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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
ANDRÉ LUIZ MARTIM UNE
DANIEL BARBOSA DE LIMA
ENDOMARKETING, UMA FERRAMENTA DE
APRIMORAMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS
Bertin Ambiental
Lins – SP
LINS – SP
2009
1
ANDRÉ LUIZ MARTIM UNE
DANIEL BARBOSA DE LIMA
ENDOMARKETING, UMA FERRAMENTA DE APRIMORAMENTO DA
GESTÃO DE PESSOAS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium de Lins, curso de Administração, sob a orientação do M. Sc. Irso Tofoli e orientação técnica de Especialista Ana Beatriz Lima.
LINS – SP
2009
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Une, André Martim; Lima, Daniel Barbosa
Gestão de pessoas: Bertin Ambiental / André Martim Une; Daniel Barbosa de Lima. – – Lins, 2009.
78p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2009
Orientadores: Ana Beatriz Lima; Irso Tófoli
1. Gestão de Pessoas. 2. Endomarketing. 3. Comunicação I Título.
U45g
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André Luiz Martim Une
Dedico à minha família, por sempre me apoiar, me fortalecer nos
momentos que eu mais precisei e pelo carinho que me transmitem meu sincero
obrigado. Todos meus passos, as minhas conquistas e minhas futuras
conquistas sempre terão um fator de suma importância pelas conquistas, que
sempre foi o apoio da minha família. Dedico ao meu pai (in memorian) pelo
carinho e amor que ele tinha por mim e por toda minha família, que ele
descanse em paz e olhe por mim e para toda minha família. Pai (in memorian),
Mãe e Lú, muito obrigado por vocês existirem na minha vida. Amo muito vocês.
Dedico a todos meus familiares e amigos pelo apoio e amizade que sempre
tivemos, que sempre que precisarem pode contar comigo e Dedico
principalmente a Deus por ter me dado uma família maravilhosa e amigos
verdadeiros.
Daniel Barbosa de Lima
Dedico à minha família, por representar a minha identidade, meu eterno
apoio. Todos os meus passos são, certamente, uma continuação da estrura
material e principalmente emocional e afetiva que venho recebendo de todos
vocês. Conquistas minhas são e sempre serão conquistas de todos vocês. Pai,
mãe, Dé e Gú, ninguém poderia ser mais feliz por tê-los como eu sou. Amo
todos vocês.
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AGRADECIMENTOS
A DEUS
Somos eternamente gratos pelas chances desta etapa que se encerra, e
pelas que ainda virão, por nossa existência e por tudo o que nos cerca.
À MISSÃO SALESIANA
Obrigado ao reitor, à coordenação, aos professores, às bibliotecárias e
toda a equipe dos bastidores que, sempre com cortesia e competência,
tornaram possíveis as conquistas dos alunos. Todo o conhecimento obtido, ao
longo destes anos, deveu ao empenho que toda a instituição promove através
de sua missão.
Absorvemos não apenas conhecimento e cultura, mas principalmente os
valores éticos e cristãos que a partir desta jornada ajudaremos a difundir em
nosso meio, e contribuir para a construção de uma sociedade melhor.
Neste momento que concluímos uma importante fase de nossas vidas,
sentimo-nos não somente gratos, mas também honrados pela dedicação e
atenção dispensada.
A EMPRESA
Ao Grupo Bertin por sempre manter as portas abertas aos alunos
salesianos não apenas neste trabalho, mas em muitos outros já realizados e
outro que ainda virão. Não é em vão que esta empresa representa um marco
não somente em nossa região de Lins, mas também no Brasil e no mundo.
Empresas dinâmicas, que interagem ativamente com a sociedade, e são de
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capazes contribuir para a disseminação da culltura do conhecimento sempre
serão destaque na economia.
AOS ORIENTADORES IRSO E BIA
Pela simpatia, pela disposição, mas principalmente pela paciência e
perseverança em cumprir sua missão de educadores com maestria.
AOS AMIGOS
A todos vocês, pela cumplicidade, companhia, apoio e por compartilhar
todos os momentos ao longo desses anos que viverão em nossa memória para
sempre.
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RESUMO
A estimulação da competição tem imposto as organização incessantes buscas por melhores resultados de modo a garantir o seu crescimento no mercado. Atualmente, o cenário interno dos recursos humanos nos negócios tem sido afetado por mudanças mundiais como nunca antes. Frente a estas mudanças, as companhias começaram a preocupar-se ainda mais com seus funcionários concedendo maior atenção às suas necessidades, partilhando informações importantes e os trazendo para mais próximos dos objetivos da empresa. A contínua busca por novas maneiras para alcançar todo este envolvimento na situação atual é o novo desafio para a gestão de pessoas. Deste modo, o endomarketing busca melhorar a comunicação entre os empresários e os trabalhadores com a finalidade de integrar seus objetivos para atingir um melhor resultado para as duas partes. A Bertin Ambiental busca a valorização, motivação e crescimento profissional de seus funcionários, fazendo deste ponto um diferencial competitivo em relação a outras empresas que atuam no mesmo segmento. Os trabalhadores têm fácil acesso aos seus superiores e existem diversos canais de comunicação que auxiliam os gerentes para agir instantaneamente em muitas situações diferentes. O ponto primordial é o respeito que existe entre a empresa e todos os funcionários, e esta é a palavra-chave para o seu sucesso. O trabalho atual busca discutir e refletir sobre este assunto, enfatizando o endomarketing como mais uma ferramenta de auxilio para a gestão de pessoas e sua aplicação, e também contribuir para o desenvolvimento deste tema. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Endomarketing. Comunicação.
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ABSTRACT
The stimulating of competition has imposed on the organizations incessant search for better results in order to guarantee the increasing of the market. Nowadays, the background of Human Resources in the business has been affected by the word changes than never. Faced with this world changes, firms started to worry more about your employees, giving then more attention to the theirs needs, sharing important information and bringing then near to company’s objective. The effort for new methods to reach this involvement in the present situation is the challenge to people management. In this way, Endomarketing aims to improve the communication between entrepreneurship and workers meaning to an end to join their objectives for better global results to both parts. Bertin Ambiental looks for the valorization, motivation and professional growth of your employees, making this point as a differential to other companies that act in the same segment. Workers have easy access to their superiors and there are many communication channels that help the managers to act instantly in different situations. The first and foremost point is the respect that exists in the organization between all employees, and this is the keyword to their success. The actual work aims to discuss and reflect about this subject and mainly the Endomarketing like a tool for people management and its application, and also to contribute for the development of this issue. Keywords: People Management. Endomarketing. Communication.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Vista aérea da Matriz – Bertin S/A – Lins/SP....................................
Figura 2: Distribuição das unidades frigoríficas...............................................
Figura 3: Organograma Era Industrial Clássica...............................................
Figura 4: Organograma Era Industrial Neoclássica.........................................
Figura 5: Organograma Era da Informação.....................................................
Figura 6: Os novos papés da função de RH....................................................
Figura 7: Pirâmide de Maslow..........................................................................
Figura 8: O caminho do feedback....................................................................
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABS: Acrilonitrila butadieno estirol
ARH: Administração de Recursos Humanos
BOP: Polímero osteocondutor biocompatível
EPI: Equipamento de Proteção Individual
ISO: International Organization for Standardization
PCH: Pequena Central Hidroelétrica
PEAD: Polietileno de alta densidade
PEBD: Polietileno de baixa densidade
PEBDL: Polietileno de baixa densidade linear
PET: Homopolímero
PP: Polipropileno
PS: Poliestireno
PVC: Policloreto cloreto de vinila
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..............................................................................................
CAPÍTULO I – A EMPRESA.........................................................................
1 O GRUPO BERTIN............................................................................
1.1 Histórico e evolução do grupo Bertin S/A ..........................................
1.2 Missão................................................................................................
1.3 Unidades estratégicas de negócio......................................................
1.3.1 Bertin Agropecuária – Comapi............................................................
1.3.2 Bertin Alimentos..................................................................................
1.3.3 Biodiesel.............................................................................................
1.3.4 Bertin Couros – Bracol........................................................................
1.3.5 Bertin Equipamento de Proteção Individual – Bracol EPI...................
1.3.6 Bertin Higiene e Beleza......................................................................
1.3.7 Bertin Higiene e Limpeza...................................................................
1.3.8 Bertin Produtos Pet – Dog Toy..........................................................
1.3.9 Bertin Sistemas de Higienização – Bracol.........................................
1.3.10 Bertin Construção Civil – Contern......................................................
1.3.11 Bertin Divisão Energia Elétrica – Sacre II...........................................
1.3.12 Resort – Blue Tree Park Lins…………………………………………....
1.3.13 Bertin Rodovias……………………………………………………………
1.3.14 Saneamento Básico – Água de Gariroba...........................................
1.3.15 Bertin Ambiental.................................................................................
1.4 Desenvolvimento Sustentável............................................................
CAPÍTULO II – A GESTÃO DE PESSOAS E O ENDOMARKETING.........
2 A GESTÃO DE PESSOAS E ENDOMARKETING............................
2.1 Gestão de Pessoas............................................................................
2.1.1 Era Clássica........................................................................................
2.1.2 Era Neoclássica..................................................................................
2.1.3 Era da Informação..............................................................................
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2.1.4 A Gestão de Pessoas no Brasil.........................................................
2.1.5 Conceito de Gestão de Pessoas........................................................
2.1.6 Objetivos da Gestão de Pessoas.......................................................
2.1.7 Estrutura da Gestão de Pessoas........................................................
2.1.8 O Novo Papel da Gestão de Pessoas................................................
2.1.9 Processos da Gestão de Pessoas.....................................................
2.1.9.1 Planejamento estratégico de Recursos Humanos............................
2.1.9.2 Intervenções no Planejamento de Recursos Humanos....................
2.1.10 Recrutamento de pessoas.................................................................
2.1.10.1 Recrutamento Interno......................................................................
2.1.10.2 Recrutamento Externo....................................................................
2.1.11 Seleção de Pessoas...........................................................................
2.2 Endomarketing....................................................................................
2.2.1 Onde surgiu........................................................................................
2.2.2 O que é Endomarketing?....................................................................
2.2.3 Conceito de Endomarketing...............................................................
2.2.4 Importância do Endomarketing...........................................................
2.2.5 Fundamentos do Endomarketing........................................................
2.2.6 Endomarketing e Comprometimento..................................................
2.2.7 Endomarketing e Motivação...............................................................
2.2.8 Motivação no âmbito das organizações.............................................
2.2.9 O trabalho como fonte de motivação..................................................
2.2.10 Reconhecimento.................................................................................
2.2.11 Feedback............................................................................................
2.2.12 Motivos e fatores motivacionais..........................................................
2.2.13 O lado humano na qualidade..............................................................
2.2.14 Clima de organizacional.....................................................................
CAPÍTULO III – A PESQUISA......................................................................
3 INTRODUÇÃO...................................................................................
3.1 Visão geral sobre a planta..................................................................
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO.................................................................
CONCLUSÃO...............................................................................................
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REFERÊNCIAS.............................................................................................
APÊNDICES................................................................................................
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INTRODUÇÃO
O Endomarketing têm conquistado maior destaque dentre as
ferramentas da Gestão de Pessoas e isto ocorre, pois cresce o número de
empresas que buscam aprimorar seu relacionamento com os colaboradores e
deste modo conseguir maiores retornos em seu capital intelectual e financeiro.
Esta prática visa o maior envolvimento dos funcionários e o alinhamento dos
seus objetivos com os objetivos da empresa de modo que possa beneficiar
ambas as partes envolvidas. Investir no talento humano e na capacitação dos
funcionários é imprescindível nos dias atuais para que uma empresa possa ser
reconhecida e alcançar o sucesso.
Neste sentido deve-se promover a comunicação e voltar os esforços
para que a Administração de Recursos Humanos, em conjunto com os outros
departamentos, possa ser capaz de gerir novos canais para derrubar barreiras
existentes e encurtar o processo de comunicação para esse se torne mais ágil
eficaz e assim contribuir para o resultado final: a satisfação dos clientes
internos e externos da organização.
Dar ênfase nas atividades de Endomarketing baseando-se na
ferramenta de Gestão de Pessoas significa fortalecer o relacionamento dos
trabalhadores com a empresa, promover a busca pelo conhecimento, pela
auto-realização obtendo-se assim motivação, difundir o espírito da importância
do trabalho em equipe e deste modo superar as espectativas dos clientes e,
simultâneamente, promover qualidade de vida.
A Bertin Ambiental Ltda em seus três anos de operação como uma
empresa independente, apoiada sobre a história de sucesso do Grupo Bertin
contribui com este trabalho criando um ambiente que motiva seus
trabalhadores, criando mecanismos que encurtam as distâncias existentes
entre supordinados e chefias e aumentando a satisfação e a realização
profissional de seus empregados.
Este trabalho teve como objetivos identificar os procedimentos de gestão
de pessoas na empresa estagiada, verificar a importância do uso da ferramenta
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de endomarketing na empresa estagiada e avaliar a influência do
endomarketing na sua relação direta com os resultados organizacionais.
O presente trabalho buscou pesquisar os métodos utilizados na empresa
conhecendo sua política de Recursos Humanos e associá-los as técnicas
aprendidas no decorrer deste estudo a fim de esclarecer o seguinte
questionamento: O correto de gerenciamento de Recursos Humanos apoiados
sobre os objetivos da Gestão de Pessoas e Endomarketing pode resultar em
crescimento organizacional?
Como resposta desta indagação, formula-se a hipótese de que o eficaz
uso destas ferramentas, associados a um bom gerenciamento que vise a
satisfação dos clientes internos e externos, proporcionará competitividade além
de assegurar boa imagem da empresa no mercado.
Para demonstrar a comprovação de tal hipótese, foi realizada uma
pesquisa de campo na empresa Bertin Ambiental cujos métodos e técnicas
serão apresentados no capítulo III.
O trabalho divide-se da seguinte forma:
Capítulo I: apresenta todo o histórico do Grupo Bertin, suas áreas de
atuação, missão, valores e sua busca pelo desenvolvimento sustentável.
Capítulo II: apresenta o histórico da Gestão de Pessoas e
Endomarketing além de seus objetivos, conceitos, situação atual e técnicas
para implantação e planejamento.
Capítulo III: demonstra a pesquisa de campo, situações que demonstram
o envolvimento da organização com os funcionários e as ações que são
dirigidas aos funcionários.
Finalizando, são apresentadas a Proposta de Intervenção e a
Conclusão.
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CAPÍTULO I
A EMPRESA
1 O GRUPO BERTIN
Com mais de 31 anos de mercado, o Grupo Bertin é uma holding de
capital 100% nacional, sediado em Lins, noroeste do estado de São Paulo e a
440km da capital, possui 42 unidades produtivas no Brasil e no Exterior
(Paraguai, Uruguai e China) onde emprega mais de 35 mil colaboradores
diretos. Além do seu trabalho principal, o abate de gados, a holding atua em
diversos segmentos dentro da economia brasileira com um conglomerado
industrial focado em onze divisões de negócios: Agropecuária, Alimentos,
Couros, Equipamentos de Proteção Individual, Higiene e Beleza, Produtos Pet
e sistema de Higienização. Em Infra-Estrutura, a companhia está estabelecida
nas áreas de Construção Civil, Concessões de Rodovias e Saneamento
Básico. Já no segmento de Energia Renovável, atua com Pequenas Centrais
Hidroelétricas, Usina de Biodiesel e Álcool, e ainda um Resort.
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Fonte: Grupo Bertin, Departamento de Marketing, 2008
Figura 1: Vista aérea da Matriz – Bertin S/A – Lins/SP
Ao longo dos mais de 31 anos de história, o Bertin tem investindo em
infra-estrutura e tecnologia em suas plantas industriais, aumentado
significativamente sua representatividade no mercado nacional e internacional,
posiciona-se como o segundo maior frigorífico do Brasil, e o maior frigorífico
exportador do país. Seus produtos e serviços são destinados ao mercado
interno e para mais de 80 países, nos cinco continentes.
1.1 Histórico e evolução do Grupo Bertin S/A
No inicio deste século, a família Bertin instalou-se em fazendas
destinadas ao cultivo de café, na região noroeste do estado de São Paulo,
comandada pelo Sr. João Bertin e Dona Maria Bertin. Dando inicio a segunda
geração da família, dos quais seis homens e três mulheres. Passado alguns
anos, a família Bertin foi diversificando suas atividades, dando inicio à criação
de gado de corte. Na década de 70 a segunda geração da família, liderada por
um dos seis irmãos, Henrique Bertin deu os primeiros passos no começo de
uma pequena empresa, mais muito confiante em sua trajetória no mercado
coureiro. Em 1975 iniciaram a construção da empresa que impulsionaria
definitivamente o nome Bertin rumo ao mais elevado patamares da economia
brasileira, dando inicio ao Frigorífico Bertin.
Em 1977, Henrique juntamente com seus irmãos Natalino, Fernando,
João, Silmar e Reinaldo colocaram em funcionamento a unidade de Lins, com
abate inicial de 14 cabeças de gado por dia que eram vendidas apenas na
região de Lins. Ao passar do tempo, Henrique percebeu que se fizesse a
desossa ofereceria um produto com maior valor agregado e,
conseqüentemente, aumentaria as margens de lucro. Em meados de 1978
abatiam-se 100 animais por dia, atendendo a mercados mais distantes e
iniciando os trabalhos de embalagem e congelamento dos produtos. Passando-
se dois anos, em 1980, dobrou a capacidade de abate da unidade passando
aproximadamente 200 animais por dia e assim iniciou a venda para a capital.
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Para facilitar a distribuição da mercadoria para a capital, foi inaugurado um
entreposto localizado em Barueri na grande São Paulo. Neste mesmo período,
Henrique e seus irmãos já começavam a cumprir com algumas normas
internacionais visando o mercado externo. A iniciativa de buscar mercados
além das fronteiras brasileiras ainda hoje representa o maior diferencial do
frigorífico Bertin, pois se destaca como o maior exportador de carnes e couro
do Brasil.
Uma das idéias do Henrique era ter uma empresa Bertin em cada estado
da federação do Brasil, porém um acontecimento em 1981 pegou de surpresa
a família Bertin, causando uma infelicidade para os irmãos, pois em um trágico
acidente aéreo faleceu Henrique Bertin, o protagonista de todo o Grupo Bertin.
Quando muitos achavam que a empresa não iria progredir após este fato, os
cincos irmãos uniram-se e resolveram levar adiante as idéias do irmão que
acabara de falecer. E desde a morte de Henrique Bertin o grupo não parou
mais de crescer, e se tornou o maior exportador de carne bovina brasileira,
vendendo os seus produtos diversos paises em todo o mundo. Atualmente, a
Bertin Alimentos possui onze plantas frigoríficas espalhadas pelos principais
estados do Brasil e capacidade de abate de aproximadamente 12.600 cabeças
por dia.
No mesmo ano de 1981 a empresa começou a aproveitar os
subprodutos do boi, e então o grupo ingressou no ramo de beneficiamento de
couro, sendo curtido nos tipos de Wet-Blue, semi-acabados, em plantas
industriais instaladas em áreas estratégicas do Brasil para facilitar na
distribuição dos produtos. O processo de curtimento do couro, é feito com
equipamentos de ponta e com alto nível tecnológico por profissionais altamente
capacitados. Parte do couro produzido nos curtumes é destinada para outra
empresa do Grupo Bertin do segmento equipamentos de proteção individual
(EPI). Os equipamentos de proteção individual são conhecidos nacionalmente
por sua qualidade, durabilidade e atendem aos mais rigorosos padrões de
segurança do mercado interno e externo. Hoje a Bracol EPI tem como clientes
no qual fornecem calçados de segurança, os Correios, o Exército Brasileiro,
entre outras empresas, fornecendo todo o seu mix de produtos, como luvas,
botas de PVC, entre outros produtos.
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1.2 Missão
Segundo Chiavenato (2004,), só o conceito de missão permite descrever
as competências essenciais da organização, que não se restringem aos seus
produtos e serviços, de modo a personalizá-los para que não sejam apenas
commodities no mercado. A missão é indispensável para que os funcionários
entendam o verdadeiro propósito do seu trabalho e possam ter uma direção
para qual seguir.
A missão do grupo Bertin S/A é agregar valor, fomentar o
desenvolvimento e fortalecer a relação com os diversos públicos: clientes,
fornecedores, parceiros, investidores, imprensa, órgãos públicos,
colaboradores e comunidade, incorporar novas tecnologias, respeitar o meio
ambiente e adotar uma política de responsabilidade social, que tem sido o alvo
e o segredo do sucesso.
1.3 Unidades estratégicas de negócio
Atualmente o Grupo Bertin atua em onze diferentes áreas do mercado
em quinze segmentos. A grande maioria estão ligadas à atividade principal – a
agropecuária – e deste modo, verticalizando toda a sua produção. Todas as
unidades respondem diretamente à matriz sediada em Lins. São elas:
a) Bertin Agropecuária – Comapi;
b) Bertin Alimentos;
c) Bertin Biodiesel;
d) Bertin Couros – Bracol;
e) Bertin Equipamentos de Proteção Individual – Bracol EPIS;
f) Bertin Higiene e Beleza;
g) Bertin Higiene e Limpeza;
h) Bertin Produtos Pet;
i) Bertin Sistemas de Higienização;
j) Construção Civil;
k) Energia Elétrica;
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l) Resort;
m) Rodovias;
n) Saneamento Básico;
o) Bertin Ambiental
As unidades estão distribuídas por todo o território nacional em locais
estratégicos para o melhor escoamento de seus produtos finais.
1.3.1 Bertin Agropecuária
A Comapi atua na criação de gado de corte para uma parte do
abastecimento do Grupo Bertin. Os animais são criados a pasto, rastreados
para melhor acompanhemento da vida do animal e seguindo os mais rígidos
padrões de qualidade e exigências sanitárias nacionais e internacionais para
garantir maior segurança, homogeneidade e qualidade.
Além da criação, a Comapi trabalha com o melhoramento genético de
animais e é reconhecida internacionalmente pelos resultados obtidos no
aprimoramento da espécie.
1.3.2 Bertin Alimentos
O slogan “A Carne que o Mundo Reconhece” faz jus ao presente e ao
passado da Bertin Alimentos. Uma das empresas mais antigas do grupo e
também responsável pelos maiores faturamentos. São onze plantas frigoríficas
espalhadas pelo país (figura 2), que asseguram a melhor distribuição de seu
produto final.
Todas as plantas de processamento de carne são credenciadas pelo
Serviço de Inspeção Federal. As destinações de matéria-prima, das diferentes
origens (plantas Bertin) para os diferentes mercados, são regidas por
normatização do Serviço de Inspeção Federal. No caso de matéria-prima para
exportação, emite-se um Certificado Sanitário Internacional e, para as
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transferências de mercado interno, uma Guia deTrânsito, sem especificação de
habilitação.
A empresa segue à risca estas normativas em todas as unidades
através de um sistema próprio de rastreabilidade de matéria-prima
Fonte: Grupo Bertin, Departamento de Marketing ,2008
Figura 2: Distribuição das unidades frigoríficas
1.3.3 Bertin Biodiesel
A atenção dada às matrizes energéticas alternativas foi o impulso
definitivo para o início da Bertin Biodiesel. O objetivo é atender 14% de todo o
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consumo nacional, com a adição de 2% ao diesel. É o maior empreendimento
em capacidade instalada no Brasil, com 100 milhões de litros. Este passo
representa não apenas a redução de poluentes na atmosfera e créditos de
carbono, bem como a geração de grande número de empregos.
1.3.4 Bertin Couros – Bracol
Esta é a unidade que melhor representa a ousadia do Grupo Bertin e
mostra os primeiros passos rumo à verticalização. A Bracol Couros, nascida
em 1985, atualmente apresenta-se como uma empresa madura e altamente
competitiva. Há três anos ocupa o primeiro lugar entre as empresas
exportadoras de couro do Brasil e fornece produtos nos estágios Wet-Blue,
semi-acabados e acabados para os segmentos de calçados, estofamento de
móveis e automóveis.
1.3.5 Bertin Divisão Equipamentos de Proteção Individual – Bracol EPI
Utilizando parte da matéria-prima vinda do próprio Grupo Bertin, a Bracol
EPI produz sapatos, luvas e botas de segurança. Possui duas unidades
produtivas, uma em Castanhal-PA e recentemente inaugurou uma nova
unidade em Lins com 33.000m² de área contruída e com o aumento da
capacidade de produção total para 12.259 milhões de pares (entre calçados,
botas e luvas).
1.3.6 Bertin Higiene e Beleza
A divisão de cosméticos surge em 2004, através da aquisição da marca
OX Cosméticos que possui uma linha de produtos para o corpo e cabelos,
22
feitos a partir do tutano de boi. Atualmente a divisão de higiene e beleza do
Grupo Bertin conta com outras marcas como Phytoderm, Francis, Neutrox,
Karina, Kolene, Capi Vida e Elle Ella com o total de 445 ítens entre shampoos,
condicionadores, cremes corporais, protetores solar, desodorantes e
sabonetes.
1.3.7 Bertin Divisão Higiene e Limpeza – Lavarte e Brisa
Em 1985 entrou em atividade a unidade para o refino de sebo, para, em
seguida, a produção de sabão em barra. Os representantes desta unidade
estratégica são as marcas Lavarte e Brisa que, atualmente, possuem juntas um
total de 52 produtos entre sabões em barra e em pó, detergentes, amaciantes,
desinfetantes e limpadores multi-uso. Esta divisão ainda fornece matéria-prima
para outras empresas para que possam desenvolver seus produtos com sua
própria marca, como a Unilever que é o maior parceiro terceirista do Grupo
Bertin.
1.3.8 Bertin Produtos Pet – Dog Toy
A marca Dog Toy, nasceu em 1996 em um mercado inovador para a
produção de brinquedos comestíveis para animais domésticos, feitos a partir de
raspa bovina reprocessada e aromatizada. A matéria-prima é um dos
subprodutos resultantes no processamento de ítens para consumo humano
(carne e couro). A marca possui grande aceitação no mercado externo, e
também está presente no mercado doméstico onde este segmento ainda
possui baixa representatividade, porém em grande expansão.
1.3.9 Bertin Sistemas de Higienização – Bracol
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Atuante no mercado nacional desde 1998, a Bracol Sistemas de
Higienização possui completa linha de produtos destinados a higienização e
sanitização industrial, fornecendo para frigoríficos, laticínios, linha veterinária,
lavanderias, pisos e metalurgia.
1.3.10 Bertin Construção Civil – Contern
Inaugurada em 1986, a Contern Construções e Comércio dedicava-se
apenas para a construção de obras industriais, de edificações e de
infraestrutura urbana. A empresa evoluiu rapidamente e a partir de 2004 já
conquistou espaço entre muitas outras grandes construtoras do país, passando
a disputar obras de grande porte, infra-estrutura pesada e concessões para
obras públicas. Sua matriz fica em São Paulo, capital, atuando em diversas
regiões do país com obras rodovias, portuárias, aeroportuarias, energia e
infraestrutura urbana.
1.3.11 Bertin Divisão Energia Elétrica – Sacre 2
A Brasil Central Energia, uma das empresas da Holding Bertin S/A
opera, atualmente, uma Pequena Central Hidroelétrica (PCH) na margem
direita do rio Sacre em Brasnorte, no Estado do Mato Grosso. São três turbinas
em um desnível de 45 metros com capacidade de geração de energia na
ordem de 30 Megawatts, energia suficiente para atender uma cidade de
aproximadamente 80.000 habitantes.
1.3.12 Resort – Blue Tree Park Lins
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O resort, em operação desde 2001, é administrado atualmente pela Blue
Tree Hotels S/A. Um marco no segmento de lazer em Lins e região, o hotel
possui 180 apartamentos, além de centros de convenções e uma arena para
leilões. Possui águas termais com a maior piscina em espelho d’água dentro de
um resort no Brasil, além de completa infraestrura de entretenimento com
quadras poliesportivas, campos de futebol, lago para pescaria e equipe de
monitores.
1.3.13 Rodovias
O Grupo Bertin detém atualmente 50% de participação na
Concessionária Rodovia das Colinas e juntos possuem aproximadamente 307
Km de concessão em estradas, atendendo as cidades de Boituva, Cabreúva,
Campinas, Cerquilho, Indaiatuba, Itu, Itupeva, Jundiaí, Piracicaba, Porto Feliz,
Rio Claro, Rio das Pedras, Salto, Saltinho, Sorocaba, Tatuí e Tiete.
1.3.14 Saneamento Básico – Águas de Guariroba
O Grupo Bertin detém 50% do controle da Concessionária Águas de
Guariroba, companhia de abastecimento da cidade de Campo Grande-MS,
atualmente com 700.000 habitantes. A Concessionária Águas de Guariroba é
uma empresa referência neste segmento, pois adota medidas de
racionalização de consumo, além de campanhas em prol do meio ambiente e
também é certificada pelo ISO 9001.
1.3.15 Bertin Ambiental
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A preocupação com o meio ambiente e o bem-estar da sociedade
sempre fez parte da história do Grupo Bertin. A instalação da unidade Bertin
Ambiental é o reflexo do empenho e seriedade com que o assunto é tratado
dentro do grupo.
Com apenas três anos em operação, a Bertin Ambiental surgiu em
decorrência da possibilidade de redução de resíduos descartados no lixo e
reaproveitamento destes dentro da cadeia produtiva. A partir desta idéia, foi
possível ampliar este projeto e, deste modo, disponibilizar a venda do produto
final para outras empresas. Boa parte do lixo que era apenas descartado hoje
pode ser reciclado, gerando benefícios ao meio ambiente além de lucro.
A unidade conta com equipamentos de última geração na área de
reciclagem e possui grande variedade de produtos. A pricipal atividade é a
recuperação de resinas termoplásticas, dentre elas: PEAD, PEBD, PEBDL, PP,
PS, ABS, BOPP, PET, PVC, Poliamida 6 e outros. Trata ainda da destinação
de resíduos que ainda não podem ser reaproveitados diretamente na unidade
Bertin Ambiental, como sucata, chumbo e lâmpadas fluorescentes, papel e
papelão.
Além de atuar na reciclagem de resinas plásticas e destinação de outros
produtos não reaprovitáveis, a unidade Bertin Ambiental possui também
projetos como coleta seletiva e reflorestamento.
A missão da Bertin Ambiental é “Contribuir para melhorar de forma
sustentada a qualidade de vida, preservando o meio ambiente. O respeito ao
meio ambiente é o foco central de nossa estratégia”. Através destas bases,
esta unidade busca apoiar, difundir e incentivar a consciência ambiental para a
construção de uma sociedade mais equilibrada. Com a instalação da Bertin
ambiental, o Grupo Bertin aponta para o futuro onde as empresas buscam o
sucesso aliado a sustentabilidade e o máximo aproveitamento de seus
recursos.
1.4 Desenvolvimento sustentável
26
O desenvolvimento sustentável no Grupo Bertin é uma das chaves do
seu desempenho, pois toda a contribuição que faz, em prol da sociedade na
qual a empresa está inserida, além de agregar valor à sua marca, promove o
bem-estar de seus funcionários e da sociedade.
De acordo com Sachs (2002), desenvolvimento sustentável é o
cumprimento da satisfação das necessidades básicas; solidariedade com as
gerações futuras; participação da população envolvida; preservação dos
recursos naturais e do meio ambiente; elaboração de um sistema social que
garanta emprego, segurança social e respeito a outras culturas e programas de
educação. O que culminará com o conceito de desenvolvimento sustentável
sendo aquele desenvolvimento que atende as necessidades das gerações
atuais, sem comprometer o sustento das gerações futuras.
Nesta direção, o Grupo Bertin cria diversas atividades que beneficiam a
sociedade em ações sociais para o exercício da cidadania, da cultura e da
educação.
Atualmente o grupo desenvolve atividade com internos de presídios da
região, com a finalidade de reintegrá-los e inseri-los em uma nova vida. A
empresa fornece insumos e capacita os internos para o corte e pesponto de
calçados de segurança.
Existem também ações voltadas para a inclusão digital em escolas
públicas, além de incentivos para associações de apoio como o Centro de
Reabilitação de Sabino-SP e promoção à cultura com a Semana Flauta Doce
em Ituiutaba-MG.
27
CAPÍTULO II
A GESTÃO DE PESSOAS E O ENDOMARKETING
2 GESTÃO DE PESSOAS E ENDOMARKETING
2.1 Gestão de pessoas
2.1.1 Era clássica
O período chamado de Administração Clássica surge com a revolução
industrial e segue até a metade do século XX apresentando-se com a intensa
industrialização ocorrida no período, sendo que as organizações passaram a
adotar a estrutura de organização burocrática em um formato piramidal e de
poder centralizado. Este modelo proporcionou uma administração funcional e
departamentizada, onde todas as decisões eram tomadas pelos cargos que
ocupavam o ponto mais alto da pirâmide de modo a criar um grande
distanciamento entre chefias e subordinados. (CHIAVENATO, 1999).
O distanciamento ocorrido neste modelo de administração resultava em
conflitos entre os colaboradores e seus superiores por não conceder a atenção
devida aos colaboradores do ponto mais baixo desta pirâmide.
A busca por resultados era focada especialmente na eficiência dos
colaboradores, portanto, as medidas tomadas para ser uma empresa
competitiva eram baseadas na aceleração dos meios de produção,
simplificação e padronização de todo o sistema produtivo. Os funcionários
eram vistos, nesta época, como mecanismos de produção, insumos que
28
deveriam ser apenas aperfeiçoados para obtenção de maiores lucros. O
departamento responsável pela intermediação entre os funcionários e a
empresa recebia o nome de Departamento Industrial que tinha como objetivo
principal impedir possíveis conflitos trabalhistas. (CHIAVENATO, 1999)
Fonte: : Adaptado de Chiavenato, 1999
Figura 3: Organograma Era Industrial Clássica
2.1.2 Era neoclássica
Em 1950, após a Segunda Guerra Mundial e até 1990, o mundo mudou
mais rapidamente, barreiras geográficas foram quebradas com maior facilidade
e maior velocidade. Sendo assim, o modelo piramidal existente anteriormente,
tornou-se antiquado e lento para os padrões da época. Portanto, neste período
as empresas buscavam novos modelos estruturais que agregassem
funcionalismo e dinamismo, simultaneamente.
A nova estrutura foi idealizada sobre as bases da Administração
Clássica, mas, aos poucos, a cultura organizacional deste novo período ajusta-
se aos novos hábitos, de modo a deixar os antigos conceitos e buscar
funcionários que pudessem agregar capital intelectual à empresa. O
29
conservadorismo e o desenho mecanístico dão lugar ao dinamismo e à
inovação.
O velho Departamento de Recursos Industriais recebe neste novo
modelo de administração o nome de Administração de Recursos Humanos
(ARH), onde adquire novas atribuições além do tratamento das questões
burocráticas e o intermédio das relações conflituosas entre empregadores e
empregados. O novo modelo estrutural é chamado Matricial, com o surgimento
de novos cargos que buscavam maior envolvimento com o mercado, com os
clientes e principalmente com a qualidade dos produtos e serviços.
(CHIAVENATO, 1999).
Fonte: Adaptado de Chiavenato,1999
Figura 4: Organograma Era Industrial Neoclássica
2.1.3 Era da informação
O período compreendido entre 1990 até os dias atuais é conhecido
como sendo a Era da Informação. O motivo é claro, pois o volume de
mudanças que ocorrem diariamente é muito superior ao de outras épocas e
30
isto se deve, principalmente, à tecnologia. O mundo pode ser intrepretado
como uma grande aldeia, onde as informações estão disponíveis a todos, e o
mais importante agora não é obtê-las, mas sim interpretar e transformá-las em
inovação de serviços e produtos.
O capital financeiro passa a disputar seu importante lugar com capital
intelectual, pois tão importante quanto possuir dinheiro é saber como usá-lo e
aplicá-lo rentavelmente. O profissional que surge neste modelo de
administração não é apenas mais um fator produtivo, ou então um recurso
organizacional a ser administrado como nos períodos anteriores. O nascimento
da Gestão de Pessoas implica o entendimento dos colaboradores como seres
proativos, inteligentes e que necessitam ser impulsionados para que possam
exercer seu potencial máximo. A ênfase neste novo modelo é em liberdade e
comprometimento dos funcionários para motivação das pessoas envolvidas em
todos os processos da empresa.
O poder é descentralizado com departamentos formados por equipes em
redes multifuncionais que possuem autonomia e trabalham com muita
interação. A estrutura organizacional é bastante flexível, ágil e mutável para
que possa atender o ambiente imprevisível e turbulento do mercado externo.
(CHIAVENATO, 1999)
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1999
Figura 5: Organograma Era da Informação
31
2.1.4 A gestão de pessoas no Brasil
Assim como no cenário mundial, as companhias brasileiras
acompanharam grande parte das diversas mudanças comportamentais
ocorridas a partir da Segunda Guerra Mundial. Neste período, o então
presidente Getúlio Vargas destacava-se na história política nacional por
conceder aos trabalhadores da época diversos direitos trabalhistas que já eram
praticados em outras nações, muitos dos quais vigoram até hoje. O legado
trabalhista que foi deixado por Getúlio, transformou drásticamente as relações
de empregados e empregadores no Brasil, sendo até hoje considerada como
sendo uma das legislações mais protecionistas do mundo.
A oposição da época alegava que tais leis poderiam interferir fortemente
na criação de novos empregos e novas empresas, além de acusar o atual
poder de querer manter o controle da classe dos operários no período. Em
contrapartida, os Getulistas, acreditavam que nunca na história dos Brasil
houve avanços comparáveis nos direitos dos trabalhadores.
Outro legado deixado por Getúlio em sua administração foi o
intervencionismo estatal na economia, que só cresceu nos governos
posteriores, sendo interrompido vários anos depois, no governo de Fernando
Collor no início da década de 90. A intervenção do estado na economia segue
também com a criação de grandes empresas estatais como a Vale do Rio
Doce, a Petrobrás, e o BNDES. Com o avanço que economia sofria nesta
época, as empresas se viram forçadas a gerir mão-de-obra de modo
estratégico, uma vez que a educação da época não geria funcionários
suficientemente capacitados.
A década de 1950 foi marcada pela expansão da indústria siderúrgica,
petrolífera, química, farmacêutica e automobilística. Estas mudanças
requereram novos profissionais para gerenciar os problemas de pessoal. E
destaca que o sistema de ensino não se mostrara adequado para preparar o
novo profissional. Desta forma, as empresas aproveitaram os mesmos chefes
de pessoal, mudando apenas a nomenclatura de seus órgãos. (GIL, 1994).
32
2.1.5 Conceito de gestão de pessoas
O conceito de gestão de pessoas é formado por uma mistura de
pessoas e organizações. As pessoas ao desenvolverem suas funções
dentro de uma empresa se tornarão seus colaboradores, pois sob o ponto de
vista da Administração Moderna a partir deste momento farão parte de uma
equipe e seus objetivos serão cruzados e intimamente ligados com
os objetivos das outras partes envolvidas. Em contrapartida, a essência
de uma organização é composta por pessoas e caberá à ela gerir estas
equipes para que os seus objetivos sejam alinhados de modo benéfico à
ambas partes.
O modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido como o
conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos
empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e
direcioná-lo no ambiente de trabalho. Do ponto de vista empresarial, tais
iniciativas são provenientes de diferentes instâncias organizacionais e
mesclam-se com as estratégias e práticas dos próprios empregados. (DUTRA,
2000)
Chiavenato (1999) enumera três pilares no qual está fundamentada
gestão de pessoas:
a) as pessoas como seres humanos: com personalidade própria,
diferentes entre si, com uma história particular , com conhecimentos,
habilidades e capacidades necessárias para a gestão dos recursos
organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos
da organização;
b) as pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais: elementos capazes de impulsionar a organização e
criar um ambiente que favoreça inteligência, talento e aprendizados
indispensáveis para a constante renovação e competitividade da
empresa no mercado; e
c) as pessoas como parceiras da organização: deste modo podem de
conduzi-la a excelência e ao sucesso. Quando trabalhando em
33
parceria com as organizações, as pessoas fazem investimentos –
estes podem ser entendidos como esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento ou riscos – na expectativa de
obter retornos desses investimentos – salários, incentivos
financeiros, crescimento profissional e carreira.
Neste panorama, surge no início da década de 90 a Gestão de Pessoas
que busca intermediar a relação entre os funcionário e as organizações. As
empresas existem e funcionam em razão dos colaboradores que dela fazem
parte, e deste modo decidem e agem em seu nome. Até poucos anos atrás,
esta era uma relação bastante turbulenta, pois foi considerado improvável
conciliar o objetivo das organizações (lucro e produtividade) com os objetivos
pessoais (diversão, conforto e segurança).
Atualmente, as empresas buscam a ferramenta Gestão de Pessoas no
intuito de minimizar possíveis conflitos entre empregador e empregado de
modo a beneficiar ambas as partes. Outro papel tão importante quanto o de
intermediador é o de agente motivacional, ou seja, a Gestão de Pessoas servir
de suporte e de incentivo para projetar o futuro profissional de seu quadro de
funcionários.
2.1.6 Objetivos da gestão de pessoas
O principal objetivo da Gestão de Pessoas é aproveitar melhor o talento
dos empresários, líderes de empresas ou membros da equipe, para gerenciar
as pessoas e seus talentos, além de capacitá-los para que saibam lidar com os
conflitos entre pessoas e os que surgirem no ambiente de trabalho.
Deste modo, Chiavenato (1999) cita alguns meios para alcançar a
eficácia organizacional através da Gestão de Pessoas:
a) auxiliar a organização a atingir seus objetivos e concretizar sua
missão;
b) gerar competitividade à organização;
c) proporcionar à organização, colaboradores treinados e motivados;
34
d) contribuir para a auto-realização e a satisfação dos empregados no
trabalho;
e) incentivar e manter qualidade de vida no trabalho;
f) administrar as mudanças; e
g) criar e manter políticas éticas e comportamento socialmente
responsável.
2.1.7 A estrutura da gestão de pessoas
A estrutura antiga do Departamento de Recursos Humanos, era baseada
em uma separação funcional que primava pela especialização de cada setor e
a cooperação entre eles. Porém este modelo produzia determinada
concorrência entre os departamentos, pois acabava dando maior ênfase aos
objetivos departamentais, do que aos objetivos globais da empresa. Deste
modo era mais difícil obter a cooperação e colaboração entre os setores
quando se tratando de assuntos mais amplos, pois cada um deles acabava
primando pelo favorecimento de seus objetivos.
A atual estrutura dos departamentos deve visar não os meios, mas sim
os resultados com ênfase nos processos, e não mais nas tarefas como no
passado. Esta mudança de foco é indispensável para que o Departamento de
Recursos Humanos possa acompanhar as mudanças que vêm ocorrendo no
mundo.
É bastante comum em empresas de pequeno porte que alguns atributos
do Departamento de Recursos Humanos acabem por ser executados por
cargos de supervisão ou gerentes de linha. Nestes casos ocorre a
centralização das atividades de ARH. Neste tipo de empresa, esta prática
acaba sendo bastante benéfica, pois incentiva a especialização além de
proporcionar elevada interação interdepartamental. Desta maneira o foco se
torna maior para o cliente interno e ainda favorece a administração
participativa.
Com o crescimento da empresa, ou em empresas de maior porte, é
necessário que haja um staff específico responsável pela Gestão de Pessoas.
Isto porque os trabalhos dos supervisores e gerentes de linha acabam por se
tornarem mais espefícos e diretamente ligados com atividade principal de seu
35
setor. Nestes casos, o trabalho da equipe de Gestão de Pessoas atua como
uma assessoria e consultoria.
Mesmo que a empresa possa contar com uma equipe especializada na
Gestão de Pessoas, ainda é muito importante que este trabalho em empresas
maiores seja feito de modo descentralizado, pois, quando um gerente de linha
possui maior autonomia nas decisões ligadas aos seus subordinados existe
também maior aproximação e adequação das práticas de Gestão de Pessoas
de acordo com as diferenças individuais, além de ainda promover a gerência
participativa.
2.1.8 O novo papel da gestão de pessoas
A era do capital intelectual trouxe diversas mudanças comportamentais e
culturais e, assim, os papéis assumidos pelos profissionais passaram a ser
múltiplos. Operação e estratégia, supervisão e interação são funções que hoje
são desempenhadas pelos profissionais de empresas que valorizam o capital
intelectual e que conseguem compreender que este é o único modo de
acompanhar todo o desenrolar de mudanças. A figura 6 mostra esta idéia de
modo simplificado:
36
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1999
Figura 6: Os novos papés da função de RH
2.1.9 Processos da gestão de pessoas
2.1.9.1 Planejamento estratégico de recursos humanos
A necessidade do planejamento estratégico da empresa estar
intimamente ligada ao departamento de recursos humanos se dá devido à
importância da contribuição deste setor ao alcance dos objetivos
organizacionais e também dos objetivos individuais dos funcionários.
Através deste planejamento, o administrador poderá mensurar a
quantidade específica de funcionários e suas competências para o bom
desempenho de suas tarefas e, consequentemente, o bom desempenho de
toda a organização.
37
Conforme Chiavenato (1999), um dos cálculos utilizados para esta
mensuração é o total de funcionários/horas trabalhadas que pode ser
facilmente obtido através da seguinte equação:
Número de Funcionários X Jornada de trabalho semanal = Total de
funcionários/horas trabalhadas.
2.1.9.2 Intervenções no planejamento de recursos humanos
O simples cálculo do total de funcionários/hora não implica na exatidão
destas informações, devido a outros fatores que podem influenciar estes
valores. A diferença existirá, pois, ocorre que as pessoas não trabalham
exatamente o período total que se espera delas. Para tanto, existe dois
outros cálculos que auxiliam no Planejamento de RH, segundo Chiavenato
(1990).
Índice de Absenteísmo: é o valor empregado para descobrir qual a
porcentagem do tempo de trabalho é perdido em decorrência de faltas e
atrasos.
Índice de absenteísmo = Total de pessoas / horas perdidas
Total de pessoas / horas de trabalho
O valor resultante deste cálculo refere-se à porcentagem de tempo não
utilizado do total da força de trabalho. Por exemplo, se a taxa mensal de horas
é de 7%, a empresa poderá contar com apenas 93% da força de trabalho. Vale
ressaltar que este cálculo pode ser feito para todos os tipos de afastamento
como férias, maternidade e doenças ou então para aquelas ausências que
podem ser mais facilmente controladas como faltas e atrasos.
Índice de Rotatividade: é a taxa que demonstra a proporção dos
desligamentos em relação ao tamanho da força de trabalho. A rotatividade de
funcionários em uma empresa é o efeito de variáveis externas (oferta de
empregos e estrutura econômica) e variáveis internas, como política salarial,
oportunidades de crescimento profissional e outras.
38
O desligamento pode ocorrer por iniciativa do funcionário, por razões
pessoais ou profissionais. Em geral, este tipo de decisão envolve duas
possibilidades. A primeira está ligada à satisfação do funcionário com a
empresa. A segunda com a quantidade de opções atrativas que o mercado de
trabalho pode lhe oferecer.
O desligamento pode ocorrer também por iniciativa da empresa, para
substituir funcionários por outros mais adequados, corrigir problemas de
seleção ou simplesmente reduzir a força de trabalho.
Para o cálculo do Índice de Rotatividade é necessário que tenha-se o
número de funcionário desligados dentro de um determinado período (ano ou
mês) e colocá-lo na seguinte fórmula:
Índice de rotatividade = Número de funcionário desligados
Efetivo médio da organização
2.1.10 Recrutamento de pessoas
2.1.10.1 Recrutamento interno
O recrutamento interno baseia-se na seleção de candidatos dentro da
própria empresa para preenchimento das novas vagas por meio de promoções,
quando as vagas estão disponíveis na mesma área de ataução do funcionário
recrutado. Ou transferências para outros setores com cargos do mesmo nível,
mas que represente desafios por necessitar de novas habilidades e
conhecimentos.
No recrutamento interno observa-se um ótimo método de aproveitar o
capital humano já existente na organização, pois ele fortalecerá o
desenvolvimento e a permanência dos funcionários, que além de funcionar
como um agente motivador representará menor custo se comparado ao
recrutamento externo. (CHIAVENATO, 2000)
2.1.10.2 Recrutamento externo
39
Esta modalidade de recrutamento resume-se no preennchimento das
vagas existentes por profissionais que estejam disponíveis no mercado de
trabalho. O âmbito de captação é muito maior do que o recrutamento interno e
também mais incerto, uma vez que neste tipo de recrutamento os funcionários
ainda não são conhecidos da empresa. (CHIAVENATO, 2000).
Por estas razões, é necessário que a empresa realize uma série de
técnicas para que possa atrair os interessados nas vagas, e assim identificar
aquele que melhor se adequará ao perfil procurado pela empresa. A utilização
deste método de recrutamento é recomendada, pois introduzirá novas pessoas
ao ambiente da empresa, com novas idéias e propostas enriquecendo o capital
intelectual por trazer novos talentos e habilidades.
2.1.11 Seleção de pessoas
A seleção de pessoas pode ser entendida como o processo de escolher
o candidato mais apropriado para a função. Através deste processo a empresa
evita possíveis equívocos na definição de qual funcionário deve ocupar cada
cargo. Através de análises comportamentais, características pessoais e testes
de capacitação, é possível classificar os candidatos e identificar o perfil mais
adequado.
Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista
de candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a
posição disponível, considerando as atuais condições do mercado
(CHIAVENATO, 1999).
2.2 Endomarketing
2.2.1 Onde surgiu?
40
O Endomarketing teve uma criação genuinamente brasileira em 1990
por Saul Faingaus Bekin, para suprir as necessidades pessoais e profissionais
de definir uma nova área e investigação. Segundo o próprio Saul Bekin (2004,
p. 4) “Endomareting é um conceito, uma postura, uma atitude e um
comportamento, um instrumental que corresponde a uma nova abordagem
para o mercado”.
2.2.2 O que é Endomarketing?
Endomarketing provém do grego Endo e quer dizer “ação interior ou
movimento para dentro”, e Marketing é a execução de um conjunto de
atividades comerciais, tendo como objetivo final a troca de produtos ou serviços
entre produtores e consumidores. O termo Endomarketing surgiu para
conceituar o uso do marketing dentro das empresas, com a função de
fortalecer as relações internas, integrar a noção de cliente e fornecedor interno,
além de envolver o tema de motivação dos funcionários, comunicação,
comprometimento, valores, instrumentos de marketing e satisfação ao
consumidor.
2.2.3 Conceito de Endomarketing
O conceito desta ferramenta está diretamente relacionado à qualidade
dos serviços prestados aos clientes de uma empresa. A qualidade é obtida por
meio do marketing de serviços e depende de como estes serviços serão
realizados pelos funcionários da organização. Seu foco é a qualificação das
ações internas de processos para obter a satisfação dos clientes.
O endomarketing consiste em realizar ações de marketing voltadas para
o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e
41
departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente. Bekin, (1995, p.
34, ressalta como “uma ferramenta do marketing voltada para treinar e motivar
o funcionário com a finalidade de que este atenda e encante os consumidores”.
O comprometimento dos clientes internos é de suma importância para
que a empresa, através da implantação de suas estratégias, consiga atender
satisfatoriamente as expectativas de seus clientes externos. O marketing antes
voltado diretamente para o público externo, hoje procura satisfazer o seu
público interno, que motivado e empenhado, irá render mais e atenderá de
maneira mais eficiente o seu público externo. A ferramenta de endomarketing
foi criada para suprir a falta de comunicação interna que existia entre a
empresa e os funcionários.
Marketing interno é dar ao funcionário educação, carinho e atenção,
tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se também
uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar o
cliente. (BRUM, 2000).
De maneira gradativa essa ferramenta foi evoluindo e tem se tornando
mais uma arma na luta pela conquista e conservação dos clientes, uma vez
que o perfeito atendimento passou a ser entendido como uma atitude positiva
oriunda de um funcionário igualmente positivo. Com o endomarketing o
funcionário passou a ter maior representatividade dentro da empresa,
passando de um simples operário para um funcionário respeitado e tratado
com maior atenção.
No endomarketing os clientes internos são tratados como os primeiros
clientes da empresa e sendo assim, os esforços são direcionados,
primeiramente para eles.
O conceito desta ferramenta é comumente confundido com o conceito
de marketing interno que está relacionado às ações de treinamento dos
colaboradores da empresa visando qualidade nos serviços prestados aos
clientes externos. Já no endomarketing, essas ações são voltadas para a
atenção dedicada ao público interno, que enxerga os funcionários como
clientes internos e as tarefas desempenhadas por eles, como produtos
internos.
A organização ao satisfazer às necessidades dos funcionários,
melhorando e se preocupando com a qualidade dos seus serviços e dos
42
processos internos, conseqüentemente atinge de forma positiva os seus
clientes externos. Deste modo toda e qualquer ação de Endomarketing
destinada aos clientes internos acaba por funcionar também como uma ação
de Marketing para os clientes externos. Assim esta ferramenta funcionará não
somente como aprimoramento da Gestão de Pessoas, mas contribuirá na
captação de clientes e influenciará diretamente a competitividade.
2.2.4 Importância do Endomarketing
O endomarketing vem se tornando uma ferramenta de extrema
importância para as empresas. Pois o crescimento de uma empresa está
diretamente ligado ao envolvimento do seu público interno com o negócio.
Fazer com que os funcionários se sintam como parte pensante, funcional
e fundamental para o avanço da empresa é o desafio que o endomarketing
enfrenta dia após dia, a fim de manter sua força de trabalho ciente de sua
importância e acima de tudo, satisfeita por fazer parte do contexto. Para tanto,
surge a necessidade quase que diária de criar veículos e ferramentas inéditas
capazes de despertar um interesse contínuo dos funcionários pela empresa
como um todo. O desafio atual que é concretizar novas mídias para
revolucionar a comunicação no âmbito interno das organizações.
2.2.5 Fundamentos do Endomarketing
Os fundamentos para que se tenha êxito, precisam da compreensão de
todos que estão envolvidos no processo para adotarem as práticas do
Endomarketing. A implantação exige principalmente atuação integrada,
sinérgica, entre Marketing, operações e obrigatoriamente Recursos Humanos.
Todas as organizações, por questões estratégicas, necessitam privilegiar na
mesma proporção seu público externo e interno.
43
A chegada da economia do conhecimento, superou a importância das
organizações em possuir ativos ou capital, voltando toda a sua atenção nas
pessoas. Mantendo um foco muito alto não só de informação, mas de
comunicação com o público interno
O mais importante no processo de comunicação dentro de uma mesma
área entre o superior e seus subordinados diretos é a comunicação entre
superiores com superiores, para otimizar informações e resultados, isso
assegura que a empresa funcione com sintonia e eficiência .
Se olharmos atentamente para os fundamentos do Endomarketing,
identificaremos neles as diretrizes para seu eficaz e objetivo no plano de ação.
Poderão ser definidos prioridades e objetivos a atingir. Isso significa dizer que
se marketing visa construir relacionamentos com os públicos externos da
organização, então o Endomarketing visa estabelecer um processo de trocas
que construa lealdade no relacionamento com o público interno. E o ponto de
partida para alcançar este patamar é que os funcionários conheçam tão bem
quanto possível os objetivos da organização, com o detalhe adicional - mas
não menos importante – que esses objetivos estejam harmonizados com os
objetivos individuais destas pessoas.
Assim, é possível fortalecer o vínculo da empresa com o funcionário, de
tal maneira que o resultado final corresponda à melhora do valor de mercado
desta organização.
A expansão externa de uma organização só ocorre se houver uma
abertura interna das mentes. O relacionamento produtivo entre a empresa e
sua comunidade é que determina a ampliação de suas fronteiras externas. Um
decorre do outro. Fica claro que a empresa precisa conhecer muito bem seu
público interno, para adequadamente comunicá-lo de seus objetivos.
2.2.6 Endomarketing e comprometimento
O endomarketing vem sendo um diferencial nas organizações que
adotam essa ferramenta, pois seu processo visa buscar o comprometimento de
todos os membros de uma organização. Para que isso aconteça os
44
funcionários precisam estar bem informados, para compreender e concordar
com os objetivos da organização. O comprometimento organizacional se torna
mais importante nos dias atuais devido a grande competitividade do mercado
que exige perfeita integração das metas da empresa com os objetivos dos seus
funcionários para o crescimento da organização e que os funcionários sintam
que os resultados serão valiosos para eles como pessoas.
Para que o comprometimento dos funcionários da organização funcione,
os funcionários têm que acreditar verdadeiramente nas intenções da
organização de, não só querer obter lucros, mais também verdadeiramente
proporcionar-lhes boas condições ambientais, psicológicas e motivacionais,
que lhes garanta oportunidades de crescimento profissional.
Nos dias atuais, o foco da atenção das organizações se concentra em
passar uma boa imagem da organização para os funcionários, deixando de
cuidar somente da aparência física (onde havia um cuidado especial com a
estrutura do prédio, com a limpeza e outros detalhes) para passar uma boa
imagem para os clientes externos através da maior preocupação com a sua
postura perante seus empregados.
Se a empresa está passando uma imagem negativa para os
funcionários, os clientes externos absorvem a imagem da empresa como sendo
negativa. Na maioria das vezes, esta informação é transmitida por intermédio
do contato com os funcionários que estão mal preparados, funcionários sem
ética e que criticam a empresa. Deste modo, a esta imagem negativa pode se
agravar até se tornar irreversível.
Esses tipos de situações não acontecem por acaso, elas refletem outras
circunstâncias mais complexas e que exigem uma análise muito bem
aprofundada dos problemas que estão ocorrendo. Para que muitas empresas
consigam passar uma boa imagem externa, elas criam e impõem uma
aparência falsa, onde escondem todos os seus problemas do dia-a-dia. Deste
modo não representando a verdadeira imagem do ambiente organizacional.
Para que não esta situação não ocorra dentro da organização, deve haver uma
parceria entre os departamentos de Marketing e Recursos Humanos para que
desenvolvam os meios para a utilização do Endomarketing, para que a
empresa trabalhe a sua propaganda e uma boa imagem para o seu público
mais importante, o público interno.
45
Hoje em dia, as empresas vêm buscando a certificações, como a ISO,
que comprovem a competência, a qualidade de seus produtos e serviços,
entretanto é importante lembrar que jamais atingirá a qualidade total enquanto
o foco das organizações recaia exclusivamente sobre os produtos e serviços,
deixando de lado quem os produz, executa e comercializa.
A ferramenta do Endomarketing vem para dar um diferencial nas
empresas que o adotaram, fazendo com que alcancem uma posição
competitiva e, ao mesmo tempo, proporcione aos seus funcionários, melhores
condições e qualidades na área profissional e pessoal.
O Endomarketing é uma ferramenta de processo gerencial, onde visa
assegurar que todos os funcionários compreendam e vivenciem o negócio da
empresa, conheçam as suas atividades e objetivando uma preparação com
motivação para que possam atuar com foco no serviço ao cliente.
Toda a empresa possui um mercado interno composto pelos
funcionários, que devem receber as primeiras atenções e, a não ser que isto
seja feito de modo adequado, o sucesso de suas operações em seus mercados
externos serão colocados em risco.
Referente ao atendimento, ao tratamento e à comunicação com o cliente
externo deve ser extensiva ao cliente interno, pois ele também tem a opinião de
que o melhor atendimento ao primeiro não resulta apenas em um esforço do
setor de vendas, mas da parceria entre o cliente e o fornecedor interno.
Ressalta-se que uma visão globalizada do Marketing dentro da empresa,
representa dar uma olhada para o ambiente externo da empresa, para reforçar
a partir de uma ênfase na valorização interna, conforme Las Casas, (2006):
Sua implantação deve atender alguns requisitos:
a) pesquisar os funcionários;
b) estabelecer uma descrição do cargo e o perfil do candidato; e
c) tornar o emprego atraente e programar treinamentos para todos os
colaboradores.
O Endomarketing, ou qualquer outro programa voltado para os Recursos
Humanos, jamais terá chance de sucesso sem que a cultura organizacional
seja vista como uma variável determinante de seus resultados.
Conforme Las Casas, (2006), os instrumentos que o Endomarketing
utiliza, são os mesmos utilizados pelo Marketing tais como:
46
a) diagnóstico: abrange a análise do ambiente interno da empresa,
onde diagnostica o desempenho global e dos setores, do nível de
integração entre esses setores, da relação com os consumidores e
suas expectativas; e
b) avaliação do perfil dos funcionários: faz uma avaliação bem
detalhada do potencial de cada funcionário, a imagem que o
funcionário tem da empresa, uma avaliação completa do nível de
motivação, as expectativas do funcionário dentro da empresa e, além
de uma avaliação se o funcionário precisa ou não de treinamento.
Ainda conforme Las Casas, (2006), no endomarketing existem dois tipos
de processo gerenciais que engloba a ferramenta, que são de Atitudes e o da
Comunicação, esses dois processos gerenciais que engloba o Endomarketing
são fundamentais que tudo corra bem na implantação da ferramenta na
organização, pois o processo de gerenciamento de atitudes é considerado
como a parte predominante, possibilitando que a empresa consiga uma
vantagem competitiva, através do despertar de novas atitudes dos funcionários,
bem como da motivação dos clientes, em relação ao oferecimento do serviço.
O outro processo de gerenciamento é o da Comunicação, que se dá pela
divulgação ampla das informações sobre as rotinas de trabalho, sobre os
produtos e serviços prestados pela empresa, e sobre as campanhas
publicitárias para que gerentes e pessoas de contato direto com o cliente
possam realizar suas tarefas com mais precisão e coerência. E por outro lado,
captar as necessidades e exigências transmitidas por diversos meios pelo
cliente.
A importância desses dois tipos de gerenciamento se deve ao fato de
que, provavelmente, grande parte das informações compartilhadas com os
funcionários, tenha surgido efeito nas atitudes dos funcionários perante a
empresa.
A empresa que se preocupa com sua imagem perante seus funcionários
e seus clientes externos deve reformular a sua política e estratégias dentro do
departamento de Recursos Humanos, para desenvolver junto com o
departamento de marketing uma cultura organizacional que dê a preferência na
comunicação interna quanto à comunicação externa, para que se alcance um
comprometimento de todos dentro de uma organização.
47
2.2.7 Endomarketing e motivação
Compreender a motivação humana tem sido um desafio para muitos
psicólogos e administradores. Várias pesquisas têm sido elaboradas e diversas
teorias têm tentado explicar o funcionamento desta força que leva as pessoas a
agirem em prol do alcance de objetivos.
Enquetes a respeito do assunto, entretanto, normalmente mostram que
existe ainda muita confusão e desconhecimento sobre o que é e o que não é
motivação. Assim, apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a
motivação não existem ainda conclusões cientificamente corretas sobre o
assunto.
De qualquer forma, as empresas querem funcionários motivados, mas
não sabem como motivá-los. De um lado, porque ainda não se sabe distinguir
entre o que é causa e o que é efeito no comportamento motivado. E também
não se descobriu se o comportamento é causado por fatores intrínsecos ou
extrínsecos ao indivíduo ou ao grupo. As diferenças entre as pessoas dificultam
enormemente a definição de parâmetros universais para que as empresas
possam utilizar na motivação das pessoas em igualdade de condições. Há
sempre um componente subjetivo na motivação que provoca uma enorme
complicação.
A origem etimológica do termo explica que motivação deriva
originalmente da palavra latina movere, que significa mover. A origem da
palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a principal tônica dessa
função particular da vida psíquica. Segundo Robbins (1998, p. 109) “A
motivação é o resultado da interação entre o indivíduo e a situação.” O autor
conclui que para formar o conceito de motivação, deve-se ter em mente que o
nível de motivação varia tanto entre indivíduos quanto para indivíduos em
tempos diferentes.
Assim, motivação é definida como a vontade de empregar altos níveis de
esforço em direção a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do
esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo. A motivação existe
48
dentro das pessoas e se dinamiza através das necessidades humanas. Todas
as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de
desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. Certas necessidades são
basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas
organizarem seu comportamento para obter satisfação.
Dejours (1994, p. 12) define motivação como um “fator psicológico que
predispõe o indivíduo, animal ou humano, a realizar certas ações ou a tender a
certos fins”.
Percebe-se assim que existem diferentes definições nas mais diversas
áreas do conhecimento para o conceito de motivação, mas, segundo Dejours
(1994, p. 15), “motivação está sempre lá para mostrar, quando presente, a
intencionalidade de um comportamento. Ela seria causa ou origem dos
comportamentos”.
De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir
de determinada forma e dá origem a um comportamento específico. Esse
impulso à ação pode ser provocado por estímulo externo do ambiente, e pode
também ser gerado nos processos mentais do indivíduo, estando, neste caso,
a motivação relacionada com o sistema de cognição do indivíduo. Os atos dos
indivíduos são guiados por sua cognição, pelo que ele pensa, acredita e prevê.
A motivação é o motivo por que ele age de determinada forma, ou seja,
a motivação funciona como forças ativas e impulsionadoras. Quem é
responsável pela motivação das pessoas dentro de um ambiente
organizacional? Deve ser a própria pessoa que deve se auto-abastecer de
motivação pessoal ou a motivação é uma função gerencial?
Chiavenato (1994) sugere a segunda colocação. Argumenta que a
motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente
influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na
empresa. Assim, o gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as
condições externas para elevar a satisfação profissional. É evidente a função
do gerente de motivar o empregado. Isto fica claro quando os empregados têm
necessidades diferentes e, portanto, não devem ser tratados da mesma forma.
Devem ser estabelecidas metas, dados e respectivos feedback sobre seu
progresso. Os empregados devem participar de decisões que os afetem, com o
49
objetivo de motivá-los a aumentar a produtividade, o compromisso de trabalhar
metas, a motivação e a satisfação do empregado no trabalho.
2.2.8 Motivação no âmbito das organizações
A motivação tem sido alvo de grandes experimentos e estudos por
vários autores clássicos, que buscam modelos que expliquem mais
adequadamente o comportamento das pessoas. A compreensão da motivação
e o seu aproveitamento estratégico têm levado organizações ao sucesso. Por
esta razão, não são poucos os que procuram entender o que é a motivação e,
principalmente, o que motiva as pessoas, o que faz com que algumas pessoas
simplesmente “vistam a camisa” da empresa, enquanto outros são tão
indiferentes em relação à empresa em que trabalham. Vários têm sido os
caminhos propostos e várias são as teorias que surgiram no dia-a-dia, na ânsia
de encontrar a melhor maneira de aproveitar e construir uma força de trabalho
motivada.
Um dos principais problemas no estudo do comportamento
organizacional é saber por que as pessoas se comportam da maneira que o
fazem em seu ambiente de trabalho. Algumas dão o máximo de si, outras nem
tanto, cabendo aqui uma pergunta: como é possível influenciar o desempenho
das pessoas? Como motivar as pessoas? Quais os motivos que as pessoas
encontram para trabalhar? Aparentemente pode-se pressupor que o fator
econômico responde a esta questão, mas na verdade, o que se vê em muitos
estudos sobre necessidades e motivação no trabalho, é que outros pontos não
menos importantes que os aspectos econômicos, também são significativos.
Bergamini (1997) argumenta que a motivação é um aspecto intrínseco
às pessoas, que ninguém pode motivar ninguém. A motivação passa a ser
entendida como fenômeno comportamental único e natural e vem da
importância que cada um dá ao seu trabalho, do significado que é atribuído a
cada atividade desse trabalho e que cada pessoa busca o seu próprio
referencial de auto-estima e de auto-identidade. Seguindo essa linha de
50
raciocínio, verifica-se que o fracasso da maioria das empresas está na falta de
conhecimento de como lidar com pessoas.
Certamente, existem muitas óticas e, consequentemente, teorias sobre
motivação, no entanto, é preciso que se levem em conta fatores
interdependentes que influem diretamente no entendimento do que sejam
necessidades e motivação. Em outras palavras, fatores como o modelo
estrutural da organização, estilo de gerenciamento, cultura e clima
organizacional, são alguns dos fatores que devem ser considerados à luz das
teorias e da sua apropriação quando da análise da problemática da motivação.
Herzberg (1997) acreditava que o principal motivador no ambiente de
trabalho é o trabalho em si, e que as outras influências possíveis são de
importância secundária.
Porém, Maslow (1995), em sua obra intitulada: Motivation and
Personality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas
estão dispostas em níveis de importância e influenciação. A teoria diz que o
homem faz o que faz por causa das suas necessidades e enumera estas
necessidades que foram conhecidas como a pirâmide de Maslow: necessidade
de auto-realização, necessidade de estima, necessidade de afiliação,
necessidade de segurança e necessidades fisiológicas.
Cada uma das necessidades enumeradas por Maslow (Figura 7), está
diretamente vinculada com a necessidade no nível abaixo. Deste modo, para
uma necessidade seja suprida é indispensável que a anterior também esteja, a
começar pelas necessidades fisiológicas.
51
Fonte: Maslow, 1995.
Figura 7: Pirâmide de Maslow
a) as necessidades de auto-realização são as necessidades humanas
mais elevadas. São as necessidades de cada pessoa de se
autodesenvolver através do seu potencial, procurando sempre
se tornar mais do que é, a alcançar novos patamares, novas
conquistas.
b) a necessidade de auto-estima é a maneira pela qual o indivíduo se
vê. Envolve a autoconfiança, auto-apreciação, necessidade de
respeito, status, prestígio e consideração, independência e
autonomia. A satisfação das necessidades de estima conduz o
indivíduo a um moral elevado.
c) as necessidades sociais surgem quando as necessidades fisiológicas
e de segurança são satisfeitas. Dentro das necessidades sociais
estão as necessidades de associação, de participação, de aceitação
por parte dos companheiros, de troca de amizade de afeto e de
amor.
d) as necessidades de segurança constituem o segundo nível das
necessidades humanas. Elas surgem quando as necessidades
fisiológicas estão satisfeitas. São necessidades de estabilidade, a
busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo.
52
e) as necessidades fisiológicas constituem o nível mais baixo das
necessidades humanas. Aqui estão as necessidades de alimento, de
sono e repouso, de abrigo, o desejo sexual. Estão relacionadas com
a sobrevivência do indivíduo, são instintivas e já nascem com o
indivíduo. O formato piramidal não foi originalmente estabelecido por
Maslow.
A pirâmide pode proporcionar uma idéia errada de que a evolução nos
níveis hierárquicos acontece uma só vez na vida dos indivíduos. Na verdade,
Maslow observou que em cada fase da vida - primeira infância, segunda
infância, adolescência, idade adulta - o ciclo pode ser reiniciado, e a busca pela
auto-realização se dá em função da consolidação de objetivos e potenciais
diferentes.
Maslow (1995) também salientou que a hierarquia das necessidades
refere-se a um padrão típico, verificável na maioria dos casos. Sabia ele,
porém, que poderia haver exceções a esta tendência geral. Pode-se, por
exemplo, citar o caso das pessoas que fazem greve de fome, buscando
satisfazer necessidades de estima ou auto-realização independente da
satisfação das necessidades fisiológicas.
Maslow (1995) procurou, ainda, desfazer o mito de que é preciso
satisfazer totalmente determinado nível de necessidade para que o nível
seguinte torne-se dominante. Na verdade, a maioria das pessoas tende a estar
em parte satisfeita e em parte insatisfeita em cada nível. Algumas pessoas
poderiam, por exemplo, ser caracterizadas por necessidades sociais muito
acentuadas, necessidades relativamente intensas de segurança e estima, e
pouca necessidade fisiológica e de auto-realização. O padrão de vida e os
níveis de educação são apontados por Maslow como variáveis importantes na
caracterização destes níveis de satisfação das necessidades humanas.
Os fatores que trazem motivação à força de trabalho devem ser
explorados para o benefício da organização e como conseqüência da força de
trabalho, sem a qual não há existência de nenhuma instituição. Muitas foram as
teorias acerca da motivação das pessoas e do que ela é e representa. Cada
teoria tem sua própria abordagem, dando maior ênfase a determinados fatores
que outros, dando a sua contribuição para se achar o caminho mais apropriado
para motivar. Necessário se faz, identificar o melhor caminho para percorrer
53
com intuito de melhor entender a motivação e conseguir levar a força de
trabalho a elevar o moral e aceitar os desafios propostos pela organização.
Assim, as várias teorias acerca da motivação dão embasamento e
direcionamento ao administrador para compreender e identificar quais os
fatores que motivam as pessoas nas organizações, norteando a ação dos
gerentes para o alcance da tão desejada qualidade de produtos e serviços.
2.2.9 O trabalho como fonte de motivação
Associar trabalho a sofrimento, pena e sacrifício é uma crença antiga. A
própria origem da palavra trabalho (do latim tripalium - instrumento de tortura),
labor (do latim labore – trabalho penoso e atuado) e serviço (do latim servitiu –
trabalho obrigatório) revelam o caráter sacrifical do trabalho. E, talvez em
função disso, as discussões sobre insatisfação no trabalho sejam tão
freqüentes. Entretanto, o trabalho constitui fonte de prazer para muitas
criaturas. Em muitos animais o trabalho é instintivo e executado, simplesmente,
para liberação de energia, para sobrevivência, ou ao receberem estímulos
específicos.
Conforme Moscovici (2000), do ponto de vista social e psicológico, o
trabalho é atividade mais importante na vida e nas relações humanas. As
pessoas estruturam suas vidas em etapas e tempos em função do trabalho e,
isto interfere na organização da micro e da macro sociedade. Através do
trabalho, o ser humano pode dar sentido à sua vida, pode estabelecer
aspirações, objetivos e relacionamentos. Enfim, o trabalho oferece ao homem a
oportunidade de se expressar e se integrar, nos mais variados grupos sociais.
O trabalho mantém a integridade humana e faz a diferença entre a realização e
a alienação das pessoas. E, nos dias atuais, principalmente em organizações
empresarias, não há mais espaço para trabalhadores alienados. Na verdade,
muitos estudos e esforços são direcionados para fortalecer a motivação do
trabalhador, possibilitando sua realização profissional e pessoal. O autor, citado
acima, acredita que o trabalhador se motiva, quando conhece a importância do
seu trabalho para a organização.
54
Drucker (1999) também vê alternativas para motivar os trabalhadores:
“Eles precisam, acima de tudo, de desafios, de conhecer a missão da
organização e nela acreditar, de treinamento contínuo e ver resultados”. Ou
seja, o trabalhador, além dos seus interesses pessoais e específicos, pode
receber uma estimulação externa que reforce ou desperte sua motivação.
A empresa pode contribuir para a satisfação dos que nela trabalham,
através de uma política organizacional com regras claras, objetivas e também
pelos seus valores filosóficos e culturais. Por exemplo, os significados
compartilhados são, na visão de muitos autores, fundamentais para a
sobrevivência de uma organização e satisfação do trabalhador. Valores claros
e orientados para a mesma direção e compartilhados pela maioria do grupo
facilitam a atuação individual. O autor sustenta que significado, compreensão e
sentidos compartilhados são formas diferentes de descrever a cultura de uma
organização. E a cultura, embora não possa controlar a vida, a percepção e
sentimentos os membros da organização, pode criar um padrão de
comportamento, de atitudes e de relações interpessoais, integrando todos os
participantes.
Conforme Borges (2003) outro conceito considerado como motivador
para o trabalhador é a Aprendizagem Contínua. As empresas que
conseguem implantar a gestão de aprender a aprender alcançam o sucesso,
agregam vantagens singulares porque passam a utilizar a imaginação, o
espírito e a inteligência das pessoas, de forma que nenhuma organização
autoritária jamais conseguirá. Esta nova visão considera fundamental
desenvolver a verdadeira confiança e a capacidade das pessoas pensarem em
conjunto, para encontrar soluções e caminhos para os problemas da
organização. A idéia da aprendizagem contínua motiva o trabalhador, à
medida que o coloca como parte integrante e fundamental dentro da
organização.
Neste contexto a empresa pode também, adotar métodos mais práticos
e concretos, tais como: adequação de recursos técnicos e gerenciais, sistemas
eficazes de comunicação, avaliações, treinamentos, enfim, tudo que possa
representar um incentivo ao trabalho. A utilização de novas técnicas para
aumentar a motivação dentro do ambiente corporativo é um fator determinante
para o sucesso da organização.
55
2.2.10 Reconhecimento
Ter o próprio trabalho reconhecido é uma das principais expectativas do
trabalhador. O reconhecimento reflete positivamente na auto-avaliação, na
auto-estima, na autoconfiança e também atende às necessidades de prestígio
e consideração. Nas organizações, é necessário existir um sistema de
reciprocidade, em que as pessoas fazem contribuições à empresa e esta, por
sua vez, reconhece tais contribuições através de incentivos e recompensas.
Há inúmeras formas de reconhecer e recompensar o trabalhador, entre
elas: compensações financeiras ou salariais, prêmios, elogios e
agradecimentos. Mas, é fundamental estabelecer a ligação entre a recompensa
e o desempenho. Alguns recursos como promoções e aumentos salariais são,
normalmente, muito limitados. Então, o gerente precisa encontrar alternativas
mais pessoais e mais informais, tais como: propiciar a sensação de realização,
a oportunidade de exercitar a criatividade ou executar uma atividade
desafiadora.
O reconhecimento precisa se tornar público, pois isto aumenta a auto-
estima do empregado e ainda serve de referência para outras pessoas
adotarem comportamentos e atitudes semelhantes. Mas também não se pode
recompensar tudo o que as pessoas realizam, porque o reconhecimento se
tornaria tão trivial que perderia o significado e a eficiência. Além disso, o
trabalhador perderia a sua motivação intrínseca, ou seja, o prazer e a
satisfação pela realização, por si só, de um objetivo ou de um trabalho.
2.2.11 Feedback
Em sua maioria, as pessoas pensam que sabem em que são boas e no
entanto, em diversas situações acabam por não saber qual foi o resultado do
seu trabalho aos olhos de quem o recebeu. O conceito de feedback implica em
enviar umar resposta ao emissor a fim de que que este possa se auto-avaliar e
buscar possíveis mudanças que possam melhorar seu desempenho.
56
O feedback é um processo que fornece informações, possibilitando à pessoa descobrir o impacto de suas ações e palavras sobre o grupo. Já que os comportamentos de uma pessoa são respostas às palavras e às ações de uma outra pessoa, interpretadas à luz do seu próprio passado, de suas experiências, atitudes, necessidades satisfeitas, valores, etc., é muito provável que elas sejam mal interpretadas ou e mal compreendidas. Não existe realmente uma maneira correta de saber que sentimentos causamos, a não ser que no-la mostrem. Podemos adivinhar; porém os sentimentos dos outros encontram-se bem no seu íntimo, e fora do nosso controle. Não temos possibilidade de mudar-nos a não ser que outros no-la apontem, para desta forma ajudar a mudança do nosso comportamento. Sem feedback, as distorções entre nossas intenções e as respostas dos outros tendem a crescer e tornam-se sempre maiores. (FRITSEN, 1994, p. 69)
Fonte: Adaptado de Fritzen, 1994.
Figura 8: O caminho do feedback
Para Hersey (1986, p. 48) “o desejo que tais pessoas sentem de
procurar situações em que possam receber um feedback concreto sobre seu
grau de desempenho, está estreitamente relacionado com essa preocupação
de realização profissional”.
Deste modo, feedback mostra-se como um componente fundamental
para a construção de um ambiente auto-motivado, pois através desta
ferramenta os objetivos individuais cruzarão com os objetivos globais da
organização em obter maior desempenho na execução de suas tarefas.
2.2.12 Motivos e fatores motivacionais
Após conhecer as principais teorias de motivação, fica mais fácil
entender que não existem critérios seguros de avaliação para que se torne um
Emissor Receptor Canal Mensagem Canal
FEEDBACK
57
ambiente organizacional mais motivado. De acordo com Bergamini (1997, p.
16), “cada vez mais se percebe que a felicidade motivacional é função de uma
árdua e profunda luta de cada um e que não há ninguém que possua um molde
especial no qual se possa cunhá-la a granel”.
Murray (1998) afirma que um motivo se divide em dois componentes, o
impulso e o objetivo. Aplicando-se estas observações para a organização,
pode-se dizer que a motivação está relacionada com a busca da auto-
realização (objetivos) e os caminhos percorridos para se chegar às metas
subjetivamente pré-estabelecidas pelo indivíduo (impulso). Esse impulso pode
ser influenciado pelo ambiente externo, mas não deixará de ser parte de uma
estrutura interna do indivíduo.
Os indivíduos dentro dos grupos são diferentes, com expectativas
particulares de vida, sendo assim, é possível concluir que a motivação está
relacionada com os valores e desejos baseados no comportamento de cada
indivíduo. Nesse passo, a motivação relaciona-se intimamente com
apersonalidade do ser humano e com o seu desenvolvimento mental,
emocional, profissional e social.
Assim, percebe-se que é de suma importância para a motivação a
existência de uma variedade de incentivos que apelem para as necessidades e
desejos individuais dos funcionários, devendo ser abrangentes e sistemáticos.
Admitindo-se, portanto, que a motivação vem de dentro de cada pessoa, e
levando em conta que as pessoas são diferentes umas das outras, cabe aos
administradores atuar como agentes facilitadores da interação do indivíduo
com a organização, proporcionando um ambiente favorável, ainda que isto não
possa garantir maior ou menor motivação. Entretanto, afirma-se que caso não
existir qualquer estímulo certamente não deverá haver também motivação
alguma.
Conhecer a importância dos fatores motivacionais é fundamental para os
dirigentes da instituição. Deste modo, conclui-se que os fatores motivacionais
estão relacionados com determinados valores estabelecidos pelo servidor.
Neste caso é papel fundamental da administração, criar mecanismos para
envolver os seus servidores para que eles busquem almejar os fatores de
maior repercussão motivacional, e que estes fatores sejam possíveis de
alcançar.
58
2.2.13 O lado humano na qualidade
A qualidade está nas pessoas. São elas que fazem a diferença e
ocupam lugar de destaque. Os equipamentos, instalações e tecnologia ficam
em segundo plano. Em vista disso, é preciso que a empresa disponha, em
seus quadros de funcionários, simultaneamente, conhecimentos, habilidades e
atitudes pertinentes e estejam suficientemente motivados para realizarem os
seus trabalhos. Até porque um funcionário pode saber fazer um determinado
serviço, mas, se não possuir atitudes adequadas ou não tiver vontade de fazê-
lo, põe tudo a perder. É preciso que ele também queira fazer o trabalho bem-
feito. Inclusive com cortesia, educação, empatia e emoção, ingredientes
essenciais. Isto, só pessoas podem fazer.
Pode-se dizer que a qualidade está na pessoa. A qualidade pessoal é a
base de todas as outras qualidades. O funcionário é um patrimônio para o seu
departamento, sua empresa ou organização quando seus padrões de
qualidade pessoal são elevados. Quando produz qualidade, a pessoa também
agrada a sua família, seus amigos e colegas. A qualidade pessoal é, pois,
básica para a qualificação do processo, do qual depende a qualidade de bens e
serviços. Embora se reconheça que a qualidade está na pessoa, é preciso
dizer que muita coisa pode a ela ser agregada, por meio da educação e
treinamento, para qualificá-la ainda mais. A qualidade pessoal resulta do
somatório da capacidade inata de cada individuo e de todos os elementos a ele
incorporados através da educação e treinamento. São as pessoas qualificadas
que vão maximizar a qualidade dos produtos e serviços ofertados pela
empresa.
2.2.14 Clima de organizacional
Já é sabido que é da qualidade do processo que depende a qualidade
dos produtos e serviços e que são as pessoas que a qualificam. São elas que
fazem a diferença nas empresas. Essas pessoas que compõem o quadro
59
funcional da empresa para fornecerem serviço com o mais elevado grau de
qualidade, em conformidade com as necessidades e desejos dos clientes,
precisam estar de bem consigo mesmas, com seus colegas e com seu
ambiente de trabalho. É a partir desta atmosfera agradável, aliada a
competência técnica da equipe, que se pode esperar qualidade nos serviços.
Muitas são as razões que levam os funcionários a não gostar da
empresa ou do seu ambiente de trabalho. Uma delas é o clima de asfixia nela
reinante. Existem pessoas que ingressam como funcionários da empresa
cheios de entusiasmo, boa vontade e iniciativa, porém com o passar do dias, e
tudo isso é detonado pelo clima reinante na empresa.
Muitas vezes, o estilo gerencial induz as pessoas a agirem
impulsionadas pelo medo, e não pela consciência profissional de fazer bem
feito aquilo que fazem. Não fazem criar empatia. Existem gerentes e chefes
que não sabem ouvir, não deixam seus subordinados nem sequer falar. O não
saber ouvir traduz uma atitude de desrespeito às pessoas mesmo que estas
sejam subalternas e semi-analfabetas.
Então, como fazer com que tais indivíduos se engajem num processo de
busca da qualidade em tudo aquilo que fazem com uma gerência estilo
hittleriano? Saber escutar é interessar-se pelo que a outra esta dizendo ou
sentindo. É criar condições para deixar as pessoas comunicarem.
É preciso criar um clima de trabalho agradável dentro da empresa, que
leve todos os seus integrantes a amar o seu trabalho, seus colegas e sua
empresa. Um bom começo é valorizar os funcionários, considerá-los e tratá-los
como devem ser tratados.
60
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3 INTRODUÇÃO
A Bertin Ambiental Ltda. atua nos segmentos de retirada de resíduos
sólidos, coleta seletiva e recuperação de resinas termoplásticas industriais.
Está localizada no municípo de Lins-SP, à margem direita, sentido São José do
Rio Preto – Marília, da rodovia Transbrasiliana, BR-153, altura do Km 179
inscrita no CNPJ 09.112.489/0009-15 e inscrição estadual 419.125.930.117.
Atualmente conta com 200 colaboradores, sendo um diretor de
unidades, quatro gerentes (administrativo, logística, manutenção e produção),
sete supervisores além dos operadores e ajudantes de fábrica. Os funcionários
da produção alternam em três turnos, sendo o primeiro das seis às quatorzes
horas, o segundo das quatorze às vinte e duas e o terceiro das sete às
dezessete horas e o setor administrativo funciona das oito às dezoito horas.
A empresa está em funcionamento desde o ano de 2005 e pertence ao conglomerado de empresas do Grupo Bertin Ltda., a Bertin Ambiental nasceu com o objetivo de aproveitar e destinar os resíduos gerados pelas outras empresas do grupo. A unidade possui três galpões onde acontece todo o processo de reciclagem do plástico. O primeiro galpão destina-se para a seleção e lavagem dos resíduos úmidos (resíduos que tiveram contato com carne) e o laboratório de Controle de Qualidade o segundo destina-se à seleção e lavagem dos resíduos secos (materiais que não tiveram contato direto com carne) e o terceiro é onde acontece o processo de extrusão e expedição do material processado.
Um dos princípios da Bertin Ambiental é contribuir para melhorar de
forma sustentada a qualidade de vida, e neste sentido os colaboradores são
peças fundamentais para este que este ciclo possa existir.
Para demonstrar que a gestão de pessoas influencia diretamente o
resultado da empresa, devido à necessidade de inovação, busca pela
produtividade e na própria superação, foi realizada pesquisa de campo na
61
Bertin Ambiental, no período de agosto à setembro do ano de 2008 através dos
métodos e técnicas a seguir.
Método de Observação Sistemática - foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos aplicados na gestão de pessoas, como
suporte para desenvolvimentos do Estudo de Caso.
Método Histórico – foram observados os dados e evolução da história da
Bertin Divisão Ambiental ao longo do processo de pesquisa na área de
recursos humanos, como suporte para o desenvolvimento do Estudo de Caso.
Técnicas:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A)
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B)
Roteiro de Entrevista para o Gerente de Fábrica (Apêndice C)
Roteiro de Entrevista para o Gerente Recursos Humanos (Apêndice D)
O processo produtivo da Bertin Ambiental pode ser mais facilmente
visualizado através do quadro abaixo:
Apesar do expressivo número de funcionários, esta unidade ainda não
Fonte: Os autores
Figura 13: Processos Fabris da unidade Bertin Ambiental
3.1 Visão geral sobre a planta
A Bertin Ambiental trata apenas da reciclagem de plásticos. Outros
Recebimento e
pesagem.
Seleção
Lavagem
Extrusão
Estocagem
Venda
62
materiais como sucata férrea, papel, resíduos orgânicos são apenas prensados
e posteriormente são vendidos ou então encaminhado para um destino
adequado.
É importante diferenciar os conceitos de reciclagem e de destinação.
Segundo o Glossário de Reciclagem do site do Instituto INSEA, reciclagem
entende-se pelo processo de transformação física, química e ou biológica dos
materiais descartados e que são reintroduzidos no processo produtivo,
retornando a um estágio próximo às suas características originais, para
servirem como matéria-prima na produção de novos materiais e ou bens. Já o
processo de destinação compreende em enviar materiais que não ainda podem
ser processados pela unidade, como lâmpadas fluorescentes, para outras
empresas especializadas. (INSEA, 2009)
A unidade ainda não possui uma equipe de Gestão de Pessoas para
fechar os elos entre a empresa e os funcionários. O nível de escolaridade e
instrução dos colaboradores da linha de produção é extremamente baixo. Os
supervisores, por sua vez, buscam incentivá-los para terminar os seus estudos
e deste modo conseguir participar dos diversos recrutamentos internos que o
grupo Bertin realiza.
O baixo de nível de escolaridade reflete na qualidade das informações
aos funcionários. Deste modo, não é o suficiente a utilização de avisos escritos,
quadros ou manuais uma vez que o número de analfabetos é grande. As
informações são passadas, muitas vezes, pessoalmente e repetida por
diversas vezes.
Outro fator importante é o da insalubridade. Neste caso, não se pode
atribuir à responsabilidade aos processos de seleção e recrutamento do
Departamento de Recursos Humanos, pois esta situação reflete as condições
de trabalho nas quais os trabalhadores lidarão. Mesmo que a Bertin Ambiental
realize todos os processos atendendo legislação e normas vigentes, o odor é
muito intenso nos galpões onde ocorre a separação dos materiais. Há também
a questão da insalubridade, pois os resíduos gerados pelas unidades são
oriundos de diversos setores dentro da empresa, e deste modo todo o tipo de
lixo gerado pelo grupo passará pela Bertin Ambiental.
O odor, na maioria das vezes é resultado da decomposição de matéria
orgânica, como sangue e pedaços de carne que ficam presos às suas
63
embalagens. Portanto entende-se que o tempo que este material fica exposto
está diretamente ligado ao odor expelido. Sendo assim existe uma cadeia-
chave de obstáculos assim distribuída:
a) dificuldade em estabelecer uma equipe de Gestão de Pessoas está
parcialmente relacionada com a dificuldade de comunicação entre os
funcionários de linha, devido ao baixo grau de instrução dos mesmos;
b) o grau de instrução é resultado da impossibilidade de contratar
pessoas bem instruídas para a realização deste tipo de atividade
insalubre;
c) a insalubridade é uma questão fixa, afinal trata-se de uma unidade
que lida com resíduos de todo o Grupo Bertin, sendo assim ela não
pode ser evitada, apenas diminuída.
Entende-se, segundo Chiavenato (1999), que as pessoas devem ser
vistas como parceiros. Entretanto, o atual cenário no qual os colaboradores da
Bertin Ambiental se enquadram, torna dificultoso o processo para estabelecer-
se esta parceria. O Endomarketing pode contribuir com este relacionamento de
parceria, visando estreitar as relações entre funcionários e chefias, melhorando
a comunicação interna e até mesmo incentivando a importância do estudo e da
busca pelo conhecimento.
A preocupação com a educação dos funcionários gera resultado direto
com os processos realizados na produção. Pequenas atitudes têm efeito
imediato, como reforçar a importância de não ingerir alimentos que foram
descartados, a higienização das mãos antes de ir ao banheiro (para evitar a
contaminação dos órgãos genitais) e claro, a utilização contínua (quando
necessária) de protetores auriculares, mangote (peça protetora dos braços),
luvas, óculos, botas, toucas, mascáras e perneira (peça protetora para pernas).
O cruzamento das práticas de Endomarketing e de Gestão de Pessoas
torna-se uma ferramenta impulsionadora no caso da Bertin Ambiental. A
empresa já pratica alguns fundamentos básicos, como palestras educativas,
campanhas de conscientização, além de todo o suporte de EPI’s e benefícios
de uma grande empresa (carteira de trabalho assinada, planos de saúde e
dentário, alimentação, transporte e outros).
64
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Finalizando os estudos, diante da análise que envolve os processos de
Recursos Humanos dentro da Bertin Ambiental, percebe-se a preocupação
com a segurança dos empregados.
Através das informações expostas, acredita-se que haja a necessidade
de formação de uma equipe de Gestão de Pessoas, que envolva diretamente a
participação dos operários e ajudantes de produção para que possa avaliar
com mais detalhamento a real necessidade desta equipe, além de maior
divulgação das atividades de endomarketing, investindo canais de
comunicação como cartazes motivacionais.
Outro ponto observado é que os funcionários necessitam atravessar a
rodovia BR-153 para terem acesso aos ônibus que os transportam e também
para realizarem suas refeições, colocando assim em risco suas vidas por se
tratar de uma rodovia muito movimentada. Seria importante que os ônibus
fizessem uma primeira parada na margem direita desta rodovia, para depois
seguir em direção à Bracol Couros. E para as refeições, a instalação de um
refeitório próvisório enquanto a administradora desta rodovia possa
providenciar uma passarela interligando as duas unidades.
65
CONCLUSÃO
Conclui-se que o envolvimento dos funcionários e o alinhamento de seus
objetivos com os da empresa são de extrema importância para que possa
alcançar melhores resultados organizacionais. Mesmo diante das dificuldades
em implantar uma equipe de Gestão de Pessoas, o esforço é válido devido à
necessidade de inovação e busca pela produtividade através da satisfação dos
colaboradores.
O suporte dado pelas técnicas de Endomarketing, contribuem
expressivamente para a eficiência dos processos de Gestão de Pessoas, uma
vez que aproxima os colaboradores de suas chefias. Esta aproximação
acelera todo o sistema comunicativo e deste modo torna mais eficaz a tomada
de decisões que possam afetar o desempenho produtivo.
Os funcionários quando motivados e devidamente instruídos com
relação às suas responsabilidades, além de um grande diferencial competitivo,
são peças-chave para o êxito do empreendimento. É sabido que o
comprometimento dos colaboradores com a empresa é essencial para o
sucesso e deste modo o casamento da Gestão de Pessoas e Endomarketing
auxilia a conquista desta harmonia.
O funcionamento harmônico destas atividades dentro da empresa deve
ser o foco primordial do administrador, pois garantirão a solidez das relações
entre as pessoas. A partir destas bases, pode-se gerir a empresa com maior
segurança, e com decisões mais acertadas.
A incessante busca por inovações dentro do ambiente organizacional
será um grande diferencial para as empresas da era do conhecimento. Investir
no capital humano é o caminho para as empresas que desejam se estabelecer
nesta nova cultura do mercado. A preparação para este cenário que se inicia
deve ser bem estruturada e dinâmica para que se adaptem rapidamente as
constantes mudanças que o este ambiente exige.
Diante disto, constata-se que a pergunta problema foi respondida e a
hipótese de que o eficaz uso destas ferramentas, associados a um bom
gerenciamento que vise à satisfação dos clientes internos e externos,
proporcionará competitividade além de assegurar boa imagem da empresa no
mercado foi comprovada.
66
Uma empresa que demonstra cuidado com seus trabalhadores acaba
investindo também em marketing. O investimento em funcionários acaba
influenciando seus resultados além da produção, podendo atingir a concepção
dos clientes devido as políticas de satisfação do funcionário.
Fica demonstrado o envolvimento do administrador e das chefias para
que o planejamento de Gestão de Pessoas baseado nas atividades de
Endomarketing possa funcionar de modo correto é de suma importância.
Desta forma, o tema não está esgotado, podendo outros pesquisadores
aprofundá-lo e redirecioná-lo.
67
REFERÊNCIAS
BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing: um ciclo de entrevistas com Saul Faingaus Bekin. São Paulo: Makron Books, 1995. BERGAMINI, C. W. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança. São Paulo: Atlas, 1997. BORGES, D. et al. Aplicação de Endomarketing nos hotéis do município de São José do Rio Preto. Monografia (Graduação em Gestão Empresarial) – CEGENTE, São José do Rio Preto, 2003. BRUM, A. M. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L&PM, 2000. CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. São Paulo: Campos, 2004. ____________. Gestão de pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: [s.l.], 1999. ____________. Gerenciando pessoas, São Paulo: Makron Books, 1994. DEJOURS, C. et al. Psicodinâmica do trabalho, São Paulo: Atlas, 1994. DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2000. ____________. Gestão de competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. DRUCKER, P. Sociedade pós-capitalista. São Paulo: Pioneira, 1999. FISCHER, A. L. A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil: um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. 1998. 389 p. Tese (Doutorado em dministração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo. FRITZEN, S. J. Janela de Johari: exercícios vivenciais de dinâmica de grupo, relações humanas e de sensibilidade. 9. ed. Petrópolis: Vozes, 1994. GIL, A. C. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994. GLOSSÁRIO de reciclagem. Instituto Nenuca de Reciclagem, Belo Horizonte, 13 de maio de 2008. Disponível em: <http://www.insea.com.br/glossario.html>. Acesso em: 23 mar. 2009.
68
HERSEY, P. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional, E.P.U., 1986. HERZBERG, Frederick. Mais uma vez: como motivar seus funcionários. São Paulo: Campus, 1997. LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. 5. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2006 MASLOW, A. H. Teoria da motivação humana. In. BALCÃO, Y.; CORDEIRO, L. L. Teoria da motivação humana. São Paulo: Atlas, 1995. MOSCOVICI, S. Representação social: explorações na psicologia social. Cambridge-UK: Polity Press, 2000 MURRAY, K. A terapia como construção social. Porto Alegre: Artes Médicas, 1998. NÓBREGA, M. O impacto da gestão de recursos humanos sobre o resultado de empresas brasileiras no final da década de 90. 2003. Tese (Doutorado em Ciências em Engenharia de Produção) – COPPE, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1998. SACHS, I. Caminhos para o desenvolvimento sustentável. Rio de Janeiro: Garamond, 2002. WOOD, J. T. Coordenando a mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1995.
69
APÊNDICES
70
APÊNDICE A – Roteiro de estudo de caso
1 INTRODUÇÃO
Será realizada na Bertin Ambiental, uma pesquisa donde serão
levantados os processos envolvidos na Gestão de Pessoas com ênfase nas
atividades de Endomarketing com os seus colaboradores.
2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AS ASSUNTO
ESTUDADO
a) levantamento da rotina dos trabalhadores, bem como a
administração que os envolve; e
b) depoimentos dos profissionais que atuam com os operários
diretamente.
3 DISCUSSÃO
Análise da teoria levantada através das pesquisas realizadas e a prática
utilizada pela empresa com finalidade de verificar se a técnica atual está
atendendo as expectativas da empresa.
4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE
MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÃO DOS PROCEDIMENTOS.
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APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Empresa:________________________________________________________
Localização:_____________________________________________________
Atividade Econômica:______________________________________________
Porte:__________________________________________________________
2 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Histórico da empresa
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
2 Cenário atual
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
3 Análise de Recursos Humanos
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
4 Gestão de Pessoas
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
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APÊNDICE C – Roteiro do Histórico da Bertin Ambiental
1 IDENTIFICAÇÃO
Empresa:________________________________________________________
Localização:_____________________________________________________
Atividade Econômica:______________________________________________
Porte:__________________________________________________________
Data da Fundação:________________________________________________
Sócios e Proprietários:_____________________________________________
2 ASPESCTOS HISTÓRICO DA EMPRESA/TEMA
1 Evolução da Gestão de Pessoas
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
2 Práticas de Enndomarketing
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
3 Análise de Recursos Humanos
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
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APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista com o Responsável pelo Recursos
Humanos
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Função:_________________________________________________________
Tempo na função:_________________________________________________
Formação:_______________________________________________________
Experiência Profissional:____________________________________________
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 A empresa possui um plano de carreira para os funcionários?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
2 Como é feito o processo de seleção e contratação dos funcionários na
empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
3 A empresa possui alguma atividade voltada para o tema
Endomarketing?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
4 Quais os benefícios que a empresa fornece aos colaboradores?
_______________________________________________________________
74
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5 Como é dividido o quadro de funcionários da empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
6 Existe algum treinamento voltado para a motivação dos funcionários?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
7 Existe algum tipo de atividade que envolva os funcionários no senntido
de promover o conhecimento sobre a empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
8 Quais os tipos de incentivos que a empresa oferece para a melhor
produtividade de seus colaboradores?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
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APÊNDICE E – Roteiro de Entrevista com o Gerente de Produção
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Função:_________________________________________________________
Tempo na função:_________________________________________________
Formação:_______________________________________________________
Experiência Profissional:____________________________________________
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 A empresa possui um plano de carreira para os funcionários?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
2 Como é feito o processo de seleção e contratação dos funcionários na
empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
3 A empresa possui alguma atividade voltada para o tema
Endomarketing?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
4 Quais os benefícios que a empresa fornece aos colaboradores?
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
5 Como é dividido o quadro de funcionários da empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
6 Existe algum treinamento voltado para a motivação dos funcionários?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
7 Existe algum tipo de atividade que envolva os funcionários no senntido
de promover o conhecimento sobre a empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
8 Quais os tipos de incentivos que a empresa oferece para a melhor
produtividade de seus colaboradores?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
77
APÊNDICE F – Fotos
Fonte: Departamento de marketing, Grupo Bertin, 2008.
Seleção e lavagem de resíduos úmidos no Galpão 1
Fonte: Departamento de marketing, Grupo Bertin, 2008.
Laboratório de Controle de Qualidade, Galpão 1.
78
Fonte: Departamento de marketing, Grupo Bertin, 2008.
Seleção e lavagem de resíduos seco no Galpão 2
Fonte: Departamento de marketing, Grupo Bertin, 2008.
Maquinário de Extrusão no Galpão 3.
79
Fonte: Departamento de marketing, Grupo Bertin, 2008.
Estoque do produto final.
