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LA CLÍNICA
EN LA ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA
AUTOR – LIC. IGNACIO D. BAGGIO
EMAIL: [email protected]
LA CLÍNICA EN LA ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio
Página 1
Índice General
Objetivos………………………………………………………………………………………………. Pág. 3
Prólogo…………………………………………………………………………………………………. Pág. 4-5
Introducción…………………………………………………………………………………………. Pág. 6-12
Fundamentación…………………………………………………………………………………… Pág. 13
Capítulo 1: El método…………………………………………………………………………… Pág. 14-19
Capítulo 2: Casos clínicos……………………………………………………………………… Pág. 20-43
Continuación Capítulo 1……………………………………………………………………….. Pág. 43-53
Capítulo 3: Gestión y Administración (nuevo método de trabajo)…………. Pág. 54-60
Cambio de óptica profesional y posibilidad de mejora del mismo………... Pág. 60-61
Diagnóstico diferencial………………………………………………………………………… Pág. 61-64
La Clínica Agropecuaria, el Método, el Servicio y la Calidad Total…………. Pág. 64-66
Conclusión…………………………………………………………………………………………… Pág. 67-68
Bibliografía………………………………………………………………………………………….. Pág. 68-72
Consultas y Entrevistas………………………………………………………………………… Pág. 72
LA CLÍNICA EN LA ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio
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OBJETIVOS
1) Dar a conocer un MÉTODO.
2) Proponer la CLÍNICA AGROPECUARIA (a diferencia de la consultora)
como un lugar para brindar servicios de manera integral al
Productor/Empresario rural.
3) Diferenciar la GESTIÓN de la ADMINISTRACIÓN.
4) Definir DOS GRANDES RAMAS DE LA GESTIÓN, y por otro lado la
ADMINISTRACIÓN. Y sus ROLES.
5) Compartir mi punto de vista sobre El Rol del Administrador Rural.
Potenciar su Inserción Laboral y su Desarrollo Profesional.
LA CLÍNICA EN LA ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio
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Prólogo
El motivo por el cual nace la inquietud de llevar a cabo este estudio concierne con el hecho
de su ausencia en la realidad de hoy, y en el cual vislumbro satisfacer de manera profesional
las necesidades del sector que tanto lo merece, si compartimos la idea de que vivimos en un
país cuya riqueza principal es su tierra.
Esta manera de simular la clínica médica con la clínica agropecuaria, me permite
profesionalizar el asesoramiento vinculado al campo aprovechando su máxima capacidad y
sin entorpecer con labores que no permiten un desarrollo y autorrealización personal en un
puesto de trabajo, sin dar rodeos para así entrar de lleno en la temática que nos compete y
alcanzando la mayor productividad, logrando así la libertad e independización del asesor.
Donde se conjuga el trabajo en equipo y el trabajo individual; la interdisciplina y la
especialidad; la libertad de acción y la de capacitación; la relación y el calor humano y el
distanciamiento asesor-cliente/productor; la comunicación y la interrelación, y la
investigación y desarrollo; el esfuerzo del trabajo diario y la reunión de amigos en la sala de
té, café y mate. Manteniendo y perdurando en el tiempo los principios éticos y morales.
Hago esta distinción para que poco o nada quede en el decir y mucho o todo quede en el
hacer.
Este trabajo busca ahondar en su método siguiendo estrecho vínculo con la clínica médica
por todos o en su mayoría conocida. Quizás haya alguna interpretación que pretenda
vincular dicha tesis con una consultora agropecuaria. Les digo que nada más alejado que
ello. Pondré todo mi esfuerzo para diferenciar y hacer un acento especial en su filosofía de
trabajo y como búsqueda constante de la verdad. Esto es solo el comienzo de lo que puede
llegar a ser un cambio radical de trabajo para con el productor/empresario agropecuario, o
solo una evolución en el modo de trabajar. Me enriquecí con un diálogo a un médico
generalista para apreciar y atender al tratamiento que recibe cada paciente, su rol como
profesional y derivaciones.
Por otra parte el desarrollo de 4 (cuatro) patologías vinculadas al administrador rural y su
tratamiento; reitero simulado.
Con respecto a la generación de dinero a través de la clínica lo evitaré aunque quizás
implícitamente quede demostrada al lector su factibilidad económica, pero esto no nos debe
LA CLÍNICA EN LA ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio
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importar en demasía si nuestro propósito es el bienestar de la empresa y lograr el camino
que conduzca al cumplimiento de los objetivos fijados por el productor/empresario. Único
privilegiado en este breve documento. Ruego al lector se esfuerce en trasladar (aunque
ayudaré) los términos médicos al ámbito administrativo/empresarial. Espero complacer con
detalles que a vosotros son de utilidad.
Lic. Ignacio D. Baggio
LA CLÍNICA EN LA ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio
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Introducción
Si hablamos y reclamamos una política agropecuaria diferente, digo en ello, integradora y
federal que el campo tanto merece y sabemos que logramos salir de crisis económicas como
la que atravesó como presidente de los argentinos el Dr. Nicolás Avellaneda en el año 1874
cuya superación lo hizo entre otras medidas, a través de la exportación de los frutos de la
tierra (entre ellos la carne enfriada), la del 2001 estando como presidente de la Republica
Argentina el Dr. Fernando De La Rúa que culminó con su caída en el poder en diciembre del
mismo año, que finalmente terminó con la devaluación de la moneda, que hasta el
momento mantenía la paridad (un peso igual a un dólar) permitiendo lograr rentabilidad en
el sector y un mejor posicionamiento de la economía nacional a través de las exportaciones
de materias primas. En estos últimos meses bajo la presidencia de la Dra. Cristina Fernández
de Kirchner, el campo en la argentina esta atravesando la peor crisis de su historia, debido
en primera instancia al saqueo desmedido por retenciones (derechos de exportación) a los
granos y por la carencia de una política agropecuaria integral (para todos los sectores que la
componen) a largo plazo, con esto involucro también a las economías regionales, por la que
el sector reclama ya hace años. Golpeando muy duro este impuesto a los pequeños y
medianos campesinos, dejándolos con muy baja o sin rentabilidad, y destruyendo las
economías de los pueblos y con esto la posibilidad y el agravante de afectar la reserva de
valores morales que posee el “hombre de campo”. Teniendo la manifestación como objetivo
y agregado a la situación, la distribución de la riqueza a todas las provincias del país de
manera razonable a su participación en el monto de las retenciones que aportan a la caja del
estado, y evitar de ese modo el saqueo a las provincias del interior y con ello el centralismo
del poder en la provincia de Buenos Aires.
Partiendo de un país agrícola – ganadero no nos cabe duda alguna que se lo debemos al
campo argentino como principal motor de la economía y a quienes trabajaron sus tierras. Y
también somos concientes de la apuesta del hombre de campo en adquirir tecnología
(maquinarias, insumos, etc.) y en adaptarse a nuevas formas de trabajo.
Menciono estos acontecimientos por que esta apuesta sigue aún más fuerte con nuevas
formas de brindar servicios y acompañar el empresario/productor, hablemos entonces de
LA CLÍNICA EN LA ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio
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una clínica agropecuaria y de un nuevo modo de concebir la gestión y la administración de la
empresa rural, por que haremos notar sus diferencias.
Trataré de hacer ver una manera distinta de tratar las problemáticas que atraviesa todo
empresario, de modo que todo parte de estas dos ciencias (la medicina y la administración)
a las cuales las veo muy estrechamente vinculadas.
Es meritorio estudiar este método para agregarlo al acompañamiento tecnológico como
servicio y acompañar en el “hacer” del productor en cada día.
Pero en este momento me surge una pregunta para compartir con el lector ¿Existe en la
actualidad, consultoras integrales agropecuarias? La respuesta es sí. Ahora bien ¿Son
verdaderamente interdisciplinarias? y los especialistas ¿Se encuentran en un mismo lugar
físico? Me planteo la duda. Pero… ¿Poseen la misma cantidad o aproximada de especialistas
que en una clínica médica pequeña o mediana, si hablamos de un mismo lugar físico? La
respuesta es No.
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Como veremos a continuación cambiaron los tiempos y con ello las organizaciones.
Organización Tradicional Organización Nueva
Estable. Dinámica.
Inflexible. Flexible.
Enfocada en empleos. Enfocada en habilidades.
El trabajo está definido por
puestos de trabajo.
El trabajo está definido en
términos de tareas a realizar.
Orientada hacia el individuo. Orientada hacia el equipo.
Empleos permanentes. Empleos temporales.
Orientada al mando. Orientada a la participación.
Los gerentes siempre toman
decisiones.
Los empleados participan en la
toma de decisiones.
Orientada hacia reglas. Orientada hacia el cliente.
Fuerza de trabajo relativamente
homogénea. Fuerza de trabajo diversa.
Días laborales definidos de 9 a 5. Días de trabajo sin límite de
tiempo.
Relaciones jerárquicas. Relaciones laterales y de red.
Trabajo en las instalaciones de la
organización en horarios
específicos.
Trabajo en cualquier lugar a
cualquier hora.
Fuente: libro administración. Sexta edición. Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Editorial Prentice Hall. Año
2000.
Recalco el término “lugar físico”, debido a que existe la posibilidad que un grupo de
profesionales trabaje en red (ver cuadro up supra), sin tener la necesidad de estar en un
mismo lugar. Si bien es una tendencia actual, presiento y creo que el productor se siente
más cómodo y protegido con la presencia física; aún más en los momentos difíciles ya sea
emocional y/o vinculado a la temática afectada, o viceversa, dependerá del caso.
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Clínica Agropecuaria de Especialidades Clínica Médica de Especialidades
Ingeniero Agrónomo especializado
en invernada.
Médico Generalista
Ingeniero Agrónomo especializado
en cereales y oleaginosas.
Médico Cirujano
Contador Público (auditorias,
sociedades, liquidación de sueldos,
consultas en general)
Médico Cirujano
Contador Público especialista en
planificación tributaria.
Médico Oftalmólogo
Lic. Administrador Rural. Médico Pediatra
Abogado especialista en derecho
civil y comercial.
Médico Ginecólogo
Abogado especialista en derecho
agrario.
Médico Traumatólogo
Lic. En economía (mercados y
macroeconomía)
Médico Otorrinolaringólogo
Lic. En Marketing. Médico Cardiólogo
Veterinario especialista en
reproducción bovina.
Kinesiólogo
Veterinario (sanidad animal) Odontólogo
Nutricionista. Nutricionista.
Lic. En recursos humanos. Médico Psiquiatra
Ingeniero especialista en higiene y
seguridad.
Psicólogo
Ingeniero Químico (laboratorio) Bioquímica
Lic. En informática Médico Anestesista
Administrador de empresa Medico Urólogo
Asistentes jurídico – Contable Enfermeras
Secretarias Ejecutivas Secretarias Ejecutivas
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Pasantes Residentes
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Simulación en la formación de la clínica agropecuaria
• Oficinas • Consultorios
• Archivo General • Archivo Clínico General
• Asistentes jurídico – contable • Enfermería
• Laboratorios • Laboratorios
• Oficina de Recursos Humanos
(Oferta y demanda laboral)
• Banco de Sangre
• Oficina Administración Rural (caso
clínico IV)
• Quirófano
• Oficina Administración Rural y
Especialistas correspondientes
(caso clínico III) gestión integral
• Sala de Terapia Intensiva
• Oficina de Administración Clínica • Oficina de Administración Clínica
• Oficina Administración Rural y
Especialista correspondiente (caso
clínico II) gestión parcial
• Sala de Internación
• Asistente del profesional de
cabecera (caso clínico I)
• Sala de Primeros Auxilios (guardia
médica)
• Sala de espera • Sala de espera
• Sala de reuniones y exposición • Sala de reuniones
• Dpto. Investigación y Desarrollo • Centro de estadística
• Bar – Café – Mate • Cocina – Bar – Café
La sorpresa es que estamos hablando casi de un 65 % de coincidencia plena como se puede
apreciar en color verde.
Destacado en color amarillo observamos dos filas que se encuentran diferenciadas con este
color, por que no es una igualdad absoluta, pero si es verdad a mi entender que ambas están
muy relacionadas en lo más íntimo; por que en el caso de la proximidad en enfermería y
asistente jurídico – contable tenemos como definición que enfermera/o es “un profesional
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que ha terminado los estudios básicos de enfermería y que está capacitada y autorizada para
asumir en su país y en otros, la responsabilidad de los servicios de enfermería que exigen el
fomento de la salud, la prevención de la enfermedad y la prestación de asistencia a los
enfermos”. ¿Cuáles son sus funciones? “Existen las independientes o propias: que ejecuta y
para la cuál está capacitado y autorizado. Las funciones derivadas: principalmente delegados
por personal médico. Y las interdependientes que son aquellas tareas que realiza con el
resto del equipo de salud”. Pero me encuentro con que también desarrolla funciones
administrativas que lo definen como “administrar es actuar conscientemente sobre un
sistema social y cada uno de los subsistemas que lo integran, con la finalidad de alcanzar
determinados resultados. Es una actividad vinculadora que permite aprovechar la capacidad
y esfuerzos de todos los integrantes de una organización dirigiéndolos racionalmente hacia
el logro de objetivos comunes.” Y se agrega “Son muchas las actividades administrativas
que realiza enfermería desde los cargos directivos hasta la enfermera asistencial, desde las
enfermeras docentes (en las Universidades) a aquellas que desempeñan su labor en centros
de Salud Pública o Comunitaria.” Para finalizar esta breve reseña la enfermería se caracteriza
por su valor humano, ético y terapéutico. Así como el enfermero, el asistente jurídico-
contable tiene por objeto “los conocimientos jurídicos básicos como para poder
desenvolverse en el ámbito jurídico y judicial como auxiliar del abogado para quien trabaje,
cumpliendo funciones que le son propias a aquel pero que en la práctica suele delegar en
sus asistentes”, otras de las finalidades es que “obtenga conocimientos referentes a las
obligaciones de los abogados en el desempeño de sus funciones, como así también de la
composición del Poder Judicial, sus Órganos, y todo lo que hace a la formación del criterio
jurídico y de la responsabilidad profesional”. Dentro del aspecto contable esta capacitado
en “las técnicas de uso más común en el área de Liquidación de Impuestos, Balance General,
Liquidación de sueldos, Análisis de Cuentas, Conciliaciones Bancarias y Financieras”. Por
ende será el principal colaborador del contador público y/o a fin; como también atender
cuestiones básicas por su autoridad y responsabilidad. En la clínica agropecuaria será un
individuo clave para brindar contención y apoyo en todo momento, al igual que el
enfermero tendrá funciones propias, derivadas por otros profesionales e interdependientes
en el equipo de trabajo de la clínica. Por otro lado y siguiendo con el amarillo tenemos, la
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paridad banco de sangre, y oferta y demanda laboral (la bolsa de trabajo), en el cual el
primero consiste en “la extracción de sangre o de alguno de sus componentes, análisis,
fraccionamiento y conservación de la sangre y derivados, distribución a todos los centros
hospitalarios y clínicas”. Además dar sangre no perjudica y la vida de muchas personas
depende de los bancos de sangre.
Por su parte el segundo termino (bolsa de trabajo) tiene como fin acercar las partes, tanto
la demanda como la oferta laboral con el propósito de generar empleos y cubrir vacantes
en los puestos de trabajo y complaciendo las necesidades de las dos partes; teniendo así un
lugar donde el empresario rural puede reclutar personal ya sea permanentes o temporarios
y por el otro lado la fuerza de trabajo presentarse y poseer un trabajo digno de acuerdo a
sus expectativas, sus capacidades y necesidades.
Como se ve y se destaca en negrita queda a las claras que hay similitudes donde los roles se
parecen y mucho. Esto implica que la clínica médica de especialidades tiene en su estructura
funcional coincidencias con lo que estamos planteando. “La CLINICA en la Administración
Agropecuaria”
Las paridades de color celeste, tendrán su aplicación y explicación en los casos clínicos tal
como se citan y que más adelante desarrollaré.
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Fundamentación
Se dice que el primer médico fue l-am-hotep, que vivió en Egipto 4500 años antes de Cristo,
según el artículo núm. 10, pág. 22 publicado el 15 de abril de 1822 en “La Abeja Argentina”.
“La medicina en argentina tiene sus orígenes en el año 1800 El Sr. Cosme Argerich nombrado
por la Corte de Madrid Catedrático de Medicina tomó a su cargo la enseñanza de los
diferentes ramos de esta ciencia, a excepción de la anatomía y la cirugía”. Y los estudios
económicos agrarios, ya tenían antecedentes en la década de 1950. Julio A. Penna en su
obra: “Los estudios económico - sociales agropecuarios en la década del 60: el rol del INTA y
otras instituciones” nos dice que: “En el caso del INTA una primera experiencia fue el Primer
Curso Internacional de Administración Rural llevado a cabo en el año de su creación (1956)”
y que ya desde el año 1960 en adelante todo comenzó a tomar forma. Es marcadamente
notable la brecha en años entre una y otra ciencia, anexando que la medicina tuvo grandes
avances en los últimos años con la incorporación del láser, el desarrollo de la técnica de
bypass en la cirugía cardiaca, la mamografía como tecnología preventiva para detectar
tumores en las mamas de la mujer, la tomografía axial computarizada, la endoscopia, etc. no
quedan dudas de que la medicina como ciencia a transitado su tiempo y desde luego se
mantiene vigente. Es por ello que en materia de tratamientos nos puede ayudar y mucho al
sector agropecuario y ¿Por qué no? Lograr un diferente enfoque en el modo de resolver y
administrar los problemas del campo. El agro necesita ser tratado de manera integral de
modo que desde que se gesta una empresa hasta su muerte pueda tener su atención en
todos los aspectos que ella reclame. Entonces tenemos la respuesta al ¿Cómo? Con una
Gestión Integral, procurando la sustentabilidad del ente a través del tiempo. Donde recae y
se afianza el principio de la unión “todos para uno y uno para todos”, donde este equipo de
servicios hace la fuerza.
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CAPÍTULO I EL MÉTODO.
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El Método. Definición. “Manera de decir o hacer con orden alguna cosa”. // “Manera de
proceder u obrar que cada uno tiene y observa”.
Viéndolo como proceso lineal que puede adoptar la simultaneidad de etapas, quedaría en una primera instancia del siguiente modo:
Relación Paciente/Cliente-Médico/Asesor.
Declaración de lo/s síntoma/s
Análisis del caso
Diagnóstico
Toma de decisión/es
Planificación
Control
Puntos críticos de control
Ejecución
Retroalimentación
Resultado
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Esquema de Trabajo 1
1 2 3
Observaciones: El análisis (obtención de indicadores) lo lleva a cabo el administrador rural, o
profesional competente. Pero, la orden de análisis puede venir de cualquier otro especialista
de la clínica. Que a su vez, el Administrador Rural puede generar el análisis y brindar el
asesoramiento cuando a él corresponda.
Esquema de trabajo 2 Con derivación
Productor - Asesor1 � orden de análisis � Productor - Asesor1 � Asesor2 � � Asesor2 - Asesor3 � análisis, planificación, puntos de control � Asesor2 y Asesor3 -
Productor. Asistencia - Productor.
El productor dialoga con el asesor1, éste último pide un determinado análisis, vuelve a
encontrarse el productor con su asesor1, donde se le diagnostica y cuyo asesor1 lo deriva al
asesor2, éste se agrupa con el asesor3, analizan y planifican el caso y establecen puntos de
control. Nuevamente se juntan asesor2y3 e informan al productor; comentándole que en la
ejecución del plan va a estar acompañado y monitoreado por la asistencia de la clínica.
Comentario: El 95% de los pacientes en Cuba y Suecia tienen que pasar en primera instancia
por el médico generalista. Este resolverá o derivará según sea necesario. Mi punto de vista al
igual que el médico generalista, el administrador rural es la persona capacitada para el
primer encuentro con el empresario y al igual que el anterior deberá resolver o derivar
Productor
Asesor
Orden de análisis
A cargo de la administración rural
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según sea necesario. Manteniendo y afianzando el trabajo en equipo tanto en la medicina
como en la administración.
Esquema de trabajo 3 Equipo Multidisciplinario Por La Salud De Su Empresa Foto: www.laneta.apc.org/mexsursur/fotos/santos1.gif Equipo de trabajo profesional con visión holística y comprometido en busca de la solución o
posible solución satisfactoria para con el empresario rural.
Si bien en el circuito administrativo planificamos, decidimos y controlamos casi al mismo
tiempo, este es un buen método para empezar a diagnosticar (que en lo que a mi respecta
veo grandes carencias) y ver no solo el hielo que está por encima del agua sino la gran masa
que se esconde debajo de él. En síntesis, trabajar sobre la esencia del problema y no ejercer
siempre en la superficialidad
Solución o posible
Solución
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Interpretación de Análisis Clínicos
Diálogo y Síntomas
del Paciente
Diálogo y Síntomas
del Empresario
Análisis 1
Análisis 1
Indicadores
Indicadores
Patología (*)
Diagnóstico
Tratamiento
Planificación
Análisis 2
Análisis 2
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(*) Patología: Parte de la medicina que estudia las enfermedades. Diccionario Mentor
Como primera instancia el diálogo es el que nos permite tomar contacto con la otra persona
y a través de nuestro “ojo crítico” poder ayudarlo a alcanzar sus objetivos, debemos estar
preparados y atentos para descubrir en la comunicación, por donde puede acontecer su
problema.
“….El conocimiento del enfermo depende, siempre, de un proceso inteligente y cordial, en el
que el médico ha de ponerse en contacto profundo con el enfermo, hasta llegar al fondo de
su personalidad, normal y patológica….” (1.1)
Ignacio Bossi. Entrenador de Liderazgo, Negociación e Innovación. Universidad del CEMA.
Propone entre otras preguntas: “¿Qué puedo ver que le esté faltando al otro para alcanzar
su objetivo?” y siete puntos a tener en cuenta para quién “da” feedback:
1. “Conocer los objetivos del otro y haber observado algunos aspectos, que en su
opinión ayuden al otro a mejorar su efectividad”.
2. “Crear un contexto de escucha y aprendizaje. Una conversación de feedback es
efectiva si quienes la practican aprenden algo del proceso”.
3. “Chequear si el otro te da autoridad para darle feedback en el dominio a tratar. Todo
el proceso es inútil si el otro no esta dispuesto a escucharte.”
4. “Especificar sobre que aspectos o dominios daremos feedback.”
5. “Sobre cada punto, invitar al otro a abrir una conversación sinérgica sobre nuevas
posibilidades de acción, la cual tendrá mas chances de centrarse en lo que queremos
producir y escaparnos de las típicas explicaciones del pasado”.
6. “¿Te serviría que estructuremos un plan de acción de cada uno de los puntos?” Abrir
la posibilidad a realizar pedidos y ofertas entre ambos.
7. “Es fundamental que ambas personas se completen, es decir, no dejar “nada en el
tintero”, que pudiera convertirse en un peso en el futuro para la relación”.
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CAPÍTULO II CASOS CLÍNICOS
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Quiero dejar en claro que es una simulación, no profundizaré en la planificación y que “solo”
nos interesan los pasos a seguir; por que el tratamiento para este caso y los demás que voy a
exponer, están alterados por mí; sólo me interesa como ejercitación y método.
A continuación expongo diferentes patologías, en el cual simulo el proceso médico con el
proceso administrativo como expresé anteriormente, cuyo tópico trato de destacar. En el
cuál la metodología a seguir consistirá en el diálogo, los síntomas, el análisis 1 ó los análisis 1
y 2, el diagnóstico, la definición de la enfermedad, el tratamiento, y los cuidados a tener en
cuenta.
“La medicina es el arte y la ciencia del diagnóstico y el tratamiento de las
enfermedades y la conservación de la salud”. Prof. Dr. Edgardo A. Marecos
Amitai Etzioni: “Los médicos nunca comprometen todos sus recursos y
su prestigio en un primer diagnóstico. Una vez que saben a donde desean llegar, utilizan el
sistema de ensayo-error para llegar hasta allí: prueban la medicina x durante un período y de
días, y si no da resultado prueban la medicina z. Los directivos pueden utilizar esta técnica
para aumentar la flexibilidad y la adaptabilidad de sus decisiones. Además, pueden aplazar
sus decisiones, escalonarlas o dividirlas en partes, y pueden también mantener reservas
estratégicas que les permitan aprovechar oportunidades repentinas y cubrir costes
inesperados.” Harvard Business Review. “Toma de decisiones” Año 2004.
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Caso clínico I
El paciente le relata al médico de guardia lo que le esta sucediendo, y determina:
Síntomas
a) Picazón en la zona abdominal acompañada de granito
b) Fiebre
En su diálogo y revisada la zona afectada, concluye que no hay dolor, ni antecedentes
clínicos que podrían complicar el cuadro del paciente, y le pregunta por los alimentos
ingeridos en las últimas horas.
Diagnóstico: Intoxicación
Tratamiento: El médico de guardia suministró una inyección para detener la picazón y un
medicamento para el caso. Comunicándole que en las próximas seis horas iba a notar una
mejoría, para después volver a la normalidad.
Control preventivo:
a) Lave cuidadosamente las manos antes de tocar los alimentos. (contaminación
cruzada directa)
b) Lave las manos después de usar el baño, fumar, sonarse la nariz, toser o estornudar.
c) No utilice tablas de madera para cortar el pescado, las aves o la carne crudos. Las
tablas de plástico son más fáciles de desinfectar.
d) Lave todos los productos minuciosamente antes de comérselos.
e) Lave las manos después de tocar carne cruda, marisco, aves de corral o huevos y
antes de tocar cualquier otro alimento. (contaminación cruzada indirecta)
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Caso clínico II
En el diálogo que mantuvo el médico especialista en urología con el paciente, se
percibieron los siguientes síntomas:
• Orina entrecortado.
• Aumento de la frecuencia de ir a orinar por la noche.
• Disminución de la capacidad de aguantar la orina.
Inmediatamente el doctor hizo una revización a través del tacto rectal confirmando que la
próstata esta inflamada. A continuación pidió: un análisis de sangre específico y orina
completa, y una ecografía de riñones, vejiga y próstata.
Examen de Sangre Antígeno Prostático Específico (PSA)
Método: quimioluminiscencia – IMMULITE DPC (USA)
Valor Hallado: 3,4 ng/ml
Valores de Referencia:
40 – 49 años: Hasta 2,5 ng/ml
50 – 59 años: Hasta 3,5 ng/ml
60 – 69 años: Hasta 4,5 ng/ml
70 – 79 años: Hasta 6.5 ng/ml
En este caso el paciente se encuentra dentro de los valores normales por que su edad es de
69 años, y su índice (3.4 ng/ml) se encuentra en el rango que va de 50-59 años.
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Orina completa:
Color: Amarillo claro
Aspecto: límpido
PH: 5.0
Densidad: 1026
Proteína: No contiene
Glucosa: No contiene
Acetona: No contiene
Pigmentos biliares: No contiene
Urobilinógeno: Normal
Hemoglobina: No contiene
En los 10 indicadores solicitados el doctor no advierte anomalías.
En la Ecografía: Se puede ver la inflamación y detalles de la próstata, sin ninguna sorpresa
en los demás órganos estudiados.
Diagnóstico: Inflamación de próstata (Benigna)
Tratamiento: Medicación. (Tamsulosina clorhidrato 0,4 mg). Una cápsula por día, tomarla
por la noche antes de irse a acostar.
Controles: No beber en exceso antes de ir a la cama, como café, otras bebidas Cafeinazas o
alcohol.
Control y Retroalimentación: debido a que el paciente/cliente manifestó que la mejoría fue
mínima, se incorporó un nuevo medicamento.
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Caso Clínico III
A continuación expongo varios síntomas:
� Sed excesiva.
� Aumento sustancial en el número de veces que orina,
especialmente en las noches.
� Visión borrosa.
� Cansancio no justificado.
� Pérdida de peso no explicable.
� Hambre desmedida.
� Resequedad de la piel.
� Debilidad y mareos.
Bajo el supuesto de que el paciente informó de algunos de los síntomas o su totalidad. El
medico “F” le exige un análisis de sangre que aquí se presenta.
Examen de Sangre Determinación Valor Hallado Valores de Referencia Glucosa………………..4.83 g/l (070 – 1,10 g/l) 7 Hs
Urea…………………….1.52 g/l (0,15 – 0,40 g/l)
Creatinina……………29.0 mg/l Adultos: 8 a 14 mg/l
Sodio…………………...139 mEg/l (Valor Medio: 143 mEg/l)
Potasio………………...4.8 mEg/l (Valor Medio: 5 mEg/l)
Cloro……………………100 mEg/l (Valor Medio: 101 mEg/l)
Reserva Alc…………. mEg/l (24 – 34 mEg/l)
Calcio…………………... mEg/l (8,5 – 10,5)
Donde el médico pidió determinados ítems (8) para que examine el bioquímico (laboratorio);
entonces para nosotros los valores hallados son los indicadores, y los valores de referencia
son los estándares o normales. En color rojo vemos los defasajes del valor hallado y la
referencia
Después de varias determinaciones de glucosa elevada en ayuna se confirma la enfermedad:
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Diagnóstico del Paciente: “Diabetes” Una vez confirmado el diagnóstico el médico lo deriva al médico “G” especialista en
endocrinología, se somete a un tratamiento al paciente diabético, que comprende:
1. “Limitar el consumo de carbohidratos simples (azúcar y todo lo que la contenga)”.
2. “Ejercicios: para evitar la pérdida de masa muscular y mejorar la utilización de la
glucosa, consumiendo además el exceso de carbohidratos”.
3. “Alimentos permitidos: Frutas, Huevos, Lácteos, Verduras, Carnes, Aves, Pescados,
Refrescos dietéticos”.
4. “Alimentos prohibidos: Chocolates, Dulces, Helados, Pasteles, Refrescos no
dietéticos, Alcohol”.
Agrego también que el medico “G” le dijo al paciente que vuelva a hacerse un control luego
de pasado dos meses.
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Caso Clínico IV En conversación con el paciente el médico identificó los siguientes síntomas.
� El dolor de pecho.
� La disnea o dificultad para respirar.
� facilidad de producir arritmias. Su médico generalista (de cabecera) recomienda hacer un análisis de sangre sobre determinados tópicos en cuestión. Dando como resultado lo siguiente: Examen de Sangre
Creatinakinasa (CPK)
Método: UV optimizado (IFCC) Temperatura: 25ºC Lectura: 366nm Valor Hallado: 163 U/l Valores Normales: 10 a 80 U/l
Lacticodehidrogenasa (LDH)
Método: UV optimizado (IFCC) Temperatura: 25ºC Lectura: 366nm Valor Hallado: 253 UI/l Valores Normales: 100 a 240 UI/l
Determinación Valor Hallado Valores de Referencia TGO…..…………………..36 mU/l (Hasta 35 mU/l) TGP……………………….mU/l (Hasta 40 mU/l) Fosf. Alcalina…………U/l Adultos: 65 a 300 U/l Prot. Totales………….gr% (6,0 – 8,0 gr%) Albúmina………………gr% (4,0 – 5,2 gr%) Calcio……………………mg% (8,5 – 10,5 mg%)
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Viendo las desviaciones entre el valor hallado y los de referencia, lo deriva a un médico
Cardiólogo, este luego de efectuarle un electrocardiograma, y percibir una respiración
agitada, determinó asistencia inmediata y su diagnóstico: “Infarto de corazón”.
A continuación el Cardiólogo prepara su tratamiento:
� Oxígeno. “Normalmente se suele administrar con gafas nasales a 2 ó 3 litros. Puede
ser la primera medida en el hospital o la propia ambulancia”.
� Analgésicos. “Medicamentos para el dolor”.
� Trombolíticos. “Son medicamentos para disolver el coágulo que impide que fluya la
sangre. Esta medicación debe ser aplicada en las primeras seis horas de iniciado el
dolor, de allí la importancia de una atención rápida”.
� Betabloqueantes. “Actúan bloqueando muchos efectos de la adrenalina en el
cuerpo, en particular el efecto estimulante sobre el corazón. El resultado es que el
corazón late más despacio y con menos fuerza, y por tanto necesita menos oxígeno.
También disminuyen la tensión arterial”.
Debido a que el paciente volvió a tener arritmias y complicaciones, el Doctor lo sometió a
Cirugía de puente coronario (“Bypass”) para poder solucionar su situación, cuya operación
será realizada por el Dr. “E” cirujano cardiovascular.
Cuidados antes de la intervención (control anticipante a la acción)
Se le pedirá que se bañe la noche anterior a la intervención a fin de reducir la cantidad de
microbios en la piel. Tras su ingreso en el hospital, se lavará, se desinfectará con un
antiséptico y, de ser necesario, se afeitará la zona operatoria.
El medicamento que se utiliza para dormir al paciente se denomina «anestésico». El riesgo
de sufrir complicaciones de la anestesia es menor si el paciente está en ayunas. Por eso se le
pedirá que no coma ni beba nada después de la medianoche del día anterior a la
intervención. Si come o bebe algo después de la medianoche, es importante que notifique al
anestesiólogo y al cirujano.
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Si fuma, el médico le pedirá que deje de fumar por lo menos dos semanas antes de la
intervención. Fumar antes de una intervención quirúrgica puede dar lugar a problemas
relacionados con la coagulación de la sangre y la respiración.
El día de la intervención (ejecución)
Antes de la intervención, posiblemente deba realizarse un electrocardiograma (ECG),
algunos análisis de sangre y orina, y una radiografía de tórax, para que el cirujano cuente con
la información más reciente sobre su estado de salud. Se le administrará algo para relajarlo
(un leve sedante) antes de llevarlo al quirófano.
Cuidados y Controles posteriores a la operación
o “Permanecerá de uno a tres días en la unidad de terapia intensiva”.
o “Limitar su consumo de grasa y colesterol”.
o “Caminar o nadar para recuperar las fuerzas”.
o “Monitoreo periódicamente (Control y Asistencia Médica, Retroalimentación
continua”)
o “Cambios en el estilo de vida tales como adoptar un nuevo régimen alimenticio,
comenzar un plan de ejercicio físico, dejar de fumar y aprender a controlar mejor el
estrés”.
Fuente de extracción (sintetizado, modificado y adaptado por el autor): http://es.wikipedia.org/wiki/Ataque_cardiaco http://www.texasheartinstitute.org/HIC/Topics_Esp/Proced/cab_span.cfm
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Caso Clínico Agropecuario I En su diálogo asesor – productor, este último comenta que su establecimiento carece de
todo tipo de información, y no sabe como mejorar su toma de decisiones y teme que su
empresa entre en caos en un futuro mediato.
Síntomas:
� Carece de información.
� Incertidumbre.
Diagnóstico: Ausencia de herramientas que permitan tomar mejores decisiones. Tratamiento: Es así, que entonces el asesor propone una visita a su establecimiento para determinar que registros principalmente empezar a llevar, como así también una visita al contador para ver y analizar las facturaciones de compra y venta. Registros auxiliares propuestos:
a) Registro de ingresos y egresos efectivos (flujo de fondo).
b) Comenzar con trazabilidad de gastos en el parque de maquinarias. Debido a que el
asesor sospecha que los egresos están impactando en demasía.
c) Cuadro de costeo por actividad.
d) Gastos de estructura.
e) Movimiento de stock.
� Se hará una reunión para comunicar al personal los registros que se
comenzarán a llevar y que fin tienen.
� Dar a conocer y capacitar al empresario con las diferentes herramientas que
nos ayudan a tomar mejores decisiones.
Puntos de Control: (con retroalimentación continua)
� Revisar periódicamente que los registros se carguen en tiempo y forma.
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Caso Clínico Agropecuario II Se manifiesta por parte del productor estar cansado en la conducción de sus campos, de
modo que a la ineficiencia de los controles (debido a la distancia entre campos) y a su
elevada edad, prevé aprovechar la juventud de su hija graduada recientemente con el título
de ingeniera agrónoma, y ve en ella muchas ganas de hacer.
Síntomas que se avizoran:
o Cansancio como director de los establecimientos
o Búsqueda de delegación de poder (hija)
o Reducir problemas de distancia y control
o Necesidad de disfrutar más de la familia y poder hacer viajes de placer
Después de dialogar en detalle acerca de la composición de los establecimientos, y dejando
en claro la posibilidad de eliminar uno y agrandar el otro.
El asesor analiza los siguientes indicadores:
1. Producción por unidad productora por día (promedio).
2. Litros de leche diario.
3. Rentabilidad sobre activo total.
Estudio y análisis del flujo de fondo real.
Se hace una visita a campo para extraer datos relevantes para el diagnóstico y tratamiento.
Ejercicio de análisis comprendido: 1 de julio de 2007 al 30 de junio de 2008.
Valores hallados: Valores Normales o de Referencia:
1. 2600 Ltrs 3800 Ltrs
2. 16 Ltrs 22 Ltrs
3. 11 % 12,5 %
Árbol de problemas en producción
Algunos indicadores productivos
bajos
Escasas reserva
s
Bajo litros por vaca
en ordeño
Alto % de mortandad de
terneros
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Y se confirma. Diagnóstico: Abandonar (paulatinamente) el mando de la dirección de la
empresa.
Objetivos Personales: (plazo: 5 años)
I. Ayudar al crecimiento personal de su hija.
II. Viajes de placer
III. Reducir y consolidar la empresa.
Objetivos Empresariales: (plazo: 3 años)
I. Posicionarme en tamaño (5000 ltrs diarios) y rentabilidad (incrementar del 10 al
13.5%) con el medio.
II. Estabilidad financiera.
III. A mediano plazo alquilar 150 hectáreas para agricultura.
Tratamiento/Planificación:
Árbol de solución Nº 1
Mejoran los indicadores productivos
Incrementar reservas
Bajar % de mortandad de
terneros
Aumentar litros por vaca en
ordeño
Manejo y sanidad
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Árbol de solución Nº 2
Tanto el ingeniero agrónomo como el veterinario, se comprometen y planifican el
tratamiento para los problemas determinados. Por otra parte, el administrador rural junto al
profesional en recursos humanos trabaja en la sucesión de mando.
Controles
� Retroalimentación continua producción.
� Ventas
� Compras
� Inventario insumos en depósito
Venta de Tambo Nº 2
Aumenta inyección de capitales para mejorar Tamaño,
eficiencia y eficacia del Tambo Nº 1
Presupuesto financiero
equilibrado
Tiempo libre
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Caso Clínico Agropecuario III La queja por parte del productor se centra en desconocer que sucede con los números de la
empresa, contemplando que los rendimientos agrícolas han sido muy buenos, y aun así
siguen los problemas financieros.
En la charla el empresario confesó tener un amplio parque de maquinarias.
Afianzando la conversación encontramos:
Síntomas
o Desconocimiento destino de fondos.
o Carencia de resultados por actividad.
o Dada la situación que atraviesa se ve tentado a abandonar el negocio.
Indicadores a relevar:
1. Relación MB/CD por actividad.
2. MB/Ha por actividad ($/Ha).
3. Rentabilidad del Activo
Estudio composición del resultado económico.
Estudio composición del resultado económico maquinaria.
Estudio del modelo productivo ganadero.
Ejercicio comprendido 1 de julio de 2006 al 30 de junio de 2007.
Valores Hallados: Valores Normales o de Referencia:
1. Trigo 0.72; Girasol 1.05; Sorgo -0.66; Trigo 0.31; Girasol 0.96; Sorgo
Soja 0.65; Ganadería 0.26. 1.55; Soja 3.02; Ganadería
2. Trigo 228,53; Girasol 498,62; Trigo 198.90; Girasol 432,47;
Sorgo – 274,11; Soja 333,27; Sorgo 760; Soja 991.89; Ganadería
Ganadería
3. 2,5 % 7-8 %
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Árbol de Problema Agrícola
Árbol de Problema Ganadero
Baja rotación
del activo en
actividad ganadera
Baja G.P.D
Ausencia de planificación de
superficie agrícola
Alto (%) gasto en comisión por venta
Planteo de Invernada a largo
plazo
Fuerte impacto en flujo de fondo
Bajos ingresos
por venta
Mal manejo Mala calidad en Silo de
Maíz
Alto costo de alimentación
No hay armonía en la superficie cultivada en relación a las necesidades
económicas de la empresa
Paquete tecnológico bajo (egresos
directos) en maíz, sorgo y soja
Bajos rendimiento
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Árbol de Problema del Parque Maquinaria
Diagnóstico: Empresa en decrecimiento.
Objetivos Empresariales:
• Obtener una renta acorde al capital (8 %). Plazo: 2 años
• Mejorar la situación financiera (corregir saldo mensual). Plazo: 1 año
• Mejorar los resultados económicos en 383000 pesos en Ganadería. Plazo: 3 años.
Tratamiento/Planificación
Se delega el estudio del modelo ganadero al médico veterinario e ingeniero agrónomo,
evaluando el administrador rural la factibilidad económica y financiera.
A los fines de optimizar la rentabilidad se planifica junto al contador, para que este colabore
en la planificación tributaria.
Amplio parque de
maquinarias
Maquinaria obsoleta 60 %
Elevados gastos (y tiempo) en mantenimiento,
repuestos y reparaciones
Baja capacidad de trabajo
Elevado consumo de combustible y lubricantes
Incremento de personal
(Salarios)
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Árbol de Solución Agrícola
Árbol de Solución Ganadero
Apostar a un paquete tecnológico
acorde a los rendimientos
Planificación de
superficie agrícola
Planificar superficie de siembra acorde a las
necesidades económicas y financieras
Planteo de invernada a corto plazo
Aumentar la G.D.P.
Mejorar la calidad de los
forrajes conservados
Mejor manejo
Ver alternativas de
comercialización
Mejorar relación
costo/beneficio
Aumenta la rotación del
activo
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Árbol de Solución del Parque Maquinaria
Observación: en lo inmediato llevar a cabo la reducción y renovación del parque de maquinarias Puntos de Control:
� Ganancia diaria de peso vivo.
� Registro de reparaciones y repuestos asignados a cada implemento y maquinaria.
� Análisis de los forrajes conservados.
� Registro de número de veces de ventas de cabezas de ganado mensuales.
� Registro relación Insumo/Producto
� Seguimiento férreo del presupuesto financiero establecido.
Bajan los gastos de mantenimiento, repuestos y
reparaciones
Reducir – Venta (2 por 1) y (3 por 1)
Tractores
Se comienza a reducir y renovar el
parque de maquinarias
Se baja el consumo de comb. y lub.
Reasignación de puestos
Renovar algunos implementos por mayor capacidad
operativa
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Caso Clínico Agropecuario IV
Aquí se procede ante un productor que se presenta y manifiesta un serio problema de
endeudamiento, en cuyo primer diálogo salen a luz estos síntomas:
• Ausencia de “registros económicos y financieros”.
• Mano de obra netamente familiar con “altos % de retiros”.
• La “sequía” agudizó más la problemática de “tamaño”.
• Rentabilidad Económica comprometida por los altos gastos financieros (deuda).
• Crisis de “sucesión” por desconocimiento de manejo empresarial.
Luego, el asesor determina obtener los siguientes indicadores:
1. Apalancamiento Financiero
2. Costo por litro de leche.
3. Resultado empresa maquinaria (anual).
4. Composición del activo y participación del pasivo a corto plazo.
5. Margen Bruto Tambo ($/Ha).
6. Gastos de estructura prorrateados por actividad.
Ejercicio de análisis comprendido: 1 de julio de 2002 al 31 de junio de 2003.
Valores hallados: Valores Normales o de Referencia:
1. 0.85 Mayor a 1
2. 0,357 $/L 0,292 $/L
3. -5139,30 $ Total 5343,79 $ Total
4. A. Circ. 3,94%; A. Func. 22,85%; Rel. 2/1 A. Circ. / Pcp
Ac. Fij. 73.22%; Pcp: 12.73%
5. 634,95 $/Ha 695 $/Ha
6. 10900 $ Total 18536 $ Total
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Árbol de Problema de la Empresa Maquinaria por a causa de a causa de por
Árbol de Problema “Endeudamiento”
Por que y por ende
por
Bajos ingresos Reducido Nº de Hectáreas
trabajadas
No se realizan trabajos a terceros
Elevados egresos
erogables
Elevados Costos de Mantenimiento
Y Reparación
Saldo positivo pero casi neutro
Pasivo a cancelar en el
corto plazo
Inversión en maquinaria
Sobredimensionamiento
Compras de balanceados y suplementos
Alta carga amortizable
Sequía
Falta de reservas
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Árbol de problemas por actividad Por por una debido a por Observación: Vemos a través de este método como los árboles de problemas (causa – efecto) se acotan. Diagnóstico: Sustentabilidad de la Empresa comprometida por alta carga de pasivo.
Objetivos del empresario en el corto plazo: (1 año)
� Disminuir el pasivo en un 80%.
� Aumentar la rentabilidad del activo en un 4.5% al 6.5%.
� Alcanzar 20 litros por vaca.
� Lograr idoneidad en el sucesor en el manejo económico, financiero, patrimonial de su empresa.
Baja eficiencia en el uso de los
recursos
Baja Producción por vaca
Posibles problemas de
manejo
Antigüedad de las pasturas
Elevados Costos
Directos y Bajos Ingresos por venta de
leche
Relación MB/CD Baja
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Tratamiento/planificación
Árbol de Solución del Pasivo a corto plazo
Activos comprometidos en el corto plazo
Reducir parque de
maquinarias
Reducir % cheque de la leche a tamberos a
valores razonables (ver síntomas)
Mayor disponibilidad
en flujo de fondo
Vender recría machos y vacas de
muy baja producción, bajo el consentimiento del médico veterinario
Préstamo a largo
plazo por saldo
Deuda cancelada
Realizar trabajos a terceros
Generar reservas
forrajeras
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Arbol de Solución del Parque de Maquinarias así entonces para así para para así alcanzar una para
Reducir el Parque De Maquinarias Baja el costo
de oportunidad
del capital
Disminuye el Capital
Inmovilizado
Aumenta La rentabilidad
Global
Disminuir la Carga de
Costos Fijos Obtener Un Saldo Positivo
Cubrir Las
Amortizaciones
Rentabilidad Positiva
Se aminoran los gastos de
Mantenimiento Y Reparación
Trabajar a Terceros con la
Maquinaria Disponible
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Árbol de solución por actividad para como para para para y lograr para
Hacer eficiente el uso de
los
Implantar Pasturas y
forrajes
Incorporar nutricionista
Mejorar la Relación MB/CD
Aumentar La
Producción/ Vaca
Aumentar Los Ingresos
por leche
Controlando Los Costos Directos, y
Haciéndolos mas eficientes
Aumentar La Rentabilidad
Determinar Peso (Kg.) de
Salida en recría deseado, ajustar variable Tiempo
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A su vez, deriva al asistente contable para generar registros financieros y económicos, y
otros que se carezcan. Como también se delega al nutricionista para optimizar la
productividad y alcanzar los 20 litros por vaca.
El administrador rural junto con el ingeniero agrónomo y médico veterinario se aboca al
planeamiento técnico-económico de la empresa para mejorar su rentabilidad
Por otro lado, se deriva al Lic. en recursos humanos conjuntamente con el administrador
rural, quienes capacitarán al tambero (sucesor) en las tareas que realiza el actual líder con
seguimiento y ejercitación (dos días a la semana) en su empresa.
Medidas de urgencia:
1. Reducir el parque de maquinarias, para así reducir la deuda.
2. Reducir el alto porcentaje del cheque de la leche (excede ampliamente los valores
normales) recibido por los tamberos.
3. Vender recría machos y vacas de muy baja producción.
4. De acuerdo a la proyección financiera y al saldo acumulado, gestionar préstamo (a
largo plazo) en el mes de vencimiento de la deuda por la diferencia a saldar.
Controles
� Flujo de fondo real y proyectado.
� Evolución de Producción individual.
� Egresos Directos.
� Cumplimiento en la programación (labores) del parque de maquinarias.
� Retroalimentación diaria.
Tanto los casos clínicos I, II, III, IV, y en el mismo orden los casos clínicos agropecuarios
ambos se tornan en orden creciente más complejos (a modo de ejemplificar) y observamos
en ellos el mismo método del médico clínico; ahora sí podemos ver como se relaciona el
color celeste en el cuadro “simulación en la formación de la clínica agropecuaria”.
Pero debemos enfocarnos en la agilidad y practicidad para generar el diagnóstico al finalizar
el primer encuentro con el productor/empresario e aquí la cuestión que determinará un
cambio en la forma de proceder y la eficacia en las medidas a tomar.
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Bueno….creo que queda a las claras no solo el método: Síntomas – análisis – diagnóstico –
tratamiento/planificación -- ejecución -- control -- retroalimentación. Sino por otro lado el
ejercicio de la derivación profesional.
Si bien los pasos del método son por todos o en su mayoría conocido, lo profundizaré en el
diálogo de primera instancia, para así ejercitar este método y habituarlo como herramienta
de diagnóstico.
Cuanto más rápido nos acerquemos o descubramos la enfermedad de la empresa, vamos a
poder solucionarlo mucho más veloz que sin este método. Mejorando en los resultados a
obtener, evitando que la enfermedad de la empresa se agrave aún más o genere metástasis,
y por ende llegar tarde con las soluciones.
Nos enfocaremos para que al salir el cliente de nuestro consultorio/oficina, tengamos el
diagnóstico aproximado o final, dependerá del caso y de nuestra experiencia en esta
metodología para lograr uno u otro resultado.
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CAPÍTULO I CONTINUACIÓN
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La importancia del diálogo como primera instancia
Trabajaré mucho este concepto, por que es punta pié de inicio en empezar a dilucidar
síntomas de diferente naturaleza. Si a la cultura de una organización la identificamos con lo
que vemos y oímos, tenemos que tratar de ser muy buenos receptores de los indicios y
señales que emite el productor en la comunicación. Allí estará el inicio de un plan de acción
a seguir. Nos podremos equivocar en nuestros supuestos más de una vez pero con el tiempo
y experiencia, nos daremos cuenta que podemos identificar y percibir alteraciones, palabras
claves, inquietudes, etc. Que nos ayudará a encontrar de manera ágil él o los problemas
hasta llegar al diagnóstico más profundo de la organización, destacándose así, bajo este
método una gestión productiva y no meramente superficial.
Cuando hacemos esta ejercitación se puede apreciar como la consecuencia, es causa y
efecto a la vez.
“….prefiero un estudiante que recoge con inteligencia y minucia el pasado biológico del
paciente recién venido a la consulta, que el que, sin más, se aplica a percutirle y auscultarle
para definir su estado presente: como si la enfermedad acabase de caerle encima desde otro
planeta.” (1.2)
EL ABORDAJE CLÍNICO
“¿Cómo se realiza en la práctica la resolución de los problemas, como se aproximan los
pacientes con sus problemáticas y como los médicos somos capaces de resolverlas?”
“…el proceso de acercamiento se concreta en base a una serie de herramientas
intelectuales, la inducción, la deducción, la abducción, la analogía y la modelización, que en
definitiva, son utilizadas para generar nuestras hipótesis para el diagnóstico diferencial”.
Describiré la definición de cada uno de los términos.
Inducción: “Instigar, mover a uno // Ascender lógicamente la inteligencia desde la
consideración de los fenómenos a la ley que los rige o al principio que los contiene
virtualmente a todos”.
“La reestructuración cognitiva es una estrategia destinada a modificar el modo de
interpretación y valoración subjetiva, mediante el dialogo socrático (la mayéutica, que
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supone la idea de que la verdad esta oculta en la mente de cada ser humano), la modelación
y la practica de hábitos cognitivos nuevos”.
Con la reestructuración del conocimiento el cliente aprenderá nuevas formas de trabajar y
pensar acerca de las situaciones que no le satisfacen. El asesor debe ser un colaborador en
este proceso mutuo.
Deducción: “Sacar consecuencias de algo”. “Producir una conclusión empleando el
razonamiento a partir de algo conocido o asumido”.
Abducción: “Movimiento por el cual se aleja un miembro u órgano del plano medio del
cuerpo”. “el razonar abductivo consiste en explicar « q » mediante « p » considerando a p
como hipótesis explicativa”.
Analogía: “Relación de semejanza entre otras cosas diferentes // Parte de la gramática, que
estudia las propiedades y accidentes de las palabras consideradas aisladamente”. “comparar
o relacionar dos o más objetos”.
Modelización: “Construir un modelo. Modelo: Representación en pequeño de alguna cosa”.
Entonces, hagamos el modelo de la empresa de nuestro cliente, en el aspecto que sea
necesario, que nos ayude a comprender y resolver sus problemas.
“La resolución de problemas requiere la capacidad de transferencia de experiencias a
situaciones nuevas, determinar relaciones, analizar la nueva situación, seleccionar los
principios conocidos, los que se adecuan para resolverla y luego aplicarlos
convenientemente”. (S.A. de Cols)
Veamos algunos breves relatos, para apreciar de qué manera acontece:
a) “….a mi en este negocio me va bien pero no quiero saber mas nada, no puedo tener
un día de vacaciones, y no me puedo desprender de mi trabajo….” (vemos que un día
de vacaciones son las palabras claves y hace a la carencia de fijación de objetivos
claros y delegación de mando).
b) “….no puede ser que siempre, todos los meses una sorpresa distinta, no alcanzamos
a cobrar el dinero que ya se va….” (vemos que la palabra “sorpresa” en el contexto
hace a la posible inexistencia de un flujo de fondo real y proyectado).
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c) (empresa mixta) “….logramos una muy buena cosecha de trigo, vamos por una
excelente cosecha de soja e hicimos un buen promedio en girasol y estamos siempre
a raya, con lo justo…” (dos síntomas esconde el relato, su otra actividad la ganadería
que permanece oculta y no está evaluada y una posible relación eficiencia – eficacia
económica muy mala que habrá que esclarecer en el análisis.)
d) “….son todos unos inservibles, sino estoy yo, nadie sabe hacer nada (es muy posible
que en esta exclusión por no aceptar su debilidad, sea quién lo dice el menos apto
para gerenciar, pues si es así tendremos que compartir varios cursos de capacitación
en desarrollo gerencial y liderazgo y ponerlos en practica….”
“La atención multiplica la profundidad de los problemas y crea, a la vez, agudezas
incomparables con nuestros propios sentidos y una mágica capacidad del humano cerebro
para hallar el por que de cada cosa”. “La ciencia esta hecha de intuiciones. La misma técnica,
si no está al servicio de la intuición, no sirve para nada. La intuición es uno de los signos
ciertos de genialidad. Pero la intuición, a su vez, se forja en la atención.” (1.3)
Algunos puntos a tener en cuenta para quien “escucha” “Filtrado: manipulación de la información por parte del emisor, de modo que sea vista de
manera mas favorable, excluyendo o amplificando los estímulos recibidos”.
“Controlar las emociones: el estado de ánimo del receptor influirá cómo la interprete”.
“Evite distracciones: ejemplo teléfono, jugar con algún elemento, etc.”
“Expresiones faciales adecuadas (no condicionantes)”
“Evite interrumpir al interlocutor”
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“Muestre atención, interés y comprensión (aseverando con la cabeza y dejando espacios
para que se explaye aún más)”.
“Hacer breves acotaciones al emisor con el fin de comprobar si se entiende el mensaje”.
“Observe el lenguaje corporal (compruebe sus emociones)”
“Hablar su misma lengua (empatía)”
“La persona que escucha también se mueve al compás del relato del que habla”.
“La digresión (se da cuando los intervinientes en el dialogo eligen ocuparse del tema
colateral). Inclinarse a la digresión o volver es una elección de quienes participan en el
diálogo. Pude ser de ayuda en ciertos casos jugar con la digresión, pero no debemos olvidar
que quién interroga dirige el diálogo”.
“Usar retroalimentación”
La Semiología y La Anamnesia La anamnesis es un interrogatorio utilizado por la medicina con el fin de recabar información
dada por el paciente.
¿Que tipo de datos comprende?
o Antecedentes personales y familiares.
o Experiencias vividas.
Lo podemos trasladar perfectamente a nuestro ámbito empresarial, muchas de las empresas
del país son familiares y el empresario como tal nos puede contar sus experiencias como
también los tratamientos y casos que se han presentado en su organización.
Partimos siempre de una dificultad o situación indeseable que plantea nuestro cliente. El ojo
clínico de cada problemática será necesariamente subjetivo, a menudo puede suceder que
lo que el ingeniero agrónomo ve como problema, no corresponde a la misma línea de
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pensamiento con lo que dice el veterinario, y el contador a su vez no tiene concordancia con
él, y el nutricionista afirma otra cosa diferente a los anteriores.
A mi entender el Licenciado en administración rural es el profesional que por su contenido
interdisciplinario en su formación y por estar vinculado fuertemente a la teoría de sistemas y
subsistemas, le corresponde diagnosticar y derivar (en caso que sea necesario) a otro
especialista. Si lo simulamos con la medicina cumpliría el rol de un médico generalista.
Es muy importante para el asesor, previamente caracterizar la región y la localidad en la cual
se ejerce, para conocer la realidad Productiva, Mercados, Proveedores, Instituciones, Flora y
Fauna, Principales Actividades Económicas, Entrevista a Lugareños. Como así también
información proveniente a nivel nacional y/o provincial como Censos, INTA, SAGPyA,
AACREA, etc.
Condiciones para efectuar “anamnesia agropecuaria”.
o Respeto principalmente por el médico/asesor a su cliente.
o Tiempo suficiente ( no generar conversaciones de pasillo)
o Brindarle comodidad y confianza al paciente/cliente.
o Penetración psicológica
o Experiencia.
Historia clínica
1. Datos Personales y del/los establecimiento/s.
2. Anamnesis Próxima
o Tratamientos recibidos y resultados del establecimiento.
o Enfermedades (problemas de cualquier índole, financieras, productivas,
económicas, patrimoniales) asociadas (a la hipótesis por plantear).
o Definición de la muestra o tópico a estudiar.
3. Anamnesis Remota
o Enfermedades (problemas) antiguas y sus tratamientos
o Intervención quirúrgica (ante determinada crisis que atravesó la empresa
¿que se hizo?)
o Antecedentes patológicos (problemas) familiares y Organizacionales.
4. Examen Físico
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o General
o Segmentado
En este caso se analizará el escaso, poco o mucho material que trae consigo el cliente. Ya sea
que estén en su memoria o asentados por escrito. Para así examinar 2 o 3 áreas vinculadas al
posible problema (Ej.: financiera y productiva) o un aspecto en particular como por ejemplo:
punto de equilibrio financiero. Vemos como aquí empiezan a trabajar los indicadores, para
luego aproximarnos al paso siguiente.
5. La construcción (agregar lo que falta en lo que expone el cliente para encontrar lo
que se busca.)
6. Hipótesis de diagnóstico.
7. Exámenes complementarios (Otros indicadores y estudios)
8. Diagnóstico
9. Plan de tratamiento (planificación)
10. Evolución + Nueva información generada (retroalimentación).
11. Epicrisis: es el resumen de su enfermedad (paciente/cliente) cuando se le da el alta.
Donde se lee su historial clínico.
Para destacar y de vital importancia la toma de nota por parte del asesor durante la
conversación mantenida con el paciente/cliente, ésta debe ser muy breve, si es posible
palabras sueltas y de manera oculta para no intimar al cliente, salvo cuando se interpreta
entre las partes algún modelo expuesto. Además de ser clara y concisa (no escribir cosas
superficiales).
Para ayudarnos en nuestra primera instancia, tenemos la ciencia de la semiología que
estudia los síntomas y signos de las enfermedades.
Los síntomas son molestias del paciente/cliente causadas por la enfermedad (por ejemplo:
caída de las ventas, falta de liquidez, caída de los beneficios, disminución de la innovación
tecnológica, etc.) y los signos reflejan de qué manera se manifiesta objetivamente la
enfermedad (por ejemplo: baja rotación de activos, baja relación MB/CD, bajo
rendimiento/Ha, elevados gastos de estructura/Ha, bajo porcentaje de preñes).
El síndrome es un conjunto de síntomas y signos que puede tener diferentes causas. El
síndrome es plurietiológico (tiene diversidad de causas). Puede suceder que el
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médico/asesor planteé un determinado síndrome, sin poder afirmar a que enfermedad
corresponde. Luego de diversos exámenes y evolución se podrá llegar a determinar el
diagnóstico definitivo.
“La semiología devela síntomas con la anamnesis y signos con el examen físico”.
Habrá que buscar y bucear los síntomas y signos de cada productor, y estudiar los diferentes
síndromes que se pueden presentar para no incurrir en equivocaciones.
“Cuando la comprensión general del problema es incompleta o incierta y el conocimiento de
los elementos individuales que conforman el problema también es incompleto, la solución
operativa del problema debe hacerse centrándose en lo que es mas cierto, y <elaborando> o
ramificando para formular aproximadamente o cálculos acerca de los elementos que
componen el <ámbito problema>”. Pág. Nº 178 Robert B. Dilts. “Creación de Modelos con
PNL“. Ediciones Urano. Año 1999.
Quiero aclarar y que se entienda que todo este proceso puede llevarnos a tener mucha
incertidumbre en la determinación cualquiera que fuere, es por eso que no invalida (sino
que trabaja conjuntamente) al análisis o estudio pertinente al caso de que se trate, para
entonces sí conocer fielmente la situación de partida. Pero sí es valido decir: con cuanto más
eficacia damos el punta pié inicial en el tratamiento al cliente.
Ahora bien, veo este método fuera del circuito vicioso administrativo, pues así creo que
debe ser. Atendemos a una empresa que esta influenciada por constantes cambios en el
medio y es por eso que aquí triunfa la conjunción de las cosas, donde el resultado del todo
es mayor a la suma de las partes. Entonces, las funciones administrativas rutinarias, todas en
su conjunto que realizamos a diario, son tan necesarias como el método del análisis médico.
Donde una navega por encima del agua y la otra va por debajo. Ambas contribuyen a
alcanzar los 3 (tres) objetivos, expresados por el Francés Jean-Paul Sallenave en el siguiente
orden de importancia:
1. Supervivencia
2. Crecimiento
3. Utilidad
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No cabe duda que a través del método de la medicina sea muy satisfactorio y viable
alcanzar el primer objetivo, por que esta ciencia va en busca de atacar los problemas de raíz,
y veo en ello un futuro mediato y a largo plazo muy productivo para la empresa.
Dos tipos de informes en la clínica agropecuaria
1. Informe de pedido (orden de servicio). (imput)
2. Informe de resultado. (output)
Confección de una ficha clínica
1. Anamnesis. (la toma de nota)
2. Examen físico.
3. Resultados de exámenes
4. Diagnóstico.
5. Fundamentos de los diagnósticos y plan a seguir.
6. Evolución periódica (diaria, semanal, quincenal, mensual, etc.)
7. Indicaciones y tratamientos (debe anotarse con fecha del día).
8. Resultados.
9. Epicrisis o Resumen de Egreso al momento del alta del paciente.
La ficha clínica debe ser guardada en una carpeta que contenga varias portadas, cada
portada comprenderá estos nueve ítems. Cada carpeta con el nombre del cliente respectivo.
Esta metodología debe prevalecer en cada uno de los especialistas para así generar y
destacar un método de trabajo coherente y evitar desviaciones involuntarias que
entorpecen la finalidad del mismo: Cumplir los objetivos fijados por el empresario.
Si no tenemos ese hilo conductor de trabajo cualquier viento nos viene bien y entramos en
rumbo errado. Ejemplos:
a) Se habló con el asesor durante el viaje con destino al establecimiento a cerca de x
problema que deberíamos verlo con el encargado de agricultura y tractoristas, pero
la misión se desvió y terminaron resolviendo el tema de combustible y lotes definidos
para sembrar pasturas.
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b) El propósito era definir la estrategia a seguir en las etapas del cultivo trigo y los
controles a tener en cuenta, pero la conclusión fue que se habló acerca del partido
de fútbol del fin de semana.
c) El tema de gran preocupación era ver como superar los próximos tres meses por el
posible déficit, pero como los tópicos a tratar no estaban escritos y comunicados a
todos los miembros de la organización, concluimos comprar otra maquinaria nueva.
d) Se llegó al establecimiento con un plan de acción para un determinado problema,
pero nunca se llevo en tiempo y forma a cabo. Todo quedo en el olvido.
e) Se convocó a un nutricionista, fijamos como meta aumentar en x litros de leche por
vaca, pero la receta la terminó adaptando y ejecutando a su gusto el ingeniero
agrónomo de la empresa.
f) Se habló de lograr el compromiso del personal para con la empresa, pero los
gerentes carecieron de definir los roles de cada empleado, sus tareas pertinentes y
que incentivos económicos iban a tener, los problemas resurgieron al poco tiempo ¿y
cuantos mas podemos citar…?
Agregando a estas líneas Peter Drucker afima: “Los ejecutivos eficaces saben cuando una
decisión a de basarse en principios y cuando hay que tomarla pragmáticamente, según las
circunstancias de cada caso.” “Saben que la etapa de este proceso que más tiempo absorbe
no es la de tomar la decisión sino la de llevarla a cabo. Si una decisión no se ha decantado
hacia una actividad no es una decisión; en el mejor de los casos solo se trata de una buena
intención.”
Estas alteraciones que hemos visto en los ejemplos agravan los problemas y si no es tratado
en el momento adecuado el cuadro clínico empeora impactando en los resultados
económicos (costos ocultos) y financieros de la empresa.
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Similitudes Diferencias con la consultora � Ambas poseen un grupo de profesionales
(multidisciplinario)
� Se basa en la relación Paciente-Médico y su
método y filosofía como principio rector es
síntoma – análisis – diagnóstico. Se puede
decir, que en su mayoría de casos todos los
clientes pasarán a tener análisis (medidas de
eficiencia) de manera casi rutinaria. Como
nos suele suceder a menudo cuando vamos a
nuestro médico de cabecera que por lo
general o casi siempre nos solicita un análisis.
Agrego también que este método colaborará
a que desaparezca el productor sin
información, por que esta será vital para
alimentar los indicadores. Es por ello que
obligará a empezar a llevar diversos registros
auxiliares. La clínica será la principal entidad
en colaborar para que se ingresen los datos
necesarios para así empezar a tener
información para poder tomar decisiones
evitando que el productor quede fuera del
sistema.
� Procuran colaborar y solucionar los
problemas al productor
� Número más amplio de diversos
profesionales que una consultora en un
mismo lugar físico
� Un modo de trabajar definido que es
milenario y que avanza a pasos agigantados.
Las consultoras son mucho más recientes y
con métodos y estilos personales que yo no
invalido.
� Servicio Parcial versus Servicio Integral.
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La Técnica: “Conjunto de procedimientos y recursos que se emplean en un arte o una ciencia”.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Observaciones: Ver alteración con respecto a página número 15.
Diálogo, anamnesia
Relación Paciente/Cliente-Médico/Asesor
Síntomas y semiología
Análisis
“Fenómeno que revela
la existencia de una
enfermedad. Señal, indicio”.
“Estudio de los síntomas
y signos”.
“Descomposición de un todo,
con distinción
de sus elementos constitutiv
os”.
Diagnóstico
“Conjunto de síntomas
que permiten
fijar el carácter
particular de una
enfermedad”
Toma de decisión
“Elegir entre varios cursos
alternativos de
acción que me
permita resolver
un problema”
.
Planificación
Definir: ¿Qué
hacer? ¿Cuánto hacer? y ¿Cómo hacer?
Tiene por objeto evitar
desviaciones entre lo
planificado y lo real.
Puntos críticos
de control
“Consecuencia y
efecto de un
hecho”.
Ejecución
“Realizar, poner por obra una
cosa”.
Retomar el proceso expuesto, con el fin
de mejorar el resultado anterior.
“Inspecciona
r, examinar,
intervención
”
“Información
proporcionada por el
cliente en la entrevista
clínica. Datos,
experiencias y recuerdos del cliente para armar la historia clínica”.
Control Resultado
Retroalimentación
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CAPÍTULO III GESTIÓN Y
ADMINISTRACIÓN
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El Arte de Curar y El Arte de Administrar
En el libro “La Medicina y los Médicos” por el Dr. Gregorio Marañón expresa lo siguiente:
“Pero, con todo, hay que rendirse ante la evidencia y plantear cada diagnóstico como fruto
de un arte, sí; pero no como un arte de adivinación, sino como un arte encaminado a criticar
con sagacidad y cultura los datos recogidos por un análisis y los aparatos registradores,
dando a cada uno su justo valor –ni excesivo ni mezquino- y armonizándolos en una síntesis
demostrativa: como se reúnen y ordenan lógicamente los trozos incongruentes de un
rompecabezas.” (1.4)
En otra parte de su obra dice: “En suma, la historia médica requiere el conocimiento
exactísimo de la técnica del investigar histórico, la noción precisa y, por lo tanto, humilde de
hasta dónde puede llegar el médico, como tal médico, en la cala del alma de los hombres, y
la cautela en los diagnósticos de los personajes ya fenecidos y en las interpretaciones
sociales que la imaginación y la buena voluntad invitan a extraer de tales diagnósticos
pretéritos”. (1.5)
Si hablamos de intuición, de métodos, de técnicas, de herramientas varias en la
administración seguramente podemos generar belleza a nuestro alrededor (empresas) es
por ello que mencionamos El ARTE en la administración, no importa el tratamiento que elijas
(por que podemos tomar caminos distintos y encontrarnos en un mismo lugar) siempre y
cuando lo tengas fundamentado, pero si importa el compromiso generado con el cliente. Lo
mejor para nuestra riqueza moral es haber dado lo mejor de sí (en el escenario que se
padece) lo demás son detalles. Como profesional asumimos la responsabilidad hacia el otro
en el momento que somos elegidos por ellos.
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GESTIÓN VERSUS ADMINISTRACIÓN
Considerando que son las dos caras de una misma moneda, en lo más profundo de su
esencia difieren y mucho. Hablamos mucho de administración en diversas áreas, pero me
interesaría aislarlos y reflexionar sobre ellos porque en la mayoría de los casos vulgarizamos,
y no percibimos la diferencia de ambos términos.
La gestión es una “constante”, la faz “dinámica”, es la empresa en “acción”. Hay que
comprender que gestión estamos haciendo siempre, en el día a día, a cada momento, es
decir, convivimos con ella. Contemplamos por ejemplo: la gestión de compras, la gestión de
ventas, la gestión de un crédito, la gestión de recursos humanos, la gestión como análisis, la
gestión en el planeamiento, la gestión del conocimiento, etc.
La organización ejerce su movimiento circular de manera continua, por lo tanto, se planifica,
se ejecuta, se controla y se analiza simultáneamente porque la empresa no se detiene y por
ende estamos obligados a gestionar siempre, más allá de los resultados.
Por otro lado, la administración solo puede compararse con un paciente que ingresa al
hospital en muy grave estado y lo someten a terapia intensiva; utilizo esta comparación para
destacar que solo existe la administración cuando una empresa se encuentra comprometida
con su pasivo (obligada a cancelarlo), que aya dejado de producir, o esté en la etapa de
recuperar sus créditos.
Veámoslo con un ejemplo: la gestión realizada bajo escenarios normales por el empresario
“A” puede alcanzar mejores o peores resultados que la del empresario “B”, pero los
esfuerzos de ambos apuntan al crecimiento y alcanzar los objetivos fijados. Pero una pésima
gestión puede desembocar en una administración, y una mala decisión en esta última puede
llevarnos al quiebre del negocio, entonces aquí la administración y el equipo de trabajo
concentra toda su capacidad para evitar el abismo, permanecer en el sistema o ¿Por qué no?
Cambiar de negocio, se presenta como otra alternativa, la cual debe ser evaluada y que en
muchos casos puede llegar a ser una decisión inteligente.
Recuerdan las palabras del Dr. René Favaloro cuando en su fundación afirmó: “Aquí en la
sala de cirugías, el único privilegiado es quien está debajo de las sábanas” y agregó “soy
conciente y lo admito que en cada operación que realizo no tolero el más mínimo error”. Si
lo trasladamos al área administrativa siguiendo las palabras de René, el único privilegiado es
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el poseedor de la empresa, que al momento de ejecutar una decisión debemos tener en
cuenta hasta los más mínimos detalles, para que al final la operación resulte todo un éxito.
Resumiendo, las herramientas no alteran, la gestión nos puede seguir dando oportunidades
para mejorar, no así la administración que nos plantea el “jaque” donde un movimiento
equivocado en esta coyuntura y podemos quedar fuera de juego. Lo que diferencia y destaca
es la “situación límite”, el tiempo que tiene su “costo” y con ello los cambios emocionales
del propietario y su entorno.
Entendemos que en una organización ambos conceptos, procuran el mismo fin: maximizar
los beneficios, la optimización de los recursos y la sustentabilidad de la empresa. Herbert
Simon premio nobel de economía en el año 1978, contestó a una visión suprema afirmando:
“Toda la racionalidad en el proceso de decisión es limitada, el gerente no maximiza, toma
decisiones que lo satisfacen, descubre soluciones aceptables para problemas bien reales. Se
contenta con alternativas satisfactorias”.
La gestión y la administración son un arte y en consecuencia dibujamos las empresas en
busca del perfeccionamiento continuo, trabajando para mejorar en cada una de las áreas,
pero seamos concientes que lo perfecto jamás será posible, y que solo lo encontraremos
mirando al cielo.
Entonces hasta lo expuesto me animo a decir que estamos frente a una ciencia, una técnica
y un arte en constante evolución con grandes cambios, aportes como el de Peter Drucker
que nos dice: “En el espacio de unas pocas décadas la sociedad se reordena así misma,
cambia su visión del mundo, sus valores básicos, sus estructuras políticas y sociales, su arte y
sus instituciones clave. Cincuenta años después hay un mundo nuevo y quienes nacen en él
no pueden siquiera imaginar el mundo en que vivieron sus abuelos y en que nacieron sus
padres.” Y continúa: “Es más, uno de los cambios fundamentales es que ya no hay una
historia de occidente o una civilización de occidente; sólo existe la historia mundial y la
civilización mundial”. La globalización e internet y la información disponible a todo el mundo
requieren de una sociedad con capacitación continua y especializada en cada tarea, para así
en la medida de lo posible, creo que es mejor manejar el todo de la nada que la nada del
todo, pero siempre en equipo.
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Por lo tanto, en mi reflexión sostengo que existen 2 (dos) campos de trabajo que comprende
la gestión de empresas:
1. Las rutinarias y de conducción.
2. El método del análisis médico (propuesto por el autor).
La primera hace referencia a las planificaciones y decisiones que se ejecutan en el día a día
(archivo, carga de datos, facturación, compras, ventas, gestión bancaria, logística, pagos,
etc.) y manejan la empresa para que siga su curso normal evitando caer en la inoperatividad
(parálisis) y el caos (entropía: propiedad que puede llegar a tener una empresa) y pensando
y trabajando para acercarse a los objetivos fijados.
La segunda a diferencia de la anterior trabaja constantemente sobre la/s enfermedad/es de
la empresa. Ejerce como una fuerza de rescate; de abajo hacia arriba (síntomas-análisis y
diagnóstico), acompaña y forma parte del equipo para alcanzar los objetivos. Pero vela
principalmente por la sustentabilidad y el crecimiento del negocio. Su filosofía debe ser
permanecer en el pensamiento estratégico de la empresa y bucear en lo más profundo. A
veces los problemas de fondo no aparecen como síntoma en el análisis de sangre u orina,
sino que habrá que penetrar en otras áreas de análisis y estudios que nos permitan ejercer
un efecto palanca para sacar a flote el bloque de hielo que está debajo del agua. Este último
grupo debe ser el mejor capacitado para hacer administración, en el caso que sea necesario.
Es así como se forman dos grandes grupos de trabajo con un mismo objetivo pero con
funciones diferentes.
Por lo expuesto, a mi entender la empresa debería llevar 2 (dos) gestiones: una interna y
otra externa. Donde ambas se complementan perfectamente y las fuerzas generan mayor
competitividad hacia el medio, siempre que se usen honestamente y bajo un mismo fin.
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Veamos los siguientes gráficos, así vemos que sucede con la productividad:
1) Donde “A” es la fuerza interna y “B” la fuerza externa
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2) Peligra la sustentabilidad y el crecimiento, si bien hasta entonces la empresa tiene baja
aversión al riesgo por que no hay inversión. Solo hay conducción.
3) Este caso, es justamente al revés del anterior. Hay fallas en la conducción y en el manejo
diario, donde el equipo externo se verá con complicaciones en los tratamientos que
aplique, debido a problemas de orden genérico y superficial, que pueden llegar a
desembocar en cuestiones de fondo.
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4) Situación ideal: Donde la mayor productividad y calidad de trabajo se da cuando tiene la
misma relación “A5” ; “B5”
5) Administración
“La medicina vive de su indudable eficacia, cada día mayor; pero vive también y actúa
beneficiosamente gracias a su prestigio, al mito de su eficacia, que es parte del honor
profesional.” (1.6)
El administrador rural puede estar tanto en el equipo de trabajo “A” ó “B”, pero en mi
opinión tiene el deber de estar en “B”, por su compromiso social y por que su profesión lo
necesita que esté donde se toman las decisiones que tienen mayor impacto en el activo de la
empresa. Como también el “B” se necesita en el apartado 5, en la administración del caso,
podríamos decir como una cirugía de alta complejidad.
Para compartir con usted lean estas palabras de Peter Drucker “los ejecutivos eficaces no
toman un gran número de decisiones. Se concentran en lo que es importante. Intentan
realizar unas pocas decisiones importantes al nivel más elevado de entendimiento
conceptual, tratan de hallar las constantes de la situación, de detectar lo que es estratégico y
genérico en lugar de intentar resolver problemas.”
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Cambio de óptica profesional y posibilidad de mejora del mismo
¿Qué nos brinda La CLINICA agropecuaria?
La posibilidad de armar diferentes paquetes de servicios (como las obras sociales) a
costos mensuales accesibles para el productor/empresario.
Amplia cobertura a los problemas del sector.
Diversidad de especialidades.
Fluida interacción clínica-campo-campo-clínica.
Un método que prioriza la sustentabilidad.
La posibilidad de trabajar y colaborar con otros profesionales/asesores
independientes (ajenos a la clínica). Aunque esta pueda transformarse en desventaja
por las formas y hábitos del otro.
Seguridad y tranquilidad al empresario.
La libertad de trabajo y la independización, pero con compromiso ético.
Sin rodeos (ni el mentiroso derecho de piso) podemos dedicarnos a pleno en nuestra
profesión conociendo y palpando las diferentes realidades del sector.
La posibilidad de crecer y aprender como profesionales.
Tiempo libre al profesional para actividades de cualquier naturaleza, entre ellas la
capacitación.
No solo un sitio de trabajo e investigación y desarrollo, sino que además un lugar de
encuentro de amigos, en el Bar-Café-Mate “La Matera”.
Servicio de guardias por emergencias todos los días.
Charlas periódicas de capacitación a productores (en sala de reunión y exposición).
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Pensamiento potencializador del crecimiento y expansión socioeconómica Sin lugar a dudas la medicina ha dado y proporcionado grandes descubrimientos mejorando
la longevidad de las personas, y encontrándole cura a enfermedades antes incurables,
podemos citar como ejemplo: la epidemia del cólera, la lepra, tétanos, la tuberculosis, etc.
Hoy tenemos adelantos en todo tipo de medicamentos, el avance en la cirugía
cardiovascular dándoles esperanza de vida a muchas personas, nuevos tratamientos contra
el mal de alzheimer, etc. Como así también un fuerte desarrollo en la medicina preventiva.
No me cabe duda alguna que a través de este método se contribuye al desarrollo,
crecimiento y longevidad de las empresas, generando expansión económico-social y una
aceleración de la fuerza de trabajo en la inserción en el mercado laboral, ya que a través de
la clínica no solo existirá la posibilidad de trabajo intrínseco, sino que a través del
ocupamiento de nuevas disciplinas potencializará su inserción y por ende su ocupación como
todas las demás que hoy se encuentran desarrollando.
Como la clínica médica tiene sus médicos residentes, en la que propongo tendrá sus
pasantes.
Diagnóstico Diferencial Al leer estos párrafos del Diagnóstico Diferencial por el Dr. Edgardo Marecos, vamos a ver
una forma de la medicina de resolver problemas, que tiene como fin llegar al diagnóstico
más preciso. Donde el médico aporta el máximo conocimiento clínico para declarar su
hipótesis fundamentada y contrastada empíricamente; pudiendo ser refutada por los demás
médicos que integran la prueba. Vemos que así se abre el debate haciendo acrecentar los
conocimientos de todos. Una buena práctica que deberíamos empezar a hacer y frecuentar
los licenciados en administración rural para enriquecernos en la manera de efectuar un buen
diagnóstico.
“El diagnóstico diferencial es definido como: un proceso cíclico con metodología científica,
que pone en consideración todas las posibles causas antes del diagnóstico definitivo,
cuantificando y cualificando. Con influencia en todas las áreas de la práctica médica”.
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“Este proceso, el de generar hipótesis y refutarlas, favorecido o minimizado por diversos
factores, es considerado con justeza como un darwinismo de las hipótesis donde subsiste la
que sometida a normas de apreciación criticas se considera la mas creíble. Esta acción
discriminadora es la característica fundamental del diagnóstico diferencial y se mantiene
activa durante todo el acto médico”
“Una vez que hemos identificado el problema debemos buscar el método adecuado para
resolverlo lo que sintéticamente nos ofrece dos grandes caminos a) búsqueda de las
soluciones preexistentes a través de la consulta con expertos o la búsqueda bibliográfica con
el nivel máximo de evidencia posible, b) realizar un diseño de investigación para descubrir la
solución, lo cual implica fundamentalmente una aproximación a la verdad y un tratamiento
científico de los errores sistemáticos y del azar”. Prof. Dr. Edgardo A. Marecos.
http://med.unne.edu.ar/revista/revista128/diag_dif.htm
Caso 36 (por Ricardo C. Cabot, M.D.)
“Mujer de cincuenta y cuatro años, entró en el hospital el 8 de agosto de 1911. Sus
antecedentes familiares no ofrecían nada interesante. Sufrió “gripe” hace un año y luego
otra seis meses después. Ha tenido doce hijos y un aborto”.
“Durante diez años ha sufrido algunos ataques cortos de dolor, en forma de calambre, en el
lado izquierdo de su abdomen, pero sin embargo este dolor no ha sido nunca intenso ni le ha
molestado mucho. Hace dos años, después de la menopausia, empezó a adelgazar,
advirtiendo que se le había formado una tumoración voluminosa, dura, en el hipocondrio
izquierdo. Esta tumoración ha aumentado de tamaño desde entonces, al mismo tiempo que
los calambres se han hecho más frecuentes y más intensos en la misma región,
extendiéndose a veces al lado derecho del abdomen o al costado izquierdo y la espalda. Este
dolor dura, sin embargo, pocos minutos, pero la mayor parte del tiempo experimenta una
sensación de pesadez y tirantez en la misma región. Desde la menopausia, hace dos años, ha
perdido 22.5 kilos y mucho en fuerzas. Su apetito es bueno. No sufre alteraciones digestivas
o vómitos y, aunque estreñida, no ha tenido0 que dejar nunca su trabajo”.
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“Durante dieciséis años ha observado que su orina era turbia y de aspecto lechoso, pero la
micción no ha sido nunca dolorosa ni anormalmente frecuente; la cantidad de orina ha sido
siempre normal. Orina una vez por la noche”.
“El examen físico es negativo, excepto en lo que se refiere al abdomen, en cuyo cuadrante
superior izquierdo se palpa una masa dura, redondeada, matea la percusión, que se extiende
por debajo del borde costal izquierdo, ligeramente sensible a la presión, que no se mueve
con la respiración o por compresión. El colón insuflado atraviesa esta tumoración.
Aparentemente presenta un borde agudo y una escotadura en su lado interno. La cantidad
de orina es, por término medio, de 1.050 centímetros cúbicos en las veinticuatro horas;
densidad, 1.016 y un sedimento, estimado en 4 por 100 (en volumen) y formado por pus”.
Discusión. “En un enfermo que ha eliminado una orina turbia durante dieciséis años y que
ha sufrido durante diez años un dolor en el lado izquierdo del abdomen, asociado por ultimo
con una tumoración palpable, que ha aumentado gradualmente de volumen durante los dos
últimos años, no cabe más que sospechar una afección benigna del riñón, aún a pesar de
haber perdido, como en este caso, mucho en peso – 22.5 kilos – y en fuerzas, y de presentar
la masa palpable en el hipocondrio izquierdo un borde agudo y una escotadura. Este último
hecho nos induciría a suponer si no se trata de un aumento de volumen del bazo, pero en
contra de esta suposición hay la existencia demostrada de piuria y el hecho de que el colon
insuflado atraviesa la masa tumoral”.
“Teniendo en cuenta todos estos hechos, creo que el diagnóstico más probable en este caso
es el de afección crónica no maligna del riñón. La existencia de piuria permite suponer que
esta enfermedad es una pionefrosis tuberculosa o no tuberculosa. El examen cistoscópico
nos ayudaría a confirmar el diagnóstico y nos suministraría un material por medio del cual,
experimentalmente, podríamos resolver la cuestión de si se trata de una lesión tuberculosa
o no”.
Resultado. “Por el citoscópico se observó un flujo de pus, que salía del uréter izquierdo,
sobre todo al comprimir la masa tumoral en el mismo lado. Se hizo el cateterismo del uréter
derecho y se obtuvo una orina normal. Con la prueba con la ftaleína, el color apareció en
nueve minutos. El doctor Hugh Cabot no tenía ninguna duda de que el tumor era una
pionefrosis y de que el riñón derecho sería suficiente para asegurar la vida de la enferma. El
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13 de agosto se inyectó a un cobayo 1.5 centímetros cúbicos del sedimento de la orina. La
autopsia de ese cobayo, hecha el 20 de septiembre, no ofreció nada anormal. Asimismo los
cultivos de la orina recogida del uréter derecho fueron negativos. El número de
leucocitosera de 7.500; la cantidad de hemoglobina, 75 por 100. En diez días de observación
la temperatura raras veces subió por encima de 37,5º C. La presión sistólica era de 120 mm
de Hg”.
“En la operación, hecha el 17 de octubre, se encontró una gran cantidad de tejido
inflamatorio denso, debajo del ángulo costovertebral. Se disecó, con mucha dificultad, el
riñón, separándolo de aquella masa inflamatoria. Esta era tan dura, que fue necesario
emplear unas tijeras grandes para disecar el riñón”.
“El examen anatomopatológico puede resumirse así: el riñón media 14 por 12 centímetros.
Al cortarlo se vio que estaba lleno de pus y contenía gran número de cavidades de abscesos,
rodeadas por tejido fibroso y adiposo. En un punto había un cálculo voluminoso, dividido en
varias ramas y fijado firmemente a la substancia del riñón. El examen microscópico no
demostró estructura renal reconocible”.
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La Clínica Agropecuaria, el Método, el Servicio y la Calidad Total
Existe una estrecha y coherente lógica entre las etapas para realizar una política de calidad
total, el método del análisis médico, y la clínica agropecuaria como modelo de trabajo.
1.- INFORME A LA DIRECCIÓN GENERAL.
2.- DIAGNOSTIQUE LOS PUNTOS FUERTES Y DEBILES.
3.- HAGA UN SONDEO ENTRE EL PERSONAL.
4.- HAGA UN SONDEO ENTRE LOS REPRESENTANTES SINDICALES Y
PATRONALES.
5.- PROPONGA UN PLAN COHERENTE Y ESTRUCTURADO.
6.- HAGA ENMENDAR EL PLAN POR LOS LÍDERES.
7.- PREVEA ACCIONES DE PREPARACIÓN.
8.- EFECTUE EL LANZAMIENTO DE LOS PRIMEROS GRUPOS EXPERIMENTALES.
9.- SIGA, OBSERVE Y ANALICE LOS RESULTADOS.
10.- TERMINE DECIDIENDO EL SEGUIMIENTO A APLICAR Y LAS SOLUCIONES O
ACCIONES A REALIZAR.
(Fuente: Gerard CHANDEZON: “Hacia la calidad total”; Editorial: GRANICA)
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Veamos ahora el cuadro de “LA CALIDAD TOTAL EN 10 ETAPAS” por Gerard CHANDEZON, así
también podemos apreciar su paralelo con el método propuesto. Por ende si es así,
podemos afirmar que estamos ante un modelo de trabajo con calidad total.
1.- ELIJA EL PROBLEMA A TRATAR (no tome un problema demasiado complejo
o descompóngalo)
2.- PLANTEE EL PROBLEMA (un problema bien planteado esta medio resuelto)
3.- BUSQUE LAS CAUSAS Y ANALICELAS (no vacile en remontarse a las causas
de las causas)
4.- BUSQUE LAS SOLUCIONES (no censure a priori las ideas aparentemente
fantásticas)
5.- DEFINA LOS CRITERIOS DE ELECCIÓN (no vacile en aplicarles un coeficiente
de ponderación)
6.- CONFRONTE LAS SOLUCIONES CON LOS CRITERIOS (para evitar todo riesgo
de desvío con relación al problema inicial)
7.- ELIJA UNA SOLUCIÓN (que si es posible tenga consenso)
8.- PONGA EN EJECUCIÓN LA SOLUCION ELEGIDA (sea hasta “extremista”)
9.- MIDA Y CONTROLE LOS RESULTADOS (evalúe siempre y cuantifique los
resultados)
10.- NORMALICE O EXTRAPOLE LA SOLUCIÓN. SIGA SIEMPRE LA SECUENCIA
A; B; C; D (plantéese la pregunta: ¿A que otra cosa?, ¿Y dónde, esto puede
aprovecharse?
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Volviendo al punto “LA CLINICA” como forma de trabajar brindando servicios, y en mi detalle
donde expongo que “nos brinda”; vamos a encontrarnos muy familiarizados con las palabras
de Gerard CHANDEZON donde propone en su libro “Hacia la calidad total” los siguientes 6
principios de la dirección participativa.
� EQUIPOS AUTÓNOMOS EN EL TRABAJO.
� PROCESOS QUE INCLUYEN CONCEPCIÓN, PREPARACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE
SU TRABAJO.
� RELACIONES JERÁRQUICAS DESACRALIZADAS
� ESTRUCTURAS FLEXIBLES Y MÓVILES.
� RESPONSABILIZACIÓN DE TODOS A TODO NIVEL.
� MEDIDAS DE EVALUACIONES RIGUROSAS DEL TRABAJO (Indicadores de desempeño,
sistema de salario al mérito, objetivos)
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Conclusión
“¿Qué es la clínica? El juicio clínico se compone de tres factores: intuición, empleo de los
métodos científicos auxiliares y rigurosa moralidad. Si me preguntaran la categoría de estos
tres factores, diría que el principal es el tercero, y el último, el segundo”. (1.7)
“….El chequeo consiste en someter a los sanos, a los presuntos enfermos, o a los enfermos
declarados, a una investigación clínica y analítica tan completa, que agote el acopio de
datos; para deducir de esta recolección el diagnóstico del enfermo o los puntos flacos del
que todavía se considera sano….” (1.8)
Y… ¿Por qué no un chequeo general a su empresa? A caso… ¿No tenemos en la clínica
agropecuaria todos los especialistas para que lo realicen? Estamos frente al servicio integral
que se ofrece, por excelencia.
Hemos transitado la relación médico-paciente y su paralelo la administración, su método,
nuestro método, y una clínica agropecuaria (con calidad total) como emprendimiento, y un
vínculo de ésta con el ambiente socio-económico regional, preparada para expresar todo el
potencial necesario que allí se requiere. Cumpliendo en la medida que amerite la
incorporación de profesionales o personal idóneo en las áreas que lo necesiten. Además una
filosofía de trabajo que tiene un compromiso con el propósito de la empresa (el ¿Para qué?)
y su empresario (como ser racional e irracional).
Concluimos que la clínica agropecuaria tendrá como deber políticas de acción dentro de un
marco ético y moral de cada miembro y como empresa, si quiere funcionar como tal. Y cuyos
integrantes asesores deberán ser evaluados no solo en sus conocimientos que a cada uno le
compete, sino como primer pilar y en su mayoría como calidad humana.
Por otra parte, destaco la importancia de diferenciar a mi ver la gestión interna, de la
externa, y en otro pilar la administración que solo se aplica en empresas altamente
comprometidas con su pasivo.
Podemos responder a la pregunta ¿Diagnostique en 45 minutos al empresario
rural/paciente? Este método incorporado y afianzado por el asesor diagnóstica o se
aproxima al problema que acontece.
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Llegamos a la conclusión que es vital lograr agilidad y a su vez “profundidad” en el
diagnóstico clínico agropecuaria de primera instancia, así iremos directo al meollo de la
cuestión sin merodeos, y seremos mucho mas productivos por unidad de tiempo.
Espero que la medicina nos haya dado una mano.
Lic. Ignacio D. Baggio
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Bibliografía consultada
Libros y apuntes:
� “El Éxito Empresarial”. Lair Ribeiro Ediciones Urano, S.A. Año 1997.
� “Diccionario Mentor”. Editorial Sopena Argentina. Impresión Mayo 1978.
� “ADMINISTRACIÓN”. Sexta edición. Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Editorial
Prentice Hall. Año 2000.
� “Apuntes” carrera Licenciatura en administración rural. UTN Facultad Regional San
francisco.
� “Gerencia y Planeación Estratégica”. Por Jean Paul Sallenave. Grupo Editorial Norma.
Copyright 1985, 1990.
� “Estrategia y Administración Agropecuaria”. Eduardo Martínez Ferrario. Editorial
Troquel S.A. Año 1995.
� “Toma de Decisiones”. Harvard Business Review. P. F. Drucker – A. Etzioni, entre
otros. Ediciones: Deusto. Año 2004.
� “La Administración en una Época de Grandes Cambios”. Peter Drucker. Editorial
Sudamericana. Año 1996
� “Administración, Gestión y Control de Empresas Agropecuarias”. Hugo Santiago Arce.
Ediciones Macchi 1996.
� “Planeamiento y Control Agropecuario”. Por Barnad, C.S. y Nix, J.S.
� “El Cuarto Camino”. Por P.D Ouspensky. Editorial: Kier.
� “Introducción al psicoanálisis”. Por Sigmund Freud.
� “Diagnóstico Diferencial”. Tomo II por Ricardo C. Cabot, M.D. Profesor de medicina y
ética social de la Universidad de Harvard; ex jefe del servicio médico occidental en el
hospital general de Massachussets, Boston. Barcelona. Salvat Editores, S.A. Año 1928.
� (1.1) Pág. 47; (1.2) Pág. 99; (1.3) Pág. 316; (1.4) Pág. 207; (1.5) Pág. 194 y 195; (1.6)
Pág. 169; (1.7) Pág. 98; (1.8) Pág. 45 “La Medicina y los Médicos” Gregorio Marañón,
fue un médico, científico, historiador, escritor y pensador español. Doctor Honoris
Causa por la Universidad de Coimbra año 1960. En Madrid un hospital de singulares
características lleva su nombre “Hospital General Universitario Gregorio Marañon”.
LA CLÍNICA EN LA ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA Lic. Ignacio D. Baggio
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Selección de textos y notas por Alfredo Juderías. Editorial: Espasa-Calpe, S.A. Madrid
1962.
� “Hacia la calidad total” Gerard CHANDEZON. Editorial: GRANICA
� “Creación de Modelos con PNL“.Robert B. Dilts. Ediciones Urano. Año 1999.
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� Médico Generalista.