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Vol.8, Num.1, 2014 TEC Empresarial 7
Grettel Brenes Leiva [email protected]
Doctora en Dirección de Empresas por la Universidad de Valencia, España. Profesora e investigadora de la Escuela de Administración de Empresas del Instituto Tecnológico de Costa Rica.
Fidel León [email protected]
Doctor en Dirección de Empresas por la Universidad de Valencia, España. Profesor e investigador de la Universidad de Valencia, España
Tec Empresarial, Mayo - Agosto 2014,Vol 8 Núm 1 / p. 7-18.
• Recepción del artículo: 29 octubre, 2013• Aprobación del artículo: 21 febrero, 2014
The foreign direct investment (FDI) has a clear impact on improving the development and economic growth of the receiving countries. During the last twenty years Costa Rica bet decidedly on attracting FDI that has contributed to increase the volume and quality of the country’s exports. The Costa Rican fo-reign subsidiaries have become the means in which said foreign investment is transformed into productive activities. This research of 102 Costa Rican subsidiaries of multinational companies allows us to reach deeply
and unders-tand these corporate units at a micro entre-preneurial level. A characterization of said subsidiaries and their top executives is made. Also, the relationships between subsidiaries and head offices, the distinctive capabilities for their area of business that make them attractive for foreign investors, their potential for de-veloping pro- ductive chains with local companies and lastly their entrepreneurial procedures were examined from the entrepreneurial initiatives they drive.
AbstrAct
Keywords: Costa Rican foreign subsidiaries; competitive advantage; productive chains; foreign direct
investment.
La inversión directa extranjera (IED) tiene un cla-ro impacto en la mejora de los niveles de desarrollo y crecimiento económico de los países receptores. En los últimos veinte años, Costa Rica ha realizado una decidi-da apuesta por la atracción de IED que, además, ha con-tribuido al incremento del volumen y la calidad de las exportaciones del país. Las subsidiarias costarricenses, propiedad de las empresas multinacionales, constituyen el instrumento a través del cual esa inversión exterior se transforma en actividad productiva. El presente estu-dio, basado en una muestra de ciento dos subsidiarias costarricenses, permite ahondar en el conocimiento de éstas dado que brinda información a nivel micro em-presarial . A partir de los hallazgos encontrados, se pre-
senta una caracterización de dichas subsidiarias y de los
altos directivos a su cargo. Adicional- mente, se anali-
zan otros aspectos asociados al manejo de las relaciones
subsidiaria-casa matriz, las capacidades distintivas que
poseen en las diversas actividades que realizan y que las
hacen ser atractivas para los inver- sionistas extranjeros,
además, se examina el potencial que podrían tener para
establecer encadenamientos productivos con empresas
nacionales, y, por último, se investiga la gestión em-
prendedora que ellas realizan, manifestada a través de
las iniciativas emprendedoras que impulsan.
resumen
Palabras clave: Subsidiarias costarricenses; ventajas competitivas; encadenamientos productivos; inversión extranjera directa.
Empresas Multinacionales
Internal analysis for the Costa Rican subsidiaries:Their growth contributing mechanisms
8 TEC Empresarial Mayo - Agosto, 2014
Empresas Multinacionales
INTRODUCCIÓNCosta Rica, como país, ha venido apoyando la política de
atracción de inversión directa extranjera (IDE) al brindar una serie
de facilidades y beneficios para que nuevas empresas subsidiarias se
establezcan en el país. El resultado de esta acción se refleja en el
creciente flujo de inversión que ha llegado, principalmente, desde
1990 hasta la fecha (CINDE, 2006). Esta acción gubernamental se
ha acompañado de otras acciones, como el impulso a la política de
apertura comercial, el fomento de las exportaciones, las negociaciones
de tratados y acuerdos comerciales, y, finalmente, con acciones
puntuales para la atracción de IED en sectores claves, como es el
de alta tecnología (Ministerio de Planificación Nacional y Política
Económica, 2010, 2012).
Diversos estudios gubernamentales proporcionan información,
especialmente de carácter macroeconómico, sobre el impacto que
las subsidiarias costarricenses de empresas multinacionales (EMN)
generan en el país: contribución al PIB, volumen de exportaciones,
generación de empleo, entre otros. No obstante, existen escasos
estudios que revelen, a nivel micro empresarial, aspectos asociados
a las características idiosincráticas que poseen estas empresas de
propiedad extranjera (Paus y Gallager, 2007; Matarrita, 2008;
Monge, Leiva y Rodríguez, 2012). El propósito de este artículo
es dar a conocer los resultados de un estudio pionero realizado en
el país que va más allá de los datos macroeconómicos al explicar
qué tipo de relaciones mantienen esas subsidiarias con sus casas
matrices, qué roles desempeñan respecto del resto de las unidades
corporativas, qué tipo de ventajas competitivas poseen y de qué
manera desarrollan iniciativas que permitan mejorar estas ventajas
y las del conjunto de la corporación, cómo gestionan la innovación
y qué tipo de encadenamientos productivos mantienen con las
empresas nacionales. Así también, se incluye una caracterización
demográfica de los altos directivos a cargo de ellas.
ASPECTOS METODOLÓGICOSEl artículo se basa en los datos obtenidos a partir de un estudio
cuantitativo, en el que el sujeto de análisis han sido las empre-
sas subsidiarias de las EMN establecidas en Costa Rica, ubicadas
dentro y fuera del Régimen de Zona Franca de Costa Rica. La
muestra analizada consta de ciento dos casos, lo que supone un
41% de la población de doscientas cincuenta y dos subsidiarias
identificadas en Costa Rica, a la fecha del estudio (2011- 2012). El
cuestionario se aplicó a través de una encuesta a los altos directivos
de las subsidiarias. El tamaño de la población fue estimado a partir
de la información obtenida de CINDE (Coalición Costarricense
de Iniciativas de Desarrollo), AZOFRAS (Asociación de Zonas
Francas de Costa Rica), PROCOMER (Promotora de Comercio
Exterior de Costa Rica), COMEX (Comercio Exterior), American
Chamber y la Cámara de Industrias de Costa Rica (CICR).
RESULTADOS
Caracterización de las empresas subsidiariasNuestro estudio comienza por el análisis del origen de las mul-
tinacionales a las que pertenecen las subsidiarias costarricenses.
Los diecinueve países de origen identificados se han agrupado en
cuatro áreas geográficas. Destaca que el 61,80% de ellas tienen
las casas matrices ubicadas en Norte América, específicamente en
Estados Unidos, un 20,60% en Europa, un 11,7% en América
Latina y un 5,9% en Asia (ver tabla 1).
La alta afluencia de multinacionales provenientes de Estados
Unidos se explica por varias razones, entre ellas, la proximidad
geográfica de Costa Rica con respecto a Estados Unidos, aspec-
to positivo para estos inversionistas por la reducción de costos en
el transporte; asimismo, compartir una zona horaria muy similar
facilita la coordinación de las actividades empresariales. La pre-
sencia y permanencia de empresas de origen estadounidense re-
conocidas como líderes del mercado mundial, como Baxter, Intel,
IBM, Procter & Gamble, y Hewlett Packard, le han demostrado
a otras empresas estadounidenses que Costa Rica es un país con-
fiable como receptor de IDE, por la estabilidad política y macro-
económica que posee, al ofrecer un entorno de negocios favorable;
además, existe un tratado de comercio firmado entre ambos países
que establece condiciones económicas favorables mutuas. En esta
dirección, Estados Unidos es el principal socio y líder comercial
del país, por lo que la IDE no solamente tiene como propósito
la búsqueda de eficiencia, sino también la posibilidad de expan-
El presente estudio, basado en una muestra de ciento dos subsidiarias costarricenses, permite ahondar en el conocimiento de las subsidiarias costarricenses dado que brinda información a nivel micro empresarial de estas unidades corporativas
Vol.8, Num.1, 2014 TEC Empresarial 9
Empresas Multinacionales
dir mercados en forma directa o indirecta, es decir, llegar a otros
mercados de la región. Finalmente, al igual que para otros países,
estas empresas permanecen en el país para aprovechar los atracti-
vos incentivos fiscales que Costa Rica ofrece dentro del Régimen
de Zonas Francas.
Sin embargo, una excesiva dependencia de la IED
que proviene de Estados Unidos convierte a Costa Rica
en un país vulnerable a los vaivenes de las políticas ma-
croeconómicas de ese país. En tiempos de expansión
económica, Costa Rica puede disfrutar de los efectos
positivos que de éstos se derivan, pero, igualmente, en
periodos de recesión, tal como el vivido en los años
2008-2009 y subsiguientes, esta situación podría tor-
narse riesgosa para el país.
En la distribución según la rama de actividad eco-
nómica a la que se dedican, se obtuvo que un 49% se
dedica a la prestación de servicios, un 39% a la manu-
factura y un 11% corresponde a empresas de comer-
cialización. Las empresas agroindustriales dentro de la muestra
apenas llegan al 1% (ver gráfico 1).
En el gráfico 2, se observa que el 50% de dichas empresas se
iniciaron como entidades creadas por la casa matriz (greenfield) y
un porcentaje no menos importante (38%) por concepto de ad-
quisición o fusión, y el resto como joint venture y otros. Las EMN
pueden preferir la subsidiarias “greenfield”, es decir, el 100% de la
propiedad, cuando desean mantener el control en el manejo de las
operaciones y las decisiones, y la apropiación de sus activos (Dan-
iels, Radebaugh y Sullivan, 2013).
El 80% de las subsidiarias costarricenses reportan directa-
mente a la casa matriz, mientras que tan solo un 20% de ellas
depende jerárquicamente de otra unidad corporativa diferente a
la casa matriz. Estos datos revelan que las unidades costarricenses
ocupan mayoritariamente posiciones de elevado rango en sus re-
spectivas sedes corporativas, habiendo alcanzado algunas de ellas
el estatus de sede central regional.
En cuanto a su tamaño, las subsidiarias bajo estudio se cla-
sifican principalmente como empresas grandes y medianas (ver
gráfico 3). Es notable en este caso resaltar que, dentro del tejido
empresarial de Costa Rica, el tamaño de las subsidiarias tiene un
peso importante en la generación de empleo. Un porcentaje muy
alto de ellas son empresas exportadoras y, aunque representan sola-
mente el 21% en número del total de empresas del país, las subsid-
iarias extranjeras constituyen una porción muy significativa (84%)
sobre el valor total de las exportaciones (Ministerio de Comercio
Exterior, 2012).
El 41% de las subsidiarias costarricenses cuenta con menos de
diez años de creadas o de formar parte de la corporación. Si añad-
imos las que tienen hasta veinte años, este porcentaje asciende al
78% (Gráfico 4). El incremento de estas empresas en Costa Rica
en estos últimos años, como ya se mencionó, se debe princi-
Tabla 1: Región de origen de la casa matriz de las
subsidiarias bajo estudio
País / Región Frecuencia Porcentaje
Estados Unidos
Europa
Latinoamérica
Asia
Total de subsidiarias
63
21
12
6
102
61,80%
20,60%
11,70%
5,90%
100,0%
Gráfico 1: Distribución de las subsidiarias segúnactividad económica
Agroindustria1%
Servicios49%
Comercialización11%
Manufactura39%
Gráfico 2: Forma de incorporación de la subsidiaria
0% 15% 30%
11.80%Join venture u otra
Fusión o Aquisición
Creada por la matriz “green field”
38.20%
50%
45% 60%
10 TEC Empresarial Mayo - Agosto, 2014
Empresas Multinacionales
palmente al desarrollo de una agresiva estrategia de atracción
de inversión extranjera directa por parte de los gobiernos de Costa
Rica, especialmente desde la década de los 90 (CINDE, 2006),
política plasmada en el Plan Nacional de Desarrollo 2011-2014.
Para determinar el papel estratégico de las subsidiarias, es de-
cir, los roles que desempeñan en el marco de la estrategia diseñada
por la casa matriz, se ha utilizado una adaptación
(Miravitlles, 2001) de la clasificación propuesta
por White y Poynter (1984). Esta clasificación es
una de las que mejor refleja los diferentes perfiles
de las subsidiarias que se pueden encontrar en cual-
quier multinacional. En el contexto costarricense,
el 54% de las subsidiarias desempeñan actividades
integradas a la cadena global. El segundo rol más
importante es el local (36%) que es un rol enfoca-
do a la producción y venta de bienes o servicios en
el mercado local1 (Gráfico 5).
La marcada participación de Costa Rica en las
cadenas globales ha tenido un impacto directo so-
bre el volumen de las exportaciones de bienes y ser-
vicios comerciales en la composición de las expor-
taciones; gracias a esto se ha dado, en los años re-
cientes, una creciente diversificación y sofisticación
de éstas, lo cual ha mejorado las oportunidades de
empleo y, en general, ha incrementado el flujo de
inversión extranjera directa (UNCTAD, 2013).
El porcentaje de personal expatriado que for-
ma parte de los equipos de dirección de las sub-
sidiarias es menor del esperado. El 41% de ellas no
cuenta con ningún directivo expatriado, un 21%
incorpora únicamente a un extranjero, un 10,80%
tiene dos extranjeros y el resto tienen tres o más
extranjeros. Los datos corroboran que el nivel de
cualificación profesional de los gerentes en el país
es uno de los factores que favorecen la atracción de
inversión exterior.
El nivel de autonomía que disfrutan las sub-
sidiarias es una de las variables que mayor atención
ha recibido en la literatura académica sobre la in-
ternacionalización de la empresa. Garnier (1982)
relaciona la autonomía con la división del poder
en la toma de decisiones entre una organización
y sus subunidades. Taggart (1997) señala que la
autonomía es un proceso que evoluciona a través
de la negociación que se da entre la casa matriz
y las dependencias periféricas de una corporación. Por su parte,
Gammelgaard, McDonald, Stephan, Tuselmann y Dörrenbächer
(2012) distinguen tres niveles de autonomía que pueden poseer
las subsidiarias: una autonomía baja se presenta cuando la sub-
sidiaria no posee el poder para tomar decisiones estratégicas por
ella misma; la autonomía media permite a la unidad tomar deci-
1 La muestra incluyó subsidiarias ubicadas tanto dentro como fuera del Régimen de Zonas Francas de Costa Rica, por lo tanto se encuentran subsidiarias que abastecen el mercado local.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%Micro
(1-5 empleados)Pequeña
(6-30 empleados)Mediana
(31-100 empleados)Grande
(101 ó más empleados)
Gráfico 3: Distribución de las subsidiarias bajo estudio segúntamaño de la empresa
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0De 1 a 10
4137
14
46
De 11 - 20
Edad de las subsidiarias en años
De 21 - 30 De 31 - 40 Más de 41
Gráfico 4: Distribución de subsidiarias según la edad
Vol.8, Num.1, 2014 TEC Empresarial 11
Empresas Multinacionales
siones estratégicas a través de negociaciones con la casa matriz; y
la autonomía alta le da la potestad de tomar decisiones sin realizar
consultas a la casa matriz.
Las mediciones (Tabla 2), utilizando la metodología de Roth
y Morrison (1992), y de Ambos, Andersson y Birkinshaw (2010),
muestran que alrededor del 80% de las subsidiarias tienen de un
bajo a un moderado nivel de autonomía. Esto significa que la casa
matriz es la dependencia que toma la mayor parte de las decisiones
relacionadas con las subsidiarias y, en otras situaciones, la casa
matriz toma las decisiones previa consulta a la subsidiaria. Solo
alrededor de un 22% de las subsidiarias gozan de la autonomía
suficiente para tomar las decisiones por cuenta propia, o bien,
después de consultarle a la casa matriz. Las posibles consecuencias
de poseer una baja autonomía las analizaremos más adelante.
El grado de autonomía es un tema que está muy ligado a los
mecanismos formales e informales de integración y control que
establece la casa matriz para mantener la coordinación con el gru-
po de subsidiarias que conforman la corporación. Dentro de estos
mecanismos se analizaron dos de ellos: el grado de comunicación
que mantiene la filial con la dirección corporativa y las visitas que
realizan los directivos de las subsidiarias a la casa matriz (Ghoshal,
1986; Nobel y Birkinshaw, 1998; Birkinshaw, Hood y Jonsson,
1998).
Con respecto al primer mecanismo, se debe mencionar que
la comunicación entre las subsidiarias costarricenses con la casa
matriz, o dependencia superior, es principalmente diaria en casi el
50% de ellas. Ahora bien, si a ese porcentaje se le suman las sub-
sidiarias que mantienen una comunicación semanal, se obtiene un
dato acumulado que asciende casi al 80%.
En esta misma dirección, se analizó el número de visitas que
los directivos de las subsidiarias efectuaban a la casa matriz, tras lo
que se obtuvo que un 41% de los directivos visitan la casa matriz
de tres a ocho veces al año, y que un 37% lo hacen una o dos veces
al año. En términos generales, se puede concluir que las subsid-
iarias costarricenses mantienen una alta integración con la casa
matriz.
Para profundizar en este tema, no está de más detenerse para
analizar el posible efecto que podría crear la asociación de varios
elementos que ya hemos analizado individualmente: el grado de
autonomía, el rol que ejercen las subsidiarias y los mecanismos de
integración. En este sentido, tenemos que si las subsidiarias asu-
men roles muy integrados a cada global de valor, esto podría in-
ducir a una mayor relación intraorganizacional entre las unidades
corporativas, por lo tanto, es de esperar que la intensidad en el
uso de mecanismos de integración también sea alta (Achcaoucaou,
Miravitlles y León, 2014). En circunstancias como las descritas,
es probable que las subsidiarias muy integradas no puedan gozar
de la autonomía suficiente para tomar sus propias decisiones es-
tratégicas, como, por ejemplo, aquellas relacionadas con el impul-
so de nuevas iniciativas que tengan un efecto multiplicador en la
expansión de sus recursos y capacidades (Barney, 1991; Barney,
Wright y Ketchen, 2001). Esta situación podría llegar a limitar
el planteamiento de iniciativas de gran envergadura por parte de
la subsidiaria, y, por ende, restringir el ascenso de la subsidiaria a
una posición de mayor relevancia estratégica en el seno de la red
corporativa (Mahnke, Ambos, Nell y Hobdari, 2012).
Caracterización demográfica de los altos ejecutivos La siguiente información esboza algunas de las principales
características demográficas asociadas a los altos ejecutivos que
tienen a cargo la dirección de las subsidiarias que formaron parte
de la muestra.
Gráfico 5: Distribución de las subsidiarias según el rol
desempeñado
Vende
Rol Local
Rol integrado ala cadena local
Unidad de negociosindependiente
Produce yvende
Fabrica uncomponente
Fabrica un producto
o línea limitada
EstrategiaIndependiente
36%
54%
10%
12 TEC Empresarial Mayo - Agosto, 2014
Empresas Multinacionales
Para iniciar, se tiene que el cuerpo directivo está con-
formado principalmente por personas de sexo masculino en un
77,5%, y femenino en un 22,5%. El porcentaje de mujeres que
ocupan puestos directivos es levemente superior al 21% que se
mantiene a nivel mundial y de América Latina. En los últimos
años, los mercados emergentes eran los que históricamente em-
pleaban más mujeres en cargos de alto rango, no obstante, este
porcentaje ha venido decreciendo si se compara con el 28% que
tenía América Latina en el año 2009 (International Business Re-
port, 2012).
La edad de los directivos oscila entre los 30 y 49 años, siendo la
edad promedio de ellos 41 años. En cuanto a la formación acadé-
mica, se obtuvo que el 41,2% de ellos posee posgrados (doctorado
y maestría), mientras que el 58,8% restante tiene grados (bachiller
o licenciatura) o educación técnica (Gráfico 6).
Dentro de los cargos que los en-
trevistados ocupaban en las subsidia-
rias estaban: gerentes generales (63%),
gerentes administrativos/financieros
(17%), gerentes de recursos humanos
(8%), gerentes de planta/operaciones
(7%), gerentes en mercadeo (6%). Asi-
mismo, el tiempo promedio que tenían
estos gerentes de ocupar esas posiciones
era de 7 años. La nacionalidad que pre-
valece entre los gerentes entrevistados es
la costarricense (locales) en el 81,6% de
los casos.
Una vez presentada la caracteriza-
ción de las subsidiarias comprendidas
en el estudio y las variables demográfi-
cas más relevantes de sus directivos, nos
abocamos a investigar otras variables de
mayor calado estratégico, entre las que destacan: las ventajas dis-
tintivas que hace que las subsidiarias costarricenses se diferencien
de otras localizadas en diversas latitudes, el nivel de inversión que
realizaron en los últimos tres años, el posible potencial que tienen
para establecer encadenamientos productivos con empresas nacio-
nales y la gestión de innovación que realizan.
Ventajas distintivas que poseen las subsidiarias
Es importante para un país conocer en qué actividades de la
cadena de valor, las subsidiarias establecidas en él poseen ventajas
competitivas con respecto a otras subsidiarias que tienen las cor-
poraciones en otros países. Para tal efecto, se extrajo de la literatura
un constructo muy utilizado en el ámbito de las subsidiarias, que
se fundamenta en los estudios realizados por Bartlett y Ghoshal
(1986), y por Roth y Morrison (1992).
Se tomaron siete actividades de la cadena de valor: a) abaste-
cimiento, b) investigación y desarrollo, c) recursos humanos, d) logística y distribución, e) marketing, ventas y servicios post-ven-
ta, f) producción de bienes o venta de servicios, y por último, g) ensamble de productos o componentes.
Se halló que existen dos actividades en las que los gerentes de
las subsidiarias costarricenses consideran que tienen mayor ventaja
distintiva al compararse con el resto de las subsidiarias de la corpo-
ración. Estas actividades fueron la producción de bienes o la venta
de servicios; esta actividad se mencionó en aproximadamente en
el 65% de las subsidiarias, y en segundo lugar, están los recursos
humanos en el 56% de los casos (ver gráfico 7).
En otras actividades, como por ejemplo, en logística y distri-
bución, abastecimiento, marketing, ventas y servicio post-venta, y
Gráfico 6: Distribución de las subsidiarias según
actividad económica
Doctor oMáster41,2%Licenciado o
menos58,8%
Abastecimiento
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Investigación y desarrollo
Recursos humanos
Logística y distribución
Marketing, ventas y servicio post-venta
Producción de bienes o Venta de Servicios
Ensamblaje de productos o componentes
No realiza actividad Nivel medio o bajo Nivel alto
Gráfico 7: Comparación de las áreas en las que se destaca las subsidiarias enrelación con el resto de subsidiarias corporativas según nivel, 2012
25,5%
24,5%
24,5%
22,5%
24,5%
41,2% 22,5% 36,3%
64,7%
33,3%
40,2%
42,2%
37,5%
7,8%
10,8%
36,3%
7,8%
55,9%
37,3%
48,0%
37,3%
27,5%
37,3%
Vol.8, Num.1, 2014 TEC Empresarial 13
Empresas Multinacionales
embalaje de productos o componen-
tes, solo alrededor de una tercera par-
te de las subsidiarias poseen ventaja
competitiva (42%, 37%, 37% y 36%,
respectivamente).
Por último, con respecto a la ac-
tividad de investigación y desarrollo,
un 27% de las empresas consideran
que tienen ventaja competitiva con
respecto al resto de subsidiarias cor-
porativas, y casi el 50% de ellas con-
sideran que tienen de una moderada o
baja ventaja.
Pareciera ser que el desarrollo de
estas ventajas distintivas está estrecha-
mente vinculado con el nivel de inver-
sión que han realizado las empresas
en las correspondientes actividades de
valor. En el gráfico 8 se puede obser-
var que la inversión fue alta en más del
50% de las subsidiarias, especialmen-
te en cuatro actividades: producción de bienes y servicios (en el
72% de ellas), ensamble de productos o componentes (en el 58%),
recursos humanos (en 57%) y logística y distribución (51% de es-
tas empresas).
El caso contrario se presentó con la inversión realizada en ac-
tividades de investigación y desarrollo, siendo ésta la actividad en
la que menos se invirtió. Solamente un 31,2% de las subsidiarias
señaló que la inversión había sido alta.
Los encadenamientos productivos Uno de los efectos positivos de la inversión exterior es el in-
cremento de la actividad en el país derivada de la demanda de
ínsumos a las empresas locales. Nuestro estudio analiza en qué
medida las subsidiarias radicadas en el país generan algún grado de
encadenamientos productivos con empresas nacionales mediante
el cálculo del porcentaje de compras promedio que las subsidiarias
realizaban a los diferentes perfiles de proveedores: las empresas
nacionales2, proveedores extranjeros, proveedores corporativos,
es decir, aquellos asignados de antemano por la corporación y los
proveedores internos (compras que se realizan entre las unidades
corporativas).
El gráfico 9 muestra la proporción de subsidiarias que realizan
compras a los distintos proveedores, y de éste se desprende que más
de tres cuartas partes de las subsidiarias le compran a proveedores
nacionales, extranjeros y proveedores internos de la corporación.
No obstante, cuando se analiza la intensidad de las compras
promedio por proveedor (ver gráfico 10), vemos que la media de las
subsidiarias costarricenses compran un 42% de los insumos a los
proveedores nacionales3. Por diferencia, se obtiene que el 58% de
las compras restantes se realizan a otros proveedores, entre los que
se encuentran: aquellos que han sido asignados por la corporación
(7%), los insumos que se transan entre las unidades corporativas,
conocido como mercado interno, (25%) y las compras a otros pro-
veedores internacionales (26%).
En este sentido, aunque en promedio un 32% de las compras
ya están definidas por la corporación, lo que deja poco margen
para nuevos encadenamientos productivos con empresas costarri-
censes, existe un 26% de los insumos que es comprado a otros
proveedores extranjeros sin condicionantes por parte de la casa
matriz. En la medida en que las empresas locales sean capaces de
adaptarse a las necesidades de estas subsidiarias, podrían optar a
competir con los proveedores extranjeros y luchar por una porción
de ese mercado.
La gestión de la innovación en las subsidiarias La investigación en el área de negocios internacionales ha fija-
do su atención en la capacidad de las subsidiarias para generar
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Ensa
mblaje
de p
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ión
De bajo a moderado
Alto
Recu
rsos H
uman
os
Inves
tigac
ión y
desa
rrollo
Abaste
cimien
to
Gráfico 8: Nivel de inversión según tipo de actividad, en los últimos tres años, 2012
2 Dentro de los proveedores nacionales se incorporaron las compras que las subsidiarias realizan a otras subsidiarias ubicadas en Costa Rica.
3 Se incluyen las compras que las subsidiarias realizan a otras multinacionales establecidas en el país.
14 TEC Empresarial Mayo - Agosto, 2014
ventaja competitiva para el conjunto de la corporación (Ver-
beke, Chrisman y Yuan, 2007; Cantwell y Mudambi, 2005; Bir-
kinshaw, 1997, 1999). En este sentido, la iniciativa de la subsidia-
ria ha sido identificada como el instrumento clave en la creación de
valor para la multinacional. Dentro del pensamiento emprendedor
corporativo (Verbeke et al. 2007; Birkinshaw, 2000), las iniciati-
vas de las subsidiarias se han definido como una conducta empren-
dedora proactiva que se observa en las subunidades de una orga-
nización que está orientada a influir en las decisiones estratégicas
de una organización (Strutzenberger y Ambos, 2013; Birkinshaw
y Prashantham, 2012). En
esa misma línea, autores
como Dimitratos, Liouka,
Ross y Young (2009) in-
dican que las actividades
emprendedoras de las sub-
sidiarias son todas aquellas
que incorporan algún valor
agregado a la organización,
sea de carácter estratégico
u operativo. El empren-
dimiento estratégico está
orientado a la identifica-
ción de oportunidades que
implican cambios radicales
en las subsidiarias, con lo
que se evidencia la nece-
sidad de asignar recursos
adicionales y, por ende,
contar con la aprobación
corporativa. El segundo es asociado a actividades de carácter ope-
racional que vienen a mejorar las actividades cotidianas de la sub-
sidiaria.
La orientación emprendedora de las subsidiarias permite al-
canzar mayores niveles de desarrollo y competitividad tanto para
la subsidiaria como para la organización como un todo. Nuestro
estudio analiza la existencia de iniciativas relacionadas con el desa-
rrollo de nuevos productos, procesos, mercados o ventas de nuevos
servicios, en los últimos cinco años. Los datos obtenidos, indica-
ron que un alto porcentaje de las subsidiarias (77%) sí habían pre-
sentado una o varias iniciativas ante la casa matriz en los últimos
cinco años. Sin embargo, no se contó con la información suficiente
para determinar si éstas eran de carácter estratégico u operativo.
Las iniciativas innovadoras fueron clasificadas en cuatro gru-
pos, siguiendo la clasificación establecida en el Manual de Oslo
(OECD, Eurostat, 2005): innovación de producto (bienes y ser-
vicios), innovación en procesos, innovación en mercadotecnia e
innovaciones organizacionales. De estos cuatro grupos, los dos pri-
meros se vinculan estrechamente a los conceptos de innovaciones
de tipo tecnológico, y los dos restantes, a innovaciones no tecno-
lógicas. En la tabla 3, se muestra el tipo de iniciativas que estas
empresas han impulsado en los últimos cinco años.
Finalmente, se analizaron las fuerzas que impulsaron la rea-
lización de las iniciativas ya citadas, las respuestas de los gerentes
indican que fue una combinación de tres fuerzas. El 77% de ellos
mencionó que surgieron gracias a las habilidades y competencias
que ha desarrollado la subsidiaria. Un 58% señaló que se debió a
Gráfico 9: Cantidad promedio de empresas que compran, según tipo de proveedor, 2012
Proveedores Corporativos
Proveedores Extranjeros
Proveedores Nacionales
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%
28%
63%
76,50%
76,50%
Unidades dentro de la corporación
Empresas Multinacionales
Gráfico 10: Intensidad de la compra promedio de las subsidiarias, según tipo de proveedor, 2012
Prove
edore
s
Nacion
ales
Prove
edore
s
Extra
njeros
Unidad
es de
ntro
de la
corp
oració
n
50%
40%
30%
20%
10%
0%
42%
26% 25%
7%
Vol.8, Num.1, 2014 TEC Empresarial 15
las condiciones favorables del entorno (clientes, proveedores, rela-
ciones con universidades y centros de investigación) y, por último,
un 40% mencionó que las iniciativas fueron impulsadas desde la
casa matriz y acogidas por la subsidiaria. Es interesante resaltar
que aunque las tres fuerzas contribuyen al planteamiento de ini-
ciativas ante la casa matriz, prevalece la gestión que realiza la sub-
sidiaria desde su interior.
REFLEXIONES FINALESEste estudio constituye un insumo adicional de apoyo que
tendrán los formuladores de políticas que laboran en institucio-
nes privadas y públicas, y aquellos que deben tomar de decisio-
nes en materia de atracción y permanencia de inversión extranjera
directa, encadenamientos productivos y desarrollo tecnológico en
Costa Rica.
Para iniciar, se tiene que la calidad de la IED atraída a Costa
Rica debe ser evaluada a la luz del impacto que tendrá en la diná-
mica de la innovación del país, debido a que no todos los proyectos
de IED generan los mismos beneficios. Ellos difieren en términos
de innovación y de valor agregado. Costa Rica debe delinear un
plan estratégico para la atracción de la IED que no solo implique
establecer un buen clima de negocios para la atracción de nueva
inversión, sino implementar un sistema de seguimiento y mejora
de las condiciones del país para que las subsidiarias ya establecidas
reinviertan y amplíen sus operacio-
nes en áreas de mayor valor agrega-
do como son las actividades de in-
vestigación, desarrollo e innovación
(I+D+i), y así promover un mayor
impacto en la estructura productiva
del país.
El creciente flujo de inversión
extranjera directa, principalmente
desde hace dos décadas, y la creciente
participación de ésta en las cadenas
globales de valor han evidenciado
tener un impacto importante en las
exportaciones del país, reflejado en la
diversificación de las exportaciones y en su nivel de sofisticación
tecnológica. La estructura de las exportaciones de Costa Rica,
hoy en día, se compone de manera muy distinta de la que existía
en el año 1995. En el año 2010, esta estructura se compuso de
la siguiente manera: un 20% en productos primarios, un 5% en
productos que utilizaban manufactura de baja y mediana tecno-
logía, un 35% con manufactura sofisticada y un 15% de servicios
basados en el conocimiento. El contar con un alto porcentaje de
exportaciones que requieren de manufactura sofisticada coloca al
país en una distinguida posición a la par de Brasil y China, entre
otros (UNCTAD, 2013).
Las actividades de investigación y desarrollo requieren especial
atención. Los resultados revelan que alrededor de la mitad de las
subsidiarias que realizan esta actividad manifiestan tener de una
baja a moderada ventaja distintiva con respecto a otras unidades
de la corporación; mientras que otra cuarta parte de éstas señaló
que no desarrolla la actividad. La falta de un mayor desarrollo de
esta actividad podría estar asociada a varios factores corporativos,
entre los que destaca la estrategia seguida por la EMN, que, por lo
general, ubica las actividades de esta índole en la casa matriz o paí-
ses con mayor grado de desarrollo tecnológico. Otro factor puede
ser el rol estratégico que desempeñan las subsidiarias, las cuales, al
estar integradas a las cadenas globales de valor, tal y como sucede
con más del 50% de las empresas analizadas, disminuye la
Empresas Multinacionales
Tabla 3: Tipo y cantidad de iniciativas presentadas por las subsidiariassegún sean tecnológicas o no tecnológicas
Tipos de Iniciativa Números de Iniciativa
Iniciativas tecnológicas
Innovación en nuevos productos y servicios
Innovación en procesos
Iniciativas no tecnológicas
Innovación en mercadotecnia
Innovación organizacional
Total de iniciativas
28
50
25
30
135
21%
37%
18%
24%
100%
Con respecto a la acción emprendedora de las subsidiarias analizadas, los resultados muestran que un porcentaje
alto de éstas manifestaron haber desarrollado iniciativas emprendedoras innovadoras en los últimos cinco años tanto
de naturaleza tecnológica como no tecnológica
16 TEC Empresarial Mayo - Agosto, 2014
posibilidad de desarrollar nuevas actividades de I+D+i. Adi-
cionalmente, hay que señalar la baja inversión que han hecho estas
empresas en esta actividad en los últimos tres años.
Otro factor más bien asociado al país receptor se refiere al co-
nocimiento, las habilidades y destrezas que posee el talento hu-
mano y que lo faculta para desarrollar actividades de I+D+i. La
calidad del sistema educativo es pieza clave y constituye el motor
del crecimiento de las naciones. En este sentido, para avanzar y
desarrollar actividades de mayor valor agregado, tanto en las em-
presas locales como en las multinacionales, es necesario impulsar
procesos de formación académica de excelencia en el campo de la
ciencia y la tecnología a nivel técnico, de grado y post-grado.
En lo que a encadenamientos productivos se refiere, los re-
sultados señalan que las empresas locales de Costa Rica tienen la
posibilidad de pelear por una cuarta parte de los insumos que las
subsidiarias ahora le compran a los proveedores extranjeros. Sin
embargo, realizar nuevos encadenamientos productivos no es un
asunto fácil, ni tampoco se logra de la noche a la mañana. Es ne-
cesario que las empresas nacionales aumenten la oferta de bienes y
servicios de calidad mundial, de manera que resulten atractivos en
cuanto a calidad, precio y disponibilidad. Tampoco se logrará que
los flujos de conocimiento tecnológico y de nuevas prácticas orga-
nizacionales se pasen de las subsidiarias a las empresas locales en
forma automática. El impacto que estos flujos pueden causar en la
estructura productiva del país estriba en la capacidad de absorción
que tengan las empresas nacionales. Dicha capacidad dependerá
de la brecha tecnológica existente, la distancia cultural y psicoló-
gica, la proximidad geográfica, la naturaleza idiosincrática de las
industrias, el nivel de desarrollo de la economía del país, el tamaño
relativo de las firmas, el grado de protección al comercio y el marco
de institucionalidad, entre otros factores. Por lo tanto, es necesario
crear un conjunto de políticas encaminadas a ofrecerle a las mul-
tinacionales nuevos subsidios, deducciones, préstamos bonificados
o incentivos fiscales, eso sí, que estén condicionados a que la subsi-
diaria realice encadenamientos productivos con empresas locales.
Con respecto a la acción emprendedora de las subsidiarias ana-
lizadas, los resultados muestran que un porcentaje alto de éstas
manifestaron haber desarrollado iniciativas emprendedoras inno-
vadoras en los últimos cinco años tanto de naturaleza tecnológica
como no tecnológica. Sin embargo, no se logró determinar con
propiedad si el tipo de innovaciones que fueron reportadas eran
de carácter estratégico (radicales), cuyo aporte al desarrollo de la
subsidiaria es mucho más significativo, o, al contrario, si se trataba
de innovaciones incrementales (de mejoramiento continuo). Por lo
que este tema es una línea de investigación que puede desarrollarse
en el futuro.
Para finalizar, hay que señalar que una fuerte dependencia de
la IED de Estados Unidos podría ser contraproducente para Costa
Rica. Buscar países inversores provenientes de otras latitudes es el
paso a seguir. Recordemos que en el pasado los flujos de inversión
provenían principalmente de los países desarrollados, mientras que
en los años recientes, las tendencias han cambiado al ser los paí-
ses en desarrollo también protagonistas en el escenario mundial,
generando el 31% del total global de la IED que se movió en el
Las empresas locales de Costa Rica tienen la posibilidad de pelear por una cuarta parte de los insumos que las subsidiarias ahora le compran a los proveedores extranjeros
Empresas Multinacionales
Vol.8, Num.1, 2014 TEC Empresarial 17
mundo en el 2012. Las
multinacionales de es-
tos países continuaron
su expansión en el ex-
tranjero, a pesar de la
recesión global, y son
los países del Asia los
que lideran la lista. Por
su parte, otros países
con economías emer-
gentes, como los que
pertenecen al BRICS
(Brasil, la Federación
Rusa, India, China y
Sur África) también
están punteando la in-
versión emergente con
flujos de inversión que
alcanzaron el 10%
del total mundial
(UNCTAD, 2013).
Tampoco debe pasar-
se por alto el grupo de
multinacionales lati-
nas denominadas “multilatinas”, empresas principalmente de Mé-
xico, Brasil y Colombia que están realizando fuertes inversiones
en el exterior (Santiso, 2008). En síntesis, alrededor del mundo
están emergiendo otros países dispuestos a realizar inversiones en
el extranjero, por lo tanto, Costa Rica debe analizar estas nue-
vas oportunidades para diversificar su portafolio y así disminuir
el riesgo que implica depender mayoritariamente de un solo país.
El objeto del estudio ha sido el análisis de las subsidiarias cos-
tarricenses, el conocimiento de la realidad costarricense podría
enriquecerse mediante la comparación con otros países de dentro
o fuera de la región que basen su estrategia de crecimiento en la
atracción de inversión exterior y que por ello puedan estar compi-
tiendo por determinados proyectos. El cuestionario fue contestado
por una única persona que formaba parte del cuerpo directivo de
la subsidiaria encuestada, lo que puede ser considerado una limi-
tación del estudio, como el hecho de que la información sobre el
nivel de autonomía provenga únicamente de la subsidiaria. En fu-
turos estudios la información se podría triangular incluyendo el
punto de vista de los responsables de la sede central. El carácter
cerrado del cuestionario puede haber impedido que los directivos
se hayan reservado información que consideran confidencial, en
este sentido un estudio de casos en profundidad podría permitir
profundizar el conocimiento de esos detalles.
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