle strategie globali in opportunità implementabili nelle realtà locali

Dfinizione approccio strategico ed emissione linee guida

Identificazione opportunità di efficientamento nell’utilizzo di processi a dimensione internazionale

Governo eventi di portata aziendale

• razionalizzazione degli investimenti / creazione di valore per tutti Valorizzazione dell’ imprenditorialità presente nelle realtà locali

Visibilità ai trend e alle occasioni di valore presenti nel proprio mkt

Implementazione strategie sul proprio mercato

Gestione eventi di territorio e istanziamento locale eventi di gruppo

(international customers/ int competitors) Sharing esperienze / conduzione congiunta

iniziative comuni


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.

Collaborazione Headquarters / Affiliate

Vision Action

Lo scambio continuo di visione e implementazione da un lato e di dimensione globale / geografica dall’altra consente la messa a fattor comune del meglio che le due posizioni possono offrire :

Global

Local

Visione sintetica a garanzia di coerenza compelssiva da un lato Contatto con le istanze ed urgenze del mercato / cliente nella sua declinazione concreta dall’altro.

Messa a fattor comune di esperienze generate ovunque visibilità di occasioni emergenti / peculiarità a valore aggiunto


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.

Livelli di profondità

Macro Organizzazione : definizione del modello complessivo che l’ azienda decide di adottare : discende dalla strategia business definita

Micro organizzazione : definizione di dettaglio sotto unità organizzative, e delle posizioni da coprire

Definizione dei processi di lavoro e definizione delle procedure interne

Individuazione e definizione dei ruoli : • missione dei ruoli ( ragion d’essere , perchè esistono) •Responsabilità : cosa ci si attendein termini di attività e risultati • Collocazione organizzativa e interrelazioni •Competenze attese Know how e comportamentii • Indicatori di misurazione della prestazione (KPI)

Continuous improvement : ricerca di aree di miglioramento: •sovrapposizioni /duplicazioni • aree di scopertura • inefficienze ridondanze, riallineamento al cambio di strategia...

Progettazione organizzativa Elementi base di Organizzazione

Analisi dei processi – Esempio di MAPPA DEI PROCESSI

GESTIONE OPERATIVA

SERVIZI

AL MERCATO

INNOVAZIONE

GESTIONE DELL’

ORDINE

SVILUPPO

PRODOTTI SVILUPPO

SERVIZI

ACQUISTI

PRODUZIONE

MANAGEMENT

PIANIFICAZIONE

CONTROLLO

FORMAZIONE

RISORSE

VENDITE DISTRIBUZIONE

ASSISTENZA TECNICA

POST VENDITA

PREVISIONE VENDITE

Progettazione organizzativa

Progettazione organizzativa MAPPA DEI PROCESSI : ESEMPIO

Processo

Input

Output

Process Owner

Dipendenza

gerarchica

del PO

KPI

Cliente

esterno

Cliente

interno

Funzioni

coinvolte

Progettazione

nuove linee

prodotti

Road Map ciclo di

vita prodotti

Specifica di

Marketing

Nuovi prodotti

sviluppati e

industrializzati

Resp Sviluppo

Direttore R&D

N° nuovi sviluppi

Mercato

Marketing

Prodotto

R&D

Marketing

Prodotto

Qualità

Industriale

(Stabilimenti)

Approvvigionam

ento MP

fabbisogno parco

fornitori

fabbisogno materie

prime

Albo Fornitori

Vendor rating

Contratti

Ordini

Responsabile

Acquisti Materie

prime

Direttore

Acquisti

costo materie

prime

tempi di

consegna

n° stock out

R&D

Industriale

Materiali

Acquisti

Qualità

Industriale

H&S&E

Produzione

Programma di

produzione mensile

/ settimanale

versamento a

magazzino del

prodotto

Resp Produzione

Direttori

Industriale

Volumi

Waste

Produttività

Costi industriali

Mercato

endite, Logisti

Logistica

Industriale

Qualità

H&S&E

Vendite

ordine del cliente o

venditore

consegna del prodotto

fatturazione

Resp mercati

Direttore

vendite

N° Back order

dealer,

concessionar

io tuner

Vendite

Logistica

Mercati

A&C

Distribuzione

Prodotto versato a

magazzino

prodotto al cliente

Distribuzione

Direttore

Logistica

Delivery on time,

non conformities

Costi logistici:

logistiche locali,

trasporti

internazionali

Mercato

Vendite

Vendite

Pianificazione e

controllo

dati di input del PdG

Piano a medio lungo

Piano di Gestione

Reporting

Responsabile di

Amministrazione e

Controllo

Amministratore

delegato

KPI industriali,

commerciali,

economici,

finanziari

Azionisti

DG e Top

Mngm

Tutte le

funzioni

Mission Cliente interno/esterno

Strumenti (Procedure / Tools)

Criticità/specificità Metrics/indicatori di performance

Processo xxxxxxx

Chi attende l’ output del processo

Può essere : Interno/esterno

Persona / unità organizzativa / altro processo

Descrizione dell’ 0biettivo del processo,

il suo scopo , perchè esiste

Documenti / Norme /Procedure

Sistemi informativi / Tool etc..

Fornitori interni/esterni

Aree di miglioramento

Vincoli del processo

Punti di attenzione da considerare

Indicatori che misurano la qualità del processo in termini di efficienza /Efficaca

Chi partecipa al processo fornendo elementi in input . Può essere : Interno/esterno

Ruolo o unità organizzativa / altro processo

Scheda identificativa (Carta identità)

Mappatura dei processi: strumenti a supporto

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Richiesta valutazione prodotto

Qualità AT esterna A. T (sede) Rete di

Vendita Cliente

Fax piano

visite

settimanale

Inserimento visita

nell’itinerario dell’ AT

esterna

Richiesta via mail

valutazione dei prodotti

forniti al cliente

Visita al cliente e

valutazione problema

segnalato

Compilazione report

esito visita

Contestazione qualità

fornitura ricevuta Segnalazione situazione a qualità

Accordo su approccio da seguire (controllo a campione o globale,

etc)

Gestione reso da

vendita

(+ nota accredito)

Processo std

Gestione

Reclami

Contestazione fornitura

non pertinente

Gestione esito

valutazione verso il

cliente

Approvazione

contestazione

?

NO

SI

Opzione 2

Flusso di processo


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Matrice di interfunzionalità : descrive le attività di un processo, gli attori Coinvolti ed il rispettivo livello dicoinvolgimento / responsabilità

Matrice RACI : R = Responsible dell’ execution, A = Accountable (owner) C = Consulted I = Informed


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.

Utilizzo dei doppi riporti (gerarchico – funzionale) : consente il governo delle famiglie professionali ed il presidio delle competenze.

Indirizzamento di priorità e comportamenti attraverso la assegnazione di obiettivi (Management by obijectives)

Meccanismi organizzativi di coordinamento in organizzazioni complesse: riunioni periodiche regolari a frequenze stabilite ( board of directors, comitati / management meeting etc...) per condivisione sia delle decisioni strategiche sia per individuazione di soluzioni a fronte di criticità nei processi operativi.

Gli strumenti organizzativi per il governo dell’ organizzazione

Progettazione organizzativa Elementi base di Organizzazione

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. Progettazione organizzativa Elementi base di Organizzazione

HRO Acquisti

Prodotto Operati ons

Relazioni Gerarchiche e Funzionali per il coordinamento delle famiglie professionali La definizione degli obiettivi come leva di integrazione

Struttura locale Struttura Centrale

Paese DG XX

HRO Acquisti

Prodotto Operati ons

Riporti gerarchici

Riporti funzionali

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.

• L’organizzazione è un mezzo per facilitare il raggiungimento degli obiettivi

• Nella dinamicità dl contesto deve essere in grado di

adattarsi e modificarsi per meglio rispondere alle esigenze e priorità emergenti

• In questo senso non esiste l’ organizzazione perfetta

ma il modello che via via sembra più idoneo al raggiungimento delle proprie finalità

In conclusione Elementi base di Organizzazione

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