Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas ... o planejamento estratégico girava em torno de três elementos centrais:

Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas julho de 2013

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013

Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas

Aricélia Alves de Sousa¹ - [email protected]

MBA- Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas

Instituto de Pós- Graduação – IPOG

Goiânia-GO - 03/09/2012

Resumo

Este artigo tem como objetivo compreender os conceitos básicos de endomarketing, o

conhecimento das mais relevantes técnicas utilizadas neste domínio, buscando a satisfação do

cliente interno e o alcance de objetivos organizacionais. Dentro desse contexto surgiu à pergunta

de qual estratégia que se pode usar para a satisfação de clientes internos e o alcance de objetivos

organizacionais.A metodologia utilizada foi o estudo de caso, de uma empresa do setor privado,

Refrescos Bandeirantes Ind. E Com. Ltda – Coca Cola procurando demonstrar a relevância prática

do endomarketing, com base em exemplos concretos. Foram aplicados questionarios e entrevistas

com questões fechadas, com o objetivo de analisar a aplicação prática do endomarketing como

uma estratégia de gestão com pessoas, que busca a satisfação do cliente interno e o alcance dos

objetivos organizacionais. O estudo em questão trouxe resultados diferenciados onde só reforça

que as organizações com mais colaboradores satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que

organizações com menos colaboradores satisfeitos.

Palavras-chave: Endomarketing; Organizações, Satisfação do cliente interno.

1. Introdução

Empresas mais consciente de suas necessidades humanas, têm direcionado ações no sentido de

conquistar a satisfação efetiva de seus colaboradores. Um dos meios empregados nesse sentido é a

adoção do Endomarketing.

Para que um programa de endomarketing, também conhecido como marketing interno dê

resultados favoráveis, o primeiro passo para sua implantação deve ser o seu conhecimento

profundo, por parte da empresa e de seus colaboradores.

Do ponto de vista estratégico, o endomarketing é um processo para adequar a empresa a um

mercado orientado para o cliente. Sua função é integrar a noção de “cliente” nos processos internos

da estrutura organizacional propiciando melhoria da qualidade de produtos e serviços.

Deste modo, a relação da empresa com o mercado, passa a ser um serviço feito por clientes

internos, compartilhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando e fortalecendo

estas relações.

Segundo Bekin (1995, p. 40), para se criar um processo de endomarketing, deve-se partir de

três premissas básicas que são: mercado orientado para o cliente; funcionários como o primeiro

mercado da organização, assim, devendo ser tratados como clientes e valorizados como pessoas;

excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos, o que deve envolver e

comprometer os funcionários com os objetivos e decisões da empresa.



Estas três premissas trazem como conseqüência um princípio: este processo de envolvimento,

comprometimento e valorização do funcionário deve preceder ao marketing externo, ou seja, é

preciso conquistar primeiro o mercado dos clientes internos, para em seguida lançar-se no mercado

externo.

A valorização do indivíduo dentro do seu grupo, o estímulo ou iniciativa e atitude criativa, dão

um diferencial à empresa, favorecendo o alcance de uma posição competitiva e ao mesmo tempo

proporcionando aos seus colaboradores, melhores condições de trabalho e qualidade de vida.

É imprescindível que o endomarketing seja considerado parte integrante da gestão, para que seu

processo não seja impedido por deficiências na estrutura organizacional ou por falta de apoio

gerencial.

É importante destacar, que o endomarketing ou qualquer outro programa voltado para os

recursos humanos, jamais terá a chance de sucesso sem que a cultura organizacional seja vista como

uma variável determinante de seus resultados.

Além disso, o endomarketing não pode ser confundido com o simples oferecimento de pacote

de benefícios, mas é obvio que estes fazem parte da contrapartida que a organização deve

apresentar, para que o comprometimento tenha como base não só um “contato psicológico”, mas

inclua condições materiais desejáveis pelos colaboradores.

Ainda que pareça controverso, pois nem mesmo os estudiosos puderam estabelecer uma

estrutura teórica consistente, senão traços gerais pinçados de outras áreas de conhecimentos, como

recursos humanos, psicologia e comunicação, o endomarketing traz em si a convicção de ser

oportuno e necessário, tanto o seu estudo teórico quanto a sua aplicação, modificando positivamente

as relações dentro das organizações, bem como sua produtividade como relata Brum (1998, p.18).

As empresas que, por ignorância ou até mesmo por desinteresse, buscaram afastar o

colaborador de sua natureza como ser, redescombrem-no agora, como o elemento principal do

processo produtivo, visto que na atualidade os recursos humanos qualificados e conjugados com os

meios tecnológicos de produção, se constituem no mais importante diferencial de competitividade.

Continuando, Brum diz que o emprego do endomarketing como uma ferramenta que pode ser

utilizada para alcançar os objetivos da organização, é uma estratégia adequada. Portanto, o principal

objetivo do endomarketing é fazer com que todos os colaboradores tenham uma visão

compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados,

produtos, serviços e mercados.

O cliente interno (ser humano), que trabalha nas organizações, é o principal foco do

endomarketing, para ele deverá estar direcionado as principais ações, porque em última análise o

bem-estar do seu cliente interno, reflete diretamente na satisfação dos clientes externos e na

expansão dos negócios e produtividade nas empresas. Assim, justifica-se a importância da adoção e

do estudo sobre o tema, observando na prática suas reais aplicações e limitações.

Foi pesquisada uma empresa do setor privado, com o intuito de averiguar o grau de satisfação

de seus colaboradores e as políticas adotadas pela empresa para satisfazê-los.

Essa empresa do setor privado foi a Refrescos Bandeirantes Ind. e Com. Ltda – Coca Cola,

situada em Trindade na GO 070 Km 9,5. Os dados foram coletados com 23 colaboradores que

lidam diretamente com o atendimento ao público externo.

O objetivo é identificar a aplicação do endomarketing, mediante estudo comparativo entre

teoria e prática; analisar o grau de satisfação dos clientes internos das organizações pesquisadas;

observar a correlação entre satisfação dos clientes internos e alcance dos objetivos organizacionais;



apresentar recomendações para aplicação do endomarketing, satisfação do cliente interno e o

alcance dos objetivos organizacionais.

2. Problemática

De acordo com Tachizawa (2001, p.10) até alguns anos, o planejamento estratégico girava em

torno de três elementos centrais: produto, marketing e gestão.

De um modo geral, o foco era estabelecido em termos de crescimento do volume de vendas.

Todo plano de marketing obrigatoriamente estabelecia uma previsão de crescimento e, em

particular, de volume para o ano seguinte.

Essa doutrina gerava uma crença estranha: a de que as pessoas não existiam. A sociedade

também não. Os funcionários das empresas eram substituíveis, o revendedor era apenas uma razão

social e os consumidores supostamente se comportavam como aquelas figuras irreais e patéticas dos

comerciais de pasta de dente na televisão. A razão de ser da empresa era vender.

De repente, como relata Bekin (2004, p. ix) as empresas começaram a fechar. Como uma

misteriosa epidemia muitas empresas, tanto de pequeno, médio e grande porte, simplesmente

desapareceram do mapa.

Empresários de todo o mundo procuraram entender o que estava acontecendo e o nome do

vírus que gerou essa epidemia. O vírus chama-se globalização e seu efeito mais sentido foi mudar a

realidade do mundo em que se vive.

Neste novo cenário, em busca de competitividade, as organizações sentem a necessidade de

repensar seus processos e adotar uma estrutura mais flexível, revendo seus elementos centrais e a

importância dos mesmos, como é o caso do elemento humano.

As organizações e os indivíduos são interdependentes no alcance de seus objetivos. O grande

desafio é, portanto, conciliar estes objetivos e interesses do cliente interno com as necessidades e

expectativas do cliente externo e da organização.

Na busca da conciliação de interesses, estudiosos e empresários têm criado e recriado

estratégias de ação, com o objetivo de investigar as metodologias de desenvolvimento de pessoas

como diferencial competitivo das organizações.

Para Geus (1998, p. xxiv), “a intensidade em que as pessoas se aplicam, confiam e se

envolvem no trabalho tem não só um efeito direto sobre os resultados da empresa, mas o mais direto

dos efeitos, em relação a qualquer outro fator, sobre a expectativa de vida de sua empresa”. É

imprescindível que as organizações criem mecanismos visando ao envolvimento das pessoas no

desenvolvimento continuado da empresa.

Dentro desta abordagem surge a pergunta: Qual a estratégia que se pode usar para a satisfação

de clientes internos e o alcance de objetivos organizacionais?

3. Desenvolvimento Conceitual

3.1 Gestão com Pessoas

Com as mudanças ocorridas mundialmente no ambiente externo e no contexto interno das

organizações, houve uma renovação do modelo de gestão, principalmente com pessoas. Dada a



necessidade de sobrevivência no mercado, que levaram as empresas a buscarem estratégias

diferenciadas para se tornarem mais competitivas.

Até o final da década de 70, como descreve Tachizawa (2001, p.10-11), as empresas

adotavam um modelo organizacional vertical e compartimentado, ou seja, várias áreas vivenciavam

“seu negócio” e se comunicavam através dos canais formais de hierarquia. Com isso, sua integração

ficava comprometida e o nível de responsabilidade dos gerentes reduzidos aos limites de seus

setores.

Cerqueira (1994, p.2) afirma que mudanças acerca da evolução dos meios tecnológicos de

informação atingem o nível de percepção das pessoas e que, por conseqüência, altera o

comportamento individual e coletivo do homem no trabalho, induzindo-o a crer que não é mais um

recurso e sim a principal ferramenta do processo produtivo.

Neste contexto, para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as

organizações começaram a mudar os seus conceitos e alterar suas práticas gerenciais. Em vez de

investirem diretamente nos produtos e serviços, passaram a investir nas pessoas, que os entendem e

sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los, como relata Chiavenato (1999, p.

4).

Os gerentes tiveram seu perfil ajustado a uma nova realidade, sua capacitação passou a incluir

disciplinas voltadas para a área do comportamento humano, condição fundamental para que

pudessem se comunicar melhor com os subordinados, compreendendo melhor seus problemas

pessoais.

A gestão com pessoas têm como objetivo fundamental, tornar a relação no âmbito das

organizações a mais produtiva e menos conflituosa possível.

3.2 Satisfação de Clientes Internos

3.2.1 Satisfação no Trabalho

A satisfação do cliente interno está relacionada ao suprimento de suas necessidades, desejos e

expectativas.

O ambiente organizacional é afetado por fatores relacionados à motivação individual, tais como:

sentimento de crescimento, progresso profissional e pessoal, reconhecimento profissional,

necessidade de auto-realização ou exercício da responsabilidade e o caráter desafiante do trabalho,

como relata Fernandes apud Rezende (p.7).

Neste sentido, as empresas modernas passaram a preocupar-se com as expectativas e

necessidades de seus clientes, sejam estes internos ou externos. Considera-se que o público interno

precisa estar em equilíbrio entre suas expectativas e a percepção que eles tem do atendimento delas.

Esta relação demonstra o grau de satisfação dos profissionais no ambiente de trabalho.

Para Robbins (1999, p.98), o que determina a satisfação nas organizações, é trabalho

mentalmente desafiador, recompensas justas, condições que apoiem o trabalho e colegas que dêem

apoio. A esta lista adiciona-se a importância de uma boa personalidade ajustada ao cargo e

disposição genética de um indivíduo.

Chiavenato (1999, p.118) descreve que as pessoas formam uma organização ou se engajam

em alguma delas porque esperam que sua participação satisfaça algumas necessidades pessoais.

Para obter essas satisfações, as pessoas estão dispostas a incorrer em certos custos ou a fazer certos

investimentos pessoais (esforços) na organização.



Uma excelente teoria que explica esta relação, anteriormente descrita por Chiavenato, entre

satisfação e esforço é a Teoria da Expectativa.

De acordo com Vroom, apud Wagner (2002, p. 89-90), a teoria da expectativa ou expectância,

como também é chamada, é uma teoria ampla sobre motivação que tenta explicar os determinantes

das atitudes e dos comportamentos no local de trabalho.

Ainda baseado em Vroom, apud Maximiano (2000a, p. 300), a teoria da expectância procura

explicar como as crenças e expectativas que as pessoas têm, a respeito de seu trabalho, combinam-

se com a força de seus desejos, para produzir algum tipo de motivação. Embora haja diversas

teorias a respeito do papel das expectativas na motivação, todas elas retratam a idéia intuitiva de

que o esforço depende do resultado que se deseja alcançar.

3.2.2 O Efeito da Satisfação no Trabalho sobre o Desempenho dos Colaboradores

Para Robbins (1999, p.99), o interesse dos gerentes em satisfação no trabalho tende a centrar-

se no desempenho dos colaboradores. Segundo o referido autor, pesquisadores reconhecem este

interesse, e desta forma, encontram um grande número de estudos que foram planejados para

estimar os seguintes impactos:

satisfação e produtividade - nos anos 50 e 60 várias revisões foram feitas, abrangendo

dúzias de estudos que procuravam estabelecer a relação entre satisfação e produtividade. As visões

iniciais na relação satisfação-desempenho podem ser essencialmente resumidas na afirmação:

“trabalhador feliz é um trabalhador produtivo”.

Quando dados de satisfação e produtividade são reunidos para a organização como um

todo, mais do que em nível individual, descobre-se que as organizações com mais empregados

satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que organizações com menos empregados satisfeitos.

satisfação e absenteísmo - encontra-se uma relação entre satisfação e absenteísmo, mas

a correlação é moderada. Enquanto certamente faz sentido que empregados insatisfeitos tenham

mais probabilidade de faltar ao trabalho, outros fatores, como por exemplo de saúde têm um

impacto na relação e reduzem o coeficiente de correlação.

satisfação e rotatividade - um dos grandes responsáveis pela rotatividade é a

insatisfação do trabalhador com o seu trabalho e o ambiente em que este está inserido. No entanto,

outros fatores como condições do mercado de trabalho, expectativas sobre oportunidades,

alternativas de trabalho e tempo de serviço na organização, são importantes restrições na verdadeira

decisão de alguém largar o emprego atual.

Evidências indicam que um importante moderador da relação satisfação-rotatividade é o

nível de desempenho do colaborador, assim, quando o colaborador possui alto desempenho, este

tende a ficar na organização, ao contrário, quando o seu desempenho é baixo, há maior

possibilidade dele se desvincular da empresa, por seu próprio gosto (insatisfação), ou pela

insatisfação da organização, que o dispensa.

Pesquisas comprovam que pessoas felizes e satisfeitas, produzem mais e melhor. Se a

empresa der espaço, der oportunidade e se preocupar, o nível de satisfação do profissional no

trabalho aumenta e pessoas mais satisfeitas são mais produtivas. Isso reflete nos resultados da

companhia e acaba criando um círculo no qual todos saem ganhando, (OLIVEIRA, 2004, p.7).

De acordo com a teoria de Vroom, apud Maximiano (2000b, p.534), todo esforço é

proporcional à recompensa esperada. O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à

recompensa, se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será maior.



Quanto mais os colaboradores estiverem satisfeitos e com expectativas supridas, maior será

o índice de produtividade e menores serão os índices de absenteísmo e rotatividade no trabalho.

3.2.3 O Efeito da Insatisfação no Trabalho sobre o Desempenho dos Colaboradores

Maximiano (2000a, p.314) menciona que a incapacidade de satisfazer uma necessidade

produz um sentimento de frustração, que gera outras manifestações de comportamento humano

como fuga, compensação, agressão ou deslocamento, que influi negativamente não somente no

desempenho individual, mas também coletivo.

Para Robbins (1999, p.100-101), a insatisfação pode ser expressa de várias maneiras. Por

exemplo, mais do que sair da empresa, os colaboradores podem reclamar se subordinados, roubar

bens da organização ou negligenciar uma parte de suas responsabilidades no trabalho.

Segundo o referido autor, as respostas para a insatisfação no emprego podem ser definidas

da seguinte forma:

saída - comportamento direcionado a sair da organização, incluindo procurar uma nova

posição bem como pedir demissão;

voz - tentando ativa e construtivamente melhorar as condições, incluindo sugerir

melhoramentos, discutir problemas com superiores e algumas formas de atividades

sindicais;

lealdade - esperar por condições de melhorar, incluindo falar pela organização e sua

administração, para “fazer o que é certo” de maneira passiva e otimista;

negligência - passivamente, permitir que as condições piorem, incluindo absenteísmo ou

atrasos crônicos, esforço reduzido e índice de erros aumentado.

Comportamentos e saída de negligência abrangem novas variáveis de desempenho-

produtividade, absenteísmo e rotatividade. Mas este modelo expande a resposta do colaborador para

incluir voz e lealdade-comportamentos construtivos que permitem aos indivíduos tolerar situações

desconfortáveis ou reviver condições de trabalho satisfatório.

Brum (1994, p.23) afirma que fatores como: salário inadequado, falta de informação sobre a

empresa e seus processos, desconhecimento quanto à própria performance no trabalho,

desapontamento pela perda de uma promoção, inexistência de condições necessárias para execução

de determinada tarefa, acúmulo de tarefas e aumento do número de tarefas podem interferir na

satisfação do trabalho.

Todas estas relações de causa e efeito anteriormente relatadas por Maximiano, Robbins e Brum,

podem ser explicadas pela Teoria da Expectativa.

Assim, quando não consegue satisfazer uma necessidade, a pessoa fica frustrada e/ou ansiosa e/ou

apática, não observando a recompensa e reconhecimento sobre seus esforços, desmotivando-se.

3.3 Endomarketing

O endomarketing é embasado nas estratégias de marketing e gestão com pessoas, contudo o

endo é voltado para o cliente interno e marketing para o cliente externo.

Kotler (2000, p.3), define marketing como um processo social por meio do qual pessoas e

grupos de pessoas obtém aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre

negociação de produtos e serviços de valor com outros. Independentemente destas pessoas estarem

“dentro” ou “fora” da organização.

A origem da palavra endomarketing® está estruturada na composição do prefixo grego

“éndo” (movimento para dentro), com a palavra inglesa marketing, cujo conceito é de tal forma



complexo, que não há tradução correspondente em língua portuguesa (BEKIN,

2004, p.4).

Grönroos (1993, p. 295), descreve que ao começar a planejar e implementar uma estratégia de

endomarketing, não se deve somente observar o foco interno, mas também, observar o foco externo

desta estratégia. A melhoria do ambiente de trabalho e do relacionamento das pessoas, constitui um

objetivo importante em si mesmo. No entanto o principal foco do endomarketing recai sobre o

impacto de cada colaborador no marketing externo, ou seja, o objetivo primordial do endomarketing

é o de melhorar a consciência para serviços e clientes, mas para tanto o foco interno e externo do

endomarketing devem caminhar lado a lado, não se esquecendo de nenhum deles, interligando todas

as áreas organizacionais, e principalmente a área de recursos humanos e marketing

Os fundamentos do endomarketing foram criados por Saul Faingaus Bekin em 1975, com o

objetivo de estabelecer um bom relacionamento com o público interno da Jonhson & Jonhson

quando era gerente da mesma, fortalecendo assim o vínculo da empresa com seus colaboradores,

proporcionando melhores condições de trabalho e qualidade de vida.

Para assumir o comportamento de marqueteiros de plantão, as pessoas envolvidas nas funções

internas de serviços que dêem suporte a outras funções, devem compreender a importância de seu

desempenho na qualidade final do serviço, uma vez que se o serviço interno deixar a desejar, o

serviço prestado externamente será prejudicado, o que ressalta a necessidade de envolvimento de

todos para o endomarketing bem-sucedido, (GRÖNROOS, 1993, p. 247).

3.3.1 Conceitos de Endomarketing

O endomarketing é conceituado como um processo cujo foco é alinhar, sintonizar e

sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa

ou organização, que visa e depende da ação para o mercado e a sociedade (BEKIN, 2004, p. 47).

O primeiro foco é sobre como desenvolver nos colaboradores uma consciência do cliente.

Bens, serviços e campanhas específicas de marketing externo, têm que ser vendidos aos

colaboradores antes de serem colocados externamente no mercado.

Para Cerqueira (1994, p.51) endomarketing são projetos e ações que uma empresa deve

empreender para consolidar a base cultural do comprometimento dos funcionários com

desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias.

O endomarketing funciona como um processo gerencial holístico, para integrar múltiplas funções

da empresa de duas maneiras. Primeiro, assegura que os colaboradores em todos os níveis da

empresa, incluindo a gerência, compreendam o negócio e suas várias atividades e campanhas no

contexto organizacional que suporte uma consciência relativa aos clientes. Segundo, garante que

todos os colaboradores estejam preparados e motivados para agirem de forma orientada para

serviços, como relata Silva (1999, p.28).

A premissa do endomarketing é de que uma troca interna entre a organização e as equipes de

colaboradores devem funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter êxito no alcance de suas

metas relativas aos mercados externos (GRÖNROOS, 1995, p.279).

Já para Brum (1994, p.23), o endomarketing é definido como “um conjunto de ações que a

empresa deve utilizar adequadamente para vender sua imagem aos funcionários e familiares”.

Assim a relação da empresa com mercado se estabelece com um serviço feito por clientes

internos para clientes externos.

3.3.2 A Implantação do Endomarketing



Bekin (1995, p.54) indica os pontos essenciais que integram a implantação do

endomarketing:

Treinamento sob a ótica da educação e desenvolvimento;

Processos de seleção;

Planos de carreira;

Motivação, valorização, comprometimento e recompensa;

Sistema de informações e rede de comunicação interna;

Segmentação de mercados de clientes internos; e

Cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias.

Apesar de muitos destes pontos serem noções ou procedimentos já existentes, Bekin defende

que o endomarketing introduz, em cada tópico já conhecido, uma nova perspectiva: “a cultura

organizacional voltada para o atendimento ao cliente, orientada por uma noção de excelência no

serviço e valorização daqueles que prestam o serviço, os colaboradores”.

O endomarketing pressupõe dois tipos de processos gerenciais: gerenciamento de atitudes e

gerenciamento da comunicação. Antes de tudo, as atitudes dos empregados e a motivação dos

clientes para uma consciência de serviços têm que ser gerenciadas, (GRÖNROOS, 1995, p.281).

Tal aspecto do endomarketing se refere ao gerenciamento de atitudes, posturas típicas de

organizações que procuram desenvolver uma vantagem competitiva através de uma estratégia

voltada para serviços, em função dos objetivos finais da empresa, disseminando por toda

organização a noção de cliente interno, o que implica a valorização do colaborador como pessoa.

4. Unidade Caso indústria de bebidas

Este estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa conhecida do segmento de bebidas,

denominada Coca-Cola Refrescos Bandeirantes Ind. e Com. Ltda.

Localizada em Trindade/GO, a Refrescos Bandeirantes foi criada em 1986, o seu nome foi

dado em homenagem aos Bandeirantes, pioneiros na construção de nosso país, desbravando-o e

reintegrando-o ao seu destino de país-continente é uma empresa do Grupo José Alves.

Possui um centro produtor localizado no município de Trindade, em Goiás, dez centros de

distribuição e um distribuidor autorizado de área, estrategicamente localizados pelos dois Estados

(Goiás e Tocantins).

A justificativa pela escolha desta empresa como a unidade-caso deu-se por ser a líder de

mercado nos segmentos de refrigerantes, água mineral, chás e sucos e vice-líder de mercado nos

segmentos de cervejas e isotônicos, contando com mais de 3.600 colaboradores, e com isso

oferecendo a oportunidade de observar a correlação entre satisfação dos clientes internos e o

alcance dos objetivos organizacionais.

Sua logomarca é:

Sua missão é: Garantir o respeito e a satisfação dos nossos consumidores, clientes e colaboradores,

nas comunidades que atuamos, através da qualidade de nossos produtos e serviços, com

responsabilidade social e ambiental, garantindo a rentabilidade aos acionistas sobre o capital

investido.

Tem como visão: Ser a melhor e mais rentável empesa de bebida do centro oeste.



Seu negócio é: “Companhia de Bebidas”

Em um mercado altamente competitivo e com produtos semelhantes ao da concorrência, ela

investe fortemente em projetos socioambientais, como o Projeto Coletivo, capacitação de jovens das

classes C, D e E para o mercado de trabalho, Programa Reciclou Ganhou, apoio às cooperativas de

reciclagem e as escolas com o incentivo a reciclagem de embalagens PET e em sustentabilidade.

No que se referem aos recursos humanos os colaboradores da Bandeirantes são motivados a

darem sugestões através de reuniões realizadas mensalmente com as equipes, além do mais o

pessoal que trabalha com as vendas são motivados por prêmios, comissões e bônus.

4.1 Análise das Questões

1ª Questão - 17,40% disseram que o relacionamento entre superiores imediatos e os subordinados

dentro da equipe é muito satisfatório. 60,87% classificaram como satisfatório. Já 13,04% disseram

ser mais ou menos satisfatório o relacionamento entre os superiores imediatos e os subordinados

dentro da sua equipe. Enquanto 8,70% classificaram como insatisfatório este relacionamento.

Como se pode visualizar na figura 1.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Muito

satisfatório

Satisfatório Mais ou

menos

satisfatório

Insatisfatório

RELACIONAMENTO SUPERIORES/SUBORDINADOS

Figura 1: Relacionamento entre superiores e subordinados.

FONTE: Dados primários, 2012

2ª Questão - 17,40% dos colaboradores estão muito satisfeitos em termos de sentirem que suas

idéias e sugestões são ouvidas pela empresa. 26,08% deles estão satisfeitos. Em maioria, 47,82%

estão mais ou menos satisfeitos e 8,70% dos entrevistados estão insatisfeitos. Tais resultados

podem ser observados na figura 2.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Muito

satisfeito

Satisfeito Mais ou

menos

satisfeito

Insatisfeito

IDÉIAS E SUGESTÕES



Figura 2: Possibilidade de ter idéias e dar sugestões.


3ª Questão - 8,70% dos colaboradores responderam que a quantidade de treinamento recebido

pela empresa é muito satisfatória. 30,43% disseram que a quantidade de treinamento recebido pela

empresa é satisfatória. 30,43% disseram ser mais ou menos satisfatória a quantidade de

treinamento recebido pela empresa e 30,43% disseram que a quantidade de treinamento recebido

pela empresa é insatisfatória. Conforme visualização na figura 3.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Muito

satisfatória

Satisfatória Mais ou

menos

satisfatória

Insatisfatória

TREINAMENTOS

Figura 3: Treinamentos recebidos.


4ª Questão - Em termos de estabilidade no emprego, 13,04% dos colaboradores responderam que

se sentem muitos seguros no emprego. 26,08% disseram que se sentem seguros. A maioria, com

39,13% disseram que se sentem mais ou menos seguros e 21,74% se sentem inseguros. Como

demonstra a figura 4.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Muito

seguros

Seguros Mais ou

menos

seguros

Inseguros

ESTABILIDADE

Figura 4: Estabilidade no emprego.


5ª Questão - 13,04% responderam que se sentem muito satisfeitos em relação aos critérios

utilizados para promoções internas. Já 34,78% deles, responderam que estão satisfeitos. 39,13%

encontram-se mais ou menos satisfeitos com os critérios. 13,04% estão insatisfeitos com os

critérios utilizados para promoções internas. Tais resultados podem ser observados na figura 5.



0%

5%

10%15%

20%25%

30%

35%40%

Muito

satisfeito

Satisfeito Mais ou

menos

satisfeito

Insatisfeito

GRAU DE SATISFAÇÃO

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Muito

satisfeito

Satisfeito Mais ou

menos

satisfeito

Insatisfeito

PROMOÇÕES

Figura 5: Critérios para promoções internas.


6ª Questão - Em termos de realização profissional com o trabalho que executam 17,40% dos

colaboradores responderam sentirem-se muito realizados. Enquanto 43,47% disseram se sentirem

realizados. 30,43% responderam sentirem-se mais ou menos realizados e em sua minoria com

8,70%, não se sentem realizados. Tais resultados podem ser visualizados na figura 6.

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%

Muito

realizado

Realizado Mais ou

menos

realizado

Irrealizado

REALIZAÇÃO PROFISSIONAL

Figura 6: Realização profissional com trabalho que executa.


7ª Questão - 34,78% dos colaboradores se sentem muito satisfeitos em trabalhar na empresa.

39,13% estão satisfeitos, 26,08% estão mais ou menos satisfeitos e nenhum dos colaboradores

respondeu estar insatisfeito em trabalhar nesta empresa. Tais resultados podem ser observados na

figura 7.



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muito baixo Baixo Médio Alto Muito alto

SATISFAÇÃO E OBJETIVO ORGANIZACIONAL

Figura 7: Nível de satisfação em trabalhar na empresa.


8ª Questão – Nenhum dos entrevistados respondeu que a correlação entre sua satisfação e o

alcance dos objetivos organizacionais tem nível muito baixo. 8,70% avaliou que a correlação

entre sua satisfação e o alcance dos objetivos organizacionais tem nível baixo. Já 56,52%

afirmaram que esta correlação tem médio nível. 26,08% responderam que este nível de correlação

é alto e 8,70% afirmou que esta correlação tem nível muito alto. Tais resultados podem ser

observados na figura 8.

Figura 8: Correlação entre satisfação e alcance dos objetivos organizacionais.


4.1.1 Confrontação teoria e prática

De acordo com as premissas do endomarketing, o colaborador é o primeiro mercado da

organização, devendo ser tratado como cliente e valorizado como pessoa. As organizações com

mais colaboradores satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que organizações com menos

colaboradores satisfeitos.

O estudo em questão trouxe resultados diferenciados.

Analisando o grau de satisfação dos clientes internos da organização pesquisada, concluiu-se

que somente 39,13% responderam estarem satisfeitos.

Visando a valorização de seus colaboradores, a Refrescos Bandeirantes investe em

participação nos lucros e bonificações, porém só dos níveis de supervisão para cima, premiação dos

colaboradores que são destaques nas campanhas lançadas no mercado, treinamentos internos, entre

outros prêmios, mas a satisfação do cliente interno não se deve somente a fatores financeiros, suas

necessidades desejos e expectativas também devem ser supridos.

Na pesquisa realizada consta que 30,43% dos colaboradores estão satisfeitos com a

quantidade de treinamentos oferecidos pela empresa, enquanto 30,43% se sentem insatisfeitos.

Estes dados demostram que há maiores expectativas em relação à quantidade de treinamentos

oferecidos.

Pode-se identificar a preocupação em trabalhar o cliente interno, ouvindo suas sugestões,

fazendo com que participem das tomadas de decisões e desenvolvam um nível de correlação cada

vez maior entre satisfação e o alcance dos objetivos organizacionais.



Mensalmente são realizadas reuniões com as equipes de trabalho, visando à melhoria dos

procedimentos da empresa. Estas reuniões ocorrem da seguinte forma, os gestores de cada

departamento, reúnem-se com o diretor da área, onde debatem os problemas e/ou dificuldades

encontradas, discutem entre si e acatam sugestões para resolvê-los. O mesmo procedimento ocorre

em reuniões realizadas entre os supervisores de cada departamento e posteriormente as decisões

acatadas são repassadas aos seus respectivos subordinados.

Os resultados das pesquisas realizadas com os colaboradores mostram que 26,08% dos

entrevistados são satisfeitos em termos de sentir que suas idéias e sugestões são ouvidas, já 47,82%

estão mais ou menos satisfeitos. Este resultado deve-se ao fato que, os colaboradores da área

operacional não participam destas reuniões, ou seja, os mesmos não têm oportunidade de dar

sugestões ou opinar sobre as decisões.

O modelo organizacional adotado por esta organização é vertical e compartimentado, as áreas

se comunicam através de canais formais de hierarquia, com isso sua integração fica comprometida e

o nível de responsabilidade dos gerentes reduzidos aos limites de seus setores.

O ambiente organizacional da empresa pesquisada apresenta variações relevantes. Os critérios

utilizados para promoções internas, satisfazem 34,78% dos colaboradores, enquanto 13,04% estão

insatisfeitos.

Os critérios utilizados variam de acordo com o desempenho e a capacidade dos colaboradores.

No geral, o ambiente desta empresa é satisfatório, as pessoas se sentem reconhecidas

profissionalmente e auto-realizadas.

De acordo com as questões abordadas, é possível observar, ainda que inconscientemente, a

aplicação de algumas práticas do endomarketing como estratégia de gestão com pessoas, buscando

a satisfação do cliente interno e o alcance dos objetivos organizacionais.

5 Recomendações

As recomendações que se apresentam, caminham no sentido de ampliar a relação entre

empresa e colaboradores, como:

Implementação de ações que visem à motivação e à integração dos colaboradores;

Atuar com ênfase maior, no que se refere à disponibilização de informações, ampliando o

canal de comunicação, principalmente nos cargos em que os colaboradores lidam

diretamente com o público externo;

Harmonizar os interesses dos colaboradores com a empresa, oferecendo benefícios

adequados a ambas as partes;

Vender a empresa, sua missão, objetivos, valores etc, a seus colaboradores;

Enfim, adotar o endomarketing e suas ações.

Sugere-se, também, a análise constante do grau de comprometimento, motivação e satisfação

dos colaboradores, tendo em vista que a realidade de uma empresa não está necessariamente

expressa em seu organograma e na descrição das atividades de cada cargo. A linha mestra de

qualquer estrutura organizacional torna-se visível, quando são analisadas corretamente ações,

atitudes e comprometimento dos colaboradores.



6 Conclusão

O decorrer do tempo alterou a relação empregado/empregador de maneira irreversível. As

conquistas acumuladas durante anos colocaram no esquecimento a época em que os operários eram

“acorrentados” em suas máquinas por até quinze horas diárias. Fatos considerados absurdos devido

à evolução das possibilidades humanas e seus relacionamentos.

Neste contexto, grandes oportunidades e desafios surgiram para se rever à relação entre

empresas e funcionários, no sentido de se buscar parcerias entre os mesmos, uma vez que se os

colaboradores não estiverem satisfeitos e suas necessidades não forem supridas, a produtividade cai

e os objetivos organizacionais ficam comprometidos.

O Endomarketing surge como o instrumento que faz crescer o colaborador como indivíduo e a

empresa como organização, sendo a estratégia adequada para a satisfação do cliente interno e o

alcance dos objetivos organizacionais, isto é, como estratégia adequada a este novo cenário de

parceria entre empresa e colaboradores.

Fazer uso da metodologia de Endomarketing leva, portanto, as organizações a repensarem

suas estratégias de atuação em relação aos profissionais que nela trabalham. Valorizar os

profissionais e mantê-los informados sobre todos os aspectos inerentes à sua empresa é condição

fundamental para que haja comprometimento, desenvolvimento e prestação de serviços de

qualidade aos clientes externos.

Nas empresas, a maioria do contingente populacional está centralizada na equipe de

colaboradores da área funcional, além de ser a que mais tempo lida com os clientes externos e

agrega valor ao resultado final da organização.

Estudar as necessidades e desejos deste grupo é uma rica fonte de dados que pode fornecer à

empresa quais são as ações básicas a serem implementadas, visando que o cliente externo possa ter

uma assistência satisfatória. Se esta equipe não estiver adequadamente feliz e satisfeita com a sua

atividade profissional, como coloca Elton Maio apud Brum (1998, p.11), dificilmente ter-se-á

profissionais atendendo adequadamente.

Vale salientar que este é um cuidado que as empresas devem possuir para implementar ações

que visem cuidar do “cuidador”.

Desta forma, as organizações ao implementarem o Endomarketing como uma política de

atuação voltada para o bem-estar dos seus colaboradores, deverão lembrar sempre, de que ao fazê-

lo, estarão tentando promover um programa com sucesso, e para tanto, cuidar de pequenos detalhes

pode fazer uma grande diferença ao final.

O presente trabalho não teve a pretensão de esgotar o assunto, longe disso, pretendeu-se,

apenas, destacar a relevância do tema abordado, mostrar que a aplicação do endomarketing como

ferramenta de gestão com pessoas é um instrumento correto para o desenvolvimento profissional e

empresarial.

7. Referências Bibliográficas

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2004.

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Alegre: L&PM, 1998.

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buscam a qualidade e a competitividade. Porto Alegre: Ortiz, 1994.

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GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento de serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços a competição por serviços na

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MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5ª ed. São Paulo: Atlas

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WAGNER III, Jonh A. et al. Comportamento Organizacional – criando vantagem competitiva.

3ª tiragem, São Paulo: Saraiva, 2002.



8. APÊNDICE

QUESTIONÁRIO

1 - O relacionamento entre os superior imediato e os

subordinados dentro da sua equipe é:

1- [ ] Muito satisfatório

2- [ ] Satisfatório

3- [ ] Mais ou menos satisfatório

4- [ ] Insatisfatório

2 - Em termos de sentir que suas idéias e sugestões são ouvidas

pela empresa, você está:

1- [ ] Muito satisfeito

2- [ ] Satisfeito

3- [ ] Mais ou menos satisfeito

4- [ ] Insatisfeito

3 - A quantidade de treinamento que você vem recebendo é:

1- [ ] Muito satisfatória

2- [ ] Satisfatória

3- [ ] Mais ou menos satisfatória

4- [ ] Insatisfatória

4 - Em termos de estabilidade no emprego, as pessoas na sua

área, incluindo você, sentem-se atualmente:

1- [ ] Muito seguros

2- [ ] Seguros

3- [ ] Mais ou menos seguros

4- [ ] Inseguros

5 - Como você se sente em relação aos critérios utilizados para

promoções internas?


2- [ ] Satisfeito


4- [ ] Insatisfeito

6 - Em termos de realização profissional com o trabalho que

executa, você se sente:

1- [ ] Muito realizado

2- [ ] Realizado

3- [ ] Mais ou menos realizado



4- [ ] Irrealizado

7 - Como você se sente em trabalhar nesta empresa?


2- [ ] Satisfeito


4- [ ] Insatisfeito

8 - Em que nível você correlaciona sua satisfação com o alcance

dos objetivos organizacional (atingimento de objetivos

organizacionais)

1- [ ] Muito baixo

2- [ ] Baixo

3- [ ] Médio

4- [ ] Alto

5- [ ] Muito alto

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