Upload
others
View
4
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
”EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK”
En interventionsstudie på chefer med fokus på Positiv Feedback
Malak Awad
Jonas Blom
Sammanfattning
Beteendeinriktade interventioner på chefer har potential att
förbättra situationen för medarbetarna. En intervention med
fokus på positiv feedback genomfördes på 3 chefer med 4 chefer
i en kontrollgrupp. Studien undersökte 1) huruvida en
beteendeinriktad intervention förändrade chefernas faktiska
beteenden och 2) om medarbetarna vars chefer deltog vid
interventionen upplevde skillnad gällande ledarskapet och det
sociala klimatet, jämfört med medarbetare vars chefer ej deltog
vid interventionen. Resultatet visade ej på någon effekt av
interventionen gällander chefernas beteenden eller
medarbetarnas uppfattningar. Eventuella orsaker diskuteras, följt
av praktiska tillämpningar.
Nyckelord: positiv feedback, ledarskap, organisationspsykologi
Handledare: Mats Liljegren
Psykologprogrammet, examensuppsats
Termin 9, VT 2013
Örebro Universitet
”EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK”
An intervention study for managers with focus on Positive Feedback1
Malak Awad
Jonas Blom
Abstract
Behavioral interventions for leaders in organizations has the
potential benefits of enhancing the situation for all of the
members of the organization. 3 managers participated in a
behavioral intervention with focus on positive feedback, while 4
managers served as control group. The study intended to
examine 1) if the behavioral intervention caused changes in the
behavior of the participants, 2) if the employees whose
managers participated in the intervention, experienced any
differences in leadership and social climate, compared to the
employees whose managers served in the control group. The
result of the intervention showed no effect either on managers
behaviors or the employees experiences. Possible causes are
discussed, along with practical implications.
Keywords: positive feedback, leadership, organizational
psychology
1Psychologist programme, Spring 2013, Supervisor: Mats
Liljegren
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 3
En interventionsstudie på chefer med fokus på Positiv Feedback
Arbetslivet för organisationer och individer utsätts för ständiga förändringar. I
västvärlden beskrivs förändringarna från ett kollektivt mot ett mer individuellt fokus.
Individens egna initiativ och förmågor spelar en allt större roll för prestationen på
arbetsplatsen (Howard, 1995).
Det förutsätts att diversitet och mångfald av etnicitet och kulturell bakgrund i
organisationer kommer att öka, vilket påstås ställa ökade krav på organisationens ledarskap
och dess påverkan på de anställda (van Knippenberg & Schippers, 2007). I en historisk
översiktsstudie hävdas att organisatoriskt beteende bör ligga i forskningsfokus (Rousseau,
1997) för att utröna vilka beteenden som medverkar till att göra en organisation framgångsrik.
Utvecklingen i forskningssammanhang har gått från själva arbetsplatsen som organisation till
organisering av arbetsplatser. Organisering av arbetsplatser beskrivs ställa krav på
ledarskapet, och på individernas förmåga till inlärning och självstyrning är hög. Vissa
forskare menar i tillägg att ett positivt organisatoriskt beteende är att eftersträva. Det innebär
ett fokusskifte från svagheter till styrkor, från sårbarhet till motståndskraft och från vad som
är fel till vad som är rätt hos organisationen och dess medlemmar (Luthans, 2002).
Det finns anledning att tro att svenska arbetsplatsers förhållanden följer samma
utveckling. Individens inflytande anses allt viktigare idag än för ett antal år sedan. Det ökade
inflytandet påstås vara bra för såväl den svenska folkhälsan generellt som mer specifikt för
respektive arbetsplats (Theorell, 2003a). Hälsa och välmående går hand i hand med
arbetsplatsens och individens framgång (Lyubomirsky, King, & Diener, 2005) i flera
världsdelar (Danna, 1999), liksom välmåendets betydelse för ekonomisk utveckling (Harter,
Schmidt, & Keyes, 2003).
Socialt stöd
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 4
Epidemiologiska studier som undersöker betydelsen av socialt stöd för individer visar att
goda sociala nätverk främjar hälsa. Brist på sociala nätverk utgör en hälsorisk (Karasek, 1979;
Karasek, Baker, Marxer, Ahlbom & Theorell, 1981).
Det sociala nätverkets funktion kan delas in i tre nivåer;
1. Stöd genom självkänsla (esteem support) - det djupa känslomässiga stödet som
ges av en livspartner eller av nära vänner.
2. Stöd genom uppskattning (appraisal support) - råd och hjälp, informativt stöd
som oftast återfinns på arbetsplatsen
3. Handgripligt stöd (tangible support) - praktiskt stöd från omgivningen
(Theorell, 2003b).
Det sociala stödets påverkan på arbetsplatsen har studerats och en av de modeller
som utvecklats är krav-kontroll-stödmodellen (Karasek & Theorell, 1990). Modellen strävar
efter att vara övergripande där individ, ledning och organisation, samt dess påverkan på
varandra, tas i beaktande. Det är således den modell som erbjuder en helhetssyn över hälsa i
organisationer. Samtidigt framhäver modellen betydelsen av socialt stöd för faktorer
relaterade till hälsa på arbetsplatsen. Krav-kontroll-socialt stöd har studerats (de Lange, A. H.
Taris, Kompier, Houtman, & Bongers, 2003; Häusser, Mojzisch, Niesel, & Schulz-Hardt,
2010) och berör arbetskrav och det beslutsutrymme och stöd individen får på arbetsplatsen.
Modellen belyser vikten av sociala aspekter på arbetsplatsen och har stöd i
organisationsforskning.
Arbetskrav handlar om de psykiska kraven som ställs på den anställde. Dessa kan
delas in i två kategorier, kvantitativa och kvalitativa. De kvantitativa rör den rena
arbetsprestationen. Exempelvis antal betjänade kunder eller antal sammanställda produkter.
De kvalitativa rör krav på koncentration, uppmärksamhet och hantering av rollkonflikter.
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 5
Den andra faktorn i modellen behandlar kontroll över arbetet. Detta innebär i stora
drag i vilken grad den anställde har inflytande över sin arbetssituation. Kontroll definieras i
modellen utifrån två nivåer. Uppgiftskontroll som är inflytande över själva arbetsuppgiften,
till exempel hur och när och i vilken ordning den ska utföras. Färdighetskontroll handlar om
kontroll över färdighet och kunskap tas till exempel den anställdas tidigare utbildning och
erfarenheter vara på. Det förutsätter även att arbetet ska innehålla kreativa och
problemlösande inslag i kontrast till ett monotont och repetitivt arbete.
Den tredje faktorn i modellen belyser socialt stöd. Detta innebär både stöd från
medarbetare men även om än viktigare från chefer. Detta kan till exempel handla om att
känna sig rättvist behandlad och att få uppmuntran och hjälp på arbetsplatsen (Karasek &
Theorell, 1990).
Omfattande forskning har gjorts på modellen och denna visar ett tydligt samband
mellan höga krav och låg kontroll och sjukfrånvaro, låg arbetstrivsel, högt blodtryck och
hjärt- och kärlsjukdomar (Karasek et al., 1981). Man kan även koppla låg grad av socialt stöd
till ovan nämnda konsekvenser. Tidigare forskning ger inget entydigt svar gällande
interaktionseffekter mellan krav, kontroll och socialt stöd. Det finns belägg för att socialt stöd
som enskild faktor har samband med arbetshälsa (Chmiel, 2009; Karasek & Theorell, 1990;
Van der Doef & Maes, 1999). Socialt stöd tycks ha inverkan på de faktorer som påverkar
hälsan på arbetsplatsen. Vikten av det sociala stödet från chefer betonas. I detta ingår bland
annat att känna sig rättvist behandlad, att få uppmuntran och uppskattning för sitt arbete samt
att känna att chefen uppmärksammar arbetsprestationen (Yukl, 2008).
Självtilltro
En viktig faktor för att individen ska kunna lära in nya kunskaper och omsätta dem i sådana
beteenden är grad av självtilltro (Self Efficacy) vilket beskrivits av Bandura (1977, 1982).
Begreppet beskrivs som individens tilltro till sin förmåga att organisera de beteenden som
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 6
behövs för att klara ett givet åtagande (Bandura, 1986). Självtilltro som begrepp har visat sig
gälla över flera kulturella kontexter (Luszczynska, Gutiérrez Doña, & Schwarzer, 2005;
Scholz, Doña, Sud & Schwarzer, 2002) och förklarar mellan 5 och 10 % av
interaktionseffekterna när det gäller individens uppfattning av stress och socialt stöd på
arbetsplatsen. En hög grad av självtilltro, tillsammans med stöd från chefen har signifikanta
interaktionseffekter och buffrar för upplevelsen av stress (Stetz, Stetz, & Bliese, 2006).
En översiktsartikel (Gist, 1987) sammanfattade forskningsläget för självtilltro och
dess betydelse för individer i organisationer. Enligt denna översikt har självtilltro betydelse
för individens inre motivation samt för hur en individ uppfattar feedback. Stajkovic &
Luthans (1998) har i en senare metastudie visat hur självtilltro har samband med
arbetsprestation. En hög grad av generell självtilltro innebär att individen har större möjlighet
att lära in nya färdigheter och beteenden mer effektivt. Fler faktorer i en organisation som
stärker individens självtilltro, är bland annat en positiv känsla av goda sakkunskaper, positiv
modellinlärning samt verbal påverkan från omgivningen (Gist, 1987). Detta stämmer överens
med den förklaring Bandura (1977) ger för stärkande av individens självtilltro. Bandura
beskriver fyra olika tillvägagångssätt. Genom att individen 1) klarar av uppgifter, 2) får se
andra utföra uppgifter, 3) utsätts för verbal påverkan och 4) upplever emotionellt påslag. En
typ av verbal påverkan som anges är feedback. Grad av självtilltro och feedback interagerar
med varandra på så sätt att feedback kan stärka en individs grad av självtilltro, samtidigt som
graden av självtilltro är avgörande för hur feedback tas emot. En person med låg grad av
självtilltro tolkar i större grad feedback på ett negativt sätt.
Att förhållandet mellan självtilltro och arbetsprestation i allmänhet samt feedback i
synnerhet, är komplext hävdas av Stajkovic & Luthans (1998). En arbetsuppgifts
svårighetsgrad har avgörande betydelse för vilken påverkan individens självtilltro får på
utförandet av uppgiften. Vid svårare uppgifter har självtilltro mindre påverkan, medan
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 7
uppgifter av lägre svårighetsgrad påverkas av självtilltro i större utsträckning. Ledare som är
tydliga i sin delegering av uppgifter, samt i sin feedback, stärker i större grad inte enbart
medarbetarnas förmågor utan även deras självtilltro.
Självtilltro och Krav-kontroll-stöd
Studier som undersökt förhållandet mellan grad av självtilltro och uppfattningen av krav,
kontroll och socialt stöd visar på olika resultat och problematiserar förhållandet dem emellan.
I en studie hävdade Salanova, Peiró, & Schaufeli (2002) att en hög grad av självtilltro inte per
automatik innebär en lägre grad av upplevd stress, då allt för lågt ställda krav kan medföra en
cynism och uppfattningen att individen inte får leva ut sin fulla potential. Detsamma hävdas
av Schaubroeck (1997) i en studie på vårdpersonal.
Personlighetsskillnader, erfarenhet, generell mental förmåga och självtilltro har
samband med arbetsprestationen i olika grad Judge, Jackson, Shaw, Scott, & Rich (2007).
Generell mental förmåga har större betydelse för arbetsprestationen än självtilltro. När
relationen mellan självtilltro och arbetsprestation undersöktes med moderatorvariabler
framgick att lägre komplexitet i uppgifterna, kortare intervall mellan utförd uppgift och
feedback, samt uppsatta mål relaterade till uppgiften, stärker graden av självtilltro hos
individen (Judge et al., 2007).
Då personligheten anses vara rigid (Caspi, Roberts & Shiner, 2005; Roberts &
DelVecchio, 2000) och detsamma gäller för generell mental förmåga (Judge, Higgins,
Thoresen, & Barrick, 1999; Schmidt & Hunter, 2004) ligger det närmast till hands att
utveckla och påverka konkreta beteenden i en organisation.
Ett viktigt organisatoriskt beteende är förmågan att ge och ta emot feedback, eftersom det är
en av de beståndsdelar som behövs för att stärka självtilltro, som i sin tur stärker
medarbetarnas.
Feedback på arbetsplatsen
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 8
Feedback beträffande uppgifter och beteenden är ett komplext begrepp. Tidiga
översiktsstudier (Kopelman, 1982; Prue & Fairbank, 1981) visar att feedback kan öka
produktiviteten i en organisation. Förmågan att ta till sig, samt att söka, feedback är
avgörande för individens förmåga att lära sig och att utvecklas på arbetsplatsen (Ashford &
Cummings, 1983).
Feedback består av tre komponenter: källan, budskapet och mottagaren. Dessa står i
relation till feedbackens effekt (Ilgen, Fisher & Taylor, 1979). Mottagaren bör ha stark tilltro
till källan, feedback bör ges med rätt timing och budskapet bör vara tydligt för att inte
misstolkas. Mer feedback är inte per automatik bättre, utan kvalitet är viktigare än kvantitet.
Detta anses vara beroende av individuella faktorer, såsom individens tolerans mot osäkerhet.
En mottagare med högre tolerans kan klara av färre tillfällen av feedback, samt tolka den mer
konstruktivt och objektivt (Ashford & Cummings, 1985)
Feedback som ges på ett icke-konkret sätt, riskerar i högre grad att misstolkas av
mottagaren. Hattie & Timperley (2007) menar att feedback kan riktas till mottagarens uppgift,
process, metoder eller själv. Feedback som uppfattas som kritik mot mottagarens själv
bortförklaras i större mån och för att feedback ska vara effektiv rekommenderas att den är
konkret och relaterad till utfört beteende och uppsatta mål. Cannon & Witherspoon (2005)
menar att feedback som uppmanar mottagaren att agera, med fokus på beteende, är den mest
konstruktiva, vilket också leder till att den som ger feedbacken upplever större trygghet.
Förhållandet mellan positiv och negativ feedback har diskuterats i litteraturen
(Ashford, Blatt & Walle, 2003; Luthans & Stajkovic, 1999) och man menar att positiv
feedback i större mån tas emot på ett konstruktivt sätt av mottagaren. Negativ feedback är
även viktig (Audia & Locke, 2003), då den i vissa fall korrigerar oönskat beteende. Källan
kan tendera att vara vag i sin feedback, budskapet riskerar att inte vara tillräckligt tydligt och
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 9
mottagaren riskerar att tolka feedbacken på ett icke-konstruktivt sätt, varför negativ feedback
ofta får oönskad effekt.
Positiv affekt medverkar enligt Adams (2005) till att mottagaren tar emot feedback
på ett mer konstruktivt sätt, samt att källan upplever en större trygghet då såväl positiv som
negativ feedback ska ges. Då mottagaren har goda erfarenheter av feedback, samt en god
tilltro till källan, ökar individens grad av feedbacksökande beteende (VandeWalle, 2003)
vilket även leder till att feedbacken får större effekt (Krasman, 2011).
Att det är av betydelse att ha god tilltro till källan bekräftas av Whitaker, Dahling &
Levy (2007) där ledaren anges ha en viktig roll för att ge feedback till sina medarbetare som
relaterar till deras uppgifter och roller inom organisationen. Sparr & Sonnentag (2008) menar
att ledaren kan skapa ett feedbackklimat som kännetecknas av tydlighet, vilket leder till en
trygghet hos medarbetarna. En ledare kan tränas i att ge feedback, med goda resultat
(Whitaker & Levy, 2012) då ledaren kan lära sig att ge feedback som mottagaren tar till sig på
rätt sätt. Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa (2005) menar att ledarens
feedbackbeteende påverkar mottagarna att själva söka feedback oftare. Detta antas leda till
mer feedbacksökande och en positiv spiral av feedbacksökande beteende.
Självtilltro och ledarskap
Ledarskapets påverkan på arbetsplatsen är omdiskuterat. Dels vad gäller effekt. Dels vilken
teoretisk grund ledarskapet ska baseras på för maximal praktisk effekt. En översikt över
ledarskapsforskningen indikerar att det inte finns något enhetligt svar på vilken tillämpad
ledarskapsteori som bör premieras (Northouse, 2010). Eftersom forskningsläget och
teoribildningen är mångsidig föreslås en integrering av teorierna (Avolio 2007; Avolio,
Walumbwa, & Weber (2009) där fokus bör läggas på såväl ledarskapets kognitiva aspekter,
organisationens påverkan på ledare och grupp, samt beteenden hos såväl individer som i
grupp, snarare än ledarens eventuella teoretiska inriktning.
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 10
Ledaren har inverkan på graden av självtilltro hos gruppens medlemmar, samtidigt
som graden av självtilltro hos medlemmarna har en medierande effekt på ledarskapet. Van
Knippenberg, De Cremer, & Hogg (2004) undersökte förhållandet mellan individers olika
självkonstrukt, däribland självtilltro, och hur det relaterade till ledarskapet. Medlemmarnas
självtilltro påverkas positivt av att ledarna ger delaktighet i beslutsfattande, att ledarna
uppfattas som stöttande, att ledarna tydliggör höga förväntningar på gruppens medlemmar.
Såväl individens självtilltro, som gruppens kollektiva självtilltro påverkas positivt av dessa
faktorer. Slutsatsen blir att förhållandet mellan självtilltro och ledarskapet är dynamiskt då
ledarskapet både påverkar och påverkas av individernas enskilda och gruppens kollektiva
självtilltro. En studie Choi, Price, & Vinokur, (2003) undersökte huruvida individuell samt
kollektiv självtilltro påverkades av ledarskapet. Positivt och stöttande ledarskap, med positiv
feedback och öppen diskussion av misstag, stärkte medlemmarnas individuella självtilltro,
dock sågs ingen effekt på gruppens kollektiva självtilltro.
Gruppmedlemmarnas emotionella och kognitiva engagemang har påverkan på
ledarens självtilltro (Luthans & Peterson, 2002) och ledarens självtilltro innehar en
medierande roll för medlemmarnas uppfattning av ledarens effektivitet. Det innebär att
ledaren behöver skapa ett klimat som är såväl emotionellt som kognitivt engagerande.
Engagemanget kan förstås och stärkas i termer av självtilltro och artikelförfattarna nämner
Banduras (1977, 1982) fyra aspekter av stärkandet av självtilltro, där bland annat verbal
påverkan ingår. Man menar även att en utmaning i att stärka en ledares självtilltro ligger i att
öva konkreta färdigheter och applicera dem på arbetsplatsen, att utveckla kognitiva
färdigheter samt att hjälpa ledaren till personlig målsättning och att utöva ledarskap på sig
själv.
Interventioner för att stärka ledarens roll
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 11
Interventioner för att förändra och förbättra arbetslivet har genom åren följt olika trender, där
man haft fokus antingen på organisationen som helhet, på dess grupper eller på dess individer.
Interventioner riktade mot individer har skett antingen gentemot enskilda gruppmedlemmar
eller gruppernas ledare (Burnes & Cooke, 2012).
Utvecklingen av ledarskap har en historia av frågetecken angående de utförda
interventionernas effekt. Större översiktsstudier har kommit till slutsatsen att interventioner
för att utveckla cheferna ger effekt, om än på olika aspekter av ledarskapet (Burke & Day,
1986, Collins & Holton, 2004). En sammanfattning (Hannah, Walumbwa, & Chan, 2009).
indikerar att 66 % av de över 200 undersökta studierna, publicerade och icke-publicerade,
visade på en positiv effekt av interventioner för att stärka ledarskapet. De hävdar att teoretisk
inriktning inte har någon signifikant betydelse för om en intervention får effekt eller ej, och
att beteendeinriktade interventioner bör ge störst effekt. Framtida studier uppmuntras att
utröna huruvida det är emotionella, kognitiva eller beteendeinriktade interventioner som ger
störst effekt, såväl på ledaren som på dennes anställda, gällande specifika resultatmått.
Day (2001) sammanfattar ledarskapsutvecklingen med en deskriptiv analys av de
tekniker som används för att stärka ledare personligen, samt ledarskapet i en organisation.
Ledarskap kan utvecklas genom chefshandledning där ledaren får personlig handledning
beträffande situationer i sin vardag. Effekterna av handledning är varierande. Joo (2005) och
Feldman (2005) menar att chefer som handleds får större förmåga att hantera arbetslivets
utmaningar på ett konstruktivt sätt. Störst effekt nås om handledningen sker i anslutning till
verklig arbetssituation, om handledningen pågår över flera tillfällen samt om övningar sker
mellan chefer och dennes anställda i verklig miljö (Day, 2001). Framtida studier bör
undersöka inte enbart ledarens uppfattning om handledningen, utan även medarbetarnas
upplevelse av en eventuell förändring.
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 12
Det finns anledning att vidare undersöka huruvida handledning av chefer har effekt
på chefernas beteende gentemot sina medarbetare samt på medarbetarnas uppfattning om sin
chef. Vi drar slutsatsen att det är mer effektivt att arbeta med chefers konkreta beteenden i
kontrast till exempelvis personlighet då beteenden är föränderliga till skillnad från
personlighetsdrag (Digman, 1990). Forskningen antyder även att socialt stöd, vari erkännande
och uppskattning från chefen ingår, har positiva effekter på arbetsplatsen (Karasek &
Theorell, 1990). Det är med andra ord av stor betydelse att få feedback från sin chef. Vidare
ökar konkret och tydlig feedback från cheferna de anställdas motivation och självtilltro
(Stajkovic & Luthans, 1998).
Syftet med denna studie att undersöka om chefshandledning med betoning på
positiv feedback ökar frekvensen av detta beteende, samt om positiv feedback från cheferna
till de anställda ökar de anställdas upplevelse av socialt stöd och gott ledarskap på
arbetsplatsen.
Hypotes 1: En intervention avsedd att öka chefernas förmåga att ge positiv
feedback, kommer att leda till att cheferna i interventionsgruppen ger mer positiv feedback än
cheferna i kontrollgruppen under påbörjad och pågående intervention.
Hypotes 2: Medarbetarna till cheferna i interventionsgruppen kommer att skatta
högre än medarbetarna till cheferna i kontrollgruppen på delskalan ”ledarskap” samt
underdelskalan i ”social interaktion” som berör ”stöd från chef”, under påbörjad och
pågående intervention.
Hypotes 3: Medarbetarna till interventionsgruppens chefer kommer att skatta
annorlunda än medarbetarna till kontrollgruppens chefer på samtliga utvalda delskalor i
QPSNordic efter påbörjad intervention.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 13
Metod
Deltagare
Interventionen gjordes på samtliga sju distriktschefer vid ett lokalt, kommunalt ägt, företag.
Fyra av dem var män, tre av dem var kvinnor. Deras åldersspann sträckte sig mellan 38 år och
62 år. De kontaktades och valdes ut med muntlig förfrågan, därefter följde förhandling om
antal interventionstillfällen och genomförande.
Utöver cheferna i interventionen undersöktes även deras närmaste medarbetares
uppfattning om de psykologiska och sociala aspekterna av sin arbetssituation. Detta
genomfördes via enkät en gång i veckan under samma tid som interventionen pågick.
Medarbetarna bestod av 71 personer i åldersspannet 23 till 65 år. Medarbetarna informerades
om studien av sin närmsta chef.
Material
Deltagande chefer fick dagligen besvara två frågor angående deras uppskattning av given
feedback till sina medarbetare. Fråga ett: Hur många gånger uppskattar du att du idag gett
positiv feedback till dina medarbetare? Fråga två: Hur många gånger uppskattar du att du idag
gett negativ/korrigerande feedback till dina medarbetare? En daglig påminnelse innehållande
en länk till webbformulär, skickades ut via sms, till cheferna. Medarbetarnas data samlades in
via webbformulär. Valet av frågor grundades på interventionens syfte, där eventuell
förändring i målbeteendet undersöktes.
Medarbetarna fick besvara utvalda delskalor av frågeformuläret QPSNordic. Det är
ett frågeformulär menar att undersöka psykologiska och sociala faktorer i arbetslivet på såväl
organisatorisk nivå samt på individnivå, samt förhållandet mellan personal och ledare/chef.
Frågeformuläret består av en strukturerad enkät med olika delskalor rörande de olika
faktorerna: arbetskrav och kontroll, arbetskrav och kontroll, rollförväntningar, förutsägbarhet
och skicklighet i arbetet, social interaktion, ledarskap, grupparbete, organisationsklimat,
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 14
arbetets centralitet, engagemang i organisationen, arbetsmotiv samt interaktion mellan arbete
och privatliv.
QPSNordic har genomgått en valideringsprocess i två steg (Dallner, Elo, Gamberale,
Hottinen, Knardahl, Lindstrom, 2000a; Lindstrom, Dallner, Elo, Gamberale, Knardahl,
Skogstad, & Örhede, 1997). Vid båda dessa genomfördes datainsamlingen i de nordiska
länderna. Den första insamlingen (N=1015) gjordes för att undersöka faktorstrukturen i
delskalorna och konstruera skalorna. Den andra (N=995) gjordes för att testa
begreppsvaliditeten och den prediktiva validiteten i delskalorna, vilket framgår av tabell 1.
Vid dessa tillfällen besvarades QPSNordic av anställda i organisationer i såväl industriell
produktion, privat service, offentlig förvaltning samt hälso- och sjukvård (Dallner, Lindstrom,
Elo, Skogstad, Gamberale, Hottinen, 2000b).
Då den aktuella studien syftade till att förändra ledarskapets påverkan på
individernas uppfattning om sin arbetssituation valdes två områden, med totalt fem delskalor,
ut. Det första området berörde social interaktion. Ur denna valdes delskalorna stöd från chef,
stöd från arbetskamrater samt stöd från vänner och familj ut. Exempel på frågor: ”Får du
uppskattning för dina arbetsprestationer från din närmaste chef?”. Delskalorna mobbing och
trakasserier uteslöts. Det andra området berörde ledarskap. Därifrån valdes delskalorna
uppmuntrande ledarskap samt rättvist ledarskap ut. Exempel på frågor ”Hjälper din närmaste
chef dig att utveckla dina färdigheter?” och ”Är förhållandet mellan dig och din närmaste chef
en orsak till stress?”. Totalt innehåll enkäten för medarbetarna 16 frågor gällande social
interaktion och ledarskap. Svarsalternativen presenterades i en femgradig likertskala från
håller inte alls med till håller med fullt ut.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 15
Tabell 1
Inre homogenitet (Cronbachs alfa, n=2010), test-retest reliabilitet (n=393) hos de utvalda
skalorna ur QPSNordic samt studiens frågor.
Alfa (N=2010) Test-retest reliabilitet
(N=393)
Stöd från chef 3 ,83 ,81
Stöd från arbetskamrater 2 ,8 ,72
Stöd från vänner och familj 3 ,75 ,83
Uppmuntrande ledarskap 3 ,86 ,79
Rättvist ledarskap 3 ,75 ,77
Alfa (n=93)
Frågor om daglig feedback 2 ,465
Design
Studien hade en flersubjekts single-case experimental design (SCED) med multipla baslinjer.
Interventionen förväntades ge effekt på chefernas uppskattade frekvens i givande av feedback,
samt medarbetarnas uppfattning av psykologiska och sociala aspekter av arbetet. Med en
single-case design kan varje subjekt följas över hela tidsperioden med frekventa mätningar av
målbeteendet. Populationens storlek lämpar sig för en single-case design, då en mindre grupp
som denna ej lämpar sig för mellangrupps-experimentell design.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 16
Procedur
Företaget kontaktades via muntlig förfrågan om att delta i studien. De sju distriktscheferna
fick via kontaktperson på företaget förfrågan om att delta i en interventionsstudie. Fyra chefer
randomiserades till en interventionsgrupp och tre chefer till en kontrollgrupp. Deltagarna i
kontrollgruppen erbjöds handledning i grupp efter avslutad intervention. Medarbetarna inom
samtliga distrikt fick skriftlig information om studien via företagets stabschef. De fick då
möjlighet att delta i studien genom att besvara en enkät i veckan. Deltagarna besvarade
enkäterna frivilligt och anonymt.
Figur 1. Beskrivning av procedur för datainsamling.
En baslinjemätning genomfördes med samtliga deltagare under en vecka innan
interventionens start. Interventionen påbörjades vid olika tillfällen.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 17
Interventionsfasen pågick under fyra veckors tid där deltagande chefer erhöll en
timmes individuell handledning i veckan som beskrivs i figur 1, med en veckas mellanrum.
Efter tre veckor genomfördes en eftermätning
I samband med att baslinjemätningen påbörjades skickades den första enkäten ut till
medarbetarna, som framgår av figur 1. Därefter skickades en enkät ut per vecka under
interventionens tid, samt en enkät samma vecka som eftermätningen genomfördes.
Intervention
Den intervention som genomfördes omfattade 4 tillfällen med individuell handledning. Då
flertalet studier enligt (Kluger & DeNisi, 1996) visar på vikten av positiv feedback för
prestationen och kommunikationen på arbetsplatsen samt för ökad självtilltro såväl bland
studenter (Schunk, 1991) som för personal på arbetsplatser (Ashford et al. 2003) lades fokus
på att öka chefernas förmåga att ge positiv feedback. Positiv feedback har även i service- och
tjänsteyrken visat sig leda till större förbättringar än ekonomiska belöningar (Luthans &
Stajkovic, 1999). Positiv feedback omfattar förmågan att uppmärksamma tillfällen till
feedback samt förmågan att ge adekvat feedback. Interventionen syftade till att stärka båda
dessa förmågor hos cheferna.
Interventionstillfälle 1: Vid detta tillfälle gavs en introduktion till människans
perceptuella funktion och förmåga. Människans perceptuella förmåga innebär en svårighet att
uppmärksamma oväntade förändringar i komplexa situationer, vilket bland annat visats i
laboratorieexperiment (Simons & Chabris, 1999) samt i verkliga miljöer (Simons & Levin,
1998). Människor förklaras ha en ”blindhet inför förändringar”. Det första
interventionstillfället inriktades därför på ledarnas förståelse för sin egna selektiva perception.
Cheferna introducerades till och fick en teoretisk genomgång av begrepp som selektiv
uppmärksamhet, ensidigt bekräftelsesökande (confirmation bias) och blindhet inför
förändringar (change blindness). Den teoretiska kunskapen syftade till att ge cheferna
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 18
förståelse för hur uppmärksamheten präglas av tidigare erfarenheter och fördomar, och även
de begränsningar som finns i vad vi uppfattar avhängt vad vi väljer att fokusera på. Förutom
den teoretiska genomgången visades även ett videoklipp som innehöll ett
uppmärksamhetsexperiment för att tydliggöra ovanstående begrepp. Cheferna fick till
nästföljande tillfälle i uppgift att rikta sin uppmärksamhet mot sådant som fungerar bra hos
sina anställda samt att notera minst en positiv egenskap hos var och en av dem.
Interventionstillfälle 2: Handledningen inleddes med en genomgång av föregående
veckas övningsuppgift och reflektioner kopplade till övningen. Sessionen innehöll en
teoretisk genomgång av vikten av chefernas sociala kommunikativa beteende, alltså förmåga
att ge feedback, till sina anställda och vilken effekt den kan ha på dem individuellt och på
arbetsklimatet generellt. För att feedback ska vara så effektiv som möjligt i en organisatorisk
kontext föreslår Olofsson (2010) och Luthans (2010) att den ska vara positiv, specifik och
följa direkt på utfört beteende. Även teori om grundläggande förstärkningsmekanismer för att
öka respektive minska mänskligt beteende presenterades. Cheferna fick i uppgift till
nästkommande session att ge feedback enligt principer för effektiv feedback till sina
anställda.
Interventionstillfälle 3: Sessionen inleddes med en genomgång av föregående
veckas övning samt reflektioner kring denna. Fokus under sessionen var chefernas förmåga
att ge feedback varvid cheferna fick öva på detta genom rollspel. Till nästkommande session
fick cheferna i uppgift att ge feedback under planerade medarbetarsamtal samt att ge feedback
vid spontana tillfällen.
Interventionstillfälle 4: Sessionen inleddes med en genomgång av övningen från
föregående vecka samt reflektioner kopplade till denna. Days (2001) översikt av olika typer
av ledarskapsprogram noterat att handledning och lärande relaterat till arbetsplatsen har effekt
på ledarskapets utveckling. För att befästa de kunskaper som genererats under de föregående
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 19
tillfällena användes därför det fjärde interventionstillfället till att handledarna ledarna i deras
aktuella situation relaterat till den övning interventionen tidigare inneburit samt ytterligare
övning genom rollspel. Ett vidmakthållandeprogram upprättades, dessutom genomfördes en
utvärdering av programmet i helhet.
Resultat
Interventionsgrupp
Chef 1 deltog vid interventionen och besvarade ej de formulär som skickades ut. Det finns
därför ingen data att tillgå angående givande av positiv eller korrigerande feedback.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 20
Chef 4
Chef 4 deltog vid interventionen. Under baslinjemätningen, innan interventionens
start, rapporterades fyra tillfällen med varierade antal gånger given positiv feedback mellan en
gång och fem gånger per dag. Efter interventionens start varierade antalet gånger given
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 21
positiv feedback mellan noll, vid ett tillfälle, till tre, vid fem tillfällen. En visuell analys gör
gällande att antalet gånger given positiv feedback ej påverkades av interventionen.
Korrigerande feedback rapporterades mellan noll och en gång per tillfälle under
inledande baslinjemätning. Efter interventionens start rapporterades att korrigerande feedback
ej getts vid något tillfälle.
Vid eftermätningen varierade antalet given positiv feedback mellan tre tillfällen per
dag och ett tillfälle per dag. Den korrigerande feedback som rapporterades var en gång, vid ett
tillfälle.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 22
Chef 5
Chef 5 deltog vid interventionen och besvarade de dagliga frågorna under inledande
baslinjemätningen. Antalet gånger given positiv feedback varierade då mellan noll, vid tre
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 23
tillfällen, till två, vid två tillfällen. Efter interventionens start besvarades ej frågeformulären
och vi kan därför ej göra någon analys av interventionens direkta effekt.
Korrigerande feedback varierade mellan noll gånger, vid fem tillfällen, och en
gång, vid ett tillfälle, under inledande baslinjemätning.
Chef 5 besvarade ej eftermätningen.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 24
Kontrollgrupp
Chef 2
Chef 2 deltog ej vid interventionen. Över mätperioden varierade givandet av positiv
feedback från noll gånger per dag, vid fyra tillfällen, till tre gånger per dag, vid ett tillfälle.
ingen skillnad kan mellan perioden innan respektive efter interventionens start.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 25
Givandet av korrigerande feedback rapporterades till mellan noll och ett tillfälle
under baslinjemätningen, och mellan noll och två tillfällen under interventionsfasen.
Vid eftermätningen besvarade chef 2 ej de frågorna som skickades ut.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 26
Chef 3
Chef 3 skulle delta vid interventionen men uteblev pga sjukdom. Chef 3 besvarade
sex av de frågor vi delade ut. De svar på positiv feedback som rapporterades varierade mellan
noll gånger och två gånger.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 27
Korrigerande feedback rapporterades mellan noll och en gång per tillfälle under
baslinjemätningen och detsamma under interventionsfasen.
Inte heller chef 3 besvarade frågorna under eftermätningen.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 28
Chef 6
Chef 6 deltog ej vid interventionen. Under inledande baslinjemätning rapporterades
given positiv feedback mellan noll till fyra tillfällen per dag. Efter interventionens start
rapporterades mellan noll och två tillfällen per dag.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 29
Den korrigerande feedback som rapporterades under inledande baslinjemätning
varierade mellan noll gånger, vid fyra tillfällen, till två gånger, vid ett tillfälle. Efter
interventionens start rapporterades att den korrigerande feedbacken givits mellan noll till en
gång per tillfälle.
Vid eftermätningen varierade given positiv feedback mellan tre gånger per dag, vid
ett tillfälle, och en gång på dag, vid två tillfällen. Korrigerande feedback rapporterades under
eftermätningen vid två tillfällen, en gång per dag.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 30
Chef 7
Chef 7 deltog ej vid interventionen. Antalet gånger given positiv feedback
varierade under baslinjemätningen mellan noll och två gånger per dag, vid två tillfällen
vardera. Efter interventionens start rapporterades mellan noll gånger, vid fem tillfällen, och
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 31
sex gånger, vid ett tillfälle. En visuell analys gör gällande att variationen i antalet gånger
given positiv feedback ökade mot slutet av interventionsfasen.
Korrigerande feedback rapporterades mellan noll till en gång per tillfälle under
baslinjemätningen och detsamma under interventionsfasen.
Vid eftermätningen rapporterades given positiv feedback vid fyra tillfällen. Två
tillfällen rapporterades given feedback till tre gånger per dag, två tillfällen rapporterades
given feedback noll gånger per dag. Korrigerande feedback vid eftermätningen rapporterades
vid fyra tillfällen. Vid två tillfällen rapporterades tre gånger per dag, vid ett tillfälle
rapporterades en gång och vid ett tillfälle noll gånger under dagen.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 32
Medarbetarnas skattningar
Tabell 2
Medarbetarnas skattningar vid för- och eftermätning på delskalor ”Stöd från chef” och
”Ledarskap”
Grupp Delskala M Standardavvikelse t F
Förmätning
Interventionsgrupp Stöd från chef 4,64 ,505 1,200 ,261
Ledarskap 29,82 4,020 1,630 ,133
Kontrollgrupp Stöd från chef 4,13 1,126 1,200 ,261
Ledarskap 25,25 7,146 1,630 ,133
Eftermätning
Interventionsgrupp Stöd från chef 4,29 ,753 -,105 ,922
Ledarskap 29,67 4,716 -,271 ,808
Kontrollgrupp Stöd från chef 4,33 ,577 -,105 ,922
Ledarskap 31,00 8,185 -,271 ,808
Medarbetarnas skattningar på delskalorna ”Stöd från chef” samt ”Ledarskap” ur
QPSNordic redovisas i tabell 2. Vid förmätningen skattade medarbetarna till cheferna i
interventionsgruppen högre på delskalan Stöd från chef (M=4,64, SD=,505) än
kontrollgruppens medarbetare (M=4,13, SD=1,126). Resultatet av t-testet visar att
skillnaderna är icke-signifikanta (t = 1,200, p>.05). Skattningarna på delskalan Ledarskap var
vid förmätning högre hos interventionsgruppens medarbetare (M=29,82, SD=4,020) än
medarbetarna till cheferna i kontrollgruppen (M=25,25, SD=7,146). Resultatet av t-testet
visar att skillnaderna är icke-signifikanta (t = 1,630, p>.05).
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 33
Vid eftermätningen skattade medarbetarna till cheferna i interventionsgruppen lägre
på delskalan Stöd från chef (M=4,29, SD=,753) än medarbetarna till cheferna i
kontrollgruppen (M=4,33, SD=,577). Resultatet av t-testet visar att skillnaderna är icke-
signifikanta (t = -,105 , p>.05). Resultatet på delskalan Ledarskap skattades vid
eftermätningen lägre av medarbetarna till cheferna i interventionsgruppen (M=29,67,
SD=4,716) än medarbetarna till cheferna i kontrollgruppen (M=31,00, SD=8,185). Även detta
t-test visar på icke-signifikanta skillnader mellan grupperna (t = -,271 , p>.05).
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 34
Delskala Ledarskap
Medarbetarnas svar på delskalan Ledarskap i QPSNordic visar medelvärdet av hur
respektive chefs medarbetares svarat under respektive fas. Vid för- och eftermätningen visar
resultatet ett respektive mättillfälle och vid interventionsfasen visas medelvärdet av
medarbetarnas skattningar för de fyra mättillfällena som gjordes under interventionsfasen.
Chef 1: Medarbetarna tillhörande chef 1 skattade upplevelsen av ledarskapet något
högre under interventionsfasen, jämfört med baslinjemätningen. Under eftermätningen sjönk
resultatet på delskalan.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 35
Chef 2: Medarbetarna tillhörande chef 2 svarade enbart vid baslinjemätning och vid
interventionsmätningarna. Mätningen visar att medarbetarna skattade ledarskapet något högre
under interventionsfasen än under baslinjen.
Chef 3: Medarbetarna tillhörande chef 3 svarade enbart vid baslinjemätningen och
under interventionsfasen. Medarbetarna skattade chefens ledarskap högre under
interventionsfasen än under baslinjen.
Chef 4: Resultatet för medarbetarna tillhörande chef 4 sjunker från baslinjen till
interventionsfasens mätning, och från interventionsmätningen till eftermätningen.
Chef 5: Medarbetarna till chef 5 skattade ledarskapet något lägre under
interventionsfasen, jämfört med baslinjemätningen och eftermätning.
Chef 6: Medarbetarna till chef 6 skattade ledarskapet högre för varje respektive fas.
Chef 7: Medarbetarna till chef 7 skattade ledarskapet högre under
interventionsfasen, än under för- och eftermätning.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 36
Delskala Social Interaktion
Medarbetarnas svar på delskalan Social Interaktion i QPSNordic visar medelvärdet av
hur respektive chefs medarbetares svarar, under respektive fas. Vid för- och eftermätningen
visar resultatet ett respektive mättillfälle och vid interventionsfasen visas medelvärdet av
medarbetarnas skattningar för de fyra mättillfällena som gjordes under interventionsfasen.
Chef 1: Delskalan social interaktion skattades lägre för varje fas av medarbetarna
till chef 1.
Chef 2: Medarbetarna till chef 2 svarade enbart på baslinjemätning och
interventionsmätningarna, där resultatet sjönk från baslinje till interventionsmätningarna.
Chef 3: Detsamma gäller för medarbetarna till chef 3.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 37
Chef 4: Medarbetarna till chef 4 skattade den sociala interaktionen som sjunkande
under hela perioden, med högst resultat under baslinjemätningen, sjunkande vid
interventionsfasen och lägst vid eftermätningen.
Chef 5: Medarbetarna till chef 5 skattade den sociala interaktionen högst under
baslinjen och lägre under interventions- och eftermätningen.
Chef 6: Social interaktion skattades som stigande av medarbetarna till chef 6.
Chef 7: Medarbetarna till chef 7 skattade den sociala interaktionen högre under
interventionsfasen, jämfört med för- och eftermätning.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 38
Underdelskala ”stöd från chef”
Medarbetarnas svar på underdelskalan ”stöd från chef” till Social Interaktion i QPSNordic visar
medelvärdet av hur respektive chefs medarbetare svarar på de delfrågor som berör stödet från
chefen, under respektive fas. Vid för- och eftermätningen visar resultatet ett respektive
mättillfälle och vid interventionsfasen visas medelvärdet av medarbetarnas skattningar för de
fyra mättillfällena som gjordes under interventionsfasen.
Chef 1: Stödet för chef 1 sjönk från baslinjemätningen till interventionsfasen, och
sjönk ytterligare vid eftermätningen.
Chef 2: Medarbetarna skattas stödet från chefen lika högt under baslinje och
interventionsfas. Inga svar finns att tillgå från eftermätningen.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 39
Chef 3: Stödet från chefen uppfattas som högst under baslinjen, för att minska
under interventionsfasen. Inga svar finns att tillgå från eftermätningen.
Chef 4: Stödet för chef 4 skattades som högst under baslinjemätningen, för att
sjunka under interventionsfasen och vid eftermätningen.
Chef 5: Medarbetarna till chef 5 skattar stödet från chefen som högst under
baslinjemätningen, med sjunkande skattning under interventionsfasen och eftermätningen.
Chef 6: Stödet för chef 6 är som lägst under baslinjemätningen, och ökar under
interventionsfas och eftermätning.
Chef 7: Medarbetarna till chef 7 skattar stödet för chefen som lägst under
baslinjemätningen och stigande under interventionsfas och eftermätning.
Diskussion
Resultatdiskussion
Resultatet av undersökningen ger inget stöd för någon av hypoteserna. Ingen förändring
rapporterades gällande de undersökta beteendena positiv och korrigerande feedback. Inte
heller någon skillnad angående medarbetarnas skattningar av ledarskap eller socialt klimat på
arbetsplatsen rapporterades. Detta motsäger de fynd och rekommendationer som ges av
Hannah et al. (2009) samt Stajkovic & Luthans (1998).
En möjlig förklaring till detta kan vara takeffekter av interventionen. Det är möjligt
att cheferna redan gav den positiva feedback som är relevant i den kontext de rör sig i, varför
en intervention inte får avsedd effekt, hur bra den än genomförs. Generellt tycks cheferna ge
daglig feedback till sina medarbetare varvid beteendet inte utvecklas märkvärt. En potentiell
skillnad mellan interventionsgrupp och kontrollgrupp är givandet av korrigerande feedback,
som minskade hos de svarande i interventionsgruppen, men fortsatt på samma nivå i
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 40
kontrollgruppen. Det är möjligt att interventionen fick deltagarna att ändra uppfattning om
effekten av att ge korrigerande feedback och därför slutade med detta.
En andra förklaring kan ligga i operationalisering av begreppet positiv feedback.
Det är möjligt att deltagarna har misstolkat operationaliseringen av den konkreta positiva
feedback som vi avsåg mäta till generell vardaglig feedback.
En tredje bidragande faktor till uteblivna effekter kan vara baslinjens längd.
Baslinjen pågick enbart under en veckas tid och kan därför ha påverkats av tillfälliga och
bakomliggande variabler. En längre baslinje hade blivit mer stabil och gett bättre underlag till
att kunna dra mer valida slutsatser.
Ytterligare en aspekt som eventuellt har betydelse för resultatet i studien är socialt
önskvärt beteende hos cheferna. Det faktum att vi efterfrågar just positiv feedback, som i sig
är ett positivt laddat begrepp, önskvärt att utföra, kan medföra att deltagande chefer
rapporterar att de ger positiv feedback vid fler tillfällen än vad de i själva verket gör.
Begreppet positiv feedback kan eventuellt uppfattas på en mängd olika vis. Det är
möjligt att deltagande chefer uppfattade begreppet på ett visst sätt vid inledningen av studien,
varpå interventionen fick påverkan på deras uppfattning om begreppet. Det kan i så fall
medföra att de svarande cheferna ändrade sin uppfattning under interventionens gång och till
en början svarade exempelvis mer generellt. De kan därmed ha rapporterat fler tillfällen under
baslinjemätningen, för att sedan bli mer specifika ju längre interventionen pågick.
Att medarbetarnas skattningar gav spridda resultat från fas till fas, är intressant att
undersöka närmare. Resultaten visar att ledarskapet och den sociala interaktionen i vissa fall
skattades lägre efter genomförd intervention av medarbetare till de chefer som deltog i
interventionsgruppen. Det är möjligt att interventionen fick motsatt effekt och att cheferna
innan den påbörjades uppvisade ett mer uppskattat ledarskap. De nya kunskaperna kan
exempelvis ha gjort chefernas kommunikation rakare och tydligare, vilket eventuellt kan
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 41
uppfattas som obekvämt för personalen. En annan möjlighet är att utomstående faktorer, som
inte kontrollerats för i denna studie, påverkat arbetsplatsens klimat och upplevelsen av
ledarskapet.
Ingen initial kartläggning av förhållanden på arbetsplatsen gjordes innan
interventionen startades. Det är därför möjligt att behovet för en intervention riktad mot något
annat än nya kunskaper och färdigheter gällande feedback var större. En inledande
kartläggning av arbetsplatsen hade kunnat tydliggöra detta, varpå en intervention möjligtvis
fått större effekt. Det hade kunnat röra stressnivå, relationer medarbetare emellan eller
effektivitet och kreativitet i arbetsgrupper för att nämna några exempel. Då studiens författare
inte hade möjlighet att genomföra en inledande kartläggning, riktades interventionen mot
feedback eftersom det visat sig ha betydelse för upplevelsen av ledarskapet och det sociala
stödet på arbetsplatser.
Metoddiskussion
Det faktum att studien hade en Single Case-Design med multipel baslinje har såväl för- och
nackdelar. Single-case design används när man vill undersöka individuella skillnader i
beteende eller/och när man har ett litet urval att tillgå därför passar designen syftet med den
aktuella studien. Då syftet var att undersöka ett specifikt beteende över en kortare tidsperiod,
lämpade sig denna design bättre än en mellangrupps experimentell design. En Single Case-
studie kräver upprepade mätningar och i denna undersökning valde vi att utföra dagliga
självskattningar av deltagarna. Det stora antalet mättillfällen kan ha en uttröttande effekt på
deltagarna, vilket kan förklara det stora bortfallet av data. Vi strävade efter att göra
mätningarna så enkla som möjligt, med en daglig påminnelse via sms med en länk till en
webbaserad enkät. Vid en eventuell upprepning av studien rekommenderas att lägga ännu
större fokus på att få deltagarna att fylla i sina dagliga skattningar.
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 42
En svaghet är det få antal deltagare som inkluderades i studien. Detta gör
undersökningen känslig för bortfall, vilket också visade sig under interventionens gång då en
av cheferna i interventionsgruppen drabbades av sjukdom.
Vid analysen av insamlad data har vi valt att göra tolkningen enbart genom visuell
inspektion. Vid studier med Single Case design görs ibland valet att tolka data på detta vis,
alternativt med efterföljande statistisk analys. Enligt Chow (1996) och Nugent (2010) bör
författare av studier med denna design vara medvetna om syftet med en statistisk analys. Med
liten population riskerar man att dra förhastade slutsatser gällande sin statistiska analys och
Carver (1978) rekommenderar att visuell inspektion och replikerbarhet ska vara i fokus, då
strävan efter statistisk signifikans ofta skapar en illusion av säkerhet i sina analyser. Vi har på
denna grund valt att hålla oss till enbart visuell inspektion beträffande resultatet från
chefernas skattningar i denna studie.
Att det främsta mått som använts är självskattningar innebär andra frågetecken. Ett
av dessa rör social önskvärdhet, vilket kan förklara de uteblivna skillnaderna mellan baslinje
och interventionsfas. Ett alternativ till självskattning hade kunnat vara att medarbetarna hade
fått skatta sin chef på given positiv feedback. Detta förfarande hade gett mer objektiva mått.
Dock var ett syfte med studien att hos medarbetarna mäta positiva effekter av interventionen
gällande ledarskapet som helhet. Det hade inneburit att medarbetarna fått skatta ännu en
variabel vilket kunde ha lett till uttröttningseffekter även hos dem.
Framtida Forskning
Vi uppmanar framtida forskare att ta sig an utmaningen att undersöka hur beteendeinriktade
interventioner får effekt på deltagarna, människor i deras omgivning. Man bör då vara
specifik i sin operationalisering av valda begrepp, samt lägga stor vikt vid att få in svar från
organisationens medlemmar samt deltagare i interventionen. Om interventioner riktade mot
EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 43
chefer under förhållandevis kort tid, kan ge effekt på en hel organisation, kommer vi att se
stora vinster i form av välmående och produktivitet i arbetslivet.
Tillämpningar
Studien hade en tydlig praktisk inriktning, varför dess implikationer för praktiker inom
ledarskaps- och organisationsutveckling bör diskuteras. Interventionen syftade till att ge
konkret förändring på deltagande chefers beteenden. Vid denna typ av intervention
rekommenderas att på förhand noggrant definiera önskat nyckelbeteende tillsammans med
interventionens deltagare. På så sätt kan beteenden övas och förändras, som är relevanta för
cheferna och för organisationen som helhet.
Det antal tillfällen som interventionen innebär, är möjligen av betydelse. Denna
intervention sträckte sig över fyra tillfällen med en veckas mellanrum. Det enda sättet som
chefernas beteende mellan interventionstillfällena kontrollerades, var genom deras egna
skattningar och rapporter av hemuppgifter. För en tydligare koppling mellan intervention och
verklig arbetssituation rekommenderas verktyg för att öva in nya beteenden i vardagen, även
då inte handledare finns tillgängliga. På så sätt kan deltagarna vid en intervention förändra
och förbättra sina beteenden där det verkligen behövs - i verkligheten.
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 44
Referenser
Adams, S. M. (2005). Positive affect and feedback-giving behavior. Journal of Managerial
Psychology, 20(1), 24–42.
Ashford, S. J. & Cummings, L. L. (1983). Feedback as an individual resource: Personal
strategies of creating information. Organizational behavior and human performance,
32(3), 370–398.
Ashford, S. J. & Cummings, L. L. (1985). Proactive feedback seeking: The instrumental use
of the information environment. Journal of Occupational Psychology, 58(1), 67–79.
Ashford, S. J. Blatt, R. & Walle, D. V. (2003). Reflections on the looking glass: A review of
research on feedback-seeking behavior in organizations. Journal of Management,
29(6), 773–799.
Audia, P. G. & Locke, E. A. (2003). Benefiting from negative feedback. Human Resource
Management Review, 13(4), 631–646.
Avolio, B. J. (2007). Promoting more integrative strategies for leadership theory-building.
American Psychologist, 62(1), 25–33.
Avolio, B. J. Walumbwa, F. O. & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theories, research,
and future directions. Annual review of psychology, 60, 421–449.
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change.
Psychological Review, 84(2), 191.
Bandura, A. (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American psychologist,
37(2), 1–27.
Bandura, A. (1986). Social foundations of thought and action: A social cognitive theory.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Burke, M. J. & Day, R. R. (1986). A cumulative study of the effectiveness of managerial
training. Journal of Applied Psychology, 71(2), 232.
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 45
Burnes, B. & Cooke, B. (2012). Review Article: The past, present and future of organization
development: Taking the long view. Human Relations, 65(11), 1395–1429.
Cannon, M. D. & Witherspoon, R. (2005). Actionable feedback: Unlocking the power of
learning and performance improvement. The Academy of Management Executive
(1993-2005), 120–134.
Carver, R. P. (1978). The case against statistical significance testing. Harvard Educational
Review, 48(3), 378–399.
Caspi, A. Roberts, B. W., & Shiner, R. L. (2005). Personality development: Stability and
change. Annual Review of Psychology, 56, 453–484.
Chmiel, N. (2009). An Introduction to Work and Organizational Psychology: A European
Perspective. (N. Chmiel, Red.). Malden, MA: Blackwell Pub.
Choi, J. N. Price, R. H. & Vinokur, A. D. (2003). Self-efficacy changes in groups: effects of
diversity, leadership, and group climate. Journal of Organizational Behavior, 24(4),
357–372.
Chow, S. L. (1996). Statistical significance: Rationale, validity, and utility. London: Sage
Publications.
Collins, D. B. & Holton, E. F. (2004). The effectiveness of managerial leadership
development programs: A meta-analysis of studies from 1982 to 2001. Human
Resource Development Quarterly, 15(2), 217–248.
Dallner, M, Elo, A.-L, Gamberale, F, Hottinen, V, Knardahl, S, Lindstrom, K. (2000a).
Validation of the General Nordic Questionnaire, QPSNordic, for psychological and
social factors at work (Nr. 12). Copenhagen: Nordic Council of Ministers.
Dallner, M. Lindstrom, K. Elo, A.-L. Skogstad, A., Gamberale, F. Hottinen, V. (2000b).
(Nr. 19). Arbetslivsrapport (pp. 1–58). Solna:
Arbetslivsinstitutet.
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 46
Danna, K. (1999). Health and Well-Being in the Workplace: A Review and Synthesis of the
Literature. Journal of Management, 25(3), 357–384.
Day, D. V. (2001). Leadership development: A review in context. The Leadership Quarterly,
11(4), 581–613.
de Lange, A. H. Taris, T. W. Kompier, M. A. J. Houtman, I. L. D. & Bongers, P. M. (2003).
“The very best of the millennium”: Longitudinal research and the demand-control-
(support) model. Journal of Occupational Health Psychology, 8(4), 282–305.
Digman, J. M. (1990). Personality structure: Emergence of the five-factor model. Annual
Review of Psychology, 41(1), 417–440.
Feldman, D. C. (2005). Executive Coaching: A Review and Agenda for Future Research.
Journal of Management, 31(6), 829–848.
Gardner, W. L. Avolio, B. J., Luthans, F. May, D. R. & Walumbwa, F. (2005). “Can you see
the real me?” A self-based model of authentic leader and follower development. The
Leadership Quarterly, 16(3), 343–372.
Gist, M. E. (1987). Self-efficacy: Implications for organizational behavior and human
resource management. Academy of Management Review, 12(3), 472–485.
Hannah, S. T. Walumbwa, F. O. & Chan, A. (2009). A meta-analytic review of leadership
impact research: Experimental and quasi-experimental studies. The Leadership
Quarterly, 20(5), 764–784.
Harter, J. K. Schmidt, F. L. & Keyes, C. L. M. (2003). Well-being in the workplace and its
relationship to business outcomes: A review of the Gallup studies. Flourishing:
Positive psychology and the life well-lived, 205–224.
Hattie, J. & Timperley, H. (2007). The Power of Feedback. Review of Educational Research,
77(1), 81–112.
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 47
Häusser, J. A. Mojzisch, A. Niesel, M. & Schulz-Hardt, S. (2010). Ten years on: A review of
recent research on the Job Demand–Control (-Support) model and psychological well-
being. Work & Stress, 24(1), 1–35.
Howard, A. (1995). The Changing Nature of Work. San Fransisco: Jossey-Bass Publishers.
Ilgen, D. R., Fisher, C. D. & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual feedback on
behavior in organizations. Journal of Applied Psychology, 64(4), 1–23.
Joo, B. K. (2005). Executive Coaching: A Conceptual Framework From an Integrative
Review of Practice and Research. Human Resource Development Review, 4(4), 462–
488.
Judge, T. A. Higgins, C. A., Thoresen, C. J. & Barrick, M. R. (1999). The big five personality
traits, general mental ability, and career success across the life span. Personnel
Psychology, 52(3), 621–652.
Judge, T. A. Jackson, C. L., Shaw, J. C. Scott, B. A. & Rich, B. L. (2007). Self-efficacy and
work-related performance: The integral role of individual differences. Journal of
Applied Psychology, 92(1), 107–127.
Karasek, R. A. & Theorell, T. (1990). Healthy Work: Stress, Productivity, and the
Reconstruction of Working Life. New York: Basic Books.
Karasek, R. A. Jr. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications
for job redesign. Administrative Science Quarterly, 285–308.
Karasek, R. Baker, D. Marxer, F. Ahlbom, A. & Theorell, T. (1981). Job decision latitude, job
demands, and cardiovascular disease: a prospective study of Swedish men. American
Journal of Public Health, 71(7), 694–705.
Kluger, A. N. & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A
historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory.
Psychological Bulletin, 119(2), 254.
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 48
Kopelman, R. E. (1982). Improving productivity through objective feedback: A review of the
evidence. National Productivity Review, 2(1), 43–55.
Krasman, J. (2011). Taking feedback-seeking to the next level: Organizational structure and
feedback-seeking behavior. Journal of Managerial Issues, 23(1), 9–30.
Lindstrom, K. Dallner, M. Elo, A.-L. Gamberale, F. Knardahl, S. Skogstad, A. & Örhede, E.
(1997). Review of psychological and social factors at work and suggestions for the
general Nordic questionnaire (QPSNordic). (Nr. 15). Copenhagen: Nordic Council of
Ministers.
Luszczynska, A. Gutiérrez Doña, B. & Schwarzer, R. (2005). General self-efficacy in various
domains of human functioning: Evidence from five countries. International Journal of
Psychology, 40(2), 80–89.
Luthans, F. (2002). The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of
Organizational Behavior, 23(6), 695–706.
Luthans, F. (2010). Organizational Behavior. McGraw-Hill/Irwin.
Luthans, F., & Peterson, S. J. (2002). Employee engagement and manager self-efficacy.
Journal of Management Development, 21(5), 376–387.
Luthans, F. & Stajkovic, A. D. (1999). Reinforce for performance: The need to go beyond pay
and even rewards. The Academy of Management Executive, 13(2), 49–57.
Lyubomirsky, S., King, L. & Diener, E. (2005). The Benefits of Frequent Positive Affect:
Does Happiness Lead to Success? Psychological Bulletin, 131(6), 803–855.
Northouse, P. G. (2010). Leadership: Theory and Practice (5 utg.). Thousand Oaks: Sage
Publications.
Nugent, W. R. (2010). Analyzing single system design data. New York: Oxford University
Press.
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 49
Olofsson, R. (2010). Beteendeanalys i organisationer : handbok i OBM (1 utg.). Stockholm:
Natur & Kultur.
Prue, D. M. & Fairbank, J. A. (1981). Performance Feedback in Organizational Behavior
Management: A Review. Journal of Organizational Behavior Management, 3(1), 1–
16.
Roberts, B. W. & DelVecchio, W. F. (2000). The rank-order consistency of personality traits
from childhood to old age: a quantitative review of longitudinal studies. Psychological
Bulletin, 126(1), 3.
Rousseau, D. M. (1997). Organizational behavior in the new organizational era. Annual
Review of Psychology, 48(1), 515–546.
Salanova, M. Peiró, J. M. & Schaufeli, W. B. (2002). Self-efficacy specificity and burnout
among information technology workers: An extension of the job demand-control
model. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11(1), 1–25.
Schaubroeck, J. & Merritt, D. E. (1997). Divergent effects of job control on coping with work
stressors: The key role of self-efficacy. Academy of Management Journal, 40(3), 738–
754.
Schmidt, F. L. & Hunter, J. (2004). General Mental Ability in the World of Work:
Occupational Attainment and Job Performance. Journal of Personality and Social
Psychology, 86(1), 162–173.
Scholz, U. Doña, B. G. Sud, S. & Schwarzer, R. (2002). Is general self-efficacy a universal
construct? Psychometric findings from 25 countries. European Journal of
Psychological Assessment, 18(3), 242.
Schunk, D. H. (1991). Self-efficacy and academic motivation. Educational Psychologist,
26(3-4), 207–231.
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 50
Simons, D. J. & Chabris, C. F. (1999). Gorillas in our midst: Sustained inattentional blindness
for dynamic events. Perception, 28(9), 1059–1074.
Simons, D. J. & Levin, D. T. (1998). Failure to detect changes to people during a real-world
interaction. Psychonomic Bulletin & Review, 5(4), 644–649.
Sparr, J. L. & Sonnentag, S. (2008). Feedback environment and well-being at work: The
mediating role of personal control and feelings of helplessness. European Journal of
Work and Organizational Psychology, 17(3), 388–412.
Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A meta-
analysis. Psychological Bulletin, 124(2), 240.
Stetz, T. A. Stetz, M. C. & Bliese, P. D. (2006). The importance of self-efficacy in the
moderating effects of social support on stressor–strain relationships. Work & Stress,
20(1), 49–59.
Theorell, T. (2003a). (pp. 1–40).
Statens Folkhälsoinstitut. 2003:46
Theorell, T. (2003b). Psykosocial Miljö och Stress. Lund: Studentlitteratur AB.
Yukl, G. (2008). How leaders influence organizational effectiveness. The Leadership
Quarterly, 19(6),
Van der Doef, M., & Maes, S. (1999). The job demand-control (-support) model and
psychological well-being: a review of 20 years of empirical research. Work & Stress,
13(2), 87–114.
van Knippenberg, D. & Schippers, M. C. (2007). Work group diversity. Annual Review of
Psychology, 58, 515–541.
van Knippenberg, D. van Knippenberg, B. De Cremer, D. & Hogg, M. A. (2004). Leadership,
self, and identity: A review and research agenda. The Leadership Quarterly, 15(6),
825–856.
” EN INTERVENTIONSSTUDIE PÅ CHEFER MED FOKUS PÅ POSITIV FEEDBACK” 51
VandeWalle, D. (2003). A goal orientation model of feedback-seeking behavior. Human
Resource Management Review, 13(4), 581–604. doi:10.1016/j.hrmr.2003.11.004
Whitaker, B. G. & Levy, P. (2012). Linking Feedback Quality and Goal Orientation to
Feedback Seeking and Job Performance. Human performance, 25(2), 159–178.
Whitaker, B. G. Dahling, J. J. & Levy, P. (2007). The Development of a Feedback
Environment and Role Clarity Model of Job Performance. Journal of Management,
33(4), 570–591.