EMENTA: Correntes do pensamento Administrativo: Escola Clássica, Relações Humanas, Comportamentalista, Estruturalista, Sistêmica e Contingencial. Novas tendências.

OBJETIVO GERAL DO MÓDULO: Fornecer elementos conceituais básicos na área da Ciência Administrativa. Auxiliar os graduandos no desenvolvimento da reflexão teórico – empírica, e prático, com base na evolução do pensamento administrativo.

INTRODUÇÃO

O que é ser dirigente? Poderíamos defini-lo como “reger uma orquestra, onde as partituras mudam a cada instante, e os músicos têm liberdade para marcar seu próprio compasso”. Desta forma, gerir uma organização contrasta definitivamente com outras funções produtivas, que geralmente têm definições claras sobre suas atribuições, condicionando comportamentos, normalmente previsíveis e rotineiros. (In)felizmente, previsão e rotina não fazem parte do dicionário de um dirigente. Numa visão mais tradicionalista e rígida, podemos observar o dirigente como um decisor racional, que coordena, supervisiona e planeja de forma sistemática, sendo eficiente nas suas atividades organizacionais. Mas não é este o caso. A realidade nos mostra pressões para ações de curto prazo, cuja avaliação só se dará a longo prazo, ou seja diversos fatores não-controláveis do processo decisório organizacional conduzem a formas diversas ao desejado. Até recentemente, a teoria gerencial tinha por premissa que se poderia dominar, por critérios de racionalidade, a vida e os destinos de uma organização. Para tanto, bastaria coletar grande quantidade de informações que, processadas e analisadas segundo critérios também racionais, produziriam as melhores decisões. No mundo de hoje, assombrado com conceitos muito falados e pouco estudados, como globalização e outros, as habilidades gerenciais se deparam – estáticas - com um mundo organizacional complexo e ambíguo. A gerência existe simplesmente porque existem atividades que um indivíduo não pode fazer por si só, necessita da cooperação de outros para uma ação coletiva na busca de um objetivo comum. Por isso, torna-se necessário simplificar métodos, para melhor compreender a organização, e conseqüentemente, agir gerencialmente em tempo hábil. E nada mais simples para “simplificar métodos” do que nos voltar para a análise das funções gerenciais, também denominadas de processo, assim definidas por Henri Fayol e por Taylor tempos atrás. A partir disto, poderemos compreender um pouco mais as áreas funcionais de organizações - no geral - e como é este comportamento nas organizações.

FUNÇÕES GERENCIAIS (OU PROCESSO ADMINISTRATIVO)

Quatro são os itens do denominado processo administrativo, e como poderíamos incluí-lo na realidade das empresas. São eles: planejamento, organização, direção (ou motivação) e controle:· planejamento: reflexão acerca dos meios necessários para ter os objetivos organizacionais alcançados, determinando o curso de ação e fornecendo uma base para estimar o grau do sucesso provável;· organização: determinação do tipo de organização requerido para executar os planos propostos;· direção: papel de liderança e motivação, interpretando políticas,fazendo com que as atividades relacionadas com o quadro organizacional continue em direção ao objetivos propostos;· controle: mede o desempenho presente em relação aos padrões esperados e, como resultado, determina se há necessidade de ações corretivas. É exercida de forma contínua, já que possíveis ações de correção são consideradas como parte de um ciclo. Este ciclo é característico do processo administrativo. Planejar, Organizar, Dirigir (ou Motivar) e Controlar, devem ser entendidos com atos contínuos, que se processam de forma unificada, abrangendo todos os aspectos e funções de uma organização.

Planejamento numa organização de pequeno porte

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Como planejar numa organização de pequeno porte? Geralmente, alguns obstáculos são percebidos, mas não são ultrapassados, como por exemplo: falta de verba; falta de recursos humanos para a constituição de um órgão autônomo de planejamento; apreensão de gerar clima insatisfatório, caso os planos discutidos não sejam implementados. Desta forma, as tendências mais freqüentes são: os planejamentos informais; os processo de controle também informais, e a concentração num futuro próximo, ou seja, não há idéia formada acerca de estratégia para médio e longo prazo. E qual seria uma solução prática? O uso de um formulário básico, onde poderemos concentrar informações essenciais, já é um bom começo. Analisaremos de forma única os seguintes itens: condições competitivas (informações externas); necessidades dos clientes; recursos da organização (informações internas); e desejos da direção. Como reunir de forma rápida e útil as informações internas? Um bom exemplo é orientar os relatórios de curto prazo (semanais ou mensais) para que sejam elaborados com vistas aos seu uso no planejamento a longo prazo, ou seja, otimizar as informações internas, tornando-as fáceis de entender e úteis a toda a organização. Onde conseguir informações externas seguras e baratas, a fim de não onerar o caixa da empresa? Conversas com os próprios funcionários; fornecedores, concorrência (por que não?) e associações comerciais são uma boa fonte. Uma análise sucinta do(s) seu(s) canal(is) de distribuição também. Que tal uma visita às bibliotecas de Universidades, e um diálogo com professores da área? Também são grandes interlocutores. Existem certos elementos numa organização de pequeno porte que tornam o planejamento mais fácil. Será que algum dirigente já seu conta disso? Por exemplo: existem menos dados a serem colhidos; menos camadas administrativas pelas quais precisam passar as informações; geralmente, as operações do dia-a-dia são menos espalhadas (em termos geográficos); a real rentabilidade da maioria das pequenas empresas reside no futuro, desta forma, a direção tem mais motivos para planejar.

Organização numa organização de pequeno porte

A Organização na pequena empresa significa estruturar os recursos e as atividades para atingir os objetivos. Desta forma, serão analisados, os órgãos, os cargos, além da atribuição de autoridade e responsabilidade. A abrangência desta função irá, assim do desenho organizacional (organização linear, organização funcional, organização linha-staff, entre outras); modo de departamentalização (se for o caso); e o desenho dos cargos e das tarefas, indo inclusive na descrição e análise dos cargos. Como estruturar todas estas responsabilidades? Soluções antigas e simples, ignoradas pelas grandes e “modernas” organizações, são o organograma e o fluxograma. Vamos a cada um deles. O organograma é, em última análise, a representação da estrutura hierárquica, com órgãos, canais de comunicação, e em alguns casos, com os nomes dos ocupantes destes. O fluxograma representa o fluxo ou seqüência de procedimentos ou rotinas de cada setor, ou, sendo mais exato, de cada função. Suas utilidades estão na simplicidade dos objetivos. Numa organização de pequeno porte, a visão do organograma ou seja, da representação visual de uma forma abstrata que é a empresa, auxiliaria os ocupantes dos cargos no que tange a linha de autoridade e responsabilidade. Já o fluxograma iria esclarecer qual procedimento para cada cargo, setor ou órgão, facilitando inclusive a visualização do cliente interno de cada um.

Direção numa organização de pequeno porte

Dirigir (ou melhor ainda, Motivar) envolve necessariamente dois aspectos: motivar o comportamento dos subordinados, adequando-os aos planos e cargos que foram estabelecidos; e compreender os sentimentos dos seus funcionários, os problemas que eles encaram quando traduzem os planos anteriormente definidos em ação. Assim, interpretar os planos para os outros e dar as devidas instruções sobre como executá-los, é o objetivo a ser atingido. A pequena empresa, por seu número reduzido de funcionários, será cada vez melhor dirigida se o seu gestor conseguir dinamizá-la por inteiro. Com sua estrutura funcional enxuta, a possibilidade de atingir todo o contingente de funcionários em tempo menor que uma grande empresa, é uma vantagem que deve ser explorada. Outra é a comunicação interna, com vistas a orientação sobre os objetivos.

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Controle numa organização de pequeno porte

O controle tem como objetivo assegurar que os resultados definidos pelo planejamento sejam alcançados, utilizando-se da estrutura e recursos da empresa. É, em outras palavras, o meio preventivo para atingir os objetivos da organização. Esta função pode ser utilizada para: padronizar desempenhos, proteger os bens organizacionais, padronizar a qualidade, limitar a quantidade de autoridade, medir e dirigir o desempenho, entre outras. A pequena empresa poderá se utilizar deste valioso instrumento de gestão, através da subdivisão nas seguintes fases: estabelecimento de padrões ou critérios, definidos em conjunto com o planejamento e vislumbrando sempre a realidade da sua organização; observação do desempenho, tanto humano como estrutural; comparação do desempenho alcançado com o padrão estabelecido; desenvolvimento de ações corretivas que diminuam cada vez mais o desempenho atual e o esperado. Observamos desta forma, que o controle não existe como um fim em si mesmo. Pelo contrário, sua íntima ligação com o planejamento acima descrito é o fator condicionante para o sucesso do processo administrativo. Somente um planejamento flexível e um controle honesto e realista poderão auxiliar o gerente de pequena empresa nas suas funções específicas.

O ambiente organizacional de uma pequena empresa

Se utilizarmos uma visão global do que é administrar, poderíamos defini-lo como um processo de guiar um sistema organizacional através de um ambiente que provê recursos, assistência e restrição a um conjunto de objetivos. Mas, como construir e gerir este ambiente? Antes de mais nada, observamos que o ambiente organizacional é composto do ambiente interno e o ambiente externo. O ambiente externo deve ser entendido como a agregação de todas as condições, eventos e influências que envolvem esse ambiente. Seus componentes são os ambientes natural (os recursos naturais); histórico (informações de origens da administração de negócios); político-legal (situação de órgão governamentais, leis decorrentes); econômico (mercado interno e externo); social (informações demográficas pertinentes); cultural ( normas e valores da sociedade). O ambiente interno é composto de subsistemas que se interagem, formando o denominado “todo organizacional”. Para ser melhor entendido, pode ser subdividido em subsistema técnico (tecnologia utilizada); organizacional (forma de relacionamento entre os membrosda organização); normativo (valores, filosofia e objetivos da empresa); e humano (tipos de: personalidade, relações grupais, estilo de liderança). Qual a importância de identificar estes ambientes? Se isto for feito, a pequena empresa poderá definir de forma mais coerente sua política de ação, através de um relacionamento mais realista e efetivo. Deverá, contudo, manter um sistema de informação que mantenha um canal aberto entre o ambiente externo e interno, a fim de que informações importantes não se percam. As informações sobre o ambiente externo devem ser utilizadas principalmente para: identificar políticas opcionais; adicionar outras possíveis estratégias de ação; identificar programas opcionais; selecionar oportunidades de atuação ou investimento.

As áreas funcionais

Definir áreas funcionais numa pequena empresa, principalmente se esta for caracterizada como micro, pode parecer fora de propósito, já que este tipo de organização prima principalmente pela não especialização de funções. De qualquer forma, uma análise das principais áreas (Produção, Finanças, Marketing , e Recursos Humanos) irá auxiliar o gestor a definir funções e setores de sua organização de forma mais coerente e ativa.

Função ProduçãoÉ, em última análise, a atividade de transformação de matéria–prima em utilidades necessárias ao consumidor. Geralmente se divide em três subsistemas essenciais: engenharia de produto; planejamento da produção e engenharia do processo.

Função Financeira

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Este setor preocupa -se com todos os problemas que são associados com a eficiente aquisição e o uso do capital, pela organização. Assim temos as seguintes áreas de decisão: investimento; financiamento e distribuição de lucros. Observamos que os objetivos principais desta área são a obtenção do montante adequado de capital e sua conservação, a fim de conseguir maior lucro com o mesmo.

Função Marketing

É a interação de múltiplas atividades organizacionais com o objetivo de satisfazer desejos específicos e necessidades do consumidor. Geralmente, o Marketing se estrutura através dos seguintes passos: localização e medição da demanda dos consumidores; tradução dessa demanda em produtos (ou em uma linha de produtos); desenvolvimento e implementação de um plano que torne o produto acima disponível. Este setor pode ser compreendido quando dividido nos seguintes subsistemas: comercialização; distribuição física (estoques, transporte e canais de distribuição) e atividades auxiliares. A comercialização do produto se organiza através do planejamento e desenvolvimento do produto, a criação da demanda deste produto, suas vendas e finalmente, assistência ao cliente. Algumas atividades auxiliares são importantes, como a estruturação do sistema de financiamento através do crédito ao consumidor, o sistema de informação sobre o mercado e o perfil do próprio consumidor, e finalmente, o sistema de preço, ou seja: como compor o preço. O composto do preço depende do produto, do mercado competidor e da demanda.

Função Recursos Humanos

Administrar recursos humanos nada mais é que coordenar o esforço da organização no sentido de atrair profissionais do mercado, prepará-los, adaptá-los, desenvolvê-los e incorporá-los de forma permanente ao esforço produtivo, utilizando adequadamente o profissional que a organização necessita. Esta função é melhor entendida quando entendemos que este processo é um ciclo, subdividido da seguinte forma: administração de cargos e salários e benefícios, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurança no trabalho, avaliação de desempenho, e sistema de informações.

As funções e o gerente da pequena empresaNuma pequena empresa, as camadas ou estratos dos níveis decisórios e se confundem, fazendo com que as decisões estratégicas, técnicas e processuais de todas estas funções se misturem, aproximando-as do nível denominado não-decisório, ou ainda, operacional. Este fenômeno deverá ser encarado como vantagem ou desvantagem para as organizações em questão? Chegamos ao ponto do grande desafio. Para transformar esta suposta desvantagens das grandes empresas, mais preparadas e estruturas no que concerne a linhas de autoridade e responsabilidade, além de outras, é necessário uma reflexão. Todas as funções acima descritas são elaboradas por funcionários, ou seja, os recursos humanos citados anteriormente. Por isso, a primeira questão a ser levantada é exatamente esta: como liderar e motivar este contingente a fim de que a estrutura enxuta que se apresenta alcance os objetivos anteriormente planejados, com correções e controles mínimos? Antes de tudo, que tal conhecer melhor seus comandados? Já que estamos falando em pequena empresa, isto não deve ser tão difícil assim. Um esquema simples poderá auxiliar o gerente neste momento. Abaixo serão citados tipos ideais de funcionários que poderiam ser encontrados em vários segmentos de pequenas empresas no país, assim como o tipo de controle sobre os quais deverá ser exercido. Note-se que são tipos ideais, ou seja, ajudam a identificar características, e não as definem de forma acabada.· aprendizes: controle total, com supervisão rígida e descrição das tarefas de forma determinada;· frios: devem ser envolvidos no processo decisório, com a devida atenção pessoal (necessitam saber que inspiram confiança, necessitando freqüentemente de estímulos afetivos);

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· potenciais: controle através de treinamento constante, instruções claras e acompanhamento técnico muito próximo;· empreendedores: necessitam de parceria, e não controle, pois funcionam melhor através de desafios e autonomia.

TIPOS DE EMPRESAS

Firma individual - Constituída por uma única pessoa responsável ilimitadamente pela empresa (ou pelos seus atos). Atividades: indústria e/ou comércio. O Ativo e passivo (estoques, máquinas, contas a pagar) podem ser transferidos, mas a empresa é intransferível

Microempresa - Estatuto de 1999, atualizados pelo Decreto nº 5.028/2004, de 31 de março de 2004:

- Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e três mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos);

- Empresa de Pequeno Porte: receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e dois reais).

A microempresa não poderá realizar as seguintes atividades:- importação de produtos estrangeiros;- locação ou administração de imóveis;- armazenamento e depósito de produtos de terceiros;- propaganda e publicidade, excluídos os veículos de comunicação;- factoring;- prestação de serviços de vigilância, limpeza, conservação e locação de mão-de-obra.

Sociedade Civil - Constituída por duas ou mais pessoas, tendo apenas por objetivo a prestação de serviços, não podem praticar atos de comércio. Regulamentadas pelo código civil. Uma escola, em seu início de atividades, só pode existir sob a forma de sociedade civil.

ORGANOGRAMAÉ a representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles.

Princípios básicos a serem obedecidos:

SIMPLICIDADE - deve apresentar apenas os elementos essenciais à compreensão da estrutura organizacional. PADRONIZAÇÃO – Uniformidade e coerência. ATUALIZAÇÃO -retrata a realidade da organização em determinado momento

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TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO

01. ABORDAGEM CIENTÍFICA

O crescimento acelerado e desorganizado das empresas (Rev.Industrial) estabeleceu com preocupação básica o aumento da produtividade da empresa através do aumento da eficiência no nível operacional e a atenção com o método do trabalho, como também a atenção com os movimentos necessários para executar as tarefas (tempo padrão) ou seja, uma ênfase nas tarefas.

PRIMEIRO PERÍODO DE TAYLORTaylor iniciou seu trabalho com o operário e depois generalizou para a Administração geral (de baixo para cima); publicou o livro Shop Management (administração de Oficinas) em 1903, onde nesta fase de sua vida, a preocupação era com as técnicas de racionalização do trabalho através dos Estudos de Tempos e Movimentos onde se verificou que os operários que produziam mais ganhavam a mesma quantia que os que tinham menor produção.

SEGUNDO PERÍODO DE TAYLOREm 1911 publicou o livro “Princípios de Administração Científica”, onde a questão sobre a racionalização do trabalho deveria ser acompanhada de uma estruturação geral da empresa. Para Taylor as empresas tinham 3 problemas básicos: 1. vadiagem sistemática por parte dos operários (produziam apenas 1/3);2. as empresas desconheciam as rotinas de trabalho e tempo necessários;3. não uniformidade de técnicas ou métodos de trabalho; como solução idealizou o sistema de Administração que ficou conhecido como Sistema de Taylor; Gerência Científica; Organização científica do trabalho; Organização racional do Trabalho. Surge o conceito de homo economicus . Suas concepções são resultantes da (sua) visão sobre a natureza do homem, onde a improvisação deve ceder lugar ao planejamento; pregava a especialização, a unidade de comando, a supervisão funcional, a padronização de ferramentas e instrumentos.

ABORDAGEM CLÁSSICA

Surgiu em 1916 na França, considerando a ênfase na estrutura e busca da eficiência das organizações.Precursor: Henry Fayol(1841-1925) Engenheiro Livro: Administration Industrielle et Généralle (1916) Traduzido para o português em 1950.

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FUNÇÕES ESSENCIAIS DA EMPRESA:

Funções técnicas: relacionadas a produção de bens ou serviços; Funções Comerciais: relacionadas com a compra, venda e troca;Funções Financeiras: relacionadas com a obtenção e gerência de capitais; Funções de Segurança: relacionadas com a proteção dos bens e pessoas; Funções Contábeis: relacionadas com inventários/ registros/ balanços/ custos; Funções Administrativas: coordenam e sincronizam as demais funções;

CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

"Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, todas as atividades desenvolvidas pelas funções técnicas, comerciais, financeiras, segurança e contábeis."PREVER: visualizar o futuro e traçar o programa de ação; ORGANIZAR: constituir o duplo organismo material e social da empresa; COMANDAR: dirigir e orientar o pessoal; COORDENAR: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos; CONTROLAR: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas; A função administrativa não é exclusiva da cúpula, mas se reparte em todos os níveis hierárquicos. A característica básica da Teoria Clássica é o seu enfoque prescritivo e normativo; isto é, quais as funções da administração e quais os princípios gerais que deveriam nortear as atividades do administrador. Fayol ao definir os princípios gerais de administração deixou claro que:

os princípios não são rígidos; nada é absoluto em matéria administrativa; tudo em administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso; os princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar;

OS PRINCÍPIOS UNIVERSAIS DE FAYOL

1. DIVISÃO DO TRABALHO: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.2. AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência; a responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si.3. DISCIPLINA: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.4. UNIDADE DE COMANDO: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.5. UNIDADE DE DIREÇÃO: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.6. SUBORDINAÇÃO DOS INTERESSES INDIVIDUAIS AOS INTERESSES GERAIS: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.7. REMUNERAÇÃO DO PESSOAL: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.8. CENTRALIZAÇÃO: refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.9. CADEIA ESCALAR: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio do comando.10. ORDEM: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.11. EQUIDADE: amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.12. ESTABILIDADE E DURAÇÃO (NUM CARGO) DO PESSOAL: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.13. INICIATIVA: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

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14. ESPÍRITO DE EQUIPE: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO

Empregados realizavam o trabalho de maneiras diferentes onde os empregados escolhiam os métodos e os instrumentos. Melhor método e melhor instrumento levam a maior eficiência, sendo que os métodos e os instrumentos podem ser aperfeiçoados cientificamente, competindo ao supervisor definir os métodos e os instrumentos, que o empregado deverá apenas executar. Fazia-se a separação cérebro e mão, contribuindo para um pseudo conceito de alienação.

ANÁLISE DO TRABALHO E ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS

Estudo de Tempos e Movimentos se constitui em um instrumento para a racionalização e análise do trabalho (divisão e subdivisão dos movimentos), onde se decompõe a tarefa em vários movimentos simples. Os considerados movimentos inúteis, eram eliminados com a finalidade de determinar o tempo médio de execução de cada tarefa:

TEMPO MÉDIO + TEMPO MORTO = TEMPO PADRÃO

ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

A abordagem humanística acontece nos Estados Unidos em 1930, com o desenvolvimento das ciências sociais (psicologia, psicologia do trabalho): a) análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: verificação das características humanas que cada tarefa exigia do seu executante para fazer a seleção científica dos empregados (testes)b) adaptação do trabalho ao trabalhador: atenção voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho:- estudo da personalidade do trabalhador e do chefe, motivação e dos incentivos do trabalho, liderança, comunicações, relações interpessoais e sociais dentro da organização. Para a Psicologia do Trabalho existem 2 fatores em qualquer atividade laboral: - o fator humano- o fator material (matéria-prima, máquinas, ferramentas....) Na verdade, o que ocorreu foi que a Escola da Administração Científica se preocupou com o fator material, então os psicólogos começaram a se preocupar com o fator humano. Os métodos científicos de Taylor, por sua vez, encontraram resistência por parte dos operários levando a uma queda de produção (por volta de 1930). Tem-se que: - é retirado o controle e criatividade do trabalhador;- torna o trabalhador infeliz, descontente;- torna o trabalhador sujeito às greves;- gera alto índice de instabilidade profissional;- a eficácia desaparece; Nesse período, grandes modificações no panorama social, econômico e político após a 1a. Guerra Mundial ocorreram, sendo que a democracia nessa época, começa a se instalar nos Estados Unidos, marco que determina o despontar de uma potência mundial. Com a crise econômica de 1929 (depressão), a busca à eficiência aumentou.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANASESCOLA HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO - Surgiu nos EUA a partir dos resultados da experiência de Hawthorne, cujo precursor foi Elton Mayo. Os princípios da Teoria Clássica nunca foram bem aceitos pelos trabalhadores e os sindicatos americanos viam a Teoria Clássica como meio de exploração dos empregados em favor dos patrões. A Teoria das Relações Humanas surgiu da necessidade portanto, de corrigir a tendência à desumanização do trabalho.

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ORIGENS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

1. necessidade de Humanizar e democratizar a Administração;2. desenvolvimento das Ciências Humanas (psicologia e Sociologia);3. conclusões da experiência de Hawthorne;

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

A CIVILIZAÇÃO INDUSTRIALIZADA E O HOMEM - A pressão que o homem sofre pela civilização industrializada ocasionado pelo progresso industrial gerou uma espécie de “desgaste” do sentimento espontâneo de cooperação. Elton Mayo defende que: 1. O trabalho é uma atividade grupal: o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos materiais e de produção;2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social: somente a tecnologia pode romper estes laços;3. Cabe à Administração formar uma elite de Administradores capaz de compreender e de comunicar;4. A pessoa humana é motivada pela necessidade de "estar junto" de "ser reconhecida" (homem social);5. Desintegração dos grupos primários (família, grupos informais, religião) como conseqüência da industrialização. A fábrica será o novo lar dos indivíduos.

ABORDAGEM SISTÊMICA Os enfoques anteriores consideravam o aspecto de que cada vez que havia pouca atenção (ou nenhuma) ao mundo exterior à organização, surgia uma nova resposta na forma de um modelo sócio-técnico. São enfoques que simplificavam a organização e a administração (estudo especializado das partes). A simplificação, portanto, é a base da especialização. Tem-se que a complexidade é a base do enfoque sistêmico. A complexidade indica grande número de problemas e variáveis que as organizações e os administradores devem enfrentar, sendo que a ferramenta para enfrentar a complexidade é o enfoque sistêmico, e o ponto de partida do enfoque sistêmico é a idéia de sistema.

Os sistemas são feitos de dois tipos de componentes ou partes: físicos ou concretos: itens materiais, como equipamentos, máquinas, peças, instalações,

pessoas. conceituais ou abstratos: conceitos, idéias, símbolos, procedimentos, regras, hipóteses,

manifestações do comportamento intelectual ou emocional.Os sistemas são formados pelos dois tipos de componentes (combinação de ambos) onde

pode ocorrer predominância de um tipo em alguns sistemas

ESTRUTURA DOS SISTEMAS

Qualquer sistema pode ser representado como conjunto de elementos ou componentes interdependentes, que se organizam em três partes:

ENTRADAS PROCESSO SAÍDASAs bases do enfoque sistêmico não surgiram depois dos outros enfoques especializados como

seqüência. A idéia de sistema vem da Grécia antiga, o moderno enfoque sistêmico começou à mesma época da administração científica, do processo administrativo e da qualidade total, Em 1918, Mary Parker Follet falava da necessidade de os administradores considerarem a "situação total" (modelo holístico): não apenas os indivíduos, grupos, mas também fatores ambientais como economia, política, biologia. Enfoque holístico e enfoque sistêmico são idéias similares.

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ABORDAGEM BUROCRÁTICA

A Teoria da Burocracia concebida por Max Weber, é imediatamente posterior às Teorias Clássica e das Relações Humanas, tendo como ponto de origem, a necessidade de uma abordagem generalista e integrada das organizações; fator praticamente não considerado pelas teorias anteriores. De um lado, a Teoria Clássica, com suas suposições extremamente negativas em relação à natureza humana, pregava uma administração centralizadora, total e exclusivamente responsável pela organização e uso dos recursos da empresa, padronizando as atividades e controlando-as através da persuasão, coação, punições e recompensas marginais. De outro, a Teoria das Relações Humanas considerava o homem como sendo o maior patrimônio das organizações, sendo motivado a produzir por sua própria natureza, pregando a descentralização e a delegação, a auto-avaliação e a administração participativa. Weber, baseado em princípios protestantes, foi quem primeiro definiu a Burocracia não como um sistema social, mas como um tipo de poder suficiente para a funcionalidade eficaz das estruturas organizacionais, sejam estas pertencentes ao Governo ou de domínio econômico privado. A característica principal da Burocracia, segundo Weber, reside na racionalidade do ponto de vista das atividades desempenhadas na organização. A Teoria Clássica já abordava certa racionalidade, porém esta se manifestava apenas na mecanização dos processos e não na mecanização das atividades dos indivíduos. Na Burocracia a liderança se dá tipicamente calcada em regras impessoais e escritas e através de uma estrutura hierárquica; o poder é legítimo e depende exclusivamente do grau de especialidade e competência técnica de quem o detém. 

CARACTERISTÍCAS DA TEORIA BUROCRÁTICAWeber concebeu a teoria da Burocracia como algo que tornasse a organização eficiente e eficaz, garantindo com ela: rapidez; racionalidade; homogeneidade de interpretação das normas; redução dos atritos, discriminações e subjetividades internos; padronização da liderança (decisões iguais em situações iguais) e, mais importante, o alcance dos objetivos. A Burocracia, em síntese, busca amenizar as conseqüências das influências externas à organização e harmonizar a especialização dos seus colaboradores e o controle das suas atividades, de modo a se atingir os objetivos organizacionais através da competência e eficiência, sem considerações pessoais. São características da burocracia:

Caráter legal das normas e regulamentos: A organização é baseada em uma espécie de legislação própria que define antecipadamente como a organização burocrática deverá funcionar. Essas normas e regulamentos são previamente estabelecidos por escrito. Caráter formal das comunicações: Todas as ações e procedimentos são feitos para proporcionar comprovação e documentos adequados.

Caráter racional e divisão do trabalho: A divisão do trabalho atende a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiência da organização. Há uma divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias.

Impessoalidade nas relações: A distribuição de atividades é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas, daí o caráter impessoal da burocracia.

Hierarquia da autoridade: Fixa a chefia nos diversos escalões de autoridade. Esses escalões proporcionarão à estrutura hierárquica da organização. A hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente ás diversas categorias de participantes, funcionários, classes, etc.

Rotinas e procedimentos padronizados: A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas que tentam ajudar

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completamente o funcionário às exigências do cargo e as da organização ( a máxima produtividade).

Técnica e meritocracia: A burocracia é uma organização da qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em prefer6encias pessoais. A admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas levando em consideração dos em critérios, válidos para toda a organização, de avaliação e de classificação, levando em consideração a competência, mérito, e a capacidade.

Especulação da administração: O burocrata é uma organização que se baseia na separação entre a propriedade e a administração. O administrador não é necessariamente o dono do negócio ou um grande acionista da organização, mas um profissional especializado na administração. O funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua posição ou cargo, também não podem ser apropriados e integrados ao seu patrimônio privado. Esta separação entre os rendimentos e os bens privados e os públicos é a característica específica da burocracia.

Profissionalização da administração (separação patrimonial) e dos participantes.

ABORDAGEM CONTINGENCIAL

A palavra Contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado. Os estudos atuais sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo.A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, para então predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento das organizações devidas às diferenças nestas variáveis. A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administração, assumindo uma abordagem eclética, comparando as demais teorias administrativas existentes à luz dessas variáveis, aplicando seus diversos princípios em cada situação distinta de cada organização. A Teoria da Contingência é um passo além da Teoria de Sistemas em Administração. A visão contingencial da organização e de sua administração sugere que uma organização é um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificáveis em relação ao seu supra-sistema ambiental. São enfatizadas nessa abordagem duas variáveis principais que determinam toda a organização da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia. A Abordagem Contingencial é eminentemente eclética e integrativa, manifestando uma tendência a absorver os conceitos das diversas teorias administrativas - cada qual criticando as demais - no sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada é absoluto. A tese central da abordagem contingencial é de que não há um método ou técnica geralmente válidos, ótimos ou ideais para todas as situações: o que existe é uma variedade de alternativas de métodos ou técnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poderá ser apropriado para uma situação determinada. A abordagem contingencial está sendo aplicada em quase todos os campos da teoria administrativa com resultados animadores.

POWER IN AND AROUND ORGANIZATIONSA sensação de não ter nenhum poder sobre pessoas e acontecimentos ‘e, em geral, insuportável – quando nos sentimos impotentes, ficamos infelizes. Ninguém quer menos poder; todos querem mais. No mundo atual, entretanto, é perigoso parecer ter muita fome de poder, ser muito premeditado nos seus movimentos para conquistar o poder. Deve-se parecer justos e decentes, e

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por conseguinte ser sutil o bastante - agradáveis porém astutos, democráticos mas não totalmente honestos. O constante jogo de duplicidade mais se assemelha `a dinâmica de poder que existia no mundo ardiloso da antiga core aristocrática. Hoje enfrentamos um paradoxo peculiarmente semelhante ao do cortesão: tudo deve parecer civilizado, decente, democrático e justo. Mas se obedecemos com muita rigidez a essas regras, se as tomamos de uma forma por demais literal, somos esmagados pelos que estão ao nosso redor e que não são assim tão tolos. Napoleão aconselhava: calcar a sua mão de ferro com uma luva de veludo. Se, como o cortesão de idos tempos, você for capaz de dominar a arte da dissimulação, aprendendo a seduzir, encantar, enganar e sutilmente passar a perna nos seus adversários, você alcançará os píncaros do poder. Vai conseguir dobrar as pessoas sem que elas percebam o que você está fazendo. E se elas não percebem o que você está fazendo, também não ficarão ressentidas nem lhe oferecerão resistência. Para aprender o jogo do poder é preciso ver o mundo de uma certa maneira, mudar de perspectiva. São necessárias certas habilidades básicas, sendo ao fundamento mais importante é a habilidade de dominar as suas emoções. Reagir emocionalmente a uma situação é a maior barreira ao poder pois estas embotam a razão. A raiva é a reação emocional mais destrutiva, pois é a que mais turva sua visão. Também tem um efeito cascata que invariavelmente torna as situações menos controláveis e acentua a decisão de outrem. Como Janus, a divindade da mitologia romana com duas faces e guardiã de todos os portões e entradas, você deve ser capaz de olhar em ambas as direções ao mesmo tempo, para saber lidar melhor com o perigo, seja la de onde ele vier. Por outro lado, a parte mais importante do jogo é aprender a esquecer as coisas que aconteceram no passado e que vão consumindo as suas energias e turvando o raciocínio. O poder requer a capacidade de jogar com as aparências. Nos mitos gregos, no ciclo do Mahabharata indiano, no épico de Gilgamesh do Oriente Médio, as artes ilusórias são privilegio dos deuses. Um grande homem, Ulisses por exemplo, era julgado por sua capacidade de rivalizar com a astúcia dos deuses, roubando parte do seu poder divino quando a eles se igualava na esperteza e na trapaça. Por ser, portanto, um jogo não se julga os adversários por suas intenções, mas pelo efeito de suas ações. Metade do seu controle do poder vem do que você não faz, do que você não se permite ser arrastado a fazer. Para isso, você deve aprender a julgar todas as coisas pelo preço que terá que pagar por ela. Como Nietzsche escreveu: “ O valor de uma coisa `as vezes não está no que se consegue com ela, mas no que se paga por ela – o que ela nos custa” . Portanto, não desperdice tempo valioso, ou paz de espírito, com assuntos alheios – o preço pode ser muito alto. As pessoas são de uma complexidade infinita e você pode passar a vida inteira observando-as sem nunca chegar a entendê-las. Assim jamais discrimine que você estuda e quem você confia. Jamais confie totalmente em alguém e estude todos, inclusive amigos e pessoas queridas. Finalmente, você precisa aprender sempre a pegar o caminho indireto para chegar ao poder.

Simbolismo e administração do sentidoUma importante fonte de poder nas organizações reside na habilidade que tem uma pessoa para persuadir os demais a idealizar realidades que sejam mais interessantes para alguém perseguir. Liderança, em última análise, envolve a habilidade de definir a realidade para os demais. Enquanto o líder autoritário tenta “vender”,”enunciar”, ou forçar a realidade aos seus subordinados, a influência de líderes mais democráticos permite que as definições de uma situação surjam a partir dos pontos de vista dos outros. A influência do líder democrático é, de longe muito mais sutil e simbólica. Ele usa o seu tempo ouvindo, resumindo, integrando e orientando aquilo que está sendo dito, fazendo intervenções, integrando imagens, idéias e valores que ajudam os envolvidos a dar sentido à situação com a qual estão lidando. Administrando os sentidos ligados à situação, o líder, na verdade, utiliza uma forma de poder simbólico que exerce influência decisiva sobre a

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O homem que tenta ser bom o tempo todo está fadado `a ruína entre os inúmeros outros que não são bons. Por conseguinte, o príncipe que desejar manter a sua autoridade deve aprender a não ser bom, e usar esse conhecimento, ou abster-se de usá-lo segundo a necessidade. (O PRINCIPE – Nicolau Maquiavel, 1469 – 1527)

maneira pela quais as pessoas percebem a sua realidade e, conseqüentemente, sobre a maneira de agir. Os líderes carismáticos parecem ter uma habilidade natural para, dessa forma, criar o sentido. São três os aspectos a serem analisados na administração do simbólico que possuem ligações entre si: o uso de imagens, o uso do teatro e o uso da arte de ganhar sem romper verdadeiramente as regras do jogo. Imagens, linguagem, símbolos, histórias, cerimônias, rituais e todos os atributos da cultura empresarial, são ferramentas que podem ser usadas na administração do sentido e, portanto, para delinear relações de poder na vida organizacional. Muitos administradores de sucesso e líderes sabem do poder da imagem evocativa e indistintamente dão muita atenção ao impacto que as suas palavras e ações têm sobre aqueles que estão à sua volta. Por exemplo, eles muitas vezes encorajam a idéia de que a organização seja uma equipe e o ambiente uma selva competitiva, falam sobre problemas em termos de oportunidades e desafios, simbolizam a importância de uma atividade-chave ou função, dão alta prioridade e visibilidade às suas próprias intenções pessoais, encontrando outras formas de criar e preservar os sistemas de crenças julgados necessários para atingir o seu intuito. Ao administrar o sentido das situações organizacionais, podem fazer, dessa maneira, muito para configurar modelos de culturas e subculturas corporativas que os ajudarão a chegar aos fins e objetivos desejados. Muitos membros da organização têm conhecimento agudo da forma pela qual o teatro, incluindo ambientes físicos, aparências e tipos de comportamento, pode contribuir para obter através da decoração e arranjo físico, tornando gritante que alguém de considerável influência trabalha ali. O escritório de um executivo é o palco sobre o qual ele atua e freqüentemente é cuidadosamente organizado de maneira a facilitar esse jogo. As aparências também podem contar muito. As regras de se vestir e outros requisitos não escritos que garantem um progresso eficaz até os mais altos níveis da hierarquia. O estilo também conta, como no caso de se estar visível em certas situações em que se pode aumentar o status de uma pessoa. Por fim, as habilidades de certos indivíduos “ganharem sem verdadeiramente comprometer as regras do jogo”. Algumas vezes, ele é importante e implacável, atirando à queima-roupa em alvos de que não gosta, engajando-se em brigas na sala de reuniões quando está certo de que é o melhor de todos; e fazendo isso, aumenta a sua visibilidade e reafirma o seu poder e superioridade sobre os rivais.

Sexo e administração das relações entre os sexos.Quase sempre faz muita diferença se você é homem ou uma mulher. Muitas organizações são dominadas por valores relacionados a um dos secos e distorcem a vida organizacional a favor de um sexo com relação a outro. Alguma das ligações entre estereótipos sexuais e os princípios tradicionais de organização, traduzem diferenças entre o masculino e o feminino. Organizações são encorajadas a ser racionais, analíticas, estratégicas, orientadas para a decisão, duras e agressivas, assim como os homens. Isso tem implicações importantes para as mulheres que querem atuar nesse tipo de mundo, pois, à medida que tentam cultivar esses valores, são freqüentemente vistas como rompendo o estereótipo tradicional feminino de um modo que as deixa vulneráveis a críticas. Do contrário, as mulheres podem levar vantagem, revertendo o tradicional desequilíbrio. As sutilezas associadas ao sexo, freqüentemente, criam diferentes experiências a respeito da mesma situação organizacional e apresentam muitos problemas práticos em relação à maneira pela qual homens e mulheres interagem no dia-a-dia. Algumas vezes, as dificuldades são tão significativas que fazem nascer estratégias conscientes e inconscientes para a “administração das relações entre os sexos”. À medida que se olha à volta do mundo organizacional é possível identificar diferentes maneiras pelas quais as pessoas administram as relações entre os sexos; havendo uma variedade de estratégias populares. Cada uma pode ser bem sucedida ou mal sucedida, de acordo com as pessoas e situações envolvidas.

Algumas Estratégias FemininasRainha

Elizabeth IReina com mãos firmes tendo sempre que possível à sua volta, homens dóceis.

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A primeira dama

Está satisfeita por exercer o papel da eminência parda: tática essa adotada por muitas “esposas da organização”, tais como as secretárias executivas e assistentes especiais.

A mulher invisível

Tem um perfil inexpressivo; tenta misturar-se com aqueles que estão à sua volta, exercendo a sua influência de todas as formas possíveis.

A Mãe Consolida o seu poder sendo maternal

A mulher liberada

Joga duro e golpeia quando é golpeada. Fala abertamente e sempre defende o papel feminino.

A amazona é a líder das mulheres. Este estilo é especialmente bem sucedido quando se pode construir uma forte coalizão, colocando mulheres em posições de influência.

Dalila Usa os seus poderes de sedução para colocar os homens ao seu lado numa organização dominada por eles.

Joana d´Arc

Usa o poder de uma causa e missão comuns para transcender o fato de ser mulher, ganhando o apoio de todos os homens.

A filha Encontra uma “figura de pai” pronto para agir como orientador e mentor.

Algumas Estratégias MasculinasO guerreiro Freqüentemente, é adotada por executivos muito ocupados, sempre

envolvidos em batalhas dentro da organização. Usada com freqüência para ligar as mulheres a papéis de apoiadoras devotadas.

O pai Utilizada para ganhar o apoio das mulheres mais jovens que procuram um mentor.

O rei Henrique

VIII

Usa do poder absoluto para conseguir aquilo que quer, atraindo e descartando o apoio das mulheres de acordo com a sua utilidade.

O sedutor Usa sua sedução sexual(tanto real quanto imaginária) para conseguir apoio e favor das mulheres com quem trabalha. É um papel freqüentemente adotado por executivos a quem falta uma base de poder mais estável.

O machão Baseada em vários tipos de comportamentos exibicionistas que visam atrair e convencer as mulheres das suas proezas na organização. Usada sempre para desenvolver a admiração e o apoio das mulheres em posição inferior ou colateral.

O menininho

Freqüentemente utilizada para fazer “aquilo que se quer” em situações difíceis, especialmente com mulheres colegas de trabalho ou subordinadas. O papel pode tomar muitas formas, como por exemplo o “menininho bravo” que faz caprichos para criar movimento e forçar a ação,k o “menininho queixoso e chorão” que tenta cultivar simpatia e o “menino engraçadinho”que tenta conseguir favores, sobretudo quando há problemas.

O amigo sincero

Estratégia freqüentemente utilizada para conseguir uma forma de parceria com colegas mulheres, seja como confidentes, seja como fontes de informação e orientação.

O porco chauvinista

Freqüentemente, usada por homens que se sentem ameaçados pela presença das mulheres. Caracteriza-se pelo uso de vários rituais de “degradação” que procuram minar a posição da mulher e as suas contribuições.

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Definitivamente, algumas pessoas têm muito mais poder do que outras. Isto sugere que a política pluralista pode estar restrita à resolução de assuntos marginais, estreitos e superficiais, podendo falhar ao levar em conta forças estruturais que definem a natureza daqueles assuntos.

VARIÁVEIS DA FORÇA DE TRABALHOCargas de Trabalho

Em todas as atividades do homem, principalmente no trabalho, estão presentes aspectos de ordem física, mental e psíquica, que representam os esforços desenvolvidos para atender às exigências das tarefas. Quando eles exercem um certo número de constrangimentos, resultam em cargas de trabalho, acarretando custos humanos aos trabalhadores, podendo determinar sobrecarga ou sofrimento. As cargas de trabalho, são decorrentes da relação entre os constrangimentos impostos pela tarefa, pela interface, pelos instrumentos e pelo ambiente, em conjugação com as atividades desempenhadas e a capacidade de trabalho do operador. Porém, mesmo estando presentes é difícil mensurá-las, tendo em vista que uma mesma atividade pode se apresentar de formas distintas dependendo da pessoa e da sua relação com a organização e com as condições do trabalho. O prazer, a satisfação, a frustração, a agressividade, dificilmente se deixam dominar por números. Apesar disso, os efeitos de tais cargas são concretos e reais, por mais que sejam descontínuos. Fadiga, estresse, lombalgias, falta de ânimo, desinteresse, perda do entusiasmo e do otimismo, absenteísmo, doenças profissionais, envelhecimento precoce, dentre muitos outros, podem ser citados como exemplos de efeitos decorrentes das cargas de trabalho. Tais efeitos podem acarretar, além das conseqüências individuais, danos à sociedade no seu todo, principalmente em se tratando do trabalhador de tarefas extremamente rotineiras, explicitando aquelas que tem no ser humano o seu foco de trabalho.

Cargas físicas As cargas de trabalho físicas determinam o desgaste físico do trabalhador e interferem diretamente no seu desempenho profissional. Podem ser decorrentes da estrutura material da instituição (temperatura, umidade, arranjo físico, ruídos, iluminação e outros) e também de aspectos relacionados à organização do trabalho (ritmo imposto, intensidade, distribuição dos turnos, etc.). Em se tratando de estrutura material e suas variáveis, o hospital pode ser visto como uma empresa que agrega diversos ambientes, que podem diferir na temperatura (principalmente em decorrência do ar condicionado), na umidade relativa, na iluminação, dentre outros. Muitas vezes se deslocando por estes ambientes, o trabalhador se depara com variações físicas que podem contribuir na ocorrência de falhas.

Falha Humana X ComprometimentoO termo falha humana é muito abrangente; sua definição depende muito do objetivo que se deseja atingir e da perspectiva sobre o qual é tratado. Normalmente diz respeito a um desvio do padrão estabelecido e este é o enfoque que será dado neste estudo; porém, um desvio não intencional. Dada a complexidade do trabalho, há que se considerar que nenhuma definição aborda de forma eficaz ou abrangente a falha humana nesta área, tendo em vista a amplitude de fatores que pode contribuir de modo decisivo na ocorrência da mesma (cargas de trabalho, situações de trabalho, organização, riscos, etc.).Três são os tipos de erros mais comuns:

- erro randômico ou aleatório: aquele que se encontra disperso sobre o valor desejado, sem precisão, existindo uma grande variação com relação ao valor correto; - erro sistemático: aquele onde a dispersão é suficientemente pequena, mas com um desvio do valor principal; - erro esporádico: causado em situações de pressa ou emergência, quando mudanças bruscas e inesperadas alteram a seqüência de uma tarefa. Defende-se que, num dado sistema, um componente qualquer, seja homem ou equipamento, pode falhar de cinco modos:

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- falha por omissão: quando não executa ou executa parcialmente a tarefa ou a função; - falha na missão: quando executa incorretamente a tarefa; - falha por ato estranho: quando intervém de uma forma que não deveria ter sido executada, normalmente em função de um acontecimento que desvia a atenção do trabalhador; - falha seqüencial: quando acontecem alterações na seqüência certa de realização das tarefas; - falha temporal: quando executa fora do tempo correto (antes ou depois).

ASSÉDIO MORAL NO TRABALHOEntende-se, então, por assédio moral as comunicações não éticas, geralmente entre um superior perverso e seu subordinado. Caracteriza-se pela repetição de comportamentos hostis, técnicas de desestabilização e maquinações contra um trabalhador, que implica em reações psicológicas problemáticas e duradouras. Inicialmente, este tipo de agressão é tida pelo trabalhador como uma brincadeira. Mas estes ataques vão se tornando mais freqüentes, a vítima se tornando acuada e colocada em situações de inferioridade e degradantes, durante períodos cada vez mais longos. Os funcionários mais próximos, geralmente, preferem se manter longe dessa situação. Com isto, o isolamento se instala. No Brasil, foi aprovado o substitutivo ao projeto de Lei nº 4.742 de 2001 que acrescentou o Art.136-A ao Decreto-Lei nº 2.848, de 7 de dezembro de 1940 – Código Penal Brasileiro, instituindo o crime de assédio moral no trabalho. Estipula a detenção de um a dois anos a quem cometer o crime de assédio moral. Alguns municípios já aprovaram Leis municipais, anteriores à Lei Federal, como o caso de municípios como Iracenápolis, Cascavel, São Paulo, Guarulhos e Natal. A organização e condição do trabalho, assim como as relações entre os trabalhadores condicionam em grande parte a qualidade de vida. O que acontece dentro das organizações é fundamental para a qualidade de vida do trabalhador. O assédio moral no trabalho constitui um risco invisível, mas concreto nas condições do trabalho.

Pessoas Difíceis

Segundo a literatura mundial, vampiros são elementos sombrios que moram na Transilvânia e que durante a noite despertam de seu sono em busca de vítimas indefesas para sugar-lhes o sangue e saciar sua fome. Bom, esse tipo imaginário acredita que todos nós "conhecemos" ficticiamente e facilmente conseguimos identificar, porém existem outros tipos de vampiros que diariamente nos cercam, mas que dificilmente detectamos os vampiros emocionais!!! Esse tipo de vampiro diferentemente do ilustre Conde Drácula, não concentra seu raio de ação somente à uma região ( como é o caso da Transilvânia) e nem ataca o pescocinho de suas vítimas em busca de sangue, seu modo operandis é outro. O alvo principal do vampiro emocional é sempre o coração e a alma dos que cruzam seu caminho. Todos nós conhecemos pelo menos uma dezena de vampiros emocionais, pois eles estão por toda parte...Aparentemente possuem características de pessoas normais...trabalham, estudam, têm amigos, vivem durante o dia...enfim normais, mas com uma única diferença: têm o coração de pedra!!! Seu modo de ação pode ser observado facilmente quando se envolve maquiavelicamente com alguém. No início ele se mostra inofensivo(a) e amável, até ganhar sua confiança e conseqüentemente seu coração... Com o passar do tempo começara a lhe desestruturar emocionalmente através das dúvidas, dissimulações e questionamentos que suscitará propositalmente, até que um dia você percebe que foi atacado(a) e que perdeu, pelo menos momentaneamente, tudo que mais prezava...sua paz, seu equilíbrio, sua direção. Sedução - Os recursos usados são muitos. E são empregados com tanta perfeição que muitas vezes passam despercebidos durante anos. Foi o que ocorreu, por exemplo, com Alice (nome fictício), proprietária de uma loja de roupas e uma amiga, que mais tarde se tornou sua funcionária, Roberta. "Era como se ela colocasse uma capa sobre mim, imobilizando meus movimentos e pensamentos. Fazia exatamente tudo o que ela queria", recorda. Quando montou a loja, Alice convidou Roberta para ser sua gerente. Passados alguns anos, veio a primeira decepção. Roberta mudou de emprego e, na saída, roubou informações sigilosas, que lhe seriam úteis no outro trabalho. Há seis anos, elas se reencontraram casualmente. Roberta estava casada, com uma filha doente e sem dinheiro. "Fiquei penalizada, passei uma borracha em tudo e a convidei para trabalhar novamente comigo", diz Alice. Não foi preciso esperar muito para os

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problemas recomeçarem. "Percebi que Roberta estava sempre tentando me imitar: usava roupas parecidas, adotava o mesmo corte de cabelo e vivia dizendo que sem ela a loja não iria para frente." Com a justificativa de ser uma boa funcionária, Roberta passou a pegar todos os produtos da loja que queria. Fazia o próprio horário, faltava quando queria. "No fim, era ela quem dizia o que eu tinha de fazer, controlava meus horários e reclamava quando eu não podia cobrir suas faltas", afirma Alice. Além de dizer que era indispensável, Roberta procurava sempre mostrar a Alice que tudo o que era seu era mais importante. "Seus problemas eram maiores, suas conquistas, mais relevantes." Mesmo depois de perceber o problema, Alice teve dificuldades em se afastar de Roberta. "Somente nos separamos quando ela mudou de cidade", diz. "Não sei por que houve tanta dificuldade. Mas hoje vejo que a loja sem ela vai muito melhor e, além disso, meu astral hoje é outro." Este relato retirado do periódico, O Estado de S. Paulo, demonstra como é difícil tratar com os vampiros, porém, ao contrário de “Alice” normalmente não contamos com a sorte de mudanças inesperadas, resignando-nos em conviver com estas criaturas. Na qualidade de decisores, justifique 3 maneiras pelas quais pode-se conseguir maior produtividade dessas pessoas, sem que para isso haja uma solução mais radical, como a demissão.

A QUESTÃO DO VALOR X PREÇO

Qualquer avaliação depende do que se tem como conceito de valor; e sua análise constitui uma abordagem original para reduzir custos de produção de bens e serviços e aumentar o valor para o usuário. Consiste basicamente em identificar as funções de determinado produto, avaliá-las, e finalmente propor uma forma alternativa de desempenhá-las de maneira mais conveniente do que a conhecida. Originalmente aplicada à pesquisa de novos materiais de custo mais baixo e de grande disponibilidade, que pudessem substituir outros mais raros e de custo mais elevado. As primeiras aplicações forma feitas com produtos simples, respondendo às perguntas: qual é o item? o que desempenha o item? quanto custa o item? de que outra maneira pode ser desempenhada a função ? a que custo?Entretanto, estas idéias podem ser desdobradas e auxiliar no processo de vendas ajudando a identificar e estabelecer alguns parâmetros como: o que atrai nossos (atuais e futuros) clientes; por que fazemos o que fazemos; como pode ser apreciado o relacionamento que você (empresa/vendedor) tem com seu cliente?

A determinação de juízos de valor é de caráter individual, onde se procura aproximar uma “ imagem mental”, podendo ser aplicado a um grupo. Não se trata de um exame intuitivo, na tomada de decisão de negócios e na vida pessoal; a preocupação é competitiva, e não há grandes percalços. Deve-se conhecer o que se faz (domínio sobre as atividades comerciais), e para quem se faz (informação do mercado, o conhecimento de aspectos pertinentes às variáveis, etc). A idéia de compreender a motivação das pessoas em comprar ou adquirir um bem ou serviço, se torna algo lugar comum, porém a própria idéia de compreender as mudanças sociais, as culturas familiares, etc, leva a uma escolha ou tomada de decisão mais inclinada a uma posição tida como correta, em função da representação de um objeto pelo pensamento, por meio de suas características gerais. Aristóteles descreveu, há mais de 2.000 anos, sete classes de valor, a saber:

econômico; político; social; estético; ético;

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religioso; judicial.Valor, conforme o dicionário de Aurélio Buarque de Holanda Ferreira, é o equivalente justo em dinheiro, mercadoria, etc, especialmente de coisa que pode ser comprada ou vendida. Assim, valor é expresso em relação a algo, portanto, por meio de comparação, e pode ser medido em termos monetários. Concentrado-se no que diz respeito à valor, definem-se quatro tipos de valores econômicos: valor de Custo: como sendo o total de recursos medido em dinheiro, necessário para produzir/obter um item. valor de Uso: como a medida monetária das propriedades ou qualidades que possibilitam o desempenho de uso, trabalho ou serviço. valor de Estima: como a medida monetária das propriedades, características ou atratividades que tornam desejável sua posse. valor de Troca: como a medida monetária das propriedades ou qualidades de um item que possibilitam sua troca por outra coisa.Na realidade, a partir destes rege-se uma sociedade, que compreendem um conjunto de ações ou juízo de valor, e as prioriza valendo-se das presenças maiores ou menores de cada uma delas.(grifo nosso). valor econômico presente: a importância que as pessoas dão a determinadas espécies animais, vegetais, minerais, além daqueles que são inventados; valor econômico futuro: qualquer interesse que acarrete uma visão ampliada daqui há 10, 20 anos, representado externalidades. valor econômico potencial: são as reservas da qual se tem a predição relacionado com o futuro interesse comercial, que poderá ser utilizado.Dica para melhor entendimento: tanto o valor presente como o potencial, o principal fator é a quantificação do risco.

V.uso + V. Estima + V. TrocaVE=

V. Custo

Preço : valor que se paga para se obter um bem ou serviço em função de suas características, qualidade e a percepção do mercado do que seja um preço justo (utilidade); ou é a a informação que deve ser considerada em função dos objetivos a serem atendidos. Tem-se que:

Preço = lucro – custo e despesas

Lucro = preço – custo e despesas

Os objetivos de desempenho e a Gestão Para qualquer organização que deseja ser bem-sucedida em longo prazo, a contribuição de sua função venda é vital. Isto se deve à vantagem competitiva possibilitada por cinco “objetivos de desempenho” básicos. Imagine que você é um diretor(a) de empresa. Pergunta-se, que tipo de providências você precisa tomar para contribuir para a competitividade? Ou que quisesse obter vantagem baseada em vendas???

você desejaria fazer certo as coisas vantagem em qualidade

você desejaria fazer c/ rapidez vantagem em rapidez

você desejaria fazer em tempo vantagem em confiabilidade

você faria o mais barato possível vantagem em custo

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você desejaria mudar o que faz vantagem em flexibilidade

GRÁFICO RADAR

020406080

1001

2

3

45

6

7

Seqüência1Seqüência2

BIBLIOGRAFIAGALBRAITH, J. – Organizando para Competir no Futuro. São Paulo. Makron Books. GATES, B. – A Empresa na Velocidade do Pensamento: com um sistema nervoso digital. São Paulo. Companhia das Letras.DINIS, Luis Leandro. Das Teorias das Organizações à Organização das Teorias: Do Mundo da Gestão ao Mundo da Educação. Revista do Fórum Português de Administração Escolar. n 4, p. 79-97, 2004.TACHIZAWA, T. & SCAICO O . – Organização Flexível: qualidade na gestão por processos. São Paulo. Editora Atlas. TACHIZAWA, T. – Gestão de Sistemas de Informação: um enfoque estratégico. São Paulo. Internet Editora On Line.TAPSCOTT, D. – Economia Digital. São Paulo. Makron Books.

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